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Mesa: Intervención Organizacional

1

ESTUDIO SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UN SISTEMA DE ATENCIÓN MÉDICA GUBERNAMENTAL EN LA CIUDAD DE MÉXICO Y SU

RELACIÓN CON EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL DE SUS DIRECTIVOS.

Noviembre de 2007.

Ignacio Alejandro Mendoza Martínez. 1

Universidad La Salle. Dirección de Posgrado e Investigación.

José Ramón Torres Solís. 2

Universidad Nacional Autónoma de México. Tonahiu Ibarra Cortés

3

Universidad La Salle.

Resumen.

El estudio tiene como objetivo el realizar un diagnóstico organizacional al correlacionar subescalas de liderazgo transformacional y transaccional de directivos de un Sistema de Atención Médica Gubernamental en su primer nivel, conformado por cuatro unidades médicas en el D.F., bajo el modelo de Bass y Avolio; con factores de clima organizacional del Sistema, evaluado bajo el modelo de Gordon y Howe. Se analizó el perfil de liderazgo de 45 directivos, bajo la percepción de 178 de sus trabajadores inmediatos (seguidores). Los resultados indican la dominancia de subescalas de liderazgo transformacional en los directivos investigados, su orientación en cuanto a variables de resultado, es en primer término: la efectividad, en segundo lugar al esfuerzo extra, y por último, la satisfacción. Las subescalas del liderazgo transformacional, obtienen mayores puntajes de correlación con factores de clima organizacional y variables de resultado, tienen mayor impacto, en estas últimas, en comparación con las transaccionales; explicando más del 90 % de la varianza, en cada una de ellas. Se obtuvieron adecuados niveles de confiabilidad de los instrumentos, al utilizar el Alpha de Cronbach. Se ratificaron los resultados de los hallazgos empíricos de Bass y Avolio en estudios previos, como la obtención de coeficientes inversos significativos, en las correlaciones entre las subescalas administración por excepción pasivo y el Laissez – faire, con todas las variables del modelo, así como una correlación positiva entre éstas últimas. Los resultados del diagnóstico sobre el clima organizacional y liderazgo, definirán las estrategias posteriores de intervención organizacional en capacitación y desarrollo. Keywords: Leadership, Managerial styles, Skills, Development, employee perception.

1 El Dr. Ignacio Alejandro Mendoza Martínez es investigador de la Universidad La Salle. [email protected],

[email protected] 2 El Dr. José Ramón Torres Solís es investigador de la Universidad Nacional Autónoma de México.

[email protected] 3 El Mtro. Tonahiu Ibarra Cortés es egresado del programa de Maestría en Administración de Instituciones de la

Salud de la ULSA. [email protected]

mailto:[email protected]




2

Antecedentes del modelo de Bass y Avolio de liderazgo transformacional.

A lo largo de los años, se han distinguido diversos enfoques teóricos sobre el

estudio del liderazgo, los cuales se pueden agrupar de la siguiente manera: 4

1) Teorías caracteriales y de los rasgos 2) Teorías conductuales; 3) Teorías de

contingencias y situacionales; y por último, el 4) las Teorías transformacionales.

Las teorías caracteríales y de los rasgos se centran en describir las características

de personalidad de los líderes más destacados en la historia. Durante más de

cuarenta años, los modelos de liderazgo contemplaron enfoques centrados en

aspectos de características de personalidad; como la teoría del gran hombre, el

enfoque Carismático de Max Weber (1947); el segundo enfoque analiza la conducta

del líder y su influencia en los seguidores. Se destaca el análisis bidireccional de la

conducta del líder en estudios de las Universidades de Ohio (1940), Michigan

(1945) y Harvard (1950), así como en el Grid Gerencial de Blake y Mounton

(1964); mientras que el tercer enfoque; observa los modelos de la contingencia para

explicar lo inadecuado de las teorías anteriores del liderazgo, para reconciliar y juntar

la diversidad de los hallazgos de la investigación, tomando en cuenta otras variables

como la efectividad. Destacan los modelos situacionales y de contingencias como

el de Hersey y Blanchard (1984), Vroom y Phillip Yetton (1973) y Reddin (1970),

entre otros. Por último, el cuarto enfoque contempla aspectos relacionados con la

transformación de los individuos y las organizaciones, destacan los modelos de

Bass y Avolio (1990) y el modelo de Kouzes y Posner (1995).

4 Revisar: Mendoza Martínez Ignacio Alejandro (2005). Estudio diagnóstico del perfil de liderazgo transformacional y

transaccional de gerentes de ventas de una empresa farmacéutica a nivel nacional”, pág. 37.


3

El liderazgo transformacional y transaccional en la intervención

organizacional.

El modelo de Bass y Avolio (1990) se puede conceptualizar dentro de los modelos

contemporáneos de intervención organizacional; ya que responde de manera

directa a los nuevos enfoques administrativos que contemplan temas tales como:

la calidad, la innovación organizacional, la necesidad de cambios organizacionales

de gran rapidez, la innovación tecnológica, planeación estratégica creativa, y la

orientación hacia los procesos de capacitación y desarrollo organizacional, entre

otros. El modelo de intervención organizacional completo incluye por lo menos,

tres fases; diagnóstico o línea base, la intervención y el seguimiento.

El modelo de Bass de liderazgo transformacional, tuvo su origen al retomar los

conceptos fundamentales de Burns en 1978. Burns distinguió dos tipos de

liderazgo opuestos en un continuo, los cuales denominó: transaccional y

transformacional. 5

Liderazgo transaccional.

Para Burns (1978), la política transaccional del líder es motivar a los seguidores

para intercambiar con ellos, premios para un rendimiento de servicios.

El líder clarifica el criterio de actuación, en otras palabras, negocia lo que se

espera de los seguidores, y el premio contingente que recibirán a cambio.

5 Para mayor detalle se recomienda revisar “Two decades of research and development in transformational

leadership” publicado por Bass en “European Journal of Work and Organizational Psychology, 1999, 8 (1) 9 – 13. Una traducción al español la realizó Mendoza Martínez Ignacio Alejandro (2007) y colaboradores, con la autorización de Bernard Bass. La versión electrónica se dispone en Redalyc:

http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=34202702



4

La teoría transaccional de liderazgo considera que existe un intercambio de

relaciones entre el líder y los seguidores, basadas en una serie de transacciones

con una connotación de costo – beneficio. La noción general es que, cuando el

trabajo y el ambiente de los seguidores, no proporcionan la motivación, dirección y

satisfacción necesarias; para ser eficaz, la conducta del líder compensará dichas

deficiencias.

Burns argumenta que el liderazgo transaccional enfatiza en los intercambios entre

el líder y los seguidores. Los seguidores reciben cierto valor como resultado de su

trabajo. Bass (1985), afirma que la relación de intercambio se traduce como un

factor de “costo beneficio”.

Bass (1999) “El liderazgo transaccional se refiere a la relación de intercambio

entre el líder y sus seguidores con la finalidad de que sus intereses coincidan”.

Liderazgo transformacional.

Para Burns (1978), el líder transformacional también reconoce la existencia de

necesidades en el potencial de los seguidores, pero tiende a ir más allá, buscando

despertar y satisfacer necesidades más altas, comprometer la personalidad total

del seguidor. Los líderes transformacionales pueden intentar y tener éxito, en

elevar su influencia sobre los niveles más bajos y altos, de la jerarquía de la

pirámide de necesidades de Maslow.

El liderazgo transformacional está enfocado en elevar el interés de los seguidores,

el desarrollo de la autoconciencia y aceptación de la misión organizacional, y el ir

más allá de sus auto- intereses, por el interés de bienestar del grupo.


5

Para Burns (1978), el liderazgo transformacional se encuentra en un extremo

opuesto del liderazgo transaccional en una línea continua. Bass (1985), difiere de

conceptualmente de Burns, por sus descubrimientos en diversos estudios; afirma

que los líderes exhiben una variedad de patrones tanto de liderazgo

transformacional, como transaccional. En palabras de Bass (1997), el “líder

transformacional enfatiza lo que tú puedes hacer por tú país” y más tarde, afirma

“el líder transaccional, se centra en lo que tú país, puede hacer por ti”. 6

Mientras que el líder transaccional motiva a los seguidores para lograr lo que se

espera de ellos, el líder transformacional, inspira a los seguidores para alcanzar

más de lo esperado. La dinámica del liderazgo transformacional involucra una

fuerte identificación entre el personal con el líder, integrando una visión compartida

del futuro, logrando ir más allá, del intercambio de intereses sobre premios

contingentes. Los líderes transformacionales amplían y elevan los intereses de los

seguidores, generan conocimientos y aceptación entre los seguidores, en los

propósitos y misión del grupo, así como los motivan para ir más allá, en bienestar

del mismo. El líder transformacional articula una visión realista del futuro que

puede compartirse, estimula intelectualmente a los seguidores, y dedica una

atención personalizada, en cada uno de los integrantes del grupo. El efecto

transformador de dichos líderes se observa tanto en las organizaciones, grupos

como individuos. Defienden la necesidad del cambio, crean nuevas visiones,

movilizan el compromiso sobre dichas visiones, para finalmente, transforman a los

6 Revisar “Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ” de Den Hartog Deanne N,

Van Muijen Jaap J. y Koopman Paul L. en Journal of Ocupational and Organizational Psychology (1997), 70, 19 – 34.


6

individuos y a la organización. Para Bass (1985) esta transformación de

seguidores y organización, puede ser lograda incrementando el conocimiento de la

importancia y el valor de los resultados diseñados, consiguiendo que los

seguidores trasciendan por sus propios intereses, alterando y ampliando las

necesidades de los seguidores.

Es conveniente no perder de vista que el liderazgo, tiene una relación importante

con tres aspectos a considerar, que se conocen como variables de resultado,

según Bass y Avolio (1999), son: la satisfacción de los trabajadores y el grupo, el

esfuerzo extra en su desempeño, y la efectividad.

Variables de resultado

Interpretando la concepción de Bass (1999), sobre las variables de resultado, se

tiene: la satisfacción está integrada por las acciones del líder, que provocan

gratificación en el grupo de trabajo. Los seguidores se sienten muy bien con las

decisiones del líder. Las acciones de liderazgo generan un clima organizacional

sano, para el buen desarrollo de las actividades. El esfuerzo extra se define, por

las acciones del líder, que provocan mayor participación de los seguidores en

cuanto a empuje en su trabajo cotidiano. Los seguidores están estimulados a

participar activamente, cuando el líder necesita de su colaboración. La efectividad

se constituye por las acciones del líder, que provocan que se logren los objetivos y

metas en los seguidores. En forma conjunta, los equipos de trabajo participan de

manera armónica para el logro de lo programado.


7

A continuación se presenta el modelo completo de las subescalas de liderazgo

transformacional y transaccional, el no liderazgo, así como las variables de

resultado.

Figura No. 1. Modelo Completo de Liderazgo Transformacional y Transaccional de Bass y Avolio. 7

Estudios previos.

Partiendo del modelo de Bass y Avolio, Pascual Pacheco y colaboradores (1993),

realizaron un estudio sobre las conductas de líderes educativos y su influencia en

el éxito de la institución docente. El objetivo del estudio se orientó en comprobar la

relación existente entre las diversas dimensiones del liderazgo transaccional y

transformacional (variables independientes), con las variables de resultado

(variables dependientes): satisfacción, esfuerzo extra y efectividad de los

profesores. 8

7 La idea de representar el modelo formado de 13 dimensiones, categorizadas en subescalas de liderazgo

transformacional, subescalas de liderazgo transaccional, no liderazgo (Laissez Faire), y variables de resultado; fue generada por los autores de la presente investigación.

8 El estudio se presenta de manera detallada en su libro: “El liderazgo transformacional en los centros docentes”

España, Ediciones Mensajero.

Modelo de Liderazgo Transaccional y

Transformacional de Bass y Avolio

No

Liderazgo

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8

Los autores tradujeron y adaptaron el MLQ Edición 5 al contexto de los centros

docentes de las Comunidades Autónomas de Castilla – León y del País Vasco. Se

desarrollaron dos cuestionarios, uno orientado a los directivos y el otro dirigido a

los profesores con una extensión de 68 reactivos, a los que adicionalmente se

integraron otras preguntas sobre diferentes datos biográficos, experiencia, etc.

Acuñaron el término “Cuestionario Multifactorial sobre Liderazgo Educacional”.

Los resultados del estudio pudieron corroborar los aspectos de confiabilidad y

validez. El análisis factorial permitió garantizar la validez de constructo de cada

una de las dimensiones o escalas de liderazgo transformacional, transaccional, no

liderazgo (Laissez Faire) y variables de resultado, alcanzando una varianza

explicada total de 58.9.

Los resultados pudieron apoyar los hallazgos de Bass y Avolio (1999), y otros

autores Metcalfe (2000), Gelis Zvi D.(2001), sobre los siguientes puntos: 9

Las correlaciones entre las dimensiones de estilos de liderazgo

transformacional con las de resultado, son más altas en comparación con

las de los estilos de liderazgo transaccional.

Las correlaciones entre las variables de resultado y la dimensión de

liderazgo transformacional administración por excepción (pasivo) y Laissez

Faire son inversas significativas.

9 Para un detalle más amplio sobre los estudios de Bass y Avolio y el uso del MLQ, revisar: Bass Bernard M.

(1999) Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8 (1), 9 – 32.


9

Las correlaciones entre el estilo de liderazgo transformacional

administración por excepción (pasivo) y Laissez Faire son positivas y

significativas.

Lo anterior permitió orientar el presente estudio para plantear sus objetivos y

preguntas de investigación con respecto a la correlación entre subescalas de

liderazgo transformacional y transaccional con factores de clima organizacional

desde el modelo de Gordon y Howe (1977) en el Sistema de Atención Médica

gubernamental investigado. 10

Dicho modelo incluye diez factores como sigue:

Figura No. 2. Modelo Completo de Clima Organizacional de Gordon y Howe. 11

10

Citado por Díaz Ibáñez Et. al. Gordon William; Howe, roger. Team Dynamics in Developing Organizations. Kendall/Hunt Publishing Co., Iowa, 1977.

11 La idea de representar el modelo de Gordon y Howe; fue generada por los autores de la presente investigación.

Clima organizacional

Modelo de Gordon y Howe

Subescalas o factores

1. Comunicación

2. Políticas y prácticas

3. Cooperación y coordinación

4. Imagen – reconocimiento entre

compañeros de trabajo

5. Ejecución y evaluación

6. Reputación

7. Supervisión

8. El trabajo en sí mismo

9. Entrenamiento y desarrollo

10. Condiciones de trabajo

Clima organizacional

Modelo de Gordon y Howe

Subescalas o factores

1. Comunicación

2. Políticas y prácticas

3. Cooperación y coordinación

4. Imagen – reconocimiento entre

compañeros de trabajo

5. Ejecución y evaluación

6. Reputación

7. Supervisión

8. El trabajo en sí mismo

9. Entrenamiento y desarrollo

10. Condiciones de trabajo


10

Objeto de análisis

Es un Sistema de Atención Médica Gubernamental en sus diferentes niveles y

modalidades que atiende a sus trabajadores y derechohabientes; se constituye

como una de las empresas paraestatales de la administración pública del D.F.

El peso estratégico que juegan los servicios que prestan los trabajadores a los

ciudadanos del D.F., es considerada como vital para el funcionamiento de la

ciudad, por lo que el cuidado de la salud de los trabajadores y sus

derechohabientes está altamente valorado como política institucional. Motivo por

el cual es fundamental estudiar el clima organizacional y el liderazgo

transformacional y transaccional, de los servidores públicos encargados de prestar

atención médica a dicha población.

Objetivo.

Correlacionar el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de directivos

de un Sistema de Atención Médica Gubernamental en su primer nivel, conformado

por cuatro unidades médicas en el D.F.; con el clima organizacional y variables de

resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad).

Preguntas de investigación.

¿Qué subescalas de liderazgo transformacional y transaccional predominan en los

directivos del Sistema de Atención Médica Gubernamental? ¿A qué variable de

resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) se enfocan más los directivos

investigados? ¿Cuáles son los cinco factores predominantes del clima

organizacional del Sistema de Atención Médica Gubernamental? ¿Qué subescalas

de liderazgo transformacional y transaccional se correlacionan en mayor medida,


11

con los factores de clima organizacional? ¿Qué subescalas de liderazgo

transformacional y transaccional se correlacionan en mayor medida, con las

variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra, y efectividad)? ¿Qué

subescalas de liderazgo transformacional y transaccional impactan más en

variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad)? ¿Se corroboran

los principales fundamentos teóricos y hallazgos empíricos del modelo de Bass y

Avolio, en relación a los constructos del liderazgo transformacional y transaccional

en el presente estudio?

Hipótesis y pruebas estadísticas.

1. Ho: “En el perfil de liderazgo de los directivos del Sistema de Atención Médica

Gubernamental, predominan subescalas de liderazgo transaccional”.

Dicha hipótesis pretende analizar la tendencia de subescalas de liderazgo

transformacional y transaccional, para lo cual es necesario indagar los

intervalos de confianza para la media, de cada una de las subescalas

inherentes en el modelo teórico.

2. Ho: “Los directivos del Sistema de Atención Médica Gubernamental están

orientados principalmente a la efectividad”. Como en las anteriores

hipótesis, es necesario tomar en cuenta las puntuaciones medias de cada

una de las variables de resultado, desde sus intervalos de confianza.

3. Ho: “Los cinco factores predominantes del clima organizacional del Sistema de

Atención Médica Gubernamental son: políticas y prácticas, cooperación y

coordinación, reputación, supervisión y las condiciones de trabajo”. Es

necesario tomar en cuenta las puntuaciones medias de cada uno de los

factores de clima organizacional, desde sus intervalos de confianza.


12

4. Ho: “Las subescalas de liderazgo transaccional tienen mayor puntaje de

correlación que los estilos transformacionales, con respecto a los factores

de clima organizacional”. Se pretende corroborar correlaciones

importantes entre las subescalas de liderazgo transformacional y

transaccional del modelo teórico de Bass y Avolio, con respecto a factores

de clima organizacional del modelo de Gordon y Howe, para lo cual es

necesario tomar en cuenta coeficientes de correlación de Pearson.

5. Ho: “Las subescalas de liderazgo transaccional tienen mayor puntaje de

correlación que los estilos transformacionales, con respecto a las

variables de resultado”. Se pretende corroborar correlaciones importantes

entre las subescalas de liderazgo transformacional y transaccional con

variables de resultado del modelo teórico de Bass y Avolio, para lo cual es

necesario tomar en cuenta coeficientes de correlación de Pearson.

6. Ho: “Las subescalas de liderazgo transformacional impactan en mayor medida

a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad), en

comparación con las subescalas de liderazgo transaccional”. La hipótesis

pretende analizar el impacto de subescalas de liderazgo transformacional

y transaccional (definidas como variables independientes) con respecto a

variables de resultado del liderazgo (definidas como variables

dependientes). Lo anterior se analizó tomando en cuenta por separado

dicho impacto en cada una de las variables dependientes, siendo

necesario aplicar una regresión múltiple.


13

Metodología.

Unidad de análisis.

El total de la población se constituyó de 178 trabajadores de un Sistema de

Atención Médica Gubernamental en su primer nivel, conformado por cuatro

unidades médicas en el D.F. El personal se integró de la siguiente manera: un 29

% (52) administrativo, el 58 % (103) médicos, el 12 % (21) enfermeras, y el 1 % (2)

no contestó. El 53 % (94) fueron mujeres, mientras que el 47 % (84) restante

fueron hombres. El 63% (112) reportaron ser casados, el 33 % (58) solteros, y el 4

% (8) mencionaron otro. El 49 % (87) trabajan en el turno matutino, el 47 % (83)

en el vespertino, y el 4 % (8) en el mixto. En cuanto a la antigüedad en el Sistema,

se reportó que el 35 % (63) tuvo menos de tres años, el 23 % (42) de 3 a 5 años,

el 19 % (33) de 6 a 10 años, y el 23 % (40) con más de 10 años.

Procedimiento.

Se aplicaron a la totalidad de 178 trabajadores de un Sistema de Atención Médica

Gubernamental en el D.F., dos instrumentos: la “Adaptación al Multifactor

Leadership Questionnaire” (MLQ), Versión 5. “Visto por otros”, de Mendoza

(2005), para evaluar el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de

directivos del Sistema investigado. De la misma forma, se aplicó el Inventario de la

Situación Socioafectiva de los Equipos de Trabajo (SSET) para evaluar el Clima

Organizacional, de Gordon y Howe (1977). Todos los participantes fueron

invitados a responder voluntariamente el instrumento, y se les garantizó el uso

confidencial de sus respuestas. La información de los cuestionarios una vez


14

contestados, se integró en una base de datos que se procesó en el Paquete

Estadístico para las Ciencias Sociales (SPSS), versión 15 para Windows.

Instrumento # 1.

“Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ), Versión 5. 12

El instrumento empleado en la presente investigación se derivó del original

“Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ), Versión 5; fue elaborado por

Bernard Bass y Bruce Avolio, en la Universidad de Binghamton en Nueva York.

Dicho instrumento ha sido aplicado en diversos países, en distintos idiomas y en

todo tipo de organizaciones, tanto públicas como privadas.

Existen dos versiones del mismo instrumento; la que está orientada para que

responda el propio jefe o líder (“Uno mismo”), y la que responden los seguidores

(“Visto por otros”). La prueba fue desarrollada por Bass y Avolio siendo

confiabilizada, validada y estandarizada en E.U. y otros países. Los fundamentos

teóricos del modelo cuentan con validez empírica demostrable en diversos

contextos organizacionales. Lo anterior ha generado nuevas líneas de

investigación sobre la propia instrumentación y metodología del MLQ. 13

12

La adaptación se realizó por el autor del presente estudio en su tesis doctoral. Para mayor detalle consultar: Mendoza Martínez Ignacio Alejandro (2005). Estudio diagnóstico del perfil de liderazgo transformacional y transaccional de gerentes de ventas de una empresa farmacéutica a nivel nacional”, Universidad Autónoma de Tlaxcala, Tesis de Doctorado en Ciencias Administrativas. http://www.colparmex.org/Tesis/AMM.pdf.

13

Para mayor detalle se recomienda revisar: “Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ” anteriormente citado. “Assessing the discriminant validity of transformational leader behavior as measured by the MLQ” por Carles, Sally A publicado en el Journal of Occupational and Organizational Psychology (1998), 71, 353 – 358. “Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire” por Bass y Avolio publicados en el Journal of Occupational and Organization, dic,1999. “The transformational leadership questionnaire (TLQ-LGV): a convergent and discriminant validation study” por Alban – Metcalfe Robert J. y Alimo – Metcalfe Beverly publicado en Leadership & Organization Development Journal 21 /06/2000 pág. 280 – 296.

http://www.colparmex.org/Tesis/AMM.pdf


15

En el perfil de liderazgo derivado de la evaluación del MLQ, se entiende que cada

líder despliega una frecuencia de factores tanto transaccionales como

transformacionales, pero cada perfil del líder involucra más de uno, o menos de

otro.

La versión original del MLQ Edición 5, integra 45 reactivos que se responden de

manera escrita bajo una escala de Likert, como la siguiente: 0= Nunca, 1=

Ocasionalmente, 2 = Normalmente, 3 = Frecuentemente y 4 = Siempre.

La “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ), Versión 5 en el

presente estudio, se integró de un total de 52 reactivos. Las dimensiones del

instrumento se integran de cuatro reactivos por subescala, que posteriormente se

operacionalizan de forma sumativa; el valor mínimo de cada subescala, es 0 y el

valor máximo es 16.

Instrumento # 2.

“Inventario para determinar la Situación Socioafectiva del Equipo de

Trabajo“ (SSET).

Fue desarrollado para identificar la opinión que tienen los miembros acerca de

diez aspectos que influyen en su actitud ante el trabajo colectivo, según las

investigaciones realizadas por William Gordon y Roger Howe. 14

La versión original del SSET, evalúa 10 factores o subescalas que se describen a

través de 60 reactivos, los cuales se responden de manera escrita bajo una escala

14

Citado por Díaz Ibáñez Et. al. Gordon William; Howe, roger. Team Dynamics in Developing Organizations. Kendall/Hunt Publishing Co., Iowa, 1977.


16

de Likert, como la siguiente: 1= No estoy satisfecho, 2 = Estoy sólo ligeramente

satisfecho, 3 = Estoy satisfecho, 4 = Estoy muy satisfecho y 5 = Estoy

extremadamente satisfecho.

Las dimensiones del instrumento se integran de seis reactivos por subescala, que

posteriormente se operacionalizan de forma sumativa; el valor mínimo de cada

subescala, es 6 y el valor máximo es 30.

Análisis estadístico.

De acuerdo a las hipótesis del estudio, se realizaron distintas pruebas estadísticas

como son: intervalos de confianza para la media, correlaciones de Pearson

momento – producto y regresiones múltiples. Para evaluar la confiabilidad del

instrumento se empleó el Alpha de Cronbach.

Resultados.

Hipótesis 1.

A partir de los Intervalos de confianza de las medias al 95 %, se determinaron las

subescalas que integran el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de

los directivos investigados, denotando aquellas, que obtienen mayores

puntuaciones medias. Se observa un predominio de estilos transformacionales,

tomando en cuenta la media, y su desviación estándar, en los intervalos de

confianza como sigue: en primer lugar, se tiene la subescala E1 Influencia

idealizada (Atributo), con una puntuación media de 11.24 (DE 5.57); le siguen la

E2 Influencia idealizada (Conducta), con una media de 9.78 (DE 5.72); le sigue la


17

E4 Estimulación intelectual, con una media de 9.21 (DE 5.59); la E3 Inspiración

motivacional con una media de 9.06 (DE 5.33); la E5 Consideración individual, con

una media de 8.96 (DE 5.75) y la E13 Tolerancia psicológica, con una media de

8.64 (DE 5.28). Las puntuaciones medias de las subescalas transaccionales

fueron: la E7 Administración por excepción activo (subescala de liderazgo

transformacional), con una media de 9.67 (DE 5.10), obtuvo una puntuación

superior a algunas subescalas transformacionales, la E8 Administración por

excepción pasivo con una media de 7.04 (DE 4.33) y le sigue la E6 Premio

contingente con una media de 6.76 (DE 5.35). En cuanto al no liderazgo, la E9

Laissez – Faire con una media de 5.49 (DE 4.36).

Lo anterior permite Rechazar la Ho. con una P. del .05. Para mayor detalle favor

de remitirse a la Tabla # 1.

Tabla # 1

Variables N Media Desviación

Estandar

Error

estandar de

la media

Límite

inferior

Límite

superior

E1 Influencia idealizada (Atributo) 178 11.24 5.57 0.42 10.42 12.07

E12 Efectividad 178 9.79 5.44 0.41 8.98 10.59

E2 Influencia idealizada (Conducta) 178 9.78 5.72 0.43 8.93 10.62

E7 AXE Activo 178 9.67 5.10 0.38 8.91 10.42

E11 Esfuerzo extra 178 9.49 5.78 0.43 8.64 10.35

E10 Satisfacción 178 9.36 5.33 0.40 8.57 10.15

E4 Estimulación intelectual 178 9.21 5.59 0.42 8.39 10.04

E3 Inspiración motivacional 178 9.06 5.33 0.40 8.27 9.85

E5 Consideración individual 178 8.96 5.75 0.43 8.10 9.81

E13 Toleracia psicológica 178 8.64 5.28 0.40 7.86 9.42

E8 AXE Pasivo 178 7.04 4.33 0.32 6.40 7.68

E6 Premio contingente 178 6.76 5.35 0.40 5.97 7.55

E9 Laissez - Faire 178 5.49 4.36 0.33 4.84 6.13

Estadística descriptiva Intervalo de confianza al

ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA E INTERVALOS DE CONFIANZA

TRABAJADORES

SISTEMA DE ATENCIÓN MÉDICA GUBERNAMENTAL EN EL D.F.

N= 178

Tabla # 2

Variables N Media Desviación

Estandar

Error

estandar de

la media

Límite

inferior

Límite

superior

CE8 El trabajo en si mismo 178 18.09 4.00 0.30 17.50 18.68

CE6 Reputación 178 16.28 3.93 0.29 15.70 16.86

CE7 Supervisión 178 15.96 3.94 0.30 15.37 16.54

CE10 Condiciones de trabajo 178 15.84 3.56 0.27 15.31 16.36

CE4 Imagen y Reconocimiento 178 15.67 3.95 0.30 15.08 16.25

CE9 Entrenamiento y Desarrollo 178 15.52 4.07 0.31 14.92 16.12

CE5 Ejecución y Evaluación 178 15.35 4.33 0.32 14.71 15.99

CE3 Cooperación y Coordinación 178 14.82 3.86 0.29 14.25 15.39

CE2 Políticas y Prácticas 178 13.96 3.68 0.28 13.42 14.50

CE1 Comunicación 178 13.89 3.76 0.28 13.34 14.45

ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA E INTERVALOS DE CONFIANZA

TRABAJADORES


N= 178


18

Hipótesis 2.

Con base a los intervalos de confianza de las medias al 95 %, se puede observar

la orientación primordial de las variables de resultado, tomando en cuenta la

puntuación media y la desviación estándar de los intervalos de confianza, siendo

como sigue: en primer lugar, los directivos del Sistema toman en cuenta a la E12

Efectividad con una media de 9.79 (DE 5.44), en segundo lugar les interesa la E11

Esfuerzo extra con una media de 9.49 (DE 5.78), y por último, la E10 Satisfacción

con una media de 9.36 (DE 5.33).

Lo anterior permite Aceptar la Ho, con una P. de .05. Para mayor detalle favor de

remitirse a la Tabla # 1.

Hipótesis 3.

Con base a los intervalos de confianza de las medias al 95 %, se pueden observar

los cinco primeros factores de clima organizacional, tomando en cuenta la

puntuación media y la desviación estándar de los intervalos de confianza, siendo

como sigue: en primer lugar, se encuentra el factor CE8 El trabajo en si mismo,

con una puntuación media de 18.09 (DE 4.00), en segundo lugar el CE6

Reputación, con un puntaje medio de 16.28 (DE 3.93), en tercer lugar el CE7

Supervisión, con una puntuación media de 15.96 (DE 3.94), en cuarto lugar el

CE10 Condiciones de trabajo con una media de 15.84 (DE 3.56), y en quinto lugar

el CE4 Imagen y reconocimiento con una media de 15.67 (DE 3.95).

Lo anterior permite Aceptar la Ho, con una P. de .05; ya que se considera a tres

de los cinco factores mencionados siendo: el factor CE6 Reputación, el CE


19

Supervisión, y el CE10 Condiciones de trabajo. Para mayor detalle favor de

remitirse a la Tabla # 2.

Hipótesis 4.

Las correlaciones de Pearson momento – producto permitieron identificar la

existencia de mayores puntajes de correlaciones significativas (con una P. de .01),

entre subescalas de liderazgo transformacional, con todos los factores de clima

organizacional, en comparación con subescalas de liderazgo transaccional. Las

correlaciones entre subescalas de liderazgo transformacional con cada una de los

factores de clima organizacional fluctuaron entre .317 a 0.586, en comparación a

subescalas de liderazgo transaccional; las cuales obtuvieron una fluctuación de –

0.216 a .467. En cuanto a las correlaciones entre los distintos factores de clima

organizacional y el no liderazgo Laissez – Faire; se observaron en la mayoría,

correlaciones no significativas inversas, excepto en las correlaciones con el CE1

Comunicación, el CE5 Ejecución y evaluación el CE9 Entrenamiento y desarrollo

(única significativa al .05) y el CE10 Condiciones de trabajo.

Lo anterior permite Rechazar la Ho, con una P. de .01. Para mayor detalle favor

de remitirse a las Tablas # 3, # 4 y # 5.


20

Tabla # 3.

Factores de clima organizacional E1 Influencia

idealizada

(atributo)

E2 Influencia

idealizada

(conducta)

E3 Inspiración

motivacional

E4 Estimulación

intelectual

E5 Consideración

individual

E13 Tolerancia

psicológica

CE1 Comunicación .440(**) .412(**) .463(**) .400(**) .434(**) .435(**)

CE2 Políticas y Prácticas .560(**) .539(**) .537(**) .497(**) .516(**) .474(**)

CE3 Cooperación y Coordinación .454(**) .396(**) .387(**) .336(**) .355(**) .388(**)

CE4 Imagén y Reconocimiento .530(**) .495(**) .560(**) .477(**) .488(**) .470(**)

CE5 Ejecución y Evaluación .472(**) .400(**) .472(**) .406(**) .411(**) .437(**)

CE6 Reputación .546(**) .490(**) .483(**) .462(**) .466(**) .461(**)

CE7 Supervisión .584(**) .553(**) .586(**) .537(**) .545(**) .559(**)

CE8 El trabajo en si mismo .433(**) .318(**) .387(**) .334(**) .290(**) .335(**)

CE9 Entrenamiento y Desarrollo .357(**) .345(**) .394(**) .321(**) .317(**) .354(**)

CE10 Condiciones de trabajo .499(**) .424(**) .501(**) .443(**) .446(**) .500(**)

*:* Correlación significativa al nivel 0.01 (dos colas).

Subescalas de liderazgo transformacional

CORRELACIONES ENTRE FACTORES DE CLIMA ORGANIZACIONAL Y SUBESCALAS DE LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL

TRABAJADORES


N= 178

Tabla # 4.

Factores de clima

organizacional

E6 Premio

contingente

E7 AXE

activo

E8 AXE

pasivoCE1 Comunicación .251(**) .308(**) -.147(*)

CE2 Políticas y Prácticas .301(**) .433(**) -0.123

CE3 Cooperación y Coordinación .149(*) .283(**) -0.098

CE4 Imagén y Reconocimiento .376(**) .388(**) -.231(**)

CE5 Ejecución y Evaluación .268(**) .280(**) -.225(**)

CE6 Reputación .300(**) .371(**) -.196(**)

CE7 Supervisión .425(**) .467(**) -.277(**)

CE8 El trabajo en si mismo .279(**) .216(**) -0.108

CE9 Entrenamiento y Desarrollo .249(**) .171(*) -0.021

CE10 Condiciones de trabajo .317(**) .359(**) -0.112

*:* Correlación significativa al nivel 0.01 (dos colas).

* Correlación significativa al nivel 0.05 (dos colas).

CORRELACIONES ENTRE FACTORES DE CLIMA ORGANIZACIONAL Y

SUBESCALAS DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL

TRABAJADORES


N= 178

Tabla # 5.

Factores de clima

organizacional

E9 Laissez

faireCE1 Comunicación 0.055

CE2 Políticas y Prácticas -0.03

CE3 Cooperación y Coordinación -0.003

CE4 Imagén y Reconocimiento -0.044

CE5 Ejecución y Evaluación 0.012

CE6 Reputación -0.113

CE7 Supervisión -0.128

CE8 El trabajo en si mismo 0.094

CE9 Entrenamiento y Desarrollo .158(*)

CE10 Condiciones de trabajo 0.048

* Correlación significativa al nivel 0.05 (dos colas).

CORRELACIONES ENTRE FACTORES DE CLIMA ORGANIZACIONAL Y

EL FACTOR NO LIDERAZGO LAISSEZ - FAIRE

TRABAJADORES


N= 178

Hipótesis 5.

Las correlaciones de Pearson momento – producto permitieron identificar la

existencia de mayores puntajes de correlaciones significativas (con una P. de .01),

entre subescalas de liderazgo transformacional, con todas variables de resultado,

en comparación con subescalas de liderazgo transaccional. Las correlaciones


21

fluctúan entre .83 a 0.99. Solo la subescala de liderazgo transaccional E7

Administración por excepción activo, pudo competir con las subescalas

transformacionales, al obtener una correlación significativa con la E10 Satisfacción

de 0.86, con la E11 Esfuerzo extra de 0.84, y con la E12 Efectividad de 0.84. En

cuanto a la subescala E6 Premio contingente, solo obtuvo puntajes altos de

correlación de 0.73 con la E10 Satisfacción, un 0.66 con la E10 Esfuerzo extra, y

una correlación de 0.70 con la E12 Efectividad. Es importante comentar las

correlaciones inversas significativas entre la subescala de liderazgo transaccional

E8 Administración por excepción pasivo con todas las variables de resultado,

igualmente la subescala de no liderazgo, la E9 Laissez – Faire obtuvo

correlaciones inversas con todas las variables de resultado. Por lo anterior se

Rechaza la Ho. Se puede observar de manera clara en la Tabla # 6.

Tabla # 6.

Escalas

E1 Influencia Idealizada (Atributo) 0.87 ** 0.83 ** 0.88 **

E2 Influencia Idealizada (Conducta) 0.92 ** 0.93 ** 0.90 **

E3 Inspiración Motivacional 0.93 ** 0.91 ** 0.92 **

E4 Estimulación Intelectual 0.88 ** 0.92 ** 0.91 **

E5 Consideración Individual 0.92 ** 0.99 ** 0.89 **

E13 Tolerancia Psicológica 0.85 ** 0.84 ** 0.83 **

** Correlación significativa al 0.01 (dos colas).

Escalas

E6 Premio Contingente 0.73 ** 0.66 ** 0.70 **

E7 AXE Activo 0.86 ** 0.84 ** 0.84 **

E8 AXE Pasivo -0.27 ** -0.29 ** -0.25 **


Escalas

E9 Laissez - Faire -0.21 ** -0.21 ** -0.21 **


E10 Satisfacción E1Esfuerzo Extra E12 Efectividad

E1Esfuerzo ExtraE10 Satisfacción E12 Efectividad

E10 Satisfacción E1Esfuerzo Extra E12 Efectividad

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Y VARIABLES DE RESULTADO

TRABAJADORES


N= 178

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO

TRANSACCIONAL Y VARIABLES DE RESULTADO

SEGUIDORES

TRABAJADORES


N= 178

MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE LA ESCALA DE LAISSEZ FAIRE

Y VARIABLES DE RESULTADO

TRABAJADORES


N= 178

Tabla # 7.

R 0.957 R 0.953 R 0.952

R Cuadrada 0.917 R Cuadrada 0.907 R Cuadrada 0.907

Variables Coeficiente

beta


beta


beta(Constant) -0.236 (Constant) 7.20E-02 (Constant) 0.128

E3 Inspiración

motivacional

0.223 E2 Influencia

idealizada

(conducta)

0.539 E3 Inspiración

motivacional

0.394

E1 Influencia

idealizada (atributo)

0.17 E4 Estimulación

intelectual

0.302 E1 Influencia

idealizada

(Atributo)

0.281

E5 Consideración

individual

0.18 E7 AXE Activo 0.25 E4 Estimulación

intelectual

0.318

E7 AXE Activo 0.191 E8 AXE Pasivo -0.169

E13 Tolerancia

psicológica

0.108 E9 Laissez Faire 0.137

E2 Influencia

idealizada

(conducta)

0.13 E6 Premio

contingente

-9.03E-02

E12 Efectividad

Modelo

E10 Satisfacción

Modelo

E11 Esfuerzo extra

Modelo

REGRESIÓN MÚLTIPLE

MÉTODO STEPWISE

VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (V.I)

Y E10 SATISFACCIÓN, E11 ESFUERZO EXTRA, E12 EFECTIVIDAD (V.D.)

TRABAJADORES


N= 178


22

Hipótesis 6.

Tomando en cuenta la totalidad de trabajadores, se pudo determinar por las

diferentes corridas de regresión múltiple (para cada variable de resultado por

separado); que existen subescalas de liderazgo transformacional y transaccional,

que influyen de manera particular, en cada variable de resultado. Las subescalas

de liderazgo transformacional que tienen una influencia directa significativa,

tomando en cuenta sus coeficientes betas no estandarizados, con respecto a la

E10 Satisfacción, son: la E3 Inspiración motivacional con un coeficiente de 0.223,

la E1 Influencia idealizada (atributos) con un coeficiente de 0.17, la E5

Consideración individual con un coeficiente de 0.18, la E13 Tolerancia psicológica

con un coeficiente de 0.108, la E2 Influencia idealizada (conducta) con un

coeficiente de 0.13. La única subescala de liderazgo transaccional que influye en

la satisfacción fue la E7 Administración por excepción activo con un coeficiente de

0.191. y se concluye la ecuación de la recta con la constante, con un coeficiente

de -0.236. Dichas subescalas de liderazgo transformacional (5) y una subescala

de liderazgo transaccional; explican con la constante, la variación de la E10

Satisfacción en un 92 %, definida por la R cuadrada.

Las subescalas de liderazgo transformacional que tienen una influencia directa

significativa, tomando en cuenta sus coeficientes betas no estandarizados, con

respecto al E11 Esfuerzo extra, son: la E2 Influencia idealizada con un coeficiente

de 0.539 y la E4 Estimulación intelectual con un coeficiente de 0.302. Mientras que

las subescalas de liderazgo transaccional que influyen en el esfuerzo extra fueron:

la E7 Administración por excepción activo con un coeficiente de 0.25, la E8


23

Administración por excepción pasivo con un coeficiente inverso de – 0.169, y la E6

Premio contingente con un coeficiente inverso de -9.03E-02, la subescala de no

lidreazgo, la E9 Laissez – Faire influye con un coeficiente de 0.137, y se concluye

la ecuación de la recta con la constante, con un coeficiente de 7.20E-02. Dichas

subescalas transformacionales (2), subescalas transaccionales (3) y no liderazgo

(1); explican con la constante, la variación del E11 Esfuerzo extra en un 91 %,

definida por la R cuadrada.

Por último, las subescalas de liderazgo transformacional que tienen una influencia

directa significativa, tomando en cuenta sus coeficientes betas no estandarizados,

con respecto a la E12 Efectividad, son: la E3 Inspiración motivacional con un

coeficiente de 0.394, la E1 Influencia idealizada (Atributo) con un coeficiente de

0.281, y la E4 Estimulación intelectual con un coeficiente de 0.318, y se concluye

la ecuación de la recta con la constante, con un coeficiente de 0.128. Dichas

subescalas de liderazgo transformacional (3); explican con la constante, la

variación de la E12 Efectividad en un 91 %, definida por la R cuadrada. Con lo

anterior se puede Rechazar la Ho. con una P. del .05. Lo anterior puede

observarse en la Tabla # 7.

Los resultados de la hipótesis seis, permitieron valorar el impacto de subescalas

de liderazgo transformacional y transaccional con cada una de las variables de

resultado (se observó en cada una de las ecuaciones de regresión); que las

subescalas de liderazgo transformacional, obtuvieron coeficientes beta no

estandarizados mayores, que las subescalas transaccionales, sólo la E7

Administración por excepción activo pudo competir en cuanto a impacto, con las


24

subescalas transformacionales. En el caso de la E10 Satisfacción, cinco

subescalas transformacionales y una transaccional; impactan en el 92 % de las

variaciones de la E10 Satisfacción, siendo explicada por la R cuadrada. En el caso

del E11 Esfuerzo extra, sólo dos subescalas transformacionales, tres subescalas

transaccionales y el no liderazgo; impactan en el 91 % de las variaciones de la

subescala E11 Esfuerzo extra, siendo explicada por la R cuadrada. Por último, en

el caso de la E12 Satisfacción, tres subescalas transformacionales; impactan en el

91 % de las variaciones de la E12 Satisfacción, siendo explicada por la R

cuadrada. Cabe mencionar que las principales subescalas transformacionales,

presentes en los impactos en variables de resultado son: la E3 Inspiración

motivacional, la E5 Consideración individual, la E13 Tolerancia psicológica, la E2

Influencia idealizada (Conducta), la E1 Influencia idealizada (Atributo) y la E4

Estimulación intelectual. Las subescalas de liderazgo transaccional presentes en

los impactos en variables de resultado son: la E7 Administración por excepción

activo que impacta en la E10 Satisfacción; La E11 Esfuerzo extra se ve impactada

por la E7 Administración por excepción activo, por la E8 Administración por

excepción pasivo y la E6 Premio contingente (estas dos con un impacto inverso),

el no liderazgo Laissez – Faire impacta con una contribución muy pequeña.

El Alpha de Cronbach permitió corroborar la confiabilidad del instrumento

“Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ), Versión 5 en cada

una de las subescalas transformacionales, transaccionales, no liderazgo y las

variables de resultado. Dichos coeficientes fueron superiores a 0.70, en todas las


25

escalas del instrumento; fluctuaron desde 0.74 hasta un 0.95 en Alpha Normal y

Estandarizada.

El Alpha de Cronbach obtenida para el instrumento “Inventario para determinar la

situación socioafectiva del equipo de trabajo” (SSET) fluctuó desde .64 hasta un

.83 en Alpha Normal y Estandarizada.

Se observan correlaciones inversas significativas entre la subescala de liderazgo

transaccional E8 Administración por excepción pasivo, y la subescala de no

liderazgo E9 Laissez Faire; con todas las variables de resultado, y con todas las

subescalas transformacionales y transaccionales. Existe una correlación directa

significativa entre la E8 Administración por excepción pasivo, y la subescala de no

liderazgo E9 Laissez Faire de .640.

Los resultados del estudio corroboran los hallazgos teóricos y empíricos del

modelo de liderazgo de Bass y Avolio.

Propuestas de intervención organizacional.

El diagnóstico de correlaciones entre liderazgo transformacional y transaccional

con clima organizacional, permitió identificar áreas de oportunidad para una

intervención organizacional de cambio planeado. Se aconseja en el proceso de

intervención y seguimiento, orientar los procesos de capacitación de los directivos

en el manejo de subescalas de liderazgo transformacional, principalmente en: la

E3 Inspiración motivacional, la E5 Consideración individual, la E13 Tolerancia

psicológica, la E2 Influencia idealizada (Conducta), la E1 Influencia idealizada

(Atributo) y la E4 Estimulación intelectual; ya que impactan de forma importante en


26

variables de resultado. Es conveniente también el capacitar a los directivos en el

dominio de subescalas transformacionales tales como: la E7 Administración por

excepción activo y el uso de la E6 Premio contingente. En cuanto al clima

organizacional, es importante señalar que se debe prestar atención para promover

los factores: CE9 Entrenamiento y desarrollo, CE5 Ejecución y evaluación, Ce3

Cooperación y coordinación, CE2 Políticas y prácticas, y al CE1 Comunicación; ya

que se han descuidado. Los factores de clima organizacional se verán

favorecidos al promover en los directivos, el uso de subescalas

transformacionales. No es conveniente que usen subescalas tales como: la E9

Laissez Faire y la E8 Administración por excepción pasivo.

Conclusiones.

En el perfil de los directivos del Sistema de Atención Médica Gubernamental,

predominan las subescalas transformacionales, se orientan principalmente a la

E12 Efectividad, posteriormente a la E11 Esfuerzo extra, y por último, a la E10

Satisfacción. Los cinco factores que prevalecen en el clima organizacional del

Sistema son: el C8 El trabajo en sí mismo, el CE6 Reputación, el CE7 Supervisión,

el CE10 Condiciones de trabajo, y el CE4 Imagen y reconocimiento. Las

subescalas de liderazgo transformacional obtuvieron puntajes de correlación

significativa más altas que los transaccionales y el no liderazgo. Este último obtuvo

correlaciones no significativas inversas; excepto con el factor CE1 Comunicación,

el CE5 Ejecución y evaluación, el CE9 Entrenamiento y desarrollo (única

significativa) y el CE10 Condiciones de trabajo. Las subescalas del liderazgo


27

transformacional obtienen mayor puntaje de correlación con las variables de

resultado, en comparación con las subescalas de liderazgo transaccional y el no

liderazgo. Las subescalas de liderazgo transformacional impactan en mayor

medida a variables de resultado, en comparación con las transaccionales; y

explican los cambios de cada una de las variables de resultado, en un porcentaje

mayor al 90 %. Se corroboran los hallazgos teóricos y empíricos de los estudios

de Bass y Avolio, en el presente estudio.

Las conclusiones del estudio permitieron generar propuestas y recomendaciones

en el Sistema en cuestión; para adecuar lo procesos de cambio organizacional,

con el manejo por parte de los directivos, de las subescalas de liderazgo

transformacional y transaccional, en variables de resultado.

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FACTORES EXPLICATIVOS Y PERFIL DE LAS EMPRESAS EN DIFICULTAD:

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MESA 10 Intervención Organizacional Dra. Martha González Adame1

Universidad Autónoma de Aguascalientes

El estudio centra su atención en las empresas “enfermas” pero aún no han caído en la quiebra, o no se habían declarado en quiebra, pero han atravesado graves dificultades, esta es una originalidad en este campo de estudio. Con el fin de describir el perfil de las empresas en dificultad y partiendo del cuestionario FOMIN que fue aplicado a una muestra de 52 empresas, 32 empresas en dificultad y 20 sanas, y se aplicaron dos técnicas estadísticas, constituyen las partes esenciales de este capítulo, la primera sobre el análisis mediante tablas de contingencia y la segunda sobre el análisis de correspondencias múltiples. La primera técnica permitió la diferenciación de diez (de 35) variables que describen mejor el fenómeno del desfallecimiento de la empresa, a partir de aspectos internos y externos. A este nivel de análisis podría decirse que el perfil de la empresa en dificultad, sería aquella que se caracteriza por una planeación deficiente y en general por una gestión deficiente, una tesorería a menudo malsana, un bajo margen de utilidad por producto, una ausencia remarcable de organización científica del trabajo (tiempos y movimientos), una baja productividad, una obsolescencia tecnológica frente a la competencia. Además se podría decir que una empresa será más vulnerable en la medida en que pertenezca al sector Metal-Mecánica, que se sitúe en la Zona regional de desarrollo II y que pertenezca a la pequeña empresa. En la búsqueda de una combinación de variables, se encontró que la que caracteriza mejor a la empresa en dificultad es la que hace referencia a problemas típicos de: Planeación-Dirección-Organización-Liquidez. La segunda técnica que consistió en la aplicación del análisis de correspondencias múltiples, confirma los resultados de la primera técnica de análisis, haciendo énfasis en los siguientes aspectos del desfallecimiento: problemas de liquidez, deficiencias en la planeación y control, mala organización. Se corroboraron los resultados anteriores mediante la utilización del análisis de correspondencias simples sobre un solo eje. Estos dos métodos de análisis muestran que ni el sector de actividad, ni la zona geográfica, ni el tamaño de la empresa dominan a alguna de las diez variables llamadas “diferenciativas”. Estas variables son las que mejor describen la situación de las empresas en dificultad pero no explican el fenómeno.

Palabras Clave: Empresas en dificultad, desfallecimiento de las empresas, perfil de empresas en dificultad: quiebras.

1 González Adame, M. (1988). Extracto del Premio Nacional IMEF 1988, 3er. Lugar. Perfil de las Empresas Industriales en Dificultad y Factores Explicativos de su desfallecimiento.

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FACTORES EXPLICATIVOS Y PERFIL DE LAS EMPRESAS EN DIFICULTAD: PERSPECTIVA HISTÓRICA.

Dra. Martha González Adame2

El análisis de la empresa en dificultad o aún en desfallecimiento, es una preocupación

común a diversas disciplinas: derecho, administración economía, …

A los juristas, a quién les corresponde o incumbe en cuanto al reglamento de quiebra, han

sido los primeros y durante largo tiempo los únicos a inclinarse sobre el fenómeno de las

empresas en dificultad. Los tribunales y el poder público, más que tratar de salvar a la

empresa en dificultad, tratan de poner término a una actuación deficitaria.

En cuanto a los del área contable y financiera, ellos se interesan en el problema desde el

punto de vista de la prevención de la quiebra, basándose en hipótesis de que el riesgo que

corre la empresa es as la vez económico y financiero.

En el mundo cada año, mueren miles de empresas, es un fenómeno no reciente que retiene

la atención general desde hace tiempo y esto sobre todo a partir del período 1980-82. Según

Altman3 (1983, 2000) pionero indiscutible en los estudios sobre este tema, esta atención

comenzó en los 70‟s y más particularmente en los años de 1980 a 1982. Problemas graves

socioeconómicos se viven en todos los países, tanto en los industrializados como en los

países en vía de desarrollo, sufriendo consecuencias más o menos parecidas. El fenómeno

de la desaparición de las empresas involucra por un lado el saneamiento del aparato

económico, por otro lado su deterioro y en consecuencia de este problema, el aumento

creciente del desempleo que es una inquietante no sólo regional sino también a nivel

nacional y mundial.

2 González Adame, M. (1988). Extracto del Premio Nacional IMEF 1988, 3er. Lugar. Perfil de las Empresas Industriales en Dificultad y Factores Explicativos de su desfallecimiento. 3 Altman, Edward I. (2000) Predicting Financial Distress of Companies: Revisiting the Z-Score and Zeta®

Models, 31/08/2007 en: http://www.defaultrisk.com/pp_score_14.htm Altman, Edward I (1983) Corporate Financial Distress: A complete Guide to predicting, avoiding and

Dealing with Bankruptcy. New York: john Wiley and Sons. Inc., p.311 y siguientes.

http://www.defaultrisk.com/pp_score_14.htm

3

Parece que la atención a este problema esta ligado al número de quiebras que aumenta

incontestablemente en todo el mundo: por ejemplo, en estados unidos en 1968 se

registraron 16,600 quiebras y 47,414 en 1981, en Japón este número pasó de 10776 en 1968

a 17610 en 1981 y en Alemania se registraron 9362 quiebras en 1976 y 9560 en 19804. En

Francia el número de quiebras alcanzó según censo de la CNME5 8793 en 1973 y según el

INSEE ese numero aumentó a 22708 en 19836.

El interés desencadenado por el desfallecimiento sobrepasa grandemente el marco de la

empresa en dificultad; en efecto, el mecanismo de la desaparición de una empresa nos

puede dar información sobre el desarrollo de la vida de la empresa. De la observación y del

seguimiento de los desfallecimientos de las empresas, se podrían deducir algunas reglas que

interesan a las empresas en actividad o empresas llamadas sanas.

En este sentido este estudio pretende constituir una herramienta de reflexión tanto para las

instituciones financieras como para la empresa misma, que les sirva para comprender mejor

la situación de las empresas-clientes y en su caso, prever oportunamente la probabilidad de

deterioro de la misma.

En contextos semejantes, no es alarmante el buscar una solución realista, quizá, mas que

crear nuevas empresas con todo lo que eso conlleva, ¿por qué no, preservar a las ya

existentes en lugar de acelerar la crisis económica y sobre todo salvaguardar el empleo?

Esta investigación resulta del doble objetivo de describir y explicar el fenómeno del

desfallecimiento de las empresas, a partir de información cualitativa y cuantitativa, por lo

que es tratado en dos partes complementarias. Siendo objeto de este apartado presentar los

resultados de la Determinación del perfil de la empresa en dificultad a partir de datos

cualitativos, la segunda parte se basa en datos cuantitativos y se presentará en otro apartado.

4 Altman, op. cit. (1983), p 311. 5 Caisse Nationale des Marchés de l‟Etat ([CNME], 1976). L‟origine des entreprises françaises tombées en

règlement judiciaire. Bulletin de la CNME. No. 73, 4 trimestre, pp. 44-70. 6 Banque de France, Boletín trimestral No.50, Marzo 1984.-cuadro 53.

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El objetivo de esta parte cualitativa es descubrir los rasgos característicos del fenómeno

empresa en dificultad, a fin de trazar el perfil de dicha empresa. Partiendo del cuestionario

aplicado por el Fondo de Fomento Industrial de NAFINSA (FOMIN, 1980), retenido como

principal fuente de datos para esta parte, y de la muestra disponible, compuesta por 32

empresas en dificultad y 20 sanas, se aplicaron dos técnicas de análisis de datos: el clásico

de las tablas de contingencia y el de análisis de correspondencias múltiples de Benzecri.

El estudio de la empresa industrial en dificultad en México se justifica por diversas razones,

entre ellas: La industria en México juega un rol primordial en la actividad del país y

constituyen por excelencia el aparato productivo. Este trabajo se sitúa en un dominio donde

los estudios efectuados principalmente en Estados Unidos y Francia proliferan, sin embargo

sobre México a pesar de la importancia del tema muy poca investigación se había hecho, en

la época de la observación. El estudio centra su atención en las empresas “enfermas” pero

aún no han caído en la quiebra, o no se habían declarado en quiebra, pero han atravesado

graves dificultades, esta es una originalidad en este campo de estudio. Esta investigación se

sitúa dentro de las primeras en la utilización del análisis de correspondencias múltiples para

examinar la situación de empresas industriales en dificultad.

Finalmente este estudio proporción una herramienta para las instituciones financieras que

tengan como finalidad comprender la situación de sus empresas-clientes, además de servir a

la industria en general, en la medida en que dicho instrumento permite identificar los

resultados relacionados con las empresas “sanas” o aún en actividad.

Las investigaciones futuras podrían enfocarse a otras muestras de empresas mexicanas;

buscar diferenciar las empresas sanas o enfermas a partir de estos métodos , intentar

combinar en un método tanto factores cuantitativos como cualitativos; buscar planes de

acción o estrategia que permitieran mejorar el comportamiento de las empresas en

dificultad.

Con el fin de abordar este fenómeno este estudio se considera, según la naturaleza de las

variables, como cualitativo tomando tanto de aspectos internos como externos, desde una

perspectiva histórica, cuyo carácter esencial es descriptivo y tiene por objeto la

determinación del perfil de la empresa en dificultad.

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I.- DETERMINACIÓN DEL PERFIL DE LAS EMPRESAS EN DIFICULTAD: REVISIÓN TEÓRICA. Algunos autores se han interesado en tratar el desfallecimiento desde el punto de vista

teórico partiendo de las nociones de supervivencia y de desaparición de las organizaciones.

Este tipo de empresas solo ha sido la preocupación de ciertos autores que se han interesado

en el funcionamiento y el desarrollo de las organizaciones, es decir, a la teoría de las

organizaciones. En cambio, el concepto “experimental” del desfallecimiento ha dominado y

domina aún la casi totalidad de los escritos sobre el tema.

Criterios económicos de la empresa en dificultad Partiendo de la idea general de que la vida es una empresa se constituye de una sucesión de

situaciones mas o menos riesgosas o difíciles donde algunas pueden ser evitadas o

prevenidas, otras mas graves se sufren y a veces se soportan mal, se podría decir que la

noción o concepto de situación difícil tiene una relación estrecha con el de “continuación

de explotación”. Según J. Paillusseau7, esto quiere decir que la empresa continuara

funcionando en el futuro (previsible) y que no hay intención alguna de liquidarla, ni

ninguna necesidad de hacerlo.

Otros estudios se han hecho sobre las empresas en dificultad, es así que B. Michaux8 (1977)

señala los índices de peligro o de riesgo de estremecer el sistema de crédito, en cambio C.

Beaucourt9 (1978) busca índices de desfallecimiento probable. Barbe10 (1982) señala que la

evaluación de la empresa a partir de la rentabilidad-solvencia permite definir una tipologìa

de los grados de dificultad, distinguiendo cuatro categorías de empresas:

- La primera categoría es la relativa a las empresas que son a la vez solventes y rentables.

- El segundo grupo de empresas es solvente pero no rentable. - Las empresas del tercer grupo no son solventes pero son rentables. - Por ultimo, la cuarta categoría agrupa a las empresas que no son ni solventes, ni

rentables. 7 Paillusseau, J. (1976). ¿Qu‟est-ce qu‟une entreprise en difficulté?. Revue Française de comptabilité. Août-Septembre. 8 Michaux, Bernard. (1977). Prévenir u organiser les disparitions d‟entreprises. En: Annales des Sciences Economiques Appliquées, Vol. 33, no. 5, juin. P. 10-16 9 Beaucourt, Claude. (1978) Stratégies de l’entreprise en difficulté. Les éditions d‟Organisation. 10 Barbe, D. (1982) Pour une reforme des aides aux entreprises en difficulté. En: Analyse Financière, deuxième trimestre, p. 57

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Criterios jurídicos de la empresa en dificultad.

Las diferentes definiciones de empresas en dificultad que parten de criterios jurídicos

generalmente tienen relación con los procedimientos referentes tanto a la suspensión

provisional de pago, como a la cesación de pagos la cual es considerada como el último

estado de la situación financiera difícil. Entre estos criterios se hace una distinción entre la

noción de situación difícil y la cesación de pagos. En resumen, por empresa desfallecida

generalmente se entiende una empresa que esta en dificultad. En la cual, la naturaleza de las

dificultades es tal, que la pone en peligro provocando un desequilibrio en el seno de la

empresa. En cambio, una empresa en quiebra es aquella que se encuentra en el estado de

cesación de pagos la cual caracteriza cuando la situación financiera se muestra

irremediablemente comprometida.

Las interrogantes centrales de este trabajo, se resumen en las siguientes:

¿Es posible describir y explicar el fenómeno del desfallecimiento de las empresas

industriales mexicanas?

¿Cuáles son las causas principales que en la situación de desfallecimiento de las

empresas industriales?

¿Las causas de desfallecimiento se presentan a través de factores internos y/o a

través de factores del medio ambiente externo?

II.- DETERMINACIÓN DEL PERFIL DE DE LA EMPRESA EN DIFICULTAD: METODOLOGÍA Esta metodología se inspira en los trabajos de algunos organismos financieros y de ahí

hacer la propuesta de un modelo propio para efectuar este análisis. Esta metodología se

apoya en los resultados de un cuestionario dirigido a los comisarios de las empresas de la

muestra. Siendo el objetivo principal de esta primera parte del estudio caracterizar los

diferentes perfiles de las empresas en dificultad, este apartado se propone describir la

metodología que permita alcanzar dicho objetivo. El problema para los acreedores en

general, se centra en saber hasta que momento van a dejar sus fondos en las empresas, es

decir, cuando retirarlos fondos? Y ¿Cuáles serían los criterios en los que se basarán para

tomar dicha decisión?

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Parámetros que resultan de los estudios empíricos: Parámetros pertinentes para la determinación empírica del perfil(es) de la empresa en dificultad. El análisis de la literatura pone en evidencia variables muy determinantes en el perfil de la

empresa en dificultad. Estas variables se deducen de estudios efectuados en diversos países

y que tratan las causas del desfallecimiento.

Entre otros, se encuentran los estudios de la Caisse Nationale des Marchés de l‟Etat

([CNME], 1976)11 en Francia; Goxens Antoine (1950) en España; Dun and Bradstreet

(1976) en Estados Unidos (USA); Argenti (1976) en Inglaterra, las causas que muestran

estos estudios se pueden reagrupar en diversas categorías, según se relacionen con:

1. El grado de previsibilidad del desfallecimiento (CNME) 2. El ciclo de vida de la empresa (Goxens) 3. Los factores internos y externos del medio ambiente de la empresa (Dun and

Bradstreet; Argenti)

1. El grado de previsibilidad del desfallecimiento (CNME)

El estudio de la CNME distingue las causas por orden de frecuencia según dos categorías:

causas únicas o principales y las causas aisladas que aparecen solas o en combinación con

otras. El siguiente cuadro resume las causas en porcentajes por orden decreciente:

Causas Únicas o

principales

Aisladas o en

combinación con otras

Desfallecimiento de clientes 18 21

Inventarios muy elevados 10 11

Suspensión de créditos bancarios 10 11

Defunción o enfermedad del animador de la empresa 9 10

Mala contabilidad, ignorancia de precios de reventa 8 9

Bajos ingresos por ventas debido a la coyuntura 8 8

Maniobras deshonestas o desleales donde la victima es la empresa 10

Expropiación, transferencia, descentralización 8 8

Programas de inversión muy elevados 8

Gastos de personal muy importantes 4 10

Mala organización de la empresa 4 6

Fuente: CNME (1976)

11 Caisse Nationale des Marchés de l‟Etat ([CNME], 1976). L‟origine des entreprises françaises tombées en règlement judiciaire. Bulletin de la CNME. No. 73, 4 trimestre, pp. 44-70.

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En cuanto al grado de previsibilidad del desfallecimiento, la CNME en su estudio encuentra tres series de indicadores de alerta a. Indicadores generales de la existencia de problemas de tesorería:

b. Indicadores de comportamientos que pueden llevar a situación critica a las empresas:

c. Indicadores de vulnerabilidad a incidentes comunes a todas las empresas:

En este estudio se resalta la importancia del grado de previsión de la quiebra, lo que lo hace

diferente a los otros trabajos.

2. El ciclo de vida de la empresa (Goxens12)

Goxens (1950) hace un estudio más bien jurídico y clasifica las causas de la quiebra en

cuatro categorías, de hecho Goxens distingue las causas de quiebra ligadas al ciclo de vida

de las empresas: Causas congénitas: las cuales existen en el seno de la empresa desde su creación, creando un clima que limita

su desarrollo (falta de investigación de mercados, inversión muy elevada en inmuebles. Causas adquiridas durante la vida de la empresa: se materializan por la toma de decisiones inadecuadas por

parte de los dirigentes (políticas de crédito, desequilibrio entre compras, ventas y gastos, etc.) Causas fortuitas o accidentales: se originan de fenómenos que no son propios a la empresa (fuerzas extrañas)

y que son difícilmente previsibles (conflictos sociales y políticos, siniestros, quiebras de terceros, etc.)

Causas mixtas: se traducen por una combinación de las categorías anteriormente citadas.

3. Los factores internos y externos del medio ambiente de la empresa (Dun and Bradstreet;

Argenti)

Las razones de la quiebra y su importancia han llevado a preguntarse, entre otros, a Van

Horne13 (2000), Dun „s Review14 (1976), Argenti15 (1976), sobre las dificultades de las

empresas. Ciertamente las causas son a veces financieras pero muchas de las quiebras en

los diferentes países a que hacen referencia dichos estudios, encuentran su origen directa o

indirectamente en la gestión de las empresas. De ese modo, una serie de errores en la

gestión es la causa de dificultades que aparecen en forma progresiva, según lo señala Van

Horne. Por otro lado, el cuadro publicado por Dun „s Review, muestra que la principal

causa de las quiebras en Estados Unidos es la inexperiencia y la incompetencia de los

dirigentes de esas empresas (9 sobre 10 conocen ese fenómeno). 12 Goxens, Antonio (1950). Suspensión de pagos, quiebras y moratorias: estudio comercial, económico, contable y jurídico de sus orígenes y soluciones. Madrid, España: Aguilar. 13 Van Horne, J.C. (1973) Gestion et politique financière. Pour la traduction française. Tome 2, Paris: Dunod. 14 Dun „s Review (1976), Business Failures. Dun ‘s Review, mars, 1976, p. 15 en: Van Horne Op. cité p 182.), 15 Argenti, J. (1976), Corporate collapse: The causes and symptoms. London, UK: McGraw-Hill.

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La distinción de las causas de quiebra en las empresas según se relacionen con factores

internos y/o externos ha sido la preocupación de estos estudios. En resumen, a lo largo de

todos estos estudios, se observa que las variables podrían clasificarse en “fortuitas” y

“previsibles”, como se muestra en el cuadro siguiente: Causas fortuitas

Causas accidentales Causas difícilmente previsibles

Fallecimiento o enfermedad del jefe de la empresa Acciones deshonestas o desleales: malversación de fondos o desviación de clientes por antiguos colaboradores Problemas sociales Eventos políticos nacionales o internacionales Siniestros Estafas

Suspensión de créditos bancarios en caso de necesidad permanente de crédito a corto plazo Baja de ingresos por ventas debido a la mala previsión de la coyuntura sectorial.

Causas previsibles

Causas externas Causas internas

Ausencia de estudios de factibilidad Baja competitividad debido al desarrollo de competencia nacional o extranjera Ausencia de sensibilidad al cambio tecnológico Dar poca importancia a la investigación y desarrollo Inexistencia de estudios de mercado Expropiación, transferencia, descentralización: duplicación de estructuras, necesidad de formar personal nuevo, disminución de lazos con asociados habituales.

Inventarios muy elevados en relación a las ventas Inmovilizaciones muy elevadas Programas de inversiones muy elevados en relación a los recursos propios Desequilibrio entre compras, ventas y gastos Costos de venta muy elevados: bajos márgenes de utilidad, elevados gastos de personal Falta de reservas Descapitalización: índice bajo de ventas/capital propio Rentabilidad baja por el impacto de la inflación Desfallecimiento de ciertos clientes: provoca el no-pago de deudas de la empresa Nivel de apalancamiento muy elevado , capacidad de endeudamiento muy utilizado Problemas de tesorería: Plazo de liquidaciones vs plazo de cobranza Ofrecer precios mas bajos Deterioro de niveles de liquidez Problemas de gestión: Incompetencia e inexperiencia del equipo directivo Falta de conocimiento en el área financiera Mala organización vs baja productividad Contabilidad deficiente vs ignorancia de costos de venta

Fuente: González Adame (1984)

10

Dificultades de medición Seria deseable poder controlar esas diversas causas a fin de caracterizar mejor una empresa

en dificultad, sin embargo, esas causas no son siempre previsibles. Ciertamente en el caso

de un estudio “ideal” cuyo objetivo fuera descriptivo, medir esas variables seria menos

problema por que únicamente se trataría de una constatación de hechos (a posteriori).

Sin embargo en el caso que se deseara rebasar la simple descripción (ex-post), habría que

ejercer cierto control sobre las variables a observar. Aunque en el caso de un estudio que

considere la situación ex-ante lo mejor seria conservar las variables llamadas “previsibles”.

De hecho, las variables que se nominan accidentales y/o difícilmente previsibles

permanecerán siempre fortuitas, por lo tanto no controlables, en ocasiones algunas de las

difícilmente permisibles podrían ser estimadas por ejemplo, la evolución coyuntural por

sectores podría preverse, haciendo una estimación en base al plan de desarrollo industrial

del país.

Por otro lado, parecería imposible depurar la evolución de los parámetros “previsibles”

(externos, internos) que acondicionan la buena marcha de la empresa, en general, las

variables tocan los siguientes aspectos:

Sector de actividad Competencia Mercado Abastecimiento Quiebra de clientes y/o

terceros

Nivel de inventarios Rentabilidad Gestión Desarrollo tecnológico, etc.

A pesar de la complejidad aparente, se puede pensar, intuitivamente, que es relativamente

fácil para los organismos financieros el tener en cuenta esas variables, al momento de

tomar la decisión de apoyar financieramente a una empresa dada. La estimación puede

jugar en este caso un papel determinante. En efecto, no es muy difícil de detectar en el

momento del análisis un inventario anormalmente elevado en relación con los ingresos por

ventas, así como inmovilizaciones o inversiones muy fuertes en relación al capital

permanente. Así mismo para las cuentas de explotación, la apreciación del equilibrio o

desequilibrio entre compras, gastos y ventas no presenta un grave problema para el analista

financiero.

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Es cierto que la simple lectura de los documentos financieros no permite apreciar todos los

niveles. Corresponde al analista establecer su propio juicio sobre la base de índices

calculados a partir de esos documentos.Sin embargo, no siempre es posible de saber si esos

documentos son justos o erróneos (es decir reales o fantasiosos). Se deja esa

responsabilidad al comisario de las cuentas de la empresa.

Por otro lado, en lo que concierne a la gestión, la apreciación de los errores manifiestos es

menos evidente. Para eso un buen conocimiento de los dirigentes y de la organización

misma podría dar al analista una idea aproximada sobre la situación de las empresas-

cliente. De ese modo, el conocimiento del sector de actividad, del tamaño de la empresa y

del proporción del mercado que la empresa abarca, permite saber si la baja en los ingresos

por ventas esta ligada a factores tales como la conyuntura sectorial y a la competencia, o

bien si la insuficiencia de ventas se debe a una mala gestión.

Aún cuando esta baja de ingresos por ventas puede ser temporal, es cierto que otros factores

determinarán hasta que punto se puede experimentar esta baja. Por ejemplo, si el nivel de

endeudamiento es muy alto, es menos probable que la pueda soportar. Por el contrario, si la

capacidad de endeudamiento es poco utilizada, la empresa puede experimentar variaciones

considerables en sus ingresos por ventas sin que por eso sea condenada de inmediato al

desfallecimiento.

En cuanto al desfallecimiento de los clientes, no es fácil de prever. No obstante, en cuanto

se acuerda un plazo para el pago de una deuda a la clientela en general, hay que esperar o

estimar que una parte de esa clientela, por más pequeña que ella sea, puede resultar

insolvente. Ahora bien, toda falta de pago de los clientes que no sea prevista puede

provocar problemas en el pago a proveedores.

Fuentes de datos disponibles: el cuestionario FOMIN,

A fin de determinar el perfil de la empresa industrial mexicana en dificultad, se retuvo

como soporte esencial de información un cuestionario que fue aplicado en el seno del

Fondo Nacional de Desarrollo Industrial (FOMIN) con fines de control interno del propio

fondo para establecer el balance de sus actividades en el año de 1980.

12

Su objetivo es por un lado evaluar el trabajo de los comisarios que están a cargo de las

empresas sostenidas por el fondo, y por otro lado para mostrar el abanico de problemas

experimentados en cada una de ellas. El fin de tal balance es permitir primeramente a los

contralores del FOMIN dar seguimiento al programa de vigilancia de las empresas y de

controlar a partir de ahí, la participación del organismo en el capital de las empresas. Es

necesario señalar, que dicho cuestionario se estableció independientemente de la noción del

desfallecimiento de las empresas (se aplico a 94 empresas que al 30 de junio de 1980

beneficiaban aún del apoyo financiero del fondo, por intermedio de los comisarios de parte

del FOMIN). Esto explica la independencia de las variables consideradas por el

cuestionario en relación a la problemática planteada. El cuestionario FOMIN comprende dos partes de información sobre los rasgos generales de

la empresa (presentación de la empresa, actividad, control interno y misiones realizadas por

los contralores) y las modalidades de control por parte del FOMIN y la otra sobre los

problemas clave de la empresa las preguntas son abiertas y algunas de respuesta si/no, al

final aparece una sección de observaciones del departamento de auditoria interna del

FOMIN sobre la situación de las empresas encuestadas

a) Presentación de la empresa:

Se incluye el ítem sobre la zona económica de desarrollo donde la empresa esta ubicada, la cual se justifica por la necesidad de conocer los beneficios fiscales a que tiene derecho la empresa en función de su localización. El gobierno acordó esos beneficios fiscales a ciertas zonas de desarrollo privilegiadas.La fecha de creación de la empresa permite tener conocimiento de la edad de la misma. Es una variable útil, ya que en el ciclo de vida de la empresa, se establece que los tres primeros años son los más críticos.

b) Actividad de la empresa:

-Distinguir los sectores de actividad a los que pertenecen las empresas es importante. La pertenencia a un sector de actividad es un elemento de información pertinente en el sentido de que el sector puede estar en auge o en declive. -El tipo de producto fabricado por la empresa indica la naturaleza de la producción: cíclica o permanente. -El tamaño de la empresa medida por el total de activos indica si la empresa estudiada es pequeña,

mediana o grande. Este parámetro tiene un impacto también sobre el ciclo de vida de la empresa.

c) El control interno:

De esta familia de preguntas, sólo se retuvo la que menciona el número de expediente atribuido por el FOMIN a la empresa en el momento de solicitar el apoyo financiero. Se recurrió a este número para identificar a la empresa garantizando así la confidencialidad de las informaciones obtenidas.

d) Actividades realizadas por los comisarios por

parte del Fondo:

Esta familia de ítems se refiere al respecto de los plazos para presentar informes tales como: reportes de asambleas, documentos financieros, reportes de visitas, etc…. Ciertos rubros de este grupo permiten observar la existencia de sistemas de control interno propios a la empresa tales como: sistemas de costos, sistemas de presupuestos, etc…. Aparte del medio de control que cada uno representa en si mismo, su frecuencia o su ausencia son síntomas de salud de una administración de empresas.

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La segunda parte del cuestionario que toca más de cerca los problemas clave de la empresa,

nos interesa en su totalidad: los factores de desfallecimiento ligados al medio ambiente

externo de la empresa y los factores internos propios de la empresa. A continuación se

enumerarán sucesivamente con su abreviación, las variables concernientes al medio

ambiente externo de la empresa y a los factores internos.

-El medio ambiente externo: Ciertos factores que pueden ser ligados al desfallecimiento de las empresas y que están ligados a su medio ambiente externo se clasifican en cuatro rubros principales: a) Factores a nivel económico

PSA: Nivel de precios y salarios INF: Inflación DEV: Devaluación del peso mexicano b) Factores vinculados a las decisiones

gubernamentales LEG: Acciones legislativas POL: Política de desarrollo FIS: Legislación fiscal DEP: Decisiones de interés político PBS: Problemas sociales

c) Factores comerciales (competencia)

TDR: Tendencia a la baja del mercado de productos MKS: Baja participación en el mercado TCC: Obsolescencia tecnológica frente a la competencia

PQC: Posicionamiento débil frente a calidad y precios de la competencia. NPR: Poca posibilidad o factibilidad de introducir nuevos productos o sustitutos. POU: Posición desventajosa en las negociaciones con los proveedores. PER: Dificultad de contratación de personal calificado.

d) Factores referentes a la localización

geográfica de la empresa

APR: Mal situado en relación a las fuentes de abastecimiento DIS: Dificultad de abastecer el mercado DUV: Dificultad de acceso para los obreros

-El medio ambiente interno: Estos factores se relacionan sobre todo con las decisiones tomadas por la empresa. Ellos pueden ser clasificados también en cuatro rubros: a) Relaciones bancarias y financieras:

FIN: Dificultad de acceso a las fuentes de financiamiento LIQ: Dificultad de tesorería RIO: Tasa de rentabilidad baja.

b) Política de comercialización:

SCL: Inconformidad de clientes por la mala calidad del servicio LIV: Fechas de entrega no respetadas DCI: Demanda estacional MIN: Mercado inestable UTP: Bajo margen de utilidad, costos de venta elevados IMM: Mala imagen de marca CDI: Canales de distribución deficientes.

c) Capacidad y competencia en el gestión de

las empresas:

PLA: Carencia o deficiencia en la planeación

ORG: Carencia o deficiencias en la organización DIR: Carencia o deficiencias en la dirección CON: Carencia o deficiencias en el control BUD: Carencia o deficiencias en los presupuestos SIN: Carencia o deficiencias en los sistemas de información.

d) Capacidad tecnológica:

DPR: Mal diseño del producto OPP: Mala calidad del producto PRR: Procesos del producción obsoletos PRO: Baja productividad TSO: Deficiente la organización científica del trabajo SOP: Sistema de operación inadecuados MED: Maquinaria y equipo obsoletos

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En resumen, frente a la diversidad de variables posibles, se considera que el limitarse

únicamente a las consideradas en el cuestionario FOMIN, es representativo de los factores

de dificultad o quiebra encontrados y confirmados, ya sea por su frecuencia de aparición o

por su importancia, por los estudios, anteriores.

Protocolo de aplicación del cuestionario El cuestionario fue dirigido a los comisarios de las empresas, en representación del

FOMIN, empresas que al 30 de Junio de 1980 aún beneficiaban del apoyo del Fondo. En

total diez comisarios, analistas del Fondo, estaban a cargo de las 94 empresas que en esa

época formaban parte aún del FOMIN. Se trataba por lo tanto de obtener informes sobre las

empresas por intermedio de sus comisarios-analistas.

Los cuestionarios se distribuyeron en el transcurso del mes de Julio de 1980. El

departamento de auditoria interna del FOMIN efectúo el examen y análisis16 del mismo a

principios de octubre del mismo año. Estos resultados, o más bien las conclusiones que

sobre ellos se obtuvieron lugar a un reporte sobre la actuación y comportamiento de las

empresas, y por lo tanto sobre la relativa importancia sobre la inversión del Fondo. Este

reporte fue presentado y discutido con los directivos del FOMIN y sobre todo, de

NAFINSA17 quién proporciona los fondos y quién anualmente otorga un presupuesto para

cada uno de los diversos fondos de desarrollo que forman parte del Programa de Apoyo

Integral (PAI). En cuanto a la confiabilidad de las respuestas obtenidas, no se puede negar

cierto grado de subjetividad, sin embargo hay que precisar que los criterios de evaluación

del FOMIN son consistentes, que se encuentran por escrito en un manual a disposición de

los comisarios, quienes son expertos en evaluación de proyectos de inversión para empresas

industriales. Kerlinger18 constata que dentro del marco del análisis de perfiles, utilizado con

fines de diagnóstico, un perfil es el conjunto de medidas diferentes de un individuo o de un

grupo, expresándose todas ellas en la misma unidad, sean ellas cuantificables o no.

16 Análisis en el cual se participó personalmente y gracias a eso se obtuvo las cédulas de datos, soporte de este estudio. 17 Nacional Financiera, S.A. es un organismo público que versa los fondos propiamente dichos; el FOMIN es un fideicomiso subvencionado por NFINSA. 18 Kerlinger, F.N.(1973). Foundations of Behavioral Research, Hold Rinehart and Winston, Inc., p. 148.

15

Se considera además, que el recurrir a este cuestionario puede ser útil para:

-Descubrir los rasgos característicos del fenómeno “empresa en dificultad” además

de aquellos que aparecen en los documentos financieros y contables.

-Descubrir el (los perfil (es) de la empresa en dificultad, en nuestro caso, la mexicana.

El número de empresas, sobre las que se obtuvo información completa, son en total 52,

dentro de las cuales 32 son empresas en dificultad19 y 20 empresas sanas.

El Método De Análisis En esta sección se presenta la metodología del estudio empírico. Esta engloba dos métodos

relativos al análisis del cuestionario FOMIN; estos servirán para delinear el perfil de las

empresas en dificultad, y esto utilizando ciertos parámetros económicos, estratégicos

(tamaño, sector, zona, etc.). El primer método se basa en las tablas de contingencia, en

cambio el segundo se basa en las tablas de contingencias desdobladas: es el análisis de

correspondencias múltiples. A fin de poder tratar las variables del cuestionario, es necesario

operacionalizar las variables. Para esos es necesario cuantificarlas basándose sobre una

unidad de medida20 previamente establecida, según la naturaleza de las variables.

La regla de afectación de una unidad de medida a nuestras variables será establecida sobre

la base de su naturaleza nominal. Así el código de las variables será dicotómico21 para las

respuestas si/no: estas tomarán el valor de “0” para indicar su presencia; o bien para las

respuestas abiertas, por consiguiente con varias modalidades, estas tomarán el valor de “0”

para indicar la no-respuesta y el valor “1” hasta “p” para indicar la presencia de una de las

“p” modalidades observadas por la variable. De hecho, estas son variables discretas.

19 Empresas que se encuentran en dificultad a juicio de los comisarios del FOMIN (Analistas de proyectos de inversión).} 20 Se retiene la definición propuesta por STEVENS: “measurement is an assignment of numerals to objects or events according to rules”, citado en KERLINGER, capítulo 25, p. 427, STEVENS, S., Foundation of measurement in Mathematical measurement and Psychophysics. 21 Las variables binarias llamadas también dicotómicas o booléennes o también variables de presencia/ausencia son un subconjunto de las variables nominales.

16

Se partió de una matriz de datos indivisa., en la cual todas las variables se encuentran sobre

un sentido de igualdad, y sin ninguna estructura a priori. Nuestro objetivo –describir un

fenómeno –consiste en visualizar nuestros datos y retener los más parlantes. Esto nos lleva

entonces aplicar el método clásico de análisis de tablas de contingencia. Es el método

llamado “cross tabs” comúnmente empleado para el análisis de encuestas. Una vez

visualizados los datos, para poder trazar el perfil de la empresa en dificultad, solo resta

descubrir los más significativos por medio del análisis de correspondencia. Este método

permite en efecto establecer la correspondencia entre varios conjuntos de preguntas o

variables, buscando las dependencias entre las modalidades de las variables

correspondientes a las diversas posibilidades de respuesta a las preguntas.

Este apartado metodológico referente a la determinación del perfil de la empresa en

dificultad permitió revisar la literatura sobre los parámetros pertinentes utilizados sobre

todo por los organismos financieros con el fin de caracterizar un tal perfil. Enseguida estas

variables sirvieron para proponer un método propio de análisis; esta metodología tiene

como soporte esencial un cuestionario un análisis de datos sobre la información resultante

de la aplicación de dicho cuestionario. Los métodos “cross tabs” y “análisis de

correspondencias múltiples” se consideran pertinentes para la caracterización del (los)

perfil (es) de la empresa en dificultad. Los dos apartados siguientes, presentan los

diferentes tratamientos relativos a estos métodos estadísticos así como los resultados que se

desprenden.

III.- FACTORES EXPLICATIVOS Y PERFIL DE LA EMPRESA EN DIFICULTAD A

TRAVÉS DEL ANÁLISIS DE LAS TABLAS DE CONTINGENCIA.

A fin de descubrir el perfil de la empresa en dificultad, conviene preguntar, entre las 55

variables consideradas, ¿cuáles de ellas vehiculan más información, sobre el fenómeno

estudiado?

En un principio se trató de establecer el rol que juegan los factores que más influyen en el

desfallecimiento de las empresas mexicanas, en este caso. Para este análisis se partió de un

cruzamiento de cada variable con la variable “Estatus”: Empresa en dificultad (DEFA) y

17

Empresa Sana (NO DEFA). Con el análisis clásico de tablas de contingencia 2x2. Las

principales variables resultantes de este primer análisis son

Var. Nombre de la variable Medio

ambiente

nivel Diferencia

de respuesta

*Grado de signifi-cancía.

45J48 Planeación deficiente Interno Gestión 0.47 a

47J50 Dirección deficiente Interno Gestión 0.46 a

46J49 Organización deficiente Interno Gestión 0.39 a

40J39 Baja liquidez Interno Financiero 0.36 b

44J45 Bajo margen de utilidad Interno Comercial 0.34 c

53J58 Deficiente organización Científica

del trabajo (Tiempos y movimientos)

Interno Tecnológico 0.31 d

30J30 Obsolescencia tecnológica frente a

la competencia

Externo Competencia 0.29 d

48J51 Control deficiente Interno Gestión 0.29 c

52J57 Baja productividad Interno Tecnológico 0.27 c

54J59 Sistemas de operación obsoletos Interno Tecnológico 0.24 c *Significativo a un nivel de riesgo a) 0.001 b) 0.005 c) 0.01 d) 0.05

Y una vez encontradas las variables significativas, la interrogante vendría a ser si ¿Estas

variables “significativas” están dominadas por alguna otra variable común (Sector de

actividad; Zona de desarrollo; Tamaño de la empresa)?

Para esta segunda pregunta se hicieron cruzamientos complementarios con cada una de las

variables contra las de sector de actividad; Zona de desarrollo; tamaño de la empresa

En cuanto al sector de actividad los resultados muestran que las variables consideradas son

aún más “diferenciativas” entre los dos grupos de empresas en tanto que el sector sea el

Metalmecánica. En cuanto a la zona de desarrollo se observa una mayor diferenciación si

pertenece a la Zona II. En cuanto al tamaño la pequeña empresa esta mas relacionada con

las empresas del grupo en dificultad, en las variables analizadas.

18

En vista del carácter iterativo del análisis de datos, nuevas interrogantes se plantean ¿Podría

describirse el desfallecimiento por la influencia de un sólo factor o por la combinación de

varios factores?

Para dar respuesta se requiere subir de nivel bivariado al multivariado, aunque se continuó

con el análisis clásico de tablas de contingencia. Encontrando que las empresas de los dos

grupos analizadas individualmente para apreciar el efecto del sector, zona, y tamaño a la

vez, los resultados confirman al sector Metal mecánica, a la Zona II y a la pequeña

empresa.

IV.- FACTORES EXPLICATIVOS Y PERFIL DE LA EMPRESA EN DIFICULTAD A

TRAVÉS DEL ANÁLISIS DE CORRESPONDENCIAS MÚLTIPLES

La utilización del análisis factorial de correspondencias múltiples fue motivada por las

siguientes inquietudes:

Tomar en cuenta la naturaleza de los datos disponibles: variables nominales con varias modalidades de respuesta.

Ver los lazos o relaciones eventuales existentes entre las variables Descubrir el perfil de las empresas estudiadas. Visualizar gráficamente las empresas estudiadas.

El método de Análisis de Correspondencias Múltiples (AFCM) forma parte de la familia de

los métodos de análisis factorial, el cual permite visualizar y resumir la información

proveniente de un gran número de variables en un número reducido de nuevas variables22.

La información contenida en tablas de contingencia con las variables desdobladas, es decir

tablas lógicas (0,1) con datos estructurados bajo la forma disyuntiva completa, estudiando

la relación entre un número cualquiera de caracteres J1…Jm dónde m= número de

modalidades por variable, por lo que el formato de la tabla será tal que por cada variable se

contará con tantas columnas como modalidades existan indicando con la unidad “1” la

modalidad correspondiente al individuo observado y el resto de modalidades quedarán en

ceros. Por ejemplo si la empresa o individuo número 5 es pequeña y pertenece a la Zona de

desarrollo II, su registro se formará de la siguiente manera:

22 Diday, E., Lemaire, J., Pouget, J. Testu, F. (1983). Éléments d‟analyse des données. Paris : Dunod. P.167.

19

Núm. de empresa

Zona de Desarrollo Tamaño

I II III Pequeña Mediana Grande 5 0 1 0 1 0 0

De esta manera, el archivo inicial de datos que contenía 52 individuos y 60 variables, se

transformó en una tabla lógica de 52 individuos (empresas) y 151 modalidades

comprendidas en las 60 variables.

Para este análisis se recurrió al paquete estadístico del Centro de cálculo de la Université

Catholique de Louvain, de la actualización que tenia en el CIFCA-UNAM, la información

que proporciona este paquete es la siguiente: los valores propios, los porcentajes de inercia,

pesos o masas de las variables, tasas de dispersión, coordenadas de las variables e

individuos en los diversos factores retenidos, sus contribuciones absolutas y relativas, así

como las gráficas correspondientes.

En el Plan F1, F2, el eje horizontal atribuye al primer factor F1 que explica el 9.31% de la

varianza total con un valor propio de 0.33026. El segundo factor explica el 6.98% de la

varianza, el cual se representa en el eje vertical con un valor propio de 0.2447.23

Una vez proyectados los resultados en el eje horizontal F1, se observa que las modalidades

con coordenadas más alejadas al origen se clasifican de izquierda a derecha en el siguiente

orden:

Última

asamblea

de

accionistas

11 a 20

meses

Últimos

doctos.

Financieros

recibidos,

21 a 30

meses

Empresa

en

dificultad

Empresa

sana

Últimos

doctos.

Financieros

recibidos, 1

a 10 meses

Últimos

doctos.

Financieros

auditados,

de 1 a 10

meses

Última

asamblea

de

accionistas,

de 1 a 10

meses

No. Var.

35 47 D4 52 A4 y 36

D2 27 C6 C8 D0 01 02 34 61 45 F1

Retraso en la

presentación de la información en el seno de la empresa

Mala gestión Empresa en dificultad

Empresa

sana

Respeto a los plazos de presentación de la información n el seno de la empresa

23 Lebart, L., Morineau, A. Tabard, N. (1977) Techniques de description de la Statistique : Méthodes et Logiciels pour l‟analyse des grands tableaux. Paris : Dunod. P. 45-87 el AFCM utilizado en tablas disyuntivas conducen en general a tasas de inercia débiles.

20

Este eje opone la modalidad 01: Empresa en Dificultad, y la modalidad 02: Empresa Sana.

Se observa que hay oposición entre las modalidades referentes a los plazos de presentación

de la información de parte de la empresa, tanto en el seno de la misma como frente a

terceros interesados. Las que se identifican con la empresa en dificultad, puede explicarse

por las modalidades que se pueden caracterizar como mala gestión: deficiencia en el

control, en la planeación, en la organización, en la dirección, etc. En resumen se puede

decir que este eje opone una administración que refleja su filosofía en un dejar pasar

(laissez-faire) contra una administración “rigurosa”, sobre todo en lo que respecta a la

presentación de la información.

En el eje vertical F2, según la proyección simultánea de los grupos y de las variables, los

puntos más alejados del origen conciernen la variable 43: envío de la carta de

observaciones de parte del FOMIN para la empresa, (de acuerdo a las observaciones del

cuestionario de rutina de Control interno, aplicado por el Fondo), la cual se encuentra a la

derecha del origen y del cuadrante donde se encuentran las empresas en dificultad. Se

comprobó que a la izquierda del origen y del lado de las empresas sanas, se encuentra la

variable 44 (negación de la variable 43, es decir, que para esas empresas no hubo envío

alguna de observaciones en relación al cuestionario de control interno.

Una vez proyectados los resultados en el eje vertical F2, se observa que las modalidades

con coordenadas más alejadas al origen se clasifican de arriba hacia abajo en el siguiente

orden: Ningún envío de

carta de

observaciones

sobre el control

interno

Empresa

sana

Empresa en

dificultad

Envío de carta de

observaciones

sobre el control

interno

No. Var. 45 52 35 44 02 01 46 34 43

Ningún envío de carta de observaciones sobre el control interno

Empresa sana Empresa en

dificultad

Envío de carta de observaciones sobre el control interno

De hecho, el envío de una carta de observaciones señala, entre otras, que el FOMIN,

comprobó que la empresa tenía dificultades y que debería tomar ciertas medidas a fin de

otorgar realmente un apoyo financiero.

21

En la proyección simultánea de los ejes sobre un plano cartesiano, hace aparecer dos nubes

de puntos principales, cada grupo de puntos representa respuestas a los diferentes grupos,

en uno de ellos las respuestas son esencialmente afirmativas, es decir que las empresas se

vieron afectadas por esos problemas, en cambio para el otro grupo las respuestas son

esencialmente negativas, es decir que las empresas no fueron afectadas por ellos. Dentro de

las respuestas positivas se encuentran las empresas calificadas “en dificultad”, por el

contrario en el grupo de respuestas negativas se encuentran las empresas calificadas como

“sanas”, cabe aclarar que la muestra fue de criterio, y por ende la calificación fue según el

criterio de los comisarios y/o analistas de proyectos del FOMIN.

En esta proyección globo de ambos ejes aparecen claramente dos grupos, en el primero de

empresas en dificultad, aparece una nube que se refiere a problemas internos relacionados

con la gestión, tales como mala dirección, planeación deficiente, problemas de organización

y control y problemas de liquidez, así mismo se observa ausencia de calendario de visitas

de parte del Fondo, además los plazos de presentación de estados financieros auditados y su

discusión en el seno del Consejo de Administración muestran retraso de 20 a 30 meses.

También se encontró que la Pequeña empresa y la Zona III están cercanas al grupo de las

empresas en dificultad.

22

Una segunda nube se relaciona con problemas de mercado y capacidad tecnológica, en

cuanto al primero existen problemas relacionados con la competencia, baja participación en

el mercado, tendencia a la baja del mercado de productos, débil posicionamiento frente a la

calidad y precios de la competencia y poca posibilidad o factibilidad de introducir nuevos

productos o sustitutos, la inestabilidad refleja una mala imagen de marca. En relación a la

capacidad tecnológica, se traduce en problemas vinculados con el diseño y calidad de los

productos así mismo por la obsolescencia tanto de los sistemas de producción como del

equipamiento industrial.

Finalmente la otra nube de este primer grupo, describen algunos rasgos de la empresa en

dificultad, tales como un bajo índice de rentabilidad financiera del capital, pérdidas

acumuladas de ejercicios anteriores aún no amortizadas y por otro lado, baja productividad,

aunado a la devaluación de la moneda de ese período.

A nivel del segundo grupo relativo a las empresas sanas, se aprecia una sola nube, la cual

se sitúa estratégicamente en oposición al primer grupo (empresas en dificultad). Se ubica

en el cuadrante inferior derecha, abajo del eje factorial F1, y se caracterizan por una buena

gestión, no manifiestan problemas de financieros (liquidez, margen de utilidad ..), están

bien posicionado frente a la competencia, buena planeación, por otro lado se observa que la

Mediana empresa y las Zonas I y II se encuentran próximas al grupo de las empresas sanas.

En cuanto a los sectores de actividad se observa que el de alimentos se encuentra al lado de

las empresas en dificultad, en oposición el fármaco-químico se encuentra del otro lado.

Con la finalidad de comprobar si realmente existe una oposición entre los dos tipos de

empresas estudiadas, se realizo una proyección simultanea sobre un solo eje que representa

una tasa de inercia del 100% y una lambda de 0.12352, así mismo se observó que existe

una clara oposición entre empresas sanas y empresas en dificultad y que se encuentran las

mismas características antes expuestas, observándose además una fuerte contribución

absoluta de las siguientes modalidades: empresas en cesación de actividad productiva y un

posicionamiento débil frente a la tecnología de la competencia.

23

Conclusión

Con el fin de describir el perfil de las empresas en dificultad y partiendo del cuestionario

FOMIN que fue aplicado a una muestra de 52 empresas, 32 empresas en dificultad y 20

sanas, y se aplicaron dos técnicas estadísticas, constituyen las partes esenciales de este

capítulo, la primera sobre el análisis mediante tablas de contingencia y la segunda sobre el

análisis de correspondencias múltiples.

La primera técnica permitió la diferenciación de diez (de 35) variables que describen mejor

el fenómeno del desfallecimiento de la empresa, a partir de aspectos internos y externos. A

este nivel de análisis podría decirse que el perfil de la empresa en dificultad, sería aquella

que se caracteriza por una planeación deficiente y en general por una gestión deficiente,

una tesorería a menudo malsana, un bajo margen de utilidad por producto, una ausencia

remarcable de organización científica del trabajo (tiempos y movimientos), una baja

productividad, una obsolescencia tecnológica frente a la competencia. Además se podría

decir que una empresa será más vulnerable en la medida en que pertenezca al sector Metal-

Mecánica, que se sitúe en la Zona regional de desarrollo II y que pertenezca a la pequeña

empresa. En la búsqueda de una combinación de variables, se encontró que la que

caracteriza mejor a la empresa en dificultad es la que hace referencia a problemas típicos

de: Planeación-Dirección-Organización-Liquidez

La segunda técnica que consistió en la aplicación del análisis de correspondencias

múltiples, confirma los resultados de la primera técnica de análisis, haciendo énfasis en los

siguientes aspectos del desfallecimiento: problemas de liquidez, deficiecias en la

planeación y control, mala organización. Se corroboraron los resultados anteriores mediante

la utilización del análisis de correspondencias simples sobre un solo eje.

Estos dos métodos de análisis muestran que ni el sector de actividad, ni la zona geográfica,

ni el tamaño de la empresa dominan a alguna de las diez variables llamadas

“diferenciativas”. Estas 10 variables son las que mejor describen la situación de las

empresas en dificultad pero no explican el fenómeno.

24

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http://www.5campus.org/doctorado

IDENTIDAD PROFESIONAL Y SISTEMAS DE CALIDAD

AGUSTÍN VILCHIS VIDAL (Manuel González 436, Edificio 10 Entrada 2,

Depto 902, Nonoalco Tlatelolco, C.P. 06900; Delg. Cuauhtemoc, D.F;

[email protected]; [email protected], tel 59764731)

UAM-I (Prolg. Canal de Miramontes 3855, Exhacienda San Juan de Dios,

C.P 14387, Delg Tlalpán, México D.F.; Tel (55)58044600, ext 2740)

MESA 10: INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL

RESUMEN:

En el presente artículo tiene como objetivo poner en la mesa de discusión la posible existencia entre la Identidad Profesional y los Sistemas de Calidad, para lo cual hacemos un recorrido por algunos de los Modelos más reconocidos a nivel internacional, haciendo énfasis en el premio gubernamental federal mexicano, denominado INTRAGOB. En ellos, se analiza la importancia de la dimensión del personal dentro de la ponderación integral, y las coincidencias y diferencia entre las propuestas de cuantificación de la calidad.

Asimismo, no hay ningún modelo que como requisito de implantación, solicite las características de los trabajadores. En este sentido, la implantación de los modelos de calidad propicia crisis de identidad en los trabajadores, al no incluirlos en diseño de los procesos de mejora se produce un rechazo a los cambios propuestos. Por tal razón, este trabajo plantea el debate de los posibles beneficios para los diferentes actores involucrados, al considerar y respetar la dimensión simbólica del personal en las organizaciones.

Los temas de la cultura e identidad son tratados desde diferentes ópticas, con la finalidad de enriquecer y complementar las diferentes posturas, así como enriquecer el dialogo entre dos paradigmas, aparentemente contradictorios, el funcionalismo y el constructivismo. No es posible, descartar el crecimiento de la implantación de modelos de calidad y la constante actualización de metodologías de gestión “novedosas”; considero que es necesario integrar a los trabajadores en las decisiones que afectan sus actividades, no sólo laborales, sino también sociales.

SISTEMAS DE CALIDAD.

Cada una de las guerras mundiales han traído una nueva configuración de

orden internacional, particularmente después de la segunda guerra mundial fue

el inicio de una era de integración en bloques comerciales, que al paso de los



decenios se consolidaron. Dentro de ellos, destaca los Estados Unidos de

Norteamérica que ha sido líder en el desempeño económico y político, tal como

se describe en el ranking mundial de productividad y competitividad, donde se

ubica en el primer lugar con 100 puntos, -calificando el desempeño del 2006-.

También sobresale la Comunidad Europea que agrupa seis de las economías

más fuertes del mundo y el bloque de Asia Pacífico, al posicionarse en 2do y

3er lugar. Sin lugar a dudas hay una serie de factores y dimensiones que

explican el desarrollo de estas naciones; una de ellas es el estudio sistemático

de sus organizaciones y la propuesta de nuevos enfoques de gestión

orientados a mejorar el desempeño integral de las instituciones públicas y

privadas Tal como se observa a continuación.

Ranking Mundial de Competitividad

FUENTE: THE WORLD COMPETITIVENESS SCOREBOARD 2007

Uno de los principales mecanismos utilizados para crear conciencia de la

gestión de la calidad total y para proveer de motivación a los actores

involucrados son los Premios de Calidad. Dentro de estos modelos de calidad

PAÍS PUNTUACIÓN 1. USA 100 2. SINGAPURE 99.121 3. HONG KONG 93.541 4. LUXEMBURGO 92.207 5. DINAMARCA 91.926 6. SUIZA 90.432 7. ISLANDIA 88.689 8. PAÍSES BAJOS 85.864 9. SUECIA 84.119 10. CANADA 83.824

47. MÉXICO 45.305 55. VENEZUELA 26.924

los más ampliamente aceptados y con mayor reputación son: el premio

nacional de calidad de los Estados Unidos Malcolm Baldrige, el premio europeo

a la calidad, denominado Modelo de Excelencia de la EFQM y el premio

Deming del Japón. Con base en estos, muchos países han desarrollado otras

propuestas, destaca México en 1989, naciones de Latinoamérica en el periodo

de 1991 a 1996 Perú, Uruguay, Colombia, Argentina y Chile, así como el

premio iberoamericano que se instauro en el año 2000.

Los modelos de calidad son los resultados del estudio de factores de éxito,

asimismo se construyen con criterios que permiten identificar y cuantificar en

detalle fortalezas y oportunidades de mejora organizacional. Es más, la

información estimula búsqueda de soluciones tendientes a incrementar la

competitividad y un equilibrio entre los actores involucrados. De la misma

manera, pretenden no ser prescriptivos porque están en constante revisión, tal

como lo demuestran las actualizaciones de los respectivos premios

mencionados.

Existen algunos puntos comunes en los diferentes premios de calidad, sin lugar

a dudas uno de los sustantivos es el que se refiere al personal, pues ellos son

los que construyen la calidad, con las vivencias cotidianas, el conocimiento, la

creatividad y diversidad de factores más. En el siguiente cuadro se plasman los

principios y los criterios referidos a los trabajadores de una organización.

IMPORTANCIA DEL PERSONAL EN LOS PREMIOS DE CALIDAD

Premio Principio Criterio Puntuación E.U Participación y desarrollo

de los empleados y asociados Desarrollo y dirección de los recurso humanos

85/1000

EUROPA Relevancia del conocimiento, aprendizaje e innovación.

3. Personas 7.Resultados relativos al personal

90 90 180/1000

DEMING Entender la actual situación definir objetivos y mejorar

Educación en prácticas de calidad

10/100

MÉXICO Personal comprometido 5. Personal 100/1000 INTRAGOB Gobierno profesional 3. Desarrollo del personal

y del capital intelectual. 160/1000

Fuente: Elaboración propia del autor, con información de National Institute of Standars and Techology, 2000 y Oficina de la Presidencia para la Innovación y Calidad Gubernamental, 2006.

Derivado de lo anterior, se concluye que los sistemas de calidad en general y,

los modelos de calidad en particular, son de aplicación universal, basta

identificar los diferentes premios nacionales y regionales de calidad, alrededor

de los cinco continentes. Tal como se nota en la siguiente figura, donde se

representan los premios más significativos y con mayor prestigio.

Fuente: L. Tenorio,”Presentación de Premios Internacionales”, Perú, 2006

Esto ha generado una corriente mundial de búsqueda de mecanismos

tendientes a mejorar los indicadores de gestión, y así responder a las

exigencias de los usuarios, los consumidores y los grupos sociales

participantes. Ello se inició en la iniciativa privada, aunque de manera

sistemática a partir de la consolidación del comercio mundial y las directrices

de organismos multinacionales, como la Organización para la Cooperación y el

Desarrollo Económico (OCEDE) fue introducido en la década de los noventa,

en los países miembros con una agenda de buen gobierno, la cual incluye

cuatro factores de competitividad que son: desempeño económico, eficiencia

gubernamental, eficiencia directiva e infraestructura, (Oficina de la Presidencia,

2006, 6).

Dentro de esta dinámica se inserta el modelo de calidad para la Administración

Pública Federal (A.P.F), de México, denominado INTRAGOB, mismo que está

orientado a satisfacer plenamente las expectativas y necesidades de los

clientes y ciudadanos en la presentación de los productos y servicios que

proporciona la A.PF. El principal objetivo del Proceso de Calidad es la

transformación gubernamental que se refleje en la calidad de los procesos,

dignificación de la imagen de los servidores públicos y de las Dependencias y

Entidades.

Las directrices de implantación del Modelo INTRAGOB, presenta énfasis en los

elementos a continuación descritos: (Oficina de la Presidencia, 2006, 12-18).

Mejorar la calidad de los productos y servicios del Sector Público, que tienen

alto impacto en la ciudadanía en el corto plaza.

Consolidar una Cultura de Calidad en el Servicio Público

Lograr una A.PF. Íntegra y Transparente.

Rendir cuentas y resultados en forma sistemática

Impulsar el ahorro y aprovechamiento de los recursos

Unificar una Visión de mejora continua, innovación y competitividad en la

gestión de las Dependencias y Entidades del Gobierno Federal.

Este modelo está centrado en la satisfacción de las necesidades y expectativas

de los clientes y ciudadanos, para que impacten directamente en la percepción

de la calidad del servicio por parte de la ciudadanía. Para poder cumplir con

esta propuesta, el anterior gobierno diseño el Plan Nacional de Desarrollo

2001-2006, donde incluye el Modelo de Calidad INTRAGOB, contribuye a las

seis estrategias definidas en la Agenda de Buen Gobierno, para impulsar:

1. Un Gobierno honesto y transparente

2. Un Gobierno profesional

3. Un Gobierno de calidad

4. Un Gobierno digital

5. Un Gobierno con Mejora Regulatoria

6. Un Gobierno que cueste menos

El INTRAGOB, tiene un enfoque integral y sistémico, busca generar y mejorar

en los procesos sustantivos de la gestión pública, así como el cumplimiento del

modelo promueve el cumplimiento de los puntos anteriormente señalados. Es

importante mencionar que, el INTRAGOB no es prescriptivo porque promueve

el empleo de prácticas o herramientas acordes a las características

particulares. Es una guía para definir a la Dependencia o Entidad como un

Sistema, este énfasis radica en el entendimiento de su funcionamiento para

provocar el mejoramiento continuo. La construcción se basa en ocho criterios y

subcriterios, los cuales representan las características fundamentales de todo

Sistema Organizacional.

Se elabora un diagnóstico y evaluación del grado de madurez, y su utilidad es

apreciar las fortalezas y oportunidades de la Administración Pública Federal,

con base en la correlación de tres dimensiones interdependientes:

Enfoque, consiste en el diseño de sistemas y procesos cuya finalidad es

encontrar mejores formas de trabajar.

Implantación, se refiere a la aplicación de disciplinas y condiciones de

control de sistemas y procesos, para crear cultura.

Resultados, efecto causal de las dos dimensiones anteriores para crear

valor hacia todos los grupos de interés de la organización.

El reto en la aplicación del Modelo, se centra en la capacidad de los líderes

para alentar la apertura hacia la mejora continua y la innovación en la A.P.F,

asumiendo con ello el compromiso de propiciar el cambio que requiere el país.

Este modelo cuenta con una serie de principios cuya finalidad es cumplimentar

las necesidades y expectativas de los consumidores y usuarios de los

productos y servicios que brinda la A.P.F. Para lograrlo, propone mantener y

mejorar los resultados, desarrollar una visión preventiva tendiente a impulsar

estrategias y planes de acción y sus principios son:

Satisfacción del cliente y ciudadano.

Calidad en el servicio.

Calidad de vida en el trabajo.

Comunicación organizacional.

Uso eficiente de los recurso

Respeto al entorno.

Integridad, Transparencia y Honestidad.

Mediciones

Mejora continua

La estrategia de implantación efectiva del INTRAGOB requiere de la alineación

de los planes, proyectos y acciones a las metas y prioridades nacionales,

marco legal, y propósitos institucionales dirigidos a obtener resultados. Exige

una plataforma robusta de valores para contar con las fortalezas necesarias

que les permitan actuar con integridad y honestidad. Estos son:

Liderazgo participativo.

Vocación de servicio.

Trabajo en equipo.

Orden y disciplina.

Reconocimiento.

CRITERIOS DEL MODELO DE CALIDAD INTRAGOB 2007

1.0 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y CIUDADANO

150

1.1 Conocimiento de necesidades y expectativas de los clientes y ciudadanos

70

1.2 Relación integral con los clientes y ciudadanos

80

2.0 LIDERAZGO 140 2.1 Desarrollo de una visión, misión y sistema de valores

30

2.2 Desarrollo e implantación del sistema de gestión de la dependencia/entidad

40

2.3 Motivación y apoyo al personal 40 2.4 Administración de la relación con la esfera política y la sociedad en general

30

3.0 DESARROLLO DEL PERSONAL Y DEL CAPITAL INTELECTUAL

160

3.1 Sistemas de Trabajo 50 3.2 Desarrollo de competencias 70 3.3 Calidad de Vida 40 4.0 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN, DEL CONOCIMIENTO Y DE LA TECNOLOGÍA

100

4.1 Gestión de la información 40 4.2 Gestión del conocimiento 30 4.2 Gestión de la tecnología 30 5.0 PLANEACIÓN 60 5.1 Planeación estratégica 30 5.2 Planeación operativa 30 6.0 GESTIÓN Y MEJORA DE PROCESOS 170 6.1 Desarrollo de servicios y procesos 50 6.2 Gestión y mejora de los procesos 120 7.0 IMPACTO EN LA SOCIEDAD 80 7.1 Impacto social 40 7.2 Promoción de la cultura de integridad y transparencia

40

8.0 RESULTADOS 140 8.1 Valor creado para el personal y la dependencia o entidad

70

8.2 Valor creado para los clientes, ciudadanos y la sociedad

70

Puntaje Total 1000 FUENTE: Oficina de la Presidencia para la Innovación y Calidad Gubernamental, 2006

Para efectos de este artículo, voy a analizar el tercer indicador “Desarrollo del

personal y del capital intelectual”, con un valor de 160/1000 puntos. Este

criterio incluye la forma como se administra, desarrolla y capitaliza el potencial

y los conocimientos del personal individual y colectivo para lograr los objetivos

estratégicos de la A.P.F y el desarrollo de una cultura de cambio responsable.

Incluye tres subcriterios, Sistemas de trabajo con 50 puntos, Desarrollo de

competencias con 70 puntos y Calidad de vida con 40 puntos.

El subcriterio (3.1) Sistemas de Trabajo, examina la forma cómo se diseña el

trabajo y la estructura organizacional para responder a los cambios que plantea

su estrategia, incorpora nuevos miembros, lleva a cabo el desarrollo de su

personal, evalúa el desempeño y establece los esquemas de reconocimiento,

para lograr los resultados planteados.

Dentro del Enfoque e Implantación, el modelo solicita de las organizaciones

participantes, describir como:

Desarrolla una política de Personal que responde a las demandas del Plan

Estratégico de la Dependencia o Entidad. Diseña, organiza y opera esquemas

de trabajo individual y grupal, para promover la cooperación, la iniciativa, la

responsabilidad, el facultamiento, interrelación e innovación del personal, para

lograr una cultura abierta al cambio y alto desempeño y participación.

Se asegura una alineación del diseño del trabajo y la estructura. Documenta las

tareas y responsabilidades de cada puesto con base al esquema de

Descripción de puestos.

Identifica, selecciona e incorpora al personal con los conocimientos,

habilidades y actitudes definidas en la Descripción de puestos para cubrir las

necesidades de la estructura organizacional puede considerar a grupos con

capacidades diferentes, así como su integración a las responsabilidades y

roles. Fomenta la participación, innovación y creatividad para la mejora de

procesos, servicios y productos de la Dependencia o Entidad.

Evalúa, comunica, reconoce y retribuye el desempeño del personal, por su alto

desempeño y su contribución individual y grupal al logro de los objetivos y

estrategias de la organización en cuestión., así como por su aportación a los

cambios requeridos para alcanzar la cultura de trabajo deseada, las

aportaciones para responder a las necesidades y requerimientos de los

ciudadanos, clientes y la generación de conocimiento.

Se promueve el desarrollo del personal acorde con los objetivos personales de

la Dependencia o Entidad. Define y comunica la información más relevante

para lograr el involucramiento y compromiso de todo el personal con los

cambios requeridos.

El subcriterio (3.2) Desarrollo de Competencia.

Encierra la forma con la Dependencia o Entidad desarrolla en su personal

conocimientos, habilidades y actitudes que son definidos a partir del diseño del

trabajo y la planeación estratégica, con la finalidad de lograr el crecimiento y el

alto desempeño de la Dependencia o Entidad y los que laboran en ella.

El Enfoque e Implantación, solicita la descripción de la manera en cómo:

Identifica, define y utiliza los perfiles de conocimientos, habilidades y actitudes

requeridos por el personal, de acuerdo a la naturaleza, estrategias y objetivos

de la Dependencia o Entidad. Se lleva a cabo el diagnóstico de necesidades de

conocimientos, habilidades y actitudes del personal.

Desarrolla los conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para lograr las

estrategias y objetivos de la Dependencia o Entidad en el corto y largo plazo.

Desarrolla las competencias del personal para que contribuyan al logro de los

factores clave de éxito a los indicadores más importantes y a la mejora

tecnológica de la Dependencia o Entidad. Se detectan los líderes potenciales y

se les desarrolla. Elabora y ejecuta los planes de profesionalización y

desarrollo del personal.

Se impulsa el uso de medios de capacitación modernos como el e-learning

para eficientar la capacitación en el trabajo. Se promueve la utilización de los

nuevos conocimientos habilidades y actitudes del trabajo.

Se desarrollan las habilidades de interacción personal de los empleados de la

Dependencia o Entidad para apoyar la relación con los ciudadanos y clientes.

Alienta a través de la capacitación el compromiso con la transparencia e

integridad.

Se promueve la movilidad interna para impulsar el desarrollo integral y apoyar

la administración interfuncional. Se crean las condiciones para motivar al

personal al logro de objetivos de desarrollo y aprendizaje dentro de la

Dependencia o Entidad. Evalúa la efectividad de los mecanismos de desarrollo

de conocimientos, habilidades y actitudes, teniendo en cuenta el desempeño

individual y de la Dependencia o Entidad. Se institucionaliza el conocimiento

para ser utilizado de manera organizacional e incrementar el acervo de

experiencia y cultura de institución.

El subcriterio (3.3) Calidad de Vida.

Incluye la manera como se mejora la satisfacción, salud, y bienestar del

personal que trabaja en la Dependencia o Entidad, los adelantos y mejoras en

la relación laboral así como la forma en que se promueve el bienestar de la

familia.

El Enfoque e Implantación, solicita la descripción de la manera en cómo:

Define los factores críticos de satisfacción del personal. Están segmentados

los factores críticos de satisfacción para las diferentes categorías y tipos

de personal1. Se evalúa y mide el grado de satisfacción, y se adecuan estas

mediciones para las diferentes categorías y tipos de personal Se lleva a cabo la

evaluación de los superiores para reforzar su desarrollo. Da respuesta a las

necesidades del personal para mejorar su satisfacción. Mejora la relación

laboral

Se apoya al personal por medio de políticas, servicios y prestaciones, y se

adecuan para las diferentes categorías y tipos de personal.

11 Las negritas son del autor, resalta la relación existente entre la Identidad Profesional e INTRAGOB.

Mide y mejora la seguridad, higiene y ergonomía, en el trabajo y la vida

personal en las diferentes áreas y niveles de la organización. Promueve el

bienestar familiar.

IDENTIDAD PROFESIONAL.

Dentro de los diferentes enfoques que se le ha dado al concepto de la cultura y

los ejes de análisis, destaca Sahlins (1997), el cual establece uno Instrumental,

orientado hacia una transformación efectiva del entorno, por una razón práctica

y otro Simbólico, la razón mítica, entendida como una cualidad eminentemente

expresiva o comunicativa2. El segundo eje, “Simbólico”, es de interés pues

aporta una riqueza conceptual de significados e interpretaciones, como

menciona Geertz (1973), escribe “Al creer tal como Weber, que el hombre es

un animal suspendido en tramas de significación tejidas por el mismo,

considero que la cultura se compone de tales tramas y que el análisis de ésta

no es por tanto una ciencia experimental en busca de leyes, sino una ciencia

interpretativa en busca de significados”3.

En este orden de ideas, la cultura se compone de acciones, símbolos y signos,

además de textos, conversaciones y otros elementos de interacción social.

Asimismo, el énfasis en la cultura nos conduce a tratar de descifrar capas de

2 Olavarría, María Eugenia, (2007) “Simbolismo y organización”, Ponencia presentada en la UAM I, pp. 1. 3 Geertz, C (1973) “The Interpretation of Cultures”, New York, p5 (trad cast. Gedisa).

significado, donde las acciones y expresiones tienen significados en la vida

cotidiana de quien las produce, percibe e interpreta.

Este autor, Geertz es el parte aguas del concepto interpretativo de la cultura, y

a mi juicio, la aportación primordial es la amplitud de la visión al rebasar la

parte descriptiva, además de exigir un esfuerzo mayor para poder profundizar

en los patrones de significados, diferenciando de manera fina el sentido de los

signos y exhibir la interpretación como la forma de estudiar la cultura. Otra

aportación es de Thompson, en concordancia con Geertz, define la concepción

simbólica de la cultura, “Patrón de significados incorporadas a las formas

simbólicas-entre las que se incluyen las acciones, enunciados y objetos

significativos de diversos tipos- en virtud de los cuales los individuos se

comunican entre sí y comparten experiencias, concepciones y creencias”.4

Thompson, agrega “formas simbólicas, como amplio campo de fenómenos

significativos, desde las acciones, gestos y rituales, hasta los enunciados, los

textos, los programas de televisión y las obras de arte”5. Aquí surge, un

elemento que agrega mayor complejidad, porque al producir las formas

simbólicas existe un objetivo y manda un mensaje, el cual otro individuo

percibe de manera personal, con lo que se genera una posible diferencia entre

quien lo produce y quien lo interpreta.

4 Thompson, John (1998), “Ideología y cultura moderna, teoría crítica social en la era de la comunicación de masas”, UAM X, pp. 197. 5 Óp. cit, pp. 205.

De manera concreta, las formas simbólicas tienen una serie de características

que varían en la manera en las que se construyen, difunden y reciben en el

mundo social, así como el sentido y el valor que tienen para quien los reciben,

depende de los contextos y las instituciones que las generan, mediatizan y

sostienen. En este sentido, es importante incorporar dos definiciones, la

primera de ellas es el contexto social y la segunda la institución.

El contexto social, lo desarrolla Bourdieu, como el campo de interacción de

espacio social y las trayectorias que dependen del capital (económico, cultural

y simbólico); “El espacio social está construido en forma tal que los agentes

que ocupan en el posiciones semejantes son situados en condiciones y

sometidos a condicionamientos semejantes, y tienen todas las posibilidades de

tener disposiciones e intereses semejantes, de producir por lo tanto prácticas

también semejantes”6.

La institución social, según Thompson, “Conjuntos específicos y relativamente

estables de reglas y recursos, junto con las relaciones sociales que son

establecidas por ellas y en ellas”. Es decir, constelación de reglas, recursos, y

relaciones que se sitúan en campos de interacción y al mismo tiempo los crean.

Con estas dos definiciones, enmarcamos la generación y difusión de las formas

simbólicas dentro de un proceso dinámico, donde se producen significados en

6 Bourdieu, p (1986), “Espacio social y poder simbólico”, conferencia pronunciada en la Universidad de San Diego.

las diferentes etapas de su elaboración, así como interpretaciones que

conllevan a recursos, reglas, códigos y esquemas propios.

Por tal razón, estos significados tienen que ver con los contextos sociales, es

decir las formas simbólicas son recibidas por individuos inmersos en un

contexto que moldean las manera en que son recibidas, comprendidas y

valoradas por ellos, como apunta Thompson ”al recibir e interpretar formas

simbólicas, los individuos participan en un proceso permanente de constitución

y reconstitución del significado, y este proceso es típicamente parte de lo que

se puede llamar la reproducción simbólica de los contextos sociales”7. El

planteamiento anterior es congruente con Linda Smircich (1983), creadora del

concepto Simbolismo organizacional, cuyo énfasis es la vida cotidiana de la

organización y la comprensión del significado que sus aspectos y prácticas

tienen para sus integrantes. La propuesta de la autora se reafirma observando

a la definición de la cultura como metáfora raíz, donde considera a las

organizaciones como cultura, en otras palabras, las organizaciones no tienen

cultura, las organizaciones son cultura.

Este cambio de enfoque trae consigo una serie de implicaciones muy

importantes porque, cito “las organizaciones son entendidas y analizadas no

principalmente en términos económicos o materiales, sino en términos de sus

aspectos de expresivos y simbólicos”, Smircich (1983). Con ello, se abre una

beta de un mineral precioso denominado Simbolismo organizacional, el cual 7 Op cit, pp 228.

ofrece un escenario alentador a las interpretaciones del quehacer cotidiano de

la interacción social de los integrantes de una organización en su construcción

y reconstrucción de significados, en un concepto social e institucional.

El contexto social e institucional nos lleva a incorporar el papel de las

instituciones en este proceso de interacción social, al respecto Duglas (2004),

en su obra Cómo piensan las Instituciones, argumenta que existe una

conveniencia mutua entre las instituciones y las personas para consolidar

relaciones duraderas y que esta instancia se vale de analogías con la

naturaleza para validar las estructuras y la clasificación que las instituciones

hacen de las personas. Menciona Duglas (2004, p99), “Las intenciones

individuales de construir una institución pueden ser muy buenas; es posible que

los individuos contengan sus propios impulsos e intenten controlar la tendencia

generalizada a beneficiarse gratuitamente invocando analogías con la

naturaleza”.

En este sentido, surge el concepto de identidad, cuando, en una primera

instancia, se reconocen diversos objetos como miembros de una misma clase.

Duglas, señala, la identidad no es una cualidad que pueda reconocerse en las

cosas en sí, se trata de algo que se confiere a elementos dentro de un sistema

coherente. Este sistema coherente se basa en la interacción social donde la

supervivencia depende de poseer la suficiente energía emocional como para

conseguir que esta empresa clasificatoria elemental sobrelleve las arduas

tareas que requiere la construcción de un mundo coherente y práctico. En otras

palabras, las instituciones otorgan identidad, las analogías de base social

organizan elementos dispares en clases y los dotan de contenido moral y

político.

La misma autora ilustra algunos ejemplos en que se definen las distintas

profesiones “los economistas son los grandes teóricos de las ciencias sociales”.

De igual manera, las instituciones de su entorno buscan relaciones de pares

ordenados (generalmente dicotómicos, espiritual-material, intangible-

mensurable, poesía y religión-economía, etc.) Estas analogías, al equiparse

con las estructuras de autoridad, las conductas sociales refuerzan las pautas

lógicas otorgando mayor relieve. En la misma obra, Duglas indica “las pautas

de autoridad del hecho de que seamos animales sociales, educados desde la

niñez para reconocer los elementos materiales más elementales de la metáfora

y la analogía en nuestra propia experiencia social”.

Parafraseando a Levi Strauss, la misma Duglas, define Bricoleur (todo lo que

tiene a mano para efectuar todo tipo de transformaciones dentro de un

inventario dado de enseres domésticos)8. Este bricolaje del pensamiento

primitivo, deduzco, se traslada a las sociedades modernas como lo establece

Levi Strasuss al comentar, “en una sociedad donde la tecnología y la división

del trabajo se han fijado en un nivel determinado durante generaciones, la

8 Douglas M (2004). How Think Institutions, New York, pp 90-100.

gente puede dejar vagar su pensamiento especulativo, pero este no puede

traspasar los limites trazados por la tecnología estable y las pautas de trabajo”

En concreto, reconocer la implicación de la persona individual en la

construcción de instituciones desde el comienzo de la empresa cognitiva no

puede resultar más que beneficioso para el enfoque de la cognición individual

en su conjunto. Hasta los sencillos actos de clasificar y recordar están

institucionalizados. La clasificación de los individuos, definidas como la

identidad Goodfrey (1998), postula tres diferentes enfoques de aproximación,

considerando que la identidad es un concepto muy variable, no sólo porque

refleja lo que somos, sino soporta lo que se obtiene de la expresión de la

identidad de otros. Se identifican tres perspectivas: Funcionalistas

(evidentemente objetivista); Interpretativista (de apuntalamientos

constructivista) y la Postmodernista (supuesto inexorablemente prevaleciente).9

En general, se comparte que las identidades se construyen, dentro de un

proceso de socialización, en espacios sociales de interacción, mediante

identificaciones y atribuciones, donde la imagen de sí mismo se configura bajo

el reconocimiento del otro. Nadie puede construir su identidad al margen de las

identificaciones que los otros formulan sobre él. La identidad para sí, como

proceso biográfico, reclama complementarse, como proceso social y relacional,

9 Whetten, David A. y Goodfrey C. Paul. (1998) “Identity in organizations. Building theory

through conversations. Sage publications. USA. p 34-35.

con la confirmación por los otros de la significación que el actor otorga a su

identidad. La identidad personal se configura, como una transacción recíproca

(objetiva y subjetiva), entre la identidad atribuida por otros y la identidad

asumida. Integrando ambas dimensiones, DUBAR (2000) define la identidad

como "el resultado a la vez estable y provisional, individual y colectivo,

subjetivo y objetivo, biográfico y estructural, de los diversos procesos de

socialización que, conjuntamente, construyen los individuos y definen las

instituciones" (p.109).

En los últimos años ha adquirido relevancia la dimensión biográfico-narrativa en

la constitución de la identidad (GIDDENS, 1995; HOLSTEIN & GUBRIUM,

2000; GERGEN, 1998). Como ha mantenido Paul RICOEUR (1991,1996) la

identidad puede ser entendida como un relato, con todos los elementos propios

de la narrativa (trama argumental, secuencia temporal, personaje/s, y

situación). Con la crisis moderna de la creencia en un yo fijo, singular y

permanente, se reivindica una concepción narrativa de la identidad. En una

conceptualización que compartimos, Anthony GIDDENS (1995) señala que:

"La identidad del yo no es un rango distintivo, ni siquiera una colección de

rasgos poseídos por el individuo. Es el yo entendido reflexivamente por la

persona en función de su biografía.

Aquí identidad supone continuidad en el tiempo y el espacio: pero la identidad

del yo es esa continuidad interpretada reflejamente por el agente" (p.72). La

identidad del yo se explicita – entonces – en la crónica del yo en la geografía

social y temporal de la vida, como una reflexión del sujeto sobre los sucesivos

escenarios recorridos, en orden a su posible autodefinición en la unidad de un

relato. Las personas construyen su identidad individual haciendo un auto relato,

que no es sólo recuerdo del pasado sino un modo de recrearlo en un intento de

descubrir un sentido e inventar el yo, que pueda ser socialmente reconocible.

RICOEUR (1996) resalta la centralidad del relato en la constitución del

personaje que somos:"La persona, entendida como personaje de relato, no es

una identidad distinta de 'sus' experiencias. Muy al contrario: comparte el

régimen de la identidad dinámica propia de la historia narrada. El relato

construye la identidad del personaje, que podemos llamar su identidad

narrativa, al construir la de la historia narrada. Es la identidad de la historia la

que hace la identidad del personaje" (p.147).

Las narraciones autobiográficas no sólo representan al yo o lo expresan, sino

que lo constituyen. Consisten en dar un orden al conjunto de los sucesos

pasados, encontrando un hilo conductor que establezca las relaciones

necesarias entre lo que el narrador era y lo que hoy es. De esta manera, la

narración media entre el pasado, presente y futuro, entre las experiencias

pasadas y el significado que ahora han adquirido para el narrador en relación a

los proyectos futuros. Por ello mismo, una historia de vida no es sólo una

recolección de recuerdos pasados (reproducción exacta del pasado), ni

tampoco una ficción, es una reconstrucción desde el presente (identidad del

yo), en función de una trayectoria futura. Es, entonces, relatando la propia

historia como las personas se dan una identidad, reconociéndose en las

historias que se (nos) cuentan (COLE & KNOWLES, 2001).

El concepto de Identidad Profesional ha seguido un camino de construcción

histórica y contingente, por ejemplo los trabajadores de nuestro país se

conforman por dos grandes momentos, el primero de ellos es la historia de vida

colectiva, y el otro por la vida personal, tanto de las identificaciones que

formulan los otros ("identidad por otro"), como de las que asume el propio

sujeto ("identidad para sí"). En el juego entre estas dos atribuciones de

identidad (convergencia/divergencia) se juega la "forma identitaria" que

adquiere un grupo profesional (DUBAR, 2000). La identidad profesional es

tanto la experiencia personal como el papel que le es reconocido en una

sociedad.

De este modo, la identidad profesional se configura como el espacio común

compartido entre el individuo, su entorno profesional y social y la institución

donde trabaja. La identidad profesional se sitúa entre la identidad "social" y la

"personal". La identidad social es un modo de definición social del individuo,

que le permite situarse en el sistema social y ser identificado por otros, en una

relación de identificación y de diferenciación. Las identidades profesionales se

definen, cómo una construcción compuesta, a la vez, de la adhesión a unos

modelos profesionales, resultado de un proceso biográfico continuo y de unos

procesos relacionales. Son, por tanto, un modo de definirse y ser definido como

poseyendo determinadas característica, en parte idénticas a otros y en parte

diferentes a otros miembros del grupo ocupacional (CATTONAR, 2001, 2002).

Las identidades profesionales pueden ser entendidas como un conjunto

heterogéneo de representaciones profesionales, activado en función de la

situación de interacción y como un modo de respuesta a la diferenciación o

identificación con otros grupos profesionales.

La identidad profesional, además del lado personal, es un efecto del contexto

de trabajo, inscrita en un espacio social determinado con unas relaciones

sociales específicas. El espacio individual está situado en unas prácticas

profesionales más amplias compartidas, en primer lugar en el centro laboral,

con los compañeros, supervisores, ingenieros y sociedad, como agentes

reconocedores de identidad. Las identidades profesionales son formas

socialmente reconocidas de identificarse mutuamente en el ámbito del trabajo.

Como tales, tienen un "núcleo central" compartido por el conjunto de miembros

del grupo profesional, que forma parte de la memoria colectiva y de las reglas y

normas de la profesión. Este núcleo central es relativamente estable, aún

cuando pueda ser progresivamente transformado por desajuste con las nuevas

realidades. Al lado de este núcleo central se pueden identificar conjuntos

"periféricos", como sería la identidad profesional de los trabajadores petroleros

de "subgrupos profesionales".

Esta crisis identitaria (DUBAR, 2002) se manifiesta con diversos síntomas en

una evidente desmoralización y malestar del cuerpo laboral, en este caso a los

trabajadores de Pemex, que afecta gravemente a los objetivos de la

paraestatal. Sin embargo, como señaló Jennifer NIAS (1989), "la identidad es

un elemento crucial en el modo como los propios trabajadores construyen la

naturaleza de su trabajo" (p.155).

A su vez, debido a que el éxito de los procesos de cambio depende, en gran

medida, del significado que tiene para aquellos que están implicados en su

desarrollo, considero necesario cuestionar los procesos de implementación de

los modelos de mejora. Asimismo, estos cambios cómo son vividos y sentidos

por los trabajadores. Es de interés, conocer cómo los trabajadores viven

subjetivamente su trabajo y las condiciones de satisfacción e insatisfacción, la

diversidad de sus identidades profesionales, entendidas como espacios de

identificación, su percepción del oficio y del estatus (el lugar de los trabajadores

en la sociedad y el reconocimiento social), la relación temporal (trayectoria

profesional, proyección en el futuro como promoción o declive) y con el sistema

extra profesional (relación vida privada-vida profesional) y su relación con el

sistema social.

De este modo, pretendemos tomar los discursos de los agentes y actores como

medio para hacer emerger la identidad profesional. El cruce entre las distintas

narrativas biográficas individuales se ha empleado como medio para conocer la

del grupo profesional.

Por eso, privilegiamos las propias voces de los trabajadores, enmarcadas en

una perspectiva teórica determinada y contextualizadas con otros datos, que

contribuyan a esclarecer y situarlas debidamente. Como investigación

cualitativa nos importa "comprender el significado que la gente ha construido,

es decir, cómo dan significado a su mundo y las experiencias que tienen en él"

(MERRIAM, 1998, p.6).

Por otro lado, como se menciona en dentro del artículo Crisis de la Identidad

Profesional de Uhaldec, cita a Linhart (1991, 1994) el cual ve en las

vacilaciones de la dirección de empresa un deseo remanente de controlar la

autonomía trabajadora antes de comprometerse en modelos post taylorianos.

Otro enfoque de la modernización examina más bien los procesos de

soberanía social subyacentes a los nuevos modelos de dirección. Courpasson

(2000) concibe por ejemplo la autonomía concedida a los cuadros por las

direcciones como un señuelo destinado a encubrir la instauración de una

soberanía flexible basada en el debilitamiento de las solidaridades de grupo y

en controles cruzados entre pares.

Al analizar los diferentes modelos de calidad y en particular el intragob, todos

ellos consideran importante el papel del recurso humano, podemos observar

que las dimensiones del modelo nos conducen a una serie de elementos, los

cuales dejan de lado aportaciones que tiene que ver con la identidad del

trabajador en general y la identidad profesional en particular. Es decir, retomo

la analogía de Durkhein, los principios de la calidad deben de ser aceptados,

porque han sido racionalmente comprendidas.

En este sentido, es necesario definir lo racional y nos encontramos con la parte

complementaria de lo emotivo, lo simbólico, es decir la parte sentimental que

no considera, por lo menos de manera directa, ningún modelo de calidad.

Por tal razón, los trabajadores no responden de manera adecuada al modelo,

según sus propios lineamientos, dentro de las dimensiones marcadas,

considero que una de ellas es el respecto hacia sus habitus, y si los

trabajadores no están acordes a los requerimientos y filosofía de la calidad,

tendremos que estudiar cuál es el impacto de pretender modificar la conducta

acorde a los nuevos requerimientos del modelo.

Con base en lo anterior, Bolívar comenta que la resistencia al cambio es una

defensa a mantener la identidad colectiva y la identidad profesional. Con base

en ello, el objetivo de este documento aproximarse a la génesis de un

constructo teórico que apoye en la búsqueda de beneficios de considerar la

identidad profesional en el diseño del proceso de implantación del modelo de

calidad intragob. Esto es respetar el derecho de conocer profundamente a los

trabajadores en sus diferentes dimensiones, que según Marc Uhalde, establece

tres dimensiones para identificar la identidad colectiva del trabajador, una de

ellas es los espacios de identificación, otra las representaciones de la

autoridad, la finalidad del trabajador y de la empresa, y por último la

socialización, es decir el tipo de relación y las normas comportamentales que

se instauran en un grupo de trabajadores. A su vez cada una de ellas se

desglosa, como se observa a continuación, (Uhalde, 2007, 96).

IDENTIDAD COLECTIVA DEL TRABAJADOR

DIMENSIONES COMPONENTES

Espacios de identificación El trabajador como instancia de

producción

La empresa como elemento de

pertenencia

La trayectoria como conductor de la

construcción de la identidad

La sociedad externa, la finalidad del

trabajo y del empleo

Representaciones de la

autoridad, finalidades del

trabajador y empresa

Principios de legitimidad de la autoridad

jerárquica

Las finalidades del trabajador

Las finalidades de la empresa

La socialización El comportamiento de las relaciones

Las actitudes del trabajador

Fuente: Traducción libre de: Osty F. et Uhalde M. “Les mondes sociaux de l`entreprise, La Découverte, Paris, 2007.

El mismo autor, plantea seis tipos de identidad colectiva del trabajador, las

cuales son: identidad reglamentaria; identidad profesional del servicio público,

identidad de la movilidad, identidad comunitaria, identidad profesional e

identidad emprendedora, de acuerdo a la gráfica entre la ubicación de los ejes

sociabilidad e integración, destaca la Identidad Profesional del Servicio Público,

misma que esta centrada entre las posiciones extremas. Es de interés, para

este artículo retomar ese tipo de identidad por el estudio de caso, la identidad

profesional y los sistemas de calidad, en particular la implementación del

INTRAGOB, en la APF. Como se pudo observar todo modelo de calidad incluye

al personal y solicita una serie de valores para la implantación de la

metodología de gestión de calidad. Sin bien es cierto que, menciona

tangencialmente principios de identidad profesional, considero que es

recomendable profundizar en el estudio de estas dos dimensiones, para, en la

medida de lo posible conciliar estas dos posturas, una instrumental y otra

posmoderna, es decir hacer coparticipe de las decisiones a los trabajadores en

las actividades de cambios de dirección y gestión organizacional, con la

finalidad de disminuir las crisis de identidad y mejorar los indicadores. En la

búsqueda de la sobrevivencia laboral y social, todos los actores deben de

participar en un ambiente de armonía y respeto.

Conocer y respetar las características socioculturales del personal de una

organización, es un punto de partida para implementar un modelo de gestión,

en general, y un sistema de calidad en particular. Pero sí aunado a ello, se

incluye a los trabajadores en el diseño de los cambios propuestos, es posible

aminorar los efectos secundarios de toda transformación organizacional.

BIBLIOGRAFÍA

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Whetten, David A. y Goodfrey C. Paul. (1998) “Identity in organizations. Building theory through conversations. Sage publications. USA.

IV CONGRESO INTERNACIONAL DE

MODERNIDAD, ÉTICA E INTERVENCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

TÍTULO DE LA PONENCIA:

UNIVERSIDAD VERACRUZANA FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

Campus Xalapa

AUTORES:

María Dolores Gil Montelongo

Primo Verdad No. 36A, Col. María Enriqueta Coatepec, Ver. Teléfono: (01228) 816-13-41 Tel. Ofna: (01228) 842-17-43 E-mail: [email protected]

Carlos A. Bolio Yris

Primo Verdad No. 36A, Col.María Enriqueta Coatepec, Ver. Teléfono: (01228) 816-13-41 Tel. Ofna: (01228) 842-17-42 E-mail: [email protected]

Gilberto López Orozco Calle Mendelssohn No. 40 Fracc. Indeco-Animas Xalapa, Ver. Teléfono: (01228) 812-71-44 Tel. Ofna: (01228) 818-25-42 E-mail: [email protected]

MESA 10: Intervención Organizacional

Guanajuato, Gto., México, Noviembre de 2007

“La intervención organizacional y el colectivo irresoluto en la prevención de accidentes de

trabajo”




de 20

La intervención organizacional y el colectivo irresoluto en la prevención de accidentes de trabajo

Mesa 10: Intervención Organizacional María Dolores Gil Montelongo, Carlos A. Bolio Yris, Gilberto López Orozco

Universidad Veracruzana, Campus Xalapa, Veracruz, México RESUMEN

La seguridad y salud en el trabajo es un ámbito que en los últimos años ha tenido creciente importancia, debido por un lado, a presiones sociales para la disminución de accidentes laborales en las industrias y por otro al hecho de que la reparación de daños por accidentes resulta más oneroso que implantar medidas para prevenirlos, por lo que las organizaciones industriales, interesadas tanto en mantener y/o mejorar su productividad como en ser vistas como empresas socialmente responsables, han implantado procedimientos para eliminar o disminuir riesgos de trabajo y para modificar comportamientos considerados como peligrosos, ya que se considera que los accidentes de trabajo se originan por los actos inseguros (conductas inseguras) de los trabajadores, por la falta de cumplimiento de las medidas de seguridad implantadas por la organización, acciones que se han efectuado mediante la incorporación de planes y programas de seguridad y en algunos casos, mediante la aplicación de técnicas de intervención organizacional, pese a ello, los accidentes siguen ocurriendo, poniendo en evidencia la poca efectividad de los sistemas de seguridad, por lo que el interés de investigación se centró en la identificación y análisis de los aspectos por los cuales los integrantes de una organización soslayan las reglas de seguridad impuestas en beneficio de su salud y seguridad física, logrando como parte del resultado, la identificación de la existencia de un colectivo al cual se le denominó “colectivo irresoluto” a partir del cual se inhibe o fortalece la meta cero accidentes y la “cultura de prevención”. I.- INTRODUCCIÓN

El trabajo ha sido el medio a través del cual las personas obtienen recursos para

satisfacer sus necesidades básicas, de desarrollo personal, bienestar y

mejoramiento de la calidad de vida, sin embargo, paradójicamente, en la ejecución

del trabajo están expuestos a peligros que ponen en riesgo tanto su integridad

física como su salud, denominados accidentes y enfermedades de trabajo, que

pueden tener consecuencias desde leves hasta graves o incluso mortales, en

de 20

detrimento de dicho bienestar y calidad de vida que motivó la búsqueda del

mismo. Situación que se ha observado desde el inicio del desarrollo industrial

hasta nuestros días. Para prevenir los accidentes de trabajo, se han desarrollado

una serie de obligaciones y derechos descritos en leyes, reglamentos, normas,

tratados y acuerdos internacionales así como la promoción de una “cultura de

prevención”.

La seguridad y salud en el trabajo, durante años ha sido tratada desde un punto

de vista técnico, y la prevención de accidentes como una serie de acciones

aisladas e independientes, menospreciada por la alta dirección, por considerarla

como “un gasto que sólo tiene por objeto dar satisfacción a uno de los múltiples

requisitos gubernamentales que pesan sobre las empresas” (Aguirre, 1994: 208),

o un requisito legal para “cumplir con las obligaciones empresariales” (Cortés,

2006: 591). Actualmente se comienzan a plantearse nuevas formas de

organización de los sistemas de seguridad y salud en el trabajo enfocados hacia la

prevención, en la que se plantea su incorporación de manera integral, donde la

seguridad es considerada como factor determinante de la calidad y la

productividad empresarial, así como a los factores psicosociales, el clima y la

cultura organizacional en la prevención de accidentes de trabajo y generación de

“cultura de prevención”.

Es así que, cuando se trata de empresas nuevas o con varios años de existencia

pero que van a incorporar por primera vez normas y procedimientos formales de

seguridad en el trabajo, requieren de realizar cambios planeados, utilizando

estrategias, métodos e instrumentos del desarrollo organizacional, orientados a

modificar comportamientos, reducir o eliminar las conductas inseguras y aumentar

o fortalecer las seguras, es decir una intervención1 preventiva con impacto en el

bienestar psicológico de los trabajadores.

1 Acto deliberado de utilizar determinado método o técnica para obtener cambios o modificaciones en determinado individuo, grupo, sector o subsistema. (Faria,1992: 70)

de 20

Se estima que “los accidentes, lesiones y enfermedades en el trabajo llegan a

representar pérdidas por 30,000 mdp al año, en los que se incluyen los costos

directos que absorbe el IMSS2, por medio de incapacidades totales y

permanentes, pensiones y gastos médicos” (Trueba, 2004:5). Por su parte, los

directivos expresan que la seguridad y salud “es prioridad en la organización”

“requiere de importantes esfuerzos tanto económicos como administrativos”,

“algunos trabajadores no cumplen con las reglas y medidas de seguridad

implementadas o mantienen una actitud indiferente”, “no consideran que lo que

está en riesgo es su salud o integridad física” e incluso en algunos casos “la

supervivencia de la organización” (ES03, ES04 y ES05)3. Situación que evidencia

que la percepción acerca de la importancia y responsabilidad de la seguridad en el

trabajo, y la responsabilidad de sus resultados, ha sido insuficiente, acentuando la

necesidad e importancia de realizar estudios para el desarrollo de programas de

intervención conductual que faciliten la eliminación o disminución de los

accidentes de trabajo.

En el caso de la organización objeto de estudio, la prevención de accidentes y la

promoción de conductas seguras de trabajo, se implementó mediante acciones y

técnicas de intervención para la modificación de condiciones ambientales,

capacitación, adiestramiento, retroalimentación y supervisión con cierto énfasis en

la intervención conductual, basada en la retroalimentación y en el refuerzo,

considerando la existencia de dos colectivos: el que acepta y obedece las reglas y

el que rechaza y no obedece las reglas. No obstante, dichas acciones mostraron

eficiencia en la reducción de conductas inseguras, pero no fueron suficientes para

lograr la meta “cero accidentes”. Por lo que se realizó un trabajo de investigación

para conocer, analizar y explicar los cuestionamientos de: ¿Cómo se formaliza la

seguridad y salud en la organización? ¿Por qué algunos obreros no obedecen las

reglas de seguridad y salud laboral? ¿Cómo los obreros interiorizan las reglas de 2 Instituto Mexicano del Seguro Social 3 Comentarios obtenidos en entrevista a expertos en materia de SST, directivos, jefes de

departamento y supervisores

de 20

seguridad y salud, implantadas en las actividades laborales? Asimismo, en el

presente documento, en primer término se identificará el objeto de estudio, se

describe la legislación existente para la prevención de accidentes, seguridad y

salud en el trabajo, se caracterizará el contexto organizativo de la SST en la

industria mexicana, la formalización de la SST en la organización, se describirán

los motivos identificados por los que en ocasiones los trabajadores cumplen o no

las reglas de seguridad así como los hallazgos relacionados con la forma de

interiorización de las mismas, finalizando con las conclusiones al respecto.

II.- IDENTIFICACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO

Cabe destacar que las respuestas a los cuestionamientos anteriores surgen de un

trabajo de investigación realizado en una organización industrial, la cual a través

de un proceso continuo de reciclaje de cartón, produce bobinas de papel, para la

elaboración de empaques de cartón. Y de acuerdo a las cinco clases que

establece la Ley del Seguro Social para clasificar las ramas industriales por su

menor o mayor peligrosidad a que están expuestos los trabajadores, la

organización está clasificada en la clase IV Fracción 281.

Dicha organización se seleccionó por poseer el marco adecuado para el estudio,

ya que después de 30 años de existencia es incorporada a una transnacional y a

partir de ello, se ve en la necesidad de implantar rigurosas medidas y reglas de

seguridad, con el objetivo de cumplir con los principios de: la seguridad es

prioridad número uno, la seguridad es condición de empleo y el de cero

accidentes, sin detrimento de los índices establecidos de calidad y de

productividad. Consecuentemente, requirió de integrar en sus prácticas cotidianas

de labores, actividades para la prevención de accidentes, prevención de

enfermedades de trabajo y protección del ambiente, y de esta forma demostrar ser

una empresa segura y socialmente responsable.

de 20

El trabajo de campo tuvo una duración de 14 meses con asistencia diaria a la

organización objeto de estudio, se realizaron visitas a diferentes instituciones

como: Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS), Instituto Mexicano del

Seguro Social (IMSS), Planta agrícola ubicada en el corredor industrial de Lerma y

a oficinas de DuPont, área de Seguridad, Salud y Protección del Ambiente, en

México, D. F.

Se aplicaron para la recolección de información las siguientes técnicas: entrevistas

exploratorias, observación participante, encuesta y entrevistas semiestructuradas.

III.- LEGISLACIÓN SOBRE PREVENCIÓN DE ACCIDENTES, SEGURIDAD Y

SALUD EN EL TRABAJO

Las disposiciones legislativas sobre prevención de accidentes, higiene y

seguridad, son relativamente nuevas y son consecuencia de la presión que sobre

los patrones tuvieron los trabajadores a través de diversos movimientos.

Por lo que cada país tiene la responsabilidad del empleo y/o definición de normas

concernientes a la seguridad en el trabajo, así como también para su inspección y

vigilancia del cumplimiento e imposición de penas previstas por sus leyes y

reglamentos. En este sentido, los referentes más relevantes para la definición de

normas en nuestro país, han sido los de Francia y los de Estados Unidos de

Norteamérica, así como también los principios y recomendaciones de la OIT.

Por otro lado, la situación de carencias de protección al trabajador y la falta de

medidas de seguridad e higiene queda evidenciada por Hernandez y

colaboradores quienes manifiestan que: “Nuestro país no quedó de lado al hecho

de que sus trabajadores en muchas ocasiones se vieran inmersos en condiciones

inseguras y de desamparo, sin embargo, estas mismas circunstancias son las que

de 20

impulsaron a los trabajadores a contrarrestar solidariamente tales situaciones”

(Hernández, et al., 1997: 13).

Los fundamentos legales en materia de seguridad y salud en el trabajo de manera

jerárquica, parte de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, Ley

Federal del Trabajo y Tratados Internacionales, Reglamento General de Seguridad

e Higiene en el Trabajo y las Normas Oficiales Mexicanas (ver figura 1).

Figura 1: Pirámide de jerarquía jurídica

Participando además, las secretarías de Estado como la Secretaria de Trabajo y

Prevención Social (STPS), la Secretaria de Salud (SSA), la Secretaría de Medio

Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT), y las instituciones de seguridad

social como: el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). Además, ante las

ConstituciónPolítica

Ley Federal delTrabajo y

Tratados Internacionales

Reglamento General de Seguridad e Higiene

en el Trabajo

Normas Oficiales Mexicanas

Fuente: Hernández et. tal. 1997: 14





en el Trabajo






en el Trabajo






en el Trabajo


Fuente: Hernández et. tal. 1997: 14

de 20

exigencias del mercado en el contexto de la globalización, algunas empresas se

ven obligadas a aplicar una normativa no gubernamental de gestión, como las

normas internacionales de calidad (International Organization for Standardization

(ISO) 9000: calidad y 14000: medio ambiente), Todas con el objetivo de asegurar

protección al trabajador y establecer las obligaciones mínimas a cumplir por parte

de los patrones, para que el trabajo se realice en condiciones seguras y

saludables. En otras palabras, prevenir accidentes de trabajo.

IV.- CONTEXTO ORGANIZATIVO DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL

TRABAJO

El modelo de organización de la SST en la empresa industrial mexicana, es

predominantemente jerárquica, aunque algunas mencionen que es

responsabilidad de todos y por lo tanto está integrada en todos las áreas y niveles

de la organización, en la práctica es gestionada jerárquicamente. Aspectos que se

corroboraron con los expertos entrevistados, con las observaciones realizadas

tanto en la planta visitada como en la fábrica objeto de estudio, mismos que se

muestran a continuación en el Cuadro 1

Cuadro 1: Organización de la SST

Componente Característica

Estructura Jerárquica

Gestión Burocrática y jerárquica

Liderazgo Orientación / Coercitivo

Comunicación Mediana apertura

Participación Solidaridad / verbal

Capacitación Orientada a valores

Técnicas de motivación Incentivos y penalizaciones

de 20

Componente Característica

Conflicto Constructivo / disfuncional

Retroalimentación Orientación hacia la disciplina Fuente: Elaboración propia en base a los resultados de la investigación

Por otro lado, en lo que respecta a la SST, si bien es importante el conocimiento

de las percepciones individuales, lo es más las percepciones colectivas

construidas a partir de la experiencia común en determinadas condiciones de

trabajo, ya que tienen diferentes significados para distintos colectivos y resultan

determinantes en la forma de pensar y actuar de los mismos.

En donde las instituciones para cumplir con su responsabilidad social, establecen

el cumplimiento de la SST como una obligación de los patrones y la promueven

como un factor determinante en la disminución de costos por lo que la consideran

redituable si se cumple a través de medidas preventivas y como parte de sus

valores éticos y humanos, lo cual ayuda a lograr la meta cero accidentes y la

certificación de empresa autogestionable en seguridad, por ende, legitimada como

Empresa Socialmente Responsable.

Desde el punto de vista de los empleadores, la SST significa la exigencia de

cumplir con una serie de leyes y normas impuestas por el Estado, para demostrar

el cumplimiento de proporcionar un ambiente sano y seguro de trabajo como parte

de sus valores éticos y humanos, es decir, ser una empresa segura mediante una

serie de medidas preventivas. Medidas que requieren de una gran inversión tanto

económica como administrativa, con repercusiones positivas o negativas en la

productividad y rentabilidad de la empresa, dependiendo del acatamiento de

dichas medidas por parte de los trabajadores.

de 20

Desde la perspectiva de los trabajadores, la SST significa la aplicación de reglas y

procedimientos en sus actividades laborales, cuyas medidas preventivas por un

lado los protege pero por otro limita su nivel de actuación. También la perciben

como una oportunidad de obtener incentivos económicos y simbólicos al colaborar

en la legitimación de la organización como empresa segura e interesada en

integrarla en el clima organizacional como parte de sus valores humanos.

Por lo que en el Cuadro 2, se sintetiza el significado de SST, compartido por

dimensión (Política, económica tecnológica, social y cultural) y por los distintos

actores (Instituciones, empleadores y trabajadores).

Cuadro 2: Significados de SST compartidos por dimensiones y actores

Dimensiones Instituciones Empleadores Trabajadores

Político Obligación de los patrones Leyes y normas Reglas y

procedimientos

Económico Reducción de costos Inversión / Productividad Incentivos

Tecnológico Medidas preventivas Medidas preventivas Medidas preventivas

Social Empresa socialmente resp. Empresa segura Empresa segura

Cultural Valores éticos y humanos

Valores éticos y humanos Valores humanos

Fuente: Elaboración propia en base a los resultados de la investigación

Asimismo la percepción que tienen los empleados (Directivos y mandos medios) y

los obreros en la organización respecto a los factores que involucra un sistema de

SST, es distinta para uno y otro colectivo, ya que la percepción individual se ve

influenciada por el rol desempeñado en la organización, adaptándose a la

percepción colectiva para la integración al grupo con el cual se identifica. Así las

normas de SST para unos es el cumplir con la obligación de normas laborales

para los otros es un derecho laboral. En cuanto a la seguridad para los empleados

es una estrategia de negocios para mejorar la productividad, reforzar la identidad y

legitimidad social así como la supervivencia de la organización, para los obreros

de 20

significa la oportunidad de preservar su vida y su salud, para una mejor calidad de

vida, pero también una limitación en la aplicación de sus habilidades y experiencia

y por tanto en el ejercicio de su poder.

La prevención para los empleados es la aplicación de medidas y prácticas seguras

de trabajo, para los obreros significa cumplir con los procedimientos definidos para

su puesto de trabajo y el uso de EPP. La Cultura de seguridad para los

empleados es la integración de valores, reglas, sistemas y prácticas de gestión

para evitar accidentes, lesiones (a los trabajadores) y daños (a instalaciones,

maquinarias y equipos) motivando la participación proactiva para evitar riesgos,

así como también, comportamientos y actitudes seguras de trabajo. Para los

obreros es la percepción del interés de los directivos tanto por el bienestar de sus

trabajadores como por el cumplimiento de las reglas de seguridad. En lo que

respecta a las reglas, para los empleados es el medio a través del cual se guía el

comportamiento y regulariza la conducta de los trabajadores, para los obreros, es

lo que guía de manera segura las actividades laborales de cada puesto de trabajo.

En cuanto al cumplimiento de las reglas, los empleados lo hacen por evitar

sanciones y asegurar la supervivencia de la organización y los obreros tanto por

su seguridad como por evitar sanciones o la rescisión de su contrato.

En conclusión la implantación de la SST ha significado el logro de conductas y

comportamientos estandarizados (conductas y actos seguros de trabajo) y para

los obreros ha significado el desprendimiento de su saber hacer para adaptarse a

los procedimientos seguros de trabajo, por tanto la pérdida del poder que le

otorgaba su experiencia y habilidad en el desempeño de su puesto de trabajo.

Aspectos que se muestran de manera resumida en el Cuadro 3

Cuadro 3: Significados compartidos por colectivos de la organización

Significado de: Empleados Obreros

Normas de SST Obligación Derecho

de 20

Seguridad Estrategia de negocio Oportunidad / limitación Prevención Practicas de trabajo Usar EPP, seguir el procedimiento

Cultura de seguridad

Valores, reglas, sistemas y prácticas de gestión, participación, conductas y actitudes.

Interés por el bienestar de los trabajadores. Cumplir con las reglas de seguridad

Reglas Regularizar la conducta Guían el comportamiento

Guían las actividades laborales

Cumplimiento Evitar sanciones Supervivencia de la org.

Evitar sanciones / propia seguridad

SST Conducta y comportamientos estandarizados

Desprendimiento de su saber hacer Pérdida de poder


V.- LA FORMALIZACIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

En lo que respecta a la formalización de la SST en la organización, ésta se realiza

mediante un proceso de institucionalización, es decir mediante un conjunto de

procedimientos institucionales impulsados por fuerzas sociales mediante una

mixtura de isomorfismo coercitivo, mimético y normativo, cuya implantación es a

través de capacitación, adiestramiento, propaganda, disciplina e incentivos, con lo

cual se busca dotar de significado a la SST, dar sentido a las actividades

cotidianas y mantener la legitimidad de la organización con el objetivo de reforzar

su identidad como empresa segura y socialmente responsable, lo que le confiere

poder tanto al interior como exterior de la organización, mismo que ejerce

mediante la jerarquía y desempeño de roles, aumentando el control y

disminuyendo el conflicto, con lo cual retroalimenta la SST (ver Figura 2) a la vez

que muestra el grado de interés que se le concede a la SST, va limitando el nivel

de actuación de sus integrantes y va facilitando el control sin necesidad de

supervisión, con lo que mantiene percepciones compartidas respecto a su

ambiente laboral y cultura de prevención.

de 20

Figura 2: Formalización de la SST

VI.- PORQUÉ SE CUMPLEN O NO LAS REGLAS DE SEGURIDAD

Uno de los cuestionamientos de la investigación fue el de ¿Por qué algunos

obreros de la organización si cumplen las normas de seguridad en la realización

de sus actividades laborales y algunos de ellos no las cumplen? En base a los

resultados del análisis de los datos recolectados se encontró como motivos los

que se muestran en el Cuadro 4

No obstante, dichos motivos son determinantes en el cumplimiento o no de las

reglas de seguridad, estos no siempre permanecen estáticos ni son definitivos en

los obreros de la organización, es decir un individuo del grupo que no se adapta a

las reglas o las rechaza tarde o temprano se va de la empresa, en cambio, si las

reglas tienen relación con su hábitos, valores, percepciones y creencias las acepta

y cumple para permanecer en la empresa.

SST

LEGITIMIDAD

SIGNIFICADO

IMPLANTACIÓN

ISOMORFISMOIDENTIDAD

Empresa segura

ESR

PODER

JERARQUIA

CONTROL

ROL

INSTITUCIONALIZACION

Retroalimentación


CapacitaciónAdiestramientoPropagandaDisciplinaIncentivos

SST

LEGITIMIDAD

SIGNIFICADO

IMPLANTACIÓN

ISOMORFISMOIDENTIDAD

Empresa segura

ESR

PODER

JERARQUIA

CONTROL

ROL

INSTITUCIONALIZACION

Retroalimentación


CapacitaciónAdiestramientoPropagandaDisciplinaIncentivos

de 20

Cuadro 4: Motivos por los que los obreros siguen o no las reglas

Los que siguen las reglas es porque: No siguen las reglas porque:

Creen que las normas funcionan como

un mecanismo para su protección.

Valoran la seguridad y menos la

exposición a riesgos

Aceptan normas altamente

institucionalizadas

Percepción de que la seguridad está

integrada al clima organizacional

Simplemente creen que así es la

empresa y si desea permanecer en ella,

debe cumplir las reglas.

Resta habilidad en la realización de sus

actividades. (EPP)

Rapidez en la realización del trabajo.

Presiones de los jefes.

El EPP es incomodo

Sensación de control de la situación

Insatisfacción laboral

Así ha trabajado siempre y no ha pasado

nada.

No está de acuerdo

No hay vigilancia

Salir de la rutina laboral.

Fuente: Elaboración propia en base a los resultados de la investigación Sin embargo, hay individuos que no se encuentran en uno u otro grupo, no se trata

de dos colectivos (los que cumplen y los que no cumplen) sino que existe un

tercero que no es fácil de identificar a simple vista, debido a que son los que a

veces cumplen las reglas y en ocasiones no las cumplen al cual se denominó para

este trabajo como “colectivo irresoluto”, ¿A que se debe el cumplimiento o no de

una regla en distintos momentos? el que una regla no sea cumplida en momentos

diferentes, depende del rol compartido con el grupo de referencia, de la rutina en

sus actividades laborales, los hábitos que compartan colectivamente, los valores

individuales y grupales, así como la percepción y control que se tenga sobre el

riesgo que represente la actividad a realizar. La regla es cumplida en momentos

diferentes cuando la percepción del riesgo está incorporada con experiencias

directas e indirectas recientes y/o la percepción de control es incierta, concurre

con una relación lógica con sus valores, que va incorporando a sus hábitos de

trabajo, prácticas que se van transformando en rutinas laborales modificando el rol

que comparte con su grupo de referencia, ver Figura 3. Va “jugando sus cartas”

de 20

conforme el rol que le convenga desempeñar, motivado generalmente por

intereses personales.

Figura 3: Colectivo irresoluto

VII.- LA INTERIORIZACIÓN DE REGLAS DE SST

La interiorización de las reglas y procedimiento de SST, para los obreros de la

organización ha sido un proceso complejo, ya que ellos contaban con experiencia

y habilidades desarrolladas con anterioridad, ya internalizadas, que tienden a

persistir, además de un rol definido que le daba de una u otra forma sentido y

significado a su cotidiana vida laboral, con la implantación de nuevas reglas de

SST, se ve inmerso en la exigencia de realizar un proceso cognitivo (entre su

realidad objetiva y su realidad subjetiva) que requiere de superponerse a su

realidad ya presente, si desea permanecer en la organización.

El proceso cognitivo para la interiorización de las reglas de SST, inicia con la

socialización de las mismas, haciéndolas objetivas mediante educación

(capacitación) cuyo vehículo principal es la información verbal, visual y escrita con

la cual los obreros realizan primero una aprehensión subjetiva para después

No cumplimiento Cumplimiento

Rol

Rutina

Hábitos

Valores

percepción

Se va de la empresa Permanece en la empresa

Propaganda

Adiestramiento

Formación / capacitación

Disciplina

Incentivo

Falta de habilidad

Rapidez

Inadaptación

Rechazo


No cumplimiento Cumplimiento

Rol

Rutina

Hábitos

Valores

percepción

Se va de la empresa Permanece en la empresa

Propaganda

Adiestramiento

Formación / capacitación

Disciplina

Incentivo

Falta de habilidad

Rapidez

Inadaptación

Rechazo


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objetivizar a través de su estructura social identificando tenga una congruencia

(verdadera o no) con sus significados y su ambiente laboral, elementos con los

que realiza una reformulación de la información socializada y efectúa una elección,

en la que si no hay correspondencia entre su realidad objetiva y su realidad

subjetiva, es decir, que si sus significantes no tienen relación simétrica con los

significantes generalizados rechaza la información, por lo tanto se considera que

hubo una socialización deficiente. En caso contrario, si encuentra una

correspondencia entre sus significantes y los significantes generalizados, acepta la

información socializada, pero esto no significa que ya estén interiorizadas, sino

que una vez que son aceptadas, se requiere de un proceso de reforzamiento,

incorporando las reglas y procedimientos de SST a sus prácticas de trabajo con

retroalimentación verbal, visual y escrita, hasta que formen parte de su rutina

laboral, con lo cual el individuo vuelve a generar una reinterpretación que si

considera mantiene relación simétrica entre sus significados y ambiente laboral los

incorpora a sus actitudes que se ven objetivadas en su comportamiento, una vez

integradas a su comportamiento sin mediar algún mecanismo de vigilancia, se

puede considerar que se logra la interiorización y que existe una correspondencia

entre su estructura social, su identidad y su realidad objetiva y subjetiva,

modificándose sus valores, creencias y hábitos, aceptando y desempeñando un

rol compartido con los de los miembros de su grupo, ver Figura 4.

Así en la medida en que los miembros de la organización van adoptando el rol

generalizado por el sistema gerencial de la organización y percibiéndolos como

principios básico en la cultura y clima organizacional, se puede considerar que

existe una “cultura de prevención” en la organización.

de 20

Figura 4: Interiorización de las reglas de SST por los obreros de la organización

VIII.- CONCLUSIONES

La prevención de accidentes al interior de una empresa industrial, requiere de un

proceso sistemático, en permanente cambio y reestructuración, con capacidad de

de generar una “cultura de prevención” integrada a su clima organizacional, con un

real compromiso social y ecológico. Mismo que requiere de inversión técnica,

administrativa pero sobre todo ética y humana, ya que no es suficiente con

automatizar o mejorar procesos, equipos e instalaciones, implementación de un

sistema de seguridad, sino que es fundamental el fuerte compromiso de la línea

de mando, en el que la seguridad sea uno de los valores prioritarios de la cultura

organizacional de la empresa, que favorezca la socialización de las normas de

seguridad mediante estrategias de intervención conductual, con lo cual se dote de

significado a la SST y se interioricen sus normas, se le otorgue sentido a las

actividades cotidianas con seguridad y legitimen a la organización como empresa

segura y socialmente responsable.

ValoresCreenciasHábitos

Reglas y

procedimientos

de SST

Educación

Información

Verbal

Visual

Escrita

Significado

Congruencia

Ambiente

Socialización

ReforzamientoRefo

rmu

lac

ión

rechazar

aceptarA

pre

hen

sió

n s

ub

jeti

va

Rutina laboral

ReinterpretaciónRoles

ActitudesComportamientoInteriorización

Sociedad

Identidad

Realidad

(socialización)

Rol


ValoresCreenciasHábitos

Reglas y

procedimientos

de SST

Educación

Información

Verbal

Visual

Escrita

Significado

Congruencia

Ambiente

Socialización

ReforzamientoRefo

rmu

lac

ión

rechazar

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hen

sió

n s

ub

jeti

va

Rutina laboral

ReinterpretaciónRoles

ActitudesComportamientoInteriorización

Sociedad

Identidad

Realidad

(socialización)

Rol


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La percepción que tengan los trabajadores, las que comparte con su grupo de

referencia y sus valores individuales y grupales, sobre el riesgo y su control

resultan determinantes en el cumplimiento o no de las reglas de seguridad,

motivos que no siempre permanecen estáticos ni son definitivos en los

trabajadores de una organización, lo que genera que a veces cumplan las reglas y

en ocasiones no las cumpla. Mientras que su cumplimiento está influenciado por

las experiencias directas e indirectas recientes y/o la percepción de control y la

relación lógica de sus valores, que incorpora a sus hábitos de trabajo.

La organización utiliza la disciplina, el castigo y la sanción como una forma de

responsabilizar al trabajador de aquellos actos inseguros en el desarrollo de sus

actividades laborales. Sin embargo, el emplear medidas disciplinarias para obligar

al uso de los medios de protección y cumplimiento de reglas, genera desajustes

en el ambiente laboral, con deficiencias en su cumplimiento, generando

desmotivación, provocando en ellos, actitudes y comportamientos reactivos ante

cualquier situación de riesgo, ocasionando que se enfrenten a las normas y traten

de incumplirlas en cuanto no se sienten vigilados.

Por otro lado, se comprobó que las sanciones disciplinarias por transgredir las

reglas, generalmente surten el efecto contrario al que realmente se desea, como lo

es interiorizar las normas para que formen parte de los hábitos de trabajo, si bien a

primera vista parecieran surtir efecto, esto es solo superficial, ya que generan

disgusto, apatía, falta de involucramiento en la gestión de riesgos y requiere de

esfuerzos de supervisión constante con lo cual aumenta la posibilidad de generar

crisis o situaciones de peligro, ya que se acatan por el hecho de evitar sanciones o

la rescisión de su contrato y no por un proceso cognitivo y racional de

interiorización.

Por lo que para disminuir la resistencia en la adopción de las reglas, no siempre es

suficiente que la línea de mando demuestre que la SST es prioridad en la

de 20

organización sino que además de un real interés por la participación y

colaboración de los obreros y que sus opiniones y/o sugerencias no solo son

tomadas en cuenta sino que son aplicadas en beneficio del bienestar colectivo,

debe existir una congruencia objetiva y subjetiva que dote de significado tanto la

realización de sus actividades de manera segura como a su ambiente laboral. Ya

que lo que posibilita a la organización industrial disminuir o eliminar la

siniestralidad laboral, es la gestión preventiva mediante la integración de factores

técnicos, humanos y manteniendo el equilibrio del clima organizacional,

redundando en menos errores, menos pérdida de tiempo, menos retrasos, menos

problemas de calidad, menos stress, mobbing, etc., con su correspondiente ahorro

económico y beneficio social. En otras palabras, en una cultura de prevención

de 20

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http://www.ilo.org/communication

http://www.stps.gob.mx/

1

Orientación estratégica y desempeño en un proceso de desarrollo de productos. Alfarería en Santa María Atzompa, Oaxaca, México.

Autores: María Luisa Domínguez Hernández Profesora Investigadora del Instituto Politécnico Nacional (IPN) Centro Interdisciplinario para el Desarrollo Integral Regional (CIIDIR), Unidad Oaxaca. Calle Hornos N0.1003 Sta Cruz Xoxocotlán,Oaxaca C.P.71230 AP.674 y 608 Tel. y Fax.(951) 5170400 y 5140610, ext. 82754 [email protected] José de la Paz Hernández Girón Profesor Investigador del Instituto Politécnico Nacional (IPN) Centro Interdisciplinario para el Desarrollo Integral Regional (CIIDIR), Unidad Oaxaca. Calle Hornos N0.1003 Sta Cruz Xoxocotlán,Oaxaca C.P.71230 AP.674 y 608 Tel. y Fax.(951) 5170400 y 5140610, ext. 82754 [email protected] Dora Lilia Guzmán Cruz Profesora Investigadora del Instituto Politécnico Nacional (IPN) Centro Interdisciplinario para el Desarrollo Integral Regional (CIIDIR), Unidad Oaxaca. Calle Hornos N0.1003 Sta Cruz Xoxocotlán,Oaxaca C.P.71230 AP.674 y 608 Tel. y Fax.(951) 5170400 y 5140610, ext. 82754 Tel particular: (951) 5176907 [email protected] Mesa de participación Intervención organizacional




2

Orientación estratégica y desempeño en un proceso de desarrollo de productos. Alfarería en Santa María Atzompa, Oaxaca, México.

María Luisa Domínguez Hernández José de la Paz Hernández Girón Dora Lilia Guzmán Cruz

Resumen Este trabajo tiene como objetivo explicar cómo en un proceso de desarrollo de producto, la orientación estratégica afecta el desempeño de 19 negocios de alfarería de Santa María Atzompa, Oaxaca. El proceso de desarrollo de productos duró quince meses, en el que se utilizaron procedimientos bien detallados para facilitar la integración de las bases del conocimiento adquirido mediante la capacitación. En el documento se pone a prueba un modelo de investigación donde se determina que el desempeño de los negocios de artesanía, medido por el monto de las ventas y de las utilidades, se ve afectado por el impacto de las variables antecedentes al desempeño. La orientación a la calidad y hacia la innovación son las variables con mayor efecto sobre el desempeño mientras que la orientación al mercado y a los consumidores solo afectan las utilidades de los negocios. Palabras Clave: Orientación estratégica, desempeño, artesanía, capacitación

Introducción La orientación estratégica es considerada una parte importante de la cultura

organizacional (Hunt y Morgan, 1995) ésta define las distintas culturas

organizacionales que ponen al cliente en el centro del pensamiento estratégico y

operacional de la empresa. De hecho también tiene un impacto en los vendedores

mediante la satisfacción en el trabajo y la orientación al cliente (Mavondo, 241).

Aragón y Sánchez (2005, 290) suponen que las empresas con orientaciones

defensivas, prospectivas o analizadoras pueden conducir a un desempeño

satisfactorio, no así las reactivas debido a la falta de consistencia interna. Para

medir el desempeño usaron dos medidas diferentes: ROI y la percepción de la

situación de la empresa con respecto a sus competidores. Las empresas

pequeñas que siguen estrategias prospectivas son las que mejor toman ventaja de

3

los recursos internos de la empresa. Las orientaciones estratégicas provocan que

el desempeño de la empresa sea diferente y las empresas con orientación

prospectiva superan al resto debido a su mayor proactividad y capacidad para

adaptarse. Resaltan en sus conclusiones que las empresas pequeñas que siguen

estrategias prospectivas tienen un comportamiento estratégico y de dirección más

similar al de empresas grandes.

Las estrategias de mercadotecnia como factores de éxito son una perspectiva que

conduce el estilo de vida de los artesanos, experimentando, aprendiendo,

desaprendiendo, con comprobación continua y reaccionando al ambiente. La

estrategia en el sector artesanal es una interpretación del mundo que puede

modificarse en función de los planes y programas de producción y mercadotecnia

para asegurar el éxito de los productores de artesanía (Hernández y col. 2007,

23). Pero hace falta explicar como, en un proceso de desarrollo de producto, la

orientación estratégica afecta el desempeño de los artesanos.

Orientación estratégica La evolución del enfoque de estrategias dentro de lo que se considera

Administración Estratégica, empieza desde las escuelas de negocios con Ford

hasta las teorías de recursos y capacidades, continuando con por Porter y

finalizando en la complejidad del mundo actual donde se aborda el concepto de

estrategia con estudios de factores y variables flexibles y dinámicas (Mintzberg,

1987; Barney, 1991; Morgan y Strong, 1998; Morales y Pech, 2000; Aragón y

Sánchez, 2005; Linares y Acevedo, 2006; Brouthers y col. 2007 y Ho y Huang,

2007). Existen diferentes enfoques de cómo se han estudiado las estrategias,

iniciando con las estrategias genéricas de Ansoff en las que incluye la penetración

de mercados; desarrollo de producto; desarrollo de mercados y diversificación.

Siguiendo con Porter cuyo enfoque ha encontrado una amplia aceptación en la

administración estratégica, orientada a la forma como una empresa plantea sus

actividades y a su manera de competir en un sector industrial, quién utiliza

4

estrategias que también llama genéricas: liderazgo en costos, diferenciación y de

enfoque. Otros enfoques han centrando su visión en las capacidades de la

empresa y la manera en que los recursos permiten aplicar y crear una ventaja

competitiva (Barney 1991). Para Linares y Acevedo (2006: 51), las estrategias

pueden ser divididas en corporativas, globales, de negocio, funcionales y

tecnológicas. Otra tipología de las estrategias se centra en los conceptos de

estrategias funcionales, de las que existen tantas como funciones o áreas de

negocios existan en una empresa.

Según Morgan y Strong (1998, 1053-1055) el término de orientación estratégica

ha sido utilizado como estrategia competitiva, predisposición estratégica, ajuste

estratégico, empuje estratégico y alternativa estratégica. La orientación estratégica

puede definirse “cómo la organización usa la estrategia para adaptar y/o cambiar

aspectos de su ambiente para lograr un ajuste más favorable”. Clasifican la

orientación estratégica en dimensiones como: agresiva, analizadora, defensiva,

futurista, proactiva y arriesgada.

Según Aragón y Sánchez (2005, 290) la tipología sobre orientación estratégica de

Miles y Snow (1978) ha tenido uno de los efectos más difundidos, porque se

considera única y considera a la organización como un sistema completo e

integrado en interacción dinámica con sus ambientes. Esta tipología consiste de

tres premisas: 1) las empresas exitosas desarrollan un método sistemático de

alineación con su ambiente, mientras responden al ciclo adaptable. 2) Pueden

identificarse cuatro orientaciones estratégicas en cada industria: defensiva,

prospectiva, analizadora y reactiva. 3) Las estrategias defensiva, prospectiva y

analizadora pueden conducir a un desempeño satisfactorio; mientras que la

reactiva no puede debido a su falta de consistencia interna.

También Brouthers y col. (2007, 228) conceptualizan la orientación estratégica

como una variable continua cuyos extremos son por un lado las estrategias

5

proactivas o muy agresivas y por el otro las estrategias defensivas o menos

agresivas.

Este enfoque de orientación estratégica se centra en la agresividad, que es un

concepto multifacético determinado por los niveles de análisis, defensa, futuro,

riesgo y proactividad de la estrategia, sin especificar de cual estrategia se trata.

Mientras que Morales y Pech (2000: 51), argumentan que la estrategia de la

empresa, en administración, tiene como objetivo la creación de ventaja competitiva

y concluyen que “La estrategia derivará en lineamientos o políticas de asignación

de recursos con base en los objetivos y metas de la empresa, apoyándose en sus

puntos fuertes y en función de las características del medio ambiente”. Se refieren

a cinco políticas funcionales: producción, mercadotecnia, investigación y

desarrollo, finanzas y recursos humanos.

Entre las características manejadas en la orientación estratégica por Salavou y col

(2004,1100) manifiestan que la orientación al mercado ha tenido un gran interés

en la literatura de administración y mercadotecnia, y manejan como dimensión de

la orientación estratégica: la orientación al mercado, la orientación al cliente y la

implementación de la estrategia de manejo del mercado. La orientación al

mercado se entiende como un juego de comportamientos específicos y

actividades que expresan hasta que punto una empresa entiende y responde a las

necesidades del cliente.

También Ho y Huang (2007, 299) argumentan que la orientación al mercado se

describe como las actividades conductuales y de procesos de todo el negocio,

dividida en cinco componentes distintos: orientación a los consumidores,

orientación a la fuerza de ventas, orientación a los competidores, orientación al

ambiente y orientación Inter-funcional (interés, comunicación, negociaciones y

manejo de problemas departamentales). Y si como dice Morgan y Strong, (1998,

1067) la orientación al mercado ha sido conceptualizada como la orientación

6

estratégica de las empresas comerciales, entonces solo haría falta la orientación

a la producción para completar la orientación estratégica de la empresa. Además

estos últimos, concluyen que debe hacerse esfuerzos para animar a los ejecutivos

a pensar en la aplicación de la estrategia más allá de un enfoque per se y

reconocer que lo más importante es la forma de la estrategia competitiva, donde la

orientación al mercado juega un papel importante en su determinación.

Entonces es posible argumentar que existen distintos componentes de la

orientación estratégica, con base en los cuales se establecen las estrategias

organizacionales o las estrategias funcionales de la organización, que al final

sirven para crear ventaja competitiva: orientación a la calidad, a la innovación, a la

producción, al consumidor, al mercado y a la capacitación.

En la orientación a la producción se pone énfasis en la calidad técnica del

producto y en la innovación, porque no hay consumidor que se resista a un buen

producto que tengan un precio razonable. Cuando un producto está bien hecho, es

novedoso y tiene un precio justo, el esfuerzo de mercadotecnia tiende a ser

menor, inclusive se piensa que ese esfuerzo es innecesario.

En la orientación al consumidor la tendencia es que la empresa se enfoque a

lograr que el producto o servicio se ajuste bien a las necesidades del consumidor,

y que también se preocupe por un manejo de precios como respuesta a sus

sugerencias, de tal manera que no sea necesario emplear una activa fuerza de

ventas, sino que se venda prácticamente solo.

La orientación de mercado tiene una naturaleza genérica. El trabajo sobre la

orientación al mercado da énfasis a la necesidad de las empresas para entender

claramente a los clientes, competidores y responsables de la cadena de mercado,

de tal manera que permita sistemáticamente interpretar y responder a las

circunstancias de los mercados actuales y probables. Por consiguiente, el papel

7

de la orientación al mercado es determinar la forma de la estrategia competitiva,

más que centrarse en su aplicación.

Puesto que en mercadotecnia, la orientación estratégica se enfoca al medio

ambiente interno y al externo, como una adaptación de la empresa a los cambios

ambientales, de tal forma que pueda lograr más fácilmente la supervivencia y se

optimice el logro de sus objetivos organizacionales, la orientación a la capacitación

implica tener un diagnóstico del clima laboral de las diferentes áreas de la

empresa, como una consecuencia de su preocupación por los recursos humanos,

lo que le proporciona la oportunidad de utilizar las fortalezas o ventajas

comparativas de la empresa, considerando a los empleados como parte integrante

del mercado y como un factor fundamental su capacitación.

Consumidor

Innovación

Mercado Calidad

10

25

Consumidor Mercado Innovación Calidad

Gran media Observadas

Gráfica 1. Orientación estratégica del grupo de artesanos de Santa María Atzompa, Oaxaca

8

En resumen en este documento, la orientación estratégica se define

operativamente, como el conjunto de estrategias que integran y conducen las

acciones necesarias del negocio, con el objetivo de promover la creación de un

valor superior para todos los involucrados con la empresa. La estrategia ante todo

es una serie de acciones que pueden ser preventivas, ofensivas, defensivas o

agresivas, resultado de un análisis continuo sin dejar detalle a la improvisación

(Mintzberg, 1987). Sus dimensiones serían: orientación a la calidad, a la

innovación, al mercado, a los consumidores y a la capacitación del empleado.

Todas esas dimensiones co-existen con diferentes niveles de intensidad,

conformando una especie de mapa estratégico que actúa como elemento central

proporcionando un contexto conceptual accesible a la operación rutinaria de la

organización. En la gráfica 1 puede apreciarse cómo los artesanos, sujetos de

este trabajo, están más orientados hacia la innovación y menos hacia la calidad y

el mercado. Aunque como dice Hernández y Col. (2007, 376) el sector artesanal

tiene poco control sobre el mercado, es dependiente del turismo y tiene muchas

limitaciones para establecer sus estrategias competitivas.

Desempeño Existe una multidimensionalidad subyacente a la estructura conceptual de

desempeño, la multitud de indicadores utilizada responde a la necesidad de lograr

una medida subjetiva fiable (K. A. Eddleston y col. 2007). Una medición subjetiva

de desempeño en negocios pequeños es común porque hay dificultad para

obtener datos y medidas objetivas como las siguientes:

Rentabilidad, medida como: Ganancias por ventas (ROS) = Ingresos netos /

Ventas; Ganancias por activos (ROA) = Ingresos netos / Activos

totales; Ganancias por inversiones (ROE) = Ingresos netos /

Inversión a plazo fijo.

9

Eficiencia operativa medida como: Eficiencia de ventas (SALEFF) = Ventas /

Número de empleados; Eficiencia de ingresos netos (NIEFF) =

Ingresos netos / Núm. de empleados.

Inversión de capital medida por: Gasto de capital por ventas (CESA) = Gastos de

capital / Ventas; Gasto de capital por activos (CETA) = Gastos de

capital / Activos totales. Productividad medida con: Ventas reales

(SAL) = Ventas nominales / Índice de precios al consumidor.

Empleo medido por: Empleo total (EMPL) = Número total de empleados. Y

Solvencia medida como: Deuda vs activos (LEV) = Deuda total / Activos totales;

Deuda a largo plazo vs inversión (LEV2) = Deuda a largo plazo /

Inversión.

Además generalmente los negocios pequeños no publican sus datos financieros o

no los tienen.

Para evaluar el desempeño organizacional Pleshko Larry P y Nizar Soulden (2003,

262) usan medidas perceptivas sobre las utilidades, evitando el uso de los

métodos de contabilidad que se consideran medidas inconstantes y asociadas con

medidas objetivas. Preguntaron sobre el comportamiento de las utilidades en una

escala de pobre (1) a excelente (5), con base en cinco aspectos: competidores,

metas y expectativas en los años anteriores, potencial de la empresa y

crecimiento.

Rodríguez (2005, 41) utiliza como medidas de desempeño: los beneficios

económicos/rentabilidad (contribución a los beneficios), ventaja competitiva

sostenible, un trabajo con suficiente coordinación entre las áreas o departamentos

receptores del conocimiento (Coordinación organizacional), aprendizaje y/o

10

desarrollo del personal. Concluye que el desempeño de una firma puede ser

evaluado desde una perspectiva integral que involucra de una manera amplia los

objetivos de la firma.

Según Cadena y Puga (2005, 28) la organización es vista como producto de una

administración racional cuyas estrategias están encaminadas a aumentar

eficiencia, esa perspectiva racional destaca la obtención de máximos resultados a

partir de los recursos disponibles, la distribución jerarquizada del mando y la toma

de decisiones. Consideran además que la satisfacción de los miembros de la

organización o la estabilidad interna puede ser tan significativa como las reglas de

contabilidad.

Marlin y col. (2007, 217) utilizan como medidas de desempeño el margen

operativo, el retorno sobre activos y las utilidades diarias, utilizan desempeño

organizacional como sinónimo de éxito organizacional (229).

Haber y Reichel (2005, 262) después de revisar la teoría y la investigación sobre

las medidas de desempeño en la pequeña empresa en general y en la industria de

servicio en particular, proponen medidas de desempeño para las pequeñas

empresas de turismo, logrando una combinación de medidas de corto y largo

plazo. Así encuentran que en el turismo rural a menudo las medidas del

desempeño se relacionan con consideraciones tales como los trabajos generados

por los miembros de la familia, logro de las metas de estilo de vida, y la mejora y

enriquecimiento de la vida social tal como el ingreso personal.

Si el éxito de cualquier empresa se centra en lograr ventas y utilidades

satisfactorias, y una manera de lograrlo es teniendo una orientación estratégica

bien definida, entonces ésta debe estar encaminada a detectar y satisfacer

necesidades y deseos como un medio para obtener volúmenes de venta con

utilidades.

11

Una de las formas elementales de medir el desempeño de los negocios de

artesanía sería el análisis de las ventas y de las utilidades, que puede hacerse

por líneas de productos y por segmentos del mercado, por departamentos, por

división, negocio o sector. Para realizar cualquier proceso de análisis es necesaria

la comparación y ésta no es posible si no contamos con una referencia contra la

cual constatar el valor de un indicador. Esta comparación puede hacerse entre

unidades del sector.

Metodología La estructura ocupacional de Santa María Atzompa la integran tres actividades

económicas importantes: alfarería, agricultura y comercio. Esta es una comunidad

dedicada en un 90% a la alfarería, está ubicado a 10Km. del centro de la ciudad

de Oaxaca. La investigación se llevó a cabo dentro de un proceso de desarrollo de

productos, que duró quince meses. En este proceso se utilizaron procedimientos

bien detallados para facilitar la integración de las bases del conocimiento adquirido

mediante la capacitación, las habilidades comunes, los idiomas compartidos, y las

estructuras cognoscitivas similares que habilitan la comunicación técnica y el

aprendizaje en el proceso de producción.

Figura 1. Modelo de investigación propuesto

Orientación Estratégica Desempeño

Orientación al mercado

Orientación a la innovación Ventas

Orientación a los consumidores

Orientación a la calidad Utilidades

Orientación a la capacitación

12

En la figura 1 se esboza el modelo de investigación que refleja el marco teórico,

donde se propone el impacto de las variables antecedentes al desempeño.

Se presenta una validación estadística de la medición de las variables, y la prueba

del modelo se realiza con una prueba de medias.

Muestra El trabajo empírico se llevó a cabo en 19 negocios de alfarería con una

distribución de edad, de los dueños del negocio, como la que se muestra en el

cuadro 1, de los cuales el 15 % son hombres y el 85% son mujeres.

Cuadro1. Edad de los artesanos del grupo de innovación

Años Frecuencia Porcentaje Acumulado 18 1 5.3 5.3 24 1 5.3 10.5 32 1 5.3 15.8 35 1 5.3 21.1 36 1 5.3 26.3 38 1 5.3 31.6 43 1 5.3 36.8 44 1 5.3 42.1 45 1 5.3 47.4 47 1 5.3 52.6 48 1 5.3 57.9 49 2 10.5 68.4 51 1 5.3 73.7 52 1 5.3 78.9 55 1 5.3 84.2 58 1 5.3 89.5 60 1 5.3 94.7 63 1 5.3 100.0

Total 19 100.0

2). La escolaridad se muestra en el cuadro 3, donde la mayoría tiene estudios de

primaria y solo dos de bachillerato.

13

Cuadro 2. Género de los artesanos del grupo de innovación

Frecuencia Porcentaje Acumulado Hombre 3 15.8 15.8 Mujer 16 84.2 100.0 Total 19 100.0

Cuadro 3. Escolaridad de los artesanos del grupo de innovación

Frecuencia Porcentaje Acumulado No sabe leer 1 5.3 5.3 Primaria 13 68.4 73.7 Secundaria 3 15.8 89.5 Bachillerato 2 10.5 100.0 Total 19 100.0

Cuadro 4. Análisis factorial de Orientación estratégica

1 2 3 4 Comunalidad

1. Orientación estratégica a la innovación

Productos con Acabado más fino .821 .335 .327 .032 .895

Mejoras en Colores .809 .335 .276 .095 .852

Mejoras en Formas .755 .337 .453 .071 .893

Mejoras en Dibujos .898 .165 .356 .097 .969

Mejoras en Barnices .727 .149 .420 .238 .784

Productos más Atractivos .808 .471 .206 .195 .956

Productos más Vistosos .840 .419 .182 .196 .953

Productos más Novedosos .759 .401 .271 .250 .873

Información sobre el mercado .700 .347 -.193 .147 .670

Capacitación para mejorar sus productos .700 .424 .347 .318 .891

Cambios en el volumen de producción del año anterior .799 -.131 .409 .078 .828

Disponibilidad para producir más y mejor .747 .087 .517 .297 .921

Cursos de capacitación sobre producción en el año .889 .168 .162 .255 .910

3. Orientación estratégica hacia los consumidores

Información sobre las preferencias del consumidor de sus productos .342 .474 .758 -.011 .917

Información sobre los gustos del consumidor de sus productos .294 .409 .785 .084 .877

Información directa sobre gustos y preferencias del consumidor .357 .394 .798 .138 .938

Acciones como respuestas a las sugerencia de los consumidores .458 .504 .636 .187 .904

Manejo de precios como respuesta a la competencia .270 .190 .625 .614 .877

2. Orientación estratégica al mercado

Seguimiento a los clientes .098 .897 .297 .056 .905

Estudios de mercado realizados .102 .852 .359 .087 .873

Buscar nuevos clientes y nuevos mercados .178 .758 .196 .396 .801

Información sobre diseños de la competencia .368 .838 .043 .061 .843

Interés por el comportamiento de los productos en el mercado .568 .671 .285 .203 .896

Comunicación con otros artesanos sobre comportamiento de los productos .389 .689 .494 .070 .875

14

Comunicación con otros artesanos sobre los productos a vender .463 .613 .330 .075 .704

4. Orientación estratégica a la capacitación

Cursos de capacitación recibidos .410 .212 .059 .845 .930

Varianza total explicada 37.6 24.1 18.3 7.21 87.44

Método de extracción: Análisis de componentes principales. Método de rotación: Normalización Varimax con Kaiser. La rotación ha convergido en 7 iteraciones.

Confiabilidad de las escalas. La confiabilidad de la escala de orientación estratégica se diseñó retomando a

Gonzalez (2003) determinando la estructura de la variable en el cuadro 4, con 4

dimensiones: orientación a la innovación, al mercado, a los consumidores, y a la

capacitación.

Cuadro5 . Análisis factorial de orientación estratégica hacia la Calidad 1 2 3 4 5 Comunalidad

3. Calidad en Pintura:

Corrimiento .149 .384 .874 .165 .071 .966

Traslape y problemas de marco .166 .373 .849 .265 .073 .963

Cubrimiento .169 .384 .829 .337 .059 .981

Relación color objeto (Acertividad) .154 .363 .856 .293 .091 .982

Uniformidad en los colores .158 .382 .832 .306 .069 .962

Contraste .147 .374 .841 .334 .085 .986

Distribución .080 .306 .794 .284 .367 .862

Uniformidad del engobe .080 .306 .794 .284 .367 .946

5. Calidad en el dibujo

Nitidez del dibujo .497 .397 .281 .178 .632 .915

Precisión del trazo .520 .421 .143 .045 .693 .951

Nitidez y claridad en la figura .594 .253 .175 .133 .703 .959

Proporción dibujo-pieza .594 .253 .175 .133 .703 .959

Perspectiva (Distancia, profundidad y volumen) .582 .180 .243 .103 .719 .957

1. Calidad en el terminado de la pieza

Delineado del contorno del grabado .919 .136 -.039 .220 .063 .917

Uniformidad en la profundidad del grabado .869 .279 -.097 .206 .021 .884

Remarcado, líneas sobrepuestas .909 .016 .178 .321 .023 .962

Uniformidad en el grosor de la línea grabada .933 .070 .017 .193 .030 .915

Grosor .775 .300 .032 .091 .403 .862

Cocción .774 .375 .246 .079 .390 .958

Filtración .697 .491 .245 -.106 .343 .914

Sonoridad .748 .422 .237 .100 .241 .862

Acabado .775 .279 .389 .078 .330 .944

Grumos en la pieza .791 .386 .235 .046 .372 .971

15

Fisuras en la pieza .817 .419 .262 .004 .212 .958

Armonía visual de toda la pieza .770 .320 .304 .090 .383 .944

4. Calidad en el Calado

Traslape de la línea con el calado .164 .123 .277 .928 .081 .987

Despostillado en la orilla del calado .164 .123 .277 .928 .081 .987

Simetría en los cortes .164 .123 .277 .928 .081 .987

Rebabas en el calado .147 .143 .267 .883 .022 .894

Precisión de la línea .168 .108 .271 .918 .076 .961

2. Calidad en el esmalte

Uniformidad del esmalte .267 .837 .324 .046 .118 .893

Distribución del esmalte .244 .888 .216 -.044 .189 .932

Craquelado .245 .878 .232 .202 .186 .960

Manchado .248 .839 .324 .180 .038 .905

Escarapelado .304 .869 .342 .157 .072 .994

Partes con esmalte crudo .252 .820 .281 .106 .248 .887

Partes quemadas .252 .794 .413 .241 .190 .958

Partes ahumadas .258 .783 .406 .192 .196 .920

Brillo .260 .780 .412 .248 .081 .914

Densidad .241 .869 .276 .032 .232 .944

Varianza total explicada 26.3 24.6 19.5 13.7 9.84 94.209

Método de extracción: Análisis de componentes principales. Método de rotación: Normalización Varimax con Kaiser. La rotación ha convergido en 9 iteraciones.

Para medir la calidad de las piezas se utilizó una escala que constaba de 42

reactivos que fueron calificados con valores de cero a diez recodificándola en alta

y baja calidad. La evaluación se basó en la observación, se sistematizó de

acuerdo a las dimensiones que se muestran en el cuadro 5.

La varianza explicada en los dos cuadros (4 y 5) nos muestra una alta

confiabilidad de las escalas utilizadas.

Resultados La evaluación del impacto de calidad sobre el desempeño se realizó con una

prueba t Student con muestras independientes (Ver cuadro 6). Sólo la calidad en

terminado, en pintura y dibujo presentaron una diferencia significativa con respecto

las dimensiones de desempeño. La calidad en pintura se relacionó únicamente

con las utilidades, mientras que la calidad en dibujo presenta diferencia

significativa sólo con ventas. La dimensión más importante es la de calidad en

16

acabado de las piezas de cerámica porque muestra diferencia significativa muy

alta, y con las dos dimensiones de desempeño, lo que explica la capacidad de

orientación estratégica que se despertó en los artesanos durante el período de

trabajo.

Cuadro 6. Prueba t de muestras independientes con calidad y desempeño

Calidad

Total N Media Desviación típica Error típico

t gl Significancia

Ventas 1 13 27115.3846 9721.44075 2696.24255 -2.058 17 .055

2 6 37500.0000 11344.60224 4631.41447 -1.938 8.554

Utilidades 1 13 11615.3846 5560.85218 1542.30290 -2.525 17 .022

2 6 18166.6667 4445.97196 1815.06045 -2.751 12.181

Calidad en

Pintura

Ventas 1 9 26388.8889 7105.35792 2368.45264 -1.548 17 .140

2 10 34000.0000 13089.43594 4139.24309 -1.596 14.

Utilidades 1 9 10888.8889 4371.62568 1457.20856 -2.105 17 .050

2 10 16200.0000 6321.04070 1998.88858 -2.147 16

Calidad en dibujo

Ventas 1 8 24437.5000 7724.90176 2731.16521 -2.195 17 .042

2 11 34727.2727 11455.05049 3453.82768 -2.337 16

Utilidades 1 8 11750.0000 5496.75229 1943.39541 -1.216 17 .241

2 11 15090.9091 6187.96486 1865.74160 -1.240 16

Calidad en

acabado

Ventas 1 7 23500.0000 23500.0000 7354.13716 -2.300 17 .034

2 12 34416.6667 34416.6667 11155.58020 -2.566 16.602

Utilidades 1 7 9714.2857 9714.2857 4855.04156 -2.510 17 .022

2 12 16000.0000 16000.0000 5477.22558 -2.595 14.005 .

17

En el cuadro 7 puede observarse el efecto que tuvo la orientación en innovación

sobre las ventas y las utilidades. La diferencia entre los dos grupos es significativa,

es decir, los que realizaron mayor innovación, tuvieron un promedio de ventas más

alto durante el año de trabajo, ($34,107 contra $20,0000), además reportaron más

utilidades ($5,225 contra $2,408). Tambien puede apreciarse como el efecto de los

que más innovaron es mayor en las utilidades que en las ventas, pues tienen una

significancia mayor (0.002, contra 0.000).

Cuadro 7. Prueba T Orientación a la Innovación. Prueba de muestras independientes

innovación N Media Desviación típica Error típico de la media T gl Significancia

Ventas 1 5 20,000.00 5,431.39 2428.99156 -2.895 17 .010 2 14 34,107.14 10,262.28 2742.71191 -3.851 13.800 Utilidades 1 5 7,400.00 2,408.31 1077.03296 -3.471 17 .003 2. 14 15,928.57 5,225.15 1396.48021 -4.836 15.380

La orientación a los consumidores tuvo un efecto significativo en las ventas, (Ver

cuadro 8) pero no presentó diferencia significativa en las utilidades. El grupo 2 que

reportó mayor orientación a los consumidores, así como un promedio mayor en el

volumen de ventas ($35, 318 contra $23,625). Esto muestra que la orientación a

los consumidores puede generar más ventas pero no necesariamente más

utilidades en el grupo de cerámica de Santa María Atzompa.

Cuadro 8. Prueba T Orientación a los consumidores. Prueba de muestras independientes

Orientación a los

consumidores N Media Desviación típica Error típico t gl Significancia

Ventas 1 8 23,625.00 80,52.28 2846.91249 -2.605 17 .019 2 11 35,318.18 106,44.88 3209.55443 -2.726 16.943 Utilidades 1 8 11,250.00 56,25.19 1988.80797 -1.571 17 .135

2 11 15,454.54 58,54.29 1765.13526 -1.581 15.597

La orientación al mercado sólo tiene efecto sobre las utilidades reportadas por el

grupo de cerámica (Ver cuadro 9). La diferencia de medias en ventas es casi

significativa (.07), mientras que el promedio de las utilidades de los dos grupos

presenta una diferencia significativa a nivel de .02, siendo mayor el promedio de

18

utilidades de los que tienen mayor orientación hacia el mercado ($15,692 contra

$9,333). Esto muestra que la orientación al mercado es una estrategia muy

importante para generar más utilidades en el grupo de cerámica de Santa María

Atzompa.

Cuadro 9. Prueba T Orientación al mercado. Prueba de muestras independientes

Orientación al Mercado N Media Desviación típica Error típico

t gl Significancia

Ventas 1 6 23,833.33 9,683.31 3953.19842 -1.866 17 .079

2 13 33,423.07 10,700.16 2967.69257 -1.940 10.795

Utilidades 1 6 9,333.33 4,633.21 1891.50146 -2.424 17 .027 2 13 15,692.30 5,573.51 1545.81576 -2.603 11.729

Cuadro 10. Prueba T Orientación a la capacitación. Prueba de muestras independientes

Orientación a

la capacitación N Media Desviación típica Error típico t gl Significancia

Ventas 1 4 26,250.00 16700.79 8350.39919 -.833 17 .416

2 15 31,500.00 9623.26 2484.71518 -.603 3.549

Utilidades 1 4 11,750.00 7847.50 3923.75246 -.717 17 .483

2 15 14,200.00 5621.38 1451.43607 -.586 3.862

En el cuadro 10 se muestra cómo la orientación a la capacitación no tiene efecto

sobre los resultados del grupo de cerámica, pues ninguna de las diferencias de

medias es significativa. Esto denota que a pesar de que son muchos los que

tomaron más cursos de capacitación (15 contra 4), no presentan diferencia

significativa con el promedio de ventas y utilidades de los que tomaron menos

cursos de capacitación, lo que muestra que los cursos sobre dibujo y pintura

presentan poco efecto para el desarrollo del producto de cerámica, se explica

porque los cursos que reportan los artesanos no son sólo los que este grupo

impartió, sino que reportan todos los cursos recibidos en su vida. Lo que si queda

claro es que no existe impacto de la capacitación sobre las ventas ni las utilidades

del grupo de cerámica de Santa María Atzompa.

Conclusiones. En la figura 2 se observa cómo la orientación a la capacitación queda fuera del

19

modelo, la orientación a la calidad y hacia la innovación son las variables que más

efecto tiene sobre el desempeño, y la orientación al mercado y a los consumidores

solo afectan las utilidades de los negocios de alfarería en Santa María Atzompa.

Los artesanos le dan mucha importancia al acabado final de las piezas,

manifestando su preocupación por la calidad en cuanto al grabado (delineado del

contorno, uniformidad en la profundidad, remarcado, líneas sobrepuestas,

uniformidad en el grosor de la línea grabada), cocción, filtración, sonoridad,

acabado, grumos en la pieza, fisuras en la pieza, armonía visual de toda la pieza.

Traslape de la línea con el calado, despostillado en la orilla del calado, simetría en

los cortes, rebabas en el calado y precisión de la línea

Los problemas que los artesanos tenían con el barniz parece que los superaron al

menos en cuanto a: uniformidad del esmalte, distribución del esmalte, craquelado,

manchado, escarapelado, partes con esmalte crudo, partes quemadas, partes

ahumadas, brillo y densidad.

Figura 2. Diagrama resultado del análisis estadístico

Orientación Estratégica Desempeño

Orientación al mercado

Orientación a la innovación Ventas

Calidad en pintura Orientación a los consumidores

Calidad en dibujo Orientación a la calidad Utilidades

Calidad en

acabado Orientación a la capacitación

20

La orientación a la innovación y a la calidad son las estrategias más importante

para los artesanos, porque afectan tanto a las ventas como a las utilidades,

mientras que la orientación a los consumidores sólo tiene efecto sobre las ventas y

la orientación al mercado sólo afecta las utilidades. Por lo que se recomienda que

en la capacitación se haga énfasis en la orientación al mercado con estrategias

para dar mejor seguimiento a los clientes, realizar estudios de mercado, buscando

nuevos mercados, información sobre la competencia, despertando más interés por

el comportamiento de los productos en el mercado y por la comunicación con otros

artesanos sobre comportamiento de los productos. También debe mejorarse la

orientación a los consumidores, obteniendo información sobre las preferencias y

gustos del consumidor, diseñando estrategias para dar respuestas a las

sugerencias de los consumidores y a la competencia.

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