ETAPA5A / 5 -1997 1 Etapa 5A - Nivel Directivo PLANEACION ESTRATEGICA METODOLOGIA DE MODERNIZACION...

ETAPA5A / 5 -1997

1

Etapa 5A - Nivel Directivo PLANEACION ESTRATEGICAMETODOLOGIA DE MODERNIZACION PARA LA APF

UNIDAD DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO

ETAPA 5A

Nivel DirectivoPLANEACION ESTRATEGICA

SECRETARIA DE CONTRALORIAY DESARROLLO ADMINISTRATIVO

METODOLOGIA DE MODERNIZACION PARALA ADMINISTRACION PUBLICA FEDERAL

PROMAP1995-2000

ETAPA 5A

PND

PROMAP

Mayo de 1997

Guía Técnica

ETAPA5A / 5 -1997

2



Introducción

El proceso de Planeación Estratégica, quinta etapa de la Metodología de Modernización de la Administración Pública Federal (APF), tiene como finalidad apoyar a las dependencias y entidades de gobierno a clarificar el rumbo y estrategias de acuerdo a su Programa Sectorial, sus Actividades Institucionales y al Promap.

La Planeación Estratégica permite a las dependencias hacer un análisis a fondo de su Misión, sus propósitos, las estrategias que se están siguiendo para la consecución de los objetivos, los resultados obtenidos y el grado en que están realmente satisfaciendo las necesidades de los clientes o usuarios mediante los servicios que se proporcionan.

Este proceso está alineado a la necesidad de reorientar el enfoque de las instituciones gubernamentales hacia la búsqueda de resultados, eliminando la orientación hacia las actividades, que actualmente prevalece en el gobierno. Para el logro de lo anterior, es importante que se dimensionen los propósitos institucionales y sus objetivos estratégicos por medio de un sistema de indicadores y metas, que posibilite a las dependencias conocer en qué medida están logrando dichos propósitos y objetivos y cómo están impactando las estrategias seleccionadas en los resultados. Esta tarea es uno de los aspectos más importantes del proceso de planeación.

Por otra parte, el proceso de Planeación Estratégica es un ejercicio que ayudará a los niveles directivos a mantener coherencia y equilibrio entre las estrategias y actividades en el corto plazo y lo que se necesita hacer para mejorar radicalmente los resultados de la organización en el futuro.

ETAPA5A / 5 -1997

3



Programa OperativoAnual

Proceso dePlaneación Estratégica

Durante esta etapa se hará un esfuerzo coordinado con la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, a través de su Area de Política y Control Presupuestal, quienes están lidereando un proyecto de gran importancia dado su impacto en la Administración Pública: el Proceso de Modernización del Sistema Presupuestario.

Este proyecto tiene su base fundamental en el establecimiento de un sistema de indicadores en las instituciones gubernamentales, orientado a mejorar el rendimiento social de los recursos fiscales y a facilitar la toma de decisiones en los ámbitos de planeación y ejecución del gasto.

Por tanto la presente Metodología de Planeación Estratégica está totalmente alineada con la Nueva Estructura Programática y será básica para la elaboración del Programa Operativo Anual (POA)..

Metodología de Modernización para la

APF(Etapa 5)

Necesidad de Planeacióndel Gasto de las

Dependencias y Entidades • Alineado a cumplir los objetivos sectoriales y las demandas de la ciudadanía

• Incluye proyectos estratégicos que posibilitan una mejora radical en la eficacia global de la institución

• Contiene indicadores de resultados que facilitan su administración y evaluación

ETAPA5A / 5 -1997

4



• Clarificar la misión y visión de las dependencias y entidades, en función de el Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000 (PND)

• Definir los objetivos estratégicos

• Obtener los indicadores estratégicos que permitan a la institución definir las metas, monitorear el avance, corregir rumbo y evaluar el impacto de sus resultados

• Definir los proyectos estratégicos, para el logro de los objetivos

• Definir necesidades presupuestales conforme a la Planeación Estratégica y acorde a la Nueva Estructura Programática (NEP)

Proporcionar a las dependencias y entidades de la APF elementos para desarrollar su proceso de Planeación Estratégica dentro del marco de la Nueva Estructura Programática

(NEP) para obtener el Programa Operativo Anual 1998:

Objetivo de la guía

ETAPA5A / 5 -1997

5



Productos del proceso de PlaneaciónEstratégica

• Misión y Visión de la unidad responsable

• Objetivos estratégicos definidos

• Indicadores estratégicos y metas

• Proyectos estratégicos definidos y priorizados

ETAPA5A / 5 -1997

6



La metodología de Planeación Estratégica la aplican el Titular de la dependencia y todos los niveles de mandos superiores hasta Director General, en dos etapas, de acuerdo al presente marco de referencia :

¿Quién toma parte en el proceso?

DEPENDENCIA

UNIDAD

RESPONSABLE

PND

ProgramasSectoriales

ProgramaEspecial 1

ProgramaEspecial 2

ProgramaEspecial 3

Objetivos deActividades

Institucionales

Objetivos para apoyar los Programas

Sectoriales y/o Especiales

1 2 3 4

Objetivos EstratégicosIndicadores EstratégicosMetasEstrategias calendarizadas

Objetivos EstratégicosIndicadores EstratégicosMetas

ProyectosObjetivosIndicadoresMetas

Directores Generales

UR

• Definen los objetivos estratégicos, indicadores y metas de los programas sectoriales que atiende la dependencia.

• Definen los programas especiales necesarios para concretar los programas sectoriales y/o para el logro de la misión de la dependencia

• Validan todo el proceso de planeación y las propuestas realizadas por las diferentes Unidades Responsables.

• Establecen las prioridades.

Durante reuniones de trabajo con su equipo decolaboradores aplican la Metodología para:• Definir Objetivos Estratégicos, Indicadores y

Metas para apoyar Programas Sectoriales y/o Especiales y Actividades Institucionales.

• Determinar los Proyectos para cumplir con los objetivos

PRODUCTOS A OBTENERRESPONSABILIDADES POR NIVEL

(UR)

ETAPA5A / 5 -1997

7



Programa Sectorial, programa especifico

y/o actividad institucional de la

Dependencia

¿Cómo se integra la información sobre los Programas?

• Una vez que el equipo directivo ha definido los objetivos estratégicos y metas de los programas sectoriales y/o especiales, cada Unidad Responsable (UR) definirá sus objetivos estratégicos, indicadores, metas y proyectos para ese programa.

• Posteriormente las UR participantes en un programa, integrarán en equipo la información de cada programa de acuerdo a los lineamientos girados por Hacienda

Objetivos e indicadores por

Programa Sectorial y/o

especial

Trabajointerdisciplinario Planeacion

de la Unidad Responsable 1

Planeacionde la Unidad Responsable 2

Planeacionde la Unidad Responsable 3

Integraciónde la

informaciónpor

programa

trabajointerdisciplinario

ETAPA5A / 5 -1997

8



Directores Generales

ServiciosAcciones de mejora para el cumplimiento de los

estándares de servicio

• Programa Estratégico

• Programa Operativo Anual

• Proyectos

Insumos para definir proyectos estratégicos

• Objetivos e indicadores estratégicos

PND

• ProgramasSectoriales

• Programas específicosde la Dependencia

ETAPA5A / 5 -1997

9



La identificación de la misión, objetivos estratégicos, indicadores, metas y proyectos estratégicos se realiza mediante un proceso de análisis que permite identificar en forma objetiva, la razón de ser de la Dirección General y los resultados esperados para cumplir con su misión dentro del marco señalado en los programas sectoriales, derivados del PND.

Asimismo se hace un gran énfasis en la selección de las estrategias para la consecución de los objetivos, explorando nuevos enfoques, que no resulten en “más de lo mismo”, sino en soluciones nuevas y creativas que posibiliten a la Dirección General un mejor cumplimiento de su misión.

El proceso de planeación estratégica contesta a las siguientes preguntas:• ¿Cúal es nuestra tarea fundamental?• ¿Qué es lo que queremos ser?• ¿Qué nos proponemos lograr?• ¿Cómo lo lograremos?• ¿Qué haremos?• ¿Cómo lo mediremos?

Metodología de Planeación Estratégica

ETAPA5A / 5 -1997

10



MISIONEnunciado corto que establece el objetivo general

de la Direccion General, es la razón de existir de la misma, se refiere al beneficio que se pretende dar, sirve para definir las fronteras de responsabilidad y campo de

especializacion

NUESTRA TAREA

LO QUEQUEREMOS SER

VISION Descripción de un escenario futuro altamente deseado

de la Dirección General

¿QUE NOS PROPONEMOS LOGRAR?

OBJETIVOS ESTRATEGICOSLos objetivos esenciales para el cumplimiento

de la misión

¿COMO LO LOGRAREMOS?

ESTRATEGIAS CLAVELa forma en que se logrará el propósito especificado

en los objetivos que están expresados en losprogramas como estrategias o líneas de acción

¿QUE HAREMOS?PROYECTOS

Son las acciones específicas para implementar las estrategias

¿COMO LO MEDIREMOS?

METAS Especificación

numérica de cuánto deseamos lograr

INDICADORES Parámetros para evaluar el logro de los objetivos

estratégicos

P L A N E A C I O N E S T R A T E G I C AP L A N E A C I O N E S T R A T E G I C A

EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA RESPONDE A LAS SIGUIENTESPREGUNTAS:

ETAPA5A / 5 -1997

11



¿COMO SE APLICA EL MODELO?

• EL Proceso parte de la identificación de la misión de la Institución, que representa la razón de ser de la misma y hacia la que deben orientarse todas sus actividades.

• Posteriormente se identifica y revisa la visión, que representa un escenario futuro altamente deseado de la organización. Esta visión está expresada en los programas sectoriales, derivados del PND y responde a un cuidadoso diagnóstico del desenvolvimiento del país en todos los ámbitos, así como a una amplia consulta popular que recoge las aspiraciones y demandas de nuestra sociedad.

• La definición de objetivos estratégicos es el siguiente paso de este proceso. Se identifican los objetivos para cada Programa Sectorial y/o Programa Específico de la Institución y/o Actividad Institucional.

• Para la medición de los objetivos estratégicos se identifican indicadores de resultados y se establecen las metas. El establecimiento de metas implica un diagnóstico del desempeño actual y un cuidadoso estimado del potencial de mejora.

Validación de la Misión

• Objetivos• Indicadores• Metas• Costo $

Proyectos para cumplircon los objetivos

estratégicos y mejorarel sistema

PROYECTOS

Objetivos estratégicos por Programa o Actividad

Institucional

Indicadores estratégicos y metas por Programa o Actividad Institucional

ASIGNACIONPRESUPUESTAL

Rev

isió

n d

e la

Vis

ión

: E

xpre

sad

a en

los

Pro

gra

mas

Sec

tori

ales

Análisis Estratégico

Modelo de Planeación Estratégica

ETAPA5A / 5 -1997

12



...¿COMO SE APLICA EL MODELO?

• Por último a través de un diagnóstico organizacional (que permite analizar las fortalezas y debilidades de la institución) y en función de los objetivos estratégicos definidos se identifican los estrategias generales a seguir y los proyectos específicos para implementar dichas estrategias.

• Los proyectos estratégicos definidos se documentan con la siguiente información:

– Nombre– Objetivo– Alcance– Indicadores– Metas– Acciones principales– Cronograma de actividades y

responsables

• Los indicadores estratégicos y las metas son los elementos básicos del Sistema de Evaluación de Desempeño y junto con los proyectos debidamente documentados y costeados servirán de base para la asignación presupuestal.





PROYECTOS


Institucional



Rev

isió

n d

e la

Vis

ión

: E

xpre

sad

a en

los

Pro

gra

mas

Sec

tori

ales



ETAPA5A / 5 -1997

13



Metodología de Modernización para

la APF(Etapa 5)

Necesidad de Planeación del Gasto de las Dependencias

y Entidades NEP

Proceso dePlaneación Estratégica

Programa OperativoAnual

El Proceso de Planeación está enmarcado en la Nueva Estructura Programática (NEP)

• Alineado a cumplir los objetivos sectoriales y las demandas de la ciudadanía

• Incluye proyectos estratégicos que posibilitan una mejora radical en la eficacia global de la institución

• Contiene indicadores de resultados que facilitan su administración y evaluación

ETAPA5A / 5 -1997

14



La Estructura Programática (EP) hasta 1997Se basa en una definición de “Funciones” que se derivan en una serie de “Programas”, a los cuales se les asigna un presupuesto sujeto al cumplimiento de metas, normas y procedimientos para su ejercicio.

Presenta importantes debilidades...

$

Estructura

• Funciones• Subfunciones

• Programas• Subprogramas

• Proyectos

Metas

Programáticas

Presupuestaciónde recursos

ETAPA5A / 5 -1997

15



Las Debilidades de la EP...FUNCION EJEMPLOS DE PROGRAMAS

Administración Gubernamental • Administración• Administración de las Actividades de Soporte a la Investigación y

Desarrollo Experimental

Política y Planeación Económica y Social

• Definición y Conducción de la Política Global de Planeación Nacional, Sectorial y Regional

• Política y Planeación del Desarrollo Agropecuario

Fomento y Regulación • Política y Gobierno• Promoción y Ejecución de la Política Exterior ...

Desarrollo Social • Educación Básica• Atención Preventiva ...

Infraestructura • Desarrollo de Areas de Riego• Construcción y Adecuación para Agua Potable ...

Producción • Comercialización de Productos Básicos• Generación, Transformación, Distribución y Venta de Energía

Eléctrica ...

...ningún Programa refleja su vinculación con el Plan Nacional de Desarrollo ni con los Programas Sectoriales.

ETAPA5A / 5 -1997

16



...Las Debilidades de la EP:su estructura limita la eficiencia de los procesos básicos de la administración del gasto.

Planeación

Programación

Presupuestación

Operación

Evaluación

Control

PROCESO DE ADMINISTRACION

DEL GASTOL I M I T A C I O N E S

Obstaculiza la alineación de programas a planes y políticas públicas

La información programática es insuficiente para controlar la orientación e impacto futuro sobre decisiones actuales en la política de gasto

No permite determinar con facilidad el costo de las políticas públicas

El proceso no se utiliza a lo largo del ejercicio ni para la operación de las dependencias

Dificulta la flexibilización operativa de programas debido a la rigidez en la ejecución del gasto

Resta transparencia en la difusión a la ciudadanía sobre la política de gasto

Inhibe la medición del resultado de actividades y programas gubernamentales

No permite eliminar programas cuyos resultados son desfavorables o bien, desalineados a objetivos estratégicos

Impide el monitoreo de programas con base en resultados

ETAPA5A / 5 -1997

17



APOYO TECNICO PARA EL DESARROLLO DEL PROCESO DE

PLANEACION

ETAPA5A / 5 -1997

18







PROYECTOS


Institucional



Rev

isió

n d

e la

Vis

ión

: E

xpre

sad

a en

lo

s P

rog

ram

as S

ecto

rial

es



ETAPA5A / 5 -1997

19



MISION

La misión define la esencia o razón de ser la unidad responsable y describe el propósito principal de ésta.

Por medio de la Misión:• Se integran los esfuerzos hacia un objetivo común.• Se define el campo de especialidad.• Se delimitan las fronteras de responsabilidad.• Genera cohesión, motivación y compromiso con la Institución.

¿Cómo se define la Misión?

Existen diversas metodologías para el desarrollo de la Misión. Una de ellas muy práctica y sencilla es la que recomendamos y consiste en responder a las siguientes preguntas:

¿Quién es? Identidad de la Dirección General¿Qué se hace?¿Para quién se hace?¿Para qué se hace?¿A través de qué se hace?

La misión se crea con el Director General y su equipo de trabajo, revisando que cumpla con el marco legal de la Institución o Unidad responsable.

La misión debe ser difundida en toda la organización y publicada en sus instalaciones en lugares estratégicos.

ETAPA5A / 5 -1997

20



Ejemplos de Misión

ENTIDAD FEDERATIVA

“El Gobierno del Estado es una institución de servicio dedicada a procurar el balance social y regular el desarrollo del Estado, administrando los recursos con transparencia, eficiencia, eficacia y manteniendo la paz social dentro del marco jurídico, para elevar la calidad de vida de los ciudadanos”.

CONTRALORIA DE LA SSA

“Es el órgano de control de la SSA responsable de vigilar, a través de normas. técnicas de control y auditorías, la correcta utilización de los recursos humanos, materiales y financieros; coadyuvando con la administración a promover la eficiencia y eficacia en la prestación de servicios de salud.

Veamos como quedan contestadas las preguntas en el caso del primer ejemplo:

¿Quién es? Una institución de servicio

¿Qué hace? Dedicada a procurar el balance social y regular el desarrollo del estado

¿Para quién lo hace? Para los ciudadanos

¿Para qué lo hace? Para elevar la calidad de vida de los ciudadanos

¿A través de qué lo Administrando los recursos, con transparencia, eficiencia, eficaciahace? y manteniendo la paz social dentro del marco jurídico

ETAPA5A / 5 -1997

21



Algunas recomendaciones para el establecimiento de la Misión

El titular de la Unidad Responsable se reúne con su equipo de colaboradores, revisan y comentan los conceptos sobre la misión y responden en forma individual a cuatro preguntas básicas: ¿Qué?, ¿A quién?, ¿Cómo? y ¿Para qué?

Posteriormente se realiza un consenso identificando las respuestas al ¿Qué? en cada una de las misiones y se acuerda una redacción; enseguida se consensa de la misma forma el ¿A quién?, luego el ¿Cómo? y finalmente el ¿Para qué?

Se recomienda que alguien haga el papel de moderador y vaya escribiendo en un rotafolio el consenso del grupo.

Muchas veces se dificulta el consenso grupal, dado que el grupo se enfrasca en discusiones semánticas o de redacción. Es importante centrar al grupo para que consense los aspectos de fondo y dar un voto de calidad para que alguien haga la redacción final.

Finalmente se elabora la versión definitiva de la misión con los elementos consensados y se difunde entre todos los integrantes del equipo.

ETAPA5A / 5 -1997

22



¿Cómo se identifican los objetivos estratégicos?

Objetivos Estratégicos del Programa / Actividad Institucional

• Son los objetivos definidos en los programas sectoriales, especiales de la UR, indispensables para el cumplimiento de la misión.

• Se desprenden también de las actividades institucionales y expresan en forma concreta lo que se pretende alcanzar para coadyuvar al cumplimiento de la Misión.

EJEMPLOS

Programa de Desarrollo del Sector Comunicaciones y Transportes 1995-2000Subprograma: Infraestructura Carretera.Objetivos Estratégicos:

1. Conservar y reconstruir las carreteras libres para abatir los costos de transporte; elevar la seguridad y la calidad del servicio; así como para prolongar la vida útil del patrimonio vial federal.

2. Modernizar y ampliar la red federal a fin de extender la cobertura de las carreteras de altas especificaciones; mejorar los accesos a ciudades, aeropuertos, puertos y fronteras, para propiciar la interconexión eficiente con otros modos de transporte y facilitar la continuidad de la circulación vial a lo largo de la misma.

3. Impulsar y apoyar la conservación, reconstrucción y ampliación de los caminos rurales para coadyuvar al desarrollo económico y social de las pequeñas comunidades; facilitar su acceso a los servicios de salud y educación; generar empleos e inducir el intercambio de productos y servicios.

ETAPA5A / 5 -1997

23



SEDESOL

Programa Nacional de Desarrollo Urbano 1995-2000Objetivos Estratégicos:

1. Propiciar el ordenamiento territorial de las actividades económicas y de la población conforme a las potencialidades de las ciudades y regiones.

2. Inducir el crecimiento de las ciudades de forma ordenada de acuerdo con las normas vigentes de desarrollo urbano y bajo principios sustentados en el equilibrio ambiental de los centros de población, respetando la autonomía estatal y la libertad municipal.

SEDESOL

Programa Superación de la pobreza.Objetivo estratégico:

Propiciar una reducción significativa de la pobreza en el largo plazo con especial énfasis en los grupos y regiones prioritarias.

ACTIVIDAD INSTITUCIONAL

Secretaría de Relaciones Exteriores

Intervenir en las cuestiones relacionadas con los límites territoriales del país y aguas internacionales.

ETAPA5A / 5 -1997

24



Indicadores Estratégicos

El establecimiento de indicadores proporciona a la dependencia o entidad una gran claridad de los resultados que deben lograrse, para considerar que ha cumplido exitosamente con los programas o actividades institucionales, derivadas de su Misión.

Asimismo, sirven para fijar el rumbo en la Institución y alinear todos los esfuerzos para el logro de las metas de cada indicador.

A diferencia del sistema actual de planeación gubernamental en el que se establecen Metas como medición de tareas o actividades, los indicadores estratégicos se orientan a medir los resultados generados por la realización de dichas tareas o actividades y su impacto en el logro de los objetivos.

Este cambio en la estrategia de medición de desempeño de los programas gubernamentales está alineado con el esfuerzo de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, para modernizar el Sistema Presupuestario y mejorar el rendimiento social de los recursos fiscales, permitiendo una mejor toma de decisiones en los ámbitos de planeación y ejecución del gasto.

En resumen permiten:

1. Saber en qué medida la Unidad ha logrado sus objetivos, en función de los resultados de los Programas Sectoriales y/o Especiales y del cumplimiento de sus actividades institucionales.

2. Medir el impacto de las estrategias en el logro de los objetivos.3. Identificar qué tan eficientemente se están utilizando los recursos.4. Tomar decisiones: corregir el rumbo, implementar nuevas estrategias, reorientar los recursos.

ETAPA5A / 5 -1997

25



ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE INDICADORES

En esta guía nos enfocaremos al análisis de las etapas 1 y 2, que corresponden a los pasos necesarios para la identificación de los indicadores estratégicos.

Entender la

Situación

Definición de los

Indicadores

Implementación del Sistema

Adecuación del Sistema

de información

Determinación de

Información e Infraestructura

requerida

1

2

34

5

ETAPA5A / 5 -1997

26



¿Qué son, para qué sirven y cómo se definen los Indicadores Estratégicos?

Un indicador es una medida indirecta sobre aspectos no directamente mensurables. Por ejemplo la salud, la educación, el bienestar social, el desarrollo económico, etc.

Los propósitos de los programas de Gobierno, expresados a través de sus objetivos estratégicos, no son posibles de medir en forma directa por lo que se utilizan indicadores para medir los resultados.

En este contexto entenderemos por Indicador Estratégico los parámetros de medición del cumplimiento de los objetivos estratégicos de los programas y/o actividades institucionales.

Algunos ejemplos de indicadores:• Costo promedio por alumno graduado de primaria• Tasa de mortalidad hospitalaria• Indice de deserción de becarios• Indice de contaminación• Cobertura de apoyo con desayunos escolares

Los indicadores estratégicos se centran en los resultados, no en el proceso y por lo general, muestran la relación entre dos variables, por ejemplo:

• La cobertura se refiere a población atendida vs población total; • La deserción escolar nos muestra la relación de alumnos que abandonan sus estudios vs. el

número total de alumnos que ingresan al sistema educativo.

ETAPA5A / 5 -1997

27



Los indicadores se definen en las siguientes dimensiones:

• Impacto• Cobertura• Eficiencia • Calidad• Alineación de recursos

Algunos indicadores incluyen más de dos variables o bien el cálculo de una de ellas implica una fórmula específica: ejemplo

Indice de utilización de capacidad instalada de una institución educativa =

Matrícula total

Capacidad teórica total

x 100

En donde :

Capacidad teórica = [ # de aulas * 0.85 + (# de laboratorios + # de talleres) *0.04]* 40 * 1.7

Esta metodología supone:

• Aprovechamiento de un 85 % del tiempo en aulas y del 40 % en talleres y laboratorios• Uso del 100 % de la capacidad en el turno matutino y 70 % de la capacidad en el turno

vespertino.

ETAPA5A / 5 -1997

28



DIMENSION QUE MIDE EJEMPLOS DE INDICADORES

Mide el logro del propósito del programa. En qué medida se lograron los objetivos estratégicos

• Indice de mortalidad infantil• Indice de morbilidad infantil• Indice de colocación de becarios• Tiempo promedio para encontrar empleo

Impacto

Población atendida vs. población objetivo

• Cobertura de beneficiarios del programa de becas vs población objetivo

• Cobertura de vacunación

Cobertura

Costos unitarios. Productividad de los recursos utilizados en el Programa que pueden ser: materiales, técnicos, financieros, humanos, etc.

• Costo de inmunización• Costo del programa por becario

Eficiencia

Satisfacción de los clientes con los atributos del servicio medidos a través del estándar

• Satisfacción de becarios• Satisfacción de empresas contratantes de

becarios• Satisfacción de la población con el

programa de vacunación

Calidad

Congruencia entre recursos requeridos y aprobados y entre aprobados y suministrados (en volumen y tiempo)

• Congruencia de asignación (recursos requeridos vs asignados)

• Puntualidad de entrega de recursos (recursos aprobados vs suministrados ponderados por puntualidad de entrega).

Alineación de recursos

ETAPA5A / 5 -1997

29



Entendimiento

del

Programa

Objetivos

Estratégicos

del Programa

Factores

Criticos

de Exito

Indicadores Estratégicos y

Metas

• Misión

• Participantes

• Beneficiarios

• Exitos obtenidos

• Obstáculos para su desarrollo

• Interacción con otros programas

Actualización o adecuación de

indicadores

• ¿Qué cosas deberían ocurrir como resultado para considerar que se ha tenido éxito en el logro del objetivo?

Factores críticos de éxito:

• Que se integren a la vida productiva

• Que no reincidan

Ejemplo: Rehabilitación Social de presos

• ¿Cómo se puede medir de la mejor manera el cumplimiento de los factores críticos de éxito?

Representación gráfica del proceso para establecer Indicadores

ProgramasSectoriales

Utilización práctica de los indicadores en la

planeación de estrategias y en la evaluación de

programas

PlanNacional

de Desarrollo

ETAPA5A / 5 -1997

30



PASOS PARA LA DEFINICION DE INDICADORES

1.Entender el programa o Actividad Institucional.

2.Identificar los objetivos estratégicos del programa específico o actividad institucional.

3.Identificar los factores críticos de éxito del objetivo.

4.Identificar la manera de medir cada uno de los factores críticos de éxito.

5.Denominar el indicador y establecer una meta por indicador.

Entender detalladamente el programa actual o actividad a medir y establecer las bases de medición

Clarificar los fines últimos y/o propósitos de los programas y actividades institucionales.

Identificar los resultados que deben ocurrir para considerar que se ha tenido éxito en la consecución del objetivo.

Definición de indicadores.

Definir la magnitud del reto a lograr.

ETAPA5A / 5 -1997

31



DEFINICION DE INDICADORES ESTRATEGICOSExplicación de cada uno de los pasos

Como mencionamos anteriormente, la metodología para definir indicadores estratégicos es la siguiente:

1. Entender el Programa o Actividad Institucional2. Identificar los objetivos estratégicos del programa específico o actividad institucional.3. Identificar los factores críticos de éxito del objetivo.4. Identificar la manera de medir cada uno de los factores críticos de éxito.5. Denominar cada indicador y establecer una meta por indicador.

1.Entender el programa o actividad institucional.

Un requisito muy importante previo a la definición de indicadores estratégicos es el entendimiento del programa o actividad institucional.

La naturaleza, enfoque y alcance de cada programa o actividad institucional son distintos y la máxima efectividad de un sistema para evaluar el desempeño sólo se logra cuando los parámetros de medición reflejan dichas características.

El equipo encargado de establecer los indicadores estratégicos debe tener muy claro el propósito del programa o actividad institucional, sus objetivos de corto y mediano plazo, y los diferentes servicios y/o productos que genera. Debe conocer también las necesidades de los clientes y usuarios y sus principales factores de insatisfacción.

Este requisito es indispensable para poder elegir en forma pertinente, los indicadores que reflejen mas efectivamente el logro de los objetivos.

Veamos un ejemplo hipotético.

ETAPA5A / 5 -1997

32



Objetivo(s) estratégico(s)

El objetivo estratégico es lograr la rehabilitación social de los presos, para que se rientegren exitosamente a la sociedad, una vez cumplida su condena

Cliente y/o beneficiarios

Necesidades de los

clientes

Resultados logrados a

la fecha

• Sociedad en general• Reclusos• Familiares de los reclusos

• Que se disminuyan los Indices de Delincuencia• Paz Social• Trato digno para reclusos y familiares• Oportunidades de superación para reclusos

• Se han instituído sistemas de empleo dentro de las cárceles• Se tienen programas integrales de rehabilitación funcionando• Se han mejorado las instalaciones físicas• Sin embargo los índices de reincidencia siguen siendo altos

Ejemplo Hipotético

PROGRAMA: Atención a presos

Entendiendo el programa

ETAPA5A / 5 -1997

33



2. Identificar los objetivos estratégicos del programa o actividad institucional.

Dichos objetivos deben estar alineados a los objetivos de los Programas Sectoriales, derivados del PND o directamente a alguna Actividad Institucional.

• Objetivo estratégicoLograr la rehabilitación social de los presos.

Por otra parte, éste es un proceso indispensable para evitar posteriores confusiones en el entendimiento del objetivo y su alcance.

Es importante que el grupo responsable de establecer los indicadores, analice cuál es la intención fundamental en este objetivo, qué es lo que en esencia se busca, cuál es su alcance.

Estos factores se identifican contestando a la pregunta:

¿Qué cosas deberían ocurrir como resultado para considerar que se ha tenido éxito en el logro del objetivo? Esta pregunta no se refiere a lo que se tiene que hacer para lograr el resultado, sino a los resultados mismos que deben ocurrir para considerar que se ha tenido éxito en el logro del objetivo.

Con los factores críticos buscamos identificar las variables vitales y más importantes que pueden definir el éxito para cada objetivo, de tal forma que lo que se mida sea verdaderamente esencial.

Los factores críticos de éxito nos hablan de resultados finales, no de resultados intermedios.

3. Identificar los factores críticos de éxito.

ETAPA5A / 5 -1997

34



Factores críticos de éxito bien planteados Factores críticos de éxito mal planteados

• Que los presos liberados se reintegren a la vida productiva.(Que tengan un medio de sostenimiento económico)


• Capacitación de los presos• Implementar programas de desarrollo

personal• Que exista un servicio de colocación de

empleo para los presos liberados

Para encontrar los factores críticos de éxito se deben considerar las siguientes perspectivas:

• El punto de vista de los beneficiarios / sectores de la sociedad involucrados• Las políticas gubernamentales• Estándares internacionales• El punto de vista del personal operativo

El siguiente caso es un ejemplo de determinación de factores críticos de éxito para el objetivo mencionado anteriormente: Rehabilitación social de los presos.

ETAPA5A / 5 -1997

35



Consideraciones

1. En este caso otros factores de éxito podrían ser: La opinión de los presos sobre el sistema de rehabilitación, la percepción de la familia, resultados de estudios psicológicos, etc. Sin embargo estos factores, finalmente pueden reflejarse en los mencionados al principio: si el recluso liberado está activo laboralmente y si no reincide.

Por otra parte si no se establece diferencia entre "factores de éxito y los factores críticos de éxito", los indicadores que se necesiten establecer pueden resultar tantos, que la información resultante no sería útil para la toma de decisiones.

2. Los factores de éxito mal planteados hablan de algunas acciones que hay que ejecutar para el logro de los objetivos, pero no dan información de los resultados. Con esos indicadores aún se tendría que indagar más para saber si se ha tenido éxito:

Se puede dar capacitación a los presos, pero pueden no quedar bien preparados; o bien, a pesar de estar capacitados, no obtener empleo.

Se pueden implementar programas de desarrollo personal, pero lo que necesitamos saber es si influyen para que los presos liberados, no reincidan en cometer actos delictivos.

Que exista una agencia colocadora de empleos. Puede existir dicha agencia sin ser efectiva en sus funciones. Lo que necesitamos realmente saber es qué porcentaje de la población liberada cuenta con un medio de sostenimiento.

ETAPA5A / 5 -1997

36



Veamos otro ejemplo:

Objetivo estratégico: Otorgar becas de capacitación técnica a trabajadores desempleados, para que estén en posibilidades de obtener empleo.

Factores críticos de éxito bien planteadosRESULTADOS FINALES

Factores críticos de éxito mal planteadosRESULTADOS INTERMEDIOS

• Que los becarios obtengan empleo.• Que lo obtengan en forma rápida• Que su salario sea arriba del salario mínimo• Que los becarios no sean despedidos del

empleo obtenido.• Que se beneficie al mayor número de

becarios.

• Cumplir con el otorgamiento de becas.• Que el programa sea ampliamente conocido en

la comunidad.• Que los becarios queden bien capacitados• Que los becarios estén satisfechos con el

programa.

Analicemos los factores críticos de éxito mal planteados:

• Cumplir con el otorgamiento de becas. No dice cuál va a ser la contribución con respecto a la población desempleada. Por otro parte, se pueden otorgar todas las becas disponibles sin que los becarios participantes obtengan empleo. Este factor de éxito no se refiere a resultados finales.

• Que el programa sea ampliamente conocido en la comunidad. Este es un objetivo intermedio. Puede ayudar a que haya mayor reclutamiento para el programa o mejor recepción por parte de las empresas, pero nuevamente no se refiere a resultados finales.

ETAPA5A / 5 -1997

37



• Que los becarios queden bien capacitados.Es un objetivo intermedio. Los becarios pueden estar capacitados y no conseguir empleo, de tal forma que los fines últimos no se lograrían.

• Que los becarios estén satisfechos con el programa. Este factor no indica, si han conseguido empleo, si son capaces de conservarlo con el tiempo,

etc.

Por último hay que considerar que siempre debe incluirse como factor crítico de éxito, el costo económico, implicado en el logro del objetivo ya que es sumamente importante la optimización de los recursos.

4. Para cada factor crítico de éxito identificar la manera de medir su cumplimiento.

Una vez establecidos los factores críticos de éxito, se identificará para cada uno de ellos, la mejor manera para medir su cumplimiento.

Los indicadores deben medir el resultado logrado en cada uno de los factores críticos de éxito.Para estas etapas puede ayudar, identificar prácticas ejemplares de monitoreo y evaluación de programas de naturaleza similar a la del programa en estudio.

Para que el sistema de medición resulte realmente efectivo, los indicadores deben definirse en principio, sin tomar en cuenta las limitaciones que representa la no disponibilidad de información y la complejidad de concentrar la información dispersa.

Posteriormente se evalúa la factibilidad de medir los indicadores en función del costo-beneficio de obtener la información requerida y del grado de presición en dicha información.

ETAPA5A / 5 -1997

38



Ejemplos: Rehabilitación de Presos.

Factor crítico de éxito Forma de medición

• Integración productiva a la sociedad. (Que tengan un medio de sostenimiento)


• Costo del Programa de Rehabilitación por recluso

• N° de presos con empleo o negocio propio vs. N° de presos liberados.

• N° de reincidentes vs. N° total de presos liberados.

• Gastos asociados a programas de rehabilitación / No. de reclusos involucrados

ETAPA5A / 5 -1997

39




Otorgar becas de capacitación técnica a desempleados para que estén en posibilidades de conseguir empleo:

• Que los becarios obtengan empleo.

• Que lo obtengan en forma rápida.

• Que su salario esté arriba del salario mínimo.

• Que los becarios no sean despedidos del empleo.

• Que se beneficie al mayor número de gente

• Que el costo beneficio del programa sea óptimo.

• N° de Becarios colocados vs N° total de becarios.

• N° de becarios que obtuvieron el empleo dentro de un rango de 15 a 30 días vs N° total de becarios colocados.

• N° de becarios que perciben más del salario mínimo vs N° total de becarios empleados.

• N° de despidos de becarios con seis meses de antiguedad vs N° de becarios empleados.

* En la estadística sólo se considerarán despidos imputables al trabajador.

• Desempleados beneficiados vs población objetivo.

• Costo total del programa / N° de becarios beneficiados

• Costos administrativos / Costo total

ETAPA5A / 5 -1997

40



5. Denominar los indicadores y establecer la meta para cada indicador

El siguiente paso consiste en darle un nombre al indicador para su identificación:

Factor crítico de éxito Forma de mediciónDenominación del

indicador

• Integración productiva a la

sociedad. (Que tengan un medio

de sostenimiento)



• N° de presos con empleo o negocio propio vs N°

de presos liberados.

• N° de reincidentes vs N° total de presos liberados.

• Gastos asociados a programas de rehabilitación / N° de reclusos involucrados

• Indice de reclusos liberados

activos laboralmente

• Indice de Reincidencias

• Costo Unitario del

Programa

ETAPA5A / 5 -1997

41



Factor crítico de éxito Forma de mediciónDenominación del

indicador

• Que los becarios obtengan

empleo.


• Que su salario sea arriba del

salario mínimo.

• Que los becarios no sean

despedidos del empleo.




• N° de becarios que obtuvieron el empleo dentro de

un rango de 15 a 30 días vs N° total de becarios

colocados.

• N° de becarios que perciben más del salario

mínimo vs N° total de becarios empleados.

• N° de despidos de becarios con seis meses de

antigüedad vs N° de becarios empleados.

* En la estadística sólo se considerarán despidos

imputables al trabajador.

• Desempleados beneficiados vs población objetivo.



• Indice de colocación de

becarios.

• Tiempo de colocación

• Nivel de ingresos

• Indice de permanencia en

el empleo

• Cobertura del programa

• Costo del programa por becario

• Costo administrativo del programa

ETAPA5A / 5 -1997

42



Las metas son el valor numérico a lograr para cada indicador.

Dado que la planeación en todo el sistema gubernamental deriva del Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000, las metas a comprometer deben visualizar el escenario hasta el año 2000. Esto debe asegurar la continuidad y coherencia en los esfuerzos de las dependencias para el próximo trienio.

Las metas deben cumplir dos características importantes:• Ser alcanzables• Ser retadoras.

AlcanzablesLas metas establecidas deben se factibles de alcanzar. Sin embargo, la mayoría de las veces, no es fácil determinar objetivos realistas, ya que entran en juego muchos factores. Las unidades responsables deben realizar, un análisis del desempeño histórico del factor en cuestión, la capacidad de respuesta actual de la unidad, las necesidades de los beneficiarios y en base a esto, determinar el potencial de mejora estimado y fijar la meta.

RetadorasEstablecer metas que no comprometan mejoras en el desempeño de la unidad responsable, no estaría alineado con el espíritu del Plan Nacional de Desarrollo, ni con el objetivo fundamental de mejorar la efectividad del sistema gubernamental. Por otra parte, las metas retadoras, una vez aceptadas, generan una mayor efectividad y compromiso de los involucrados en su logro que las metas fáciles de lograr.

5.1 Consideraciones para el establecimiento de las metas.

ETAPA5A / 5 -1997

43



• Integración productiva a la

sociedad. (Que tengan un

medio de sostenimiento)



• N° de presos con empleo o negocio

propio vs N° de presos liberados.

• N° de reincidentes vs N° total de

presos liberados.

• Gastos asociados a programas de rehabilitación / N° de reclusos involucrados

• Indice de reclusos

liberados activos

laboralmente

• Indice de

Reincidencias

• Costo Unitario del

Programa

Factor crítico de éxito Forma de mediciónDenominación de

indicador(es)META

97 98 99 2000

VALOR IDEAL DE LA META:

Es muy útil tener definida la meta “ideal o estándar”, es decir, el valor numérico necesario para poder considerar que cada factor crítico de éxito se ha logrado. Este valor nos sirve de referencia y nos señala la magnitud del reto a lograr en el futuro.

Por ejemplo para considerar que se ha tenido éxito en la rehabilitación de los presos, probablemente definamos que se requiere, que al menos un 95% de los presos liberados estén laboralmente activos y no más de un 5% reincidan.

Objetivo: Rehabilitación social de los presos.

Valor ideal

95%

5%

$

50%

30%

60%

25%

70%

20%

80%

15%

ETAPA5A / 5 -1997

44






• Que su salario sea arriba del salarío mínimo.


• Amplia cobertura del programa.







* En la estadística solo se considerarán despidos imputables al trabajador.• Desempleados beneficiados vs población

objetivo.



• Indice de colocación de becarios.



• Indice de permanencia en el puesto


• Costo del programa por becario

• Costo administrativo del programa

META 97 98 99 2000

Objetivo estratégico: Otorgar becas de capacitación técnica a trabajadores desempleados, para que estén en posibilidades de adquirir empleo.

Denominación de indicador(es)

95%

95%

70%

60%

80%

75%

90%

85%

95%

95%

Valorideal

Como parte del proceso para identificar indicadores y establecer metas, resulta de mucha utilidad llevar a cabo una identificación de prácticas ejemplares en el monitoreo y evaluación de programas de naturaleza similar a la del programa de estudio. Dichas prácticas pueden ser internacionales o nacionales. Un punto de partida es observar las definiciones realizadas en el desarrollo de sistemas de medición para programas ya incorporados en el SEI. Otra fuente de referencia es frecuentemente el trabajo realizado por organizaciones internacionales, como el Banco Mundial, el BID y la Unesco. Observar mejores prácticas de medición de programas puede orientar al equipo en cuanto a los aspectos críticos a medir y valores estándar de los indicadores para la fijación de metas.

ETAPA5A / 5 -1997

45






• Que su salario sea arriba del salarío mínimo.


• Amplia cobertura del programa.







* En la estadística solo se considerarán despidos imputables al trabajador.• Desempleados beneficiados vs población

objetivo.



• Indice de colocación de becarios.



• Indice de permanencia en el puesto


• Costo del programa

por becario

• Costo administrativo

del programa

META

97 98 99 2000

Objetivo estratégico: Otorgar becas de capacitación técnica a trabajadores desempleados, para que estén en posibilidades de adquirir empleo.

Valorideal

Denominación deindicador(es)

95%

95%

70%

60%

80%

75%

90%

85%

95%

95%

ETAPA5A / 5 -1997

46



Instrumentación del Sistema de Medición

1. Una vez definidos los indicadores, es importante que sean validados con algún grupo de funcionarios clave en la organización que certifiquen la utilidad de los mismos y que tanto reflejan la visión de la organización.

Finalmente deberán ser validados con la SHCP, a través de las DGPyPS.

2. Posteriormente se procede a construir los indicadores con datos reales, haciendo los ajustes necesarios. Este proceso requiere:

2.1 Definir un periodo de referencia para calcular los indicadores

2.2 Identificar los requerimientos de información para la obtención de cada indicador de desempeño

• Obtener un listado de información requerida

• Fuentes de información

• Relación de información requerida no generada actualmente

2.3 Determinar la mejor manera de obtener la información no disponible y necesaria para obtener cada indicador de desempeño

• Mecanismos necesarios para generar información adicional

• Validación de la viabilidad de implementar los mecanismos necesarios para generar información adicional

• Asignar responsabilidades

ETAPA5A / 5 -1997

47



¿Cómo se define la Visión?VISION

La visión es una imagen mental de los líderes que representa un escenario futuro altamente deseado de la Unidad Responsable.

• Comunica la idea de lo que la Unidad Responsablel debe llegar a ser.• Describe cómo va a operar y qué resultados debe obtener.

EJEMPLO DE VISION

Ser una institución reconocida por brindar el mejor servicio de financiamiento a los trabajadores para la adquisición de bienes de consumo y servicios, que les permita mejorar su calidad de vida.

Para ello, deberá ser autofinanciable, con alto nivel de productividad, amplia y estratégica cobertura nacional, operación dinámica, flexible, apoyada en una infraestructura computacional y de comunicaciones vanguardista, lo que permite tener la información en línea con nuestras delegaciones, los centros de trabajo, las instituciones financieras y establecimientos afiliados.

Asimismo, contar con una estructura organizacional que se adapte rápidamente a los cambios que el entorno exige, con personal honesto, comprometido con la institución y orgullosos de su labor.

VISION FONACOT

ETAPA5A / 5 -1997

48



Factores clave para el establecimiento de la Visión

• La visión debe ser formulada por el líder, debe ser coherente y convincente.• El escenario futuro deseado debe considerar fundamentalmente, la satisfacción de las

necesidades de los diferentes usuarios y beneficiarios (derivado directamente de la misión: Qué se hace y para quién se hace).

• Debe describir cómo la organización estará estructurada y qué estará haciendo para lograr el cumplimiento de su misión.

• La descripción de la visión debe ser amplia y detallada, las generalidades no bastan para darle dirección a la misma. Es muy conveniente saber el ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo? y ¿Por qué?, de manera más precisa de tal forma que permita a los integrantes del grupo, saber cuál va a ser su aportación en el logro de la misma.

• La visión debe ser positiva y alentadora, que invite al desafío y la superación y justifique un esfuerzo extra de la organización.

• La visión debe ser compartida y apoyada por su equipo. Esto le da sentido de dirección.

En el Plan Nacional de Desarrollo y los Programas Sectoriales está plasmada la visión o escenario futuro deseado para los diferentes ámbitos en el desarrollo de nuestra sociedad.

Es el resultado de un cuidadoso diagnóstico y de una amplia consulta popular que recopiló las aspiraciones y demandas de los diferentes sectores: ...trabajadores del campo y la ciudad, jóvenes y mujeres de las comunidades indígenas y los grupos populares, de los científicos e intelectuales, de los maestros, los estudiantes, los empresarios y la población en general...

ETAPA5A / 5 -1997

49



Por lo anterior, el análisis del PND y los Programas Sectoriales correspondientes son pilar fundamental para el establecimiento de la visión.

La visión es indispensable para que el líder transmita y contagie a su equipo de la necesidad de un cambio. A través de la visión el líder comunica a la organización, por qué el estado de cosas actual ya no funciona, hacia dónde va encauzado el cambio y los beneficios que se obtendrán con él.

Recomendaciones para el establecimiento de la Visión

1. Es un trabajo en equipo entre el líder y sus colaboradores

2. El equipo revisa los conceptos sobre visión y de ser posible, se proyecta la película “El poder de una visión” y se analiza su contenido

3. Posteriormente es importante que el grupo haga una reflexión sobre las formas en que se está tratando de lograr la misión, los resultados que se están obteniendo y los aspectos con los que el grupo no está satisfecho (sobre los resultados)

Una vez hechos los comentarios, el grupo puede trabajar en forma individual en el establecimiento de su propia visión, o bien lo pueden hacer por parejas.

4. Al terminar cada persona el establecimiento de su visión, la comparte con el grupo total. Sería muy útil tener las visiones escritas en hojas de rotafolio y colocarlas a la vista de todos.

5. Se produce al consenso grupal en el caso de la visión, los escenarios propuestos por cada persona o pareja se van adicionando; la excepción en el caso de planteamientos que sean opuestos entre sí, sobre los cuales el grupo analizará y decidirá el escenario más conveniente.

6. Finalmente se presenta la visión completa para que el grupo decida si representa lo que quisieran lograr.

ETAPA5A / 5 -1997

50



¿Qué se quiere lograr?

¿Cómo se puede lograr?Planteamientos

Estrategiasprincipales

a seguir

CuestionamientosSe requiere contestarse preguntas tales como:• ¿Cuáles son las estrategias principales

seguidas hasta ahora?• ¿Qué resultados nos han generado?• ¿Cuáles son las fuerzas Institucionales?• ¿Cuáles son sus debilidades?• ¿Qué oportunidades pueden capitalizarse?• ¿Qué riesgos tenemos que considerar?• ¿La manera en que estamos haciendo las

cosas, es la mejor manera de hacerlas?• ¿Qué otras alternativas podríamos adoptar?• ¿Hacer lo que hacemos es verdaderamente

parte de nuestra misión?• ¿Cómo podemos involucrar más a la

sociedad?

• Objetivos

• Indicadores

• Metas

Proyectos

Identificación de proyectos

ETAPA5A / 5 -1997

51



¿Cómo se definen los proyectos?





PROYECTOS


Institucional



Rev

isió

n d

e la

Vis

ión

: E

xpre

sad

a en

lo

s P

rog

ram

as S

ecto

rial

es


ETAPA5A / 5 -1997

52




Existen diversos métodos para realizar diagnósticos estratégicos. En este caso, recomendamos realizar el análisis desde dos perspectivas:

A) Análisis del desempeño actual de la organización.B) Análisis de FODAS (fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades)

A) Análisis del desempeño actual de la organización

1. Este análisis implica identificar las principales estrategias que la unidad responsable está siguiendo para el cumplimiento de su misión y los resultados obtenidos en términos cuantificables para posteriormente, emitir una conclusión sobre la efectividad de dichas estrategias, en relación a los resultados obtenidos. Dado que en esta etapa del proceso ya se tienen establecidos los indicadores estratégicos, sería importante comparar el desempeño actual de la organización vs. las metas comprometidas y la ideal.

2. Listar los principales servicios que la Unidad Responsable otorga y en qué medida se está cumpliendo con los estándares que el cliente necesita. Posteriormente se clasifican los servicios en los que están cumpliendo con la calidad requerida y los que requieren mejorar.

B) Análisis de FODAS

El análisis de FODAS permitirá a la Unidad Responsable, identificar las fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades, que tiene actualmente como sistema y que determinan su capacidad para responder al cumplimiento de su misión.

ETAPA5A / 5 -1997

53



¿Cómo se realiza el análisis de FODAS ?

Determinando las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas(riesgos), de acuerdo a las siguientes definiciones:

Fuerzas

Son todos los aspectos positivos que están presentes en la organización y que facilitan el otorgamiento de servicios de calidad.

Debilidades

Son todas aquellas condiciones que dificultan el óptimo funcionamiento de la organización para otorgar servicios de calidad.

Oportunidades

Son características o recursos de la organización o del entorno que actualmente no se están aprovechado y que pueden capitalizarse en favor de los objetivos buscados.

Amenazas (Riesgos)

Son situaciones potenciales internas o del entorno, que de ocurrir pueden ocasionar problemas para el cumplimiento de la Misión de la Unidad Responsable y en la calidad de los servicios.

ETAPA5A / 5 -1997

54



El análisis de FODAS puede realizarse considerando las siguientes cuatro categorías:

• Potencial Humano: experiencia y suficiencia en recursos humanos

• Capacidad de proceso: Infraestructura y tecnología con la que cuenta la Unidad

Responsable para el cumplimiento de su misión.

• Situación financiera: recursos asignados para el cumplimiento de su misión y /o

posiblidades de fuentes de financiamiento y generación de recursos.

• Coordinación con otros Sectores de Gobierno y de la Sociedad: Involucramiento y

convenios con diferentes sectores.

IDENTIFICACION DE LOS PROYECTOS

Una vez realizado el análisis organizacional sobre la situación actual de la Unidad Responsable, se

requiere definir los “cómos” para el logro de los objetivos estratégicos y de la visión.

visión

presente futuro

ETAPA5A / 5 -1997

55



La definición de dichos “cómos” requiere un enfoque muy abierto, crítico y creativo, que permita generar mecanismos que resulten verdaderamente efectivos. Esto implica hacer un cuestionamiento básico a la manera en que se están haciendo las cosas.

La orientación de las acciones debe ir en concordancia con las nuevas tendencias que se centran en la consecución de resultados:

• No ocuparse solamente de prestar servicios, sino de involucrar a todos los sectores (público, privado y voluntario) en acciones que resuelvan los problemas de su comunidad.

• Delegar poder en la comunidad.

• Ofrecer diferentes opciones a los clientes o beneficiarios: diversidad de viviendas, de programas de capacitación, de opciones de servicios de salud.

• Prevenir los problemas antes de que surjan, en lugar de prestar los servicios después de los hechos.

Por otra parte, es importante revisar las estrategias y líneas de acción establecidas en los programas sectoriales, como una fuente importante para derivar los proyectos.

“La selección de estrategias es tan importante que se ha considerado que una institución puede tener éxito, aún cuando tenga fallas en su operación, si sus estrategias son las adecuadas; pero difícilmente tendrá éxito con estrategias equivocadas, aún cuando sea muy eficiente en su operación”.

ETAPA5A / 5 -1997

56



PR

OY

EC

TO

INS

TIT

UC

ION

AL

No

mb

re d

el p

roy

ec

to

Líd

er d

el p

roy

ec

to

Pro

gram

aS

ec

reta

ría

Su

bs

ec

reta

ría

Dire

cc

ión

DE CONTRALO

RÍA Y DESARROLLO

ADMINISTRATIVO

/ Unidad de Desarrollo Administrativo

AD

EC

UA

CIO

N D

E E

ST

RU

CT

UR

AS

OR

GA

NIC

AS

YA

NIN

A D

E LA

CR

UZ

PO

SA

DA

S

ES

TR

AT

EG

IAS

•S

imp

lificar el p

roce

so e

n co

ordin

ació

n co

n la D

GN

DA

•C

apa

citar a

los C

om

isario

s/De

lega

do

s para

que

orien

ten

a las d

epe

nd

encia

s y e

ntid

ad

es

•D

iseñ

ar co

nju

ntam

ente

con D

GN

DA

un

sistem

a de

arch

ivo ele

ctrónico

qu

e pe

rmita

a

utoriza

r auto

má

ticam

en

te ad

ecua

cion

es a la

s estru

ctura

s cua

nd

o no

se mo

difiqu

en

techo

s presu

pu

estale

s pree

stable

cidos

Nombre y firm

a del SubsecretarioFirm

a del Secretario

PR

ES

UP

UE

ST

O E

ST

IMA

DO

GE

NE

RA

L A

DJU

NT

A D

E E

ST

RU

CT

UR

AS

OR

GA

NIC

AS

Y N

OR

MA

TIV

IDA

D

SIT

UA

CIO

N A

CT

UA

LO

BJ

ET

IVO

Y A

LC

AN

CE

Se analizan y en caso de proceder se

autorizan las modificaciones a las

estructuras solicitadas por dependencias y entidades. La U

DA

no participa en reuniones previas a la dictam

inación, la D

GN

DA

remite el dictam

en ya firmado por

lo que en caso de que la UD

A requiera

una adecuación del mism

o, debe solicitarse por escrito, lo cual increm

enta los tiem

pos de espera del trámite.

AL

CA

NC

E

OB

JET

IVO

Desarrollo de la herram

ienta de evaluación, el sistem

a operativo y los m

ateriales para capacitación y difusión. P

rimer

fase del proyecto.

Sim

plificar el trámite de

manera conjunta con la

DG

ND

A a efecto de abatir los

tiempos de desahogo.

IND

ICA

DO

RE

S D

E P

RO

YE

CT

O

Ind

icad

ore

sM

eta

s

Reducción de tiem

po de trám

ite50 %

(10 días )

Ind

icad

ore

sM

eta

s

IND

ICA

DO

RE

S Y

ME

TA

S D

EL

P

RO

GR

AM

A A

L Q

UE

CO

AD

YU

VA

ETAPA5A / 5 -1997

57



Despliegue de la estrategia en toda la organización

ESTRATEGIA

LIDER DE PROYECTO

LIDER DE SERVICIO

VISION

INDICADORES DE DESEMPEÑO ESTANDARES DE SERVICIO

PSOBJETIVOS

ESTRATEGIASMETAS

PROYECTOS

Indicadores estratégicos dela dependencia

Indicadores estratégicos de la Unidad Responsable

Indicadores delos proyectos

INDICADORES DE SERVICIO

DG

SSS

DA

PND

Para asegurar el éxito en la implantación de las estrategias definidas por medio de la Planeación Estratégica, es necesario:

• Compartir la Visión a todos los niveles organizacionales.

• Involucrar en la Planeación de los Proyectos a niveles operativos.

• Asegurar una adecuada organización para cada proyecto: Qué va a hacer cada quién y cuándo.

• Establecer mecanismos de seguimiento a la implementación de los programas.

ETAPA5A / 5 -1997 1 Etapa 5A - Nivel Directivo PLANEACION ESTRATEGICA METODOLOGIA DE MODERNIZACION...

Documents

Transcript of ETAPA5A / 5 -1997 1 Etapa 5A - Nivel Directivo PLANEACION ESTRATEGICA METODOLOGIA DE MODERNIZACION...