7/24/2019 Evaluación de Desempeño en 360º

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Evaluación de desempeño en 360º. Todos opinamos, todos nos beneficiamos

Publicado: sep 25, 06 │ Categorías: Artículos │ Sin Comentarios Rosario Rodríguez ergara!olding Cencosud S"A C#ile

$a autora plantea los %undamentos, m&todos, bene%icios ' tipos de e(aluaci)n de desempe*o, en%oc+ndose en la (aluaci)n de-60. o (aluaci)n /ntegral desde una perspecti(a de todos los in(olucrados: super(isores, compa*eros, subordinados, clientesinternos ' la propia autoe(aluaci)n del empleado"$as pr+cticas de e(aluaci)n de desempe*o no son nue(as, desde ue el #ombre dio empleo a otro, su traba1o pas) ae(aluarse"urante muc#o tiempo los administradores se preocuparon solo de la e%iciencia de la m+uina como medio para aumentar laproducti(idad, pero esto no logr) resol(er el problema del aumento de la e%iciencia de la organizaci)n 3C#ia(enato, 47"ebido a lo anterior es ue se re(irti) ese en%oue ' la principal preocupaci)n de los administradores pas) a situarse %rente al#ombre" e a#í ue surgieron las preguntas: 8C)mo potenciarlo9 8u& lo lle(a a ser m+s e%iciente9 ; 8Cu+l ambiente es elm+s adecuado para su %uncionamiento9l %actor #umano, base de toda acci)n producti(a al generar procesos de traba1o, de pronto ol(ida re(isar su estado dee(oluci)n" (entualmente, los directi(os empresariales solicitan cuadros de resultados, no obstante, &stos se abocan alcumplimiento de metas laborales ue son establecidas con base en pron)sticos '<o alcances presupuestales 3C#ia(enato, /,

47"$os tiempos alborotados, ' a la (ez e=igentes, por los ue atra(esamos nos e=igen asumir un compromiso #acia los gestoresde dic#os procesos, es decir las personas" >o podemos considerar, toda(ía #o', ue la ?mano de obra@ es insensible a loesencial del %uncionamiento empresarial" Por ello, en este espacio #ablaremos de la importancia de contar con un sistema dee(aluaci)n integral sobre lo ue las personas #acemos, con la %inalidad de establecer una cultura dirigida #acia la competenciaempresarial, concepto ue por desgracia se interpreta como luc#a por lograr o destacar en el mercado, cuando en realidad esla manera en ue obtenemos las capacidades ue nos permiten como personas ' como integrantes de una organizaci)nempresarial obtener resultados de producti(idad" $o anterior se traduce en obtener el m+=imo resultado al m+s ba1o costo ' conel menor es%uerzo, es decir, establecer como %iloso%ía ue al estar me1or preparados, realizaremos nuestra acti(idad con menosrec#azo ' ma'or inter&s 3Parra, 20027"La Evaluación de desempeñol procedimiento b+sico para e(aluar el recurso #umano se denomina (aluaci)n de desempe*o ' generalmente se elabora apartir de programas %ormales de e(aluaci)n basados en una razonable cantidad de in%ormaciones respecto de los empleados 'de su desempe*o en el cargo 3!erra, S ' Rodríguez, >", 47"

$a e(aluaci)n de desempe*o es un sistema de apreciaci)n del desen(ol(imiento del indi(iduo en su cargo, ' su potencial dedesarrollo" oda e(aluaci)n es un proceso para estimar o 1uzgar el (alor, la e=celencia, las cualidades o el estatus de algBnob1eto o persona 3!erra, S ' Rodríguez, >", 47"$a e(aluaci)n del desempe*o de las personas constitu'e una t&cnica de direcci)n imprescindible en el proceso administrati(o"ediante ella se pueden encontrar problemas de super(isi)n del recurso #umano, de integraci)n del traba1ador a la empresa oal cargo ue ocupa actualmente, de la %alta de apro(ec#amiento de potenciales ma'ores ue los e=igidos para el cargo, demoti(aci)n, entre otros 3Parra, ", 20027"$a e(aluaci)n de desempe*o no puede restringirse a un simple 1uicio super%icial ' unilateral del 1e%e respecto delcomportamiento %uncional del subordinadoD es necesario descender pro%undamente, localizar las causas ' establecerperspecti(as de comBn acuerdo con el e(aluado" sta no es un %in en sí misma sino un instrumento para me1orar los resultadosde los recursos #umanos de la empresa 3Eu*iga, A" 20067"

Métodos de evaluación de desempeño$os m&todos de e(aluaci)n basados en el desempe*o pasado tienen la (enta1a de (ersar sobre algo ue 'a ocurri) ' ue

puede, #asta cierto punto, ser medido" Su des(enta1a radica en la imposibilidad de cambiar lo ocurrido" $as t&cnicas dee(aluaci)n m+s comunes son 3!erra, S ' Rodríguez, >", 47:1. Escalas de puntuación el e(aluador debe conceder una e(aluaci)n sub1eti(a del desen(ol(imiento del empleado en unaescala ue (a'a de ba1o a alto" $a e(aluaci)n se basa Bnicamente en las opiniones de la persona ue con%iere la cali%icaci)n"Se acostumbra conceder (alores num&ricos a cada punto, a %in de permitir la obtenci)n de (arios c)mputos" Algunas empresasacostumbran (incular la puntuaci)n obtenida a los incrementos salariales" Sus (enta1as son la %acilidad de su desarrollo ' lasencillez de impartirlo, los e(aluadores reuieren poca capacitaci)n ' se puede aplicar a grupos grandes de empleados" $asdes(enta1as son numerosas: es mu' probable ue sur1an distorsiones in(oluntarias en un instrumento sub1eti(o de este tipoD seeliminan aspectos especí%icos de desempe*o de puesto a %in de poder e(aluar puestos di(ersos" $a retroalimentaci)n tambi&nse (e menoscabada, porue el empleado tiene escasa oportunidad de me1orar aspectos de%icientes o re%orzar los adecuadoscuando se administra una e(aluaci)n de car+cter tan general"

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!. Lista de verificación  reuiere ue la persona ue otorga la cali%icaci)n seleccione oraciones ue describan eldesen(ol(imiento del empleado ' sus características" l e(aluador suele ser el super(isor inmediato" /ndependientemente de laopini)n del super(isor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los di%erentes puntos de la lista de (eri%icaci)n, deacuerdo con la importancia de cada uno" l resultado recibe el nombre de lista de (eri%icaci)n con (alores" stos (alorespermiten la cuanti%icaci)n" Si en la lista se inclu'en puntos su%icientes, puede llegar a proporcionar una descripci)n precisa deldesempe*o del empleado" A pesar de ue este m&todo es pr+ctico ' estandarizado, el uso de a%irmaciones de car+cter generalreduce el grado de relaci)n ue guarda con el puesto especí%ico" $as (enta1as son la economía, la %acilidad de administraci)n,

la escasa capacitaci)n ue reuieren los e(aluadores ' su estandarizaci)n" $as des(enta1as son la posibilidad de distorsiones,interpretaci)n eui(ocada de algunos puntos ' la asignaci)n inadecuada de (alores por parte del departamento de personal,adem+s de la imposibilidad de conceder puntuaciones relati(as"3. Método de selección forzada: obliga al e(aluador a seleccionar la %rase m+s descripti(a del desempe*o del empleado encada par de a%irmaciones ue encuentra, las cuales son de car+cter positi(o o negati(o" n ocasiones, el e(aluador debeseleccionar la a%irmaci)n m+s descripti(a a partir de grupos de - o F %rases" /ndependiente de las (ariantes, los especialistasagrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como #abilidad de aprendiza1e, desempe*o ' relacionesinterpersonales" l grado de e%ecti(idad del traba1ador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nBmerode (eces ue cada aspecto resulta seleccionado por el e(aluador, ' adem+s pueden mostrar las +reas ue necesitanme1oramiento" entro de sus (enta1as est+ ue reduce las distorsiones introducidas por el e(aluador, es de %+cil aplicaci)n,adaptable a di(ersos puestos ' de %+cil estandarizaci)n" Sin embargo, las a%irmaciones de car+cter general en ue se basapueden no estar especí%icamente relacionadas con el cargo, lo ue puede limitar su utilidad para a'udar a los empleados ame1orar su desempe*o, ' estos pueden percibirlo como in1usto"". Método de registro de acontecimientos críticos:  reuiere ue el e(aluador lle(e una bit+cora diaria, ' consigne las

acciones m+s destacadas 3positi(as o negati(as7 ue lle(a a cabo el e(aluado" stos acontecimientos tienen doscaracterísticas: se re%iere e=clusi(amente al período rele(ante a la e(aluaci)n, ' se registran solo las acciones directamenteimputables al empleado 3las ue escapan a su control s)lo se registran para e=plicar el comportamiento del e(aluado7" s Btilpara proporcionar retroalimentaci)n al traba1ador ' reduce el e%ecto de distorsi)n por acontecimientos recientes, pero granparte de su e%ecti(idad depende e=clusi(amente de los registros ue lle(e el e(aluador" Algunos super(isores empiezanregistrando algunos incidentes con lu1o de detalles, pero posteriormente decae el ni(el de registro, #asta ue al acercarse la%ec#a de e(aluaci)n a*aden nue(as obser(aciones" Cuando esto ocurre, se presenta el e%ecto distorsi)n ue e1ercen losacontecimientos recientes" /ncluso cuando el super(isor registra todos los acontecimientos, el empleado puede considerar ueel e%ecto negati(o de una acci)n eui(ocada se prolonga demasiado"#. Escalas de calificación conductual  utilizan el sistema de comparaci)n del desempe*o del empleado con determinadospar+metros conductuales especí%icos" l ob1eti(o es la reducci)n de los elementos de distorsi)n ' sub1eti(idad" A partir dedescripciones de desempe*o aceptable ' desempe*o inaceptable obtenidas de dise*adores del puesto, otros empleados ' elsuper(isor, determinan par+metros ob1eti(os ue permiten medir el desempe*o" Gna seria limitaci)n del m&todo radica en ues)lo puede contemplar un nBmero limitado de elementos conductuales para ser e%ecti(o ' de administraci)n pr+ctica" $a

ma'oría de los super(isores no mantiene actualizados los registros, por tanto se reduce la e%ecti(idad de este en%oue"6. Método de verificación de campo: un representante cali%icado del personal participa en la puntuaci)n ue conceden lossuper(isores a cada empleado" l representante del departamento de personal solicita in%ormaci)n sobre el desempe*o delempleado al super(isor inmediato" A continuaci)n, el e=perto prepara una e(aluaci)n ue se basa en esa in%ormaci)n" $ae(aluaci)n se en(ía al super(isor para ue la (eri%iue, canalice ' discuta primero con el e=perto de personal ' posteriormentecon el empleado" l resultado %inal se entrega al especialista de personal, uien registra las puntuaciones ' conclusiones" $aparticipaci)n de un personal cali%icado permite ue aumenten la con%iabilidad ' la comparabilidad, pero es probable ue elaumento en el costo #aga ue este m&todo sea caro ' poco pr+ctico" Gna (ariante se emplea en puestos donde la e(aluaci)ndel desempe*o puede basarse en un e=amen de conocimientos ' #abilidades" $os e=pertos pro(ienen del +rea t&cnica comodel departamento de personal" $os e=+menes pueden ser de muc#os tipos ' para ue sean Btiles deben ser con%iables adem+sde estar (alidados"$. Métodos de evaluación en grupos: los en%oues de e(aluaci)n en grupos pueden di(idirse en (arios m&todos ue tienenen comBn la característica de ue se basan en la comparaci)n entre el desempe*o del empleado ' el de sus compa*eros detraba1o" Por lo general, estas e(aluaciones son conducidas por el super(isor" Son mu' Btiles para la toma de decisiones sobre

incrementos de pago basados en el m&rito, promociones ' distinciones, porue permiten la ubicaci)n de los empleados deme1or a peor" Con %recuencia, estos resultados comparati(os no se re(elan al empleado" !a' dos puntos importantes ueapo'an el uso de estos m&todos: en la organizaci)n siempre se e%ectBan comparaciones, ' estos m&todos son m+s con%iablespara el empleado" $a con%iabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuaci)n ' no por reglas ' políticas e=ternas"%eneficiosentro de los bene%icios de la e(aluaci)n de desempe*o, cabe destacar ue permiten condiciones de medida del potencial#umano en el sentido de determinar su plena aplicaci)nD permite el tratamiento de los recursos #umanos como un recursob+sico de la organizaci)n cu'a producti(idad puede ser desarrollada inde%inidamente, dependiendo, por supuesto, de la %ormade administraci)nD ' proporcionar oportunidades de crecimiento ' condiciones de e%ecti(a participaci)n a todos los miembros dela organizaci)n, teniendo presentes por una parte los ob1eti(os organizacionales ' por otra, los indi(iduales 3Parra, ", 20027:

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4" Hene%icios para el indi(iduo: conoce los aspectos de comportamiento ' desempe*o ue la empresa m+s (aloriza en sus%uncionarios" Conoce el ni(el de e=pectati(as ue se tienen respecto de su desempe*o" iene la posibilidad de #acer autoe(aluaci)n 3implícita o e=plícita7 para su auto desarrollo ' auto control" antiene una relaci)n de euidad ' 1usticia con losdem+s traba1adores" stimula a ue los empleados realicen sus me1ores es%uerzos"2" Beneficios para el jefe: tiene la oportunidad de e(aluar el desempe*o ' comportamiento de sus subordinados, teniendo comobase (ariables ' %actores de e(aluaci)n, ' contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la sub1eti(idad" Puedetomar medidas con el %in de me1orar el comportamiento del indi(iduo" Alcanza una me1or comunicaci)n con los indi(iduos para

#acerles comprender la mec+nica de la e(aluaci)n del desempe*o como un sistema ob1eti(o ' la %orma c)mo este sedesarrolla" Plani%ica ' organiza el traba1o de %orma tal ue podr+ organizar su unidad de manera ue %uncione como unengrana1e"-" Beneficios para la empresa: tiene oportunidad de e(aluar su potencial #umano a corto, mediano ' largo plazo ' de%inir lacontribuci)n por cada indi(iduo" Puede identi%icar a los su1etos ue reuieran per%eccionamiento en determinadas +reas deacti(idad ' seleccionar a los ue tienen condiciones de promoci)n o trans%erencias" Puede dinamizar su política de Recursos!umanos o%reciendo oportunidades a los indi(iduos, estimular la producti(idad ' me1orar las relaciones #umanas en el traba1o"Se*ala con claridad a los indi(iduos sus obligaciones ' lo ue se espera de ellos" Programa acti(idades de la unidad, dirige 'controla el traba1o ' establece las normas ' procedimientos para su e1ecuci)n" /n(ita a los indi(iduos a participar en la soluci)nde problemas ' consulta su opini)n antes de proceder a realizar algBn cambio"ipos de e(aluaci)n de desempe*ol #ablar de e(aluaci)n de desempe*o no implica un tipo ' metodología Bnica, sino ue presenta un abanico de posibilidades"entro de los tipos m+s utilizados se encuentran el est de endencias Conductuales /SCIC ue es un m&todo deconocimiento ' clasi%icaci)n de las características de la conducta social ' laboral de las personas ' de su relaci)n con los roles

ue desempe*an o ue pueden llegar a desempe*ar" Su nombre se basa en el m&todo utilizado, el cual describe las conductasen base a cuatro %actores: ominante, /n%lu'ente, stable ' Cauteloso 3Eu*iga, A" 20067"Jtro tipo de e(aluaci)n de desempe*o mu' utilizado es la (aluaci)n por Competencias, dentro de esta se encuentra lae(aluaci)n en -60K, la cu+l se detalle a continuaci)n"Evaluación en 360º$a e(aluaci)n en -60K, tambi&n conocida como (aluaci)n /ntegral, es una #erramienta cada día m+s utilizada para e(aluardesempe*o ' resultados, en el ue participan otras personas ue traba1an con el e(aluado, adem+s del 1e%e" $os principalesusos ue se le asignan a este sistema son: medir el desempe*o personal, medir las competencias o conductas, ' dise*arprogramas de desarrollo 3Eu*iga, A" 20067"Como el nombre lo indica, la e(aluaci)n en -60K pretende dar a los empleados una perspecti(a de su desempe*o lo m+sadecuada posible, al obtener aportes desde todos los +ngulos: super(isores, compa*eros, subordinados, clientes internos, ' supropia autoe(aluaci)n 3!erra, S ' Rodríguez, >", 47""l instrumento para e%ectuar e(aluaciones denominado -60. se empez) a utilizar de manera intensi(a a mediados de los a*os0, principalmente para e(aluar las competencias de los e1ecuti(os de alto ni(el" sta se aplicaba generalmente para %ines dedesarrollo, pero actualmente est+ utiliz+ndose para medir el desempe*o, las competencias, ' otras aplicacionesadministrati(as, es decir, %orma parte de una compensaci)n din+mica"sta es una %orma de e(aluar ue rompe con el paradigma de ue “el jefe es la única persona que puede evaluar lascompetencias de sus subordinados” , pues a#ora tambi&n se toma en cuenta la opini)n de otras personas ue le conocen ' le(en actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos ' pro(eedores 3Parra, ", 20027"l -60., como comBnmente se le conoce, es un instrumento mu' (ers+til ue con%orme las empresas puede ser aplicado amuc#os otros aspectos dentro de la organizaci)n" s una manera sistematizada de obtener opiniones, de di%erentes personas,respecto al desempe*o de un colaborador en particular, de un departamento o de una organizaci)n, ello permite ue se utilicede mu' di%erentes maneras para me1orar el desempe*o ma=imizando los resultados integrales de la empresa 3Eu*iga, A" 20067"$a e=presi)n pro(iene de cubrir los -60. grados ue simb)licamente representan todas las (inculaciones rele(antes de unapersona con su entorno laboral" Se usa tambi&n para indicar cuando los empleados brindan retroalimentaci)n al 1e%e sobre eldesempe*o de este Bltimo"n esa misma directriz, el %actor #umano busca obtener una abierta ' propositi(a retroalimentaci)n sobre su desempe*olaboral ' a su (ez e=ternar su percepci)n sobre el de los dem+s, sin ue ello tenga ue generar algBn tipo de di%erencia 'barrera para continuar con su acti(idad" Solo les satis%ace el re%le1o cuando estos coinciden" Como resultado, muc#asorganizaciones tienden a tratar el tema a la ligera" Peor aun, muc#as (eces las mediciones ue se #acen no %uncionan, dadoue la ma'oría de ellas son poco e%ecti(as como moti(ador para me1orar el desempe*o 3!erra, S ' Rodríguez, >", 47"$a retroalimentaci)n -60. no es e=actamente la Bltima moda de los Consultores, ni 1ustamente otro truco para e=asperar a losgerentes" $a tendencia es la de consolidar una #erramienta ob1eti(a ue permita al empresario ' colaboradores la intersecci)nde los ob1eti(os institucionales con los personalesD situaci)n ue, por rom+ntica ue parezca, se #ace imperante en el mundoglobalizado ue nos rodea, ' ue, en ocasiones, pro(oca de des#umanizaci)n del traba1o 3!erra, S ' Rodríguez, >", 47"n esta se busca por medio de la incorporaci)n de un cuestionario de e(aluaci)n de -60., in%ormaci)n abierta ' sin sesgos porparte de los e(aluadores, con respecto a cualuier punto de la encuesta, ' de esta manera se pueden e=presar comentariossobre: 8u& les gusta del e(aluado con relaci)n a los aspectos e=plorados9 8u& no les gusta9 ; 8u& les gustaría ue

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sucediera o modi%icar+ en sus conductas9 odo esto re%erido a comportamientos o situaciones obser(ables o deseables"Adem+s, en todos estos cuestionarios de e(aluaci)n de -60. es posible colocar al %inal de la encuesta una o (arias preguntasabiertas, tantas como se desee, para recabar in%ormaci)n ue permita encontrar los elementos ue a'uden a incrementar ome1orar el desempe*o de la persona, del +rea departamento o euipo 3Eu*iga, A" 20067"ste sistema se presenta como un ob1eti(o especí%ico de logro integral ' e(oluci)n corporati(a"Prop)sitol prop)sito de aplicar la e(aluaci)n de -60 grados es darle al empleado la retroalimentaci)n necesaria para tomar las medidas

para me1orar su desempe*o, su comportamiento o ambos, ' dar a la gerencia la in%ormaci)n necesaria para tomar decisionesen el %uturo" $a (alidez de la e(aluaci)n de -60 grados depender+ del dise*o de la misma, de lo ue se desea medir, de laconsistencia de los grupos de e(aluaci)n ' de la eliminaci)n de las %uentes de error 3!erra, S ' Rodríguez, >", 47"&' (uién evalua)*$os 1ecuti(os se asombran cuando se les da a conocer ue su estilo de gerencia o sus #abilidades de liderazgo no generanimpacto positi(o" Puede resultar tentador construir una me1or +rea de producci)n o mudarse a un +rea con menores costos, lasempresas est+n empezando a sentir el impacto en la línea al no tener super(isores ' gerentes ue conduzcan e%ecti(amente ala gente ' a la Jrganizaci)n" Algunos empresarios comienzan por %in a descubrir ue su organizaci)n est+ ad(irtiendo ue lacompetencia m+s grande ue e=iste #o' en día en el mundo es la de la gente ue conduce a auellos ue producen elresultado %inal 3Parra, ", 20027"Con la %inalidad de obtener un ma'or impacto ' ganar credibilidad, las empresas #acen bien en e(aluar a sus directi(os" $aspersonas con posiciones gerenciales, euipos, auellos pro%esionales sin personal a cargo, la gente de (entas así como losgrupos de soporte son candidatos (iables para la aplicaci)n de la e(aluaci)n -60." $a pregunta es ?8 el desempeño de esta persona, es importante para la efectividad de su labor o de su área?@ Si la respuesta es si, de inmediato #a' ue utilizar estametodología 3Eu*iga, A" 20067"$a consecuencia de ello lle(ar+ al empresario a generar un abierto ' proacti(o inter&s por conocer el ni(el de opini)n,percepci)n ' desempe*o de todos ' cada uno de los integrantes de la mpresa, comenzando por auellos ubicados en +reascon debilidades notorias 3Eu*iga, A" 20067"Gna (ez ue se #a decidido a ui&nes e(aluar, se precisa asegurar la con%idencialidad ' el anonimato de auellas personasue den esta retroalimentaci)n" $os participantes adem+s deben autoe(aluarse, ' el 1e%e directo o líder del euipo estar+incluido" Cuando se seleccione a los usuarios, grupos de soporte, empleados ' miembros del euipo, #a' ue asegurar almenos cuatro personas de cada uno de estos grupos" sto asegura la con%idencialidad ' una (isi)n m+s enriuecida delparticipante" $os %ormularios completos son de(ueltos directamente al consultor ue est+ lle(ando adelante el estudio" stopuede causar descon%ianza en cuanto al uso ue se le dar+ al mismo, por ello es importante de%inir el procedimiento a seguir,así como brindar una abierta ' clara in%ormaci)n sobre el curso de acci)n a ni(el de los in(olucrados, uienes satis%ec#os conel mane1o de la metodología o%recer+n comentarios %a(orables al resto de las personas 3Eu*iga, A" 20067"$a persona ue reciba la retroalimentaci)n ser+ la primera en (er los resultados ' no deber+n circular copias de la in%ormaci)nde cada uno"$os resultados deben identi%icar asuntos de importancia, así como las %ortalezas ' necesidades de desarrollo ' pro(eer deelementos para el an+lisis de cada pregunta ue est& incluida en el cuestionario" e esta %orma los participantes puedenobtener un (istazo r+pido de sus resultados ' sacar sus propias conclusiones a medida ue e=aminan el in%orme con m+sdetalle 3Eu*iga, A" 20067"n concreto, el -60K es un medio ue recoge in%ormaci)n trascendente, obtenida de los propios e(aluados, de los 1e%es, lossubordinados, los colegas ' aBn de los clientes, o%reciendo una %otogra%ía del desempe*o del personal e=plorado, la cual nospermite (er en donde se necesita #acer algo para me1orar"+entaas -a))a, M., !00!/ uñi2a, '. !0064" l sistema es m+s amplio en el sentido en ue las respuestas se recolectan desde (ariadas aristas"2" Complementa las iniciati(as de administraci)n de calidad total al #acer &n%asis en clientes internos, e=ternos ' euipos"-" Puede reducir el sesgo ' pre1uicios, 'a ue la in%ormaci)n procede de (arias personas, no de una sola"F" $a retroalimentaci)n de los compa*eros ' los dem+s podr+ incenti(ar el desarrollo del empleado"5" Propicia el establecimiento de políticas m+s claras de Reclutamiento /nterno, basado en los resultados de la e(aluaci)n, lo

ue permite asegurar el candidato adecuado para el cargo solicitado"6" A partir de este se pueden de%inir planes de Capacitaci)n ' esarrollo con las personas con base en los resultadosindi(iduales ' grupales"L" Permite ue se identi%iue con ma'or %acilidad a personas e=itosas ' con potenciales para re%orzar, reconocer ' estimular susresultados"4esventaas -a))a, M., !00!/ uñi2a, '. !006.4" l sistema es m+s comple1o, en t&rminos administrati(os, al combinar todas las respuestas"2" $a retroalimentaci)n puede intimidar ' pro(ocar resentimientos si el empleado siente ue uienes respondieron se?con%abularon@"-" uiz+ #a'a opiniones en con%licto, aunue puedan ser precisas desde los respecti(os puntos de (ista"

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F" Para %uncionar con e%icacia, el sistema reuiere capacitaci)n"

5onclusiónodo lo anterior es, en t&rminos generales, lo ue un Sistema de (aluaci)n de -60. puede #acer por el desarrollo de laspersonas ' en consecuencia de ambiente empresarial, ele(ando las características de personalidad necesarias para un )ptimodesempe*o en el puesto"

Si no e=iste necesidad o inter&s por e(aluar el desempe*o, este sistema permite de igual modo e(aluar simplemente el ni(el decompetencias ue el indi(iduo posee ' ue est+n relacionadas con el puesto, o e(aluar el ni(el de competencias ue posee elindi(iduo respecto de las competencias necesarias para el buen desempe*o de un puesto"l lograr un -60K est+ bien, pero lograr L20K 3dos (ueltas de -60.7 es muc#o me1or" $a retroalimentaci)n sin seguimiento #ar+ue el proceso demuestre ue %ue una p&rdida de tiempo" Gn seguimiento con la %recuencia apropiada, resaltar+ ue lae(aluaci)n es importante ' ue el comportamiento cuenta" Antes de empezar un proceso de retroalimentaci)n del -60K, #a'ue tomar la decisi)n para darle continuidad ' sistematicidad a las e(aluaciones, in%ormando al %actor #umano de lo ue ocurrecon el proceso ' sobre todo dando resultados (isibles"Resumiendo, el proceso de e(aluaci)n en -60K reuiere de la realizaci)n de sesiones de orientaci)n para la e(aluaci)n, lae(aluaci)n en sí misma, la cali%icaci)n de la encuesta ' la elaboraci)n de los reportes de retroalimentaci)n, la conducci)n desesiones para %acilitar la interpretaci)n de la retroalimentaci)n, la e1ecuci)n de acciones para el desarrollo de los indi(iduos ',por Bltimo, la reIe(aluaci)n para con%irmar el a(ance en el desarrollo" Re%erenciasC#ia(enato, /" 347" Administración de ecursos !umanos" &=ico: c MraNI !ill"

!erra, S ' Rodríguez, >" 347" (aluaci)n de desempe*o"evista Acta Acad"mica,

 >Bmero 2F, Gni(ersidad Aut)noma deCentro Am&rica"Parra, " 320027" #a evaluación del desempeño $ la %estión de los !!& Gni(ersidad ra%ael Helloso C#acínI urbe" Consultadoen septiembre de 2006 en NNN"rr##maganize"com"Eu*iga, A" 320067" 'valuación inte%ral de productividad& Consultado en septiembre L de 2006 en NNN"deguate"com