ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN

1. DEFINICINComprende la estructura organizacional del proyecto, la relacin jerrquica de sus distintos elementos, sus relaciones funcionales, la delimitacin de responsabilidades para la operacin.Todos los negocios requieren de un soporte administrativo el cual se encargue de la conduccin de las actividades a realizar para cumplir su objetivo propuesto. Por ello, en la formulacin y evaluacin de todo proyecto se deben considerar se deben considerar los efectos econmicos asociados a la estructura organizacional (forma de dividir y coordinar las actividades) que se adopten tanto en su fase de puesta en marcha como durante su funcionamiento.

1.1 EL OBJETIVO DEL ESTUDIO DE LA ORGANIZACINConsiste en establecer la estructura organizativa y administrativa para la empresa, considerando para tal efecto, las funciones, responsabilidades (puestos de trabajo), calificaciones y la cantidad de personal, desde el gerencial, administrativo, tcnico, empleados y obreros.Un estudio realista y bien formulado de la organizacin del proyecto contribuir al xito de la gestin. Aqu tiene que destacar el criterio de escoger a los mejores para el perfil del puesto que se quiere cubrir; en el mundo actual de la velocidad y del conocimiento es necesario y vital contar con el personal ms calificado. 2. PASOS BSICOS PARA ORGANIZAREs importante sealar que para definir la estructura organizativa bajo la cual funcionara la empresa es necesario seguir una secuencia metodologa. En el siguiente esquema se muestra que aspectos deben considerarse en el proyecto para definir los aspectos vinculados a la organizacin:

1. DEFINIR TAREAS2. AGRUPAR TAREAS: PUESTO DE TRABAJO FUNCIONES3.-DEFINIR RESPONSABILIDADES

4. DEFINIR RELACIONES DESUPERVISION ENTRE PUESTOS ORGANIGRAMA FUNCIONAL5. DEFINIR RELACIONES DE DEPENDENCIA ENTRE PUESTOS

2.1 PUESTO DE TRABAJOEn toda organizacin coexisten dos estructuras que deben ser ajustadas, la estructura de procesos (lo que se hace) y la estructura de las personas que ejecutan los procesos (quien lo hace). La definicin de cada puesto de trabajo es el anexo de unin entre estas dos estructuras. En funcin de aquello hay que hacer, debemos determinar qu competencia profesional es exigible a la persona que ocupe el puesto de trabajo.

Tares.- son las actividades o pasos lgicos en la realizacin de un trabajo.Funciones.- Agrupacin de tareas realizadas para atender las responsabilidades de un puesto.Responsabilidades.- Conjunto de tareas y funciones obligatorias de cumplir en un puesto de trabajoEste proceso el que nos permite definir los puestos de trabajo. Adicionalmente, deberemos estimar el nmero de plazas por cada puesto y las habilidades requeridas para cada uno de ellos.As mismo, es conveniente precisar el rgimen laboral y por ende los beneficios sociales a que tienen derecho los trabajadores de la empresa, siendo la premisa fijar niveles remunerativos que permitan contratar personal capacitado y a la vez que permitan tener un gasto de personal razonable acorde con el tamao de la empresa.1.2 2.2 EL ORGANIGRAMA FUNCIONALEs la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa o de una de sus reas. En ste se muestran niveles de jerarqua, comunicacin formal, principales funciones que desarrollan y relaciones que guardan entre s los rganos que la componen.A menudo, el organigrama es un modelo simplificado de la estructura. No es una representacin exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones. Muestra slo algunas relaciones en el nivel de la organizacin.

Algunos incluyen reas o posiciones de la organizacin y cmo estn relacionadas, nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que estn conectadas unas a otras mediante lneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicacin.

1.1 2.1 12.2. 22.2. 2.2.1. CRITERIOS PARA ELBORAR EL ORGANIGRAMA:

CLARIDAD: evitar el exceso de colores, lneas y anotaciones.

SENCILLEZ: incluir un nmero moderado de elementos, cuadros y puestos de la organizacin.

FUNCIONALIDAD: preferible que contenga nombres de funciones y no de personas.

JERARQUA: cuando incluye nombres de personas debe colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor, el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupa.

2.2.2. SUGERENCIAS AL MOMENTO DE ELABORAR UN ORGANIGRAMA

El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:

Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Nombre del funcionario que formul las cartas. Fecha de formulacin. Aprobacin (del directorio, gerente general, etc.) Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales).

Se elaborar por reas y se usar un formato vertical en el que las lneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparn por secciones, que sern las divisiones de la oficina. Cada puesto se indicar en el rectngulo que llevar escrito el nombre del puesto. En la parte superior va el nombre de la Institucin y en el ngulo inferior derecho, la fecha de elaboracin.

1.3 2.3 REAS FUNCIONALES Lasreas funcionales de la empresason las diversas actividades ms importantes de la empresa.Las reas funcionales estn divididas de tal manera que hay personas responsables por cada rea y delegan sus funciones, en otras se logra construir un equipo de trabajo que busca la sincronizacin y la armona en el desempeo de las actividades as se logran alcanzar las metas y objetivos propuestas en el plan.Generalmente una empresa est formadas por lo menos 5 reas funcionales bsicas, pero puede estar formada por muchas ms. El nmero de reas funcionales en las pequeas empresas se simplifican y se integran unas dentro de las otras.

REA DE DIRECCIN: rea imprescindible, considerada la cabeza de la empresa. Lleva el timn de la empresa, establece los objetivos y la dirige hacia ellos. Est relacionada con el resto de reas funcionales, ya que es quien las controla. REA DE ADMINISTRACIN: Relacionada con el funcionamiento de la empresa. Es la operacin de negocio en sentido general, desde contrataciones, pagos a personal. Por lo general es el emprendedor o empresario quien se encarga de esta rea funcional. Est relacionada con otras reas como recursos humanos. REA DE VENTAS: Orientada al exterior. En esta rea se plantean las estrategias que la empresa seguir en el rea del marketing, los mercados donde la empresa opera, los segmentos de mercado, el ciclo de vida de los productos, diseo de nuevos productos. REA DE PRODUCCIN: rea donde se llevan a cabo la produccin de los bienes que la empresa comercializar despus. REA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS: Reglamentario para todas las empresas, ya que es obligatorio que lleven un registro contable. Tendr en cuenta todos los movimientos de dinero, tanto dentro como fuera de la empresa.2.1 ORGANIGRAMA FUNCIONAL BSICOEl siguiente grafico es un ejemplo de cmo una empresa podra comenzar sus actividades. En l se muestra que las funciones y responsabilidades de produccin, venta y actividades de soporte (funcin de administracin) son asumidas, cada una, por un responsable. La funcin de liderar y coordinar estos esfuerzos (funcin de Gerencia General) inicialmente podra ser asumida por alguna de las tres personas asignadas para atender las otras funciones y responsabilidades:

3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONALLa estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista ms amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que est previsto en la organizacin), como la estructura informal (que surge de la interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organizacin.

Definir la estructura organizacional es fundamental porque segn ello se conocern las necesidades de personal encargado de la gestin del negocio en las distintas reas. Ello tendr doble efecto en la evaluacin del proyecto; primero, en el nivel de inversiones, ya que se requerir de espacios fsicos, equipamiento de oficinas, etc. y, segundo, en los costos asociados al personal y a las operaciones administrativas.

O tambin se puede decir que se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma de matriz.3.1 ORGANIZACIN FUNCIONALLa organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin sera el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin, como en la siguiente figura:

La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades.

Adems, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan.Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos geogrficos o ampliando su lnea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones dependen de la oficina central, resulta difcil tomar decisiones rpidas.

3.2 ORGANIZACIN POR PRODUCTO/MERCADOLa organizacin producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, como General Motors, tienen una estructura de organizacin por producto o mercado. En algn punto de la existencia de una organizacin el puro tamao y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos.

A diferencia de un departamento funcional, la divisin parece un negocio independiente. El director de la divisin se con centra primordialmente en las operaciones de su divisin, es responsable de las prdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una divisin es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la divisin depende de la oficina central.

La organizacin por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El ms evidente es la divisin por producto, que aparece en la siguiente figura. La estructura organizacional de HP, a lo largo de los aos ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo.Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: Divisin por productos

Por regla general, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios financieras y otras no fabriles, as como por compaas mineras y productoras de petrleo.

La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar lo ms cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado.

En el caso de la divisin por clientes, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura. En el caso de Hewlett Packard, algunos proponen que ste podra ser el enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.

La organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos especficos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, as como mantener un elevado desempeo en el trabajo. Adems, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por que las decisiones tomadas a nivel de divisin estn ms cerca del campo de accin. Al mismo tiempo, el peso que cargara la administracin central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo ms importante es que la responsabilidad est clara. El desempeo de la administracin divisional se puede medir en trminos de sus prdidas o utilidades.

No obstante, la estructura de las divisiones tambin tiene ciertas desventajas. Los intereses de la divisin quiz se coloquen por encima de las metas de la organizacin entera. Por ejemplo, los directores de la divisin como son vulnerables a las revisiones del desempeo en trminos de prdidas y utilidades, podran optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Adems, los gastos administrativos aumentan porque cada divisin cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa duplicacin de habilidades.

3.3 ORGANIZACIN MATRICIALLa estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando mltiple", es un producto hbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de manso es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo.

Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Quiz cuenten con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones. Por tanto, de divisin dependera del gerente de la divisin, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y el gerente nacional, en cuanto a asuntos de polticas o aquellos que impliquen relaciones internacionales.Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas. La estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinacin en este caso, porque el personal ms importante para un proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo. En s esto produce un beneficio secundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos.

Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial.Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Adems, la moral se puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por ltimo si las jerarquas no estn establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia, existe el peligro, en opinin de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes.

Para superas estos obstculos, quiz se requiera una capacitacin especial para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribucin de la matriz se introduce por vez primera o cuando una disposicin funcional bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrn problemas para ajustarse a una estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal, antes de asignarlo a los equipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos

3.1 ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIN.Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin. Herbert Simon ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la organizacin que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal no son congruentes con l. Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. Asimismo, de empleado de ventas puede establecer una relacin laboral con un empleado de produccin, el cual le puede proporcionar informacin sobre la existencia de productos, mucho antes que un sistema formal de informacin. Adems, quienquiera que haya trabajado en una organizacin conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jams aparecen en un organigrama. Uno de los primeros estudios que reconoci la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard. Quien seal que las relaciones informales ayudan a los miembros de la organizacin a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas.

ESTRUCTURA FORMAL:Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello que est previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre se refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal.Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la estructura de una organizacin, pero en realidad, si bien muestra la distribucin de actividades, relaciones de dependencia, lneas de comunicacin previstas, asignacin de responsabilidades, etc., no es ms que un modelo de representacin simplificado de la estructura organizacional formal. No obstante es de gran utilidad para lograr una rpida visualizacin de algunos aspectos formales sumamente importantes.

ESTRUCTURA INFORMALEs la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la interaccin humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal est caracterizado por una actividad colectiva que no est orientada especficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos.La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura total, que es la real.

4. MANUAL DE POLTICAS Y PROCEDIMIENTOSEs un documento que tiene como propsito fundamental integrar en forma ordenada las normas y actividades que se deben realizar para que se opere de acuerdo a las necesidades de la empresa, adems de proporcionar elementos de apoyo en la toma de decisiones y servir de gua en la induccin de nuevos empleados. CONTENIDOEste documento contiene elementos muy importantes, tales como: objetivosprincipales polticasgenerales y operativas procedimientos diagramas formularios flujosdel trabajo

VENTAJASEste tipo de manuales ayuda a laejecucin correctade todas y cada una de las actividades, procurando uniformar el trabajo, adems de que facilita la operacin de las actividades a fin de hacer eficiente un proceso.Tambin permite a las personas que lo leenobtener elementos para desarrollar de mejor manera sus actividadesdentro de la empresa, de acuerdo a sus polticas, y presenta una alternativa para la empresa que desea optimar sus actividades.El Consejo administrativo, el presidente o la direccin de las empresas son las que establecen las polticas y estructura del manual.4.1 REGLAMENTO INTERNO El reglamento interno de trabajo es un documento de suma importancia en toda empresa, debido a que se convierte en norma reguladora de las relaciones internas de la empresa con el trabajador.El Reglamento Interno de Trabajo, siempre que no afecte los derechos mnimos del trabajador, es una herramienta indispensable para resolver los conflictos que se llegaren a presentar dentro de la empresa, y es tan importante que si no existiera, sera muy difcil sancionar a un trabajador por algn acto impropio, puesto que no habra ninguna sustentacin normativa o regulatoria que ampare una decisin sancionatoria.El reglamento interno del trabajo, se encarga de contemplar aquellos aspectos no contemplados de forma expresa por la ley, o que simplemente han quedado al libre albedro de las partes.Resulta pertinente recalcar la importancia del Reglamento Interno de Trabajo, puesto que este ser el que sirva de gua y de herramienta para mantener el orden dentro de la empresa.Su importancia tambin se vislumbra al momento de tratar algn problema surgido con un trabajador, puesto que cualquier sancin debe estar contemplada en el reglamento, y si este no existe, la empresa tendr dificultades si decide sancionar a un empleado sin las bases regulatorias y sin ofrecerle al trabajador undebido proceso, aspectos que deben estar en el Reglamento Interno de Trabajo.No hay que olvidar que el empleador no puede imponer una sancin no prevista en el reglamento interno de trabajo, y si no hay reglamento no habr posibilidad de sancionar a un empleado.

5. MISIN, VISIN, OBJETIVOS Y VALORES EN UNA ORGANIZACIN

5.1 DEFINICIN DE LA MISIN DE UNA EMPRESA

Misin:Define el negocio al que se dedica la organizacin, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pblica de la empresa u organizacin.La misin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Para que existe la organizacin?

5.2 DEFINICIN DE LA VISIN DE UNA EMPRESAVisin:Define y describe la situacin futura que desea tener la empresa, el propsito de la visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organizacin.La visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qu queremos que sea la organizacin en los prximos aos?

5.3 EFINICIN DE LOS VALORES DE UNA EMPRESAValores:Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestin de la organizacin. Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura organizacionalEl objetivo bsico de la definicin de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organizacin.5.4 DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS DE UNA EMPRESAPara comprobar la validez de los objetivos estos deben ser SMART: Especfico (Specific) Medible (Measurable) Alcanzable (Achievable) Realista (Realistic) Tiempo definido (Time related)

PRESENTACINEste presente trabajo de investigacin mamogrfico lleva por ttulo estudio organizacional fue realizado con la intencin de dar a conocer la importancia que tiene y lo fundamental que es para una empresa porque trata de establecer la estructura organizativa que dirigir el proyecto.

RECOMENDACIN Debe hacerse una institucin flexible para que todos y cada uno de los colaborares contribuyan con ideas y pueda generarse un ambiente ptimo de trabajo. Una vez establecida, la Misin, Visin, Objetivos y Estrategias, seguirlas y tratar de que todas las decisiones que se tome sean enfocadas en las mismas. Motivar y capacitar constantemente al talento humano de la cooperativa para obtener mayor versatilidad en el desempeo laboral, con profesionales calificados y comprometidos.

CONCLUSINAl haber analizado los conceptos de este trabajo pudimos llegar a la conclusin de que el estudio organizacional nos ayuda a determina si existe una estructura funcional y/o divisional de tipo formal o informal que apoyen y faciliten las relaciones entre personal, sean empleados o gerentes, de tal manera que provoquen un mejor aprovechamiento de los recursos especializados y una mayor eficiencia y coordinacin entre los que disean, procesan, producen y comercializan los productos o servicios.Tambin determinan que se establecieron las funciones para cada cargo dentro de la Empresa, as como su jerarqua dentro de la misma y tambin las metas y objetivos para cada una.

INDICE

1. DEFINICIN..41.1. EL OBJETIVO DE ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN.....42. PASOS BSICOS PARA ORGANIZAR42.1. PUESTO DE TRABAJO..............................................52.2. EL ORGANIGRAMA FUNCIONAL.52.2.1. CRITERIOS PARA ELABORAR EL ORGANIGRAMA.62.2.2. SUGERENCIAS AL MOMENTO DE ELABORAR UN X ORGANIGRAMA....62.3. AREAS FUNCIONALES..72.4. ORGANIGRAMA FUNCIONAL BASICO..83. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.83.1. ORGANIZACIN FUNCIONAL..93.2. ORGANIZACIN POR PRODUCTO/MERCADO..93.3. ORGANIZACIN MARICIAL..113.4. ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIN..124. MANUAL DE POLITICAS Y PROCEDIMIENTO.....144.1. REGLAMETO INTERNO 145. MISION, VISION, OBJETIVOS Y VALORES EN UNA ORGANIZACIN...155.1. DEFINICION DE LA MISION DE UNA EMPRESA.155.2. DEFINICION DE LA VISION DE UNA EMPRESA.155.3. DEFINICION DE LOS VALORES DE UNA EMPRESA.155.4. DEFINICION DE LOS OBJETIVOS DE UNA EMPRESA..16