Estudio de comunicación interna

7/30/2019 Estudio de comunicacin interna

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Claves para la comunicacin interna como est rategia empresaria l

IV Estudio de la Comunicacin Internaen las Empresas Espaolas

M arca interna y mandos intermedios


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Claves pa ra la comunicacin interna como est rategia empresaria l

M arca interna y mandos intermedios


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INDICE

I. Presentacin2 M etodologa2 Participantes

II. Resumen ejecut ivo

III. IV Estudio de la Comunicacin Interna en las Empresas Espaolas2 Introduccin2 O bjetivos, estructura y principalesherramientas2 El directivo mscercano: CEO y mandosintermedios2 Estrategia para competir: la creacin de marca interna

IV. Conclusiones y recomendaciones

V. Anexo: Modelo de cuestionario utilizado para la elaboracin del estudio

2 Direccin:Prof. Da. Custodia Cabanas, directora Ejecutiva del Centro de RecursosHumanosdel Instituto de Empresa; directora del O bservatorio de Comunicacin Interna e Identidad

Corporativa; y profesora del Instituto de Empresa.

Da. Nria Vilanova, presidenta del G rupo Inforpress.

D. Jos Antonio Carazo, director de la revista Capital Humano.2 Anlisis de datos:

Gema Gutirrez, consultora del rea de Comunicacin Interna del G rupo Inforpress.

2 Coordinacin y Redaccin:D. Antonio Rodrigo, director del rea de Comunicacin Interna del G rupo Inforpress.Yolanda Domingo y Victoria Corts, consultoras del rea de Comunicacin Interna.G rupo Inforpress.

Inmaculada Aguilera, asistente del Centro de RecursosHumanosdel Instituto de Empresa.

2

Ficha tcnica:

2 mbito: nacional2 Universo: empresasprivadasespaolas.

2 Muestra: se ha recogido un total de 133 cuestionarios procedentes de las distintas empresas espaolas.

2 Margen de error: para un nivel de confianza del 95% estimando un universo aproximado de 500 empresas

espaolas, el margen de error muestral esde + 7,3% .

La seleccin de estas500 empresasha sido en funcin de su facturacin anual en Espaa.

2 Recogida de datos: se llev a cabo entre el 1 de enero y el 15 de junio de 2005. Loscuestionariosse recibieron

va e-mail o fax.


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IV ESTUD IO SOBRE LA COMUN ICACIN INTERNAEN LAS EMPRESAS ESPAOLAS

El presente informe sobre el "IV Estudio de Comunicacin Interna en lasEmpresasEspaolas" ha sido elaborado por el

O bservatorio de Comunicacin Interna e Identidad Corporativa. Constituye, sin duda, un punto de referencia en la evo-

lucin y desarrollo de la comunicacin interna en Espaa.

El Instituto de Empresa, la consultora de Comunicacin y RelacionesPblicasInforpressy la revista Capital Humano, as

como el Consejo Asesor del O bservatorio, tienen por objetivo con este informe analizar lasltimastendenciasen mate-

ria de comunicacin interna, entre lasque destaca el creciente papel protagonista de losmandosintermedios, as como

la relevancia que est adquiriendo el concepto de marca de empleador.

Este IV Estudio divide su contenido sobre la comunicacin interna en los siguientescaptulos:

2 O bjetivos, estructura y principalesherramientas.

2 El directivo mscercano: CEO y mandosintermedios.

2 Estrategia para competir: la creacin de marca interna.

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Custodia Cabanas

Directora del Observatorio y

del Centro de RR.HH. DEL IE

Director Revista

Capital Humano

Jos Antonio Carazo

Presidenta del

Grupo Inforpress

Nria Vilanova

Esta labor acadmica del O bservatorio no sera posible sin el respaldo y la reconocida experiencia en comunicacin

interna de lasempresasque conforman el Consejo Asesor del O bservatorio:


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COLABORADORES

D. Joan Casaponsa

consejero delegado de UnitedBiscuits Iberia

D. Javier Ellena

presidente de Lilly

D. Mario Armero

presidente de General Electricpara Espaa y Portugal

D. Roberto Armio

director general d eSoftwa re AG Espaa

D. Luis Atienza

presidente de Red Elct ricade Espaa

D. Jess Acebillo

Da. M Eugenia Girn

presidente del Gr upoN ovartis en Espaa

D. Daniel Gavela

director generalde la Cadena Ser

D. Carlos Jaureguizar

presidente de HeinekenEspaa

D. Gabriel Cerrada

director general d e Dell

consejera delegada d eCarrera y Carrera

D. Jos Luis Macho

director generalde Campofro

D. Germn Mart nez

vicepresidente del reaM editerrneo y N orte def rica de Avon Cosmetics

D. Gabriel Masfur roll

presidente y consejerodelegado de

U SP HospitalesD. Sergio Pastor

consejero delegado deApp lus +

D. Enrique Servando Snchez

consejero delegado d eCorporacin Emp resarial

O N C E

D. Josep Santacreu

consejero delegado d eDKV Seguros

D. Isidoro Unda

consejero delegado d eCrdito y Caucin

D. Eduardo Montes

presidente de Siemens

Da. Carmen Mur

consejera delegada d eM anpower

D. Juan M Nin

consejero delegado delBanco Sabadell

D. Xavier Pascual

presidente de Toshiba

presidente de BancoGuip uzcoano y p residente

de APD

D. Jos Mara Aguirre

D. Alejandro Echevarra

presidente deGrupo Telecinco

D. Rafael Vil laseca

consejero delegado delGrupo Gas N atural


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COLABORADORES


ABACUS ABBOTT LABORATORIES ACERALIA CORPORACION SIDERRGICA AIR LIQUIDE ESPAA AIR NOSTRUM, L.A.M AKI BRICOLAJE

ALCON CUS ALLIED DOMECQ ESPAA ALMIRALL PRODESFARMA AL-PI TELECOMUNICACIONES ALTADIS AMGEN AQUA E-SOLUTIONS

ARKEMA QUIMICA ASTRAZENECA FARMACEUTICA ESPAA AXA SEGUROS B. BRAUN BANC SABADELL BANESTO BBVA

BNP PARIBAS BOHERINGER INGELHEIM BONDUELLE BRITISH AMERICAN TOBACCO ESPAA BUREAU VERITAS ESPAA

CAIXA CATALUNYA CAIXA GALICIA, CAJA DE AHORROS DE GALICIA CAIXA SABADELL CAMPOFRIO CARLSON WAGON-LIT TRAVEL

CEMEX ESPAA CENTRO DE CLCULO SABADELL CENTROS COMERCIALES CARREFOUR CLARIANA CLARIANT COINJU

COMPAA CERVECERA DE CANARIAS CORPORACIN EMPRESARIAL ONCE CRAY VALLEY IBRICA DAIMLERCHRYSLER ESPAA, CENTROS

INDUSTRIALES DAIMLERCHRYSLER ESPAA DALPHI METAL ESPAA DECATHLON ESPAA DMR CONSULTING DOW CHEMICAL IBRICA

ENCE ERTISA ESMALGLASS ESTEVE EXIDE TECHNOLOGIES (TUDOR) FAGOR ELECTRODOMSTICOS

FONT VELLA S.A. Y AGUAS LANJARN FORD ESPAA FUJITSU ESPAA GERMAINE DE CAPUCCINI GESTEVISIN TELECINCO GRUPO

ANTOLN GRUPO RBOL PRODUCCIONES (GRUPO VOCENTO) CALVO DISTRIBUCIN ALIMENTARIA GRUPO EROSKI GAES GAS NATURAL

GRUPO GENERAL CABLE SISTEMAS GRUPO MAHOU SAN MIGUEL NOVARTIS GRUPO PRESSTO GRUPO SAINT-GOBAIN CRISTALERIA

GRUPO SIEMENS GRUPO SPRINTER MEGACENTROS DEL DEPORTE GRUPO ULMA HARINERAS VILLAMAYOR HOSPITAL SANT JOAN DE DU

IBERCAJA IBERDROLA IBERIA INDITEX INDRA SYSTEMAS INFORMA IRIZAR GARRIGUES LA BELLA EASO LA CAIXA LAFARGE

ASLAND LILLY MAPFRE MASTERFOODS ESPAA MERCADONA MICHELN MICHELN ESPAA PORTUGAL MRW NESTLE ESPAA

PELAYO MUTUA DE SEGUROS PERNOD RICARD ESPAA PHARMA MAR PEUGEOT CITREN AUTOMVILES ESPAA RACC RCI ESPAA

RED ELCTRICA DE ESPAA RENAULT V.I ESPAA ROCHE DIAGNOSTICS ROCHE FARMA SACYR VALLEHERMOSO SADIEL, TECNOLOGAS

DE LA INFORMACIN, TELECOMUNICACIONES E INGENIERA GRUPO SAPROGAL SCHINDLER SIDENOR SOFTWARE AG ESPAA SOLVAY

QUMICA SOS CUTARA SUPERMERCADOS SABECO TAU CERMICA TELEFNICA EMPRESAS TELEFNICA MOVILES ESPAA TERRAM-

TICA TETRA PAK ESPAA THALES INFORMATION SYSTEMS TMB-TRANSPORTES METROPOLITANOS DE BARCELONA TOSHIBA TEC SPAIN

IMAGING SYSTEMS TYPSA UNICAJA UNIN DE MUTUAS UNIN FENOSA DISTRIBUCIN UNIN FENOSA SOLUCIONA UNIVERSIDAD

CATLICA DE VILA UNIVERSIDAD POMPEU FABRA WOLTERS KLUWER ESPAA ZARA (GRUPO INDITEX) ZURICH SEGUROS

Las empresas encuestadas son:

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RESUMENEJECUTIVO


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RESUMEN EJECUTIVO


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El IV Estudio de Comunicacin Interna en lasEmpresasEspa-olas , elaborado por el O bservatorio de Comunicacin Interna

e Identidad Corporativa, presenta la evolucin de la funcin de

comunicacin interna respecto a ediciones anteriores y a su

situacin actual. El presente estudio incide en dos aspectos

novedosos relacionadoscon dicha materia: la marca interna y

losmandosintermedios.

Marca internaEl 76,4% de lasorganizacionestiene una estrategia de posicio-

namiento de marca y en el 34,5% de loscasosesla comunica-

cin interna el elemento msimportante a la hora de crear mar-

ca como empleador, puesto que se percibe como una herra-

mienta para atraer candidatosa la empresa.

En cuanto a losmediosa travsde loscualesse ha conocido la

estrategia de marca interna, sobresalen el jefe inmediato

(30,7% ) y los compaeros en el 24,9% de los casos, aunque

quienesrealmente participan en su definicin sean la direccin

general (32,2% ) y el equipo directivo ( 30,9% ) .

LiderazgoEl rol del liderazgo en comunicacin interna esde vital impor-

tancia y se destaca una evolucin de lasactitudesde losdirecti-vos aumentando la motivadora, con un 27% , seguida de la

comunicativa (17,6% ) y, por ltimo, la emprendedora con un

14,3% . Por otro lado, disminuye el peso de los estilos de

direccin: la autoritaria, la paternal y la amigable.

Para conseguir la verdadera implicacin de losmandosinter-

medios, stosdeben asumir su responsabilidad en comunica-

cin interna que, segn el 46% de losencuestados, se refleja

en actividadescomo reunionescon empleadosde rea.

Adems, en el 41,7% de los casos, lasempresas coinciden en

que los mandos intermedios empiezan a recibir formacin en

liderazgo, siendo tambin ste uno de losvaloresmsreconoci-

dos( 15% ) , junto a la fiabilidad, en un 18,7% .

En general, losretosde losdirectivospara mejorar la comunica-

cin interna son habilidades y actitudes todava muy bsicas

como desarrollar empata con el resto de trabajadores y ser

capaces de exponer sus mensajes con impacto. Por tanto, un

mayor compromiso con la comunicacin, segn los directivos,

mejorara losresultadosde la empresa (90,7% ) y hara msrpi-

da la toma de decisiones( 85,6% ) .

Sentido de pertenenciaO tro aspecto relevante que tiene en cuenta la investigacin esel

que afecta a losempleadosy a su compromiso con la empresa. El

estudio muestra que el sentido de pertenencia de losempleados

esalto en el 56,1% de loscasosy tambin lo esel conocimiento

que tienen sobre los objetivos de la empresa (45% ) . Esto est

muy relacionado con los valoresque rigen la compaa, ya que

una media de 5 sobre 7 afirma que los valoresestn claramente

definidosy escritosy, adems, son conocidospor todo el equipo.

A la hora de establecer losmximosresponsablesde la definicin

de losvaloresde la compaa, el 36% de lasempresasque han

participado en este estudio afirma que son definidospor el CEO

y el comit directivo, pero se plantea un reto para el futuro en

materia de comunicacin interna: incrementar la participacin de

losempleadosy la implicacin de losmandosintermedios.

Herramientas de comunicacinRespecto a lasherramientasde comunicacin interna, la intranet

esla msvalorada con un 89,8% . El portal del empleado, gracias

a su potencial, est sustituyendo progresivamente a los canales

tradicionales, como la revista impresa (75,6% ) y los tablones

de anuncios (58,3% ) . El gran reto que se le plantea ahora es

desarrollar la potencialidad que ofrece la intranet como herra-mienta principal de comunicacin interna.

El 68,7% de lasempresasespaolasencuestadasdispone de un

Plan de Comunicacin Interna estructurado, frente a un 31,3%

que no lo tiene. Esto demuestra la creciente profesionalizacin de

la funcin de comunicacin interna con el objetivo de incremen-

tar la difusin y otorgar credibilidad a la informacin.

Comunicacin interna

Como punto de partida de la investigacin se desprende que enel 93,9% de las compaas encuestadas existe la funcin de

comunicacin interna como una herramienta de gestin para la

empresa. Del mismo modo ha aumentado el nmero de personas

que integran el rea, siendo de 2 a 3 en el 44,7% de los casos

seguido del 43,1% , donde esuna persona la que ocupa la funcin

de comunicacin interna.


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8INTRODUCCIN


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INTRODUCCIN


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Lasempresasespaolasactualmente luchan por posicionarse enun mercado global y plural, en el que rige la competitividad y

donde el concepto de diferenciacin se convierte en el gran

objetivo de lasorganizaciones. En este sentido, la comunicacin

interna se ha convertido en una herramienta estratgica eficaz a

la hora de dar respuesta a lasnecesidades informativasde sus

clientesinternosy externos.

A lo largo de estosltimosaos, se ha puesto de manifiesto que

conseguir generar satisfaccin en laspersonasdentro de la orga-

nizacin conlleva una cartera de clientes satisfechos y, conse-

cuentemente, un aumento de la rentabilidad. De esta manera, deforma inequvoca, la comunicacin interna esun valor aadido

que produce beneficios.

La comunicacin interna en la organizacin es, sobre todo, una

responsabilidad de la alta direccin y de la lnea ejecutiva, pero su

desarrollo y puesta en prctica, segn los datos estadsticos de

este informe, cada vez msrecae en la cadena de mando directo:

ejecutivosy mandosintermedios.

Losresultadosde loscuestionariosrecibidoscoinciden en asignar

cada vez msla responsabilidad a losmandosintermediosen lo

referente a la comunicacin interna. Por ello, tambin se destacala necesidad de recibir formacin en materia de liderazgo para

realizar esta funcin. En concreto, lasactitudesmotivadorasy las

habilidadescomunicativassiguen siendo losretosmasdemanda-

dospara dirigir al equipo humano.

Por otro lado, en la prctica y de acuerdo a la estadstica del estu-dio, son muchaslasempresasespaolasque disponen de un Plan

de Comunicacin Interna estructurado. Esto supone un paso ms

hacia la profesionalizacin de la funcin. Respecto a las herra-

mientas de comunicacin ms utilizadas, se est consolidando

definitivamente el portal y otrosmedioselectrnicos, desplazan-

do al resto de loscanalestradicionales.

Un aspecto novedoso de este informe, y que se ha visto confir-

mado en loscuestionariosrealizados, ha sido el de marca interna.

La mayora de lasempresasencuestadasconsidera relevante tener

una estrategia de posicionamiento de marca que refuerce su iden-tidad corporativa, atraiga a nuevoscandidatosy sea una potente

herramienta de gestin, estableciendo la forma de actuar de los

colaboradoresde una compaa.

Indiscutiblemente, hoy msque nunca la comunicacin interna es

una herramienta imprescindible para lasorganizacionesque quie-

ran competir con xito en el siglo XXI. Si en la dcada pasada se

progresaba tmidamente, actualmente se estn realizando impor-

tantesavancesy desarrollosen materia de comunicacin interna,

que vienen de la mano de lasnuevastecnologas.

An queda mucho por avanzar y explotar toda la potencialidad deesta herramienta estratgica.


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CAPITULO I.OBJETIVOS, ESTRUCTURAS Y PRINCIPALES HERRAMIENTAS

La funcin de comunicacin interna en las empresasespaolas,

sin duda, ha evolucionado notablemente. Segn losresultadosde

los anteriores estudios, comprobamos que la presencia de esta

funcin ha ido aumentando considerablemente.

Losdatosrevelan que en el 93,9% de loscasosexiste la funcin

de comunicacin interna frente a un 6% de lasempresasque afir-

ma no tenerla, lo que demuestra la importancia que ha ido adqui-

riendo dicha funcin en losltimosaos, convirtindose hoy en

da en una exigencia para lasorganizacionesa la hora de alcanzar

una ventaja competitiva sostenible. Por ello, se puede afirmar que

la comunicacin interna se ha consolidado definitivamente en las

empresasespaolas.

Esta tendencia tambin se comprueba en lasafirmacionesde los

directivosde lasdistintascompaas:

2 Luis Atienza, presidente de Red Elctrica: La comunicacin

interna esuna prioridad en Red Elctrica. Entendemosque esun

proceso diario y permanente con el objetivo fundamental de crear

relacionesde confianza y credibilidad. Trabajamos para integrar a

todos losempleadosen el proyecto comn que esRed Elctrica,

para facilitarles oportunidadesy mediospara que se comuniquencon la direccin y para crear un ambiente de confianza.

2 Daniel Gavela, director general de Cadena SER: La SER esuna

organizacin fuertemente descentralizada, al tener cerca de cien

centrosabiertosen toda Espaa. N o esposible articular este orga-

nismo sin una mecnica efectiva de comunicacin interna y de

control de gestin .

2 Jess Acebillo, presidente del Grupo Novartis en Espaa: Una

comunicacin interna bien gestionada debe tener tresobjetivos

principales: dar claridad y transparencia al proyecto empresarial,

fomentar la participacin en el da a da de la empresa e involu-

crar a laspersonasen una meta y objetivoscomunes.

2 Germn Martnez, vicepresidente del rea Mediterrneo y Norte

de frica de Avon Cosmetics: Lasempresasestn basadasen per-

sonas, y laspersonasnecesitan comunicarse entre s. La comuni-

cacin interna eslo que da valor aadido a lasempresas.

2 Jos Mara Aguirre, presidente del Banco Guipuzcoano y presi-dente de APD: Si nos remontamosa hace 20 aos, la comunica-

cin interna prcticamente no exista en las empresas. Poco a

poco hemos ido comprendiendo que la comunicacin esfunda-mental para poder dirigir lasorganizaciones.

2 Sergio Pastor, consejero delegado de Applus +: En realidad, los

objetivosde la comunicacin interna se resumen en uno: hacer

mssuya la compaa a todos. La comunicacin interna tiene un

valor esencial en nuestra organizacin .

2 Enrique S. Snchez, consejero delegado de CorporacinEmpresarial Once: Consideramosla comunicacin interna como

una herramienta de gestin empresarial que impregna a todas

lasreasde la organizacin. Debe ayudar a difundir estrategias,

polticasy objetivosde la compaa. Se trata de informar, reco-

ger opiniones, ideas, sugerencias y necesidades del equipo

humano y de la organizacin .

Gabriel Masfurroll, presidente y consejero delegado de USP Hospi-tales: La comunicacin interna constituye una autntica herra-

mienta de gestin que nospermite detectar tanto losproblemas

y lasnecesidadesque existen, como losapoyos, ademsde intro-

ducir el concepto de cultura corporativa, para posteriormente

definir cmo vamosa conseguir nuestrosobjetivos. Supone una

autntica prioridad.

Existe la funcin de comunicacin int erna?

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En el 44,7% de loscasos, el rea de comunicacin interna la com-

ponen entre dosy trespersonas; en un 43,1% una; y en el 6,5%

son ms de cinco personaslasque integran el departamento. Si

comparamosestosresultadoscon losde 2003 ( II I Estudio sobre

la Comunicacin Interna en Espaa, elaborado por el Instituto

de Empresa, Capital Humano e Inforpress) que mostraban que el

42% de lasempresasdestinaba entre dosy trespersonaspara rea-

lizar dichastareas, se puede apreciar que, poco a poco, lasorga-

nizacionesse decantan por la comunicacin interna y una profe-

sionalizacin de la misma.

2 Josep Santacreu, consejero delegado de DKV Seguros: La

comunicacin interna no esun problema de un departamento.

Puedes tener un gran departamento de comunicacin, con

herramientasy formacin adecuadas, iniciativasavanzadasy exi-

tosas Pero, al final, el sumatorio total de lo que esla comunica-

cin interna en la organizacin no depende slo del departa-

mento especializado: depende sobre todo de todos los directi-

vosy tambin de todoslosempleados.

2 Mario Armero, presidente de General Electr ic para Espaa yPortugal: No vemos la comunicacin como una responsabilidad

del departamento de Recursos Humanos, sino de todos, especial-

mente delmanagement. Nuestro presidente se comunica con toda

la compaa una vez al mesy explica cmo se estn desarrollando

losobjetivos. Esel primero en liderar la comunicacin.

2 Eduardo Montes, presidente del Grupo Siemens en Espaa: El rea

de comunicacin interna en Siemensha pasado de mantener una

postura reactiva a ser un rea proactiva. Esto se traduce en que esun

rea totalmente integrada con el resto de departamentosy empre-sasde la compaa, que se anticipa a lasnecesidadesde la organiza-

cin, planteando estrategiasy campaas.

Personas que int egran el rea de Comunicacin Int erna


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CAPITULO I. OBJETIVOS, ESTRUCTURAS Y PRINCIPALES HERRAMIENTAS

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Con respecto a la ubicacin del equipo de Comunicacin Inter-

na, losdatosmuestran que en el 50,4% de loscasosforma par-

te del departamento de RecursosHumanos; en un 40,3% per-

tenece al departamento de Comunicacin; y slo un 8,4% for-

ma parte de un departamento independiente. En cualquier

caso, losdatosmuestran que no hay consenso a la hora de ubi-

car esta funcin en el organigrama y que pocasempresaspose-

en un departamento independiente.

2 Jos Mara Aguirre, presidente del Banco Guipuzcoano y presi-

dente de APD: Si no hay comunicacin interna y la plantilla nosabe lo que tiene que hacer, esimposible que despusexijamos

responsabilidadesen su actuacin.

2 Germn Martnez, vicepresidente del rea Mediterrneo y Norte

de frica de Avon Cosmetics: G lobalmente tenemosun departa-

mento asignado que reporta directamente al consejo directivo.

En Espaa recientemente aadimosuna funcin dentro de Recur-

sos Humanos que se llama comunicacin interna, y trabaja en

estrecha colaboracin con Ventasy RelacionesExternas. Escomo

un triunvirato.

2 Gabriel Cerrada, director general de Dell Computer: Hay un

grupo de comunicacin en Europa que canaliza y distribuye la

informacin, normalmente en formato electrnico ( intranet,

e-mail) , aunque tambin utilizamos otras herramientas de

comunicacin en papel.

Ubicacin del depart amento de Comunicacin Interna


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Un 68,7% de lasempresasafirma disponer de un Plan de Comu-

nicacin Interna estructurado, frente a un 31,3% que asegura no

tenerlo. Esta situacin ha mejorado frente a losdatos obtenidos

en el Estudio de 2003, en el cual slo un 53% de lasorganizacio-

nesparticipantesdeclaraba tenerlo. Esto confirma la tendencia a

la profesionalizacin de la funcin y, por lo tanto, a desarrollar

protocolosy actuacionesque eviten la improvisacin y aumenten

la credibilidad de la informacin.

2 Juan M Nin, consejero delegado del Banco Sabadell: El objeti-

vo es facilitar la accin, la toma de decisiones en la empresa,que deriva en responsabilizar a los equipos directivos y tam-

bin, por supuesto, a losempleados. La responsabilidad indivi-

dual y el trabajo en equipo se fomentan claramente con una

buena comunicacin interna.

2 Mario Armero, presidente de General Electric para Espaa yPortugal: Esimportante sistematizar y planificar la comunicacin.

Tenemosiniciativasen torno a lemas, das, proyectos... Por ejem-

plo, organizamosel Da de la Comunidad, en el que todos hace-

mosalgo por la comunidad en la que estamos, o un da dedicado

a celebrar losxitos.

2 Xavier Pascual, presidente de Toshiba: Para nosotrosescrucialque cada empleado sepa hacia dnde va la compaa; qu eslo

que se le pide a l y a su departamento; y cmo su aportacin

redundar en la estrategia de la compaa .

2 Eduardo Montes, presidente del Grupo Siemens en Espaa: Lacomunicacin interna esuna estrategia msde la compaa y de

losdirectoresy responsablesde equipos, para lograr losobjetivos.

Su funcin como catalizador y coordinador hace que est total-

mente integrada en la gestin de la compaa.

2 Enr ique S. Snchez, consejero delegado de Corporacin Empre-sarial Once: Nuestro proyecto de comunicacin interna est

compuesto por un Plan de Informacin, un Plan de M edios, un

Plan de Formacin hacia la Comunicacin y un Plan de Accin .

2 Alejandro Echevarr a, presidente de Telecinco: Peridicamente

se realiza un auditora-chequeo por consultoresexternos, sobre

lasaccionesde comunicacin interna, a fin de medir la eficacia de

lasmismasy buscar elementosde mejora .

2 Carlos Jaureguizar, presidente de Heineken Espaa: En Heine-ken buscamosun modelo de comunicacin diferente: de izquier-

da a derecha y de derecha a izquierda. El jefe necesita que lasper-

sonasse comuniquen y cuenten qu lespasa, cmo puede mejo-

rar la compaa, qu iniciativasse pueden generar... y este flujo se

tiene que dar en toda la compaa, de izquierda a derecha y de

derecha a izquierda .

Plan de Comunicacin Int erna est ruct urado


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CAPITULO I:OBJETIVOS, ESTRUCTURAS Y PRINCIPALES HERRAMIENTAS

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Herramientas de comunicacin int erna

Respecto a las herramientas que utilizan los responsables de

desarrollar la comunicacin interna, destacan el portal del emple-

ado y la revista interna con un porcentaje de 89,8% y 75,6% res-

pectivamente. A continuacin se encuentran el manual de bien-

venida con un 72,4% , lasreunionesaleatoriascon un 63,8% y los

tablonesde anuncioscon un porcentaje del 58,3% .

2 Gabriel Cerrada, director general de Dell Computer: Loscanales

pueden ser diversos. Ademsde la intranet, hay una serie de revis-

tas y publicaciones que reciben los empleados. N ormalmente

estasherramientasvan ligadasa determinadasiniciativaso comu-

nicaciones. As nos aseguramos de que la informacin llegue a

todo el mundo, no se olvide y lo tenga como recordatorio .

2 Xavier Pascual, presidente de Toshiba: "En la comunicacin deresultadosy en otrostemasde importancia que afectan a toda la

compaa intento, para evitar losfiltros, utilizar mediosde comu-nicacin generales, para que haya una sola voz. La plantilla agra-

dece la informacin y la valora porque aumenta el conocimiento

de su empresa".

Adems, hay que destacar que el portal del empleado ha aumen-

tando su importancia como herramienta de comunicacin inter-

na frente al III Estudio, cuyosresultadoslo situaban por detrsde

la revista interna.

2 Jess Acebillo, presidente del Grupo Novartis en Espaa: Desde

el portal del empleado se puede tomar el pulso de la organizacinas como de cada una de lasrespectivasreasque la componen. Per-

mite un acceso rpido y un ahorro considerable respecto a losmto-

dosclsicos, como folletos, circulares, notasinformativas, etc..

2 Juan M Nin, consejero delegado del Banco Sabadell: A travsdelportal de direccin, la informacin est razonablemente estratifi-

cada por nivelesporque hay muchascosasque no interesan, no

porque sean secretas, sino porque no conducen a la accin .

2 Gabriel Cerrada, director general de Dell Computer: La intranet

hoy esla herramienta central para todo el mundo .

El desarrollo de estasherramientasdigitalesha supuesto un gran

paso para lasempresasen materia de comunicacin interna, tan-

to por permitir un acceso cmodo y sencillo a la informacin

operativa y corporativa de la compaa como por fomentar la

participacin activa de losempleadosen la elaboracin y actuali-

zacin de loscontenidos. Con todo, tambin se aprecia una con-

vivencia entre lasherramientastradicionalesy lastecnologas.

2 Roberto Armio, director general de Soft ware AG Espaa: Real-mente no existe una herramienta ms importante que otra; lo

verdaderamente interesante es saber elegir la herramienta ms

adecuada para cada momento y situacin.

2 Jos Mara Aguirre, presidente del Banco Guipuzcoano y presi-

dente de APD: Va intranet llega a toda la plantilla informacin

todoslosdas, a todashoras. N o essimplemente informacin de

empresa. Somosuna gran familia y, entonces, se dan noticiasde la

empresa como tipo personal.

2

Carmen Mur , consejera delegada de de Manpower: La mejormanera de fomentar la comunicacin interna esla del contacto per-sonal entre losempleados, dando ejemplo desde la alta direccin.

Por eso laspuertasde losdespachosestn abiertasde par en par .


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Con respecto a loselementosque habra que tener en cuenta para

lograr una mejora en la poltica de comunicacin interna, losresul-tados muestran que lasempresasdestacan la participacin de los

empleadosy la investigacin, ademsdel liderazgo de losdirectivos.

2 Javier Ellena, presidente de Lilly: Personalmente me reno contodos losempleadosde la compaa dosvecesal ao. Aparte de

informar de la marcha de la compaa, el resto del tiempo espara

contestar suspreguntas. stasse pueden hacer verbalmente y en

directo, o pueden enviarme antessuspreguntasannimamente. No

hay lmitesen el tipo de temassobre loscualesse puede preguntar .

2

Joan Casaponsa, director general de United Biscuit Iberia: Tene-mosclaro que una buena poltica de comunicacin interna ayuda a

alcanzar losobjetivosde negocio que nosfijamos. Por esta razn hay

que darle el tratamiento que se merece, reconociendo el valor estra-

tgico que tiene. As, hay que trabajar la comunicacin interna de

manera planificada, integrndola con lasdemsestrategiascorpora-

tivas, con lasque, adems, debe de guardar coherencia.

2 Jess Acebillo, presidente del Grupo Novartis en Espaa: La comu-nicacin, al incrementar la posibilidad de participacin, favorecer las

iniciativasy movilizar la creatividad, se convierte en un factor de

integracin, motivacin y desarrollo personal.

2 Enr ique S. Snchez, consejero delegado de Corporacin Empre-

sarial Once: La mejora continua de la comunicacin interna ha

permitido detectar mejoras organizativas y funcionales que se

han implantado con xito .

2 Xavier Pascual, presidente de Toshiba: Para m esmuy importan-

te para la motivacin del empleado: para que se sienta partcipe de

la compaa y porque el hecho de mantenerle informado le hace

estar msintegrado en el entramado de la organizacin.

2 Isidoro Unda, consejero delegado de Crdito y Caucin: Esfunda-mental que el equipo directivo se involucre en el proceso de comu-

nicacin como parte del mismo, teniendo en cuenta que loslderes

desempean un papel crtico en la comunicacin corporativa.

Los directivos de las compaas tambin son conscientes de las

barrerasde comunicacin interna y de losretos que tendrn que

asumir prximamente:

2 Rafael Villaseca, consejero delgado del Grupo Gas Natural: La

mejora esun proceso continuo, si bien, en este momento, algo

prioritario espromover una mayor participacin de los emplea-

dos, impulsando los canalesexistentes desarrollados en distinto

grado en losdiferentespasesdonde el G rupo est presente, o

desarrollando otrosnuevos.

2 Gabriel Cerrada, director general de Dell Computer: Del mismomodo que noscomunicamos con losclientes, con nuestrosclientes

internostambin tenemosque ofrecer todaslasalternativasposibles.

2 Mara Eugenia Girn, consejera delegada de Carrera y Carrera:Las

barrerasmsimportantessiempre son laspersonas. Nuestro com-

portamiento diario marca la comunicacin interna.

Qudebera mejorar en su polt ica de comunicacin int erna?


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CAPTULO II. EL DIRECTIVO MS CERCANO:CEO Y MANDOS INTERMEDIOS

Loslderesvan asumiendo losvaloresde nuestro tiempo. Cuando

preguntamos cmo son, cada vez se consolidan mslos valoresde motivacin y comunicacin y se distancian de las actitudes

autoritariasy paternalistasque prcticamente han desaparecido.

2 Jos Luis Macho, director general de Campofro: Lasya institu-cionalizadas reuniones de directivos y de mandos intermedios,

junto con losdesayunosde trabajo, iniciativa de reciente implan-

tacin, son otras de las herramientas clave, ya que permiten

difundir los mensajes con un mayor impacto, al tiempo que

desarrollan lazosemocionales .

2 Josep Santacreu, consejero delegado de DKV Seguros: Ahora

estamos centrados en la formacin de empleadosen general y,

sobre todo, en personascon cargosde responsabilidad, formn-

dolesen habilidadesde comunicacin interna y externa y disear

un modelo de reunionessistemticaspara que la comunicacin

circule hacia arriba, hacia abajo, as como horizontalmente.

2 Juan M Nin, consejero delegado del Banco Sabadell: La herra-mienta ms importante es la intranet y, despus, el sistema de

reuniones. Creo en la sistemtica de lasreunionesde contenido

profesional, con objetivosclaramente marcados, con actas, trasla-

cin de la documentacin y de la informacin, con datosescritos

para que se puedan comentar .

2 Xavier Pascual, presidente de Toshiba: A nivel informal, cada

quince dasrealizo desayunoscon grupos de trabajo de cinco o

seis empleadospara captar el termmetro, averiguar el conoci-

miento sobre lasmedidasy accionesque estamosrealizando y el

nivel de satisfaccin. Luego dejo abierta una parte para que los

empleadosme comenten.

2 Carmen Mur, consejera delegada de Manpower: Si desde arriba

no se escoherente con lasestrategiasque se quieren implemen-tar en la compaa, luego no puedespedir un determinado com-

portamiento o una actitud a un empleado.

2 Gabriel Masfurroll, presidente y consejero delegado de USP

Hospitales: Creo que un lder lo esporque escapaz de conven-

cer, atraer y dar materialidad a susobjetivos, convirtindolosen

proyectosde xito y compartindoloscon su gente.

2 Mara Eugenia Girn, consejera delegada de Carrera y Carrera:

Para avanzar en comunicacin interna la mejor herramienta

esque cada uno de nosotros nosconvirtamos en los mejores

lderes, ya que parte del liderazgo forma parte de la comunica-

cin. La comunicacin se hace no slo a travsde laspalabras,

sino de loscomportamientos, y estos tienen que ser coheren-

tescon nuestrosvalores .

La herramienta de comunicacin interna ms importante es el

liderazgo de todoslosdirectivosy el mtodo.

2 Alejandro Echevarra, presidente de Telecinco: No existe unverdadero lder sin equipo y no se puede construir un equipo sin

comunicacin. Hay que transmitir claramente los objetivos

empresariales, la estrategia y los valorescorporativos y, en esto,implicarse directamente resulta msclaro y efectivo .

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Cualidades ms impor tant es para la direccin del equipo humano

Cualidades menos impor tant es para la direccin del equipo humano

De lascualidadesmsapreciadasen la direccin de personas, destacan

la capacidad de motivar (27% ) y la de comunicar (17% ) . La actitud

paternal y autoritaria ya no se reconocen como atributos de la buena

direccin, sin caer tampoco en lo amigable.

2 Germn Martnez, vicepresidente del rea Mediterrneo y Norte de

frica de Avon Cosmetics: Cada escao que vas ascendiendo en tu

carrera profesional, debe significar una reduccin en el porcentaje de

tiempo que trabajas y un incremento en el tiempo que dedicas a

hablar con el equipo .

2 Isidoro Unda, consejero delegado de Crdito y Caucin: La prioridad

del lder directivo es la de impulsar y dinamizar todaslasacciones

que se encaminan a fomentar la comunicacin interna. Ser escucha-

do y escuchar a nuestros colaboradores esla base fundamental de

la comunicacin .

2 Sergio Pastor, consejero delegado de Applus +: El liderazgo es una

forma de entender la vida. Liderar esser capaz de trabajar en crear tu

camino, y decidir tu vida.17


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En general, el reto de sus direct ivos para mejorar la comunicacin es...

Las conclusionesde los grficos anteriores se corresponden con los

retosque tendrn que asumir losdirectivospara mejorar la comunica-

cin. Por ello, desarrollar una empata hacia losempleados( 81,1% ) y ser

capacesde exponer losmensajescon impacto ( 79,3% ) son lasprinci-

palescapacidadesque debern potenciar losdirectivos.

Adems, cabe destacar la importancia no slo de tener una actitud

comunicativa y motivadora, sino tambin la formacin en materia de

comunicacin interna.

2 Jos Luis Macho, director general de Campofro: Para que la comuni-

cacin interna sea eficaz, todosy cada uno de losdirectivosde una empre-

sa tienen que ser capacesde gestionarla. Ah estriba la principal dificultad,

en conseguir que este principio se convierta en una realidad.

2 Josep Santacreu, consejero delegado de DKV Seguros: En general los

puestos de responsabilidad de una compaa grande requieren

mucha conexin con losempleadosque dependen directamente de

esta persona y con otrasreas. Y para eso lashabilidadesde comuni-

cacin son importantes. En el perfil profesional, la capacidad de

comunicar esfundamental.

2 Isidoro Unda, consejero delegado de Crdito y Caucin: Esnecesario

fomentar constantemente las habilidades de comunicacin de los

directivosa travsde: la formacin, la creacin de comits, equiposde

trabajo, reunionesinformativas, la evaluacin a los mandosy, por lti-

mo, recoger informacin que nos permita estudiar lasposibles defi-

cienciaso dificultadesy hacer lo posible por mejorarlas .


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Un mayor compromiso de los directivos con la comunicacin

En esta tabla se pone una vez ms de manifiesto que casi unnime-

mente (90,7% ) existe la certeza de que un mayor compromiso de los

directivoscon la comunicacin mejorara losresultadosde la empresa y

hara msrpida la toma de decisiones, segn el 85,6% , lo que tambin

impactara en la cuenta de resultados.

2 Joan Casaponsa, director general de United Biscuit Iberia: M i papel

en relacin a la comunicacin interna esdar ejemplo a loscolaborado-

res, dando respaldo a las personas responsablesque se encargan de

hacer efectivasy realeslaspolticasy accionesde comunicacin interna

en la compaa.

2 Luis Atienza, presidente de Red Elctrica: La comunicacin interna

esuna herramienta de gestin imprescindible para motivar al equipo

humano y retener a losmejoresen un entorno empresarial donde el

cambio es cada vez ms rpido, as como para mejorar la calidad

del trabajo .

2 Daniel Gavela, director general de Cadena Ser: Un buen jefe no es

slo el que toma lasdecisionesmsadecuadas, sino el que hace sentir-

lascomo talesal conjunto de la organizacin y especialmente, a losms

directamente implicados.

Asimismo, tambin essignificativo sealar que, segn el 84,7% de los

encuestados, un mayor compromiso de losdirectivosinfluira positiva-

mente en la percepcin externa de la empresa. Este hecho revela que

un empleado satisfecho y motivado puede contribuir a difundir hacia el

exterior una buena imagen de la compaa.

2 Carlos Jaureguizar, presidente de Heineken Espaa: Losdirectivosde

msalto nivel tienen que ser dinamizadoresde la comunicacin: tienen

que comunicar y, adems, asegurarse de que fluya. Losmandosinterme-

diostienen un rol no tanto de dinamizadores, sino de comunicadores.

2 Robert o Armio, director general de Soft ware AG Espaa: Uno de los

objetivosde la comunicacin interna esretener a losmejoresvalores. Y

para conseguirlo esnecesario que se sientan involucradosen el proyec-

to, que se consideren parte de la compaa. Slo as se puede conseguir

una organizacin slida, cohesionada y que mira hacia el futuro.

2 Jos Luis Macho, director general de Campofro: Creemosque nues-

trosdirectivosno slo deben ser capacesde comunicar, sino que tam-

bin deben estar interesadosen ello. Por eso, la comunicacin forma

parte de nuestrosplanesde formacin.

2 Eduardo Montes, presidente del Grupo Siemens en Espaa: Cuando

consiguesque en una situacin problemtica o toma de decisionestu

gente participe y se involucre, la ganancia esdoble: la empresa se bene-

ficia de la riqueza y variedad de opinioneso puntosde vista y, por otro

lado, el colaborador ve como su aportacin estenida en cuenta y con-

tribuye a la resolucin del problema.


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La responsabil idad de los mandos int ermedios en comunicacin interna

se refleja en actividades como

Si bien la alta direccin debe asumir la responsabilidad de la comuni-

cacin interna y actuar como ejemplo hacia su equipo humano, los

mandos intermedios son los autnticos protagonistas. Segn los

datos, dicha responsabilidad se hace presente a travsde reuniones

con empleadosde rea segn el 46% y mediante presentacionesen

cascada segn un 28% . Por consiguiente, losresultadosparecen con-

firmar que los empleadosprefieren el contacto con su jefe directo

msque recibir informacin a travsde otrasfuentes.

2 Rafael Villaseca, consejero delegado del Grupo Gas Nat ural: Contan-

do con losprofesionalesy losrecursosadecuados, lasprincipalesbarre-

raspasan a ser lasactitudes. Conseguir que cada directivo o responsa-

ble asuma la comunicacin como una parte importante de su trabajo. A

partir de ah, el reto de la empresa esfacilitar losmediospara que sepan

o aprendan a comunicar.

2 Jos Mara Aguirre, presidente del Banco Guipuzcoano y presidente de

APD: Hay muchosmandosintermediosque se transforman en simples

mensajeros. El organigrama debe reducirese al mnimo, creando unos

equiposde trabajo que actan con responsabilidad.

Quactitudes son las ms valoradas en los mandos int ermedios de su organizacin?

La fiabilidad (18,7% ) se convierte en el requisito imprescindible

para lasactitudesde losmandosintermedios. Sin esta cualidad

no existe comunicacin.

Si la comunicacin no se basa en la confianza, el liderazgo

(15% ) y el respeto ( 12,6% ) se convierten en lasactitudes apotenciar junto con la accesibilidad y la cercana (12,4% ) . H oy

se busca en lasempresaslderescercanoscon losque se pueda

establecer una relacin basada en el dilogo.


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Los mandos int ermedios reciben formacin en

La formacin de losmandosintermediosse centra principalmente en

liderazgo (41,7% ) y en actitud y motivacin con un 28% .

Si bien lasempresasdeben replantearse su estrategia de formacin a

mandosintermediosya que no se imponen lashabilidadesde comuni-

cacin interna (12,7% ) , a pesar de que se reconoce que el gran reto de

losdirectivosesmejorar en empata (81,1% ) y la capacidad de comuni-

car losmensajescon impacto ( 79,3% ) .

2 Joan Casaponsa, director general de United Biscuit Iberia: Tenemos

muy en cuenta el peso que debe tener y tiene el equipo directivo fren-

te a la organizacin. Por lo tanto, hemosdiseado un plan de formacin

para desarrollar y perfeccionar lasaptitudesde liderazgo y comunica-

cin de nuestro equipo directivo.

2 Alejandro Echevarra, presidente de Telecinco: El desarrollo del lide-

razgo y la capacidad de comunicar de losdirectivosse trabaja funda-

mentalmente a travsde la formacin, tanto en materia de liderazgo

personal como organizacional ( donde se incluye la direccin

de equipos) .

2 Josep Santacreu, consejero delegado de DKV Seguros: El principal

problema de la comunicacin interna, como en otros mbitos de la

actividad empresarial, esque la gente se cree que comunica bien, pero

no siempre esas. N o somosbuenoscomunicando internamente en las

organizacionesporque no hemos recibido la formacin especfica ni

hemosdedicado tiempo u otrosrecursos. Esto determina que se pue-

de mejorar mucho en todaslasorganizacionesen materia de comuni-

cacin interna.

2 Eduardo Montes, presidente del Grupo Siemens en Espaa: En nues-

tros programasde formacin y desarrollo interno, lashabilidades de

direccin y gestin de personas, entre lasque se encuentra la comuni-

cacin, representan un porcentaje del 75% frente al 25% que repre-

sentan loscontenidosde carcter tcnico .

2 Rafael Villaseca, consejero delegado del Grupo Gas Nat ural: La comu-nicacin esun elemento clave en la competencia para dirigir equipos,

con comportamientosobservablesque ya se demandan en nivelespre-

directivos, e incluso llegan a ser determinantespara el desarrollo profe-

sional. M sall de la relevancia de la comunicacin en el da a da, los

directivosparticipan activamente en lasaccionesde comunicacin de

cualquier proceso de cambio .

2 Javier Ellena, presidente de Lilly: Tenemosprogramasde formacin

que no slo conciencian a los jefes del poder y del beneficio de la

comunicacin con su equipo, individual y colectivamente, sino tambin

desarrolla habilidadesrelativasal liderazgo.


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En general, el ret o de los mandos int ermedios para mejorar la comunicacin est en

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del 1 al 7, siendo 7 el mximo valor

2 Javier Ellena, presidente de Lil ly: Lashabilidadesen materia de comuni-cacin (no slo laspotenciales, sino tambin cmo se practican) son par-

te de la evaluacin anual del rendimiento que tiene cada empleado .

Procesos y cont enidos

Habilidades

del 1 al 7, siendo 7 el mximo valor


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CAPTULO III. ESTRATEGIA PARA COMPETIR: LA CREACIN DE MARCA INTERNA


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El sent ido de per t enencia de los empleados es...

Uno de losobjetivosmsimportantesde la comunicacin interna esla

creacin de lazos racionalesy emocionales que vinculen al empleado

con la empresa. Esto parece que se est consiguiendo por losresultados

obtenidos: en un 75,8% de loscasos, el sentido de pertenencia de los

empleadosesentre alto y muy alto mientrasque slo el 3,8% sos-

tiene que el sentido de pertenencia esbajo .

2 Juan M Nin, consejero delegado del Banco Sabadell: Una buena

comunicacin interna puede facilitar el sentido de pertenencia al gru-

po, y por tanto, del equipo .

2 Javier Ellena, presidente de Lil ly: La compaa tiene que ser predeci-

ble para el empleado: que conozca loscriterios, prioridades, principios,

valores, etc. Esto genera confianza y, por lo tanto, una actitud positiva

al sentido de pertenencia.

2 Robert o Armio, director general de Software AG Espaa: Losobje-

tivos generales que debe cumplir la aplicacin de una estrategia de

comunicacin interna profesional y eficaz son bsicamente dos: incul-

car una verdadera cultura corporativa a los profesionalesque trabajan

en dicha empresa y retener a losmejoresvalores.

2 Jess Acebillo, presidente del Grupo Novartis en Espaa: En N ovartis

apoyamosel desarrollo de una cultura que favorezca la comunicacin y

el intercambio de conocimiento, con el objetivo de que todosloscola-

boradoresse sientan partcipesde un mismo proyecto. Potenciamosla

comunicacin cara a cara a travsdel desarrollo del liderazgo, involu-

crando a losgestorespara que sean conscientesde su importancia, ade-

msde fomentar la comunicacin multidireccional .

2 Mario Armero, presidente de General Electr ic para Espaa y Portugal:

La variedad de productos, la multiplicidad de negociosy la dispersidad

geogrfica implica la necesidad de hacer un esfuerzo personal impor-

tante en comunicacin interna. Necesitamosque el colaborador de la

planta de Cartagena sepa qu hacemosen Bilbao y tenga conocimien-

to de lasdiferentesdivisiones. Esimprescindible que conozca la com-

paa para que est involucrado .

2 Sergio Pastor, consejero delegado de Applus +: Lasprincipalesbarre-

rasde la comunicacin interna son la rapidez de losacontecimientos, la

confidencialidad obligada y la resistencia de nuestra sociedad a la impli-

cacin en la empresa por considerarla que no essu responsabilidad.

2 Enrique S. Snchez, consejero delegado de Corporacin Empresarial

Once: La pertenencia a la organizacin puede potenciarse a travsdeuna participacin activa en el anlisisde la situacin de la comunicacin

interna, bien individual, bien colectivamente, que pretenda obtener

mejorassignificativas .

2 Gabriel Masfurroll, presidente y consejero delegado de USP Hospitales:

Permite involucrar a todoslosmiembrosde la empresa, creando con-

ciencia de la responsabilidad compartida y haciendo partcipes, absolu-

tamente a todos, sea cual sea su posicin en la escala jerrquica de la

organizacin, de losresultadosobtenidos.


Hemosdefinido nuestra misin, visin y valoresen colaboracin con

todaslaspersonasde nuestro equipo que han querido participar. A par-

tir de aqu hemoshecho una presentacin compartindolo con todo el

equipo. G raciasa esta iniciativa hemosconseguido unificar el mensaje

para que llegue a toda la plantilla por igual .


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Los empleados t ienen un conocimient o de los objet ivos de la emp resa...

El sentido de pertenencia de los empleadosest directamente rela-

cionado con el conocimiento de losobjetivosde la organizacin. Los

datosmuestran que en el 45% de loscasoslosempleadostienen un

conocimiento alto de losobjetivosde su empresa, frente a un 6,9%

que afirma tener un conocimiento bastante bajo. Entre ambosextre-

mos se encontrara un 35,9% que estima tener un conocimiento

medio de los objetivos de su compaa. Parece, por tanto, que los

responsablesde comunicacin interna de lasempresasestn cum-

pliendo con su funcin de portavocesde la direccin, aunque toda-

va exista el reto de seguir mejorando e incidir en la asimilacin de

losgrandesmensajescorporativos.

2 Carlos Jaureguizar, presidente de Heineken Espaa: El objetivo final

no estanto que la plantilla est informada, sino que el empleado, por

el hecho de tener informacin, participe en losproyectose inquietudes

de la compaa, se implique y tome partido comn con la organizacin

en los distintos aspectos. La plantilla tiene que sentir a la compaa

como algo propio .

2 Isidoro Unda, consejero delegado de Crdito y Caucin: Para aumen-

tar la eficacia del equipo humano de Crdito y Caucin, ste ha de sen-

tirse identificado e integrado dentro de la organizacin. Esto slo es

posible si estamos informados, conocemos su misin, su filosofa, sus

valores, su estrategia, nossentimosparte de ella y, por lo tanto, estamos

dispuestosa dar lo mejor de nosotrosmismos.


Creo que la comunicacin interna esestratgica y esencial. En General

Electric noscentramosen la visin, los objetivos, logrosy valoresdel

negocio. Q ueremosque nuestra gente sepa quinessomos, en el ms

amplio sentido. Por ejemplo, cuando hablamosde logrosy resultados,

incluimostanto loseconmicoscmo loscualitativos.

2 Juan M Nin, consejero delegado del Banco Sabadell: Si la comunica-

cin interna est mal gestionada, el sentido de pertenencia al equipo, la

impresin o informacin que se puede tener del G rupo, no ser la ade-

cuada y entonces, en vez de incentivar, desincentiva.

2 Enrique S. Snchez, consejero delegado de Corporacin Empresarial

Once: M ediante la comunicacin interna, los trabajadores pueden

conocer y estar informados sobre la estrategia y objetivos de la

empresa, de las polticas y sistemasde gestin de personas( forma-

cin, desarrollo, retribucin...) , o de lo que sucede en otrasreasde la

organizacin.


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El concepto de marca interna se est convirtiendo en un elemento cla-

ve de la estrategia de la empresa. De los resultadosobtenidosse des-

prende que en un 34,5% de loscasosse considera que la comunicacin

interna esla que tiene mayor importancia a la hora de crear marca de

empleador, seguido por la externa (30,5% ) y, muy de cerca, la Respon-

sabilidad Social Corporativa, con un 26% .

2 Carmen Mur, consejera delegada de Manpower: Esla gestin de unos

valores ligadosa la marca de la compaa que generen sentimientos

positivosen losempleados. Esimportante ya que te permite retener y

atraer el mejor talento en tu organizacin.

2 Jos Luis Macho, director general de Campofro: La marca interna

debe ser un compromiso, un vnculo entre la empresa y losempleados,

que noslleve por el mismo camino hacia la consecucin de losobjeti-

vosmarcadospor la alta direccin.

2 Xavier Pascual, presidente de Toshiba: En nuestra empresa los

empleadosse sienten muy identificadoscon losvaloresque representa

la marca Toshiba ( liderazgo e innovacin) . La confianza en la corpora-

cin y en el equipo directivo hace que nuestro ratio de rotacin de

empleadossea de menosde uno cada tresaos.

2 Rafael Villaseca, consejero delegado del Grupo Gas Nat ural: La mar-

ca interna representa la cultura empresarial y vincula, racional y emo-

cionalmente, a todos los recursos humanos en torno a la visin y

misin empresariales. Esla principal fuente de motivacin interna de

la plantilla .

2 Jess Acebillo, presidente del Grupo Novartis en Espaa: Losemplea-

dosde una compaa son losprincipalesembajadoresde la marca a la que

representan. En Novartiscontamoscon una marca que refleja la misin,

visin y valores, en definitiva, nuestra razn de ser.

2 Javier Ellena,presidente de Lil ly

: Hemospuesto en marcha, hace dos

aos, un programa global muy ambicioso donde hacemoshincapi en

que se viva la marca y susatributosconcretos. No queremos( interna-

mente o para el mundo exterior) una campaa demarketing; queremos

que se vea en cada cosa que hacemos.

2 Sergio Pastor, consejero delegado de Applus +: La marca interna es la

plasmacin de unos valoresque, muchasveces, creemos que slo se

necesitan frente al cliente externo, olvidando a lostuyos.


En comunicacin interna la tica y losvaloresson muy importantes.

Q ueremosatraer y retener el talento, a losmejores. Para ello necesi-

tamos que exista orgullo de marca interna, que la gente piense: tra-

bajo en una compaa que tiene cosas buenas y que me gusta. Y

quiero crecer con esta compaa.

Cal de los sigu ientes elementos t iene mayor impor t ancia a la ho ra de crear marca

interna?


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Hemostrabajado para que haya un lazo entre los valoresinternosy

losvaloresasociadosa la marca, y ademsloshemosvinculado como

conceptos a lasletrasde nuestra propia marca: credibilidad, alegra,

responsabilidad, resultados, equipo, respeto, asumiendo retos; nues-

traY esinnovacin .

2 Daniel Gavela, director general de Cadena SER: Sin marca interna es

dif cil sostenerse como marca en un mundo abierto. Uno de loslogros

de nuestra empresa esque quien ha pasado por ella habr excepcio-

nes, claro est sigue sintindose, hasta cierto punto, parte de ella y lo

incorpora como un activo profesional y personal, incluso cuando la vida

leslleva a competir con nosotros.

2 Luis Atienza, presidente de Red Elctrica: La marca interna vincula

emocionalmente a losempleados. Constituye el esqueleto de todas

lasactuacionesy el cimiento del compromiso. Debe reunir el cono-

cimiento estratgico ( lo que los empleados saben realmente de la

empresa) , la imagen percibida (lo que losempleadosconsideran que

es) y la diferencia ( la razn por la que la empresa esmsatractiva que

suscompetidores) .

El 76,4% de lasempresasque han participado en este estudio afirma

tener una estrategia de posicionamiento de marca frente a un 23,6%

que asegura no tenerla. Losdatosdemuestran que cada vez mslas

compaasorientan susesfuerzosa fidelizar a susempleadosy clien-

tesinternos.

2 Jos Luis Macho, director general de Campofro: Al igual que nuestras

marcasson percibidaspor losclientesy consumidores como el com-

promiso de Campofro de poner en el mercado productosque respon-

dan a sus necesidades y expectativas, la marca interna debe resumir

nuestro compromiso con losempleadosdel G rupo.

2 Robert o Armio, director general de Soft ware AG Espaa: Una bue-

na marca interna mejora la productividad de losempleadosy su satis-

faccin laboral, reduce la rotacin y la prdida del talento, atrae y

mantiene a losprofesionalesde alto potencial y aade valor de mar-

ca de cara al exterior .

Tiene su empresa una est rategia de posicionamiento de marca?


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Con respecto a loscanalespor losque se conoce la estrategia de mar-

ca, el jefe inmediato vuelve a ser el elemento clave, en esta ocasin de

la creacin de la marca interna (30,7% ) , seguido muy de cerca por los

compaeros(24,9% ) , el portal del empleado ( 18,4% ) , la comunicacin

de direccin (17,4% ) y la revista (8,6% ) .

2 Carmen Mur, consejera delegada de Manpower: A travsdel desarro-

llo de accionesde comunicacin interna pretendemosla plena identifi-

cacin e implicacin de nuestrosempleadoscon losobjetivoscorpora-

tivos. Y a partir de este punto, conseguir que se sientan a gusto y orgu-

llosostrabajando en M anpower .

2 Gabriel Masfurroll, presidente y consejero delegado de USP Hospitales:

Q uisiera destacar que es fundamental rodearse de un equipo con

talento e ilusin, que comparta plenamente el proyecto y sin el cual

nada sera posible. Personalmente, hago lo posible por crear un

ambiente que favorezca el xito y contagiarlo con firmeza.

2 Josep Santacreu, consejero delegado de DKV Seguros: La mejor

manera de transmitir externamente valoresde una marca eslogrando

la conviccin en losprofesionalesde la compaa o de los gruposdeinters cercanos. De hecho, nuestro objetivo permanente es que el

empleado se sienta orgulloso y a gusto donde est y sienta que est en

una compaa que hace lascosasbien, que se toma lostemasen serio

y por la que merece la pena dedicar parte del tiempo de su vida.

2 Jos Mara Aguirre, presidente del Banco Guipuzcoano y presidente de

APD: La imagen de marca se traduce en beneficios, no essimplemen-

te una moda. Se ha empezado a difundir lo importante que estener

una buena imagen de marca, que se traduce en muchascosas, no slo

en resultados: el personal se encuentra contento, est msidentificado

con la sociedad...

2 Eduardo Montes, presidente del Grupo Siemens en Espaa: Al iniciar

cada ejercicio, celebramos una reunin (kick off) con las primerasy

segundaslneasde la compaa para comunicar de primera mano los

objetivosy estrategiasa seguir en el nuevo ao. La informacin de esta

reunin se traslada al resto de la compaa a travsde susrespectivos

responsables, quienes celebran reuniones similares en su mbito de

competencia como punto de partida para el nuevo ejercicio .

2 Rafael Villaseca, consejero delegado del Grupo Gas Natural: El prin-

cipal objetivo que debe cumplir la comunicacin interna esorientar

la actuacin de todoslosempleadoshacia la misin y visin del G ru-

po, moti vndoles y potenciando su identificacin e involucracin

con la empresa.

A t ravs de qumedio/cana l se consigue hacer llegar los valores vinculadosa la marca interna?


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CONCLUSIONESY RECOMENDACIONES


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Si en este IV Estudio de la Comunicacin Interna en lasEmpre-

sasEspaolas hay alguna conclusin irrefutable esque, en el paso

de estosocho aos, desde que iniciamosla investigacin en este

campo, la comunicacin interna se ha consolidado como una

herramienta clave en la gestin de lasempresas.

En estos aos se han asentado los cimientos para pasar de la

teora a la prctica. Sin embargo, an queda muchsimo camino

por recorrer ya que, a medida que avanzamos, tambin surgen

nuevasnecesidades.

Si hace unosaos los equipos se conformaban con mejorar suacceso a la informacin, que era considerada una fuente de poder

para los pocos que la manejaban, hoy ya no basta con esto. Los

colaboradorespiden que se pase de informar a comunicar, y ello

significa poder participar, el liderazgo de susdirectivosmasinme-

diatosy una razn de ser que justifique el por qu dar ese paso,

esa implicacin de losequiposque diferencia, sin duda, la capaci-

dad de competir de lasempresas.

Por ello, este ao hemoscentrado el estudio en la marca inter-

na y los directivos. Ambos son la clave para la comunicacin

interna y el canal ideal para hacer de ella la mejor herramienta-

de gestin en un entorno siempre cambiante.

El estudio nosdemuestra que la funcin de comunicacin interna

se est profesionalizando. Para ello, por fin lasgrandesempresas

tienen responsablesde comunicacin interna y empiezan a tener

planesde comunicacin interna. A lo mejor no son todava ver-

daderosplanesdirectoresque definan mensajes, estrategias, pro-

cesos, accionesy, sobre todo, los olvidados indicadores, pero al

menos ya suponen un esfuerzo por empezar a ordenar y definir

un compromiso.

Como herramienta, el portal del empleado se consolida de for-ma indiscutible, como la llave que garantiza que la informacin

fluya, que el poder se reparta y, a la vez que facilite la participa-

cin. D e herramienta operativa pas a ser el eje de la comuni-

cacin y ahora emprende un nuevo reto: ser un canal de inte-

gracin y participacin.

LosCEO en la empresa son importantes, y mucho, pero en comu-

nicacin interna no bastan. Necesitamos a los "intermediarios",

aquellosa quienes durante aosconsiderbamos como uno de

los problemas en comunicacin interna, acusndolesde ejercer

de barrera que impeda que la informacin llegara abajo. H oy nos

damos cuenta de que necesitamos a los mandos intermedios,

pero esnecesario prestarlesayuda. La responsabilidad, sin apoyo,

puede convertirse en una carga que no han de asumir nuestros

mandosintermedios. Esto requiere invertir en formacin, y noslo en gestin de equipos, motivacin y liderazgo, sino tambin

en habilidades bsicasde comunicacin en el da a da, que es

donde se adquiere la credibilidad y se construye el xito. Paralela-

mente, desde el departamento de Comunicacin Interna, con el

total apoyo y compromiso del CEO , se ha de definir exactamen-

te qu se espera de losmandosintermedios: constituir procesos

en losque pueda asumir la labor de comunicar; crear materiales,

argumentarios, contenidos que lesayuden; y, por supuesto, ase-

gurarnosde que la comunicacin con este colectivo esexcelente.

La marca interna, que aglutina losvalores, laspercepciones, aque-

llo que racionalmente sabemosy emocionalmente sentimos por

la compaa, se convierte en algo muy poco estudiado y en lo que

sin duda debemos invertir. Si nuestra marca esuno de nuestros

principalesmotoresde venta externa, de generar relacionescon

nuestro entorno, tambin debe serlo internamente. Pero se hace

necesario empezar por el principio: su definicin, medicin qu

eslo que de verdad se piensa/ siente en losdiferentesmbitosde

la empresa, su comunicacin y su evolucin.

La marca externa slo tiene que refrendarse para los diferentes

pblicosen suscontactoscon la empresa o susproductos, como

consumidores, como proveedores, como instituciones... Pero enel caso de losempleadosde la compaa la relacin escontinua,

de muchashoras, lasincoherenciasafloran enseguida, por lo que

se hace necesario un proyecto muy slido.

29


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30

En consecuencia, losgrandesretosque se plantean en comunica-

cin interna en losprximosaosson:

2 Definir la marca interna, y trabajar en su implantacin, teniendo

en cuenta que en el da a da, en la relacin con loscompaerosy

con losjefes, escuando de verdad se forman laspercepciones.

2 Involucrar a losCEO y a losmandosintermedios para que se

impliquen compartiendo informacin, recordando constante-

mente losobjetivoscomunes, invitando a la participacin activa

de todossuscolaboradoresy tambin ESCU CH NDO LES, trans-

mitiendo eficazmente susideas, inquietudesy propuestas.

2 Asentar el papel del Portal del empleado, aumentando la par-

ticipacin y la accesibilidad y desarrollando losespacioscomuni-

cativosque den respuesta a losinteresesde loscolaboradores.

2 Investigar, para tomar constantemente el pulso a la comunica-

cin interna, siendo capaz de mejorar continuamente ante las

nuevasnecesidadesy losproyectosque no cuajan.

Para continuar avanzando las mejoras tienen que traducirse en

proyectosconcretosde trabajo. Por ello planteamoslassiguientes

recomendaciones:

1- Promover departamentos especficos de Comunicacin

Interna y apoyarlos con servicios profesionales cualificados,

con competenciasexclusivasen esta funcin, que contribuyan a la

bsqueda del posicionamiento y la visin de la empresa; a la per-

sonalidad de la misma. Dotarlosde suficientesrecursoseconmi-

cospara que puedan ser eficaces.

2- Crear planes estratgicos. La comunicacin no se basa en

hacer mso menoscosas, sino en tomar decisiones, adoptar com-

promisos, crear procesos y herramientas y evaluar su impacto.

Para ello hay que investigar, alinear con la estrategia de negocio ymedir. Esla nica manera de conseguir que la comunicacin nos

sirva para transformar nuestrascompaasal ritmo que requieren

estostiempos.

3- Convert ir la comunicacin en una responsabilidad trans-versal de la organizacin. Preparar al departamento para coor-dinar y apoyar a empleadosy directivospara que asuman su papel

protagonista en comunicacin interna. El departamento debe

actuar de facilitador, estructurando las funciones de comunica-

cin y prestando apoyo, pero no sustituyendo a quienesdeben de

asumir el liderazgo interno.

4- Por tanto, la ejecucin y el prot agonismo de la comunica-cin interna debe de recaer en toda la cadena de mando, asu-miendo lasresponsabilidadescomo parte del cargo. Para conse-

guir un mayor compromiso de losdirectivosse impone un siste-

ma de formacin directiva orientado bsicamente al desarrollo dehabilidadesde comunicacin.

5- Conseguir involucrar a los empleados. Sin su participacin

nada funciona. El nivel de participacin en el diseo y la ejecu-

cin de losproyectosde comunicacin interna ser directamente

proporcional al nivel de satisfaccin que generen y a su eficacia.

6- Definir y desarrollar la marca interna, recordando que su

impacto no recaer slo en los empleadossino en todos los

stakeholdersde la compaa. Vale la pena dedicar tiempo a

saber cul es, en este momento, nuestro posicionamiento y

cul es nuestro objetivo para conseguir que se sume a nuestra

estrategia de negocio.

Todosestosproyectospasan necesariamente por una implicacin

de la alta direccin, desarrollando unosvaloresde comunicacin

abierta, una mejora de lashabilidadesligadasal liderazgo de los

directivosde lascompaasy una apuesta firme por la utilizacin

y difusin de lasredesy tecnologasde la informacin.

En definitiva, la comunicacin interna incide directamente en la

gestin de equiposy la motivacin del empleado y, por lo tanto,

en la consecucin de losobjetivosy de rentabilidad de lasorgani-zaciones. La integracin de la comunicacin interna en la estrate-

gia de lascompaasesfundamental para sobrevivir en un entor-

no competitivo.


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MODELO DE CUESTIONARIO UTILIZADO PARA LA ELABORACIN DEL ESTUDIO


Cuntas personas integran el rea de Comunicacin

Interna? (En jornada completa)?*En caso de contar con colaboradores en jornada parcial , agrpelos por t iempo de

dedicacin hasta completar la jornada y regstrelo como uno solo.

En su opinin, los valores que rigen la empresa...(marque con una x de menor (1) a mayor (7) su grado de acuerdo con

la proposicin)

2

IV Estudio de la Comunicacin Interna en las Empresas Espaolas

Dispone de un Plan de Comunicacin Internaestructurado?

5

8

6

Cul es la ubicacin del depart amento de ComunicacinInterna dentro del organigrama?

3

Existe la funcin de Comunicacin Interna en su empresa?1

Habitualmente, qu herramientas de comunicacin ut iliza?4

S No (pase a pregunta 5)

12 a 3

4 a 5ms de 5

Departamento independiente reportando a Direccin

General

Forma parte del departamento de Comunicacin

Forma parte del departamento de RR.HH.

Ot ros (especificar)............................................

Quin o quines han sido los mximos responsables

de la definicin de valores de la compaa?9

CEO (director general, presidente, consejero delegado)

Comit directivo

RR.HH.

Comunicacin

Mandos intermedios

Todos los empleados

Otros (definir): ............................................

En su opinin, cul de los siguientes elementos

t iene mayor importancia a la hora de crear marcacomo empleador?

10

Comunicacin interna

Comunicacin externa

Responsabilidad Social Corporat iva

Marketing y RR.PP.

Publicidad

Son la base de todas las accionesde la compaa

Estn claramente definidos y escritos

Son compart idos por t odo el equipo

Son conocidos por t odo el equipo

No estn escritos pero estn arraigados

Son demasiado tericos

Otros (definir ):

1 2 3 4 5 6 7

El sentido de pertenencia de los empleados es...

Muy alt o

AltoMedio

BajoMuy bajo

Muy alt o

AltoMedio

Bajo

Muy bajo

Los empleados tienen un conocimiento de losobjetivos de la empresa

7

31

S No

La invest igacin encomunicacin int ernaLa estrategia y los objet ivosLas herramientas y los canalesde comunicacinEl compromiso de laalta direccinImplicacin de losmandos intermediosLa participacinde los empleadosEl papel de l iderazgode los direct ivosOtros (definir) :

Muy deacuerdo

Deacuerdo Indiferente

Endesacuerdo

Muy endesacuerdo

A su juicio, qu debera mejorar en su polt ica de

Comunicacin Interna? (marque del 1 (menor) al 7 (mayor) su

grado de acuerdo con la proposicin)

11

Intranet/ PortalRevista digital

Reuniones aleatorias

Manual de bienvenida

Revista interna impresa

Jornadas de puertas abiertas

Convencin anualTablones de anuncios

Telfono de informacin

Reuniones con la direccin

Buzn de sugerencias

Otros (especificar)


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32

2 La responsabilidad de los mandos intermedios enComunicacin Interna se refleja en actividades como...

Reuniones con empleados de rea

Presentaciones en cascada

Coaching

Evaluacin de desempeo

Otros (definir):

3 Los mandos intermedios reciben formacin en

Liderazgo

Actitud/ motivacin

Habilidades en comunicacin

Trabajo en equipo

Otros (definir):

En general, el reto de los mandos intermedios paramejorar la comunicacin est en:

Marque de menor (1) a mayor (7) su grado de acuerdo con la proposicin

4

PROCESOS

Plan de comunicacin interna Mandos intermediosManual para mandos intermediosMensajes claveHABILIDADES

Hablar con impactoEscucha activaNegociacinInteligencia emocional

1 2 3 4 5 6 7

Aprender a hablar mejor en pblicoSer capaces de exponer sus mensajescon impactoCuidar ms su imagen personalComunicar sin enrollarse tantoDesarrollar empataConseguir ser ms admiradosCuidar ms el protocolo empresarialSaber controlar su estrs

S No

En general, el reto de sus directivos para

mejorar la comunicacin es...6

Mejorara los resultados de la empresaDisminuira el ndice de rotacin en generalAyudara a retener a los mejores colaboradoresMejorara la percepcin externa de la empresaFavorecera procesos de innovacinHara ms rpida la toma de decisiones

S No

Un mayor compromiso de los directivos con lacomunicacin...

7

EL DIRECTIVO COMO LDER

De las siguientes cualidades, seale las 3 que considere ms

impor tantes para la direccin del equipo humano en la compaa.1

Motivadora

Abierta

Emprendedora

Emptica

Autoritaria

Cercana

Receptiva

Conservadora

Comunicativa

Paternal

Participativa

Amigable

En su opinin, qu actitudes son las ms valoradas

en los mandos intermedios de su organizacin?(Seale las tres ms impor tantes)

5

Fiabilidad

Respeto

Flexibilidad

Escucha activa

Accesibilidad

Liderazgo

Coherencia

Saber delegar

Otros (definir):

ACTITUDES

MARCA INTERNA

Tiene su empresa una estrategia de posicionamiento

de marca?1

S No

A travs de qu medio/ canal ha conocido la estrategia?2

Revista

Portal del empleado

Jefe inmediato

CompaerosComunicado de Direccin

Otros: (definir )

MODELO DE CUESTIONARIO UTILIZADO PARA LA ELABORACIN DEL ESTUDIO


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