,, RAFAELESCOLA JOSEIGNACIOMURILLO ~ Eticaara IngenIeros Segunda edicin Captulo13 Cualidades para trabajar mucho y bien No sepuede calificar a alguien debuen profesional sinanalizar su forma de trabajar. porque eltrabajo. su cantidady su cal idad. esla expresin de la actividad profes ional.Unbuenprofesionaltrabajamuchoybien.Setrataahora deverlas cualidades que conducen a ell o. Estas cualidades son di versas.Enciertamanera tO-daslas que secitanenlosotroscaptulos contribuyendirectaoindirectamentea trabajar ms y mejor; sin embargo. se han elegido la puntualidad, el ordenproduc-tivo.laconstancia-tenacidadyel esprituprcti co,por ser unosbuenospuntos de apoyo paralograr que el Lrabajoseamuchoy estbienhecho. No se puedeser un buentrabajador si n ser puntual.Desde mediados de este siglo(conlosrelojes de cuarzo) se hapasado de la tolerancia de 5a10minutosa lade1 minuto. Pero la puntualidad exactapuede ser s610una manapersonal si no se tiene paraalgo.Estealgo es elorden en el ti empo.Haypersonas.por 10dems devalfa,quenosabenprogmmarloqueLienenquehacer deacuerdocon10que marqueelreloj .Esunaronna de mentalidadbohemio.quees especialment eina-decuadapara ellrabajo propio delingeniero. Cadavezelti emporesultamsescasoparalomucho quehayquehacer. Peroel ordenparece quemultipl ica el tiempo.y, adems.da cabida ala constan-cia y alatenacidadnecesariasparalograr cada objeti vo. Se tenninar conunainvitacin al espritl/prdctico.tilpam todaslaspro-resiones pero especialment eparala de ingeniero. 13.1.PUNTUALIDAD Esunapartenecesariadelorden,puesno esposibletener orden enningn aspectosinoseti eneenel ti empo, y el orden en elti emponopuede existir sino setiene enlostiemposiniciales yfinalesque son el objeto de lapuntualidad. 202 Cualidadesnecesan'aso convenientes Cuando elllegar tarde tiene relacin con otras personas. seinfringe tambin la deferenciahacialos que esperan.Enestos casos laimpuntualidaddenotasiem-prepocorespetoaltiempodelosdems.EstaFalt'aderespetoesmayorcuanlaS ms seanlas personas que hayan tenido que esperar.y cuandoms ciertay defim damcnle se estableci lahora dellegada. Ejemplo Enunaempresa dedicadaaestudiostcnico-econmicos.se decidi implantar el horario fl exible. Alhacerlo. result extrao que unos y OltOS eh gieronlas horas de entrada y salida ms di spares que cabandentro de los Ii mitesdelhorarioflexible. as quenoresultabafci lformarequiposdetra bajo conrendimiento. Se acord que,por lomenos dos daspor semana, 1M pocashorascomunes atodos sededicaranalas sesiones de trabajo en equi po.Pero los quehaban elegidopara sullegada justamente lahorainicialde lareuni n. entredejar elabrigo.verlosproblemas quetenanen sus despa-chos y atenderllamadas de telfonoqueles asaltaban. hacan esperar media hora atodoslosreunidos. Entonces se acordreunirsemediahoramstardeparadar tiempo a losimprevistos de aquellas personas.Losprimeros dastodoibabien.pero luego.unodelosingenierossefueacostumbrandoainiciar trabajoen aquella media hora.y de nuevollegaba tarde alas reuniones. Enelfondo. lo quepasabaes quedabamsimportanciaasutrabajoquealdelareunin. sinver quefaltando al respeto alas personas quele estaban esperan-do.Unda. selo dijo algo enfadado otrotitulado desumismo nivel. y elin-genieroencuestinlecontestquelnoerasujefeparareprenderle.Se acostumbrarona iniciar el trabajo si n esperarle.lse dio cuenta.pero sigui impuntualparaquesucompaeronocreyeraquelehabaobligado a cam-biar.LailllPulllualidad.llegaaser culltumaL.,puedetellermuchopeores deloqueparece aprimeravista. Sielque mandallegasiemprecinco minUlosantes de lahora. es difcilque sus subordinados puedanmantenerse impuntuales. y de ese modo. les quita este vi-cio si lotenan. Lahora deentradaaltrabajo ti enesiemprelascaractersticasdeser com-pletamente ciertay delinidl.l.y la de afectar a todaslas dems personas delorgani-grama y alasqueactanconell as.puestodos estn ensu derecho de contar con que cada uno delos otros se encuentra yaen su puesto delrabajo. Asr quelo dicho selepuedeaplicar demodo especial. Enlasreuniones con subortlinados.llegar tarde esunabuso deautoridad:y cuando son delmi smo nivel. equivale a una presuncin de superioridad sobre ellos. No se remedia la impuntualidad de las llegadas. relrasando luego las salidas. Asr slo se consigue caer en unanuevafaltadepuntualidad. Cualidades para trabajar mucho y bien 203 Nohayqueausentarsedemasiadoamenudo,y, cuandosehace. espreci so avisar dnde se estar (antes de ausentarse y no despus). Haypersonasalasquesiemprelessurgelanecesidaddeausentarse.ya otras casi nunca.Parte delacualidad de ser puntualeslograr queno surjana me-nudo estasnecesidades. Lapuntualidadenlashorasdeterminareltrabajoescasitanimportante comoladelashorasde empezarlo.Parall egar atiempobasta ser dil igente en los traslados (sal ir a ti empo) y prudente en laprevisin de duracin (salir con ti empo). pero. paradejar el trabajo ala hora. hay que ser consciente de cmo avanza lo que se Liene ent remanos y cmo avanza el reloj. Haypersonas que concentransu aten-cin detalmaneraque.cuandomiran el reloj.sell evanunasorpresay salen co-rriendo dejndolo todopatasarriba. Paraser punlUal a la salidasetrabaja siempre orientado sobre el tiempoque yapas y el que queda.y se piensacmosevan a dejarlospapelespara que sea fcilreanudar el lema al da siguiente. Los que acostUlnbran a quedarse trabajando hasta terminar algo son siempre personasdesordenadasqueroban eltiempoque correspondaal asuntosiguiente (quemuchasveces es la famili a). Ejemplo Uningenierodedicadoainvestigacinyensayosseabstraadetal manera en su trabajo que a vecesll egaba a su casa a horasmuy tardas.Un da sumujerlepidi querecogiera aloschicosal salir del colegio.y.para acordarse. dej un papel en el abrigo.El problema es que lovio al salir. a las oncey mediade la noche: dnde estaran los chi cos? 13.2.ORDENPRODUCTIVO Sehatituladoas estacualidad,paraconcretar dentrodelaampl simava-riedad de aspectos quetiene el orden. perotambin, para sealar quealgunostipos de orden no son productivos, es decir, no tienen consecuencias tilesparael traba-toprofesional.El ordenen el trabajo siempretiene que ser productivo. Existenpersonasmuy ordel/adas,pero cuyo orden es esttico.Quiz tienen susmediosdetrabajoenperfectoestadodereviS{(l,peronoparaserutilizados. moparaser guardados. Este ordel/resul ta a vecesperj udicialdesde el punto devistaprctico.Hay. por ejemplo,gente que conservatodossuspapelesen formaaparent ement e orde-nadsimadesde el punto devista material.pero este ordenno sirveparanada ms quepara unaagradable visin externa.Losdi versos documentos estn archivados wncri terio dinmico.Al organizarlas carpetas.trat an igual las deuso frecuent e y lasdems.Encuesti n de archi vo,el orden producti vo no est en su aspecto exte-204 Cualidades necesarias o conven/el1S ri ar (aunque nunca sobra.pues la dimensin esttica esimportante). sino en adop-lar unsistema dendicespara cada clase de papeles y en suprimir lostiposde do-cumentosque no puedenser incluidos en el sistema adoptado. Ejemplo UnindustrialteniaLrabajosmuyvari ados.perologrreunirenl.aIi slo cuatro clases los docume nt os con los que podra cubrir todalavari ed3l, de sus escrilos --cartas con valor comercial. informes. eslUdios y clcul os--y todoslosnumeraba. Paroell oIUVOqueforLaravecesalgnescritode modo que encajara en alguno de aquellos cuatro tipos.Algunasveces separaba un lema y lo con-verta enuninforme. aunque antesnohaba tenido esta c3Icgora;losplaneb losreducfaylosguardaba doblados j umoconlostextos de aqucllcma enla: coleccin de estudios y clculos: la cOlTespondencia la clasificaba en dos gro pos:la que (enavalor comercialy elreslO.queeraarchivado comoinforme o como esrudilrClculo.Al cabo de 35aos de vida empresarial. enconlraba lodo lo que necesitaba,sinnecesidad de secrelariade ninguna clase. Por el contrario.una granoficina convariosempleados en el archivo lenagrandesproblemaspara encomrarloque cada daselepeda,porque nohaba documcntoNipo definidos. No tirar los papelesintiles. no situar alalcancelos pendientes. cerrar la po--sibilidad dequeaccedana ell os laspersonasa quienes sontiles.etc.sonformas de ([abajarbuscando el orden por sr mismoyno elorden para el trabajo. Hay qui en sabe encontrar un sitio para cada cosa (yhasla una cosa para cada sitio),pero no se pregunta sidebe supri mi r algunascosas yalgunosSi lios,porque sehaorgani zadounacomplicacindesproporcionadaalopoco que selogracon tamas cosas ytantossit ios. Losmedios que ofrecela actualinformti ca danlugar a lanl as posi bilidades de orden (losordenadores).que se puede caer en el errar deutilizarlosorgani zan-do actividadespara la captacin ymanejo denumeros simos conceptos que. alfi-nal.notienenutilidadalguna.Se puedenreuniryregistrarmilesde datosy.des-pus de haberlos procesado (llegando a estadsticas complejsi mas). guardarlo todo conmuchoorden, creando as archivosperfectos, pero sinconsegui r con lodo ello ningnfinproductivo. directoniindireclo. Esto pasa cada vez ms en muchas em-presas que compraronmquinas quenonecesitaban. Ejemplo Enuna fbricade aviones, cada modelotena entre 200.000 y 300.cXXl piezasdiferemes.Para cada pieza sell evabaunafi cha enla que se apunta-banlosti emposdemquinasydeoperari os.Estoltimo, sumado entodas laspiezas.lenfaque cuadrar con elpagomensualalos operarios. Cualidades para trabajar mucho y bien205 Elsistemadefichasmanualesexigraempleadosenlostalleresque ll enaban lasfi chas encada cambio demquinas y depiezas.Seideunafi -cha con bandamagntica. que el propio operario introduca enmquinas fra g{l ficl/as especiales.y seinstalaronordenadores queprocesabanlospaqueo tes defichas.De estemodo, selleg areducir el nmero deempleados y se considero unx. ito. pero nadie pregunt qu se haca con el {leordelI que sa-Ifa del ordenador a fi n de mes.En real idadno se haca ms que archi var todo aquello.peronuncanadienecesi t saber loque costabaunapieza determi-nada, enmano de obra o en ti empo demquina. Haypersonastambin muy ordenadas en sutiempo,que sabenconmuchas semanasdeantici pacintodoloquevanahacer.y cumplenimplacablementela agendaprevista. peroquiznodestinan tiempoa cosasmsimportantesquehan surgidodespusdecerrarsuagenda.Programan suvida conIll uchoorden,pero quiznopiensan en otracosa que en ello.Noresuelvenloquesurge,porqueno ti enentiempoparapensarmsqueenloquehabanprogramado.Hantomado comofinel orden. que es slounmedio. Elordenproductivoofrecesiempreunabuena jerarquizacin(porimpor-tancias) de las di versas acti vidades. Con esta escala deprioridades cabr planificar msracionalmentelajornada detrabajo.eincluso la semana. entregando trabajos terminados.distribuyendo encargosy pidiendo.con tiempo. nuevostrabajos. pero sabiendointercalar en todo moment oun temanuevo cuyaimportancia ourgencia esmayor. Ejemplo UningenieroeSlabadirigiendoeldesarrollodeunproyecto,yel cliente inspeccionabamuy de cercaelavance delas etapas.Cerca delfinal seplant elanecesidaddeunaplani ficacinintensivaparaterminar docu mentas.Mesesanteshabacalcul ado queporaquellasrechasya estarrali-brey seh:lbainscritoenuncongreso.preparandoinclusouna comunica-cinparal.Cuandolleglarecha,salideviajehaciaaquelcongreso. diciendo a la direccinde su empresa que lo dejaba todo prDcticamenle ter-minado.Seprodujo ungranproblemacon el cliente,y,sinduda. la empre-sa perdi muchomsde lo que ganaba con laasistencia de aquel hombre al congreso. El ingeniero no quiso medir la importancia delri esgo de abandonar al clienle aquell os das,dandopor supueslo quelasrechasdesu agendaeran de obli gado cumplimiento. Lavidaprofesionale s t ~llena de imprevistos.asuntosquesealargan.otros quese descaminan. otros que surgenderepent e. etc. Cuandosetrabaj aenunaempresanocabe enrocarel ordeneneltiempo comoobjeto deunplanpersonal.Hayquehacer elpl anponi endoloquelacm-206Cualidades necesarias o c o n v ~ presamande como laprincipal de lasprioridades.ysabiendoque losquem ~ en la empresapueden cambiar losplanesprevistos. Enlaindustria.el ordentieneaspectosfsicos y hasta geomtri cos:los mentosigualesrormanuna esttica si sealinean exactamente.Enmuchos eqUl sebusca elparalelismo olaonogonalidad. Sin embargo,hay que saber colocar mjquinasylosvehcul osenposicininclinadaparamayorracilidadde!le Igualmente en losalmacenes. Ejemplo Un jefe de almacn.tena el concepto delordengeomtrico tan!MU-doenlacabezaquetuvoquepedirlaj ubilacinanticipadacuandolaem-presadecidiadoptar elmodelo dealmacndesordelUldo.Desdeque exi)--tenlosordenadores,elordenquedadentrodesubancodedatos.yno~ preciso que sematerialice en las estameas.Oc estarorma,las descargas de: camiones sonmuchomsrpidasporquelasmercancassellevanallugar libremsprximo (unejemplo de ordenproductivo). 13. 3 .CONSTANCIA-TENACIDAD Nohaycasiningunahistoriadelogrosimportantessinelingredieme dela constancia.Esta cualidad tiene tres variantes: constancia a corto. medio y largo pla zo.Sontandiferentesentresr que difcilmenteabundanhl stresenelmismoin dividuo.Esfrecuente encontrar personas queinsisten seriamente enunasunto duo ranteunosdas.peromesesmstardeniseacuerdande l.Esmvariameacorto plazo delaconstancia. estilpararesol ver problemas.peronopara emprender o dirigir operaciones.Para esto senecesitauna constancia manlenida durantemeses yavecesaos(amedioplazo).ycabe.encambio,quenoseinsistafrecuente mente. como enla de corto plazo. La enseanza de conocimientos. laformacinprofesionalde Olros,etc. exi gencualidades didcticas.perosiempre. adems.unmnimodeconst'anciaame dio plazo. As imismo.lapuestaenmarcha deactividadesindustriales.mercantiles. etc ..exige cualidades deempresario.pero.adems.constanci1 amedio plazo. Ejemplo Unindustrialquehabadesarrolladoundetenninadotipodetejidos fueinvitado a momar otraplanta enunpas suramericano. Dio los pasos so--cietarios conlosquelehabanpropuestolaoperaciny se dispuso al111011 taje de laplanta en sus aspectos industriales. comerciales yfinancieros,Slo lospermisosdeorganismospblicosrormarontalcadenadedificultades que.dehaberlosabido (1priori. sehubieradesanimado. Lospropiossocios leplmllearonproblemasysorpresasdaada:neces itabamstiempopara Cualidades para trabajar mucho y bien 207 discuti r conunosy otros quepara montar la fbrica.Lasimportaciones exi-gan expedientes que siempre amenazaban con laimposibilidad de disponer de las materias pri mas.las predicciones sobre impuestos resuharon cinco ve-ces menores que lasreales y las exigencias si ndicales impedfa n implantar los horari os ytumosque senecesitaban. Cuando contabatodoestoensuem-presamatriz.lepreguntaban por quno abandonaba esta otra. l cont est que loque iba a hacer era tras ladarse a aquel pas y no re-gresar hasta que la planta estuviera en operacin y ganando dinero.Se loha-ba tomado como una carrera de obstculos.y una prueba a su capacidadde constancia.ya al ni velde tozudez.Logr suobjetivo enmenos de unano. y losque leponan obstcul osterminarontodossintindosecolaboradoresy amigos. Sin embargo. estaspersonas consrantes (1medio plazo. puedenno servi r para vigi lar ori entaciones generales, bases.principios. directrices.normati vas. etc .. pues stas. muchas veces. hay quemantenerl as muchos aos. y para ello se necesita una constancia IIlargoplazo.Estapuedetenerse.aun siendopocotenazdurantetem-pomdas.Escomounmaterialplstico.quelaspresionespuedendeformar.pero tarde o temprano siempretiende a recobrar la formapri mi tiva.y.ms o menos len-tamente.alI1nal demuestraquenunca cambia defomla.Estacualidad esimpres-ci ndiblepanl regirlaspolticasgeneralesdeempresa.Debenabundaren eUalos presidentes y personas responsables de las orientaciones bsicas que hay que man-tener siempre. Son garanta delaestructuraatnws delascoyunturas,algo sinlo cualno habrainstituciones. Ejemplo En una empresa que ahora esmuyimport antesedeca del abuelo del actual presidente.quehabasido elfundador.que durantelos cuarenta aos que estuvorigiendosu empresa.cincovecesdetuvolaproduccinporno obtener unascali dades perfectas. lsaba que elporvenir de aquell a marca dependa desualta calidad. Preferaperder dinerounao quelafamade esta calidad. Unadelas vecesllevaba diez aos sintener problemas,pero volvi a pararla produccinporque la calidadyanoeramuyalta. Esta constancia a largoplazo. determin todaunafilosofaque deter-min elfuturo de la empresa. Consigui institucionalizar algo que continua bansusnielaS. 13.4 .EsplRI TUPRCTICO Incl usolos que trabajan en lemas teri cos debentener espritu prctico para adelantar en ellos. Los objetivos. una vez establecidos (ver Claridad y cOllcrecid,,). 208Cualidades necesarias o COI"""_ habrque conseguirlos seacual sea sunaturaleza.yeSlaconsecucin es SIC:". frulodeunaorientacin que conduzcaala eficacia.El espricuprctico es..~ : ; tumbre mentalde elegircaminos quelogren prontoy con eficacialo que seI en cada caso. Sepuedeser prctico porlograr el objetivo conmsseguridad,gastaJlrO. mismo esfucrLo yel mismo tiempo:hay quienrevisalo que vahaciendo sin mr aunrepaso completo alfinal,yas se ahorra"uehas aLrs. Sepuedelograrel objetivoconmenostrabajo:hayquiense sallaallg1ll_ lIamos delcamino porqueno son necesariospara aquel caso. Sepuede ahorrartrabajofuturo:cuandolaoperacinvaaserrcpeLiti\-a.. esprituprcticoprepara una sistemtica que ahorrartiempo y errores en cada turarepeti cin,y qui zpenllitirquetrabajenen adelantepersonas demenor vel. Elhombre prctico. cuando puede. mala dos pjaros de 1111tiro:mienlJ'aS (le.. sarrollaun trabajo ensea ahacerl o a otra persona;cuandoresuelveuncasoparti-cular. dejadescritala tcnicaen general.paraque sirvaen cuaJquier caso. etc. A continuacin se dan consejospara el campo de laingeniera. Cuando hayquedesarrollaruntrabajo con dificultades.datosincompletos.. problemas. que hay que resolver, etc ..elhombreprctico. ante cada atasco. se pre-guntaquharacontinuacin deaquelladificultadcuandoestyaresuelta.Mu-chasvecesse puedever que el caminotomataldireccin quepermite continuarlo sea cual sea el resultadoanterior.loque li beradetener que esperar en el pUl1l 0 de atasco.Elhombrepocoprctico seencuentra con estasorpresa despusdehaber luchadoparasalir del atasco. Ejemplo Eneltransportedeunagranpieza.lagndolatenaquepasarun puentemetli comuyantiguo.Muchasdesusbarrashabanalcanzadoun gradodecorros in importante. Elingeniero encargado de dictaminar sipoda onoresistir estepuen-te se encontr con la dificultad dell evar a clcul os la disminucin de las sec-cionesdebidaalacorrosin.Encargaunosoperariosqueconcepillo de alambrequitaranla cascari ll aalrededor decadabarrayluegomidieranlos espesores.Despusdevariosdasdetrabajo,reunilos datospamesque-matizarlaestructuraresistentecontodassussecciones.yent oncessedio cuenta de quelosroblonespodanser uneslabnmsdbilenla cadena de transmi sindeesfuerlOs.Vio as quelanica garantalaibaatener conun ensayo en carga.midiendolanecha. Todosaquellosdal,osnoservanpara nada. La esperay el trabajo podanhaberse evitado. Enestalnea se encuentranlos gmdosdeprecisin que se persiguen duran-telas elapasdiversas deundesarrollo. Sien una etapaulterior sevauno a encon-Cualidades para trabajar mucho y bien 209 trar con una amplia incertidumbre o imprecis in queafeclar alas magniludesnejadashastaesemomemo.noeslgico exigiren algunadelas elapasameri ores un grado deprecisin dealloni vel.El hombreprctico comempl a 1I1Jri ori lasse cuencias de grados de precisin (o deri gor) queva a recorrer, ames de meterse en estrechastolenmcias desde el princi pio del desarrollo. Ejemplo En la regul acin de un sistema elctrico se necesi taba obtener un togrado deestabilidaddetensin.Paraellosebuscabadeterminarlasdasdetensin provocadas por lasirregulari dades delapOlencia demandada. Queri endollegaraunagranprecisin en ellas.setrabajmucho en elcul oterico depOlenciasde cortocircuitoy en el dercaclanciasdealgunos elemenlOsdel sistema. Lairregul aridaddeensin.enltimotrmino,eselproductode aquellaquesecalcul abaporlainherentealsistemade suministro.slase habaesti madoenun 4%.y en aquellosclcul ossetrabajabaintentando afinar al I por mil. Uncriterio parecido a ste se puede aplicar cuandolas diversaspart es de un trabajorepercutenenunoscorrespondiemesvaloreseconmicos.Serlgicoin \'ertir ms parte delti empo en los import antes yno tanto en los pequeos silo que interesa es elvalor econmico (igualala suma delodosellos). Ej emplo Sequeraelegirlasolucinmseconmicaparaunaconduccin de aguas. y se comparaban vari as clases de tuberas.En cadauna de ellas se op timizabaeldimetroenunlaboriosoprocesoconprogramadeordenador. Asf sehicieroncomparaciones entretubos que slo diferan aveces en me nos del 5%.Por Otrolado.unasu otras clases detuberasexigan profundi dades de zanj a cuyas di ferencias suponan ms quetodo el valor dela tube ra. Unhombreprcti coemplealosmediosquepuedanayudaraSUtrabajo. cuando la bsqueda y puest