Estudio prospectivo de sociedades cerradas vinculadas a la...

Estudio prospectivo de sociedades cerradas vinculadas a la actividad de

metrología en Bogotá

Edgar Andrés Martínez Arias

Universidad Distrital Francisco José de Caldas

Facultad de Postgrados

Bogotá, Colombia

2017

Estudio prospectivo de sociedades cerradas vinculadas a la actividad de

metrología en Bogotá

Edgar Andrés Martínez Arias Código: 20112196007

Tesis presentada como requisito parcial para optar al título de:

Magister en Ingeniería Industrial

Director (a):

Msc Joaquín Javier Meza Álvarez

Grupo de Investigación:

Modelación en Ingeniería de Sistemas (MIS)

Universidad Distrital Francisco José de Caldas

Facultad de Postgrados

Bogotá, Colombia

2017

Agradecimientos

Agradezco de la forma más sincera a todas aquellas personas que de forma directa o

desde el anonimato colaboraron para la realización de esta tesis.

Un agradecimiento especial a mí asesor Msc Joaquín Javier Meza Álvarez por su

acompañamiento y asesoría realizada de forma constante y oportuna.

Resumen y Abstract VII

Resumen

Esta tesis pretende desarrollar escenarios futuros orientados a la gestión empresarial en

sociedades cerradas vinculadas a la actividad de metrología en Bogotá, partiendo de la

reflexión prospectiva y holística frente a una interacción de variables endógenas y

exógenas. El desarrollo de escenarios futuros permite identificar estrategias y políticas

(definitivas o transitorias) que faciliten el crecimiento de la competitividad de estas

sociedades para el año 2021.

Bajo la premisa que se deben cumplir con las políticas empresariales o sectoriales, y

teniendo en cuenta que el entorno determina la influencia de factores de cambio, las

estrategias dispuestas están desarrolladas en favor de ventajas competitivas, identificando

y comprendiendo las variables y actores en la cadena de valor de las sociedades bajo

estudio. Así, el uso de técnicas y herramientas prospectivas permiten considerar

escenarios en el horizonte, de los cuales se obtiene, además de un escenario probable,

los nuevos objetivos para la gestión de las sociedades objeto de estudio.

Palabras clave: Metrología, análisis prospectivo, sociedad cerrada, competitividad,

factor de cambio

VIII Estudio prospectivo de sociedades cerradas de metrología en Bogotá

Abstract

In this thesis, we have develop future scenarios oriented business management in societies

linked to metrology activity in Bogota, based in a prospective and holistic reflection about

an interaction of endogenous and exogenous variables. The development of future

scenarios identifies strategies and policies (permanent or temporary) to facilitate the growth

of the competitiveness of these companies for the year 2021.

Take into account the compliance with company’s policies and the contribution of the

environment to determine the influence of factors of change, the prepared strategies are

developed for competitive advantage, identifying and comprising the variables and actors

of the chain of value of the companies under study. Thus, the use of techniques and tools

allow us to consider prospective scenarios and get new targets for the management of the

companies under study.

Keywords: Metrology, Prospective analysis, Company closed, Competitiveness,

Change factor

Contenido IX

Contenido

Pág.

Resumen ....................................................................................................................... VII

Abstract........................................................................................................................ VIII

Contenido ...................................................................................................................... IX

Lista de figuras ............................................................................................................. XII

Lista de tablas ............................................................................................................. XIII

Abreviaturas ................................................................................................................ XIV

Introducción .................................................................................................................... 1

Planteamiento del problema ........................................................................................... 3 Sistematización del problema ....................................................................................... 7

Objetivos .......................................................................................................................... 8 Objetivo principal .......................................................................................................... 8 Objetivos Específicos .................................................................................................... 8

Justificación .................................................................................................................... 9

Hipótesis ........................................................................................................................ 12

1. Marco de referencia ............................................................................................... 13 1.1 Marco Teórico .................................................................................................. 13

1.1.1 Sociedades cerradas en Colombia ................................................................ 13 1.1.2 Metrología Colombiana .................................................................................. 16 1.1.3 Competitividad Empresarial ........................................................................... 19 1.1.4 Prospectiva .................................................................................................... 21 1.1.4.1 Métodos y herramientas prospectivos..................................................... 24 1.1.5 Dinámica de sistemas .................................................................................... 29

1.2 Marco Conceptual ............................................................................................ 31 1.2.1 Competitividad ............................................................................................... 31 1.2.2 Escenario Prospectivo ................................................................................... 31 1.2.3 Estrategia ...................................................................................................... 32 1.2.4 Futuros Alternativos ....................................................................................... 32 1.2.5 Juego de Actores ........................................................................................... 32 1.2.6 Métodos de escenarios .................................................................................. 32

X Estudio prospectivo de sociedades cerradas de metrología en Bogotá

1.2.7 Metrología ..................................................................................................... 32 1.2.8 MICMAC........................................................................................................ 33 1.2.9 Pensamiento Sistémico ................................................................................. 33 1.2.10 Política Empresarial ...................................................................................... 33 1.2.11 Red Metrológica Colombiana (RCM). ............................................................ 34 1.2.12 Subsistema Nacional de Calidad. .................................................................. 34 1.2.13 Variables Claves ........................................................................................... 34

2. Descripción del sistema ........................................................................................ 35 2.1 Descripción del sector ....................................................................................... 35

2.1.1 Enfoque sistémico sectorial ........................................................................... 35 2.1.2 Contexto nacional .......................................................................................... 37 2.1.3 Contexto internacional ................................................................................... 39 2.1.4 Contexto sectorial .......................................................................................... 41

3. Marco Metodológico .............................................................................................. 45 3.1 Instrumento para la recolección de datos .......................................................... 47 3.2 Tamaño de la muestra inicial ............................................................................ 48 3.3 Análisis Estructural. .......................................................................................... 49

4. Prospectiva de las sociedades cerradas vinculadas a la actividad de metrología en Bogotá ...................................................................................................................... 51

4.1 Variables Claves ............................................................................................... 51 4.1.1 Elementos portadores de futuro .................................................................... 52 4.1.2 Descripción de las relaciones entre variables ................................................ 60 4.1.3 Identificación de las variables claves ............................................................. 63 4.1.3.1 Resultados matriz de influencia directa (MDI) ........................................ 64 4.1.3.2 Resultados matriz de influencia indirecta (MII) ....................................... 71

4.2 Identificación de actores y objetivos asociados al sector................................... 75 4.3 Diseño de Escenarios ....................................................................................... 85

4.3.1 Construcción del espacio morfológico ........................................................... 88 4.3.1.1 Escenario Apuesta: Evolución positiva ................................................... 91 4.3.1.2 Escenario Alterno A: Aumento productivo .............................................. 92 4.3.1.3 Escenario Alterno B: Disminuyendo el costo fijo ..................................... 92 4.3.1.4 Escenario Tendencial: Manteniendo la posición. .................................... 92

4.4 Análisis de políticas .......................................................................................... 93 4.5 Modelo facilitador de simulación con dinámica de sistemas (DS) ................... 102

4.5.1 Diagrama causal ......................................................................................... 102 4.5.2 Diagrama de Forrester ................................................................................ 104 4.5.3 Resultados del modelo de simulación ......................................................... 110 4.5.3.1 Escenario 1 .......................................................................................... 111 4.5.3.2 Escenario 2 .......................................................................................... 112 4.5.3.3 Escenario 3 .......................................................................................... 112 4.5.3.4 Consideraciones finales ....................................................................... 113

5. Conclusiones, contribuciones y limitaciones .................................................... 115 5.1 Conclusiones .................................................................................................. 115 5.2 Contribuciones ................................................................................................ 118 5.3 Limitaciones del estudio .................................................................................. 118

Anexos ......................................................................................................................... 120 Anexo A: Listado de expertos. ................................................................................... 120

Contenido XI

Anexo B: Encuesta identificación de variables que caracterizan el sector. .................122 Anexo C: Resultados Encuesta. ................................................................................124 Anexo D: Matriz análisis estructural. ..........................................................................126 Anexo E: Encuesta escenarios. .................................................................................127 Anexo F: Encuesta Criterios. .....................................................................................128 Anexo G: Respuestas Encuesta Criterios. .................................................................131 Anexo H: Listado de variables y ecuaciones. .............................................................133

Bibliografía .................................................................................................................. 135

XII Estudio prospectivo de sociedades cerradas de metrología en Bogotá

Lista de figuras

Pág.

Ilustración 1 Estructura Metodológica ............................................................................ 47

Ilustración 2 Mapa de influencia y dependencia Directa y clasificación de variables ..... 65

Ilustración 3 Grafico de influencia Directa ..................................................................... 67

Ilustración 4 Mapa de influencias y dependencias Potenciales Directas........................ 69

Ilustración 5 Mapa de desplazamiento Directas - Indirectas .......................................... 71

Ilustración 6 Mapa de influencias y Dependencias indirectas (MII) ................................ 73

Ilustración 7 Mapa de influencias y dependencias potenciales indirectas ...................... 75

Ilustración 8 Plano de Influencia y dependencia entre actores ...................................... 78

Ilustración 9 Relación de Fuerzas MIDI ......................................................................... 79

Ilustración 10 Histograma de la implicación de los actores sobre los objetivos 2MAO ... 82

Ilustración 11 Histograma de la movilización de los actores sobre los objetivos ............ 83

Ilustración 12 Crecimiento promedio anual de las ventas durante los últimos tres años 86

Ilustración 13 Plano de sensibilidad de las clasificaciones ............................................ 99

Ilustración 14 Plano de sensibilidad de las clasificaciones políticas ............................ 101

Ilustración 15 Diagrama causal genérico del sistema .................................................. 103

Ilustración 16 Árbol causal para variables claves (diagrama causal) ........................... 104

Ilustración 17 Sector de demanda y capacidad del sistema ........................................ 105

Ilustración 18 Sector de productividad y crecimiento empresarial................................ 106

Ilustración 19 Sector de inversión empresarial ............................................................ 107

Ilustración 20 Árbol causal para variables claves (modelo de simulación) ................... 108

Ilustración 21 Parámetros iniciales de la simulación .................................................... 110

Ilustración 22 Simulación escenario apuesta ............................................................... 111

Ilustración 23 Simulación escenario alterno A ............................................................. 112

Ilustración 24 Simulación escenario alterno B ............................................................. 113

Contenido XIII

Lista de tablas

Pág. Tabla 1 Distribución porcentual de los servicios metrológicos ........................................ 42

Tabla 2 Empresas acreditadas ....................................................................................... 43

Tabla 3 Elementos estructurantes del sistema ............................................................... 54

Tabla 4 Características Matriz de Influencia Directa....................................................... 61

Tabla 5 Matriz de influencias directas ............................................................................ 61

Tabla 6 Matriz de influencias directas ............................................................................ 62

Tabla 7 Suma de matriz MDI .......................................................................................... 64

Tabla 8 Suma de Matrices MIDP.................................................................................... 67

Tabla 9 Matriz de caracterización MIDP ......................................................................... 69

Tabla 10 Jerarquización por influencia y dependencia ................................................... 70

Tabla 11 Suma de Matriz MII ......................................................................................... 72

Tabla 12 Suma de Matriz MPII ....................................................................................... 73

Tabla 13 Listado y descripción de actores ..................................................................... 76

Tabla 14 Listado y Descripción de Objetivos .................................................................. 77

Tabla 15 Matriz de Influencia Directa (MDI) ................................................................... 78

Tabla 16 Matriz de posiciones simples (1MAO) ............................................................. 80

Tabla 17 Matriz de posiciones valoradas (2MAO) .......................................................... 81

Tabla 18 Matriz de posiciones valoradas (3MAO) .......................................................... 82

Tabla 19 Matriz de convergencias (CAA) ....................................................................... 84

Tabla 20 Matriz de divergencias (DAA) .......................................................................... 85

Tabla 21 Hipótesis para creación de espacio morfológico .............................................. 88

Tabla 22 Probabilidad de ocurrencia .............................................................................. 90

Tabla 23 Probabilidad de escenarios ............................................................................. 90

Tabla 24 Evaluación de las acciones en función de los criterios .................................... 95

Tabla 25 Evaluación de políticas en función de los criterios ........................................... 97

Tabla 26 Evaluación de los escenarios en función de los criterios ................................. 98

Tabla 27 Evaluación de las acciones en función de las políticas .................................... 98

Tabla 28 Evaluación de las políticas en función de los escenarios................................101

XIV Estudio prospectivo de sociedades cerradas de metrología en Bogotá

Abreviaturas

BIPM: Bureau International des Poids et Mesures

CDA: Centros de Diagnóstico Automotor

CEPLAN: Centro Nacional de Planeamiento Estratégico

CONFECAMARAS: Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio

CPR: Organismo de Certificación de Producto

CRC: Centro de Reconocimiento de Conductores

CSG: Organismos de Certificación de Sistemas de Gestión

DS: Dinámica de sistemas

I+D+i: Investigación, desarrollo e innovación

INM: Instituto Nacional de Metrología

LAB: Laboratorios de ensayo

LAC: Laboratorio de calibración

LCL: Laboratorio Clínico

OCP: Organismo de Certificación de Personas

OEC: Organismos de Evaluación de la Conformidad

OIN: Organismo de inspección

ONAC: Organismo Nacional de Acreditación de Colombia

PEA: Proveedor de Ensayos de Aptitud

RCM: Red Colombiana de Metrología

SIC: Superintendencia de Industria y Comercio

SNCA: Subsistema Nacional de Calidad

Introducción 1

Introducción

La presente investigación propone analizar sistémicamente las sociedades cerradas

dedicadas a la prestación de servicios de metrología en la ciudad de Bogotá, a fin de

determinar las variables que hacen parte de escenarios prospectivos y que al integrar a la

construcción de escenarios dan como resultado políticas y decisiones estratégicas

aplicables a una sociedad cerrada vinculadas al sector metrológico.

El conocimiento del comportamiento de variables endógenas y exógenas del mercado es

un factor determinante para la estructura organizacional y la toma de decisiones en un

sector productivo. En este sentido, la generación de escenarios prospectivos representa

una herramienta para la planeación y la toma de decisiones, al evaluar y representar

estrategias de mediano y largo plazo.

De acuerdo con lo expuesto por el Centro Español de Metrología (CEM), en su página web,

los avances tecnológicos y el comercio han sido íntimamente ligados a las buenas

prácticas metrológicas y las leyes que los regulan. Así, la globalización a través de su

constante dinámica ha provocado que los mercados sean abiertos y competitivos,

impactando directamente la economía de los países y la forma estructural de las ventajas

competitivas de cada nación. Por lo anterior, es prioritario identificar los factores que

determinan las bases para la adopción de políticas organizacionales o sectoriales que

generen transiciones en pro de las metas propuestas a la luz de la competitividad.

La competitividad, como parte del desarrollo sostenible de las organizaciones aporta

componentes o factores que determinan su medición y resultado frente a los mercados

abiertos. Así, las organizaciones deben plantear una planeación estratégica en donde la

sostenibilidad sea la meta, mejorando a su vez la productividad, lo cual conlleva a obtener

mejores resultados operativos y administrativos con los recursos disponibles o desde los

óptimos posibles.

2 Estudio prospectivo de sociedades cerradas de metrología en Bogotá

Junto con lo planteado hasta este punto, los actores sociales, que representan los

intereses en un determinado sector, requieren representar de forma precisa los futuros

dados a través de las políticas adaptativas que puedan ser tomadas, obteniendo la

oportunidad de evaluar y encausar los acontecimientos, determinando el futuro que tenga

mayor posibilidad de ser implementado en favor de sus intereses.

En general, se puede concebir que las ideas planteadas pueden ser plasmadas en un

estudio prospectivo, que aporta el conocimiento necesario para determinar las políticas

que impactaran el futuro de las sociedades cerradas, anticipando situaciones críticas y

proponiendo soluciones deseables y sujetas a su implementación mediante la planeación

estratégica y la inteligencia competitiva. Así, las decisiones que se den a partir del

resultado del estudio prospectivo se convierten en insumo para obtener efectos favorables

a largo plazo, teniendo en cuenta la incertidumbre sistémica que se genera a partir de

cualquier política.

Planteamiento del problema 3

Planteamiento del problema

Con los datos obtenidos a través de la página oficial del Organismo Nacional de

Acreditación de Colombia - ONAC (última visita 2016-02-07), se puede determinar que las

empresas acreditadas dedicadas a actividades metrológicas en la ciudad de Bogotá se

distribuyen en cantidad de la siguiente forma: 76 organismos de inspección, 112

laboratorios de calibración, 190 laboratorios de ensayo, 5 laboratorios clínicos y 310

centros de diagnóstico automotriz (CDA). Al consultar cada una de estas empresas en la

página de la bolsa de valores de Colombia, se puede evidenciar que ninguna tiene

acciones empresariales ofrecidas al público en general o a grupos empresariales.

Respecto a las empresas que no son acreditadas y que se dedican a la prestación de

servicios metrológicos, no se tiene un censo que dé cuenta de cuantas son en realidad,

sin embargo, si se puede inferir que con la reglamentación en cada uno de los sectores

estas empresas son cada vez menos, pues deben migrar hacia la acreditación para poder

ofertar servicios en los que demuestren competencia técnica.

Estas empresas están expuestas a un constante control de seguimiento, revisión y

actualización de procedimientos técnicos y/o administrativos que permitan trasmitir

confianza y estándares de competitividad a otros sectores a través de sus productos

finales. A pesar de la importancia que tiene la metrología en los resultados económicos y

productivos del país, se percibe que existe baja recolección de datos y análisis de

información que demuestren cual es la participación de empresas que se dedican al sector

metrológico y que se encuentran sin acreditación por parte del ONAC.

Lamentablemente el diagnostico presentado en julio de 2014 por César A. Parra, miembro

de la Red Colombiana de Metrología, devela el país cuenta con las siguientes deficiencias

respecto al sector que adelanta actividades metrológicas:


No se tiene información oficial precisa sobre los siguientes aspectos: Qué tipo de

laboratorios están trabajando en actividades metrológicas, cuáles son las

características de los laboratorios, cuáles son las jerarquías de los laboratorios (reales

y potenciales, ej. Designación), cuáles son las capacidades técnicas de los laboratorios

y que servicios prestan.

No existe un adecuado aseguramiento de la calidad respecto a los servicios prestados,

debido a vacíos en áreas metrológicas (química y biomédica), de ensayo y calibración.

Al respecto se denota que existen diferencias significativas en los resultados

presentado por diferentes laboratorios.

El cubrimiento regional y/o sectorial de parte de los laboratorios de referencia, ensayo

y calibración es inadecuado y no permite atender a la demanda de servicios. Teniendo

en cuenta que en algunos casos el postulado anterior se debe a la falta de instalaciones

adecuadas y competencia técnica, incorporando a su vez, una limitación a la capacidad

de innovación del sector productivo en general.

Los problemas organizacionales y el inadecuado funcionamiento de los laboratorios,

se trasladan al cliente final, aumentando los costos de transacción comercial y

provocando incumplimiento de normas.

Sin embargo, es de denotar que estos aspectos y otros no incluidos, han sido identificados

y tratados a través de canales de intervención pública. A continuación se presentan las

propuestas e implementaciones realizadas a través de la gestión pública:

Decreto 2269 de 1993: Por el cual se reorganiza el Subsistema Nacional de la Calidad.

Comisión Intersectorial de la Calidad: Desde su creación, la comisión ha señalado la

necesidad de desarrollar una política nacional de laboratorios, contexto bajo el cual en

el año 2013 el Grupo de trabajo de la Comisión Intersectorial de la Calidad señala la

necesidad de construir una estrategia para el fortalecimiento de los laboratorios.

CONPES 3446 del 2006: Lineamientos para una política nacional de la calidad.


CONPES 3527 del 2008: Política nacional de competitividad y productividad.

Decreto 4738 del 2008: Por el cual se dictan normas sobre intervención en la economía

para el ejercicio de las funciones de acreditación de organismos de evaluación de la

conformidad que hagan parte del Subsistema Nacional de la Calidad y se modifica la

estructura de la Superintendencia de Industria y Comercio.

CONPES 3582 del 2009: Política nacional de ciencia, tecnología e innovación.

Decreto 865 del 2013: Por el cual se designa al Organismo Nacional de Acreditación

de Colombia - ONAC como único organismo de acreditación y se dictan otras

disposiciones.

Decreto 1471 del 2014: Por el cual se reorganiza el Subsistema Nacional de la Calidad

y se modifica el Decreto 2269 de 1993.

Decreto 1595 del 2015: Por el cual se dictan normas relativas al Subsistema Nacional

de la Calidad y se modifica el capítulo 7 y la sección 1 del capítulo 8 del título 1 de la

parte 2 del libro 2 del Decreto Único Reglamentario del Sector Comercio, Industria y

Turismo, Decreto 1074 de 2015, y se dictan otras disposiciones.

Decreto 2126 del 2015: Por medio del cual se modifican los artículos 2.2.1.7.10.3.,

2.2.1.7.12.2. y 2.2.1.7.12.5. del Decreto Único Reglamentario del Sector Comercio,

Industria y Turismo, Decreto 1074 de 2015. Define parámetros para entidades de

calibración.

Apartado del contexto de las empresas involucradas en actividades metrológicas, se tiene

el contexto de las sociedades cerradas (no tienen sus acciones transando en el mercado

público de valores). En la Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades

Cerradas y de Familia (desarrollada por Superintendencia de Sociedades, la Cámara de

Comercio de Bogotá y Confecámaras) se expone: “Las sociedades cerradas están

altamente expuestas a amenazas como conflictos entre los temas familiares y los

empresariales, la concentración de poder en el fundador o accionista controlante, la


ausencia de preparación para el cambio generacional, la carencia de idoneidad y liderazgo

de los administradores, así como la ausencia de procedimientos formales”.

Aun así, el índice departamental de competitividad 2015, publicado por el Consejo Privado

de Competitividad (CPC) y del Centro de Pensamiento en Estrategias Competitivas de la

Universidad del Rosario (CEPEC), Bogotá se sitúa como la región más competitiva del país

al obtener una puntuación de 8,13 sobre 10, presentando un buen desempeño en el factor

eficiencia con un puntaje de 8,21 sobre 10. Sin embargo, Bogotá presenta una tasa de

crecimiento atípica en el índice departamental de competitividad (IDC) respecto a otras

regiones, pues decremento su puntaje en -0,5%. De igual forma, el IDC para el pilar

innovación y dinámica empresarial para Bogotá tuvo un retroceso de la misma magnitud.

El Consejo Privado de Competitividad (CPC), define que las empresas en un mercado

competido deben luchar constantemente por diferenciarse de las demás a través de la

inclusión de productos y servicios innovadores, precios competitivos y la comprensión de

las necesidades del mercado, se debe inferir que la planificación estratégica, a través de

la prospectiva, tiene gran importancia en el desarrollo y el fortalecimiento de nuevas

estrategias de planificación para las sociedades cerradas en el país, que les permitan

proyectarse en el mediano y largo plazo y generar acciones que incrementen la

competitividad frente al mercado internacional, y que además les permita no solo conservar

el mercado que poseen actualmente, sino aumentar su radio de acción en nuevos

mercados nacionales e internacionales.

Teniendo en cuenta los dos contextos (sector metrológico y sociedades cerradas), se

percibe que la desaceleración de los indicadores de competitividad de las sociedades

cerradas Bogotanas está ligada a la falta de implementación de herramientas que obliguen

a la dinamización de la región y las implicaciones de las actuaciones de actores sociales

frente a las sociedades cerradas.

De acuerdo con el diagnostico presentado, se infiere que las sociedades cerradas

Bogotanas dedicadas a la prestación de servicios de metrología presentan un horizonte

prospectivo que puede mejorar a través de una planeación a mediano y largo plazo,

además de identificar: variables endógenas, variables exógenas, actores sociales y

escenarios futuros. Así mismo, la perdurabilidad de sociedades cerradas, como unidades


de negocio, deben considerar el cambio de paradigmas, ya que el mantenimiento y

crecimiento de dichas sociedades no se basa en la concepción de enseñanza - aprendizaje

interna como transmisión y observación de los fenómenos sino que en la actualidad, está

orientada a un modelo activo y participativo de los todos los actores sociales que

intervienen en el sistema, permitiendo establecer variables endógenas y exógenas que

regulan el resultado de los objetivos en el tiempo. En síntesis, una de las necesidades

generales para lograr que las sociedades cerradas continúen en crecimiento, como unidad

productiva, es la comprensión del comportamiento del entorno, pues de allí se genera

experiencias concretas y vivenciales.

Partiendo de la revisión de la literatura efectuada, el resultado de esta investigación tendrá

la misión de responder la siguiente pregunta:

¿Cuáles son las variables que se deben tener en cuenta en un modelo de mejoramiento

de la competitividad de las sociedades cerradas vinculadas a la actividad de metrología en

Bogotá y cuáles son las políticas futuribles que permitan obtener situaciones de éxito?

Sistematización del problema

¿Cuáles son las variables del entorno que las sociedades cerradas del sector metrológico

toman como referencia para generar políticas a favor del aumento de la competitividad?

¿Cuáles son los eventos futuros que pueden impactar en la toma de decisiones y en

planeación prospectiva de las sociedades cerradas del sector metrológico?

¿De qué modo las políticas prospectivas pueden ser una alternativa a los problemas de

planeación de las sociedades cerradas del sector metrológico?

8 Objetivos

Objetivos

Objetivo principal

Desarrollar un estudio prospectivo que genere escenarios futuribles aplicables a las

sociedades cerradas vinculadas a la actividad de metrología en Bogotá, generando un

resultado que facilite el estudio sistémico de los factores que impactan el crecimiento de la

competitividad de estas sociedades.

Objetivos Específicos

Analizar la situación actual de las sociedades cerradas vinculadas a la actividad de

metrología en Bogotá, con el fin de identificar el conjunto de variables de alto nivel de

influencia que permita obtener los mejores resultados de intervención sobre el

comportamiento estructural del sistema.

Diseñar y prospectar los escenarios probables a los que se verán expuestas las

sociedades cerradas vinculadas a la actividad de metrología en Bogotá para el año 2021,

teniendo en cuenta las interrelaciones de las variables estratégicas identificadas.

Concebir un modelo facilitador para el estudio de las principales interacciones entre las

diversas variables contenidas en las dimensiones del sistema, definiendo los parámetros

que permitan formalizar y operar el modelo a través de un modelo de dinámica de sistemas.

Generar un estudio comportamental y categorial de políticas empresariales que pueden

ser adoptadas en las sociedades cerradas vinculadas a la actividad de metrología en

Bogotá, bajo distintas condiciones iniciales, escenarios e intervenciones.

Justificación 9

Justificación

Los antecedentes respecto al comportamiento de las sociedades Bogotanas se ven

representados en los datos presentados en agosto de 2014 por Ricardo Ayala Ramírez,

director de gestión del conocimiento de la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB), los

cuales revelan que en Bogotá se localizan cerca de 305.000 empresas, de las cuales se

observa que la mayoría corresponden a microempresas (86%), seguidas por pymes (13%)

y grandes empresas (1%). Así mismo, Ayala devela que en Bogotá se encuentra el mayor

número de Pymes del país: 45.323. Dentro de los hallazgos presentados por Ayala, se

encuentra que de las 55.000 empresas que se crean en promedio cada año en Bogotá,

1.000 son pymes, incrementando el número de pymes localizadas en Bogotá cada año. Lo

anterior, es consecuente con las cifras que demuestran que aumentó el número de

empresas renovadas (12%) y creadas (5%), disminuyendo la liquidación de éstas

empresas (-9%).

Las dificultades enfrentadas por las sociedades cerradas en Colombia se centran en los

elevados niveles de endeudamiento, reducción de ventas, malos manejos administrativos,

falta de preparación para competir, entre otros. Estos resultados muestran la tendencia a

buscar mecanismos de financiación para atender los costos y gastos operacionales y

administrativos, en lugar de realizar análisis sobre las causas reales y buscar herramientas

que eleven la asertividad de la toma de decisiones que mejorar su gestión, garanticen

mejores resultados financieros a mediano y largo plazo y aseguren su durabilidad en el

tiempo.

La dinámica que constituye la apertura y la globalización de los mercados logra cuestionar,

en la década de los noventa, el modelo de desarrollo y calidad de las mediciones que hasta

había constituido Colombia. A partir de ese entonces, se ha dotado a las actividades


metrológicas de un conjunto de normativas y planes de desarrollo en aras de mejorar los

procesos de medición.

Respecto a los antecedentes de la metrología, se conoce que en el siglo XI antes de Cristo

existían normas que hacían alusión directa a la necesidad primaria de realizar

transacciones comerciales justas, pero en la actualidad, esta necesidad se convierte en

una obligación que trasciende entre países a través de la legislación local y global. Sin

embargo, la revisión documental demuestra que han sido casi nulos los intentos por

comprender la interrelación dinámica entre los diferentes factores que inciden sobre la

competitividad del sector metrológico Colombiano.

En un franco reconocimiento de la naturaleza compleja de la competitividad de la

metrología en Bogotá, se han de revisar las políticas en favor de la dinámica antes

mencionada. Bajo las concepciones expuestas y un enfoque del pensamiento sistémico se

pretende que los escenarios futuros proporcionen criterios de decisión ante las

necesidades y realidades de las sociedades cerradas vinculadas a la actividad de

metrología en Bogotá, de modo que faculte su permanencia como un motor económico

para la comunidad. Los escenarios prospectivos son una herramienta que permite evaluar

futuras alternativas de conducta, de acuerdo a Marcial y Grumbach (2005) y lo expuesto

que en su documento “Escenarios prospectivos: como construir un mejor futuro”. El

ejercicio de promover escenarios logra que haya una evaluación crítica sobre temas que

afectan de forma directa o indirecta el futuro de cualquier organización, dando criterios

fundamentados a los líderes empresariales para la toma de decisiones bajo ambientes de

incertidumbre.

Alimentado de las salidas proporcionadas de los escenarios prospectivos, la aplicación de

espacios morfológicos permite una fácil interacción con el modelo, comprobando la

adecuación del modelo. Así, la prospectiva se convierte en la forma expresa en la cual se

logra apreciar la evolución del sistema y extrae el comportamiento de los actores y su

afectación sobre el sistema. En este contexto, la integración de los escenarios prospectivos

y los espacios morfológicos permiten ayudar los actores del sistema a mejorar su

desempeño, a través del aprendizaje (cambio de paradigmas), la definición clara de una

estrategia para el sector y la identificación de las políticas más adecuadas para el

desarrollo de la estrategia.

Justificación 11

Por último, los aportes de esta investigación a los diferentes grupos de interés están

enmarcados en los siguientes lineamientos:

Crear una representación sistémica del comportamiento de las sociedades cerradas

dedicadas a actividades metrológicas y de su entorno, convirtiéndose en una fuente de

conocimiento para los actores interesados en el desarrollo de este sector.

Establecer una fuente teórica de referencia para formalizar un modelo prospectivo,

basado en las herramientas propias de la prospectiva y la metodología de creación de

escenarios.

Presentar el análisis sistemático del sector metrológico para sociedades cerradas

bogotanas a la Red Colombiana de Metrología, con el fin de generar un precedente

documental sobre el particular.

Realizar intercambio y transferencia del conocimiento, articulando los productos

resultantes al grupo de investigación denominado Modelación en Ingeniería de

Sistemas (MIS) de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas y cuyo director es

el MSC. Joaquín Javier Meza Álvarez.

12 Hipótesis

Hipótesis

Bajo el entendido que se hará uso de la técnica de los escenarios como elemento de la

prospectiva, se plantea la hipótesis relacionada a continuación:

Si se diagnostica la incidencia de las variables claves, los actores involucrados y las

políticas estratégicas que impactan en el incremento de la competitividad de las

sociedades cerradas vinculadas a la actividad de metrología en Bogotá, es factible

considerar un marco de trabajo basado en la creación de escenarios futuribles que permita

modelar la situación de éxito que genere un reposicionamiento positivo de dichas

empresas en el ambiente competitivo.

La contrastabilidad de la hipótesis expuesta, se hará de manera empírica de acuerdo a los

resultados obtenidos, luego del desarrollo de la metodología propuesta, lo cual implica

proposiciones sugeridas por experiencias controladas e ideas científicas.

Marco de referencia 13

1. Marco de referencia

1.1 Marco Teórico

1.1.1 Sociedades cerradas en Colombia

En el caso Colombiano, la empresa se concibe como una iniciativa de una o un grupo de

personas que tiene como objeto ofrecer productos o servicios que atienden un segmento

de mercado y con ello obtener una utilidad o lucro. La ley 1450 de 2011 define el tipo de

empresa acorde a criterios basados en activos totales, cantidad de empleados y ventas

anuales.

De acuerdo con la red de cámaras de comercio Colombiana (Confecamaras), las

sociedades cerradas son aquellas que no tienen participación accionaria en el mercado

público de valores, las cuales constituyen la mayoría del tejido empresarial en

Latinoamérica siendo gran parte de ellas empresas de familia, donde se clasifican

generalmente los proyectos de emprendimiento y del inicio de la actividad empresarial. En

particular, las sociedades cerradas son asociadas a sociedades que cuentan con un

número pequeño de accionistas, en las que normalmente son los propios socios quienes

llevan directamente la gestión de la sociedad y en las que existan restricciones de cualquier

tipo a la libre transmisibilidad de las acciones. Para este tipo de sociedades se cuentan

con guías internacionales y nacionales especiales para su manejo respecto a la

organización corporativa, como las que hacen referencia al eficaz funcionamiento,

convocatoria y designación de los miembros del Directorio, profesionalidad de la gerencia,

el control de riesgos y de la gestión, la independencia de la compañía auditora si la hubiere,

la aplicación de cláusulas de arbitraje para la resolución de los conflictos internos y, en

particular para este tipo de sociedades y, en general, reglas sobre protección de los

minoritarios.


Las sociedades cerradas en Colombia se ven representadas en las sociedades de gran

importancia para el crecimiento de la economía interna, en las que se destacan las

Sociedades por Acciones Simplificadas (SAS) y las empresas familiares, que a su vez en

su mayoría son de tipo mipyme.

Las Sociedades por Acciones Simplificadas, han constituido uno de los modelos

asociativos más exitosos en América Latina y corresponden a una persona jurídica de

naturaleza comercial con características híbridas, pues en ella se conjugan las facetas

propias de las sociedades de capital y las de las compañías personalistas. Se trata de una

forma asociativa especialmente idónea para compañías “cerradas”, debido a la amplia

libertad contractual que se suma a la limitación de responsabilidad y a la simplicidad de los

requisitos para su constitución. Sus antecedentes y procedencia, de acuerdo a lo expuesto

por la superintendencia de sociedades Colombiana, está estrechamente ligada a la ley

francesa sobre sociedades por acciones simplificadas de 1994, las leyes de sociedades

limitadas (Limited Liability Companies o LLC) de varios Estados americanos (Wyoming,

Delaware, etc), así como los desarrollos de la sociedad de personas con responsabilidad

limitada (Limited Liability Partnership o LLP) existente en el Reino Unido.

Las segundas sociedades que representan las sociedades cerradas son las empresas

familiares, para la cual existen diferentes teorías respecto a su naturaleza. Para Gersik

(1997) la empresa familiar es aquella organización de negocios que está dirigida de forma

sistemática por un grupo de personas entre los cuales existe una relación familiar. En

general, es normal que se acepte la concepción que una empresa familiar es una

organización controlada por una familia, donde varios integrantes de esta hacen parte de

su dirección o estructura.

Aun así, la empresa familiar es constituida bajo un riesgo compartido, cuya estructura

organizacional está basada en objetivos estratégicos que cambian acorde a la complejidad

del mismo sistema organizacional. La empresa familiar como unidad representa un ámbito

en donde cada integrante posee un rol especifico. Con relación con la concentración de la

propiedad, se estima que una empresa familiar es aquella que por lo menos 50% de la

propiedad es de un núcleo familiar.


Para otros autores como Becker y Tillman, el concepto de empresa familiar no es simple

de definir, pues las líneas delgadas de la propiedad y la gestión se funden con aspectos

como la sucesión de la misma. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económico (OCDE), ha logrado integrar algunos principios de gestión que recogen temas

como derechos de los accionistas, tratamiento igualitario, stakeholder, comunicación y

responsabilidades del consejo.

Bajo los diferentes contextos académicos y económicos, los autores corroboran el alto

impacto la empresa familiar al crecimiento económico de los países. Para Gómez (2006)

las empresas familiares es la columna vertebral de la economía nacional, pues el

empresario hace parte de la solución de la creación de la riqueza, cuestión abordada a su

vez por Romero (1999).

De acuerdo a las diferentes investigaciones desarrolladas por Luís Molina y condensadas

por Fundes en su publicación Dinámica de la empresa familiar pyme “Estudio Exploratorio

en Colombia”, las diversas colonias regionales han sido trastornadas por los vínculos

familiares en los negocios como también la asociatividad empresarial como respuesta a la

búsqueda del bienestar familiar (esta última incidencia asociada directamente a la región

Antioqueña). Así mismo, Molina identifica que los empresarios de la región pacifica

orientan sus valores empresariales a los familiares y que los empresarios del interior

mantienen las tradiciones familiares y como son trasladadas a sus objetivos empresariales.

El caso de las empresas familiares latinoamericanas es analizado por Santiago Dodero a

través de una serie de encuestas a personas de doce países latinoamericanos y donde

encuentra factores de éxito y fracaso asociados directamente a la sucesión de poderes al

interior de la empresa familiar.

Con relación directa a las mipymes (micro, pequeña, mediana y gran empresa), es

necesario contemplar el concepto de empresa familiar pues no es unificado a nivel

académico, ni contiene el conjunto de matices que den un consenso para las áreas

económicas, jurídicas o sociales. Para el investigador Miguel Ángel Gallo aunque no exista

un concepto unificado si es claro que existen tres elementos que hacen diferente a una

empresa familiar y son la propiedad, la empresa y la familia.


Otra corriente académica asocia a la empresa familiar con el tamaño de la misma (micro,

pequeña, mediana y gran empresa), ahondando en el origen regional o de casa familiar de

donde provenga la idea de negocio, desconociendo otros elementos constitutivos de la

empresa. Adicional al tamaño y procedencia, se estima bajo esta corriente que la empresa

familiar muestra una característica especial al analizar sus principios corporativos.

La política general en los países latinos ha sido de apoyo continuo a las pequeñas y

medianas empresas, de forma tal que haya una adaptación interna al nuevo entorno

económico internacional, expandiendo su presencia en segmentos de mercado

internacional, apoyando directamente la generación de empleo y el desarrollo económico

y social a largo plazo. Sin embargo, el éxito de las políticas están relacionadas con

problemas de información, deficiencias de gestión y por limitaciones propias de la

arquitectura del negocio, así lo sostiene Pfefferman (2001) al referirse a las conclusiones

de Weder y Schiffer.

Restrepo (2007) sostiene que las limitaciones de este tipo de empresas Colombianas

parten de la falta de información sobre el comportamiento de la mipymes, considerando

que la información anual aportada por el departamento administrativo nacional de

estadística DANE no posee un intervalo de tiempo suficiente para recoger información

técnica que vislumbre un comportamiento o tendencia en el tiempo. Así mismo, Restrepo

sostiene que el seguimiento del desempeño de las pymes se ha centrado en las

características propias, su financiamiento y variables endógenas de evolución (limitaciones

tecnológicas, limitaciones financieras, falta de legislación, etc).

1.1.2 Metrología Colombiana

De acuerdo a la cartilla de acreditación en Colombia expuesta a través del proyecto

“Asistencia Técnica al Comercio en Colombia”, la metrología se define como: “es la ciencia

de las mediciones correctas y confiables. Para ciertos propósitos se hace una distinción

entre metrología científica (desarrollo de patrones o métodos primarios), industrial

(mantenimiento y control correctos de los equipos industriales de medición, que incluye la

calibración de instrumentos y patrones de trabajo) y legal (verificación de instrumentos

usados en transacciones comerciales según criterios definidos en reglamentos técnicos)”.


El doctor Héctor Nava Jaimes, miembro del Comité Internacional de Pesas y Medidas,

sostiene que existe una relación directa, cuantitativa, entre la metrología de variables

físicas o químicas y los objetivos o especificaciones de calidad de procesos y productos.

Así mismo, sostiene que existe otra relación, menos obvia, cualitativa, entre la estructura

de los sistemas de medición de la empresa, la posición tecnológica de la misma y sus

objetivos estratégicos. Por otro lado, siempre que existe medición, examen cuantitativo o

ensayo, la metrología desempeña un papel fundamental relacionando los resultados

obtenidos con las definiciones internacionales de unidades para las magnitudes

determinadas, garantizando de esta forma la calidad intrínseca, trazabilidad y exactitud de

tales resultados.

Según la Red Colombiana de Metrología, a través de su boletín informativo digital número

8, se establece que la Metrología en Colombia tiene su origen a través de la promulgación

de la Ley 33 de 1905, con la cual se estableció la obligación de usar pesas y medidas del

sistema métrico decimal francés en asuntos oficiales y comerciales. Respecto a los

servicios metrológicos y el fomento de la infraestructura necesaria para tal fin, la firma del

convenio de cooperación técnica con la República Federal de Alemania en el año de 1965

logra que se dé inicio a una serie de colaboraciones entre estados, en donde se enmarcan

los aportes que cada uno de los estados. Dos años más adelante, en 1967, a través del

decreto 1731 (primer artículo), se determina que de forma obligatoria se adopte el Sistema

Internacional de Unidades (SI).

Aunque ya existía la infraestructura física y organizacional para suplir requerimientos

metrológicos, en noviembre de 2011 es creado el Instituto Nacional de Metrología (INM)

de Colombia gracias al proyecto de asistencia técnica al comercio financiado por la Unión

Europea y bajo las directivas plasmadas en el Plan de Desarrollo del MCIT 2012 – 2014.

A su vez, se realiza la creación de la Red Colombiana de metrología, con 11 subredes

temáticas, dos subredes transversales (Academia e Industria) y cinco grupos técnicos. Los

grupos conformados para la creación del Instituto Nacional de Metrología Colombiano

luego de llevar a cabo la caracterización de los participantes y beneficiarios (análisis de

involucrados) a través de una matriz tipo NIPS (indagando necesidades, intereses,

potencialidades, problemas y soluciones, entre otros), complementado con un análisis de

mercado para diagnosticar las necesidades de los potenciales beneficiarios. La

metodología anterior se estructura con la articulación de dos métodos de gran aplicación y


efectividad para este tipo de proyectos como son el Marco Lógico (ML) y el

Direccionamiento Estratégico (DE), cuyo fin es promover la participación y comunicación

entre las partes interesadas, brindando como resultado, el modelo de red con sus objetivos,

misión, visión, estrategias, planes de acción, modelo de gestión y financiero, que una vez

implantada promuevan el desarrollo de la metrología científica y el mejoramiento de la

formación y cultura metrológica del país.

En Colombia, la creación del Instituto Nacional de Metrología Colombiano y la Red

Colombiana de Metrológica (RCM) se convierten en un esfuerzo de superación para

acortar las brechas de conocimiento y Fla falta de cultura metrológica en el país. El INM

como coordinador de la Red Colombiana de Metrología debe designar a los laboratorios

nacionales de referencia metrológica (LNRM) cuando cumplan los requisitos establecidos

por el Gobierno Nacional y hacer seguimiento a las actividades desarrolladas por ellos.

Actuar en redes como la RCM significa convergir para la efectividad de las acciones

integradas entre personas y grupos oriundos de organizaciones diferentes para realizar

investigaciones, generar productos metrológicos, apoyar en la diseminación de la

trazabilidad nacional y regional, diseminar el conocimiento, crear cambios dinámicos y

sinérgicos, altamente especializados y actualizados; actuar según preceptos mundiales de

las mejores prácticas metrológicas, con visión crítica del estado de la práctica.

Por otro lado, el rol de la acreditación en el comercio es relevante en cuanto que la

evaluación de la conformidad asegura el cumplimiento de las condiciones de seguridad y

calidad de los productos, facilitando un comercio ágil y con menores costos de transacción,

y sirviendo de instrumento en el desarrollo de las políticas nacionales en materia de

competitividad, seguridad de productos y comercio internacional. El sistema de

acreditación se articula, por una parte, con el sector productivo, a través de las distintas

modalidades de organismos acreditados que suministran los servicios de evaluación de la

conformidad confiable, y por otra, con el escenario del comercio global en el sistema

internacional de la acreditación.

En Colombia, la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) inició en 1994 la actividad

de acreditación. En 2006 se produjo el documento CONPES 3446 del Consejo Nacional

de Política Económica y Social, en él se contienen los lineamientos para el desarrollo de


una política nacional que reorganice el Subsistema Nacional de la Calidad, por lo cual en

noviembre de 2007 fue creado el Organismo Nacional de Acreditación de Colombia

(ONAC) como la opción de país para obtener el reconocimiento internacional de la

acreditación. En febrero de 2009, el ONAC emitió las primeras acreditaciones.

1.1.3 Competitividad Empresarial

Así mismo, es fundamental comprender que la competitividad esta acuñada en la

competencia para obtener una ventaja absoluta, una ventaja comparativa o una ventaja

competitiva. Aunque las ventajas absolutas y comparativas son importantes, para este

caso en particular se desea abordar el concepto de estrategia competitiva, cuya

complementariedad es factor el éxito de políticas organizacionales, apostando en

escenarios globalizados, como sostiene Quero (2008).

La estrategia competitiva es resultado de una planificación estratégica, cuyos insumos es

el análisis de la situación actual de la organización, con el fin de obtener un desarrollo

constante y anticipado en beneficio de la organización. Para Morales y Pech (2000)

cualquier organización puede obtener una posición competitiva privilegiada a través de una

estrategia que mantenga controlados factores de riesgo (imitación, sustitución y nuevos

competidores) sin perder eficiencia, calidad y flexibilidad. Entonces, el concepto de la

ventaja competitiva está estrechamente relacionada al uso de recursos y aptitudes

gerenciales para generar el análisis interno de las fortalezas y debilidades, y externo de

las oportunidades y amenazas, con el fin de garantizar la sobrevivencia, crecimiento, y

rentabilidad del negocio.

Por tanto, se puede llegar a inferir que la competitividad, es un factor que no se ve afectado

por tan solo la intervención del contexto macro económico ni tampoco por los resultados

empresariales en un momento determinado; la competitividad empresarial es más el

resultado de una interacción compleja y sistémica entre las diferentes partes interesadas.

Por tanto, la no adopción de las conclusiones del análisis interno y externo de la

organización pueden dejar de lado las tendencias de mercados externos, conllevando al

rezago del sector.


Los autores López y Marín (2011) sostienen que la competitividad tiene un nivel de

importancia significativo al reconocerse las condiciones cambiantes del mercado global,

las cuales demandaban nuevas estrategias organizacionales que les permitieran mantener

una posición y participación más constante dentro del mismo mercado. En este sentido, el

termino de competitividad se debe comprender como la medida de desempeño de una

unidad productiva frente a la de la competencia, estableciendo una comparación de su

posición, por tanto, la competitividad, según Morales (2011), no surge espontáneamente,

sino se logra mediante un proceso de aprendizaje y negociación de las partes interesadas

en las que deben participar todos los actores sociales necesarios. En otras palabras, la

competitividad para crecer en forma sostenida en un contexto de competencia globalizada,

de acuerdo a los postulados de Porter (1990), está ligada a factores productivos, demanda

doméstica, industrias relacionadas y estructuras de las empresas.

De forma similar al concepto de competitividad empresarial, la determinación de la misma

posee un gran número de respetados postulados. Por ejemplo, para la Organización para

la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), la competitividad empresarial se

determina a través de elementos como son la administración de flujos productivos, niveles

de inventarios, I+D+i, procesos de integración investigativos a nivel industrial y académico,

el mercado y la integración de todos los componentes de la cadena de valor. Así mismo,

Esser, K., Hillebrand, W., Messner, D., & Meyer-Stamer, J. (1994) en su compendio:

Competitividad sistémica. Competitividad internacional de las empresas y políticas

requeridas, determinan otros componentes como la cualificación del personal, la gestión

organizacional, la planeación estratégica organizacional, la innovación, la logística interna

y externa, la interacción entre los diferentes actores y la disminución de los diferentes

desperdicios.

Entre los resultados de la determinación de la competitividad empresarial, se puede

mencionar el trabajo de campo con las empresas dedicadas a la prestación de servicios

en el distrito federal de México, generado por García y otros (2013), que concluyen que

cerca del 60% de las PYME no dispone de una planeación estratégica óptima, además de

tener problemas con el abastecimiento, el mercado objetivo, la estructura de costos, la

documentación de procedimientos y el manejo de personal.


Por último, es de resaltar, que a nivel interno se aprecia que el plan de competitividad

regional Bogotá - Cundinamarca, fue desarrollado con base en competitividad regional,

sustentada en las acciones emprendidas por las empresas apostadas en la región y cuyo

objetivo propósito es mantener un nivel de productividad que les permito competir en los

mercados internos y externos. El cuarto objetivo estratégico de este plan de competitividad

regional, establece la necesidad de elevar lo productividad de los pequeñas y medianas

empresas, mientras la segunda estrategia fomenta la adopción de estándares de

productividad y calidad.

1.1.4 Prospectiva

La prospectiva se define como el “conjunto de análisis y estudios realizados con el fin de

explorar o de predecir el futuro, en una determinada materia” (RAE, 2003). La OCDE

(1996) define la prospectiva como el “conjunto de tentativas sistemáticas para observar a

largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito

de identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores

beneficios económicos y/o sociales”.

En el ámbito internacional se cuenta con un número considerable de organismos

vinculados al estudio y aplicación de la prospectiva, por ejemplo: el Instituto para Estudios

de Prospectiva y Tecnológicos (Institute for Prospective and Technological Studies, IPTS)

de la Comisión Europea, en Francia el centro Laboratorio de Investigación en Prospectiva

Estratégica y Organización (Laboratoire d’Investigation en Prospective, Stratégie et

Organisation, LIPSOR) y en España se destaca la Fundación Observatorio de Prospectiva

Tecnológica Industrial (OPTI) y el Centro Andaluz de Prospectiva (CAP), adscrito a la Junta

de Andalucía.

La investigación en el campo de la estrategia asume un papel importante por lo cual se

resalta la necesidad de un enfoque sistémico en la investigación, creando un ambiente

propicio para el entendimiento de la complejidad del sector bajo estudio y por la expansión

de enfoques metodológicos propuestos.

Una de las finalidades del análisis estratégico a nivel prospectivo es la de contribuir a la

comprensión de los factores competitivos de las empresas. Para conseguir este objetivo


es necesario identificar tanto el ámbito concreto de estudio, como las prospectivas teóricas

a utilizar.

El enfoque puede ser macroeconómico o microeconómico y en función del enfoque

seleccionado, se puede usar la teoría económica o la teoría de la ventaja competitiva o la

teoría de las competencias distintivas. La teoría de las configuraciones organizativas

constituye una metodología válida para clasificar las opciones estratégicas y organizativas

de las empresas individuales, así como su posible vinculación con el grado de desempeño

empresarial (Miller y Friesen, 1978).

Debido a la incertidumbre que se tiene acerca del futuro, es de vital importancia crear un

mapa de escenarios que permitan dilucidar los posibles hechos a ocurrir en el mañana y

poder definir una estrategia para afrontar cada uno de estos contextos. Es por ello que

mediante el estudio de la prospectiva, se puede de una manera probabilística, definir

cuáles son los escenarios más posibles a darse, afirmando el hecho que la estrategia

organizacional está íntimamente ligada a la toma correcta de las decisiones empresariales,

para lo cual es indispensable conocer escenarios futuros que corregirán las visiones

empresariales. La incertidumbre generada en un entorno cambiante y complejo hace parte

de las preocupaciones de las organizaciones, por lo cual la prospectiva se convierte en

una herramienta útil en la toma de decisiones. Siendo la prospectiva una fuente de

información continua y actualizable, es comprensible que se tengan fundamentos respecto

al entorno competitivo, convirtiéndose en un ejercicio que conlleva a la mejora continua de

los procesos, otorgando una ventaja competitiva.

El modelo de Michel Godet, desplegado a través de la escuela Francesa, se basa en el

humanismo para proponer que el futuro puede ser creado y modificado por las acciones

de los actores sociales, ya sea individuales u organizados, y propone estudios que

caractericen la sociedad futura en sus diversos enfoques: social, económico y cultural.

La prospectiva como herramienta de gestión, cuenta con procesos repetitivos que cuentan

con redes de trabajo orientadas a la reflexión colectiva, convergiendo a una visión

mejorada de las estrategias y del futuro deseado. Entre los métodos que integran la

prospectiva, se cuenta con el análisis estructural (identificación y determinación de

variables que afectan los posibles escenarios), actores dentro del sistema (actores que


impactan directamente los escenarios), construcción de escenarios, análisis morfológico y

análisis de probabilidades de los escenarios.

El análisis estructural es una reflexión colectiva que tiene como objetivo describir un

sistema a través de la correlación de sus elementos (variables influyentes y dependientes).

La metodología de aplicación se basa en el trabajo en equipo, logrando que actores

relevantes del sistema bajo estudio logren obtener un listado de variables, distinguiendo

claramente las relaciones entre ellas y cuáles de estas variables impactan de forma

considerable al sistema (variable clave). Para el desarrollo de este método es conveniente

contar con herramientas como los talleres de prospectiva o similares, teniendo como

máximo unas 70 variables.

Los escenarios son múltiples y representan imágenes de un futuro posible, las cuales se

hacen comprensibles las dediciones empresariales que se verán representadas en la

obtención de objetivos a futuro. Estos escenarios han de ser capaces de identificar los

problemas reales del sistema analizado, manteniendo una coherencia entre la realidad, las

variables identificadas y los futuros hallados. Para Masini & Medina (2000) los escenarios

pueden ser: tendenciales (Demuestra el desenlace de las decisiones tomadas y que

sucederá si no cambian), optimistas (se encuentra entre lo tendencial y el utópico,

contemplando cambios razonables), pesimistas (deterioro evidente de la situación original

pero jamás llegara a ser catastrófico) y los escenarios contrastados (la incertidumbre es la

constante evitando que se identifique fácilmente las tendencias). Gaston Berger (1959)

señala que antes que una disciplina o un método, la prospectiva es una actitud, que se

basa en cinco necesidades: mirar lejos, mirar con amplitud, analizar en profundidad,

arriesgarse y pensar en el individuo.

Así mismo, es fundamental comprender que la competitividad esta acuñada en la

competencia para obtener una ventaja absoluta, una ventaja comparativa o una ventaja

competitiva. Aunque las ventajas absolutas y comparativas son importantes, para este

caso en particular se desea abordar el concepto de estrategia competitiva, cuya

complementariedad es factor el éxito de políticas organizacionales, apostando en

escenarios globalizados, como sostiene Quero (2008).


De acuerdo a la cartilla de acreditación en Colombia expuesta a través del proyecto

“Asistencia Técnica al Comercio en Colombia”, la metrología se define como: “es la ciencia

de las mediciones correctas y confiables. Para ciertos propósitos se hace una distinción

entre metrología científica (desarrollo de patrones o métodos primarios), industrial

(mantenimiento y control correctos de los equipos industriales de medición, que incluye la

calibración de instrumentos y patrones de trabajo) y legal (verificación de instrumentos

usados en transacciones comerciales según criterios definidos en reglamentos técnicos)”.

1.1.4.1 Métodos y herramientas prospectivos

De acuerdo a Georghiou (2008) y su obra The Handbook of Technology Foresight, se

presentan los tres métodos prospectivos junto con las herramientas que pueden estar

presentes:

a) El método cualitativo es aquel que capta la percepción de un colectivo con el ánimo

de dar una explicación a un fenómeno o evento que impacta en alguna medida a los

participantes. La ventaja de este método radica en la obtención de puntos de vista

diferentes que logran una comprensión holística sobre el objeto de estudio, sin perder de

vista que este método es el resultado de un proceso basado en la subjetividad. A

continuación se describe de forma sencilla y breve las diferentes herramientas cualitativas:

Análisis DOFA: Análisis que logra identificar factores internos y externos de una unidad

de estudio y que se representan en términos de Oportunidades y Amenazas. El fin

único de la identificación anterior, es deducir posibles Debilidades y Fortalezas a la

estrategia planteada.

Análisis Morfológico: Método de prospectiva que plantea las cuestiones criticas del

objeto de estudio y sus posibles respuestas. Es la exploración de forma sistemática de

todos los posibles futuros partiendo de las combinaciones posibles que se pueden dar

en un sistema. Ayuda a esclarecer la perspectiva general gracias al mapeo de las

opciones de futuro se pueden ir dando a través de su categorización en futuros

posibles.


Árboles de Relevancia: Herramienta que toma un tema de interés de forma

estructurada y jerárquica, contemplando una caracterización inicial del objeto de

estudio hasta la descripción particular de cada una de sus interrelaciones con los

actores de interés. La forma gráfica de la estructura, obtenida con esta herramienta, se

asemeja a un árbol junto con sus raíces.

Backcating: Se parte de un futuro deseado, para que se pueda identificar la hoja de

ruta con la cual se logre obtener una aproximación a ese escenario, teniendo en cuenta

que se deben lograr la identificación de situaciones claves que conlleven a la

consecución de metas claras (previamente definidas).

Conferencias / Grupos de trabajo: Trabajo estructurado, en el cual los participantes

pueden participar de diferentes actividades grupales, en las cuales se expone temas

particulares. La finalidad de esta herramienta es lograr consensos entre los

participantes o inclusive, validar los resultados de la prospectiva.

Encuestas: Herramienta fundamental para recoger el sentir de la comunidad respecto

a un tema particular. El diseño de las encuestas está íntimamente relacionada con los

aspectos sobre los cuales se desea indagar y de los cuales se requiere una

cuantificación.

Ensayos / Elaboración de Escenarios: Los escenarios futuros están basados en los

datos recolectados con anterioridad e involucra la descripción de eventos futuros

respecto a la realidad presente. El ensayo está enfocado entonces a los actores

involucrados en los diferentes escenarios futuros y cuyos resultados de otras

actividades, son el insumo para la descripción de las implicaciones de cada evento.

Entrevistas: Herramienta para la recolección de conocimientos sociales, dando

relevancia a experiencias locales o regionales. Su relevancia esta cimentada en

contrastar temas o subtemas de interés.

Escenarios: Visiones formadas, normalmente, a partir de futuros preparados con

antelación y que gozan de cierta acreditación, pues se tiene en cuenta los puntos de

vista de personal involucrado en el tema objeto de estudio. Las personas seleccionadas


son seleccionadas de forma tal que representen una población específica. Respecto a

su conformación, Miles (2005) sostiene que existen múltiples formas de obtener los

escenarios pero siempre apoyados en parámetros claves.

Escenarios de Ciencia Ficción: Escenarios no materializados, sobre los cuales se

ofrecen una reflexión acerca de las consecuencias casi improbables pero necesarias

para soportar una narrativa futura.

Juego de Roles: Proceso altamente imaginativo, cuyo objetivo es responder preguntas

relacionadas con posturas diferentes a las existentes, dando relevancia a los

resultados obtenida de la experiencia. Esta herramienta tiene un limitante relacionado

a las tendencias que poseen los participantes frente a temas particulares.

Juegos de simulación: Variación del juego de roles en el cual se ilustra la situación

futura, describiendo los actores y las posibles interacciones entre sí y con el medio. Es

de suma importancia declarar las reglas bajo las cuales se dan la simulación,

advirtiendo detalladamente la modelación del objeto bajo estudio.

Lluvia de ideas: Es un proceso creativo que requiere que un colectivo aporte ideas

sobre un tema específico. Este proceso bajo ningún contexto debe ser coartar la

expresión espontánea de los participantes, sin embargo se deben encausar las

opiniones en grupos o categorías.

Panel de ciudadanos: Grupo de personas cuyo tema de trabajo es de afinidad colectiva.

Una de sus principales características es la motivación de los miembros por querer

ahondar en el tema en cuestión sin embargo pueden llegar a ser un grupo un ejercicio

en el cual el grupo es llevado a una base de conocimiento o de reflexión previamente

alistada por el organizador del panel

Paneles de expertos: Personas cuyo intelecto sobre un tema particular es utilizado para

lograr una visión del futuro, a través de la experticia de cada uno de los participantes.


Predicción de genios: Personas con alto nivel intelectual y creativo que hacen uso de

las especialidades que los acompaña para preparar actividades encaminadas a la

comunicación de resultados a través de la predicción del futuro.

Scanning: Herramienta altamente estructurada con la cual se analiza la información,

de contexto y tendencias, acerca de un actor en particular o de un sector puntual. La

revisión de literatura es importante dentro de este proceso, pues busca robustecer las

explicaciones teóricas o experimentales que se podrían obtener en el transcurso del

ejercicio de Scanning.

Señales débiles / Cartas salvajes: Proceso en el cual se trata de establecer variables

aparentemente insignificantes en el presente, pero que pueden modificar de alguna

forma el futuro. Una vez identificadas las señales débiles, se procede a señalar posibles

reacciones futuras, con una tasa muy baja de probabilidad pero con una alta tasa de

impacto, si estas últimas se dieran.

b) El método cuantitativo utiliza técnicas estadísticas, las cuales son alimentadas con

datos confiables, a fin de obtener información útil. Respecto al uso de este método en la

prospectiva, se puede definir dos caminos: planeación de escenarios futuros o

extrapolación de tendencias.

Análisis de patentes: Su base es el análisis estadístico de patentes, identificando de

forma directa, la ubicación física o los grupos, en donde se presentan avances en un

tema particular. La desventaja de este método es el retraso de información debido a

los procesos propios para otorgar una patente.

Benchmarking: Método utilizado para develar respuestas relacionadas con la

consecución de metas por parte de actores pares. Sus resultados se convierten en un

insumo para la determinación de políticas.

Bibliometría: Su base es el análisis estadístico de producciones especializadas en un

tema particular y cuya aplicación tiende a ser reducida a un grupo específico.


Extrapolación de Tendencias: Extensión del pasado al presente, con la cual se quiere

explorar y cuantificar el impacto de la convergencia de comportamientos o fenómenos

que puedan repetirse de forma semejante en el futuro.

Indicadores: Análisis temporal en el cual se obtiene información a través de las series

de tiempo, que busca monitorear y evaluar la ocurrencia de eventos en el futuro,

claramente soportados en los datos históricos obtenidos.

Modelación: Caracterización de un modelo cuya representación de la realizad es

significativa y que generalmente se plasma en modelos computacionales. La definición

de las variables que componen el modelo y su relación con las demás, hacen que la

caracterización sea clara respecto a los resultados de eventos futuros.

c) Finalmente, el método semi – cuantitativo aplica modelos matemáticos para

cuantificar de una forma lógica y real la subjetividad presente en las respuestas obtenidas

a través de la recolección de datos.

Análisis de actores - método MACTOR: Un análisis estratégico del juego de actores es

de vital importancia en la prospectiva, toda vez que logra identificar las posibles

interacciones entre actores. Debido a lo anterior, el método MACTOR (método de

actores, objetivos, relaciones de fuerza) ha tomado importante relevancia en el

desarrollo de la prospectiva. Una vez que se han identificado las variables claves por

el análisis estructural y lo actores que directa o indirectamente las controlan se

constituye una tabla de las estrategias de los actores estas se presentan en forma de

Matriz cuadrada actores por actores en la cual cada celda diagonal contienen

finalidades y objetivos de cada actor hasta donde estos puedan ser identificables

mientras que las otras celdas contienen los medios de acción que cada actor puede

utilizar contra los otros con el fin de alcanzar sus finalidades.

Análisis de impacto cruzado - análisis estructural: Método de prospectiva que explica

la estructura interna de cualquier sistema. Permite introducir sus variables principales

en un matriz para valorar sus interrelaciones, al manejar conocimiento permite

aprender todo aspecto relacionado con el sector objeto de estudio, permitiendo conocer


a fondo la competencia y sobre todo plantea como se comportara a futuro,

incrementando las probabilidades de crecer y permanecer en el mercado a futuro.

Análisis multicriterio: Técnica utilizada especialmente para problemas complejos, en

donde el impacto de un criterio puede llegar a magnificar las consecuencias de una

decisión.

Delphi: Método que logra disminuir los juicios personales sobre un tema particular en

un grupo de personas. Normalmente se utiliza la votación reiterativa, teniendo como

base los resultados obtenidos con antelación en otras votaciones.

Roadmapping: Método utilizado especialmente en las industrias para determinar el

futuro de una tecnología y la interrelación que pueda tener con otras, dejando una

buena experiencia para el uso de visiones compartidas.

Tecnología clave o crítica: Se basa en las tecnologías existentes y que crean o

incrementan riqueza en un sector específico. Al ser seleccionables de una lista,

normalmente se debe hacer uso de otros métodos o técnicas.La prospectiva se define

como el “conjunto de análisis y estudios realizados con el fin de explorar o de predecir

el futuro, en una determinada materia” (RAE, 2003). La OCDE (1996) define la

prospectiva como el “conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el

futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de

identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores

beneficios económicos y/o sociales”.

1.1.5 Dinámica de sistemas

Para el catedrático Dionicio Serra (2008) el ser humano ha capitalizado su cambio de

estructuras mentales a favor de su propia evolución, contemplando nuevas arquetipos

mentales que permiten la toma de decisiones, dejando atrás el famoso instinto. El resultado

de esta práctica da como resultado la lógica mental y el proceso de aprendizaje,

convirtiéndose en un proceso cíclico enfocado en las retroalimentaciones que rompen

paradigmas y conllevan a la obtención de estructuras mentales más complejas.


La prospectiva, como una vía alternativa hacia lo deseable, requiere de una previsión

holística del porvenir, de un diagnóstico reflexivo del contexto presente y de una

convergencia de las capacidades y los intereses colectivos para lograr un escenario futuro.

En ese sentido, se diferencia de lo convencional por partir del futuro al presente,

considerando en tal percepción, dos aspectos básicos: el objeto focal y el entorno que

influye en el objeto, sin formar parte del mismo.

La comprensión de la realidad de forma holística, frente a las diferencias de su

comprensión, es descrita por los docentes Parra y Andrade (2008), quienes afirman que la

compresión holística coexiste de forma complementaria con las estructuras que anteceden

a cualquier evento, toda vez que el ser humano dispone de una base ilimitada de datos.

Lo anterior, puede ser ratificado al observar las conclusiones que propone Bourguet (2005),

en donde se indica que los sistemas sociales y los sistemas físicos tiene patrones que se

fundamentan en la lógica y en la dinámica de los propios sistemas, siendo posible que

factores endógenos o exógenos cambien la respuesta en el tiempo.

Para el profesor Jay Forrester (2000) el aprendizaje del ser humano debe ser tratado desde

el ámbito educativo, pues los eventos deben presentarse como procesos dinámicos que

en el tiempo pueden llegar a cambiar su respuesta. Así, se puede inferir que no basta con

el ensayo y error para realizar una comprensión sistémica de problemáticas complejas,

pues la causalidad del evento será cambiante al igual que el actor que lo ocasiona. Sin

embargo, el profesor Forrester propone romper con el paradigma que niega la posibilidad

de crear modelos de laboratorio social a falta de entendimiento sobre como modelar

sistemas útiles.

Teniendo en cuenta los postulados anteriores, se puede concluir que la dinámica de

sistemas, como técnica de representación sistémica, ofrece una oportunidad de obtener

resultados que pueden representar el comportamiento dinámico de un sector social o

productivo. Así lo afirma Drew (1995), para quien la dinámica de sistemas puede llegar a

ser un punto de partida para obtener las estimaciones necesarias para obtener los

impactos sociales, demográficos, y sobre el medio ambiental de un proyecto sujeto a

simulación.


La dinámica de sistemas se centra en el estudio de patrones de comportamiento y no en

estimaciones puntuales, por tanto, su orientación es a largo plazo. También permite

establecer los mecanismos causales de un modelo, de manera que se obtenga una

explicación endógena del sistema, haciendo uso de las diferentes bases de datos

disponibles. Además, nos ayuda a distinguir los puntos de influencia, es decir, identificar

los parámetros sensibles del sistema de aquellos que no lo son.

Así, los modelos apoyados en la dinámica de sistemas contribuyen a los procesos de toma

decisiones y planificación estratégica, al aprendizaje en las organizaciones y a la

modificación de los modelos mentales. Es de resaltar, que el proceso de aprendizaje ha

de estar ligado a pruebas que evidencien la efectividad del modelo, constituyéndose en un

elemento que permite confiar en los resultados obtenidos a través de la generación de

escenarios de calidad.

1.2 Marco Conceptual

1.2.1 Competitividad

La OECD (Organization for Economic Co-Operation and Development) ha definido la

competitividad como “la habilidad de las compañías, las industrias, las regiones, las

naciones, y las regiones supranacionales, de generar niveles relativamente altos de

ingreso y empleo sobre una base sostenible, a la vez que se exponen a la competencia

internacional”

1.2.2 Escenario Prospectivo

Descripción del futuro que debe ser internamente coherente, consistente y plausible.

Básicamente un escenario representa la gama de respuestas que se puede dar frente a

un suceso en el presente convirtiéndolo en una situación futura, por lo cual es importante

saber que existen dos grandes tipos de escenarios: escenarios exploratorios (son que

están basados en un historial, es decir siguen una tendencia pasado y se proyectan al

futuro) y escenarios anticipatorios (son aquellos que se construyen partiendo de un hecho

deseado a futuro, es decir buscan crear un futuro a pesar que no tenga un historial

probabilístico de ocurrencia).


1.2.3 Estrategia

Proceso por el cual la administración en forma sistemática y coordinada piensa sobre el

futuro de la organización, establece objetivos y selecciona alternativas, definiendo

programas de actuación a largo plazo. Los términos de prospectiva y estrategia están

relacionados, pues ambas convergen al momento de concluir un fin o visión empresarial,

y es así que la prospectiva define el futuro deseado pero es a través de la estrategia que

se consigue.

1.2.4 Futuros Alternativos

Para amplios sectores doctrinales es el concepto central en prospectiva. Se contrapone a

la noción que el futuro es único, inmutable y prefijado, ofreciendo una gama de distintos

futuros en función de sus circunstancias y consecuencias.

1.2.5 Juego de Actores

Método para analizar los comportamientos, estrategias y proyectos de cualquier actor

involucrado en el objeto tema de estudio. El objetivo final es estimar las relaciones de

fuerza que existen entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con

respecto a determinados retos y objetivos asociados.

1.2.6 Métodos de escenarios

El método de escenarios comprende básicamente dos fases: La construcción de una base

de datos y apoyándose en esta la construcción de escenarios sobre la base de estos

escenarios. Posteriormente se generan proyecciones para cada uno de ellos se definen

estrategias y se seleccionan finalmente a opciones estratégicas y se elaboran planes de

acción.

1.2.7 Metrología

De acuerdo con el vocabulario internacional de metrología (VIM), el termino metrología

hace alusión a la ciencia de las mediciones y hace una distinción entre metrología científica

(encargada del desarrollo de patrones o métodos primarios), metrología industrial (control

de instrumentos industriales de medición) y metrología legal (seguimiento a los

instrumentos usados en transacciones comerciales).


Teniendo en cuenta que las unidades de medida son producto de convenciones o acuerdos

entre naciones, el Subsistema Nacional de Calidad (SNCA) Colombiano dispuso de una

estructura metrológica encabezada a partir del año 2011 por el Instituto Nacional de

Metrología (INM), y el cual estará apoyado por laboratorios de calibración acreditados por

el ONAC.

1.2.8 MICMAC

Iniciales que identifica a la Matriz de Impactos Cruzados – Multiplicación. Aplicada a una

Clasificación, permite determinar aquellas variables inestables, sobre las cuales se puede

influir y a la vez experimentarán cambios con los resultados de las acciones. Debe ser

posible crear relaciones entre las diferentes variables o los rangos de los valores con las

variables, tales como resultados probabilísticos o lógicos.

1.2.9 Pensamiento Sistémico

De acuerdo con lo expuesto por Luis Carlos Torres, profesor de la universidad Nacional de

Colombia, es un pensamiento que involucra el conocimiento del porqué de un todo y no la

explicación de cada una de las partes. Por ende, el pensamiento sistémico considera las

relaciones entre las partes, teniendo la percepción que un objeto hace parte de un sistema

y no surge sin la intervención de otras partes. La aplicación del pensamiento sistémico va

encaminada a tener una precisión sobre el por qué y su incertidumbre, considerando

estrategias de corto, mediano y largo plazo.

1.2.10 Política Empresarial

Particularidad que responde a la pregunta sobre lo que debe hacer una empresa para

alcanzar la visión, son guías de compromisos y acciones globales de las empresas. Es así

como toda política empresarial descansa en la definición de la organización, es decir en

su filosofía organizacional, en su cultura organizacional y en su estrategia gerencial, ya

son el punto de partida para que la política empresarial pueda brindar los criterios para la

gestión de la empresa, que permitan tomar acertadamente las decisiones a todo


1.2.11 Red Metrológica Colombiana (RCM).

Es una red cuyo fin es converger a la efectividad de las acciones integradas entre personas

y grupos oriundos de organizaciones diferentes para realizar investigaciones, generar

productos metrológicos, apoyar en la diseminación de la trazabilidad nacional y regional,

diseminar el conocimiento, crear cambios dinámicos y sinérgicos, altamente

especializados y actualizados; actuar según preceptos mundiales de las mejores prácticas

metrológicas, con visión crítica del estado de la práctica y del estado del arte.

1.2.12 Subsistema Nacional de Calidad.

El Subsistema Nacional de Calidad (SNCA) Colombiano se concibe como un conjunto de

entes públicos y privados que a través de normas, procedimientos, e instrumentos legales

y técnicos, que busca incrementar la competitividad, facilitar el comercio, ofrecer garantías

a la vida, la salud y el medio ambiente, además de promover el mayor desarrollo de la

ciencia y la tecnología.

1.2.13 Variables Claves

Son aquellas variables que tienen influencia sobre el escenario prospectivo y que al mismo

tiempo dicho escenario tiene una influencia sobre ella. El conjunto de variables que

caracterizan el sistema estudiado (tanto las variables externas como las internas). Además

de las reuniones de reflexión colectiva es aconsejable alimentar el listado de variables

mediante conversaciones libres con personas que se estima son representantes de

actores del sistema estudiado. La explicación detallada de las variables es indispensable:

facilita el seguimiento del análisis y la localización de relaciones entre estas variables.

Descripción del sistema 35

2. Descripción del sistema

2.1 Descripción del sector

Para la descripción del sector en el cual las empresas bogotanas realizan actividades

metrológicas, es preciso establecer el contexto nacional e internacional en el cual se

desenvuelve como sistema, el cual se encuentra influenciado por los factores endógenos

y exógenos como son: políticos, sociales y económicos.

Los factores individuales de cada empresa, así como las variables del entorno en el que

se desarrolla su actividad, afectan la capacidad para continuar en el mercado, tal como lo

sostiene la Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio (Confecamaras) en el

estudio “Nacimiento y supervivencia de las empresas en Colombia”. Teniendo en cuanta

el nivel competitivo que presenta un sector determinado, la entrada de una nueva empresa

es precedido por un elevado riesgo empresarial, particularmente en los primeros años de

vida de la empresa.

De acuerdo a Confecamaras el análisis de la dinámica empresarial y sus implicaciones

sobre la estructura productiva se ha consolidado desde la década de los 80, pese a las

limitaciones que se tienen respecto a la información y los datos empresariales.

2.1.1 Enfoque sistémico sectorial

El enfoque sistémico de cualquier sector está ligado a la evolución de la teoría general de

sistemas (TGS), pues como sostiene Terrazas (1993), el estudio de los sistemas bajo la

perspectiva de la TGS ha logrado el cambio de paradigmas en diferentes disciplinas,

encontrando su cuna en la teoría de la complejidad, que convierte a la TGS en una ciencia

que incentiva y promueve el cambio de mentalidad científica, recogiendo términos tan

importantes como lo es la teoría del caos. Así mismo, para Terrazas (1993), el hecho de


observar el intercambio de materia, energía e información entre cada uno de los

componentes de un sistema puede generar un entendimiento más amplio de las

estructuras internas de los sistemas, entregando información sobre las relaciones entre

cada elemento y las posibles consecuencias que se obtienen de tal interacción.

Gomes, Valle y Pedroso (2003) sostienen que todo sector, bajo el entendido que es un

sistema, debe incorporar el concepto de cadena productiva, así, además de considerar las

interacciones sistémicas y dinámicas, se debe interpretar de forma particular la cadena de

valor, pues es importante comprender que no existe actividad productiva que pueda

desarrollarse sin dependencia entre los actores que participan en los diferentes ciclos. Se

puede apreciar entonces que la relación entre actores de la producción y los servicios, es

apenas obvia, y que representa de forma implícita el objetivo de crecimiento y

sostenimiento organizacional.

Para el caso específico del sector metrológico, se denota que el concepto sistémico y el

de cadenas productivas proceden, pues se puede identificar de forma directa la relación

entre el todo (sistema) y sus partes (elementos), donde se explota la cualidad esencial de

un sistema que está dada por la interdependencia de las partes que lo integran y el orden

que subyace a tal interdependencia, de acuerdo a Arnold (1989).

Analizando de forma más puntual el sector metrológico se evidencia que tiene el elemento

más básico para considerarlo un sistema, entradas, a través de estas se recibe el insumo

necesario para su funcionamiento y las cuales pueden ser materializadas en recursos

naturales, talento humano, recursos financieros y medios tecnológicos. En el sector

metrológico los recursos naturales no son contemplados como insumo primordial para el

sistema, sin embargo las leyes físicas si las son. El talento humano es considerado un

elemento estructural, pues de él depende establecer relaciones con otros elementos y

generar estabilidad en el sistema. Los recursos financieros como insumo son

fundamentales para alcanzar los objetivos del sistema y mantiene un desarrollo del

sistema. Por último, los medios tecnológicos representan la garantía fundamental para la

prestación de servicios y dinamiza la interacción entre este elemento del sistema y el

talento humano, generando una sinergia importante para el avance de objetivos del

sistema.


2.1.2 Contexto nacional

Luego de analizar el Registro Único Empresarial y Social (RUES), Confecamaras estimo

que entre el año 2011 y el año 2015 se incrementó el número de empresas formales en

15,7 % (entre sociedades y personas naturales). Respecto a las sociedades, en el año

2011 se contaban con 280.620 sociedades mientras que en el año 2015 el número de

sociedades ascendió a 370.318.

Así mismo, Confecamaras confirmo que entre los años 2011 y 2015 se registró una tasa

de entrada bruta o nacimientos empresarial promedio de 23,1 % y una tasa de salida de

19,5 %. Coherentes con las cifras anteriores, se concluyó en este mismo estudio que las

sociedades tienen un crecimiento neto promedio del 7,3 % anual, lo cual está ligado en

una primera instancia al tamaño inicial de la empresa y cuyo comportamiento es indistinto

del sector donde las empresas desarrollen su actividad.

En una estratificación más minuciosa por parte de Confecamaras, se determinó que del

total de empresas activas en el país el 42,1 % se dedica al comercio, 39,6 % a actividades

de servicios, 13,1 % a la industria y 5,4 % a actividades del sector construcción. En lo que

se refieren a empresas que se dedican a servicios, se encuentran más de 545.000

empresas activas, entre las cuales 16,9 % se dedican a actividades profesionales,

científicas y técnicas (16,9%).

Aparte de las cifras que caracterizan las empresas nacionales, a partir del año 2006, como

política pública, se determinó que se debía implementar el sistema de gestión de la

competitividad en Colombia, con el fin de incrementar la competitividad del país a nivel

mundial. Dicho sistema de gestión de la competitividad, está constituido por varios

elementos como es infraestructura, sistemas de puertos, sistemas de calidad y el

subsistemas es el de gestión de la calidad. Si bien las instituciones públicas son

fundamentales, no debe dejarse de lado el aporte fundamental de las empresas dedicadas

a las actividades de metrología, pues como se consignó en el decreto número 1471 de

2014, estas empresas son parte fundamental del Subsistema Nacional de la Calidad.

El Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 de Colombia, ubica el incremento de la

productividad de las empresas colombianas como una de las prioridades para la


internacionalización de bienes y servicios, esto último ligado al fortalecimiento de las

capacidades metrológicas de Colombia. Así mismo, la competitividad y la innovación se

ven reflejadas en la inversión de recursos en el mejoramiento de la capacidad técnica y la

trazabilidad metrológica de los laboratorios de ensayo y calibración de Colombia.

Los empresarios Colombianos dentro de sus actividades productivas están sujetos a

múltiples requerimientos en términos de calidad que pueden corresponder a normas

técnicas (voluntarias), reglamentos técnicos (carácter obligatorio), disposiciones

legislativas o incluso a especificaciones de terceros países hacia donde se realicen

exportaciones. El cumplimiento estricto de estos requisitos de calidad favorece la

protección del consumidor y promueve un seguimiento y control de actividades, que resulta

fundamental en los procesos de innovación y mejora, para el pequeño y gran empresario.

Es tal el impacto de la metrología en las actividades nacionales, que el instituto nacional

de metrología de Colombia (INM) tiene como objetivos fundamentales: fortalecer la

infraestructura de la calidad, lograr relaciones internacionales entre pares, impulsar la

locomotora de la innovación, fortalecer protección al consumidor y mejorar la

competitividad a nivel internacional. La metrología, en cualquiera de sus tipos (científica,

industrial o legal), se convierte en una parte fundamental y estratégica para el sector

empresarial, en cuanto le permite al pequeño, mediano y gran productor contar con una

herramienta para el cumplimiento de los requisitos de calidad en cada uno de los eslabones

de la cadena productiva. Por ejemplo, al contar con esquemas de control precisos, el

empresario puede evitar incurrir en posibles despachos inapropiados de contenidos que

pudieran infringir el estatuto de protección al consumidor y que podría conllevar posteriores

sanciones. O incluso, si es un productor - exportador de pescados o alimentos frescos, el

no contar con mediciones precisas sobre los contenidos de mercurio o residuos químicos

de sus productos, le podría implicar la pérdida de un socio comercial en el extranjero y el

levantamiento de barreras técnicas al comercio.

Teniendo en cuenta que la industria nacional debe elevar la competitividad ante sus

homólogos a nivel mundial, se conoció que a partir de septiembre de 2015 se pueden

exportar bienes y servicios colombianos a nivel internacional sin tener que recurrir a los

servicios de evaluadores de la conformidad en el exterior para evidenciar su cumplimiento

de normas técnicas en la certificación de producto, sistemas de gestión y resultados de


laboratorios, toda vez que la evaluación de la conformidad en el país queda reconocida

internacionalmente a través de la distinción recibida por el Organismo Nacional de

Acreditación de Colombia (ONAC) como organismo acreditador homólogo de los demás

del mundo.

De acuerdo con lo promulgado por ONAC en su página web, con el reconocimiento de la

acreditación para la certificación de producto, procesos y servicios bajo la norma ISO/IEC

17065 y para los sus sub-alcances en la certificación de sistemas de gestión de seguridad

alimentaria, bajo la norma ISO 22000; de gestión de seguridad de la información, bajo la

norma ISO/IEC 27001; de gestión de la calidad, bajo la ISO 9001; y de gestión ambiental,

bajo la ISO 14001; que para todos los casos se encuentran cubiertas por la norma ISO/IEC

17021, Colombia se convierte, a partir de septiembre de 2015, en el país con mayor

número de alcances reconocidos por IAAC en América, y en el primer país del mundo en

estar reconocido internacionalmente para otorgar la acreditación con alcance en las

normas ISO 22000 e ISO/IEC 27001.

Los acuerdos de reconocimiento internacional constituyen una importante ventaja

estratégica para la industria nacional y por ende se traducen en múltiples oportunidades

para el crecimiento de la actividad productiva y comercial en el país, eliminando obstáculos

técnicos al comercio y evitando la duplicidad de certificados que hasta ahora aparecían

como una necesidad para los exportadores nacionales.

2.1.3 Contexto internacional

El constante cambio de la sociedad respecto al sistema de comercio internacional,

demanda la aplicación de técnicas y herramientas relacionadas a la calidad, siendo este

tema objeto de una tendencia creciente de estudios y aportes. En general, los proveedores

y los clientes deben transar una serie de requerimientos de calidad de un producto o

servicio, con el fin de tener la seguridad que el producto o servicio entregado por el

proveedor esté conforme a los requerimientos acordados, en términos más específicos, la

trazabilidad del producto o servicio comienza con las normas que dictaminan sus

especificaciones, sin embargo, la evaluación de conformidad debe ser adelantada por

personal con la capacidad técnica suficiente.


La Oficina Internacional de Pesas y Medidas (BIPM), cuya función principal es la

coordinación de la metrología mundial, al mes de agosto de 2016, cuenta con 58 Estados

miembros, mientras la Conferencia General de Pesas (CGPM), cuya función es tomar

decisiones en materia de metrología y lo que concierne al sistema internacional de

unidades, alberga 41 asociados.

De acuerdo con la cifra que expuso la Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económicos (OCDE), el comercio internacional aumenta anualmente un 15 % gracias a

las actividades metrológicas que adoptan los diferentes países industrializados. Contrario

a su relevancia en las actividades cotidianas, no existen estudios concretos sobre el

impacto de la metrología en los diferentes países subdesarrollados, mientras se establece

que en países industrializados las actividades metrológicas tienen un costo equivalente del

1 % del PIB y un retorno entre el 2 % y el 7 % del PIB.

Entre las evaluaciones del impacto de las actividades metrológicas, se destaca el informe

emitido por el Comité Internacional de Pesas y Medidas (CIPM), en el cual se analizan los

resultados de los estudios realizados por el Instituto Nacional de Normas y Tecnología -

NIST (EEUU), el Departamento de Comercio e Industria - DTI (Reino Unido), el Consejo

nacional de investigación - NRC (Canadá) y la Unión Europea.

El NIST llevo a cabo comparaciones del beneficio económico en ciertas industrias,

percibido a través del uso de patrones o materiales de referencia certificados y la

eliminación de mediciones adicionales para confirmar resultados obtenidos, por ejemplo,

el Medical Laboratory Observer informó que potencialmente entre 10 y 30 mil millones de

dólares por año podrían ser ahorrados si las medidas fueran consistentes y fiables. El DTI

demostró que las mediciones en el Reino Unido tienen un efecto significativo en la

economía del orden del 0,8 % del PIB. El NRC canadiense obtuvo, a través de

extrapolaciones, que la inversión en su instituto nacional de metrología proporcionó una

relación de costo / beneficio de 1 a 13. Por último, la unión Europea determino que por

cada euro invertido a actividades metrológicas se generan 3 euros.


2.1.4 Contexto sectorial

En un mundo cada vez más globalizado, la competitividad de las empresas se ve

potencializada si ellas pueden contar con una infraestructura de la calidad que le reduzca

costos, aumente su competitividad, genere confianza en los consumidores y sea

reconocida por sus pares internacionales. Es indispensable reconocer que las inversiones

en calidad de los productos o servicios son de índole voluntario, pero que está enmarcado

en fortalecer la participación del mercado en el cual se pertenece.

La primera encuesta sobre los servicios metrológicos en el país data del año 2002, en la

cual la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) llevo a cabo un estudio que

denomino “Diagnóstico de la Metrología en Colombia”, en la cual participaron 538

empresas. Entre las cifras que más llamo la atención fue la que atendía al tema de

calibración de los instrumentos de medición pues el 91 % de los encuestados hicieron esta

actividad de forma interna, además, se pudo puntualizar que el 69 % de los encuestados

poseían un programa de aseguramiento metrológico.

Bajo el contexto anterior, Colombia ha organizado un subsistema de calidad, en el cual las

empresas dedicadas a actividades metrológicas tienen cabida y logran aportar de forma

directa al crecimiento económico nacional. A través de la encuesta de demanda

metrológica en la industria colombiana, realizada por el Ministerio de Comercio Industria y

Turismo y el DANE-FONDANE en el año 2011, se logró identificar la distribución de los

ensayos y calibraciones realizados por los laboratorios de empresas industriales o

laboratorios privados especializados y los cuales se presentan en la tabla 1. Los resultados

demuestran que de diez (10) sectores exportadores analizados (productos o servicios)

siete (7) de ellos utilizaron los servicios metrológicos de laboratorios constituidos a través

de empresas industrializadas, mientras los restantes tres (3) utilizaron laboratorios

metrológicos privados, consolidando una cifra de mediciones de alrededor de 120.000

mediciones.

Atendiendo a las conclusiones presentadas en esta misma encuesta, se evidencia que la

infraestructura metrológica se encuentra conformada desde el interior de las propias

empresas que generan productos o servicios, evidenciando una falta de confianza en las

mediciones efectuadas por laboratorios privados. Sin embargo, así mismo el análisis de


los resultados advierte que las empresas pueden estar incurriendo en sobre costos al

implementar sus propios laboratorios.

Tabla 1 Distribución porcentual de los servicios metrológicos

Fuente: Ministerio de Comercio Industria y Turismo y el DANE-FONDANE. Encuesta de demanda metrológica. Convenio interadministrativo 184-2010.

Teniendo en cuenta los resultados hasta el año 2011, respecto a la baja participación en

el mercado metrológico de empresas privadas y desligadas a la actividad industrial, en la

tabla 2 se encuentra un resumen de las empresas acreditas en el país a través del

Organismo Nacional de Acreditación de Colombia (ONAC) entre los años 2009 y 2015,

encontrando una mayor dinámica de crecimiento en los laboratorios de ensayos y los

laboratorios de calibración.

Además de los datos ya develados de la encuesta de demanda metrológica del país, otros

resultados importantes son los relacionados con los métodos que utilizan los laboratorios

para la prestación de servicios, pues el 75 % de estos métodos no contaban con la

respectiva acreditación. Respecto al tema que concierne al sistema de gestión de la calidad

y sus actividades, se encontró que en el 82 % de las calibraciones se utilizaron patrones

de referencia adecuados y cuando se debió utilizar materiales de referencia, para

actividades metrológicas, tan solo el 59 % de estas eran material de referencia certificadas;

en términos generales el 83 % de los encuestados admitió tener trazabilidad al Sistema

Internacional de Unidades. Por último, se evidencian resultados interesantes frente al tema


de I+D+i, pues se obtuvo que tan solo el 4,7 % de los laboratorios participa en algún grupo

de trabajo de investigación (9 % a nivel internacional y 91 % en grupos de investigación

nacionales).

Tabla 2 Empresas acreditadas

Fuente: Chaparro, F., Avances y perspectivas hacia el futuro del sistema de acreditación en Colombia. Bogotá, 9 Diciembre de 2015

A partir de julio de 2016 ONAC, a través de su publicación ONACtívate, incorporo un

informe semestral con las estadísticas de incumplimiento y no conformidades, más

recurrentes, identificadas en el ejercicio de evaluación respecto a los requisitos

establecidos en las normas acreditadas. A continuación se describen los hallazgos más

comunes en los tipos de OEC más representativos:

Laboratorio de ensayos: De 117 empresas evaluadas el 64 % incumplió en temas

relacionados con la aprobación y emisión de documentos, el 52 % no obtuvo buenos

resultados en la aplicación de la norma de referencia y el 39 % no realizo un uso

adecuado de los métodos de medición.

Laboratorios de calibración: De 66 empresas evaluadas el 77 % incumplió en temas

relacionados con los resultados en la aplicación de la norma de referencia, el 55 % no

estimo de forma adecuada la incertidumbre y el 42 % no realizo un uso adecuado de

los métodos de medición.


Laboratorios clínicos: De 7 empresas evaluadas el 86 % incumplió con el control

metrológico de los instrumentos de medición, el 71 % no efectúo un control de la

documentación y el 57 % presenta inconvenientes organizacionales.

Organismos de inspección: De 48 empresas evaluadas el 100 % incumplió en la

aplicación de métodos y procedimientos de inspección, el 94 % no obtuvo buenos

resultados en las instalaciones y equipos que poseen para la prestación del servicio y

el 92 % no posee un personal idóneo y capaz para realizar las inspecciones.

Centro de diagnóstico automotor: De 245 empresas evaluadas el 100 % incumplió en

la aplicación de métodos y procedimientos de inspección, el 39 % no obtuvo buenos

resultados en las instalaciones y equipos que poseen para la prestación del servicio y

el 31 % no posee un personal idóneo y capaz para realizar las inspecciones.

Centro de reconocimiento de conductores: De 199 empresas evaluadas el 63 %

incumplió en el proceso del examen, el 54 % no obtuvo buenos resultados en los temas

legales y el 34 % no posee un personal idóneo y capaz para realizar las inspecciones.

Marco metodológico 45

3. Marco Metodológico

El instrumento de prospectiva elegido para realizar el presente estudio es el diseño de

escenarios, por lo cual la metodología de este trabajo de investigación tiene en cuenta las

fuentes de información primaria y secundaria, obtenidas a través del desarrollo de

instrumentos aptos para tal fin. Respecto al ejercicio prospectivo, la metodología esta

soportada en la aplicación de herramientas prospectivas (matrices de impacto cruzado,

escenarios, entre otras).

Las fases a tener en cuenta para el desarrollo del proyecto de investigación son:

Revisión documental: Su finalidad es identificar y seleccionar literatura, datos e

información que permita dar un contexto y conceptualizar el problema de investigación,

además de confeccionar el contexto general del sistema, el diagnóstico del sector y la

manifestación sistémica del mismo. Este estudio de prospectiva partirá de la

identificación de los factores clave que definen las interrelaciones entre la política

metrológica, la gestión de las sociedades cerradas dedicadas a la metrología y el

ciudadano. Es esencial identificar los factores de cambio, pues se convierten en

fenómenos cuya situación en el futuro es incierta, razón por la cual generan

incertidumbre (económicos, sociales, culturales, ambientales, políticos, etc).

Selección de participantes para la identificación y depuración de variables: Luego de

tener información base para hacer la caracterización del sector empresarial metrológico

Bogotano y de los elementos claves para su diagnóstico y desarrollo, se aplicó una

encuesta a un grupo de participantes con capacidad de encarar el futuro y

conocimientos sobre el tema consultado (Directores o coordinadores técnicos de

laboratorios de metrología, accionistas de laboratorios de metrología, gerentes de

laboratorios de metrología, expertos técnicos, entre otros), a los que se les otorga


considerar que variables impactan aspectos en el futuro en las sociedades cerradas

vinculadas a actividades metrológicas en Bogotá, de acuerdo a los siguientes factores:

entorno (tecnología, economía local, realidad social y legislación), gestión (sistema de

aseguramiento de la competencia técnica) y mercado (cobertura, alcance de

acreditación y cliente final). Como resultado de la primer ejercicio con los expertos, se

establecieron 34 elementos estructurantes (Ver tabla 3).

Selección de las variables claves: Con el fin de encontrar la determinación de las

interacciones entre elementos que generan la imagen del sistema (relaciones directas

e indirectas, ocultas, potenciales). En el análisis para el establecimiento de los

elementos estructurantes, se estudian las posiciones y jerarquías, las fuerzas,

convergencias y divergencias, alianzas y conflictos entre los elementos implicados en

el sistema.

Para el análisis, calificación y viabilidad de ocurrencia de los elementos estructurantes,

se acudió a consultar a un grupo más reducido de expertos (Ver Anexo A: Listado de

expertos). Así mismo, para adelantar la identificación de los elementos que pueden

llegar a ser posibles gérmenes de futuro, se plantean tres características

fundamentales: ruptura tendencial, impacto en las salidas del sistema y aumento de la

competitividad del sector.

Para la identificación de las variables claves, que son importantes para la evolución del

sector y aquellas variables que presenten con alta incertidumbre para las condiciones

futuras, se adopta la aplicación de matrices de impacto cruzado, herramienta que

permite identificar y seleccionar las variables claves en términos de relevancia e

impacto y que fueron clasificadas en la segunda ronda de expertos.

Diseño y elección de escenarios futuros: Teniendo en cuenta que los escenarios se

obtienen a partir de hipótesis futuras, que provienen de las variables claves, se deben

proponer y constituir al menos tres alternativas de futuro, entre las cuales se identifique:

escenario más probable, escenario ideal y escenario indeseado. Así, al considerar

múltiples escenarios y a través de la herramienta Morphol, se logra elegir los

escenarios que deben ser tenidos en cuenta.


Evaluación de políticas: Una vez realizados los análisis de los escenarios se procede

al estudio del comportamiento del modelo ante distintas políticas con el objeto de

establecer recomendaciones para la planeación estratégica futura a través de una

herramienta multicriterio. La validación de la interacción entre los escenarios y las

políticas se realizará utilizando un software especializado para dinámica de sistemas.

Teniendo en cuenta las actividades previamente mencionadas, en la Ilustración 1 se

presenta la estructura metodológica del estudio que se pretende realizar.

Ilustración 1 Estructura Metodológica

Fuente: Elaboración propia

3.1 Instrumento para la recolección de datos

La recolección de datos es fundamental dentro del proceso investigativo, por lo cual el

instrumento seleccionado es la encuesta. El esquema de la encuesta genera resultados

cuantitativos, encontrando respuestas estructuradas respecto al nivel de agrado de los

participantes frente a premisas consideradas esenciales en la caracterización del sector y

las empresas que lo componen, ofreciendo un instrumento sumamente eficiente para su

aplicación y captura de datos.

Ahondando en la estructura de la encuesta, cabe resaltar que las respuestas son

enfocadas en las actitudes de los participantes frente a la percepción de grado de acuerdo

o desacuerdo en temas relacionados con aspectos endógenos y exógenos de las

empresas, materializadas en una estructura de opción múltiple, generando una escala

Likert auto administrada.


3.2 Tamaño de la muestra inicial

El tamaño de la muestra se considera que es un número de elementos representativos de

una población, con los cuales se busca extrapolar los resultados que se obtengan hacia

un universo puntual con un margen de error conocido.

El tamaño de la muestra comprende tres aspectos fundamentales: El error o margen de

imprecisión permitido, el nivel de confianza y el carácter finito (menos de 100.000

individuos) o infinito de la población (más de 100.000 individuos).

Teniendo en cuenta que las empresas que están vinculadas a las actividades metrológicas

no superan las 100.000 empresas (la base de cálculo son las empresas acreditadas de las

cuales se posee información y están agrupadas ante ONAC) se aplica la siguiente fórmula

para el cálculo del tamaño de la muestra como se observa en la Ecuación 1:

𝑛 =𝑍2 × 𝑝 × 𝑞 × 𝑁

𝐸2 (𝑁 −1) + 𝑍2 × 𝑝 × 𝑞 (1)

Donde:

n = Número de elementos de la muestra.

N = Número de elementos del población.

p = Probabilidad a favor.

q = Probabilidad en contra.

Z = nivel de confianza.

E = Margen de error o de imprecisión estimado

Número de elementos de la población (N): Corresponde al total de unidades de las cuales

se puede seleccionar su muestra aleatoria. Para este caso particular, se aclara que la

población conocida de empresas acreditadas es de un total de 219.

Probabilidad de ocurrencia (p - q): Probabilidad con el que se acepta y se rechaza la

hipótesis que se quiere investigar en alguna investigación anterior o en un ensayo previo

a la investigación actual. Al no conocer la probabilidad a favor o en contra, se adopta el


caso más favorable, es decir, aquel que necesite el máximo tamaño de la muestra, lo cual

ocurre para p = q.

Nivel de confianza (Z): Grado de certeza con el cual se pueden obtener resultados

representativos de la población en estudio. Para este estudio se seleccionó un nivel de

confianza del 95%, es decir, de 100 muestras iguales, 95 de ellas nos brindarían resultados

similares a los obtenidos, con una desviación estándar previamente determinada.

Margen de error (E): Es el error o imprecisión que existe por tomar una parte de una

población o universo para recoger información, normalmente se le conoce como error

muestral. Sin embargo, también se pueden presentar el error no muestral, cuya

representación está fundamentada en el procedimiento de la recolección de los datos. Para

este estudio se seleccionó un margen de error del 10%.

Teniendo en cuenta los criterios anteriores, el cálculo del tamaño recomendado para la

muestra es de 67 unidades. Con este mínimo de unidades, se considera que se puede

realizar la investigación con un costo adecuado, pero con la seguridad de que las

condiciones aceptadas para la generalización (confiabilidad, variabilidad y error) se

mantienen.

La recolección de datos es fundamental dentro del proceso investigativo, por lo cual el

instrumento seleccionado

3.3 Análisis Estructural.

El uso del análisis estructural como técnica y herramienta en la prospectiva tiene dos

objetivos subsidiarios, el primero es la representación del sistema bajo estudio y el

segundo reducir el sesgo personal que puedan tener los participantes del ejercicio respecto

a las variables claves y las relaciones entre ellas. De acuerdo con lo anterior, el análisis

estructural ayuda a identificar el impacto de las variables claves y factores en un

planteamiento de escenarios o futuros posibles.

A fin de obtener datos que conllevaran a la obtención de información relevante y que

soportaran este estudio se realizó, en una primera instancia, un acercamiento cualitativo -


cuantitativo a metrólogos y empresarios, con el propósito único de dar al estudio no solo

un contexto teórico sino que tuviera también soporte en la realidad interna de las

sociedades cerradas vinculadas a la actividad metrológica en la ciudad de Bogotá.

Para iniciar la aplicación de la encuesta, se realizó una definición conceptual de las

variables propuestas, para poder unificar e identificar su contexto y la coherencia dentro

de las variables propuestas. Finalmente, el acercamiento se formalizo a través de una

encuesta elaborada con la técnica de la escala Likert (Anexo 1: Identificación de variables

que caracterizan el sector), que conllevo a la verificación de las variables que propuestas

para el análisis estructural (Anexo 2: Resultado de la aplicación de la encuesta inicial). En

términos generales, para los consultados en la primera instancia, todas las variables

propuestas contemplan los factores endógenos y exógenos de las sociedades cerradas

Bogotanas dedicadas a las actividades metrológicas.

Posterior a la selección de variables críticas, se realizó la selección de cinco personas con

experiencia respecto al tema tratado en el estudio, con los cuales se desarrolló por

separado el análisis estructural del sector. En general, se puedo evidenciar que ninguna

de las variables obtuvo una ponderación unánime, pero sí hay una inclinación grupal en la

ponderación de las diferentes variables.

El tratamiento de los factores en el tiempo, como piezas de un gran sistema holístico, debe

ser acorde a las estrategias y políticas planteadas. Un plan que de este modo —reduciendo

riesgos e incertidumbre— contribuirá mejor al control de aquellos cambios que permitan

una transición no traumática del sistema al nuevo paradigma socioeconómico emergente.

Análisis prospectivo 51

4. Prospectiva de las sociedades cerradas vinculadas a la actividad de metrología en Bogotá

4.1 Variables Claves

Meyer-Stamer (2000) sostiene que los elementos distintivos de la competitividad sistémica

tienen su desarrollo en cuatro niveles analíticos:

Nivel meta: Está relacionado con la organización política y económica orientada al

desarrollo y por la estructura competitiva de la economía en su conjunto. Incluye:

factores socioculturales, escala de valores, capacidad estratégica y política y patrones

básicos de organización política, jurídica y económica.

Nivel macro: Condiciones relacionadas a la estabilización económica y la capacidad

de transformación. Incluye: política presupuestaria, política monetaria, política fiscal,

política de competencia, política cambiaria y política comercial.

Nivel meso: Formado por las políticas específicas para la creación de ventajas

competitivas. Incluye: Política de infraestructura física, política educacional, política

tecnológica, política de infraestructura industrial, política ambiental, política regional,

política selectiva de importación y política impulsora de exportación.

Nivel micro: Constituido por la capacidad individual de desarrollar procesos de mejora

continua. Incluye: Capacidad de gestión, estrategias empresariales, gestión de la

innovación, mejores prácticas en el ciclo completo de producción (desarrollo,


producción y comercialización), integración en redes de cooperación tecnológicas,

logística empresarial e interacción de proveedores y productores.

Bajo la misma línea teórica, Rojas, Romero y Sepúlveda (2001) consideran que los

factores que afectan la competitividad se dividen en tres líneas:

Factores controlables por la empresa: Son los factores que pueden ser controlados

por las acciones directas de las empresas. Incluye: Estrategia, productos, tecnología,

capacitación costos, encadenamientos e investigación y desarrollo.

Factores controlables por el gobierno: Concierne a las actividades propias del estado

y que impactan a la población en general. Incluye: Entorno económico, tasa de cambio

e interés, impuestos, salario base, política comercial, aranceles, acuerdos,

regulaciones, política de investigación y desarrollo, alianzas estratégicas y política de

educación y capacitación

Factores difícilmente controlables: Factores que son de difícil pronóstico y que no se

pueden cambiar de forma directa por la empresa, por el sector productivo o por el

gobierno. Incluye: Precios internacionales, condiciones de la demanda, impactos que

afectan la equidad e impactos que afectan al ambiente.

4.1.1 Elementos portadores de futuro

Las variables previas a la aplicación de herramientas prospectivas fueron enlistadas en

concordancia a los objetivos del estudio, es decir, se enlisto un número de variables

endógenas y exógenas que determinan la competitividad de las sociedades cerradas

vinculadas a actividades metrológicas. Para lograr la identificación de las variables previas,

se recurrió a los resultados obtenidos de la revisión documental respecto a los factores

que determinan la competitividad sistémica, encontrando que Fajnzylber (1988) sostiene

que la productividad es el factor determinante en la evolución de la competitividad a largo

plazo.

Para la identificación de elementos portadores de futuro se debe reconocer el futuro

tendencial, pues este último es producto de aplicar las acciones presentes sin ningún


cambio. El futuro tendencial puede ser modificado a través de la adopción de modas en el

corto plazo mientras que los elementos portadores de futuro son las actividades que

alterarán la tendencia en el largo plazo y definirán escenarios futuribles apartados del

futuro tendencial. De acuerdo a lo expresado por Moreno (2014) la prospectiva es

indispensable para divisar los cambios estructurales, cuya gestación se da en el presente

pero que se observan sus consecuencias en el futuro, descubriendo de este modo los

hechos portadores de futuro.

Mojica (2005), sostiene que un escenario constituye una estructura futurible que se

fundamenta en tres aspectos fundamentales: coherencia en el escenario propuesto

(razonable y lógico), pertinencia en la articulación entre el escenario y los aspectos

relevantes del estudio, y por último, veracidad en lo propuesto a futuro. Los escenarios

futuribles están compuestos por una serie de elementos, los cuales tienen una ponderación

diferente entre sí, por lo cual deben identificarse y relacionarse como elementos portadores

de futuro o elementos clave. Los elementos clave se pueden identificar a través de

diferentes formas, sin perder nunca el horizonte, que consiste en determinar qué elementos

tiene una incidencia sobre otros elementos, con el fin de realizar un seguimiento o

monitoreo. La lista, producto de la identificación de los elementos portadores de futuro o

elementos clave, debe contener una relación directa con los elementos explicativos del

propio sistema. Resalta Moreno (2014) que los elementos portadores de futuro deben ser

identificados y observados, pues de esta forma se puede actuar para moldearlos a un

escenario futurible deseado y no un escenario futurible producto de las consecuencias

naturales de las actuaciones tendenciales. Así mismo, el autor advierte que los elementos

portadores de futuro deben ser enlistados con su respectiva descripción, a través de una

primera consulta de expertos, donde serán identificados por inercias y cambios no

pronosticados, como rupturas y discontinuidades.

La supresión de elementos portadores de futuro deberá realizarse de acuerdo a la

incidencia real de los elementos portadores de futuro sobre el sistema (Mojica, 2004). La

depuración del listado de los elementos portadores de futuro deberá ser soportada a través

de la intervención de expertos y cuyo resultado será la identificación de variables

estratégicas o claves, a través de la identificación de relaciones de causalidad entre los

diferentes elementos, verificando si un factor está afectando a otros.


Teniendo en cuenta las apreciaciones anteriores y consientes que las variables previas

impactaran los resultados del estudio, se construyó una encuesta para poner a

consideración las variables seleccionadas luego de analizar los diferentes contextos

encontrados. Así, se preguntó a los encuestados aspectos relacionados con problemas de

la práctica de la acreditación en el país, problemas que plantea la práctica de la

acreditación, reconvenciones para solventar los problemas que plantea la práctica de la

acreditación, reconocimiento de la acreditación internacional y comparabilidad

internacional de las empresas y servicios acreditados.

Se establecieron cuarenta y nueve (49) posibles elementos portadores de futuro, los cuales

fueron puestos a consideración de los expertos y una vez aplicada la encuesta, su

compendio y análisis se logró identificar treinta y cuatro (34) posibles elementos portadores

de futuro, como se evidencia en el ANEXO 2, excluyendo aquellas que no obtuvieron una

ponderación positiva. En la tabla 3, se enlistan los posibles elementos portadores de futuro,

los cuales se establecen como variables claves para el análisis de matriz de impacto

cruzado.

Tabla 3 Elementos estructurantes del sistema

No. SIGLA VARIABLE CLAVE

1 ASIST EXP Asistencia a exposiciones y ferias

2 DEVAL Devaluación del peso

3 CAN DIST Canal de distribución utilizado

4 CAP DISP Capacidad disponible empresarial

5 CAP INST Capacidad instalada empresarial

6 COMP DESL Competencia desleal

7 COST MRC Costo de los patrones y material de referencia

8 COST SERV Costo de los servicios ofrecidos

9 COST FIJO Costos fijos empresariales

10 COY POL Coyuntura política nacional

11 CREC EMP Crecimiento empresarial

12 TIEM ENTRE Cumplimiento en los tiempos de entrega del servicio

13 DEM SERV Demanda de servicios metrológicos

14 DEPREC PAT Depreciación de los patrones

15 NORM INT Desarrollo de normativa internacional que impacte al sector

16 MRC PATR Desarrollo nacional de Materiales de Referencia Certificados (MRC) y patrones

17 DISP RH Disponibilidad nacional de metrólogo capacitados

18 DIV SERV Diversificación de servicios empresariales

19 EST SECT Estabilidad del sector frente al mercado


No. SIGLA VARIABLE CLAVE

20 I+D+i I+D+I Empresarial

21 IMP METROL Impacto de la metrología en el país

22 INC SECT Incertidumbre política del sector

23 INT SERV Internacionalización de los servicios

24 NIV CAP Nivel de capacitación interna

25 NIV PROC Nivel técnico de los procedimientos internos

26 POD ADQ Poder adquisitivo de la empresa

27 POD NEG CL Poder de negociación ante los clientes

28 POD NEG PR Poder de negociación ante los proveedores

29 POL FISC Política fiscal nacional

30 POL COM Políticas comercial nacional

31 PROD EMP Productividad empresarial

32 PUB Y PROM Publicidad y promoción

33 SER SUST Servicios sustitutos a los acreditados

34 SGC Sistemas de gestión de calidad


Tras el establecimiento de las variables de impacto, se realiza la explicación detallada de

estas a fin de facilitar su análisis y seguimiento.

ASISTENCIA A EXPOSICIONES Y FERIAS (ASIST EXP): Tanto las ferias como las

exposiciones, son la vidriera de una temática especial de diferentes empresas que,

durante una cantidad limitada de tiempo, en un espacio determinado organizado para

tal fin, los visitantes recorrerán y conocerán sus productos o servicios.

DEVALUACIÓN DEL PESO (DEVAL): El cambio de valor de una moneda,

dependiendo de si éste aumenta o disminuye en comparación con otras monedas

extranjeras, se denomina revaluación o devaluación respectivamente.

CANAL DE DISTRIBUCIÓN UTILIZADO (CAN DIST): Un canal de distribución es el

conducto que cada empresa escoge para llevar sus servicios al consumidor de la

forma más adecuada

CAPACIDAD DISPONIBLE EMPRESARIAL (CAP DISP): Es la capacidad instalada

disminuida por los días de trabajo no laborales en el período de tiempo considerado

(año, meses) horas de ausentismo, tiempos por pérdidas organizacionales, pérdidas


de tiempo por razones de fuerza mayor, teniendo en cuenta el número de turnos y las

horas por turno.

CAPACIDAD INSTALADA EMPRESARIAL (CAP INST): La capacidad instalada es el

potencial de producción o volumen máximo de producción que una empresa en

particular, unidad, departamento o sección, puede lograr durante un período de tiempo

determinado, teniendo en cuenta todos los recursos que tienen disponibles, sea los

equipos de producción, instalaciones, recursos humanos, tecnología,

experiencia/conocimientos, etc.

COMPETENCIA DESLEAL (COMP DESL): La competencia desleal, también llamada

comportamiento anticompetitivo, son las prácticas en teoría contrarias a los usos

honestos en materia de industria y de comercio.

COSTO DE LOS PATRONES Y MATERIAL DE REFERENCIA (COST MRC): Costo

asociado a los instrumentos o materiales que realizan la función de referentes dentro

de las actividades metrológicas

COSTO DE LOS SERVICIOS OFRECIDOS (COST SERV): Es el análisis y la

cuantificación de todas las actividades y los costos de la cadena de abastecimiento

incurridos para cumplir con la demanda por productos del cliente.

COSTOS FIJOS EMPRESARIALES (COST FIJO): Los costos fijos son aquellos

costos que la empresa debe pagar independientemente de su nivel de operación, es

decir, produzca o no produzca debe pagarlos. Un costo fijo, es una erogación en que

la empresa debe incurrir obligatoriamente, aun cuando la empresa opere a media

marcha, o no lo haga, razón por la que son tan importantes en la estructura financiera

de cualquier empresa.

COYUNTURA POLÍTICA NACIONAL (COY POL): Es el conjunto de factores y

circunstancias que concurren, en un momento dado, a crear una situación propicia o

adversa para tomar una decisión o asumir una acción de orden público.


CRECIMIENTO EMPRESARIAL (CREC EMP): Adaptación de una organización a

cambios internos y externos, innovando sin dejar de lado su estrategia de crecimiento

de largo plazo.

CUMPLIMIENTO EN LOS TIEMPOS DE ENTREGA DEL SERVICIO (TIEM ENTRE):

En su sentido más amplio la palabra cumplimiento refiere a la acción y efecto de

cumplir con determinada cuestión o con alguien. En tanto, por cumplir, se entiende

hacer aquello que se prometió o convino con alguien previamente que se haría en un

determinado tiempo y forma, es decir, la realización de un deber o de una obligación.

DEMANDA DE SERVICIOS METROLÓGICOS (DEM SERV): Cuando se habla de

demanda, se refiere uno a la cantidad de bienes o servicios que se solicitan o se

desean en un determinado mercado de una economía a un precio específico.

DEPRECIACIÓN DE LOS PATRONES (DEPREC PAT): Se entiende por vida útil el

tiempo durante el cual un activo puede ser utilizado, tiempo durante el cual puede

generar renta. Toda empresa para poder operar, para poder desarrollar su objeto

social requiere de una serie de activos fijos, los cuales, como consecuencia de su

utilización, se desgastan hasta el punto de quedar inservibles.

DESARROLLO DE NORMATIVA INTERNACIONAL QUE IMPACTE AL SECTOR

(NORM INT): Normas desarrolladas a nivel internacional para ser aplicadas a las

empresas dedicadas a actividades metrológicas.

DESARROLLO NACIONAL DE MRC Y PATRONES (MRC PATR): Tecnologías

desarrolladas que llegan a ser los equipos o materiales de referencia dentro del

proceso de medición.

DISPONIBILIDAD NACIONAL DE METRÓLOGOS CAPACITADOS (DISP RH): La

poca disponibilidad de personal calificado expone la empresa a serios problemas: en

un 75% de las empresas, el mercado laboral no puede cubrir la demanda de personal

que esta rama industrial presenta.


DIVERSIFICACIÓN DE SERVICIOS EMPRESARIALES (DIV SERV): El término

diversificación hace referencia a la estrategia que encamina a la empresa a ingresar

a nuevos sectores en el mercado, generando nuevos productos para la amplitud de

beneficios y negocios a largo plazo que reduzcan los riesgos de estabilidad de la

marca.

ESTABILIDAD DEL SECTOR FRENTE AL MERCADO (EST SECT): Los analistas

económicos colombiano coinciden en que los sectores económicos deben crecer al

mismo ritmo de la economía.

I + D + i EMPRESARIAL (I+D+i): Los servicios y productos que se desarrollen a partir

de investigación, desarrollo e innovación pueden: Aumentar las ventas, Aumentar tu

rentabilidad, Abrir nuevos mercados, ganar reputación, Atraer a mejores empleado,

Encontrar nuevas alianzas comerciales y Atraer financiamiento externo

IMPACTO DE LA METROLOGÍA EN EL PAÍS (IMP METROL): La metrología, definida

como ciencia que se ocupa de las medidas, es una disciplina situada horizontalmente

en la base del conocimiento, que juega un papel primordial en campos tales como la

investigación y el desarrollo, la fabricación industrial, la medicina, las

telecomunicaciones, el comercio, etc. (Centro Español de Metrología)

INCERTIDUMBRE POLÍTICA DEL SECTOR (INC SECT): La falta de gobierno y

normativa en un sector se entiende como incertidumbre política sectorial, la cual

repercute en las expectativas de los consumidores.

INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS (INT SERV): La internacionalización

de las empresas puede seguir distintas modalidades: la exportación, la externalización

de actividades a empresas en el extranjero o la producción en el extranjero por parte

de la empresa.

NIVEL DE CAPACITACIÓN INTERNA (NIV CAP): Diferencia entre lo que una persona

debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente.


NIVEL TÉCNICO DE LOS PROCEDIMIENTOS INTERNOS (NIV PROC): Los

procedimientos de medición deben tener implícitos un nivel técnico mínimo para su

implementación y desarrollo

PODER ADQUISITIVO DE LA EMPRESA (POD ADQ): El poder adquisitivo está

determinado por una cantidad de bienes y servicios que pueden ser comprados con

una suma específica de dinero, dados los precios de estos bienes y servicios.

PODER DE NEGOCIACIÓN ANTE LOS CLIENTES (POD NEG CL): Los compradores

que componen el sector industrial pueden ladear el peso de la negociación a su favor

cuando hay en el mercado productos sustitutos, son exigentes en las especificaciones

de calidad, esperan un servicio superior y precios bajos, lo que conlleva a que los

proveedores compitan entre ellos por esas pretensiones.

PODER DE NEGOCIACIÓN ANTE LOS PROVEEDORES (POD NEG PR): El poder

de negociación de los proveedores en un sector puede ser poderoso o frágil

obedeciendo a las circunstancias del mercado en la industria del proveedor y la

trascendencia del producto o servicio que ofrece. Los proveedores tienen poder en el

mercado cuando las mercancías ofrecidas son limitadas y los clientes generan una

gran demanda para obtenerlas, conduciendo al consumidor a una negociación más

débil, siempre que se carezca de apreciables sustitutos y que el costo de cambio se

incremente.

POLÍTICA FISCAL NACIONAL (POL FISC): Esta política tiene como objetivo facilitar

e incentivar el buen desempeño de la economía nacional para lograr niveles

aceptables o sobresalientes de crecimiento, inflación y desempleo, entre otras

variables.

POLÍTICAS COMERCIAL NACIONAL (POL COM): La política comercial se define

como el manejo del conjunto de instrumentos al alcance del Estado, para mantener,

alterar o modificar sustantivamente las relaciones comerciales de un país con el resto

del mundo, buscando generar procesos de integración comercial.


PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL (PROD EMP): La productividad empresarial es un

método evaluativo que se refiere a que una empresa logra resultados más eficientes

a un menor costo, con el fin de incrementar la satisfacción de los clientes y la

rentabilidad.

PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN (PUB Y PROM): Un propósito fundamental del negocio

es aumentar las ventas, ganar clientes y mejorar su posición en el mercado, es decir,

hacer mejor las cosas con respecto a la competencia. Para lograrlo, hay que diseñar

estrategias que permitan que más personas se conviertan en clientes y, mejor aún, en

clientes frecuentes. Las estrategias más usuales para ello son la publicidad y la

promoción.

SERVICIOS SUSTITUTOS A LOS ACREDITADOS (SER SUST): Se refiere a la

facilidad con la que un comprador puede sustituir un tipo de servicio por otro

SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD (SGC): Un sistema de gestión de la calidad

es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los

procedimientos técnicos y gerenciales.

4.1.2 Descripción de las relaciones entre variables

Bajo el entendido que existe una limitante respecto a los sesgos de los expertos en la

categorización de las variables, se utilizó una herramienta que generó una matriz

relacional, la cual genera de forma automática una estimación de motricidad y

dependencia, según sea la subordinación de un factor al impacto de los demás.

A partir de las variables claves establecidas, se constituyen las relaciones entre dichos

elementos mediante una representación matricial de análisis estructural que recoge la

influencia de las variables en filas sobre las variables en columnas. De este modo, para

cada una de las variables del sistema se examinó la relación existente entre esta y el resto

de variables, mediante una cuantificación de dicha relación independiente de su carácter

positivo o negativo. Para esta caracterización de relaciones se definen los siguientes

criterios:


0 No existe influencia

1 Influencia débil

2 Influencia media

3 Influencia Fuerte

P. Influencia Potencial

A continuación, en la tabla 4 se encuentra el resumen de la composición de la anterior

matriz, como mecanismo para el control y la comprobación de inexistencia de errores en

su registro.

Tabla 4 Características Matriz de Influencia Directa


Adicional, en la tabla 5 y la tabla 6 se relacionan las matrices de impacto directo, resultante

de la aplicación de los criterios anteriores y la encuesta contenida en el anexo 3, esta matriz

será la base para el análisis de variables, su clasificación y la determinación de sus

influencias en el sistema mediante MICMAC.

Tabla 5 Matriz de influencias directas

I N D I C A T O R V A L U E

Matrix size 34

Number of iterations 2

Number of zeros 840

Number of ones 13

Number of twos 28

Number of threes 196

Number of P 79

Total 316

Fillrate 27,33564%

1 :

ASI

ST E

XP

2 :

DEV

AL

3 :

CA

N D

IST

4 :

CA

P D

ISP

5 :

CA

P IN

ST

6 :

CO

MP

DES

L

7 :

CO

ST M

RC

8 :

CO

ST S

ERV

9 :

CO

ST F

IJO

10

: C

OY

PO

L

11

: C

REC

EM

P

12

: TI

EM E

NTR

E

13

: D

EM S

ERV

14

: D

EPR

EC P

AT

15

: N

OR

M IN

T

16

: M

RC

PA

TR

17

: D

ISP

RH

1 : ASIST EXP 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 4 0 4 0 0 0 0

2 : DEVAL 2 0 0 0 0 0 3 3 0 0 4 0 0 0 0 4 0

3 : CAN DIST 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 3 2 0 0 0 0

4 : CAP DISP 1 0 0 0 3 0 0 0 3 0 3 3 4 0 0 0 0

5 : CAP INST 2 0 0 3 0 0 0 2 3 0 3 3 3 0 0 0 0

6 : COMP DESL 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 3 0 3 0 0 0 0

7 : COST MRC 0 0 0 0 3 0 0 3 3 0 4 0 0 0 0 3 0

8 : COST SERV 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 1 0 2 0 0 0 0

9 : COST FIJO 3 0 0 0 0 0 0 3 0 0 3 0 0 0 0 0 0

10 : COY POL 0 3 0 0 0 0 4 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0

11 : CREC EMP 3 0 0 3 3 0 0 4 3 0 0 2 3 0 0 0 0

12 : TIEM ENTRE 0 0 4 4 3 0 0 0 0 0 2 0 2 0 0 0 0

13 : DEM SERV 1 0 0 4 3 0 0 0 3 0 3 2 0 0 0 0 0

14 : DEPREC PAT 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0

15 : NORM INT 0 0 0 0 0 0 4 4 4 0 2 0 0 0 0 0 0

16 : MRC PATR 0 0 0 0 0 0 3 3 3 0 0 0 4 0 0 0 0

17 : DISP RH 0 0 0 0 3 0 0 4 3 0 3 3 0 0 0 0 0

18 : DIV SERV 3 0 4 3 3 0 0 1 3 0 3 4 3 0 0 0 0

19 : EST SECT 0 4 0 0 0 3 0 0 0 4 0 0 0 0 4 4 0

20 : I+D+i 0 0 0 4 4 0 0 3 3 0 3 4 0 0 0 0 0

21 : IMP METROL 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0

22 : INC SECT 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 4 0 3 0 0 3 0

23 : INT SERV 0 0 3 4 4 0 0 0 0 0 3 4 3 0 0 0 0

24 : NIV CAP 0 0 0 3 3 0 0 0 3 0 3 4 0 0 0 0 3

25 : NIV PROC 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 3 4 0 0 0 0 0

26 : POD ADQ 3 0 0 3 3 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0

27 : POD NEG CL 0 0 0 4 3 0 0 3 3 0 4 3 3 0 0 0 0

28 : POD NEG PR 0 3 0 0 0 0 3 0 0 0 3 0 3 0 0 0 0

29 : POL FISC 0 3 0 0 0 0 4 0 0 3 4 0 0 0 0 0 0

30 : POL COM 0 0 0 0 0 3 0 0 0 3 0 0 0 0 4 0 0

31 : PROD EMP 1 3 3 3 3 0 3 3 3 0 3 3 4 0 0 0 0

32 : PUB Y PROM 3 0 3 0 0 0 0 2 2 0 4 0 3 0 0 0 0

33 : SER SUST 2 0 0 0 0 3 0 3 3 0 4 0 4 0 0 0 0

34 : SGC 0 0 0 0 2 0 0 3 3 0 3 3 3 0 0 0 0



Tabla 6 Matriz de influencias directas


1 : A

SIST

EXP

2 : D

EVA

L

3 : C

AN

DIS

T

4 : C

AP

DIS

P

5 : C

AP

INST

6 : C

OM

P D

ESL

7 : C

OST

MRC

8 : C

OST

SER

V

9 : C

OST

FIJ

O

10 :

COY

POL

11 :

CREC

EM

P

12 :

TIEM

EN

TRE

13 :

DEM

SER

V

14 :

DEP

REC

PAT

15 :

NO

RM IN

T

16 :

MRC

PA

TR

17 :

DIS

P RH

1 : ASIST EXP 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 4 0 4 0 0 0 0

2 : DEVAL 2 0 0 0 0 0 3 3 0 0 4 0 0 0 0 4 0

3 : CAN DIST 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 3 2 0 0 0 0

4 : CAP DISP 1 0 0 0 3 0 0 0 3 0 3 3 4 0 0 0 0

5 : CAP INST 2 0 0 3 0 0 0 2 3 0 3 3 3 0 0 0 0

6 : COMP DESL 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 3 0 3 0 0 0 0

7 : COST MRC 0 0 0 0 3 0 0 3 3 0 4 0 0 0 0 3 0

8 : COST SERV 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 1 0 2 0 0 0 0

9 : COST FIJO 3 0 0 0 0 0 0 3 0 0 3 0 0 0 0 0 0

10 : COY POL 0 3 0 0 0 0 4 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0

11 : CREC EMP 3 0 0 3 3 0 0 4 3 0 0 2 3 0 0 0 0

12 : TIEM ENTRE 0 0 4 4 3 0 0 0 0 0 2 0 2 0 0 0 0

13 : DEM SERV 1 0 0 4 3 0 0 0 3 0 3 2 0 0 0 0 0

14 : DEPREC PAT 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0

15 : NORM INT 0 0 0 0 0 0 4 4 4 0 2 0 0 0 0 0 0

16 : MRC PATR 0 0 0 0 0 0 3 3 3 0 0 0 4 0 0 0 0

17 : DISP RH 0 0 0 0 3 0 0 4 3 0 3 3 0 0 0 0 0

18 : DIV SERV 3 0 4 3 3 0 0 1 3 0 3 4 3 0 0 0 0

19 : EST SECT 0 4 0 0 0 3 0 0 0 4 0 0 0 0 4 4 0

20 : I+D+i 0 0 0 4 4 0 0 3 3 0 3 4 0 0 0 0 0

21 : IMP METROL 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0

22 : INC SECT 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 4 0 3 0 0 3 0

23 : INT SERV 0 0 3 4 4 0 0 0 0 0 3 4 3 0 0 0 0

24 : NIV CAP 0 0 0 3 3 0 0 0 3 0 3 4 0 0 0 0 3

25 : NIV PROC 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 3 4 0 0 0 0 0

26 : POD ADQ 3 0 0 3 3 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0

27 : POD NEG CL 0 0 0 4 3 0 0 3 3 0 4 3 3 0 0 0 0

28 : POD NEG PR 0 3 0 0 0 0 3 0 0 0 3 0 3 0 0 0 0

29 : POL FISC 0 3 0 0 0 0 4 0 0 3 4 0 0 0 0 0 0

30 : POL COM 0 0 0 0 0 3 0 0 0 3 0 0 0 0 4 0 0

31 : PROD EMP 1 3 3 3 3 0 3 3 3 0 3 3 4 0 0 0 0

32 : PUB Y PROM 3 0 3 0 0 0 0 2 2 0 4 0 3 0 0 0 0

33 : SER SUST 2 0 0 0 0 3 0 3 3 0 4 0 4 0 0 0 0

34 : SGC 0 0 0 0 2 0 0 3 3 0 3 3 3 0 0 0 0

18

: D

IV S

ERV

19

: ES

T SE

CT

20

: I+

D+

i

21

: IM

P M

ETR

OL

22

: IN

C S

ECT

23

: IN

T SE

RV

24

: N

IV C

AP

25

: N

IV P

RO

C

26

: P

OD

AD

Q

27

: P

OD

NEG

CL

28

: P

OD

NEG

PR

29

: P

OL

FISC

30

: P

OL

CO

M

31

: P

RO

D E

MP

32

: P

UB

Y P

RO

M

33

: SE

R S

UST

34

: SG

C

1 : ASIST EXP 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3 0 0

2 : DEVAL 0 0 4 0 0 3 2 0 3 0 0 4 2 0 0 0 0

3 : CAN DIST 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0 4 0 0

4 : CAP DISP 0 0 0 0 0 0 0 0 3 4 4 0 0 3 0 0 0

5 : CAP INST 4 0 2 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 3 0 0 0

6 : COMP DESL 0 3 0 0 2 0 0 0 0 3 0 0 3 4 0 3 0

7 : COST MRC 3 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 3 0 3 0

8 : COST SERV 0 0 4 0 0 0 0 0 2 0 3 0 0 0 0 0 0

9 : COST FIJO 0 0 3 0 0 0 0 0 3 3 4 0 0 3 1 0 0

10 : COY POL 0 3 2 3 3 0 0 0 4 0 0 3 0 0 0 0 0

11 : CREC EMP 3 0 3 0 0 0 3 3 3 3 3 0 0 3 0 0 3

12 : TIEM ENTRE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 4 0 3

13 : DEM SERV 0 0 3 0 0 0 0 0 2 0 4 0 0 3 3 0 0

14 : DEPREC PAT 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0

15 : NORM INT 1 0 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3

16 : MRC PATR 2 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0

17 : DISP RH 1 0 4 0 0 0 4 3 0 0 0 0 0 4 0 1 4

18 : DIV SERV 0 0 3 0 0 3 4 3 0 4 0 0 0 4 0 0 0

19 : EST SECT 0 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0

20 : I+D+i 3 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 3 4 0 3

21 : IMP METROL 0 3 0 0 3 0 3 3 0 0 0 0 3 0 0 0 3

22 : INC SECT 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0

23 : INT SERV 0 0 0 0 0 0 0 0 3 4 0 0 0 3 0 0 3

24 : NIV CAP 0 0 0 3 0 1 0 0 0 3 0 0 0 3 2 0 3

25 : NIV PROC 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 3

26 : POD ADQ 3 0 3 0 0 0 3 3 0 0 3 3 0 0 0 0 3

27 : POD NEG CL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 1

28 : POD NEG PR 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 3 0 0 0 0

29 : POL FISC 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0

30 : POL COM 0 3 0 3 0 3 0 0 4 0 0 0 0 4 2 0 0

31 : PROD EMP 4 0 4 0 0 0 3 3 4 2 0 0 0 0 0 0 4

32 : PUB Y PROM 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

33 : SER SUST 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0

34 : SGC 0 0 2 3 0 0 3 3 0 3 3 0 4 0 0 0 0



4.1.3 Identificación de las variables claves

De acuerdo con lo expuesto por el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico

(CEPLAN), en su documento “Guía Metodológica: Fase de Análisis Prospectivo para

Sectores”, las variables claves se identifican analizando el plano de influencia y

dependencia resultante, pues a partir de la calificación que se obtiene de cada una de las

matrices de influencia, se identifica cada variable por su valor de influencia total y su valor

de dependencia total. Una vez que las variables se puedan catalogar en los mapas de

influencia y dependencia (plano gráfico), se puede determinar el rol de cada una de ellas

según su posición en el plano.

En esta misma guía, se sostiene que: “No existe una forma específica para interpretar los

resultados del análisis estructural, ni para seleccionar las variables estratégicas”. Sin

embargo, para el proceso de planeamiento estratégico que propone el CEPLAN, las

18

: D

IV S

ERV

19

: ES

T SE

CT

20

: I+

D+

i

21

: IM

P M

ETR

OL

22

: IN

C S

ECT

23

: IN

T SE

RV

24

: N

IV C

AP

25

: N

IV P

RO

C

26

: P

OD

AD

Q

27

: P

OD

NEG

CL

28

: P

OD

NEG

PR

29

: P

OL

FISC

30

: P

OL

CO

M

31

: P

RO

D E

MP

32

: P

UB

Y P

RO

M

33

: SE

R S

UST

34

: SG

C

1 : ASIST EXP 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3 0 0

2 : DEVAL 0 0 4 0 0 3 2 0 3 0 0 4 2 0 0 0 0

3 : CAN DIST 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0 4 0 0

4 : CAP DISP 0 0 0 0 0 0 0 0 3 4 4 0 0 3 0 0 0

5 : CAP INST 4 0 2 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 3 0 0 0

6 : COMP DESL 0 3 0 0 2 0 0 0 0 3 0 0 3 4 0 3 0

7 : COST MRC 3 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 3 0 3 0

8 : COST SERV 0 0 4 0 0 0 0 0 2 0 3 0 0 0 0 0 0

9 : COST FIJO 0 0 3 0 0 0 0 0 3 3 4 0 0 3 1 0 0

10 : COY POL 0 3 2 3 3 0 0 0 4 0 0 3 0 0 0 0 0

11 : CREC EMP 3 0 3 0 0 0 3 3 3 3 3 0 0 3 0 0 3

12 : TIEM ENTRE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 4 0 3

13 : DEM SERV 0 0 3 0 0 0 0 0 2 0 4 0 0 3 3 0 0

14 : DEPREC PAT 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0

15 : NORM INT 1 0 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3

16 : MRC PATR 2 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0

17 : DISP RH 1 0 4 0 0 0 4 3 0 0 0 0 0 4 0 1 4

18 : DIV SERV 0 0 3 0 0 3 4 3 0 4 0 0 0 4 0 0 0

19 : EST SECT 0 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0

20 : I+D+i 3 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 3 4 0 3

21 : IMP METROL 0 3 0 0 3 0 3 3 0 0 0 0 3 0 0 0 3

22 : INC SECT 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0

23 : INT SERV 0 0 0 0 0 0 0 0 3 4 0 0 0 3 0 0 3

24 : NIV CAP 0 0 0 3 0 1 0 0 0 3 0 0 0 3 2 0 3

25 : NIV PROC 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 3

26 : POD ADQ 3 0 3 0 0 0 3 3 0 0 3 3 0 0 0 0 3

27 : POD NEG CL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 1

28 : POD NEG PR 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 3 0 0 0 0

29 : POL FISC 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0

30 : POL COM 0 3 0 3 0 3 0 0 4 0 0 0 0 4 2 0 0

31 : PROD EMP 4 0 4 0 0 0 3 3 4 2 0 0 0 0 0 0 4

32 : PUB Y PROM 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

33 : SER SUST 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0

34 : SGC 0 0 2 3 0 0 3 3 0 3 3 0 4 0 0 0 0


variables estratégicas serán aquellas que representen resultados del sistema, es decir,

aquellas que podrían convertirse posteriormente en objetivos sectoriales.

4.1.3.1 Resultados matriz de influencia directa (MDI)

Tras la introducción y análisis de las variables y su influencia a través del software MICMAC

se obtuvo la suma de la matriz de influencias directas que se observa en la tabla 7.

Tabla 7 Suma de matriz MDI

N° V A R I A B L E N U M E R O D E

F I L A S N U M E R O D E

C O L U M N A S

1 A S I S T E N C I A A E X P O S I C I O N E S Y F E R I A S 6 24

2 D E V A L U A C I Ó N D E L P E S O 18 12

3 C A N A L D E D I S T R I B U C I Ó N U T I L I Z A D O 17 9

4 C A P A C I D A D D I S P O N I B L E E M P R E S A R I A L 19 18

5 C A P A C I D A D I N S T A L A D A E M P R E S A R I A L 24 35

6 C O M P E T E N C I A D E S L E A L 20 15

7 C O S T O D E L O S P A T R O N E S Y M A T E R I A L D E

R E F E R E N C I A 21 12

8 C O S T O D E L O S S E R V I C I O S O F R E C I D O S 11 36

9 C O S T O S F I J O S E M P R E S A R I A L E S 22 53

10 C O Y U N T U R A P O L Í T I C A N A C I O N A L 20 6

11 C R E C I M I E N T O E M P R E S A R I A L 44 56

12 C U M P L I M I E N T O E N L O S T I E M P O S D E E N T R E G A D E L

S E R V I C I O 13 25

13 D E M A N D A D E S E R V I C I O S M E T R O L Ó G I C O S 23 36

14 D E P R E C I A C I Ó N D E L O S P A T R O N E S 0 0

15 D E S A R R O L L O D E N O R M A T I V A I N T E R N A C I O N A L Q U E

I M P A C T E A L S E C T O R 12 0

16 D E S A R R O L L O N A C I O N A L D E M R C Y P A T R O N E S 19 9

17 D I S P O N I B I L I D A D N A C I O N A L D E M E T R Ó L O G O

C A P A C I T A D O S 17 3

18 D I V E R S I F I C A C I Ó N D E S E R V I C I O S E M P R E S A R I A L E S 28 16

19 E S T A B I L I D A D D E L S E C T O R F R E N T E A L M E R C A D O 12 14

20 I + D + I E MP RESARIAL 24 31

21 I M P A C T O D E L A M E T R O L O G Í A E N E L P A Í S 24 15

22 I N C E R T I D U M B R E P O L Í T I C A D E L S E C T O R 9 11

23 I N T E R N A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L O S S E R V I C I O S 18 13

24 N I V E L D E C A P A C I T A C I Ó N I N T E R N A 30 20

25 N I V E L T É C N I C O D E L O S P R O C E D I M I E N T O S I N T E R N O S 18 24

26 P O D E R A D Q U I S I T I V O D E L A E M P R E S A 33 22

27 P O D E R D E N E G O C I A C I Ó N A N T E L O S C L I E N T E S 16 23

28 P O D E R D E N E G O C I A C I Ó N A N T E L O S P R O V E E D O R E S 18 15

29 P O L Í T I C A F I S C A L N A C I O N A L 7 6

30 P O L Í T I C A S C O M E R C I A L N A C I O N A L 17 14

31 P R O D U C T I V I D A D E M P R E S A R I A L 36 38

32 P U B L I C I D A D Y P R O M O C I Ó N 13 11

33 S E R V I C I O S S U S T I T U T O S A L O S A C R E D I T A D O S 14 7

34 S I S T E M A S D E G E S T I Ó N D E C A L I D A D 34 28

TO T A L E S 657 657



En la tabla 7 se puede evidenciar el peso de la influencia o dependencia sobre las

variables, representando respectivamente en las filas y las columnas. A fin de obtener

claridad con los valores previamente plasmados, en la Ilustración 2, se puede observar el

plano de influencia y dependencia de las variables. A partir de esta ilustración se puede

obtener una clasificación inicial de las variables del sistema, en variables determinantes,

autónomas, dependientes y claves.

En el cuadrante superior izquierdo de la Ilustración 2 se establecen las tendencias

medulares para el desarrollo del escenario, concentrando así las variables determinantes

con alta influencia y medio y bajo nivel de dependencia. Es decir, variables como el impacto

de la metrología en el país (IMP METROL), la diversificación del servicio (DIV SERV), el

nivel de capacitación interno (NIV CAP) y el poder adquisitivo de las empresas (POD ADQ),

influyen de manera directa sobre las demás, no requieren de otras para surgir y pueden

convertirse en frenos o motores para el sector y las sociedades vinculadas al área

metrológica en el país.

Ilustración 2 Mapa de influencia y dependencia Directa y clasificación de variables



Por otro lado, se puede observar que un total de 22 variables, entre ellas la competencia

desleal (COMP DESL), depreciaciones de los patrimonios (DEPREC PAT), publicidad y

promoción (PUB Y PROM), entre otras, se encuentran en la zona de autonomía ubicada

en el cuadrante inferior izquierdo. Estas variables tienen un bajo nivel de influencia y

dependencia en el sector. Por este motivo, estas variables no constituyen un factor

determínate para el éxito de escenarios futuros de las sociedades cerradas de actividad

metrológica.

La variable costos de servicio (COST SERV), ubicada en el cuadrante inferior derecho se

clasifica como variable de resultados, indicando que posee una baja influencia y alta

dependencia. Por esta razón, se puede considerar variables nula, ya que no colabora en

la construcción de escenarios futuros.

Ahora bien, las variables Capacidad instalada empresarial (CAP INST), costos fijos (COST

FIJO), demanda de servicios metrológicos (DEM SERV), Productividad Empresarial

(PROD EMP), sistema de gestión de calidad (SGC) y Crecimiento empresarial (CREC

EMP) son definidas como variables claves por su alto nivel de dependencia e influencia.

Estas variables de naturaleza intermedia, son los retos del sector ya que pueden

convertirse en variables determinantes o de resultados acorde al trabajo y orientación que

se les otorgue.

Por otro lado, las variables I+D+i Empresarial (I+D+i) y Nivel técnico de los procedimientos

internos (NIV PROC), ubicadas en el centro de la Ilustración 2, son variables reguladoras

ya que constituyen enlaces para alcanzar el cumplimiento de las variables claves y

determinan el funcionamiento del sector en condiciones normales.

Finalmente, en la Ilustración 3 se puede observar de forma gráfica las relaciones de las

variables del sector entre sí, es de aclarar que, para este caso, se visualiza un 50% de las

influencias, que representan las relaciones más fuertes del sistema.


Ilustración 3 Grafico de influencia Directa


Teniendo en cuenta que la información y clasificación previa asociada a la Matriz de

influencia Directa incluye solamente las relaciones actuales entre las variables, esta se

complementará con un análisis estructural de matriz de influencia potencialmente directa

(MIDP) que no solo incluya las relaciones actuales sino que abarque las relaciones

potenciales entre variables. Al realizar el análisis estructural de influencias potenciales, se

obtiene, al igual que el análisis de matriz de influencias directas anterior, una matriz de

caracterización y una matriz de suma que se observan en la tabla 8 y tabla 9.

Tabla 8 Suma de Matrices MIDP

N° V A R I A B L E T O T A L N U M B E R

O F R O W S T O T A L N U M B E R

O F C O L U M N S


2 D E V A L U A C I Ó N D E L P E S O 30 15

3 C A N A L D E D I S T R I B U C I Ó N U T I L I Z A D O 20 15





R E F E R E N C I A 27 21



10 C O Y U N T U R A P O L Í T I C A N A C I O N A L 26 9




O F C O L U M N S



S E R V I C I O 22 40

13 D E M A N D A D E S E R V I C I O S M E T R O L Ó G I C O S 29 51

14 D E P R E C I A C I Ó N D E L O S P A T R O N E S 6 0




17 D I S P O N I B I L I D A D N A C I O N A L D E M E T R Ó L O G O

C A P A C I T A D O S 32 3

18 D I V E R S I F I C A C I Ó N D E S E R V I C I O S E M P R E S A R I A L E S 43 31


20 I + D + I E MP RESARIAL 36 43

21 I M P A C T O D E L A M E T R O L O G Í A E N E L P A Í S 24 15

22 I N C E R T I D U M B R E P O L Í T I C A D E L S E C T O R 15 11

23 I N T E R N A C I O N A L I Z A C I Ó N D E L O S S E R V I C I O S 30 13

24 N I V E L D E C A P A C I T A C I Ó N I N T E R N A 33 26

25 N I V E L T É C N I C O D E L O S P R O C E D I M I E N T O S

I N T E R N O S 21 27


27 P O D E R D E N E G O C I A C I Ó N A N T E L O S C L I E N T E S 25 35

28 P O D E R D E N E G O C I A C I Ó N A N T E L O S P R O V E E D O R E S 18 24

29 P O L Í T I C A F I S C A L N A C I O N A L 16 9

30 P O L Í T I C A S C O M E R C I A L N A C I O N A L 26 20


32 P U B L I C I D A D Y P R O M O C I Ó N 19 20


34 S I S T E M A S D E G E S T I O N D E C A L I D A D 37 34

TO T A L E S 657 657


Ahora bien, la Ilustración 4 muestra el mapa de dependencias e influencias potenciales

directas. Al comparar las variables claves de esta con la Ilustración 2, se puede evidenciar

que las variables Productividad Empresarial (PROD EMP) y Crecimiento empresarial

(CREC EMP) permanecen en la zona de conflicto, indicando que, a futuro, su alto nivel de

dependencia e influencia, por lo cual son altamente vulnerables y requieren un enfoque

estratégico del sector para aumentar el trabajo sobre ellas.


Tabla 9 Matriz de caracterización MIDP


Ilustración 4 Mapa de influencias y dependencias Potenciales Directas


Por otro lado, a fin de observar la dinámica de las variables de acuerdo a su jerarquización,

se extraen de los resultados y análisis del software MICMAC las listas de variables

ordenadas influencia y por dependencia como se observa en la tabla 10.

Enfocando el análisis a las variables claves previamente clasificadas y, teniendo en cuenta

que las líneas verdes denotan aumento de nivel y las rojas decremento de nivel, se puede

observar que la capacidad instalada empresarial (CAP INST) presenta una disminución de

I N D I C A T O R V A L U E

Matrix size 34

Number of iterations 2

Number of zeros 840

Number of ones 13

Number of twos 28

Number of threes 275

Number of P 0

Total 316

Fillrate 27,33564%

Zona de conflicto Zona de poder

Zona de salida

Zona de problemas autónomos


influencia y un aumento de dependencia, sin embargo solo presenta cambios de dos

posiciones. De forma contraria, la variable demanda de servicios metrológicos (DEM

SERV) presenta un aumento en el nivel de influencia y un decremento en el nivel de

dependencia.

Tabla 10 Jerarquización por influencia y dependencia


Por otro lado, la variable Productividad Empresarial (PROD EMP) presenta un cambio de

posición del puesto número 2 al puesto número 4 en cuanto al nivel de influencia pero se

mantiene en la posición 3 para el análisis de nivel de dependencia.


Ahora bien, la variable Crecimiento empresarial (CREC EMP) mantiene sus niveles de

influencia y dependencia en la posición número 1 indicando que esta es la variable clave

por excelencia para las sociedades cerradas vinculadas al sector metrológico del país.

Finalmente, en la Ilustración 5 Mapa de desplazamiento Directas - Indirectas, se puede

observar que la relevancia de las variables claves previamente determinadas se mantiene,

es decir, que tanto ahora como a futuro serán variables que afectan significativamente al

sector metrológico, por esta razón es importante trabajar sobre estas para determinar y

mejorar el estado del sistema estudiado en este análisis estructural.

Ilustración 5 Mapa de desplazamiento Directas - Indirectas


4.1.3.2 Resultados matriz de influencia indirecta (MII)

En el caso Colombiano, la empresa se concibe el mapa de la siguiente figura representa

las influencias y dependencias indirectas. Al centrar la atención en la zona de conflicto, se

pueden ubicar las variables I+D+i Empresarial (I+D+i), demanda de servicios metrológicos

(DEM SERV), sistemas de gestión de calidad (SGC), Capacidad instalada empresarial

(CAP INST), Productividad Empresarial (PROD EMP) Crecimiento empresarial (CREC

EMP), de las cuales, las últimas cuatro coinciden como variables claves para los análisis

estructurales de la matriz de influencia directa (MID) y de influencias indirectas (MII).


Tabla 11 Suma de Matriz MII



O F C O L U M N S


2 D E V A L U A C I O N D E L P E S O 8529 4761

3 C A N A L D E D I S T R I B U C I O N U T I L I Z A D O 9211 4311





R E F E R E N C I A 10221 5256



10 C O Y U N T U R A P O L I T I C A N A C I O N A L 8493 855



S E R V I C I O 8069 16067

13 D E M A N D A D E S E R V I C I O S M E T R O L O G I C O S 13497 18446

14 D E P R E C I A C I O N D E L O S P A T R O N E S 0 0




17 D I S P O N I B I L I D A D N A C I O N A L D E M E T R O L O G O S

C A P A C I T A D O S 9776 1782

18 D I V E R S I F I C A C I O N D E S E R V I C I O S E M P R E S A R I A L E S 15483 9087


20 I + D + I E MP RESARIAL 15570 18824

21 I M P A C T O D E L A M E T R O L O G I A E N E L P A I S 10620 4488

22 I N C E R T I D U M B R E P O L I T I C A D E L S E C T O R 4215 1662

23 I N T E R N A C I O N A L I Z A C I O N D E L O S S E R V I C I O S 12747 2934

24 N I V E L D E C A P A C I T A C I O N I N T E R N A 16911 14028

25 N I V E L T E C N I C O D E L O S P R O C E D I M I E N T O S

I N T E R N O S 11967 14970


27 P O D E R D E N E G O C I A C I O N A N T E L O S C L I E N T E S 7638 16101

28 P O D E R D E N E G O C I A C I O N A N T E L O S P R O V E E D O R E S 10461 10641

29 P O L I T I C A F I S C A L N A C I O N A L 2904 2115

30 P O L I T I C A S C O M E R C I A L N A C I O N A L 6510 3414


32 P U B L I C I D A D Y P R O M O C I O N 4880 7264


34 S I S T E M A S D E G E S T I O N D E C A L I D A D 18296 15478

TO T A L S 657 657



Ilustración 6 Mapa de influencias y Dependencias indirectas (MII)


Teniendo en cuenta que la clasificación indirecta potencial tiene en cuenta las relaciones

potenciales inexistentes hoy pero que la evolución del sistema hace probables o por lo

menos posibles en un futuro más o menos lejano. Para este caso, las variables claves son

I+D+i Empresarial (I+D+i), costos fijos (COST FIJO), Capacidad instalada empresarial

(CAP INST), Crecimiento empresarial (CREC EMP) y Productividad Empresarial (PROD

EMP), de las cuales, las cuatro últimas coinciden con las variables claves de la Matriz MDI

y la Matriz MII.

Tabla 12 Suma de Matriz MPII

N° V A R I A B L E T O T A L

N U M B E R O F

R O W S

T O T A L

N U M B E R O F

C O L U M N S

1 Asistencia a exposiciones y ferias 15493 28416

2 Devaluación del peso 25311 9621

3 Canal de distribución utilizado 15616 14727

4 Capacidad disponible empresarial 25619 42447

5 Capacidad instalada empresarial 28036 45685

6 Competencia desleal 21906 3348


N° V A R I A B L E T O T A L

N U M B E R O F

R O W S

T O T A L

N U M B E R O F

C O L U M N S

7 Costo de los patrones y material de referencia 24879 10998

8 Costo de los servicios ofrecidos 12342 41465

9 Costos fijos empresariales 22197 54317

10 Coyuntura política nacional 20904 2250

11 Crecimiento empresarial 40978 66077

12 Cumplimiento en los tiempos de entrega del servicio 18350 43274

13 Demanda de servicios metrológicos 26547 47087

14 Depreciación de los patrones 6990 0

15 Desarrollo de normativa internacional que impacte al sector

17568 1728

16 Desarrollo nacional de mrc y patrones 20089 4122

17 Disponibilidad nacional de metrólogos capacitados 30131 2781

18 Diversificación de servicios empresariales 37995 30420

19 Estabilidad del sector frente al mercado 17643 3408

20 I + D + i EMPRESARIAL 32751 42776

21 Impacto de la metrología en el país 17811 7800

22 Incertidumbre política del sector 13245 2265

23 Internacionalización de los servicios 28248 6426

24 Nivel de capacitación interna 30225 27063

25 Nivel técnico de los procedimientos internos 20145 27597

26 Poder adquisitivo de la empresa 29727 32902

27 Poder de negociación ante los clientes 22893 39228

28 Poder de negociación ante los proveedores 16833 32574

29 Política fiscal nacional 16767 4770

30 Políticas comercial nacional 21243 9588

31 Productividad empresarial 44179 48967

32 Publicidad y promoción 15941 21652

33 Servicios sustitutos a los acreditados 21688 1887

34 Sistemas de gestión de calidad 29453 32077

Totals 657 657


Los resultados logrados a través del software MICMAC deben ser comparados, son tan

importantes aquellos que derivan de las clasificaciones directas como aquellos que son

producto de las indirectas.

El comportamiento del sistema a largo plazo se ve reflejado en el mapa de influencias

indirectas potenciales, presentado en la ilustración 7.


Ilustración 7 Mapa de influencias y dependencias potenciales indirectas


La comparación entre influencias directas e indirectas tiene la ventaja de calificar las

apreciaciones globales pero bastante superficiales respecto de las variables, permitiendo

descubrir variables escondidas y que en el futuro jugaran, posiblemente, un rol importante

en el desempeño del sistema.

4.2 Identificación de actores y objetivos asociados al sector

Para el CEPLAN, el planeamiento estratégico es un proceso continuo de la gestión en la

que los actores se empoderan de una situación en particular para generar cambios; por

esto, es muy importante identificar a los que se encuentran actualmente relacionados con

las variables estratégicas para determinar con quiénes se deberá trabajar para alcanzar

los objetivos y sobre quiénes se verán reflejados los resultados.

Los ejercicios de prospectiva no determinan en su totalidad un futuro predeterminado, a

pesar de la influencia que puedan tener las tendencias del pasado; el futuro permanece

abierto a los distintos escenarios posibles. Los actores del sistema objeto de estudio

poseen distintos grados de libertad que podrán ejercer de acuerdo a sus propias objetivos.


A continuación se presenta en la Tabla 13 el listado de los actores seleccionados como

determinantes del sector bajo estudio. Este listado recoge los actores fundamentales que

componen el sistema y que están plenamente identificados en el Subsistema Nacional de

Calidad (SNCA), además de las estructuras formuladas por entidades como el INM y

ONAC.

Tabla 13 Listado y descripción de actores

N° T Í TU L O L AR G O T Í TU L O

C O R TO DE S C R IP C I Ó N

1 ORGANISMO

EVALUADOR DE LA CONFORMIDAD

OEC Organismo que realiza servicios de evaluación de la conformidad y que puede ser objeto de la acreditación.

2 EVALUADOR EVAL Persona designada por un organismo de acreditación para ejecutar, sola o como parte de un equipo evaluador, la evaluación de un OEC.

3

ORGANISMO NACIONAL DE

ACREDITACIÓN DE COLOMBIA

ONAC

Corporación encargada de acreditar a las entidades de inspección, certificación y a los laboratorios clínicos, de metrología y de ensayos en Colombia.

4 RED COLOMBIANA DE METROLOGÍA

RCM

Unión sinérgica de laboratorios de ensayo y calibración de carácter público y privado, de proveedores de programas de comparación, productores de materiales de referencia, personas naturales involucradas en los temas de metrología y los usuarios de los productos metrológicos, coordinada por el Instituto Nacional de Metrología.

5 INSTITUTO

NACIONAL DE METROLOGÍA

INM

Institución encargada de coordinar en el territorio nacional la metrología científica e industrial y ejecutar actividades que permitan la innovación y soporten el desarrollo económico, científico y tecnológico del país.

6 CLIENTE –

CONSUMIDOR CLIENTE

Persona que efectivamente adquiere un producto o un servicio y el cual puede estar o no fidelizado con la marca.

7 PROVEEDOR PROV Persona o empresa que provee o abastece de lo necesario para un fin a una organización, asociaciones, comunidades, etc

8 ORGANISMO NACIONAL DE

NORMALIZACIÓN ICONTEC

Entidad reconocida por el gobierno nacional, cuya función principal es la elaboración, adopción y publicación de normas técnicas nacionales y la adopción como tales, de las normas elaboradas por otros entes de normalización.


En la Tabla 14 se presentan los objetivos y retos asociados al sector metrológico, los cuales

fueron acogidos del SNCA, pues como se ha discutido ampliamente en numerales


anteriores, el SNCA busca incrementar la competitividad, facilitar el comercio, ofrecer al

consumidor garantías e información, proteger la vida, la salud y el medioambiente, y

promover el mayor desarrollo de la ciencia y la tecnología. Es claro que adicional a lo

anterior, las sociedades que realizan actividades metrológicas se encuentran bajo criterios

específicos y los cuales son expedidos por el ONAC, es decir, los objetivos además de ser

de carácter impositivos reflejan la política nacional respecto a la prestación de estos

servicios de evaluación de la conformidad.

Tabla 14 Listado y Descripción de Objetivos

N° T Í TU L O

L AR G O T Í TU L O C O R TO DE S C R IP C I Ó N

1

Demostrar conformidad

de productos o servicios

CONFORMIDAD

Demostrar a la sociedad (Autoridades, empresas y consumidores en general) que los productos y servicios puestos a su disposición son conformes con ciertos requisitos relacionados generalmente con su Calidad y la Seguridad

2 Declarar

competencia técnica

COMP TEC

Declarar la competencia técnica de los evaluadores de la conformidad a través de un sistema de evaluación independiente, imparcial y transparente basados en criterios internacionales.

3

Determinar las necesidades

requerimientos y expectativas metrológicas

NECES METR Determinar las necesidades requerimientos y expectativas metrológicas de los laboratorios colombianos

4

Coordinación nacional de la

metrología científica e industrial

MET CI-IND

Coordinación nacional de la metrología científica e industrial y la ejecución de actividades que permitan la innovación y soporten el desarrollo económico, científico y tecnológico del país, mediante la investigación, la prestación de servicios metrológicos, el apoyo a las actividades de control metrológico y la diseminación de mediciones trazables al Sistema Internacional de .unidades -SI-.

5

Promover, desarrollar y

guiar la aplicación de

Normas Técnicas

Colombianas

NTC

Promover, desarrollar y guiar la aplicación de Normas Técnicas Colombianas (NTC) y otros documentos normativos, con el fin de alcanzar una economía óptima de conjunto, el mejoramiento de la calidad y también facilitar las relaciones cliente-proveedor, en el ámbito empresarial nacional o internacional.

6 Maximización del valor de la

empresa MAX VAL

Maximización del valor de la empresa, lo que a su vez nos permite incluir los siguientes factores: de un lado, se considera la renta residual (beneficio) que perciben los accionistas, además de considerar las posibles inversiones (crecimiento) que contribuyen a satisfacer la utilidad de los derechos, de otro, incorpora la


N° T Í TU L O

L AR G O T Í TU L O C O R TO DE S C R IP C I Ó N

proporción de riqueza que se dedica a satisfacer los objetivos del resto de los participantes en la empresa.


Ahora bien, a fin de determinar las relaciones de alianza, conflicto y neutralidad entre los

actores y los objetivos, se realizará el análisis de las matrices de influencia directa (MDI) a

través del plano de influencia y dependencia de los actores que se observa en la ilustración

8.

Ilustración 8 Plano de Influencia y dependencia entre actores


Tabla 15 Matriz de Influencia Directa (MDI)


OE

C

EV

AL

ON

AC

RC

M

INM

CL

IEN

TE

PR

OV

ICO

NT

EC

Ii

OEC

EVAL

ONAC

RCM

INM

CLIENTE

PROV

ICONTEC

Di

14 9 13 11 7 7 5 5 57

11 8 10 10 6 5 2 5 49

12 9 11 11 7 6 3 5 53

12 8 10 10 7 7 6 5 55

12 8 10 11 7 7 4 5 57

3 2 2 2 2 2 4 2 17

2 1 2 1 1 2 1 1 10

11 9 10 9 5 6 8 5 58

63 46 57 55 35 40 32 28 356

© L

IPS

OR

-EP

ITA

-MA

CT

OR

MIDI


Teniendo en cuenta que los valores de la tabla 15 representan las influencias directas e

indirectas de los actores entre ellos y la existencia de una relación directamente

proporcional entre la cifra y la influencia del actor sobre otro, se puede evidenciar que los

actores con mayor dependencia corresponden al OEC (63) y a ONAC (57), mientras que

ICONTEC (58), OEC (57) e INM (57) son los actores con mayor influencia.

Esta clasificación previa se ve comprobada mediante el plano de influencias, en donde se

puede observar que:

Los actores dominantes, con una fuerte influencia son ICONTEC e INM

Los actores de enlace son Los evaluadores (EVAL), la red colombiana de metrología

(RCM), el organismo nacional de acreditación (ONAC) y los Organismos evaluadores

de conformidad (OEC)

Los actores autónomos, poco influyentes y dependientes son los clientes y los

proveedores. Aunque se piensa que estos tienen gran impacto en el sector, se puede

evidenciar que los organismos de regulación Nacionales son los actores más

determinantes para las organizaciones del sector metrológico.

Por otro lado, al analizar los resultados del software en cuanto a las relaciones de fuerza

Ilustración 9, se puede observar que:

Ilustración 9 Relación de Fuerzas MIDI



Los actores Cliente y proveedor son los más débiles del juego de actores, con una fuerza

inferior a 1, Los actores Icontec e INM presenta la relación de fuerza más favorable con

valores superiores a 1,5 y los demás actores tienen relaciones de fuerza intermedias.

Tabla 16 Matriz de posiciones simples (1MAO)


Al analizar el posicionamiento actual de los actores respecto a los objetivos asociados, se

muestran diversos niveles de implicación (compromiso en el sistema estudiado) y de

movilización (capacidad de acción) como se observa en la Tabla 16, en la cual se evidencia

que ninguno de los actores presenta un comportamiento desfavorable para la consecución

del objetivo, esto ya que ninguno de los valores es negativo. Los Actores RCM (Red

Colombiana de Metrología) e INM (Instituto nacional de Metrología) son los actores más

favorables para todos los objetivos, mientras que el actor Cliente es el que menor

favorabilidad representa para tal fin.

Al analizar la tabla 17, se puede observar que ninguno de los objetos pone en peligro

procesos, proyectos, misiones o propia existencia de ningún actor, sin embargo, al analizar

los resultados se puede observar que, aunque todos los objetivos son indispensables, uno

de los objetos predominantes es “Demostrar la Conformidad”, mientras que objetivos como

CO

NFO

RM

IDA

D

CO

MP

TEC

NEC

ES M

ETR

MET

CI-

IND

NTC

MA

X V

AL

Sum

a ab

solu

ta

OEC 1 1 1 0 1 1 5

EVAL 1 1 1 1 1 0 5

ONAC 1 1 1 0 1 1 5

RCM 1 1 1 1 1 1 6

INM 1 1 1 1 1 1 6

CLIENTE 1 1 0 0 0 0 2

PROV 1 0 1 0 1 0 3

ICONTEC 1 1 0 0 1 0 3

Número de acuerdos 8 7 6 3 7 4 -

Número de desacuerdos 0 0 0 0 0 0 -

Número de posiciones 8 7 6 3 7 4 -

-1: Actor desfavorable a la consecución del objetivo

0: Posición Neutra

1: Actor favorable a la consecución del objetivo


Maximización del valor de la empresa (MAX VAL) y Coordinación nacional de la metrología

científica e industrial (MET CI-IND) son menos indispensables.

Tabla 17 Matriz de posiciones valoradas (2MAO)


En la tabla 18 se evidencia que ninguno de los valores es negativo, por lo tanto ninguno

de los actores presenta oposición para la consecución de los objetivos. El actor INM

(Instituto nacional de Metrología) presenta mayor nivel de movilización (26,7) mientras que

los actores cliente y proveedor son los que presentan menor nivel (0,5)

CO

NFO

RM

IDA

D

CO

MP

TEC

NEC

ES M

ETR

MET

CI-

IND

NTC

MA

X V

AL

Sum

a ab

solu

ta

OEC 4 3 1 0 2 4 14

EVAL 3 3 1 3 1 0 11

ONAC 3 4 2 0 1 2 12

RCM 3 3 4 3 1 2 16

INM 3 3 4 4 1 2 17

CLIENTE 1 1 0 0 0 0 2

PROV 1 0 1 0 3 0 5

ICONTEC 2 2 0 0 4 0 8

Número de acuerdos 20 19 13 10 13 10 -


Número de posiciones 20 19 13 10 13 10 -

0: El objetivo es poco consecuente

1: El objetivo es indispensable para sus procesos operativos.

2: El objetivo es indispensable para sus proyectos

3: El objetivo es indispensable para su misión.

4: El objetivo es indispensable para su existencia

-1: El objetivo pone en peligro los procesos operativos del actor

-2: El objetivo pone en peligro el éxito de los proyectos del actor

-3: El objetivo pone en peligro el cumplimiento de las misiones del actor

-4: El objetivo pone en peligro la propia existencia del actor


Tabla 18 Matriz de posiciones valoradas (3MAO)


Ilustración 10 Histograma de la implicación de los actores sobre los objetivos 2MAO


Al analizar los histogramas de implicación y movilización de los actores sobre los objetivos

plasmados en la Ilustración 10 e Ilustración 11, se puede observar una similitud en el

CO

NFO

RM

IDA

CO

MP

TEC

NEC

ES M

ETR

MET

CI-

IND

NTC

MA

X V

AL

Mo

bili

zaci

on

OEC 4,1 3,1 1 0 2,1 4,1 14,5

EVAL 3,2 3,2 1,1 3,2 1,1 0 11,8

ONAC 3,1 4,1 2,1 0 1 2,1 12,3

RCM 3,4 3,4 4,6 3,4 1,1 2,3 18,3

INM 4,7 4,7 6,3 6,3 1,6 3,1 26,7

CLIENTE 0,2 0,2 0 0 0 0 0,5

PROV 0,1 0 0,1 0 0,3 0 0,5

ICONTEC 3,6 3,6 0 0 7,3 0 14,5

Número de acuerdos 22,6 22,4 15,1 12,9 14,5 11,6 -


Grado de mobilizacion 22,6 22,4 15,1 12,9 14,5 11,6 -


posicionamiento de los objetivos respecto a los demás, es decir, el objetivo “Demostrar

conformidad” se encuentra en la primer posición tanto para el histograma de implicación y

movilización con valores de 20 y 22,6 respectivamente. Seguido a este se encuentra

“Declarar la competencia técnica” con valores de implicación de 19 y movilización de 22,4.

Manteniendo esta comparación, se puede observar en última posición el objetivo

“Maximización del valor de la empresa” con valores de 10 y 11,6 para implicación y

movilización respectivamente.

Ilustración 11 Histograma de la movilización de los actores sobre los objetivos


De los anteriores análisis a través de MACTOR determinó que, aunque todos los objetivos

son alcanzables, los objetivos “Demostrar la Conformidad” y “Declarar la competencia

técnica" presentan una mayor factibilidad para su alcance, en función del grado de

implicación y de movilización de los actores.

A fin de observar las relaciones de convergencia y divergencia respecto a los actores y los

objetos, se obtienen las siguientes matrices de valoradas de convergencias y divergencias

como se observa en la tabla 19 y tabla 20 respectivamente.

La matriz CAA se obtiene por el producto de la matriz que retiene sólo productos escalares

positivos. Esto representa también el número de objetivos respecto de los cuales los


actores i y j tienen una actitud convergente, ya sea favorable o desfavorable (número de

convergencias).

La matriz DAA se obtiene por el producto de la matriz que retiene sólo productos escalares

negativos. Esto representa también el número de objetivos respecto de los cuales los

actores i y j tienen una actitud divergente (número de divergencias).

Tabla 19 Matriz de convergencias (CAA)


Ahora bien, al analizar la matriz DAA se puede observar que no existen divergencias entre

los actores, sin embargo al analizar la matriz CAA se puede observar los actores cliente,

proveedor e Icontec son los que menor convergencia presentan del grupo de actores, por

otro lado, los actores RCM e INM presentan mayores convergencias con los actores que

caracterizan el sector bajo estudio.

OEC

EVA

L

ON

AC

RC

M

INM

CLI

ENTE

PR

OV

ICO

NTE

C

OEC 0 4 5 5 5 2 3 3

EVAL 4 0 4 5 5 2 3 3

ONAC 5 4 0 5 5 2 3 3

RCM 5 5 5 0 6 2 3 3

INM 5 5 5 6 0 2 3 3

CLIENTE 2 2 2 2 2 0 1 2

PROV 3 3 3 3 3 1 0 2

ICONTEC 3 3 3 3 3 2 2 0

Número de

convergencias27 26 27 29 29 13 18 19


Tabla 20 Matriz de divergencias (DAA)


4.3 Diseño de Escenarios

Una vez identificadas las variables Crecimiento empresarial, Demanda del Servicio, Costo

Fijo y Productividad empresarial, que caracterizan el sector, se procede a entablar las

hipótesis existentes para el sector, sin embargo, para proceder con esto es necesario

conocer la situación actual y futurista que plantean los informes estatales sobre dichas

variables.

Dichas consideraciones a su vez serán tenidas en cuenta para la reducción del espacio

morfológico obtenido tras las combinaciones de las cuatro variables claves con las posibles

respuestas que se obtengan de estas.

El Crecimiento Empresarial acorde a los datos suministrados por el informe de

competitividad 2015-2016, en el capítulo de financiamiento, el crecimiento de las empresas

puede ser medido a través de la capacidad de la generación de empleo, el incremento de

sus ingresos ya sea por el incremento de sus ventas u opciones de financiamiento de las

que disponga.

Analizando el crecimiento empresarial desde el punto de vista de generación de empleo y

teniendo en cuenta el enfoque a las pequeñas empresas (menos de 50 empleados), se

OEC

EVA

L

ON

AC

RC

M

INM

CLI

ENTE

PR

OV

ICO

NTE

C

OEC 0 0 0 0 0 0 0 0

EVAL 0 0 0 0 0 0 0 0

ONAC 0 0 0 0 0 0 0 0

RCM 0 0 0 0 0 0 0 0

INM 0 0 0 0 0 0 0 0

CLIENTE 0 0 0 0 0 0 0 0

PROV 0 0 0 0 0 0 0 0

ICONTEC 0 0 0 0 0 0 0 0

Número de

divergencias0 0 0 0 0 0 0 0


puede observar que el nivel de contratación en comparación con el promedio de países de

alto ingreso se encuentra no incrementa significativamente a medida que fortalece su

estructura en relación al tiempo.

Por otro lado, el financiamiento aumenta significativamente los niveles de innovación de

las empresas, y aumenta la probabilidad de crecimiento más acelerado basado en

actividades como el mejoramiento de productos con un 9%, la inversión en Investigación y

desarrollo con un 11%, la mejora de los procesos de calidad u obtención de certificaciones

en un 9%, entre otros.

Teniendo en cuenta lo anterior, se puede evidenciar el impacto que generan variables

como la diversificación y demanda del servicio, el nivel de contratación y capacitación del

personal, los niveles de investigación y desarrollo, la declaración y demostración de la

competencia y el mejoramiento continuo de una organización metrológica en el crecimiento

empresarial. Por lo tanto, el aumento o tendencia de dichas variables afectan

positivamente el crecimiento empresarial, siendo esta significativa y transversal a otras

variables al mantener una relación directamente proporcional.

Ilustración 12 Crecimiento promedio anual de las ventas durante los últimos tres años

Fuente: Consejo privado de competitividad. Informe de competitividad 2015-2016

Ahora bien, para analizar el comportamiento del crecimiento empresarial a nivel nacional,

es necesario conocer el aporte que generan las empresas de servicio metrológico a los

valores de crecimiento del macro sector Servicios. Acorde a la encuesta Pyme generada


por la Asociación Nacional de instituciones financieras (ANIF), el crecimiento promedio

anual de las empresas del sector servicio se encontró, para el 2015 entre el 5% y 10%,

con un 29% de los encuestados y entre el 0% y 10% para el 27% de los encuestados,

como se puede observar e la Ilustración 12.

De esta forma, acorde a los resultados económicos suministrados por la superintendencia

de sociedades, el sector servicio registró un crecimiento de los ingresos operacionales

entre el 2014 y 2015 del 15,4% y la mayor contribución al crecimiento de las ventas totales

para el 2015 con una participación del 37,4%, lo cual da un panorama alentador para el

crecimiento empresarial de las empresas del sector de servicios metrológicos.

Respecto a la Productividad Empresarial e insistiendo en la relación bidireccional existente

entre la formalidad laboral y productividad, sólo en la medida en que las empresas o

trabajadores sean productivos tendrán los incentivos y capacidades para asumir los costos

que implica ser formal, a su vez, al existir figuras de formalidad laboral, las empresas y

trabajadores que tienen mayor acceso a financiamiento y a canales formales de

comercialización, aumentando los niveles de productividad

Teniendo en cuenta lo anterior y observando el bajo nivel de productividad de Colombia

con otros países, conforme a los datos suministrados por el informe de competitividad

2015-2016, se puede evidenciar que las principales causas de esta situación son los

niveles de desempleo y la baja calidad de empleo, sumado con la debilidad de las políticas

de desarrollo productivo que contempla el país ya que no han contemplado de forma

decisiva las actividades para atacar la informalidad laboral.

De esta forma, la productividad empresarial debe abarcar estrategias enfocadas a

variables como la calidad y disponibilidad de los recursos, el nivel de capital de inversión

futuro, los avances tecnológicos, el uso eficaz de las capacidades de las organizaciones,

mejora de los procesos, optimización de recursos, la formación adecuada y continua de

los colaboradores y principalmente, en las condiciones de ambiente laboral, motivación,

promoción y cuidado constante del bienestar de los trabajadores.


Al igual que ocurre con el crecimiento empresarial, el aumento o tendencia de las variables

mencionadas previamente, afectan de forma positiva la productividad empresarial,

manteniendo una relación directamente proporcional.

4.3.1 Construcción del espacio morfológico

Teniendo en cuenta que cada una de las variables claves definidas previamente puede

tener diferentes estados a futuro, como se observa en la tabla 21, la interacción entre

dichos estados genera la existencia de escenarios probables que obedecen a cada una de

las alternativas posibles.

Es necesario tener en cuenta que los estados futuros de las variables Crecimiento

empresarial y Productividad empresarial estarán enfocados en la información nacional

existente de incrementos en niveles de financiación y formalización laboral, mientras que

los estados de la Demanda del servicio se centra en el informe de la evaluación de

resultados de la encuesta de demanda metrológica en la industria colombiana 2011

realizada por el Instituto Nacional de Metrología.

De esta forma, teniendo en cuenta el establecimiento de cuatro variables y tres posibles

estados, se obtiene una matriz de 34 permutaciones matemáticas posibles, es decir 81

escenarios teóricos.

Tabla 21 Hipótesis para creación de espacio morfológico

VARIABLE

EVOLUCIÓN

NEGATIVA

H1

EVOLUCIÓN

TENDENCIAL

H2

EVOLUCIÓN POSITIVA

H3

CR

EC

IMIE

NT

O

EM

PR

ES

AR

IAL

V1

Se evidencia un

crecimiento

significativo del número

de empresarios que

indica que el

crecimiento promedio

de las empresas del

sector servicio se

encuentra entre el 0%

y 5%.

El crecimiento promedio

anual reportado por los

empresarios del sector

servicios se mantiene

estable entre un 5% y

10%, aumentando el

número de empresarios

que indican esta

condición.

Aumento de hasta un 30%

en los empresarios que

indican que el crecimiento

promedio anual supera el

10%.


VARIABLE

EVOLUCIÓN

NEGATIVA

H1

EVOLUCIÓN

TENDENCIAL

H2

EVOLUCIÓN POSITIVA

H3

PR

OD

UC

TIV

IDA

D

EM

PR

ES

AR

IAL

V2

La informalidad laboral

retoma niveles de 60%

según los resultados

de informalidad de

américa latina de 2013

El porcentaje de

informalidad laboral se

mantiene en un 50%

Para lograr los objetivos

establecidos para 2021, la

tasa de informalidad

colombiana debería ser de

36%.

DE

MA

ND

A D

EL

SE

RV

ICIO

V3

Se presenta una

disminución en los

niveles de ventas de

servicios metrológicos

evidenciado a través

de la disminución de

hasta un 5% de ventas

El nivel de ventas de las

empresas de servicios

metrológicos se mantiene

estable evidenciado no

solo a través de los

ingresos operacionales

sino en la estabilidad del

número de empresas

pertenecientes a dicho

subsector.

Los niveles de demanda

del servicio metrológico

aumenta significativamente

lo cual implica un aumento

superior a 10% de las

ventas y 5% de apertura

de nuevos organismos de

metrología.

CO

ST

O F

IJO

V4

Se evidencia un

aumento significativo

debido a falencias en

las proyecciones de

ventas y falta de

planeación de los

requerimientos para la

prestación y oferta del

servicio.

Tanto el costo fijo y la

demanda de servicios se

mantienen inalterables en

el tiempo.

El costo fijo disminuye

significativamente debido

al incremento de la

eficiencia y productividad.


Luego de definir las posibles hipótesis que puedan presentar las variables claves, se

realizó una consulta con los expertos para determinar cuáles consideraban que eran las

hipótesis más probables para el periodo futuro estudiado (2021) como se muestra en la

tabla 22, dicha probabilidad corresponderá a la probabilidad de ocurrencia de los diversos

escenarios que será analizada a través de la herramienta Morphol.


Tabla 22 Probabilidad de ocurrencia

H1 H2 H3

Expertos Probabilidad Expertos Probabilidad Expertos Probabilidad

V1CREC 1 20% 3 60% 1 20%

V2PROD 1 20% 2 40% 2 40%

V3DEM 1 20% 3 60% 2 20%

V4COST 0 0% 2 40% 3 60%


Teniendo en cuenta las relaciones directas entre productividad – costo fijo y Crecimiento

empresarial – Demanda del servicio, los escenarios en cuyo caso el decremento de una

genere una tendencia o mejora de su par, al aplicar la herramienta Morphol, estos serán

descartados por ser escenarios ilógicos.

Una vez analizados los datos a partir de la herramienta tecnológica, se obtiene un total de

50 escenarios probables de los 81 posibles tras la combinación de hipótesis, con una

probabilidad de ocurrencia conforme se observa en la tabla 23. De estos 50 escenarios

solo se tendrán en cuenta aquellos con probabilidades superiores a 4%, aplicando el

principio del 20/80.

Tabla 23 Probabilidad de escenarios

NU M ER O ESC EN AR IO S P / EQU I NU M ER O ESC EN AR IO S P / EQU I

1 2 2 2 3 7 26 3 1 2 3 1,17

2 2 3 2 3 7 27 1 1 2 2 0,78

3 2 2 2 2 4,67 28 2 1 1 2 0,78

4 2 3 2 2 4,67 29 2 1 3 2 0,78

5 2 1 2 3 3,5 30 3 1 2 2 0,78

6 1 2 2 3 2,33 31 1 2 1 3 0,78

7 1 3 2 3 2,33 32 1 2 3 3 0,78

8 2 2 1 3 2,33 33 1 3 1 3 0,78

9 2 2 3 3 2,33 34 1 3 3 3 0,78

10 2 3 1 3 2,33 35 3 2 1 3 0,78

11 2 3 3 3 2,33 36 3 2 3 3 0,78

12 3 2 2 3 2,33 37 3 3 1 3 0,78

13 3 3 2 3 2,33 38 3 3 3 3 0,78

14 2 1 2 2 2,33 39 1 2 1 2 0,52

15 1 2 2 2 1,56 40 1 2 3 2 0,52

16 1 3 2 2 1,56 41 1 3 1 2 0,52

17 2 2 1 2 1,56 42 1 3 3 2 0,52

18 2 2 3 2 1,56 43 3 2 1 2 0,52


NU M ER O ESC EN AR IO S P / EQU I NU M ER O ESC EN AR IO S P / EQU I 19 2 3 1 2 1,56 44 3 2 3 2 0,52

20 2 3 3 2 1,56 45 3 3 1 2 0,52

21 3 2 2 2 1,56 46 3 3 3 2 0,52

22 3 3 2 2 1,56 47 1 1 1 3 0,39

23 1 1 2 3 1,17 48 1 1 3 3 0,39

24 2 1 1 3 1,17 49 3 1 1 3 0,39

25 2 1 3 3 1,17 50 3 1 3 3 0,39


De acuerdo con las opiniones de los expertos y a la lista de escenarios extraída de los

resultados de la herramienta Morphol, para los cuatro escenarios más probables no se

evidencia un cambio de estado en las variables Crecimiento empresarial y Demanda del

servicio, manteniendo su comportamiento tendencial para el periodo 2021.

Por otro lado, al analizar los escenarios con probabilidad de ocurrencia de 7% se puede

observar que la variable Costo fijo tendrá un comportamiento positivo. Esto último se debe

a la necesidad de disminuir el costo fijo sin castigar el mejoramiento de la capacidad técnica

de las empresas de metrología, toda vez que se ha visto necesaria la acreditación de dicha

capacidad bajo los requisitos normativos de gestión de laboratorios de calibración,

ensayos, organismos de inspección, entes certificadores entre otros, a fin de aumentar los

niveles de competitividad en este subsector de servicios.

Ahora bien, al analizar la variable Productividad empresarial, se puede observar un cambio

entre los dos escenarios con mayor probabilidad, siendo esta la variante entre el escenario

apuesta (aumento de productividad) y el escenario alternativo (productividad tendencial).

Es de aclarar que, acorde a los resultados más probables y a la carencia de un

comportamiento negativo de por lo menos una de las variables, este ejercicio de selección

no arrojó escenarios críticos.

4.3.1.1 Escenario Apuesta: Evolución positiva

La consolidación de la productividad empresarial de las sociedades cerradas, junto con la

disminución del costo fijo, permite que las actividades metrológicas se desarrollen acorde

a los planteamientos estratégicos organizacionales, manteniendo una demanda de

servicios adecuada respecto al crecimiento empresarial. Es de recordar que las actividades


metrológicas contribuyen al intercambio comercial en el país, además de apoyar en los

altos estándares de calidad en los productos y servicios nacionales.

4.3.1.2 Escenario Alterno A: Aumento productivo

Las empresas que pertenecen al subsector de servicios metrológicos han logrado

consolidar estrategias que, basadas en su misión y visión, generan un enfoque productivo

en pro de la mejora en la gestión de recursos. A su vez se reconoce el alto impacto y aporte

del talento humano en el desarrollo de sus actividades. De esta forma no solo busca

aumentar los niveles de rentabilidad sino incrementar la satisfacción de los clientes al

mantener la eficiencia en la prestación de servicios.

4.3.1.3 Escenario Alterno B: Disminuyendo el costo fijo

A pesar del comportamiento tendencial del crecimiento y la productividad, las empresas de

metrología ven la necesidad de disminuir el costo fijo. De esta forma, se ve obligatorio el

análisis de los costos fijos asociados a la prestación del servicio.

4.3.1.4 Escenario Tendencial: Manteniendo la posición.

Aunque la demanda de servicios y los niveles de productividad se mantienen, no se

observa un impacto positivo de la metrología en las sociedades cerradas ni en el desarrollo

nacional. De esta forma y acorde al comportamiento del mercado, a nivel tanto industrial

como legal, la importancia de la metrología todavía se encuentra en proceso de

maduración en el país sin importar el arduo esfuerzo y los avances significativos en la

construcción de empresas prestadoras de servicios metrológicos y en las actividades de

concienciación del aporte de esta en la industria y comercio.

Los escenarios anteriores se pueden entender analizando la dinámica de las variables

claves respecto a las situaciones de los años 2013 al 2015 acorde a los informes de

competitividad y comportamiento del sector económico que se encuentran previamente

descritos.


4.4 Análisis de políticas

A fin de comparar las posibles estrategias para el incremento de la competitividad en las

empresas de metrología, se utilizará un método multicriterio que permita generar un

análisis evolutivo de las diferentes acciones resultantes de las decisiones y políticas

planteadas. Para esto se utilizará la herramienta Multipol, cuyo análisis se basa en la

elaboración de criterios y el estudio la relación de las acciones posibles y dichas políticas.

Es necesario aclarar que, al definir los criterios, políticas y escenarios en Multipol, se

asignó un peso de 1 para cada uno de sus componentes, toda vez que el estudio de las

relaciones se realizara con base en probabilidades iguales de ocurrencia.

CRITERIOS

C1. Sistema de gestión de calidad

C2. Toma de decisiones

C3. Sostenibilidad de la sociedad cerrada

C4. Satisfacción del cliente

C5. Eficiencia y gestión de recursos

C6. Capital de trabajo e inversión

C7. Mejoramiento del nivel técnico

POLÍTICAS

P1. Mantener la confianza de la competencia, imparcialidad, juicio e integridad operativa

P2. Asegurar la selección y compra de los servicios y suministros que utiliza y que

afecten la calidad del servicio

P3. Mantener comunicación asertiva con los clientes.

P4. Revisar y asegurar el mejoramiento continuo de las operaciones llevadas a cabo.

P5. Brindar calidad en el servicio, respuesta oportuna y servicios confiables

P6. Identificar las necesidades de formación en el personal,

P7. Evaluación de desempeño y necesidades de competitividad de la organización


ACCIONES

A1. Compromiso con la implementación y mejoramiento del sistema de gestión de calidad

mediante actividades de familiarización de todo el personal frente a la documentación del

sistema.

A2. Identificación de las necesidades del cliente y la necesidad de cumplimiento de los

requisitos especificados para la prestación de los mismos, con metodologías

estandarizadas y apropiadas que conduzcan a la confiabilidad de los resultados emitidos

A3. Análisis de costos de operación, costos administrativos y costos en el mercadeo y

ventas, para estableciendo precios competitivos con los precios de otras entidades de

prestación de servicios metrológicos.

A4. Establecimiento tiempos límites de respuesta y estandarización de las actividades

administrativas para la prestación oportuna.

A5. Creación, planeación y ejecución de programas de capacitación acorde a las

necesidades técnicas del personal para demostrar la competencia técnica del laboratorio.

A6. Optimización de procesos técnicos y aplicación de gestión administrativa por

procesos, promocionando el escalamiento de actividades de alto valor agregado.

A7. Establecer objetivos organizacionales, junto con sus métricas, teniendo en cuenta

que estos sean reales y alcanzables.

A8. Actualización del modelo de negocio encontrando alternativas de gestión de los

recursos.

A9. Establecer y utilizar las herramientas necesarias para mantener un comunicación

constante y bidireccional con los clientes para conocer sus necesidades y buscar mejoras

organizacionales

A10. Planeación estratégica teniendo en cuenta las políticas y objetivos organizacionales.

A11. Ejecutar los lineamientos expresados en las normas técnicas, métodos

normalizados o documentos referentes para prestación del servicio acorde a las

solicitudes de los clientes y la demanda a nivel nacional.

A12. Administra recursos de forma eficiente teniendo en cuenta tanto las necesidades

internas de cada área como las solicitudes externas para la prestación del servicio.

A13. Ingreso a segmentos de mercados no explorados, aumentando la productividad y

rentabilidad.


A14. Maximizar la capacidad instalada teniendo en cuenta tanto los recursos disponibles

como la posibilidad de la actualización de tecnología blanda y dura.

A15. Crear canales de comunicación interna con los cuales se puedan expresar las

políticas y estrategias organizacionales.

A16. Generar cultura de aprendizaje, facilitando los procesos de mejoramiento y

desempeño dentro del personal de la organización.

A17. Evaluar de forma continua, los actores de la cadena de suministro.

Tabla 24 Evaluación de las acciones en función de los criterios


A fin de realizar las operaciones matriciales que indiquen las relaciones de mayor

incidencia entre las acciones y las políticas, se aplica a cinco expertos la encuesta que se

observa en el Anexo E. Así pues, se obtienen los valores que, a criterio de los expertos,

caracterizan las relaciones entre criterios y acciones que se observa en la tabla 24, la

relación entre criterios y políticas que se observa en la tabla 25 y finalmente, la relación

entre los criterios y los escenarios descritos previamente como se muestra en la tabla 26.

A 01

A 02

A 03

A 04

A 05

A 06

A 07

A 08

A 09

A 10

A 11

A 12

A 13

A 14

A 15

A 16

A 17

C 0

1

C 0

2

C 0

3

C 0

4

C 0

5

C 0

6

C 0

7

18 16 6 9 6 3 4

15 9 4 18 7 5 17

7 16 12 15 13 6 5

18 8 5 18 12 5 5

17 11 6 5 13 5 19

18 11 10 9 10 6 16

13 13 17 8 12 7 4

4 14 14 8 19 8 3

7 13 9 19 10 6 5

12 18 16 6 10 6 6

16 10 6 16 10 7 20

6 14 12 7 19 6 6

7 18 14 7 17 11 13

5 12 9 5 18 12 15

19 13 7 5 10 4 4

19 15 5 7 8 3 4

16 8 8 5 13 5 4

© L

IPS

OR

-EP

ITA

-MU

LTIP

OL


Acorde a la información que se muestra en la tabla 24 y teniendo en cuenta los valores

superiores a 15, se puede observar cuales son las acciones que tienen mayor peso acorde

a cada criterio:

Para el criterio Sistema de gestión de calidad, las acciones con mayor peso son A01,

A02, A04, A05, A06, A11, A15, A16, A17.

Para Toma de decisiones son A01, A03, A10, A13, A16.

Para sostenibilidad son A07, A10

Para satisfacción al cliente son A02, A03, A04, A09, A11.

Para Eficiencia y gestión de recursos son A08, A12, A13, A14.

Para Capital de trabajo e inversión, es A14 presentando el mayor valor sin ser superior

o igual a 15

Para Mejoramiento del nivel técnico son A02, A05, A06, A11, A14.

Se puede observar que, el sistema de gestión de calidad es uno de los criterios dominantes

en la caracterización del sector, ya que es el que presenta mayor relación y peso con las

acciones, seguido por toma de decisiones y Mejoramiento del nivel técnico indicando el

impacto que tienen estas para la consecución de los objetivos de Demostrar de

conformidad y Declarar la competencia técnica.

Por otro lado, las acciones A02 Identificación de las necesidades del cliente y A11 Aplicar

los lineamientos técnico son las que tienen mayor número de relaciones potenciales con

los criterios (tres en ambos casos), esto indica que, adicional a los objetivos previamente

descritos, se puede considerar la búsqueda de la satisfacción del cliente como otro

objetivo, incluyendo en este tanto la respuesta oportuna, efectividad en la comunicación y

prestación de servicio acorde a sus necesidades.

Al analizar los datos de la tabla 25 y considerando los valores superiores a 20, se puede

observar que para cada política existe al menos un criterio que impacta significativamente

y, especialmente la política P01 se relaciona con dos criterios:

P01 Mantener la confianza de la competencia, se relaciona principalmente con C5

Eficiencia y gestión de recursos y C7 Mejoramiento del nivel técnico.


P2 Asegurar la selección y compra de los servicios y suministros, como es de esperar

se relaciona con C5 Eficiencia y gestión de recursos.

P3 Mantener comunicación asertiva con los clientes, se relación con C4 Satisfacción

del cliente.

P4 Revisar y asegurar el mejoramiento continuo de las operaciones llevadas a cabo

se relaciona con C1 Sistema de gestión de calidad

P5 Brindar calidad en el servicio se relaciona con C4 Satisfacción del cliente.

P6 Identificar las necesidades de formación en el personal, se relaciona con C7

Mejoramiento del nivel técnico.

P7 Evaluación de desempeño y necesidades de competitividad de la organización, se

relaciona con C2 sostenibilidad de las sociedades.

Tabla 25 Evaluación de políticas en función de los criterios


Las anteriores relaciones lógicamente viables y precisas indican una correcta ejecución de

las encuestas y adquisición de datos, lo cual genera un nivel de confiabilidad superior para

las operaciones matriciales entregadas por la herramienta tecnológica Multipol a fin de

evaluar las acciones y políticas.

Sin embargo, los criterios Toma de decisiones (C02) y Capital de trabajo e inversión (C06)

no presentan valores tan elevados ni relaciones puntuales con determinadas políticas. Esto

se debe a que estos criterios son transversales y, teniendo en cuenta que el ejercicio de

encuesta solicitaba una sumatoria final, el peso que estos tienen se ven repartidos de

forma equitativa para efectos de todas las políticas.

P 01

P 02

P 03

P 04

P 05

P 06

P 07

Su

ma

C 0

1

C 0

2

C 0

3

C 0

4

C 0

5

C 0

6

C 0

7

100 14 9 7 14 21 15 20

100 16 18 13 10 20 13 10

100 12 12 10 30 15 8 13

100 27 18 10 11 13 7 14

100 18 11 10 26 9 9 17

100 16 15 10 9 18 5 27

100 14 15 25 14 7 9 16

© L

IPS

OR

-EP

ITA

-MU

LTIP

OL


Al analizar las relaciones establecidas por los expertos en cuanto a los criterios y los

escenarios como se observa en la tabla 26, se puede observar que, a diferencia de las

relaciones previamente analizadas, los criterios y los escenarios presentan una distribución

y peso más equilibrado, lo que indica que cualquier criterio puede afectar la consecución

de dichos escenarios.

Tabla 26 Evaluación de los escenarios en función de los criterios


Al obtener los valores de la evaluación de las acciones en función de las políticas obtenidas

de Multipol y que se observan en la tabla 27, se puede observar que las acciones que

presentan mayor motricidad, superiores a 10, son A11, A13, A6, A2, A5, A4, A14, A3, A10,

A7 y A9, con valores entre 12,9 y 10,1 respectivamente.

Tabla 27 Evaluación de las acciones en función de las políticas

Apuesta

Alterno A

Alterno B

Tendencial

Su

ma

C 0

1

C 0

2

C 0

3

C 0

4

C 0

5

C 0

6

C 0

7

100 16 18 16 10 17 16 7

100 9 17 14 9 14 17 20

100 5 8 13 12 18 22 22

100 15 16 15 11 15 11 17

© L

IPS

OR

-EP

ITA

-MU

LTIP

OL

A 01

A 02

A 03

A 04

A 05

A 06

A 07

A 08

A 09

A 10

A 11

A 12

A 13

A 14

A 15

A 16

A 17

P 0

1

P 0

2

P 0

3

P 0

4

P 0

5

P 0

6

P 0

7

Mo

y.

Ec

. Ty

Nú

me

ro

8,1 9,4 9 10,9 9,4 9 9 9,3 0,8 4

11,3 10,1 12,3 11,7 12,7 11,9 10,6 11,5 0,9 14

10 10,9 11,5 10,4 10,7 10,1 10,7 10,6 0,5 10

10,4 10,3 11,9 11,4 11,7 10 9,6 10,7 0,8 12

11,8 11,1 10,3 12,4 11 13,1 10,6 11,5 0,9 13

11,7 11,4 11,2 12,8 11,9 12,8 11,7 11,9 0,6 15

9,7 11,1 10,1 11 9,9 10 11,2 10,4 0,6 8

9,7 10,9 9,8 9,3 8,7 9,5 9,8 9,7 0,6 5

9,4 9,8 11,6 9,6 10,8 9,1 9,9 10,1 0,8 7

9,5 11,2 9,8 11,3 9,8 10,5 11,4 10,5 0,8 9

12,9 11,6 13,2 13,1 13,7 13,6 12 12,9 0,7 17

10 10,9 9,8 9,8 8,9 10,2 9,8 9,9 0,6 6

12,4 13 11,6 12,1 11,2 13 12,4 12,2 0,6 16

11,7 11,3 10,1 10,2 9,7 11,8 10,2 10,7 0,8 11

8,5 9,7 8,4 10,9 8,8 9,2 8,8 9,2 0,8 3

8,3 9,5 8,6 10,9 9,1 9,1 8,6 9,1 0,8 2

8,5 9,2 8,1 9,7 8,2 8,7 8,1 8,6 0,6 1

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Ahora bien, en la ilustración 13 se puede observar el plano de sensibilidad de las

clasificaciones de las acciones en función de las políticas, que, de las acciones

previamente seleccionadas, las que tienen mayor peso en relación a las políticas y cuentan

con valores mayores de motricidad (Moy) son A11, A13, A6 y A2.

Ilustración 13 Plano de sensibilidad de las clasificaciones


Profundizando en estas acciones, la Acción A11 presenta mayor motricidad en P2, P6, P3

y P4 con valores 13.7, 13.6, 13.2 y 13.1 respectivamente. Esto indica para Ejecutar los

lineamientos expresados en las normas técnicas, métodos normalizados o documentos

A 01

A 02

A 03

A 04

A 05

A 06

A 07

A 08

A 09

A 10

A 11

A 12

A 13

A 14

A 15

A 16

A 17

P 0

1

P 0

2

P 0

3

P 0

4

P 0

5

P 0

6

P 0

7

Mo

y.

Ec

. Ty

Nú

me

ro

8,1 9,4 9 10,9 9,4 9 9 9,3 0,8 4

11,3 10,1 12,3 11,7 12,7 11,9 10,6 11,5 0,9 14

10 10,9 11,5 10,4 10,7 10,1 10,7 10,6 0,5 10

10,4 10,3 11,9 11,4 11,7 10 9,6 10,7 0,8 12

11,8 11,1 10,3 12,4 11 13,1 10,6 11,5 0,9 13

11,7 11,4 11,2 12,8 11,9 12,8 11,7 11,9 0,6 15

9,7 11,1 10,1 11 9,9 10 11,2 10,4 0,6 8

9,7 10,9 9,8 9,3 8,7 9,5 9,8 9,7 0,6 5

9,4 9,8 11,6 9,6 10,8 9,1 9,9 10,1 0,8 7

9,5 11,2 9,8 11,3 9,8 10,5 11,4 10,5 0,8 9

12,9 11,6 13,2 13,1 13,7 13,6 12 12,9 0,7 17

10 10,9 9,8 9,8 8,9 10,2 9,8 9,9 0,6 6

12,4 13 11,6 12,1 11,2 13 12,4 12,2 0,6 16

11,7 11,3 10,1 10,2 9,7 11,8 10,2 10,7 0,8 11

8,5 9,7 8,4 10,9 8,8 9,2 8,8 9,2 0,8 3

8,3 9,5 8,6 10,9 9,1 9,1 8,6 9,1 0,8 2

8,5 9,2 8,1 9,7 8,2 8,7 8,1 8,6 0,6 1

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referentes para prestación del servicio acorde a las solicitudes de los clientes y la demanda

a nivel nacional. (A11) se debe Asegurar la selección y compra de los servicios y

suministros que utiliza y que afecten la calidad del servicio (P2), Identificar las necesidades

de formación en el personal (P6), Mantener comunicación asertiva con los clientes (P3) y

Revisar y asegurar el mejoramiento continuo de las operaciones llevadas a cabo (P4).

Analizando los resultados de A13 Ingreso a segmentos de mercados no explorados,

aumentando la productividad y rentabilidad, esta requiere de P2 Asegurar la selección y

compra de los servicios y suministros que utiliza y que afecten la calidad del servicio y P6

Identificar las necesidades de formación en el personal, las cuales presentan valores de

motricidad de 13.

La Acción A6 presenta mayor motricidad en P4 y P6 con valores de 12.8. De esta forma

para optimización de procesos técnicos y aplicación de gestión administrativa por

procesos, promocionando el escalamiento de actividades de alto valor agregado es

necesario revisar y asegurar el mejoramiento continuo de las operaciones llevadas a cabo

e Identificar las necesidades de formación en el personal, entre otras políticas.

Finalmente, la Acción A2 presenta mayor motricidad en P5 y P3 con valores de 12.7 y 12.3

respectivamente. Así, brindar calidad en el servicio, respuesta oportuna y servicios

confiables (P5) y mantener comunicación asertiva con los clientes. (P3) requieren de la

Identificación de las necesidades del cliente y la necesidad de cumplimiento de los

requisitos especificados para la prestación de los mismos, con metodologías

estandarizadas y apropiadas que conduzcan a la confiabilidad de los resultados emitidos.

Ahora, la evaluación de las políticas en función de los escenarios que se observa en la

tabla 28, no se presenta un cambio significativo en los valores de motricidad, lo que implica

un comportamiento estable de las políticas en relación a los escenarios. Sin embargo,

considerando los cambios entre los valores de motricidad, se puede observar que las

políticas Identificar las necesidades de formación en el personal (P6), Mantener la

confianza de la competencia, imparcialidad, juicio e integridad operativa (P1) y Asegurar

la selección y compra de los servicios y suministros que utiliza y que afecten la calidad del

servicio (P2) son las que presentan mayor peso en dichos resultados.


Tabla 28 Evaluación de las políticas en función de los escenarios.


Es necesario aclarar que la implementación de todas las políticas aportan a la obtención

del escenario Apuesta (S1), sin embargo, las principales políticas para su revisar y

asegurar el mejoramiento continuo de las operaciones llevadas a cabo y Evaluación de

desempeño y necesidades de competitividad de la organización.

Ilustración 14 Plano de sensibilidad de las clasificaciones políticas


P 01

P 02

P 03

P 04

P 05

P 06

P 07

Ap

ue

sta

Alte

rno

A

Alte

rno

B

Te

nd

en

cia

l

Mo

y.

Ec

. Ty

Nú

me

ro

13,8 14,5 15,5 14,3 14,5 0,6 6

15,1 14,2 13,8 14,5 14,4 0,5 5

13,4 13,3 13,8 13,9 13,6 0,2 2

14,6 13,7 12,4 14,7 13,8 0,9 3

13,2 13,4 13,5 14,1 13,6 0,3 1

13,5 15 14,7 15,1 14,6 0,6 7

14,1 14,3 13,6 14,6 14,1 0,3 4

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En la ilustración 14, se puede corroborar que las políticas con mayores valores de

motricidad son P6, P1 y P2 que fueron descritas con antelación. En congruencia con los

valores y análisis de las demás tablas y, para el correcto desarrollo del escenario apuesta,

los principales enfoques de las políticas y acciones son la satisfacción del cliente y el nivel

técnico de las sociedades. De esta forma, para demostrar la conformidad, declarar la

competencia técnica y buscar la satisfacción del cliente se deben mantener estándares de

calidad de forma tal que se mejoren los canales de comunicación con el cliente, se brinde

respuesta oportuna y servicios confiables a través del mejoramiento de la capacidad

técnica tanto física (maquinaria y equipo) como intangible (conocimiento y experiencia del

personal), todo esto en aras de la identificación y mejoramiento de la competitividad de las

organizaciones.

4.5 Modelo facilitador de simulación con dinámica de sistemas (DS)

La dinámica de sistemas (DS) evalúa los efectos cuantitativos y cualitativos de los cambios

en las políticas, sin proporcionar predicciones puntuales, pue busca una comprensión de

los procesos subyacentes que son responsables del comportamiento del sistema. Así,

mediante la aplicación de DS, es posible explicar los efectos primarios y secundarios de

los cambios en las políticas y proporcionar a los responsables de las políticas información

valiosa sobre cómo intervenir más eficazmente en el sistema. Por lo tanto, la DS puede

presentar una útil herramienta de planificación y evaluación para explorar los cambios al

interior de las sociedades cerradas.

Los resultados obtenidos a través de DS, a través de un modelo facilitador, serán

empleados para validar las principales interacciones entre las diversas variables, los

criterios explícitos, las políticas descritas y los escenarios planteados.

4.5.1 Diagrama causal

Como parte del desarrollo de la metodología que integra la dinámica de sistemas, se

reconoce el empleo de los diagramas causales para la formulación y explicación de las

relaciones causa-efecto, considerando las variables claves y los elementos que componen

el modelo de simulación.


Para el diseño del diagrama causal, se excluirán de las treinta y cuatro (34) variables que

caracterizan el sector, las variables autónomas ya que, como se mencionaba previamente,

estas variables tienen un bajo nivel de influencia y dependencia en el sector. Es necesario

tener en cuenta que al analizar las relaciones entre las doce (12) variables restantes, se

simplificaran las relaciones redundantes entre variables que conducen al mismo resultado

de afectación entre las variables implicadas.

El modelo dinámico de las sociedades cerradas que se dedican a actividades metrológicas

en la ciudad de Bogotá se aborda a través del arquetipo de crecimiento y subinversión, el

cual representa el crecimiento y productividad empresarial que se aproxima a un límite que

puede desplazarse en el tiempo hacia el futuro si se consideran los costos fijos y se realizan

actividades que eleve la demanda de servicios. De esta forma, en la ilustración 15 se puede

observar el esquema genérico del diagrama casual elaborado.

Ilustración 15 Diagrama causal genérico del sistema


La relación que se puede identificar entre las variables claves y los elementos del sistema

se puede plasmar a través del establecimiento de ciclos de realimentación, los cuales


pueden ser balanceadores o reforzadores. Los ciclos balanceadores establecen una

relación inversamente proporcional entre las variables, lo cual conlleva a evidenciar que si

el valor de una de las variables aumenta, el valor de la otra variable disminuirá. Para los

ciclos reforzadores la relación entre las variables es directamente proporcional, a diferencia

de la realimentación balanceadora, es decir, si una variable aumenta la otra variable

seguirá este mismo comportamiento.

Así mismo, en la ilustración 16 se aprecia una representación gráfica, en forma de árbol,

que muestra las causas de las variables consideradas claves o estratégicas. El principal

beneficio de esta ilustración está en poder identificar las relaciones entre las distintas

variables, así como su impacto entre sí.

Ilustración 16 Árbol causal para variables claves (diagrama causal)


4.5.2 Diagrama de Forrester

El diagrama causal evidencia de forma gráfica las relaciones causales presentes entre el

conjunto de variables claves, además de representar de forma general los resultados

obtenidos en fases anteriores. Sin embargo, es necesario representar un modelo que se

ajuste a la realidad, por lo cual se deben añadir parámetros y variables adicionales al


modelo causal, con los cuales se pueda realizar una representación adecuada del modelo

que se presenta en este estudio.

Para la parametrización del modelo se empleó la información primaria y secundaria

obtenida de diferentes fuentes, incluida la información de los resultados económicos y de

gestión proporcionada por dos laboratorios privados (un laboratorio de calibración y un

laboratorio de ensayos). De acuerdo a la descripción anterior, se realiza un modelo que

contiene los elementos que intervienen en el desempeño del sector bajo estudio, haciendo

uso de un software de simulación para mejorar el rendimiento del sistema Vensim. En este

software se optó por manejar tres vistas o sectores, los cuáles poseen todas las variables

y parámetros relacionantes entre uno y otro, estos son: sector de demanda y capacidad

del sistema, sector de inversión empresarial y sector de productividad y crecimiento

empresarial.

Ilustración 17 Sector de demanda y capacidad del sistema



La ilustración 17 representa el sector de demanda y capacidad del sistema, en donde se

puede apreciar la demanda de servicios en función de las condiciones del entorno, la

efectividad comercial respecto al mercado y la calidad inherente a la prestación del

servicio. Así mismo, incorpora la capacidad disponible e instalada con las cuales se

determina el potencial de prestación de servicios que se puede lograr durante un período

determinado, con el objetivo de ofrecer conocimientos para respaldar las decisiones

empresariales.

Ilustración 18 Sector de productividad y crecimiento empresarial


El sector de productividad y crecimiento empresarial, ilustración 18, contiene implícito las

variables productividad, crecimiento empresarial y aquellas que interactúan entre sí para


determinar la utilidad al final del ejercicio contable. El crecimiento empresarial considera

factores como el cumplimiento del plan de negocios, el manejo del retorno sobre la

inversión (ROI), el nivel de I+D+i y los ratios de calidad, todo como un proceso de mejora

empresarial. La productividad, en función de ingresos y costos, determina el uso eficiente

de los factores contemplados en la prestación del servicio, a través de la relación existente

entre el resultado de la prestación de servicios y los medios que han sido necesarios para

tal fin.

El sector de inversión, simbolizado en la ilustración 19, representa las inversiones que se

realizan a partir de la utilidad y que consiste en renunciar a un flujo de caja actual a cambio

de obtener beneficios futuros, elevando las posibles ventas y fomentando el crecimiento

empresarial.

Ilustración 19 Sector de inversión empresarial


Para el modelo de simulación se establecen los siguientes supuestos:

Se empleó un horizonte temporal de cinco (5) años, debido a que es el periodo

promedio en el cual cambian o se actualizan las normas internacionales que rigen a

las sociedades cerradas Bogotanas que se dedican a actividades metrológicas.


El paso de tiempo es de un (1) año, pues se desea observar el desempeño general de

la simulación una vez se consolide el ejercicio anual de revisión gerencial.

Las variables empleadas para la simulación corresponden a las obtenidas del análisis

prospectivo, por lo cual se tomaron las variables de interés y aquellas que apoyan la

comprensión del comportamiento dinámico del sistema.

Dentro del modelo y su posterior simulación se procedió a realizar procesos de

normalización de unidades. Además, existen variables que poseen un carácter

adimensional, para lograr la comprensión de su interrelación con otras variables,

permitiendo la simulación.

Ilustración 20 Árbol causal para variables claves (modelo de simulación)



En la ilustración 20 se evidencia el árbol causal, del modelo de simulación, para las

variables claves. En dinámica de sistemas tanto los parámetros como los cambios

estructurales del modelo se hacen para aumentar o disminuir la intensidad de los bucles

de retroalimentación existentes, o crear bucles adicionales para reforzar o controlar los

efectos de los bucles dominantes, dando un valor excepcional al análisis de políticas

concebidas.

El modelo de simulación, a través de sus tres (3) sectores, representan la realidad genérica

de cualquier sociedad cerrada vinculada al sector metrológico de la ciudad de Bogotá, por

lo cual puede ser utilizado para la representación de cualquier sociedad cerrada de este

sector, aclarando que se debe modificar los parámetros iniciales, los cuales son plasmados

en el anexo H.

A continuación se realizan algunas apreciaciones interesantes sobre variables específicas

del modelo de simulación:

Crecimiento empresarial: Esta variable va señalar el comportamiento del crecimiento

empresarial, involucrando la gestión del retorno sobre la inversión (ROI) y la gestión

orientada al cumplimiento del plan de negocios.

Gestión ROI: Se considera que la empresa se orienta al crecimiento en función del

mayor o menor poder del gerente. A diferencia del propietario, el gerente tiene como

objetivo básico mantener su empleo y salario, para lo que es vital que la empresa

tenga beneficios.

Plan de negocios: Tiene como objetivo la obtención de beneficios tanto sean sociales,

ambientales o puramente económicos, y en todos ellos se plantea como mínimo el

objetivo de lograr un razonable retorno de la inversión (ROI) ya sea a nivel empresarial

o institucional para poder volver a generar recursos de nueva utilización.

Avance tecnológico interno: Se considera que las implementaciones tecnológicas

al interior de las empresas se duplica cada 5 años, o sea 60 meses. Por lo tanto la

ecuación característica es (1+X)60 = 2, despejando X se obtiene un valor igual a 1,2

mensual, o sea, para el modelo se debe normalizar a 0.012.


Investigación interna: En condiciones normales una compañía posee un nivel de

investigación inferior al nivel de investigación que se maneja en el sector en el cual

opera, por lo tanto se considera que esta diferencia corresponde al 25%.

4.5.3 Resultados del modelo de simulación

La ilustración 21 contempla el sistema en un estado inicial, con el cual se puede generar

una comparación con resultados de escenarios posibles que permitan identificar

estrategias de crecimiento para las sociedades cerradas que se dedican a actividades

metrológicas en Bogotá. En la misma grafica se aprecia el comportamiento de las variables

que se contemplan como estratégicas, al igual que los valores que toman las constantes

del modelo.

Ilustración 21 Parámetros iniciales de la simulación


El modelo de simulación permite explicar el comportamiento sistémico del crecimiento

empresarial, la productividad, el costo fijo y la demanda de servicios, mostrando la

evolución de las variables con relación al desempeño alcanzado. El modelo de simulación

debe ir acompañado de una serie de políticas y estrategias que faciliten su ejecución en el

sector bajo estudio, como consecuencia, se abordarán tres escenarios diferentes que

estudiarán la variación en algunos de los componentes de los modelos de simulación,

teniendo en cuenta los resultados de simulación bajo condiciones iniciales.


Al final del ejercicio de la simulación se busca corroborar y validar los escenarios y políticas

obtenidos en el análisis prospectivo, identificando aquella alternativa que genere un mayor

impacto a las sociedades cerradas que se dedican a actividades metrológicas en Bogotá.

4.5.3.1 Escenario 1

Este escenario se considera como aquel al cual se debe converger, considerándose el

escenario apuesta después del análisis prospectivo. En este escenario la sociedad cerrada

tiene los mismos parámetros del modelo bajo condiciones iniciales, sin embargo, la

sociedad cerrada consolida el nivel de la productividad a través de la disminución del costo

fijo, específicamente, en el rubro de aseguramiento metrológico.

Ilustración 22 Simulación escenario apuesta


Los resultados obtenidos en este escenario, donde la sociedad cerrada disminuye el costo

fijo a través de uno solo de sus factores, se observa que el crecimiento empresarial y la

productividad aumentan de forma significativa respecto al escenario base. La demanda de

servicios se preserva prácticamente inalterable, como puede apreciarse en la ilustración

22, por lo cual se puede concluir que la disminución del costo fijo permite competir

exitosamente en un mercado en el que las demás sociedades presentan sus propias

ventajas.


4.5.3.2 Escenario 2

En este escenario de simulación, se pone a consideración una alternativa viable para el

sistema, en el cual además de disminuir el costo fijo a través del rubro de aseguramiento

metrológico, se contempla una disminución drástica en los gastos generales. Este cambio

de los parámetros del escenario base, contempla una disminución del 25% del valor

asignado a los gastos generales.

Ilustración 23 Simulación escenario alterno A


La demanda de servicios no sufre modificaciones en este escenario, sin embargo, la

drástica disminución del costo fijo permite que los niveles de crecimiento empresarial y

productividad aumenten significativamente, como se muestra en la ilustración 23. Es

importante resaltar que la disminución del gasto general impacta de forma transversal las

operaciones internas de la sociedad cerrada, por lo cual se debe ser cuidadoso en la

implementación de este escenario.

4.5.3.3 Escenario 3

Este escenario se convierte en una alternativa que se desprende de las modificaciones

realizadas en el escenario inmediatamente anterior. El rubro de aseguramiento metrológico

permanece intacto en el tiempo, sin embargo los gastos generales sufren una disminución

del 25%, lo cual logra un equilibrio entre la disminución y el mantenimiento de la estructura

metrológica con la cual se prestan los servicios.


Ilustración 24 Simulación escenario alterno B


Los resultados de la simulación de este escenario son más conservadores que los

presentados hasta el momento, identificando que el crecimiento empresarial y la

productividad son inferiores a los niveles presentados en el otro escenario alterno,

precisando que la demanda de servicios se mantiene inmodificable, como se

observa en la ilustración 24.

4.5.3.4 Consideraciones finales

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en los anteriores escenarios, se debe

considerar que los esfuerzos de las sociedades cerradas que se dedican a actividades

metrológicas en la ciudad de Bogotá deben centrarse en la disminución de los factores que

componen el costo fijo y que tienen mayor incidencia en el incremento del crecimiento

empresarial y la productividad. Así mismo, las estrategias deben ir encaminadas al

fortalecimiento del direccionamiento estratégico, considerando que la estrategia en sí

misma no constituye un elemento diferenciador, pues la implementación y puesta en

marcha de la misma se convierte en el factor diferenciador, es así, como se debe migrar

de una gestión basada en la reacción y a la gestión orientada y soportada en acciones

coordinadas en la cual se tienen metas concretas.


Los cambios en los servicios metrológicos en la ciudad de Bogotá, destinados a mejorar el

acceso a los servicios, pueden en realidad aumentar el crecimiento empresarial. Al mejorar

la percepción en la prestación de los servicios, los clientes reclamaran un servicio con

mayores garantías de calidad, frente a la competencia técnica; sin embargo, el estímulo

de la demanda exigirá cada vez más solicitudes de financiación y una elevación del costo

fijo, por lo cual la productividad, la investigación y la gestión de la calidad deben ser factores

que contrarresten este efecto.

Conclusiones, contribuciones y limitaciones 115

5. Conclusiones, contribuciones y limitaciones

5.1 Conclusiones

Los precedentes que se tienen de estudios prospectivos en el sector metrológico son nulos

y la información técnica sobre su estructura es muy escasa, sin embargo, la información

recolectada se convierte en insumo principal de los análisis del presente estudio.

Esta tesis fue metodológicamente estructurada para que cada fase del estudio tenga

inmersa herramientas que se apoyan en la reflexión prospectiva, sin perder de vista que

las acciones inmediatas logra la obtención de metas futuras. Al combinar diferentes

herramientas prospectivas se producen análisis y resultados exitosos, sin embargo, el éxito

está estrechamente ligado a la capacidad de modular las herramientas en cada una de las

fases y analizar los resultados en pro de los actores involucrados. Al desarrollar la

metodología bajo una perspectiva holística, se logra disminuir la incertidumbre sobre

decisiones futuras, considerando el presente como una cuna de coyunturas en pro de la

toma de decisiones.

El estudio contextual de la metrología y su impacto a nivel nacional, evidencia un

crecimiento en el número de empresas ligadas a este sector y la necesidad de los servicios

que estas prestan. A pesar de lo anterior, no se ha logrado un completo apoyo de los

organismos nacionales que gestionan la metrología, debido a una carencia de personal

técnico especializado y recursos (materiales de referencia, equipos patrones y

lineamientos técnicos) que apoyen las actividades metrológicas y sirvan como guías o

herramientas para la evaluación de la competencia y conformidad en ciertas magnitudes

que, a pesar de contar con cimientos en el sector, no han podido surgir.


Aunque es incierto si la demanda de servicios metrológicos continuara creciendo, e

impulsando de la misma forma la inversión en el sector, tanto los criterios de los expertos

consultados como los resultados de las actividades realizadas en este estudio coinciden

en que existen factores económicos y socioculturales que determinan la capacidad de

Colombia para apropiarse y fomentar la cultura metrológica.

El uso de la herramienta MICMAC asiste en la tarea de identificar las variables claves, a

través de la cual se define que las variables claves son: Costo fijo empresarial (COST

FIJO), demanda de servicios metrológicos (DEM SERV), Productividad Empresarial

(PROD EMP) y Crecimiento empresarial (CREC EMP). Estas cuatro variables claves

deben ser el cimiento de las estrategias planteadas, prestando especial atención a su

evolución, concluyendo que estas pueden cambiar la tendencia actual del sector

metrológico Bogotano.

A través del método MACTOR se analizó los posibles conflictos y alianzas entre cada uno

de los actores, siendo asociado cada uno de los actores a objetivos puntuales, lo que

permite el desarrollo del sector metrológico Bogotano. De acuerdo a un contexto amplio

entre actores y objetivos, se identificó cada una de las relaciones de poder que influyen

entre sí, determinando que entre los actor no existen contrapesos entre sus actividades y

objetivos.

Los resultados obtenidos brindan la posibilidad de inferir que al menos existe la posibilidad

de contemplar cuatro escenarios que contemplan las tendencias, las posibilidades reales

y el futuro deseable, teniendo en cuenta las interrelaciones entre variables, actores y

acciones. Sin embargo, cabe resaltar que las estrategias que puedan ser planteadas deben

contener al menos planteamientos causales que permitan reestructurar los paradigmas

organizacionales, teniendo en cuenta que la lógica juega un papel fundamental en el

planteamiento de dichas estrategias. El postulado anterior supone que se ha de existir un

proceso continuo de aprendizaje, dando como resultado algunos referentes para la

anticipación a eventos futuros y que conlleva directamente a tomar decisiones acorde a las

condiciones competitivas presentes en el momento.

Cada escenario planteado en este estudio responde al menos a una hipótesis y desarrolla

de forma innata una acción para el cumplimiento de las estrategias planteada,


replanteando a su vez paradigmas organizacionales. Es así como cada escenario da una

guía para que los actores responsables de la toma de decisiones, estén en condiciones de

plantear o elegir las estrategias que sean más convenientes para la organización.

Los resultados obtenidos por medio de la aplicación del Método Multipol, llevan a concluir

que las acciones planteadas responden a las necesidades de cada uno de los escenarios

y son coherentes con las políticas planteadas. De esta forma, Multipol se convierte en la

herramienta que disminuye la incertidumbre respecto a cada una de las acciones

planteadas, llevando a proponer políticas que sirven como guía para la búsqueda de

estrategias concadenadas a las condiciones en cada sociedad cerrada y en general en el

sector. Para desarrollar de manera asertiva el escenario apuesta, y teniendo en cuenta los

resultados obtenidos a través del método Multipol, los principales enfoques de las políticas

y acciones son: satisfacción del cliente y el nivel técnico de las sociedades cerradas del

sector metrológico Bogotano. De esta forma, estas sociedades deben mantener y mejorar

los estándares de calidad, de forma tal que se mejoren los canales de comunicación con

el cliente, se brinde respuesta oportuna y servicios confiables, todo esto en aras de la

identificación y mejoramiento de la competitividad de las organizaciones.

A través de los resultados obtenidos, se demuestra la pertinencia que tiene el desarrollar

herramientas prospectivas para la toma de decisiones estratégicas de mediano y largo

plazo. A fin de poder llegar a buen término, en el presente estudio se implementó

escenarios prospectivos, de los cuales se han obtenido una serie de políticas que se

convierten en referente y soporte de las decisiones futuras en las sociedades cerradas

dedicadas a la metrología. De igual forma se puede inferir que en el corto plazo, las

sociedades cerradas requieren políticas que consolide su competitividad a través de la

diferenciación de sus servicios o la estructura de costos, sin embargo, en el medio y largo

plazo las sociedades cerradas competitivas deben construir un camino estrictamente

estratégico. De acuerdo con lo anterior, en este ejercicio de construcción de escenarios se

logró establecer las estrategias cuyos efectos no se esperan sean a corto plazo, sino se

vean representados en un horizonte de tiempo tal que permita diseñar y llevar a cabo las

acciones necesarias para que de manera gradual se den resultados efectivos.

El estudio por sí mismo conlleva a concluir que debe gestarse un movimiento proactivo de

las metas y objetivos propuestos en cada una de las sociedades cerradas, determinando


una reevaluación de estrategias ya planteadas o consideradas. Al determinar los aspectos

fundamentales para la toma de decisiones en este sector en particular, se puede concluir

que los resultados obtenidos y las conclusiones del estudio, deben ser contempladas bajo

la tutela de la alta gerencia, de cada una de las sociedades que componen el sector, para

converger hacia un pensamiento estratégico, generando un impacto positivo al interior de

la estructura actual de cada sociedad cerrada.

5.2 Contribuciones

1. El estudio brinda información precisa para la toma de decisiones en el sector

metrológico Bogotano, en un contexto en donde la incertidumbre es alta pero que la

expansión del sector es requerida.

2. El desarrollo del estudio, a través de herramientas cualitativas y cuantitativas, logra

integrar variables consideradas como claves dentro del sector metrológico Bogotano,

así como su interpretación a través del consenso de los expertos que participaron,

además de los actores del sector que fueron consultados en una primera etapa.

3. El presente estudio, además de contribuir con la selección de variables claves aporta

elementos claves que pueden llegar a convertirse en punto de partida para trabajos

complementarios, a fin de mejorar o contrastar los resultados de esta tesis, por ejemplo

se pude llegar a contemplar el uso de otras herramientas que fueron excluidas en este

estudio.

4. Los resultados además de contar con visión sistémica y abierta, expone los posibles

escenarios futuribles, a partir de las evoluciones futuras de las variables claves, como

también de las actuaciones de los actores participantes.

5. En caso de disponer de los recursos necesarios, se puede considerar la verificación de

los resultados al aplicar las políticas planteadas, materializando los resultados

planteados en esta tesis y transformando la conceptualización en evaluación.

5.3 Limitaciones del estudio

1. La implementación de las políticas y acciones que se dan como resultado de este

estudio prospectivo deben ser implementados a través del paso del horizonte temporal

definido (año 2021), para determinar el comportamiento de las variables; además, el


escenario apuesta depende de las estrategias reales que se implementen en cada una

de las sociedades cerradas que pertenezcan al sector.

2. Las estrategias que puedan ser planteadas al interior de cada sociedad cerrada no

obedece a ninguna metodología recomendada en el presente estudio. Las decisiones

para alcanzar las diferentes metas de las sociedades cerradas deben ser tomadas en

consenso entre los participantes que nombren los directivos, teniendo en cuenta la

cultura empresarial.

3. Los resultados del estudio no son aplicables a sociedades abiertas, ni al sector

metrológico en otras ciudades; pues el estudio se ha diseñado acorde a las

características de las sociedades cerradas y al sector metrológico Bogotano.

4. Este estudio es una propuesta respetuosa, que puede ser utilizada como herramienta

de decisión para un sector específico, por lo cual no puede ser utilizado en otro distinto.


Anexos

Anexo A: Listado de expertos.

NOMBRE PERFIL

AÑOS DE

EXPERIENCIA

EN EL SECTOR

Carmona Andrea del

Pilar

Ingeniera química. Coordinadora técnica

y administrativa. Vinculada al sector

metrológico a través de un laboratorio de

ensayos, acreditado por ONAC

16 Años

Hernández Martínez

Álvaro Andrés

Ingeniero electrónico, especialista en

producción y operaciones. Director

técnico en metrología. Vinculado al

sector metrológico a través de una

organización dedicada a la calibración de

instrumentos de calibración, acreditada

por ONAC

7 Años

Rodríguez Meza

José Nicolás German

Contador. Director ejecutivo. Consultor

en ISO/IEC 17025. Vinculado al sector

metrológico a través de la

comercialización de instrumentos de

medición y un laboratorio de ensayos

(mediciones ambientales).

23 Años

Segura Cadena

Martha Jeaneth

Profesional en procesos de comercio

exterior. Gerente general. Vinculada al

sector metrológico a través de la

dirección y representación de una

organización acreditada por ONAC

14 Años

Anexos 121

NOMBRE PERFIL

AÑOS DE

EXPERIENCIA

EN EL SECTOR

Vargas Posso

Carmen Lucia

Ingeniera electrónica, especialista en

mantenimiento industrial. Coordinadora

técnica. Vinculada al sector metrológico

a través de empresas dedicadas a la

calibración de instrumentos de

calibración y en las cuales ha

implementado sistemas de gestión bajo

la norma ISO/IEC 17025:2005.

6 Años


Anexo B: Encuesta identificación de variables que caracterizan el sector.

1

2

3

1 2 3

Del siguiente grupo de variables, determine el impacto de estas en las empresas de servicios

metrológicos en Bogotá. Para esto tenga en cuenta las siguientes consideraciones.

Impacto Bajo

Impacto Moderado

Alto impacto

Desarrollo nacional de Materiales de Referencia Certificados (MRC) y patrones

Disponibilidad nacional de metrólogo capacitados

Diversificación de servicios empresariales

Estabilidad del sector frente al mercado

I+D+I Empresarial

Impacto de la metrología en el país

Incertidumbre política del sector

Internacionalización de los servicios

Nivel de capacitación interna

Desarrollo de normativa internacional que impacte al sector

Capacidad disponible empresarial

Capacidad instalada empresarial

Competencia desleal

Costo de los patrones y material de referencia

Costo de los servicios ofrecidos

Costos fijos empresariales

Coyuntura política nacional

Crecimiento empresarial

Cumplimiento en los tiempos de entrega del servicio

Demanda de servicios metrológicos

Depreciación de los patrones

VARIABLES

Asistencia a exposiciones y ferias

Devaluación del peso

Canal de distribución utilizado

Anexos 123

1 2 3

experiencia empresarial

buen nombre empresarial

regulación ambiental

privatización

situación política nacional

situación política internacional

Reevaluación del peso

restricciones arancelarias

infraestructura vial

antigüedad sectorial

Sistemas de gestión de calidad

Nivel de pobreza a nivel ciudad

relaciones internacionales

conflicto armado

seguridad ciudadana

cultura ciudadana

Poder de negociación ante los proveedores

Política fiscal nacional

Políticas comercial nacional

Productividad empresarial

Publicidad y promoción

Servicios sustitutos a los acreditados

Poder de negociación ante los clientes

Nivel técnico de los procedimientos internos

Poder adquisitivo de la empresa

VARIABLES


Anexo C: Resultados Encuesta.

A fin de obtener una mejor caracterización de las variables que impactan al sector, solo

serán tenidas en cuenta aquellas cuyo porcentaje de indicaciones de alto impacto sean

superiores al 30%. Por lo anterior, de las 50 variables solo se tendrán en cuenta 34, las

cuales fueron seleccionadas a través de los criterios de 67 expertos.

VARIABLES Impacto % Alto

impacto 1 2 3

Crecimiento empresarial 1 2 64 96%

Canal de distribución utilizado 1 9 57 85%

Servicios sustitutos a los acreditados 4 9 54 81%

Nivel de capacitación interna 0 16 51 76%

Disponibilidad nacional de metrólogo capacitados 3 15 49 73%

Políticas comercial nacional 6 13 48 72%

Productividad empresarial 7 12 48 72%

Capacidad instalada empresarial 8 13 46 69%

Costos fijos empresariales 5 16 46 69%


4 18 45 67%

Diversificación de servicios empresariales 12 12 43 64%

Impacto de la metrología en el país 12 13 42 63%

Sistemas de gestión de calidad 7 18 42 63%

Estabilidad del sector frente al mercado 20 6 41 61%

Demanda de servicios metrológicos 2 25 40 60%


13 15 39 58%

I+D+I Empresarial 2 27 38 57%

Incertidumbre política del sector 13 16 38 57%

Nivel técnico de los procedimientos internos 17 12 38 57%

Poder de negociación ante los clientes 14 15 38 57%

Coyuntura política nacional 19 11 37 55%


7 23 37 55%

Poder adquisitivo de la empresa 4 26 37 55%

Costo de los servicios ofrecidos 10 21 36 54%

Capacidad disponible empresarial 20 13 34 51%

Costo de los patrones y material de referencia 17 17 33 49%

Asistencia a exposiciones y ferias 16 19 32 48%

Competencia desleal 11 24 32 48%

Depreciación de los patrones 17 18 32 48%

Anexos 125

VARIABLES Impacto % Alto

impacto 1 2 3

Devaluación del peso 6 29 32 48%

Poder de negociación ante los proveedores 12 24 31 46%

Publicidad y promoción 18 18 31 46%

Política fiscal nacional 11 26 30 45%

Internacionalización de los servicios 14 24 29 43%

restricciones arancelarias 32 17 18 27%

cultura ciudadana 42 8 17 25%

situación política internacional 30 22 15 22%

relaciones internacionales 38 17 12 18%

Nivel de pobreza a nivel ciudad 36 20 11 16%

regulación ambiental 36 20 11 16%

infraestructura vial 41 16 10 15%

seguridad ciudadana 50 6 10 15%

situación política nacional 31 27 9 13%

conflicto armado 41 19 7 10%

experiencia empresarial 48 12 7 10%

buen nombre empresarial 50 12 5 7%

Reevaluación del peso 36 26 5 7%

antigüedad sectorial 41 22 4 6%

privatización 62 4 1 1%


Anexo D: Matriz análisis estructural.

0 No existe influencia

1 Influencia débil

2 Influencia media

3 Influencia Fuerte

4 Influencia Potencial

V1

V2

V3

V4

V1 0 1

V2 0

V3 4 0

V4 0

V1

V2

V3

V4

V5

V6

V7

V8

V9

V1

0

V1

1

V1

2

V1

3

V1

4

V1

5

V1

6

V1

7

V1

8

V1

9

V2

0

V2

1

V2

2

V2

3

V2

4

V2

5

V2

6

V2

7

V2

8

V2

9

V3

0

V3

1

V3

2

V3

3

V3

4

V1 0

V2 0

V3 0

V4 0

V5 0

V6 0

V7 0

V8 0

V9 0

V10 0

V11 0

V12 0

V13 0

V14 0

V15 0

V16 0

V17 0

V18 0

V19 0

V20 0

V21 0

V22 0

V23 0

V24 0

V25 0

V26 0

V27 0

V28 0

V29 0

V30 0

V31 0

V32 0

V33 0

V34 0

V1 V18

V2 V19

V3 V20

V4 V21

V5 V22

V6 V23

V7 V24

V8 V25

V9 V26

V10 V27

V11 V28

V12 V29

V13 V30

V14 V31

V15 V32

V16 V33

V17 V34


Política fiscal nacional

Políticas comercial nacional

Productividad empresarial

Publicidad y promoción

Servicios sustitutos a los acreditados

Demanda de servicios metrológicos


Note que las influencias no necesariamente deben ser iguales al analizar un par de variables por columna o fila.

De lo contrario, si cree que la variable V3 presenta una influencia Potencial sobre la variable V1, escriba 4 en la ubicación V3:V1

Sistemas de gestión de calidadDisponibilidad nacional de metrólogo capacitados

Diversificación de servicios empresariales

Estabilidad del sector frente al mercado

I+D+I Empresarial

Impacto de la metrología en el país

Incertidumbre política del sector

Internacionalización de los servicios

Nivel de capacitación interna

Nivel técnico de los procedimientos internos

Costo de los patrones y material de referencia

Costo de los servicios ofrecidos

Costos fijos empresariales

Poder de negociación ante los clientes

MATRIZ ANALISIS ESTRUCTURAL

De la lista de variables que se muestra a continuacion, establezca la influencia de las variables ubicadas en la columna sobre la fila de variables

teniendo en cuenta las siguientes consideraciones:

Si cree que la variable V1 presenta una influencia debil sobre la variable V3, escriba 1 en la ubicación V1:V3

Poder de negociación ante los proveedores

Depreciación de los patrones

Coyuntura política nacional

Crecimiento empresarial


LISTADO DE VARIABLESAsistencia a exposiciones y ferias

Devaluación del peso

Canal de distribución utilizado

Capacidad disponible empresarial

Capacidad instalada empresarial

Competencia desleal

Poder adquisitivo de la empresa

Anexos 127

Anexo E: Encuesta escenarios.

CRECIMIENTO EMPRESARIAL

H1

H2

H3

PRODUCTIVIDAD EMPRSARIAL

H1

H2

H3

DEMANDA DEL SERVICIO

H1

H2

H3

CAPACIDAD INSTALADA

H1

H2

H3

Considerando el grupo de hipótesis que se plantea con relacion al estado econòmico del pais para el año 2021,

seleccione, por cada aspecto, la hipotesis que tenga la mayor probabilidad de ocurrencia.

Los niveles de ventas de servicios metrológicos disminuyen hasta un 5%.

El nivel de ventas de las empresas de servicios metrológicos se mantiene.

Los niveles de demanda del servicio metrológico generan un aumento en ventas superiores al 10%.

Debido a la disminucion de niveles de ventas y oferta del servicio, la capacidad instalada de las

emprsas de metrologia presentara una subutilizacion significativa.

Tanto el poder adquisitivo como el nivel técnico de las organizaciones mantienen inalterable la

capacidad instalada de las empresas de servicios metrològicos.

La capacidad instalada de las empresas aumetará sigfinficativamente debido al incremento de recursos

materiales y capital humano.

El crecimiento promedio de las empresas del sector servicio se encuentra entre el 0% y 5%.

El crecimiento promedio anual de las empresas del sector servicios se mantiene entre un 5% y 10%

El crecimiento promedio anual de las empresas del sector servicios supera el 10%

El porcentaje de informalidad laboral retoma niveles de 60%.

El porcentaje de informalidad laboral se mantiene en un 50%

La tasa de informalidad laboral en colombia es igual o inferior al 36%


Anexo F: Encuesta Criterios.

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

A8

A9

A10

A11

A12

A13

A14

A15

A16

A17

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 S

Ejemplo 2 4 5 4 2 2 1 20

P1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

ANALISIS ACCIONES:

Considerando los anteriores criterios y acciones para el sector de servicios de metrologia, evalue la relacion entre ambos en una escala

de 0 a 20, siendo 0 la inexistencia de relacion y 20 la existenca de mayor impacto entre ambas variables.

ANALISIS DE POLITICAS:

Considerando los siguientes criterios y politicas definidas para el sector de servicios de metrologia, evalue el impacto de las politicas en

cuanto a los criterios definidos en una escala de 0 a 20 (Puede incluir decimales).

Para esto, llene la siguiente tabla tenga en cuenta que la suma de los valores debe ser equivalente a 20, como se puede observar en el

siguiente ejemplo.

CRITERIOS

AC

CIO

NES

CRITERIOS

PO

LITI

CA

S

Anexos 129

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

P1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

A8

A9

A10

A11

A12

A13

A14

A15

A16

A17

Generar cultura de aprendizaje, facilitando los procesos de mejoramiento y desempeño dentro del personal de la organización.

Evaluar de forma continua, los actores de la cadena de suministro.

ENCUESTA CRITERIOS

Establecer y utilizar las herramientas necesarias para mantener un comunicación constante y bidireccional con los clientes para

conocer sus necesidades y buscar mejoras organizacionales

Planeación estratégica teniendo en cuenta las políticas y objetivos organizacionales.

Ejecutar los lineamientos expresados en las normas técnicas, métodos normalizados o documentos referentes para prestación

del servicio acorde a las solicitudes de los clientes y la demanda a nivel nacional.

Administra recursos de forma eficiente teniendo en cuenta tanto las necesidades internas de cada área como las solicitudes

externas para la prestación del servicio.

Ingreso a segmentos de mercados no explorados, aumentando la productividad y rentabilidad.

Maximizar la capacidad instalada teniendo en cuenta tanto los recursos disponibles como la posibilidad de la actualización de

tecnología blanda y dura.

ACCIONES

Compromiso con la implementación y mejoramiento del sistema de gestión de calidad mediante actividades de familiarización

de todo el personal frente a la documentación del sistema.

Identificación de las necesidades del cliente y la necesidad de cumplimiento de los requisitos especificados para la prestación de

los mismos, con metodologías estandarizadas y apropiadas que conduzcan a la confiabilidad de los resultados emitidos

Análisis de costos de operación, costos administrativos y costos en el mercadeo y ventas, para estableciendo precios

competitivos con los precios de otras entidades de prestación de servicios metrológicos.

Establecimiento tiempos límites de respuesta y estandarización de las actividades administrativas para la prestación oportuna.

POLÍTICAS

Mantener la confianza de la competencia, imparcialidad, juicio e integridad operativa

Asegurar la selección y compra de los servicios y suministros que utiliza y que afecten la calidad del servicio

Mantener comunicación asertiva con los clientes.

Revisar y asegurar el mejoramiento continuo de las operaciones llevadas a cabo.

CRITERIOS

Sistema de gestión de calidad

Toma de decisiones

Sostenibilidad de la sociedad cerrada

Satisfacción del cliente

Eficiencia y gestión de recursos

Capital de trabajo e inversión

Mejoramiento del nivel técnico

Brindar calidad en el servicio, respuesta oportuna y servicios confiables

Identificar las necesidades de formación en el personal.

Evaluación de desempeño y necesidades de competitividad de la organización

Crear canales de comunicación interna con los cuales se puedan expresar las políticas y estrategias organizacionales.

Creación, planeación y ejecución de programas de capacitación acorde a las necesidades técnicas del personal para demostrar la

competencia técnica del laboratorio.

Optimización de procesos técnicos y aplicación de gestión administrativa por procesos, promocionando el escalamiento de

actividades de alto valor agregado.

Establecer objetivos organizacionales, junto con sus métricas, teniendo en cuenta que estos sean reales y alcanzables.

Actualización del modelo de negocio encontrando alternativas de gestión de los recursos.


C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 S

S1

S2

S3

S4

ANALISIS ESCENARIOS:

Considerando los anteriores criterios y escenarios definidas para el sector de servicios de metrologia, evalue la relacion entre los

escenarios y los criterios en una escala de 0 a 20 (Puede incluir decimales).

Para esto, llene la siguiente tabla tenga en cuenta que la suma de los valores debe ser equivalente a 20.

ESC

ENA

RIO

SCRITERIOS

Anexos 131

Anexo G: Respuestas Encuesta Criterios.

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7

E1 2 3 1 5 5 2 2 E1 3 4 2 2 5 2 2 E1 3 3 3 5 2 2 2

E2 3 3 2 2 4 3 3 E2 4 3 3 1 4 3 2 E2 2 3 3 7 3 1 1

E3 3 1 1 3 4 4 4 E3 2 4 3 2 3 3 3 E3 3 1 1 5 4 3 3

E4 2 1 2 2 4 3 6 E4 4 3 2 3 4 3 1 E4 2 3 2 6 2 2 3

E5 4 1 1 2 4 3 5 E5 3 4 3 2 4 2 2 E5 2 2 1 7 4 0 4

P1 2,8 1,8 1,4 2,8 4,2 3 4 P2 3,2 3,6 2,6 2 4 2,6 2 P3 2,4 2,4 2 6 3 1,6 2,6


E1 7 3 1 3 2 1 3 E1 3 2 2 5 3 2 3 E1 3 3 2 1 4 2 5

E2 5 4 2 2 4 1 2 E2 4 3 1 4 3 1 4 E2 4 2 3 2 3 0 6

E3 6 3 3 3 2 2 1 E3 3 1 3 6 1 3 3 E3 3 3 2 2 5 1 4

E4 5 3 1 2 3 2 4 E4 4 2 2 5 1 2 4 E4 4 2 1 3 2 1 7

E5 4 5 3 1 2 1 4 E5 4 3 2 6 1 1 3 E5 2 5 2 1 4 1 5

P4 5,4 3,6 2 2,2 2,6 1,4 2,8 P5 3,6 2,2 2 5,2 1,8 1,8 3,4 P6 3,2 3 2 1,8 3,6 1 5,4

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 S

E1 2 3 5 4 2 2 2 P1 14 9 7 14 21 15 20 100

E2 3 4 4 3 0 3 3 P2 16 18 13 10 20 13 10 100

E3 2 2 6 2 3 1 4 P3 12 12 10 30 15 8 13 100

E4 4 3 5 3 0 2 3 P4 27 18 10 11 13 7 14 100

E5 3 3 5 2 2 1 4 P5 18 11 10 26 9 9 17 100

P7 2,8 3 5 2,8 1,4 1,8 3,2 P6 16 15 10 9 18 5 27 100

P7 14 15 25 14 7 9 16 100

RESULTADOS POLITICAS VS CRITERIOS


E1 3 4 3 2 4 3 1 E1 2 3 2 2 3 4 4 E1 1 1 2 3 4 5 4

E2 2 3 4 3 3 4 1 E2 2 4 3 1 2 3 5 E2 0 2 3 3 3 5 4

E3 4 3 3 2 4 3 1 E3 1 3 2 3 3 4 4 E3 1 1 2 2 5 4 5

E4 3 4 3 2 3 3 2 E4 1 4 3 2 4 3 3 E4 2 2 3 1 4 3 5

E5 4 4 3 1 3 3 2 E5 3 3 4 1 2 3 4 E5 1 2 3 3 2 5 4

S1 3,2 3,6 3,2 2 3,4 3,2 1,4 S2 1,8 3,4 2,8 1,8 2,8 3,4 4 S3 1 1,6 2,6 2,4 3,6 4,4 4,4

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 S

E1 3 3 2 2 3 3 4 S1 16 18 16 10 17 16 7 100

E2 4 3 2 2 4 1 4 S2 9 17 14 9 14 17 20 100

E3 3 3 5 1 3 2 3 S3 5 8 13 12 18 22 22 100

E4 2 4 4 3 2 3 2 S4 15 16 15 11 15 11 17 100

E5 3 3 2 3 3 2 4

S4 3 3,2 3 2,2 3 2,2 3,4

RESULTADOS ESCENARIOS VS CRITERIOS



E1 20 16 6 8 11 2 5 E1 12 10 4 20 10 3 16 E1 5 18 15 18 16 3 5

E2 18 12 8 5 2 3 2 E2 15 8 5 18 5 5 14 E2 10 15 16 17 12 4 5

E3 17 17 3 10 3 2 3 E3 15 10 5 17 3 4 18 E3 11 16 10 15 10 8 10

E4 20 20 4 13 5 3 8 E4 15 10 5 16 8 8 20 E4 3 20 8 12 15 10 2

E5 15 15 9 9 9 5 2 E5 16 5 3 20 10 5 18 E5 8 12 10 15 10 5 5

A1 18 16 6 9 6 3 4 A2 15 8,6 4,4 18 7,2 5 17 A3 7,4 16 12 15 13 6 5,4


E1 16 8 7 16 12 5 12 E1 16 10 5 5 15 2 20 E1 16 12 5 5 3 3 15

E2 20 12 5 18 15 5 8 E2 17 12 7 10 12 5 18 E2 18 10 10 8 10 5 15

E3 18 10 3 20 10 8 3 E3 15 8 5 5 13 8 20 E3 20 10 5 10 10 5 18

E4 18 5 5 20 10 5 2 E4 20 10 10 3 10 7 16 E4 19 10 18 12 15 10 18

E5 16 7 5 18 12 3 1 E5 16 15 5 2 15 5 20 E5 18 15 12 10 12 8 15

A4 18 8,4 5 18 12 5,2 5,2 A5 17 11 6,4 5 13 5,4 19 A6 18 11 10 9 10 6,2 16


E1 16 16 18 3 12 5 5 E1 5 16 17 5 20 5 5 E1 8 12 10 20 10 2 2

E2 15 15 16 5 10 10 3 E2 8 15 16 10 18 8 3 E2 5 16 8 18 12 3 3

E3 13 15 20 10 15 5 5 E3 5 12 10 12 20 5 5 E3 10 15 5 20 15 5 5

E4 12 10 15 8 11 3 1 E4 3 16 12 8 19 13 1 E4 5 12 11 19 8 10 5

E5 10 10 18 12 10 10 5 E5 1 10 15 5 17 8 3 E5 8 10 10 20 5 8 8

A7 13 13 17 7,6 12 6,6 3,8 A8 4,4 14 14 8 19 7,8 3,4 A9 7,2 13 8,8 19 10 5,6 4,6


E1 12 20 16 5 12 3 5 E1 15 10 8 16 10 5 20 E1 10 15 12 8 20 8 3

E2 16 20 15 3 10 10 2 E2 17 8 5 18 8 8 20 E2 5 12 10 9 20 5 5

E3 10 15 10 2 8 8 8 E3 16 12 8 15 10 10 20 E3 8 10 13 5 18 10 5

E4 8 18 18 8 10 2 8 E4 15 10 3 16 12 5 18 E4 3 16 14 7 19 5 8

E5 13 19 20 10 10 5 5 E5 19 10 5 13 8 8 20 E5 5 15 10 5 18 3 10

A10 12 18 16 5,6 10 5,6 5,6 A11 16 10 5,8 16 9,6 7,2 20 A12 6,2 14 12 6,8 19 6,2 6,2


E1 8 20 16 8 15 12 12 E1 5 12 10 5 18 12 18 E1 20 12 8 5 12 5 5

E2 10 15 15 5 18 10 10 E2 8 10 8 8 16 10 15 E2 18 13 5 5 10 3 5

E3 5 20 15 5 18 11 15 E3 3 15 5 3 15 15 16 E3 17 15 5 3 11 5 5

E4 3 18 10 6 20 10 10 E4 5 10 12 5 20 10 14 E4 19 15 10 5 8 4 2

E5 9 17 12 10 16 13 16 E5 3 11 10 5 20 12 12 E5 20 10 7 5 10 5 1

A13 7 18 14 6,8 17 11 13 A14 4,8 12 9 5,2 18 12 15 A15 19 13 7 4,6 10 4,4 3,6

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7

E1 20 15 5 7 8 2 1 E1 16 5 5 5 12 5 2

E2 18 16 2 8 7 1 3 E2 15 8 5 7 8 5 3

E3 19 12 5 9 10 5 5 E3 15 9 10 5 16 3 2

E4 20 15 4 5 10 1 5 E4 17 10 10 6 15 5 5

E5 17 18 7 5 5 5 7 E5 15 10 10 4 15 7 8

A16 19 15 4,6 6,8 8 2,8 4,2 A17 16 8,4 8 5,4 13 5 4

RESULTADOS ESCENARIOS VS CRITERIOS

Anexos 133

Anexo H: Listado de variables y ecuaciones.

VARIABLE ECUACION

aseguramiento metrológico

1,40E+08

avance tecnológico interno 0.012

calidad aceptable 1

calidad observable SMOOTHI(0.98, 2 , 1 )

capacidad disponible metrólogos*(jornada laboral/tiempo de proceso)*(22*12)*1

capacidad excedida demanda-capacidad disponible

capacidad instalada metrólogos*(22*12)*24

compensación salarial 1.65e+006

costo unitario precio unitario*0.14

costos fijos gastos generales+(metrólogos*compensación salarial)+aseguramiento metrológico

costos mercadeo y calidad ingresos totales*0.05

costos totales costos fijos+costos variables

costos variables costo unitario*demanda

crecimiento anual ventas 0.28

crecimiento empresarial (gestión ROI*productividad)+(plan de negocio*ratio calidad*"I+D+i interno")

demanda INTEGER(servicios facturados*ratio calidad)

gastos generales 5.27645e+008+costos mercadeo y calidad

gestión ROI poder gerente

I+D+i exógeno avance tecnológico interno*nivel exógeno

I+D+i interno avance tecnológico interno*nivel interno*investigación interno

efectividad comercial 0.23

facturación INTEG (ventas,0)

ingresos totales ventas

inversión en I+D+i inversión total*"participación de inversión en I+D+i"

inversión en mercadeo inversión total*participación de inversión en mercadeo

inversión total utilidad*participación de la utilidad en inversión

investigación interno 0.75

jornada laboral 9

metrólogos 2

nivel exógeno INTEG (I+D+i exogeno,100)

nivel interno INTEG (I+D+i interno,120)

participación de la utilidad en inversión

0.4

participación de inversión en I+D+i

0.5-participacion de inversión en mercadeo


VARIABLE ECUACION

participación de inversión en mercadeo

0.3

plan de negocio poder junta directiva

poder gerente 1-poder junta directiva

poder junta directiva 0.6

posibles ventas por publicidad

efectividad comercial*inversión en mercadeo

precio unitario 1.65e+006

productividad ingresos totales/costos totales

ratio calidad calidad observable/calidad aceptable

servicios facturados (ventas/precio unitario)

tiempo de proceso 3

utilidad INTEG (ingresos totales-costos totales, 0)

ventas ventas actuales+posibles ventas por publicidad

ventas actuales crecimiento anual ventas*ventas esperadas

ventas esperadas INTEG (ventas actuales, 3.662e+009)

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