Estudio de Competitividad IMT

8/18/2019 Estudio de Competitividad IMT

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“Estudio sobre la Competitividad de la Industria

Mexicana de Centros de Contacto y Tecnologías

de la Información en BPO (Business ProcessOutsourcing) para su Evolución a KPO (Knowledge

Process Outsourcing) a Nivel Mundial”

Diciembre 2015


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El IMT es una organización especializada en la industria de Centros de Contacto,CRM, BPO/KPO, con 25 años de experiencia, su misión es impulsar el desarrollode mejores prácticas, profesionalización y competitividad del sector en México yLatinoamérica.

Ofrece servicios de consultoría en la planeación y desarrollo estratégico, apoyaen la selección de proveedores de BPO/KPO, realiza auditorías de desempeño deoperaciones y estudios comparativos/ benchmarking, habiendo asesorando a másde 450 empresas del sector.

Cuenta con el más amplio programa de formación de profesionales de la industria,desde el nivel operativo hasta el alto directivo con cursos, talleres, seminarios;además de un diplomado en gestión estratégica de Contact Centers y CRM con laUniversidad Anáhuac.

Su esquema de Innovación y Mejora Continua, a través del Modelo Global de Calidadpara la Interacción con Clientes (Modelo Global CIC), cuenta con el reconocimientointernacional de Customer Contact Association (CCA), con presencia en Europa,que homologa la certicación bajo este modelo a nivel internacional.

A través de su marca ContactForum , es líder en Latinoamérica, en materia deForos de Difusión y Medios de Comunicación, promocionando en la industria lasmejores prácticas y últimas tendencias, habiendo realizado más de 45 CongresosInternacionales Global ContactForum en México, Colombia, Guadalajara y Monterrey,así como la Cumbre de Líderes de la industria, reuniendo a lo largo de 25 años unaproximado de 22 mil participantes provenientes de todo el mundo.

El IMT edita desde hace 20 años la revista ContactForum , la única publicaciónbimestral especializada y de promoción de la industria. Asimismo, es pionero en lacreación del directorio más completo de proveedores y en el desarrollo del boletínelectrónico y del portal interactivo.

Prácticamente desde su fundación desarrolla y coordina investigaciones de alcance

nacional e internacional sobre los distintos tópicos y temas de interés, de la industriatanto para organizaciones públicas como privadas.

El IMT es una autoridad indiscutible y con la mayor trayectoria de la industria porlo que el Instituto constituye en sí mismo la fuente de información más completay actualizada, en virtud a todos los medios a su alcance, lo que permite que lostomadores de decisión emprendan acciones certeras.

R

R


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INTRODUCCIÓN


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4 INFORMACIÓN RELEVANTE POR FACTORINTRODUCCIÓN

La externalización de procesos de negocio se ha convertido en una actividad impul-sora de la productividad de las empresas y de la competitividad de las naciones en elentorno global.

La industria de Business Process Outsourcing (BPO), como parte del Sector Servicios,se ha caracterizado por su importante contribución a las economías del mundo, por sualto nivel en la generación de empleos, su estrecha relación con la innovación en pro-cesos y Tecnologías de Información y su gran dinamismo en el entorno de la economíadigital.

Al ser una industria sin fronteras, las regiones económicas más importantes comoEMEA (Europa, Medio Este y África) América (Incluyendo Latinoamérica) y APAC(Asia-Pacíco) tienen una participación activa.

La industria de Contact Centers (BPO) está valuada en 70 mil millones de dólares(MMD) y adicionalmente el sector de ITO está cuanticado en 25 MMD.

Todo esto ha generado una agresiva competencia por parte de los diferentes países,en su afán por incrementar su participación en el mercado y atender a sus mercadosnacionales y extranjeros, con los más altos niveles de productividad, calidad y renta-bilidad.

En este sentido, la necesidad de contar con información comparativa que reeje lasituación de cada país en el mercado global, frente a los mercados potenciales, lospaíses competidores y los que desarrollan mejores prácticas, se torna indispensable.

Este estudio, promovido por CANIETI, la Secretaría de Economía y el Banco Mundialen su interés por impulsar la competitividad en el Sector de TI, responde a la necesidadde profundizar en el conocimiento sobre la situación de México en el mercado global,con el propósito de generar acciones encaminadas a elevar su competitividad.

El IMT, atendiendo esta iniciativa y consciente de las necesidades de este sector, de-

sarrolló el “Estudio sobre la Competitividad de la Industria Mexicana de Centros deContacto y Tecnologías de la información en BPO (Business Process Outsourcing)para su Evolución a KPO (Knowledge Process Outsourcing) a Nivel Mundial”, en elprimer semestre del 2015.

Para ello fue necesario identicar a los principales países jugadores en la industria, asícomo los factores críticos de éxito que inciden en la competitividad.

El estudio se realizó en 3 etapas: la primera consistió en una investigación documen-tal, a través de fuentes ociales, el planteamiento de la hipótesis, la identicación delos 11 países que junto con México representan un mercado potencial, competidoresrepresentativos y/o que desarrolla mejores prácticas; la segunda etapa se centró enuna investigación de campo, basada en más de 60 encuestas y entrevistas a pro-fundidad con altos directivos mexicanos y extranjeros de empresas y organizaciones

representativas del sector a nivel mundial, el planteamiento del Modelo de Evoluciónde BPO a KPO-ITO, así como la identicación de la disponibilidad de talento para estesector en México; y por último, la tercera etapa se dedicó al análisis de los hallazgosmás relevantes, y a la determinación de recomendaciones estratégicas para elevar lacompetitividad de México.

Este estudio brinda información relevante sobre la situación que guarda México en re-lación a los demás países y culmina con el planteamiento de las iniciativas que llevaránal país a elevar sus niveles de competitividad en esta industria a nivel global.


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ÍNDICE

Introducción

Índice

1. Objetivos 6

2. Metodología 8

2.1 Factores Críticos Evaluados 92.2 Selección de Países 132.3 Etapas del Estudio 15

3. Evolución de Servicios de BPO a KPO-ITO 16

3.1 Descripción de BPO-KPO e ITO 173.2 Tabla de Evolución 213.3 Tipo de Servicios y Perles 22

3.4 Evolución de las organizaciones de BPO (Call Center- Contact Center) 23 hacia la diversicación de servicios y a esquemas deKPO e ITO3.5 Modelo de Evolución 24

4. Información Relevante por Factor 27

4.1 Ambiente de Negocios 284.2 Talento 324.3 Características de la Industria 36

5. Evaluados 41

5.1 Ranking de 11 países 425.2 Posición Relativa de México 44

5.3 Posición de los Países de Acuerdo al Modelo de Evolución 465.4 Análisis de los Resultados por Posición en elRanking 475.5 Análisis de Países Evaluados 51

6. Información Relevante de la Industria en México 67

6.1 Censo Nacional de Empresas de BPO y Contact Center en México 2015 676.2 Posición de Empresas BPO basadas en México de Acuerdo al Modelo de Evolución 756.3 Disponibilidad de Talento 76

7. Ventajas y Retos de México 78

7.1 Hallazgos y Recomendaciones 78

7.2 Ventajas y Retos de México 82

Anexos 84

Organismos Colegiados e Instituciones Promotoras y Resumen de Benecios Empresas Participantes en el Censo Nacional de Contact Centers BPO 2015 Fuentes de Información


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1 OBJETIVOS

1


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1.1 Objetivo General

Identicar los elementos clave que inuyen en la evolución en los servicios de BPO (Business Process Outsourcing) a KPO (Knowledge Process Outsourcing),

así como las variables que inciden en el desarrollo de la competitividad para la

evolución de BPO a KPO en Centros de Contacto y Tecnologías de la Información,

en los países referentes en este sector a nivel mundial, así como conocer la posi-

ción relativa y potencial de México ante sus competidores.

1.2 Objetivos Particulares

Conocer los elementos que inciden en la competitividad y que apoyan al creci-

miento de los países que tienen actividad en Centros de Contacto en esquemas

de BPO, KPO-ITO, agrupándolas por las características del mercado relevantes.

Crear una matriz de factores críticos de éxito de los países que representan una

competencia directa para México, de acuerdo a la demanda de mercado, servi-

cios ofrecidos y dinámica del sector, mostrando el nivel de competitividad en la

industria de Centros de Contacto BPO-KPO por componente.

1 OBJETIVOS


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2 METODOLOGÍA

2


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2 METODOLOGÍA

2 Metodología

2.1. Factores Críticos Evaluados

Los Factores Críticos son aquellos elementos que se consideran para evaluar la

factibilidad de una operación exitosa de un Centro de Contacto BPO/KPO-ITO,

la evaluación de estos factores determina los riesgos operativos y el éxito que

pueda tener la organización en un país.

Para este estudio se consideró la perspectiva de Deloitte, rma consultora de

reconocimiento a nivel global, el punto de vista del Índice de Competitividad de

World Economic Forum, así como la experiencia del IMT en este sector.

De acuerdo al estudio de “2013 Global Contact Center” de Deloitte, los factores

críticos para la ubicación del Centro de Contacto BPO/KPO-ITO son:

Disponibilidad del Recurso Humano

Costo Laboral

Percepción y Demanda de los Clientes

Calidad y Especialidad del Recurso Humano

Riesgos Políticos, Sociales y Naturales

Habilidades de Lenguaje

Proximidad al Corporativo

Impactos Fiscales e Incentivos

Requerimientos Regulatorios

Sustentabilidad Laboral

70%

47%

42%

35%

31%

25%

13%

10%

10%

9%

Factores Críticos para la Ubicación de un Centro de Contacto

Fuente: 2013, “Global Contact Center” Deloitte


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2 METODOLOGÍA

Se complementó el esquema anterior con el “Índice de Competitividad del World

Economic Forum 2014-2015”, el cual presenta un modelo compuesto por tres

subíndices que parten de los factores económicos clave, los determinantes deeciencia e innovación, mismos que son analizados a partir de un conjunto de 12

variables clave, identicadas como pilares de la competitividad y que sustentan

la decisión de las compañías para ubicarse en un país. Estos esquemas sirvie-

ron de apoyo para establecer los factores críticos para este estudio.

Fuente: WEF “Reporte de índice de Competitividad Mundial 2014-2015”

Subíndice deRequerimientos Básicos

Clave paraEconomíasBasadas en

Factores

Clave paraEconomíasBasadas enEfciencia

Clave paraEconomías

Basadas enInnovación

Pilar 1 Instituciones

Pilar 2 Infraestructura

Pilar 3 AmbienteMacroeconómico

Pilar 4 Salud y EducaciónBásica

Pilar 11 Sosticación deNegocios

Pilar 12 Innovación

Subíndice deImpulsores de Efciencia

Subíndice deInnovaciones y Sofsticación

Índice de Competitividad Global

Índice de Competitividad Global

Pila 5 Educación Superior yCapacitación

Pilar 6 Eciencia del Mercado

de Consumibles

Pilar 7 Eciencia del MercadoLaboral

Pilar 8 Desarrollo del MercadoFinanciero

Pilar 9 Desarrollo Tecnológico

Pilar 10 Tamaño de Mercado


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2 METODOLOGÍA

De acuerdo a la experiencia en la industria a nivel global y tomando en cuenta estos

modelos, el IMT se basó en un grupo de tres palancas de desarrollo para identicar

los factores críticos de éxito, así como las variables determinantes para elevar la

competitividad de la industria en el contexto internacional.

1.- Palanca Fundamental.- Fuerza de Trabajo e Infraestructura Tecnológica

2.- Palanca Secundaría.- Madurez del Mercado y Tamaño del Mercado

3.- Palanca Terciaria.- Ambiente de Negocios y Programas e IncentivosGubernamentales

Para ello, se partió de un modelo que se ha desarrollado en diversos estudios rea-

lizados y contrastado con la opinión de otros expertos, en relación a los principalespolos de atracción de BPO y KPO, tanto en países de Latinoamérica, como de otras

regiones.

Fuerza de TrabajoInfraestructura Tecnológica

Madurez del MercadoTamaño de Mercado Interno y Externo

Ambiente de NegociosProgramas e Incentivos Gubernamentales

Palanca

Fundamental

Palanca

Complementaria

Palanca TerciariaFactores

Determinantes de

Competitividad


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2 METODOLOGÍA

2.1.1 Tabla de Factores Críticos e Indicadores Evaluados

El IMT diseñó el siguiente cuadro con las variables a investigar, basado en su

experiencia en el sector y en concordancia con los elementos propuestos a nivel

global, descritos anteriormente.

Marco Conceptual

Nota *1

Las variables marcadas en color gris fueron consideradas

para obtener la tabla del Ranking de 11 países.

I Ambiente de Negocios II Talento

III Características de la Industria

1.1 Competitividad

Índice Mundial

Ranking

1.2 Macroeconomía

PIB país

PIB Sector Servicios

Población Económicamente Activa

Tasa de Desempleo

PIB per Cápita

Pirámide Poblacional

1.3 Costos

Costo de Vida- Índice Big Mac

Costo de Energía Eléctrica

Costos Laborales en la Industria de BPO/ITO

Salarios Medios

1.4 Marco Laboral

Regulación Laboral

Impuestos Laborales

1.5 Marco Fiscal e Incentivos a la Industria

Incentivos Fiscales a la inversión/Zonas

Francas/Apoyo Gubernamental

2.1 Población

Población Total por país

Número de Ciudades con más de 500 mil habitantes

2.2 Escolaridad

Años Escolaridad Promedio

Años de Estudio

Egresados de Carreras Profesionales

2.3 Nivel de Bilingüisimo

Población Total Anglo Parlante

Dominio del Idioma Inglés

3.1 Mercado

Valor del Mercado

Crecimiento Anual

Capacidad Instalada

3.2 Empleo

Número de Agentes

Número de Empleados

Densidad de Población en BPO-Contact Centers

3.3 Offshoring

Grado de Internacionalización

Participación en E.U., LATAM, España

3.4 Oferta y Demanda de ServiciosDemanda de Servicios por Vertical

Demanda por Tipo de Servicio

Principales Jugadores de BPO-KPO-ITO

3.5 Organismos Colegiados e Instituciones Promotoras


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2 METODOLOGÍA

2.2 Selección de Países

De acuerdo a las necesidades de este estudio, los criterios de selección de países

a investigar que utilizó el IMT se basaron en el siguiente esquema:

CompetidoresDirectos

BuenasPrácticas

MercadosPotenciales

Competidores Directos: Países que representan una competencia importante

para México en temas de atracción de inversiones y de operaciones de Offshoring.

Buenas Prácticas: Países que han destacado por su nivel de desarrollo en laindustria de Centros de Contacto BPO y su migración a KPO-ITO, a través de

acciones y estrategias sectoriales, tanto públicas como privadas, así como leyes

y apoyos gubernamentales que han impactado positivamente a la industria.

Mercados Potenciales: Países que representan una oportunidad de exporta-ción de servicios de BPO/KPO-ITO para México.

a)

b)

c)


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2 METODOLOGÍA

En el primer ltro se identicaron 17 países que representan 74.3% del valor de la

industria a nivel global.

De acuerdo a las necesidades del estudio y a efecto de profundizar en el mismo,la lista se acotó a 11 países (*), siguiendo los criterios de selección mencionados.

*Países considerados en el Ranking Final

Países Investigados

*India

*Filipinas

*España

*México

Panamá

*Colombia

*República Dominicana

*Guatemala

Honduras

Canada Reino Unido

*Sudáfrica Argentina

Brasil

*Costa Rica

1.- Argentina2.- Brasil3.- Canadá4.- Colombia (*)

5.- Costa Rica (*)6.- España (*)7.- Estados Unidos (*)8.- Filipinas (*)9.- Guatemala (*)10.- Honduras11.- India (*)12.- México (*)13.- Panamá14.- Perú (*)15.- Reino Unido16.- República Dominicana (*)17.- Sudáfrica (*)

Valor del Mercado Mundial$70 MMUSD

Valor 17 Paìses$52 MMUSD Valor 11 Paìses

$38.5 MMUSD Valor México$2.3 MMUSD

*Perú

*Estados Unidos


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2 METODOLOGÍA

2.3 Etapas de Estudio

Investigación Documental (Fase I)

Propuestas de Acción (Fase III)Encuestas y Entrevistas a

Profundidad

(Técnica Delphi)

Comprobación de

Hipótesis

Hallazgos y

Conclusiones

Investigación Aplicada

(Exploratoria)

Establecimientode “Hipótesis

del Estudio”

Ranking 11Países

Panorama

Futuro del Sector

Investigación de Campo (Fase II)

Etapas de Estudio

El marco de referencia de indicadores que sustentan el proyecto y que apoyan al

logro de los objetivos propuestos se fundamenta en las siguientes fases de inves-tigación:

Fase I Investigación Documental

En esta fase, se denieron las características generales y los factores críticos queimpactan directamente a la industria.

El IMT realizó una investigación documental para determinar los factores que inu-yen en la competitividad, investigó a los países que representan una competenciaregional y global de acuerdo a los servicios ofrecidos, los mercados atendidos ylas características del mercado y, a través de un análisis cuantitativo y cualitativo,se seleccionaron 11 países para su comparación con México.

Fase II Investigación de Campo

Esta fase consistió en la realización de 60 encuestas y entrevistas a profundidad aempresas e instituciones relevantes de la industria en los distintos países, que per-mitió comprobar la hipótesis del estudio planteada en la investigación documental.

Fase III Hallazgos y Recomendaciones

Una vez que el IMT analizó la información obtenida, se denieron, con base en loshallazgos relevantes, las estrategias clave, así como las recomendaciones para laadopción de acciones por los actores de la industria.


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3 EVOLUCIÓN DE SERVICIOSDE BPO A KPO/ITO

3


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3 EVOLUCIÓN DE SERVICIOS DE BPO A KPO-ITO

3 Evolución de Servicios de BPO a KPO-ITO

En virtud de que este estudio está dirigido al análisis de la competitividad de la

industria de BPO para su evolución a KPO-ITO, el presente capítulo describe loselementos que la determinan.

3.1 Descripción de BPO/KPO e ITO

Es pertinente describir y profundizar en las principales características, potencial ytipos de servicio ofrecidos en los esquemas BPO, KPO e ITO.

Es conocido que la industria de BPO representa un gran interés para las economíasy los gobiernos a nivel mundial, debido a su gran volumen en la generación deempleos e ingresos. Globalmente es considerado como uno de los más poderososimpulsores del crecimiento económico y el desarrollo social; de ahí que lospaíses desarrollen importantes esfuerzos por incentivar el establecimiento de lascompañías de BPO, KPO e ITO en sus territorios.

Entre los benecios que aportan los BPO a las economías y a la sociedad destacan:

Creación de empleos a nivel masivo.Generación de ingresos.Impulsor de la innovación.Promotor de la educación y el talento.Promotor de la imagen del país.

Los proveedores de servicios de Outsourcing manejan una amplia gama deservicios, incluyendo mercadotecnia y ventas, administración del recursohumano, tecnologías de la información, servicio al cliente, soporte técnico entreotros. Existen varios factores que la organización toma en cuenta en su decisiónde tercerizar, tales como la accesibilidad de los recursos y la disponibilidad dehabilidades. Adicionalmente a estas razones, otros factores que determinan ladecisión de tercerizar son:

Efciencia en Costos: Este es uno de los objetivos más críticos del cliente. Elpropósito es asegurar que los costos de los recursos sean menores y la expertisedel proveedor agregue valor.

Calidad: Es otro factor que lleva a las organizaciones a tercerizar, ya queconsideran que los especialistas en BPO tienen experiencia y procesos madurospara otorgar servicios que ellos no tienen.

Especialidad: La expertise del proveedor brinda una ventaja competitiva a laorganización y se integra al valor de la marca y al desarrollo integral del negocio.


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3.1.1 Business Process Outsourcing (BPO):

BPO se puede denir como la decisión de una organización para llevar a caboalgunos procesos especiales a través de otra compañía, en otras palabras el modeloOutsourcing se reere a la “contratación” de responsabilidades y operaciones de

algún proceso de negocio o función de otra organización. Las empresas que soncontratadas por otras compañías para llevar a cabo estos procesos son conocidascomo Business Process Outsourcers y aquellas que contratan este tipo deempresas son conocidas como clientes.

Este tipo de servicios son prácticamente utilizados por todos los sectores de laeconomía y por las entidades responsables de la atención ciudadana.

Para un mejor entendimiento de los conceptos manejados en este estudio, se

explican las deniciones básicas de Call Center y Contact Center:

Call Center.- (Centro de Llamadas): Dedicados a la administración de interaccionesempresa-cliente o gobierno-ciudadano a través del teléfono como medio principalde contacto, ya sea de voz humana o voz automatizada.

Contact Center.- (Centro de Contacto): Dedicados a la administración deinteracciones empresa-cliente o gobierno-ciudadano por los diferentes canales decomunicación que además de la voz implican canales tales como: Chat, Email,Web, Medios Sociales (Social Media), entre otros.

Tipos de servicios de BPO

Las organizaciones de BPO se pueden categorizar por el tipo de trabajo que pro-porcionan. De manera general se pueden clasicar típicamente en:

Call/Contact Center: (Centro de Llamadas/Centro de Contacto): Dedicados a laadministración de interacciones empresa-cliente o gobierno-ciudadano, por losdiferentes canales de comunicación.

Help Desk (Soporte Técnico): Ofrecen servicios de apoyo a usuarios de tecnolo-gías de Información y comunicaciones.

Back Ofce Transaccional: Se reere a tareas de procesamiento de información,

tales como manejo de cuentas, cobranza, consolidación de ventas, manejo dedocumentos, entre otros.

Back Ofce de Contabilidad: Relacionados con tareas tales como facturación,administración de pagos, cobranza, estados de cuenta, conciliación, etc.

Knowledge BPO: Enfocados en tareas tales como investigación, análisis,administración de encuestas, asesoría, etc.


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Particularmente en los servicios de BPO en Contact Center, se pueden dividir enservicios basados en voz, y servicios no basados en voz:

Servicios de voz:

Los servicios basados en voz, integran voz humana en los servicios prestadospor los Call y Contact Centers. La voz puede ser real o simulada; en tiempo realo grabada.

Tipos de interacciones basadas en voz:

Llamadas telefónicas de entrada y salida.Procesos de correspondencia de buzones de voz.Servicios combinados integrando Computación y Telefonía. (CTI)Sistemas de interacción de Voz (IVR). Interactive Voice Response.

Servicios no basados en voz:

Son aquellos que no integran la voz humana en la interacción con el cliente enlas organizaciones de BPO. Los servicios no basados en voz, generalmenteintegran operaciones y servicios, tales como:

Servicios de Chat en línea.Servicios de SMS instantáneos.Servicios de E-mail.Servicios de procesamiento de documentos.Servicios de entrada, búsqueda, integración y administración de datos.

Servicios de soporte técnico.Servicios de planicación de recursos empresariales.Servicios de apoyo en telecomunicaciones.Servicios de investigación nanciera, capital y de seguros.

Servicios de ingeniería en diseño de Software.Servicios de investigación de propiedad intelectual.Servicios de educación a distancia.

Servicios de facturación, cobranza y vericación.

Servicios al cliente especializado en farmacéutica y biotecnología.

Tipos de servicios BPO / Contact Center

Servicios basadosen voz

Servicios no basadosen voz


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Estos servicios también se pueden clasicar de la siguiente manera:

Procesos de Front Ofce:

Hace referencia a la administración de interacciones con clientes, por diversoscanales de contacto a través del Call Center y Contact Center, en servicioscomo:

Servicio al ClienteHelp Desk

VentasCobranzaInvestigación de mercados

Procesos de Back Ofce:

Se reere a los servicios que se gestionan internamente, para complementar los

servicios de Front Ofce, tales como:

FacturaciónLogísticaTrouble Ticket

ComplianceProcesamiento de órdenes de compra

3.1.2 Knowledge Process Outsourcing (KPO):

Tercerización de procesos de conocimiento o Knowledge Process Outsourcing,es una variante de los servicios BPO, que involucra los procesos de trabajobasados en conocimiento y que requiere entendimiento profundo o unconocimiento sobre cierta actividad, materia, área o campo de acción para suejecución. Tales como:

Servicios de análisis nancieros (inversiones, soporte a créditos, entre

otros). Análisis de datos y servicios de soporte para la toma de decisiones.Manejo de documentos.Cobranza de cuentas y facturación de servicios.

3.1.3 Information Technology Outsourcing (ITO):

Tercerización de servicios de Tecnología de la Información o InformationTechnology Outsourcing, se dene como la delegación a un proveedor externo

de uno o más procesos de negocio relacionados con tecnologías y sistemas deinformación, así como plataformas tecnológicas. Esto incluye como prestaciónde servicios, desarrollo de software, plataformas tecnológicas, infraestructura,servicios de IT prestados desde la “nube” o cloud computing, manejo decentros de datos (data centers) y servicios de testing de software.


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Una forma de entender cuáles son los tipos de Outsourcing es la localización delproveedor de servicios, en este sentido pueden ser:

Onshore Outsourcing: Aquellos proveedores donde el trabajo tercerizado quese realiza está localizado fuera del país de origen del cliente en una ubicacióngeográca considerablemente distante.

Nearshore Outsourcing: Son las empresas tercerizadoras que realizan el ser-vicio fuera del país de origen del cliente, pero en una ubicación geográca rela-tivamente cercana.

3.2 Tabla de Evolución

Los servicios que brindan las organizaciones de BPO son de tipo transaccionaly operativo, evolucionar a servicios de KPO-ITO implica un mayor grado de

complejidad, un nivel más elevado de especialización y brindar servicios devalor agregado a los clientes.

El siguiente cuadro hace referencia a los factores que determinan la evoluciónde BPO a KPO-ITO, mostrando que para esta evolución, las organizacionesrequieren cada vez mayores habilidades para administrar procesos más com-plejos, entendiendo las necesidades de los clientes contratantes. Por esta razónlas compañías tienen que identicar aquellos factores susceptibles a la evolu -ción que permiten brindar una propuesta de valor apegado a las metas estraté-gicas de las compañías que utilizan estos servicios.

Complejidad de las operaciones

Grado de especialización y analítica

Apego a políticas y aplicación de reglas de negocio del cliente

Capacidad de análisis y toma de decisiones

Grado de especialización y Analítica

Desarrollo tecnológicoNivel académico

Dominio del bilingüismo y biculturalidad

Experiencia

Evolución

Menos Más

1er Nivel 2o Nivel KPO ITO

BPO KPO-ITO

Tabla de evolución de servicios de BPO/KPO-ITO

Fuente: Instituto Mexicano de Teleservicios.


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3.3 Tipo de Servicios y Perfles

Al precisar los atributos y tipos de servicio que ofrecen las organizaciones deeste sector económico, es posible identicar los perles del recurso humanonecesario para el desarrollo de esta actividad en sus diversas modalidades.

Tomando en cuenta la tabla de evolución de servicios de BPO/KPO-ITO, acontinuación se presenta el cuadro, que describe los tipos de servicios quepueden ser catalogados en cada una de las etapas de la evolución del BPOa KPO-ITO, así como los perles requeridos para la operación de los mismos,describiendo cada uno de los niveles escolares para la especialización de losservicios con base en las necesidades de los clientes.


Tabla de Evolución por Tipo de Servicios y Perfles

VentasServicio a Clientes

CobranzaEncuestas

Servicio de chat en líneaServicio de SMS al instante

Servicio de E-mail

Procesamiento de ÓrdenesProcesamiento de

“trouble tickets”Captura de Datos

Digitalización de Documentos

Estudiantes de bachillerato/Carreras Técnicas*

Inglés conversacional(hablado y escrito)

Inglés conversacionalcon mayor grado de dominio

Inglés Técnicoy/o de negocios

Egresados deSecundaria*

Procesamiento de ÓrdenesProcesamiento de

“trouble tickets”Captura de Datos

Digitalización de Documentos

VentasServicio a Clientes

CobranzaEncuestas

Servicio Técnico 1er NivelCabina de Siniestros / Centros de Emergencia

Servicio de soporte de Telecomunicaciones

Servicios de Atención Especializada ej. Salud, Asesoría Financiera, Fiscal, Psicología, Técnico TI

Segundo Nivel y Reportes de Servicio deMonitoreo y Tracking logístico

Servicio de Investigación de NegociosServicio al Cliente especializado en Farmaceútica

y BiotecnologíaServicio de soporte de Telecomunicaciones

Diseño de Aplicaciones y Sistema de ReporteServicio de SeguridadMonitoreo de Calidad

Asministración de requisicionesServicio de planifcación de recursos empresariales

Servicio de Ingeniería de Diseño de SoftwareServicio de Investigación de Propiedad Intelectual

BPO

BPO

BPO

Funciones

Manejo del idioma inglés para quienes brindan servicios a E.U.

1er Nivel

Perfles

B

A C K O F F I C E

F R O N T O F F I C E 2o Nivel

KPO-ITO

KPO-ITO

KPO-ITO

Estudiantes delicenciatura

Recién egresadosde licenciatura

cualquier carrera

Recién egresadosde bachillerato

Carrera Técnicas

Pasante deLicenciatura

Graduados a nivel Licenciaturade Carreras de Ciencias Sociales,

Económico-Administrativas

Ingenieríasrelacionadas con TI

Fuente: Instituto Mexicano de Teleservicios.


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3.4 Evolución de las organizaciones de BPO (Call Center- Contact Center) hacia la diversifcación de servicios y a esquemas de KPO e ITO.

Las organizaciones prestadoras de servicios Call Center y Contact Center de-sarrollan una serie de esfuerzos encaminados a elevar sus niveles de competi-tividad, buscando, ya sea la incorporación de diferentes canales de interacción,una mayor participación en el mercado nacional y/o internacional, la diversica-ción de los servicios que brindan actualmente, o bien, la prestación de solucio-nes más sosticadas o de mayor valor, en esquemas de KPO o ITO.

Para un mejor entendimiento de la ruta que estas empresas pueden seguir, deacuerdo a la determinación de sus estrategias, se presenta el siguiente cuadro,que se explica a continuación:

La ruta A: Marca la evolución del servicio de BPO doméstico, buscando suinternacionalización al momento de brindar un servicio fuera del país de ori-gen o bien abriendo una nueva sucursal en otro país

La ruta B: Se realiza al brindar un servicio especializado evolucionando deBPO a KPO-ITO

La ruta C: Se alcanza cuando los servicios de mayor valor se brindan demanera internacional

La ruta D: Se logra cuando un servicio de BPO ya es internacional pero evo-luciona a un servicio más especializado

Call Center

I n t

e r n a c i o n a l i z a c i ó n

I n t e r n a c i o n a l

D o m é s t i c o

Contact Center

2

1

4

BPO KPO-ITO

3

Servicios de Mayor Valor

Ruta B

R u t a A

R u t a C

Ruta D


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3.5 Modelo de Evolución

El modelo que el IMT presenta y que mejor explica como sucede en la industria delBPO la migración hacia esquemas más completos y especializados de KPO-ITO,

está basado en el que la Sociología usa para explicar cambios en procesos de

producción y adopción de innovaciones en una industria cualquiera y es el que se

conoce como “Modelo de Difusión”.

Bajo este modelo los cambios surgen de los “Innovadores”, que son los verdaderos

aventureros que buscan formas distintas de cubrir necesidades y experimentar

nuevas soluciones que mejoran los resultados de un proceso productivo, los

cuales son seguidos por líderes inuenciadores, abiertos al cambio, entusiastas

observadores de tendencias y que a partir de los resultados de los “Innovadores”,

se convierten en “Adoptadores Tempranos”, y son estos quienes ocasionanque la gran masa denominada “Temprana” y “Tardía”, es decir los “Seguidores”

típicos, se decidan a poner en práctica las nuevas soluciones, que al madurarlas,

ocasionan que los más tradicionales “Adoptadores Tardíos” las incorporen en sus

esquemas productivos, para nalmente hacer que los más sólidos productores,

más conservadores y menos incentivados a adoptar nuevas formas de resolver,

que es el grupo de “Rezagados”, se sumen al cambio.

Las compañías más innovadoras y que nacieron en la vía del desarrollo tecnológico,

“Innovadores y de Adopción Temprana”, son actualmente los jugadores que

encabezan la migración de servicios más complejos de KPO-ITO.

Las empresas de tamaño medio “Seguidores”, en función de su exibilidad, para

completar procesos más sosticados e integrados de atención y su capacidad

adaptativa a la tecnología de punta, podrán migrar a servicios más sosticados e

incorporar en su cartera soluciones de KPO-ITO.



25/111


0%

Modelo IMT de Migración BPO-KPO/ITO

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%

BPOKPO-ITO

Grandes EmpresasPequeñas Empresas

Crecimiento Inorgánico

Compra / Fusión ó Adquisición

Innovadores Rezagados

Seguidores

AdopciónTemprana

AdopciónTardía

10%

Las compañías que se encuentran clasicadas como “Adopción Tardía”, podrán

mejorar su competitividad e incrementar su proximidad al KPO- ITO, en la medidaque atiendan más servicios de offshore desde México.

Los grandes jugadores de en México, mantendrán su línea y se comportarán comoseguidores “Rezagados” y su transición a KPO se reejará mediante la mayordemanda de estos servicios por sus clientes actuales y/o a través del desarrolloinorgánico, vía la adquisición de compañías especializadas “Innovadores” y de“Adopción Temprana”, que les permitan complementar la cadena de valor de susservicios.

A continuación se describe cada una de las categorías del modelo de evolución:

Innovadores.- Estas empresas brindan servicios más especializados de KPO-ITO,

han evolucionado a través del desarrollo tecnológico, encontrando modelos denegocios que les permite tener una mayor rentabilidad utilizando un menor númerode posiciones instaladas, donde el “Core” del negocio es la administración de lasrelaciones con clientes y procesos alternos de alto valor como: Mesa de Ayudade Primero y Segundo nivel, Soporte Técnico de Alto Nivel, así como la atenciónespecializada en servicios de Salud, Servicios Legales entre otros, normalmenteofrecen servicios basados en procesos automatizados íntimamente ligados a latecnología, como, Manejo de Documentos, Sistemas de Tracking, Conexión deTransacciones, Manejo Especializado de Base de Datos.

Ilustración: Posición de las empresas BPO/KPO-ITO basadas en México de acuerdo al Modelo de Evolución.

Fuente: 2015 Instituto Mexicano de Teleservicios “Estudio Sobre la Competitividad de la Industria Mexicana de Centrosde Contacto y Tecnología de la Información en BPO para su Evolución a KPO a Nivel Mundial”


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Adopción Temprana.- Estas empresas tienen un portafolio diversicado deservicios tanto de BPO como de KPO, muchas de ellas, se encuentran en este

estado, ya que su especialización en algún sector, ha permitido que brindenservicios de mayor valor, como la especialización en servicios médicos, servicios

turísticos, servicios legales, servicios de aseguramiento de calidad, entre otros.

Además en este rubro se encuentran empresas que nacieron de empresas de

Tecnologías de la Información y de Telecomunicaciones, y que pueden incluir

servicios especializados ligados a la tecnología por la infraestructura que

manejan, y por último en esta categoría, se encuentran empresas que han

desarrollado servicios de alto valor de KPO alternos a la atención al cliente, en

dónde la analítica es parte fundamental del negocio.

En estas compañías se observa una tendencia muy marcada a aumentar

su portafolio de clientes de KPO, y probablemente algunas de ellas por lainfraestructura que manejan, podrán estar migrando a ITO.

Seguidores.- Estas organizaciones han identicado el mercado potencial de losservicios de KPO gracias a que muchos de ellos atienden clientes que representan

entre el 40% y 60% de su facturación, tanto con servicios de BPO como procesos

de KPO, por lo que su capacidad de adaptarse a ambos tipos de servicio es

bastante rápida. Por la naturaleza de los sectores que atienden se han visto en

la necesidad de migrar a procesos más complejos de negocio, complementando

sus servicios de BPO con servicios de KPO-ITO.

Adopción Tardía.- En este estadío se encuentran las empresas que surgieroncomo BPO, que tienen un volumen importante de posiciones instaladas y que la

mayor parte de su facturación proviene de servicios de BPO nivel 1 y nivel 2.

Rezagados.- En esta sección se encuentran la mayoría de las organizacionespioneras en Centros de Contacto BPO, parte importante de estas compañías

tiene un volumen alto de estaciones; suelen tener procesos robustos de operación

enfocados a servicios de BPO y tienen la capacidad de moverse rápido hacia

procesos más complejos, a través del crecimiento inorgánico. El signicado de

la palabra rezagados, no signica que las empresas brinden servicios obsoletos,

simplemente son organizaciones que manejan esquemas de BPO tradicional.



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4 INFORMACIÓN RELEVANTEPOR FACTOR

4


28/111

4 INFORMACIÓN RELEVANTE POR FACTOR

4 Información Relevante por Factor

En esta sección se describen los factores y variables que se consideraron para larealización de este estudio, los cuales se dividen en tres categorías:

4.1 Ambiente de Negocios

Para la instalación y operación de organizaciones de BPO/KPO-ITO, el ambientede negocios es el primer elemento considerado y de gran peso en la toma dedecisiones por los empresarios, ya que el entorno afecta la relación a la gestión ysustentabilidad de los negocios nacionales e internacionales en un país.

En esta categoría se consideran los siguientes factores e indicadores:

4.1.1 Competitividad

La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país para obtener unamayor rentabilidad en el mercado, en relación a sus competidores1. Una economíaes competitiva cuando tiene la capacidad de ofrecer sus productos y/o servicios aun precio que le permite cubrir sus costos de producción y obtener un rendimientosobre el capital invertido, considerando ciertos factores de mercado relacionadosal precio, calidad, imagen, logística, entre otros2.

El indicador utilizado para ubicar la posición de competitividad de los países es elRanking Mundial de Competitividad, el cual muestra la posición relativa de lospaíses en términos macroeconómicos.

1 Anzil, Federico. Zona Económica, 2008, www.zonaeconómica.com

2 Chávez, Oscar. Análisis de competitividad, 2013.


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4.1.2 Macroeconomía

Este factor se ocupa del desempeño macroeconómico; el indicador utilizado paramedir su impacto en el ambiente de negocios es el PIB per cápita, es decir el pro-ducto interno bruto dividido entre el número de habitantes de un país.

PIB per Cápita (USD)


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4.1.3 Incentivos Fiscales a la inversión, Zonas Francas y Apoyo Gubernamental

Este indicador se compone de tres variables que inuyen en el éxito de negocios, a

partir de las políticas de promoción e inversión, scales y apoyo gubernamental en

general que impulsan la atracción de inversión de la industria en el país. Ver anexo“Organismos Colegiados e Instituciones Promotoras y Resumen de Benecios”.

4.1.4 Impuestos Laborales

Este indicador muestra el impacto de los costos indirectos a partir de los nivelessalariales de la industria en el país.

4.1.5 Regulación Laboral

Para este indicador se consideró el marco regulatorio en materia laboral, en donde

se especican las obligaciones y benecios de los trabajadores y de las empresascontratantes, que inciden en la exibilidad laboral empresarial y el bienestar de los

empleados.

4.1.6 Indice Big Mac

Es un índice considerado actualmente que permite comparar el poder adquisitivode diferentes países en donde se vende la hamburguesa Big Mac de McDonald’s.

Fuente: Revista 2012 “The Economist” http://www.economist.com/content/big-mac-index

Indice Big Mac

India

Filipinas

México 3.35

4.48 1.89

2.223.34

4.60 3.67

2.12

3.32

Estados Unidos 4.79

Colombia

Perú

República Dominicana

Guatemala

Sudáfrica

Costa Rica

España 4.23


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4.1.7 Costo de Energía Eléctrica

Hace referencia al costo por kilowatt que se paga de acuerdo al país en dondereside.

4.1.8 Costos laborales en la industria de BPO

Se reere al costo promedio por hora por agente de BPO en los países evalua-

dos.

Costos Laborales en la Industria de BPO


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4.2 Talento

El talento determina la capacidad para ofertar servicios de mayor valor y el gradode competitividad del mercado, representando cerca del 70% de los costos jos de

las organizaciones de BPO/KPO-ITO.

En esta categoría se incluyen los diferentes factores y variables:

4.2.1 Población Total

El número total de habitantes de un país es determinante del volumen de la oferta

laboral, que es el factor de producción más crítico para la industria de BPO/KPO-

ITO.

Ilustración Población Total.

Fuente: 2013, Indicadores del Desarrollo Mundial, Banco Mundial. 2014, The World Factbook, Central Intelligence Agency.


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I n d i a

C o l o m b i a

C o s t a R i c a

E s t a d o s U n i d o s

G u

a t e m a l a

M é x

i c o

E s p a ñ a

95 8 133 N ú m e r o d e

C i u d a d e s

P a í s

131 6

F i l i p i n a s

18

R e p ú b l i c a

D o m i n i c a n a

S u

d á f r i c a

P e r ú

444

Fuente: India: “Cities having population 1 lakh and above”

Estados Unidos: “Census 2010” México: “Sedesol”

Colombia: Semana.com a través de “Reloj de población DANE”

Costa Rica: Inec “C01.Población total, zona, sexo, provincia,cantón, distrito”

República Dominicana: SIET. 2010 Filipinas: “2010 Census of Population and Housing Highlights” Philippine Statistics Authority”

4.2.2 Número de Ciudades con más de 500 Mil Habitantes

Número de ciudades en cada país con una población mayor a 500 mil habitantes,las cuales representan polos de desarrollo para esta industria.

Ciudades con más de 500 mil habitantes


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4.2.3 Escolaridad

Para este estudio se consideró el número de años de educación promedio percápita, comparado con la población total, lo cual ofrece una medida comparable

de educación en los países evaluados.

Escolaridad

POBLACIÓN TOTAL


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4.2.4 Población Total Angloparlante

El número de personas que hablan inglés en un país es determinante en su capa-cidad competitiva para la prestación de servicios Offshore.

4.2.5 Dominio del Idioma Inglés

Representa la capacidad para utilizar indistintamente la lengua materna y el idioma

inglés, con la misma ecacia comunicativa.

Población Angloparlante


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4.3 Características de la Industria

Esta categoría hace referencia a la situación actual y potencial de la industria deBPO/KPO-ITO en los países evaluados para conocer su posición relativa.

Esta categoría considera los siguientes indicadores:

4.3.1 Valor de Mercado

Para dimensionar la importancia de cada país en este sector, es fundamental co-

nocer el volumen de los ingresos obtenidos por la prestación de servicios de BPO/

KPO-ITO.

Fuente: 2014 “Frost and Sullivan”

Valor del Mercado

Valor del Mercado (USD)


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Demanda por tipo de servicio (USD)

Demanda de servicios por vertical (USD)


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4.3.2 Crecimiento Anual

Es el crecimiento anual porcentual del valor de los mercados, que muestra el

dinamismo de la industria en un país.

4.3.3 Capacidad instalada en número de estaciones

Número total de estaciones de trabajo con que cuenta un país para ofrecer ser-

vicios de BPO/KPO-ITO.


Capacidad Instalada en Número de Estaciones


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4.3.4 Número de Empleados

Número total de personas empleadas en la industria en un país.

4.3.5 Densidad de Agentes vs Población Total

Número de agentes de BPO/KPO-ITO de un país por bloques de 100 mil habi-tantes entre la población total.

4.3.6 Grado de Internacionalización

Del total de mercado de un país, porcentaje aproximado del total de operacio-nes que se desarrollan para el mercado doméstico vs el mercado internacionalen empresas de BPO/KPO-ITO.

Densidad deEjecutivos por cada100,000 habitantes

País% Local

Estimado% OffshoreEstimado

151 56% 44%Perú

143 65% 35%México

144 99.9% 0.1%Estados Unidos

77India 44% 56%

121Sudáfrica 68.2% 31.8%

136 99.3% 0.7%España

197Colombia 72.1% 27.9%

138Guatemala 9.6% 90.4%

498 18.5% 81.5%Filipinas

303 3.5% 96.5%Costa Rica

154 4% 96%República Dominicana

Densidad* Grado de Internacionalización

*Para calcular la densidad de estaciones y ejecutivo, se aplicó la siguiente fórmula:FX=(Número de Estaciones o Ejecutivos/Población total)*100 mil habitantes.


Densidad de Ejecutivos de BPO vs Población Total y Grado de Internacionalización

Densidad deEjecutivos por cada100 mil habitantes


40/111


Participación en E.U.A., Latam, España (USD)



41/111

5 PAÍSES EVALUADOS

5


42/111

5 PAÍSES EVALUADOS

5 Comparativo de México vs Países Evaluados

5.1 Ranking de 11 Países

Este apartado muestra la posición nal de los 11 países, los cuales representan

Competencia Directa, Mercados Potenciales o Mejores Prácticas, profundizando

los Factores Críticos que inciden en la competitividad descritos anteriormente,

agrupados en tres categorías: Ambiente de Negocios, Talento y Características

de la Industria en cada mercado. A cada una de estas categorías se le asignó la

siguiente ponderación:

40% Ambiente de Negocios

30% Talento

30% Características de la Industria

La tabla de Ranking muestra la posición que ocupa cada país, en una escala

basada en 100 puntos; a mayor puntaje, mejor posición en el Ranking de compe-

titividad.

Los primeros 9 países de la tabla representan países competidores, los últimos

dos Estados Unidos y España son mercados potenciales adicionales al mercado

de LATAM.

A continuación se presenta el Ranking de los 11 países “de acuerdo a los factores

que inciden en la competitividad”.


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R ank i n g d e C om p e t i t i v i d a

d 1 1 P aí s e s

5PAÍ SE S

EVAL UAD

O S

* S e c on s i d er ar on 9 p aí s e s c om p e t i d or e s y p or o t r a p ar t eE UA y E s p añ

a s e ex c l u y en d e b i d o a q u e s onm er c a d o s p o t en c i al e s .

L o s v al or e s m o s t r a d o s h a c enr e

f er en c i a al a p o s i c i ó n q u e o c u p a c a d a

p aí s en b a s e a1 0 0 p un t o s .


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5 PAÍSES EVALUADOS

5.2 Posición Relativa de México vs sus Competidores

A nivel de competitividad global de la industria de BPO/KPO-ITO, de los paísescompetidores México se ubica en el tercer sitio (después de Filipinas e India) yprimer lugar en competitividad en América Latina.

Para seleccionar los 11 países más representativos de la industria a nivel global,se partió originalmente de los 17 países referentes del sector, mismos que concen-tran el 74.3% del valor de mercado mundial.

En la categoría de Ambiente de Negocios muestran el mayor nivel de competitivi-dad: Filipinas, India, Sudáfrica, Guatemala y México.

En el rubro de Talento, India, Filipinas, México y Sudáfrica son los países con mejor nivel de acuerdo a los elementos evaluados en la tabla de Ranking, destacando

México como el segundo con mejores costos laborales.

En cuanto a Características de la Industria los cuatro principales jugadores son:Filipinas, India, Colombia y México, en este sentido México es el mercado más ma-duro en la región de América Latina, destacando el amplio potencial de desarrolloNearshore que tiene.

La siguiente gráca muestra el comparativo de los países por categorías.

Posición Relativa de México vs Países Competidores


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5 PAÍSES EVALUADOS

Guatemala

Filipinas

10.0 20.0

20.0

30.0

30.0

40.0 50.0

A m b i e n t e d e N e g o c i o s

Talento y Características de la Industria

Sudáfrica

MéxicoColombia

España

Costa RicaPerú

Mapa de Posición Competitiva

EstadosUnidos

India


En la siguiente gráca se muestra a México arriba del promedio de los jugadores.

a nivel global. México de emprender acciones de políticas públicas que apoyen a

la industria de BPO/KPO-ITO acortaría la brecha que guarda con los competidoresinsignia.

Fuente: 2015 Instituto Mexicano de Teleservicios “Estudio sobre la Competitividad de la Industria Mexicana deCentros de Contacto y Tecnología de la Información en BPO para su Evolución a KPO a Nivel Mundial”.


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5 PAÍSES EVALUADOS

5.3 Posición de los Países de Acuerdo al Modelo de Evolución

Este apartado explica la situación global de la industria de Centros de ContactoBPO/KPO-ITO, basado en el modelo de evolución propuesto por el IMT, referido

en el capítulo 3.

El panorama al 2015 de la industria del BPO en su evolución a KPO/ITO, a nivel

de los países en estudio, reeja un grado de evolución que se resume en la grá-

ca siguiente y que distingue a Estados Unidos e India en la fase de “Innovado -

res”, como los más evolucionados a KPO/ITO, seguidos por España en el fase

de “Adopción Temprana”, seguido por México y Costa Rica, Colombia, Filipinas y

Perú ubicándose como “Seguidores” y, Sudáfrica, Guatemala y República Domini-

cana, encontrándose como “Adoptadores Tardíos”.

Fuente: 2015 Instituto Mexicano de Teleservicios “Estudio sobre la Competitividad de la Industria Mexicana de Centrosde Contacto y Tecnología de la Información en BPO para su Evolución a KPO a Nivel Mundial”.

Modelo de Evolución de la Industria de BPO a KPO/ITO por País

Panorama 2015

KPO-ITO BPOAdopción

Temprana

Adopción

Tardía

Seguidores

Innovadores

Estados Unidos

Colombia

Guatemala


México Filipinas

Perú

SudáfricaEspaña

India

Rezagados

Costa Rica


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5 PAÍSES EVALUADOS

5.4 Análisis de los Resultados por Posición en el Ranking.

En este apartado se describe la posición que guarda México con los demáspaíses, realizando observaciones sobre las brechas de México en comparación

con sus competidores.

5.4.1 Ambiente de Negocios

CompetitividadDe acuerdo al Ranking del World Economic Forum, México ocupa el lugar nú-

mero 61 de acuerdo a dicha publicación, en este sentido México está por debajo

de países como Costa Rica, Filipinas y Sudáfrica, lo que signica una pérdida

de 6 lugares con respecto al año anterior.

Esta caída se debe a la complejidad percibida en la reforma scal, a la calidaddel sistema educativo del país evaluado en este Ranking, al bajo nivel de im-

plantación de tecnologías de la información y a la percepción de inseguridad.

En este sentido, se busca que con las reformas estructurales y las acciones

encaminadas a combatir la inseguridad, mejore su posición en el ranking mun-

dial de competitividad del país, además el establecimiento de varias marcas

globales en nuestra economía es una señal positiva hacia los mercados inter-

nacionales.

PIB Per CápitaMéxico se encuentra por debajo de Estados Unidos y España en este indicador,

la brecha con Estados Unidos es muy amplia.México necesita elevar el coeciente de inversión y dedicar más recursos a la

innovación, así como canalizar más y mejor el crédito a la actividad productiva

del país, en este último punto puede ayudar mucho la banca de desarrollo

Incentivos Fiscales a la Inversión/Zonas Francas/Apoyos Gubernamentales

En este aspecto, los países que se encuentran ubicados en una mejor posición

en comparación con México, han llevado esfuerzos que contribuyen al creci-

miento del Sector BPO/KPO-ITO, como son el caso de Filipinas, India, por parte

de Asia, y Colombia y Perú, en Latinoamérica, en donde se han creado progra-

mas con apoyo del Gobierno para incentivar la Industria.

Los dos casos más ejemplares en este tipo de acciones, los llevan a caboFilipinas y Colombia, en donde la industria de BPO/KPO-ITO es tomada comopilar del desarrollo económico del país, creando incentivos especícos para este

sector, como la creación de programas de subsidio y apoyo al empleo, creaciónde Zonas Francas y programas de exención de impuestos a la inversión, entreotros.


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5 PAÍSES EVALUADOS

Impuestos LaboralesDe acuerdo al Ranking de Competitividad World Economic Forum, en el rubro

de Impuestos laborales, los países con mejor calicación son Sudáfrica, EstadosUnidos e India.

Regulación LaboralLos países que están por encima de México en esta variable son: Guatemala,

Costa Rica y Estados Unidos; en el caso de Guatemala, se percibe una regulación

laboral lo sucientemente exible para operar el gran volumen de personas que se

necesitan en la industria de BPO/KPO-ITO.

En este sentido, se espera que con la Reforma Laboral los mercados perciban una

mayor exibilidad y certidumbre a sus inversiones en el marco legal, mejorando el

posicionamiento del país en este rubro.

Costo de VidaUno de los factores que más detenidamente se evalúan al estudiar una plaza para

la ubicación de Centros BPO/KPO-ITO, son los costos referentes al entorno del

país, en este ranking se midieron los índices Big Mac y el Costo de la Energía

Eléctrica.

India, Sudáfrica y República Dominicana, ofrecen un costo bajo en promedio con

los dos índices evaluados; considerando solo el costo de la energía eléctrica, Gua-

temala y Filipinas son los dos países más competitivos en este ámbito.

México ha mejorado su posición ante sus competidores, lo que ofrece condiciones

competitivas que permiten la minimización de costos a las compañías que entren

a operar en el país.

Costo de la Fuerza de Trabajo en la Industria de BPO/KPO-ITO México, ocupa el segundo lugar en este elemento, lo que demuestra ser altamente

competitivo para la atracción de inversiones, esto se debe a que países como

Filipinas, Colombia y Perú, han aumentado sus costos laborales por la creciente

demanda y la alta rotación que impacta directamente a la industria, lo que debe

ser aprovechado por el sector para atraer más inversiones al país.

5.4.2 Talento

Población TotalCon una población cercana a los 120 millones de habitantes, México se ubica de-

bajo de países como India y Estados Unidos, la gran ventaja que tiene México en

este sentido, se basa en que es el país de habla hispana más grande del mundo,

con una cercanía cultural a los Estados Unidos, que le permite contar con la po-

blación suciente para brindar servicios a cualquier destino global.


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5 PAÍSES EVALUADOS

Número de ciudades con más de 500 Mil HabitantesMéxico cuenta con más de 30 ciudades arriba de 500 mil habitantes, lo que

hace atractiva la inversión, en muchos estados del país, impactando en las eco-nomías locales para la generación de empleos; en este sentido, solo India se

ubica por encima de México.

EscolaridadEn promedio los años de escolaridad en México son 7.9 años, aunque existen

países que aventajan a México en este tema, como Filipinas, Colombia y Perú,

hay que tener en cuenta la población total de los países, esto quiere decir que

aunque México tenga un promedio más bajo de escolaridad, la población que

tenga un alto grado de estudios puede representar un mayor volumen de perso-

nas con suciente preparación para prestar servicios en el sector, en compara-

ción con otros países competidores.

Población Angloparlante y Dominio del Idioma InglésMéxico cuenta con cerca de 15.7 millones de angloparlantes, y considerando

que anualmente se registra un ujo de repatriados de casi 300 mil personas, los

BPO ubicados en la franja fronteriza ofrecen una importante opción de trabajo

para desarrollar las habilidades adquiridas durante su estancia en los EEUU,

dando a su vez ventajas competitivas a las empresas dueñas de los BPO, gra-

cias al conocimiento cultural que tiene este sector sobre el modo de vida esta-

dounidense. En este elemento, México se encuentra por debajo de Filipinas e

India. Actualmente el dominio del idioma inglés no es obligatorio en el sistema

educativo nacional; asimismo también es necesario trabajar sobre la profesio-nalización del idioma en el campo laboral.

5.4.3. Características de la Industria

Valor de Mercado y Crecimiento AnualLa industria en México tiene un valor de Mercado cercano a 2,300 millones de

USD, lo cual representa el valor más alto en la región de Latinoamérica, hacien-

do a México referente en la región en servicios de BPO/KPO-ITO, en los últimos

años.

La industria en México ha alcanzado un alto grado de madurez, creciendo a una

tasa del 7% anual en los últimos dos años, países como Colombia y Filipinastienen una tendencia de crecimiento cercana al 14%, gracias a las políticas im-

plementadas por el gobierno y gremio empresarial.


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5 PAÍSES EVALUADOS

Capacidad Instalada en Número de EstacionesMéxico cuenta con una de las bases de capacidad instalada más robustas del

mundo, que permite dar servicio al mercado doméstico y a otros países, Filipinase India son los que encabezan este rubro.

Filipinas tiene un plan de descentralización, para poder hacer crecer la industria

en diferentes ciudades.

Número de EmpleadosTanto Filipinas como India, tienen un alto número de empleados, en el caso de

India se debe al volumen de población especializada del país, pero en el caso de

Filipinas, se han creado incentivos especiales para aquellas personas que trabajen

en la Industria de BPO/KPO-ITO, tales como apoyos para estudios, otorgamiento

de becas y apoyo al primer empleo, entre otros.

Densidad de Personas en BPO/KPO-ITO En este elemento se puede observar una alta concentración de la población eco-

nómicamente activa en la industria de BPO/KPO-ITO en el mercado de Filipinas,

esto indica el esfuerzo que ha hecho el gobierno lipino para incentivar el empleo

en este sector.

Grado de InternacionalizaciónEn México la mezcla de servicios de BPO/KPO-ITO se inclina más hacia el mercado

doméstico vs el mercado internacional y aún así es el cuarto proveedor de servicios

a Estados Unidos con una participación del 6.4%, lo que indica que el país tienenun gran potencial para atraer más negocio de este mercado, India y Filipinas con

una participación conjunta cercana al 70% del mercado estadounidense.


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5 PAÍSES EVALUADOS

5.5 Análisis de Países Evaluados

A partir del proceso de las investigaciones documental y de campo de esteestudio, se presenta el siguiente análisis por cada uno de los países objeto de esta

investigación, por orden de importancia.


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5 PAÍSES EVALUADOS

1 The Global Competitiveness Report 2014-2015, World Economic Forum, 2014.

2 Towers Perrin, 2015. 3 Census of population ando housing Highlights, Philippine Statistics Authority, 2010.

4 Sedlac, 2010.


* PEA. Población Económicamente Activa.

Filipinas

Ambiente deNegocios

Característicasde la Industria

Ranking mundial de competitividadeconómica

Incentivos scales a la inversión, zonasfrancas y apoyo gubernamental

Costo laboral promedio por hora en laindustria BPO

Población Total

Número de ciudades con más de 500

mil habitantes

Escolaridad promedio


Valor del mercado(millones de dólares)

Crecimiento anual

Número de estaciones instaladas

Número de empleados

Densidad de PEA* en BPO ContactCenters

Grado de internacionalización del país

Posición: 52°1

Puntaje: 5.00

$1.75 dólares2

98,393,574 habitantes

18 ciudades3

8.7 años4

57.3 millones de personas5

$6,300 MUSD

Tasa del 14.6% anual

349,772 estaciones

556,730 empleados

598 por cada 100 mil habitantes

Mercado internacional 81.5%,mercado doméstico 18.5%

Concepto Numeralia

Talento

Posición en el Ranking de Competitividad de BPO del IMT: 1


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5 PAÍSES EVALUADOS

Filipinas es el referente mundial más fuerte en la tercerización de servicios. Eltamaño de su mercado está valuado en 6,300 millones de dólares, exportandoel 81.5% de los servicios tercerizados principalmente a EUA; siendo su tercerproveedor mundial, sólo después del propio Estados Unidos e India. El mercadolipino, tres veces mayor al mexicano, emplea casi 560 mil personas; con una

población casi 20% menor a México.

Entre las ventajas que ofrece Filipinas se encuentran: el volumen de su población,el uso del inglés como idioma ocial, el alto nivel educativo de su población (con

una escolaridad promedio de 8.7 años) y una sólida infraestructura (inmobiliariay de telecomunicaciones), además de los costos laborales indiscutiblementecompetitivos.

Durante los últimos años el crecimiento de la industria ha contribuido signicativa-mente en el PIB interno, y en consecuencia ha fortalecido la economía del país,convirtiéndose en un sector estratégico que tiene la atención a los más altos nive-les de gobierno; lo que ha permitido un crecimiento de la industria en si misma aun ritmo acelerado de hasta del 15% anual.

Estos factores positivos, han incidido en una competencia creciente por el talentoexistente, lo que ha generado un incremento progresivo de los costos laborales enFilipinas. Pese a esta situación y aunque no ofrezca los costos tan bajos como enaños anteriores, el país sigue siendo atractivo y competitivo, en virtud a que hapodido mantener índices de rotación similares a los de Estados Unidos (46-50%

anual) y muy por debajo a los de India, lo que se explica principalmente porque lossueldos que ofrece la industria de BPO son más altos en comparación a lo que seofrece en otras actividades económicas de este país, y/o el trabajo principalmentenocturno, permite a los trabajadores del sector dedicarse a otras actividades comofamilia escuela, lo que hace a la industria especialmente a atractiva a estudiantesy mujeres con familia.

Filipinas aparece como el mercado de mejor puntuación en la variable “Ambientede Negocios”. De hecho, el entorno de negocios y el apoyo gubernamental ala industria son reconocidos por las empresas entrevistadas que cuentan conoperaciones en ese país, como dos fortalezas importantes.

Cabe destacar que los incentivos al fomento de la industria han jugado un importantepapel en el desarrollo histórico de la industria, siendo Philippine Economic Zone

Authority (PEZA) el organismo rector de esos esfuerzos. Inclusive, el gobiernolipino destina frecuentemente fondos importantes para el establecimiento de

programas de capacitación especíca para BPO e ITO.

Filipinas


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5 PAÍSES EVALUADOS

Como antiguo territorio norteamericano, el país mantiene una fuerte anidad

cultural y alineación educativa; factores aunados a un largo historial en lasrelaciones comerciales con este país, variables muy apreciadas por las empresasentrevistadas. En el mismo sentido, el uso del inglés como segundo idioma ocial

en Filipinas, está incorporado en la matrícula escolar desde la educación básica,y es común que en muchas escuelas principalmente privadas, las materias seimpartan en este idioma (dual system). La pronunciación es neutra y amigable a lapronunciación y acento estadounidense.

La “cultura de servicio” característica de los lipinos, así como la adopción temprana

de tecnologías digitales y redes sociales en el país, son altamente valoradas comoventajas competitivas destacadas.

La desventaja más relevante del país es la lejanía geográca con los Estados Uni-

dos, su principal cliente; aunque se compensa con la operación en contra-horariode América, haciendo al país sumamente atractivo para operaciones back-ofce; einclusive para operaciones BPO/KPO-ITO en funciones de misión crítica.

A este hecho, se suma la vulnerabilidad del país en general en catástrofes natura-les, principalmente lluvias fuertes, inundaciones y tsunamis. Considerando que elpaís es un archipiélago de más de 7,500 islas, estos fenómenos afectan año conaño a diferentes provincias, situación que resta atractivo a muchas regiones delpaís que están emergiendo.

En términos de desafíos, la industria lipina de BPO presenta una distribuciónmuy concentrada en las dos principales ciudades del país: Manila y Cebú. En este

sentido, el gobierno trabaja actualmente en desarrollar y promover la expansiónde la industria hacia ciudades Tier II (provincias denominadas Next Wave Cities),como Baguio, Davao, Bacolod y Dumaguete; lo que es totalmente viable, ya queel país cuenta con 18 ciudades de más de 500 mil habitantes; lo que permitirá unmayor crecimiento de los proveedores de servicios y de disminuir la competenciapor talento en las principales ciudades, medidas que están demostrando ser muyacertadas.

Finalmente, y debido a la madurez de la industria de BPO en Filipinas, otro de-safío del país, es promover un mayor desarrollo de otros segmentos de serviciostercerizados, de KPO e ITO. Si bien estos segmentos han estado presentes enel país por algún tiempo, no presentan el mismo grado de avance que el BPO;

en este mercado compite directamente con el más grande: India, que además eneste rubro particular tiene mucho más prestigio en la industria y mejores costos.Sin embargo, según algunos expertos, se espera mayor crecimiento en servicioscomo Legal Process Outsourcing, Gaming & Animation, Analitycs y en la Industriade la Salud, recordando que en Filipinas, existe un gran número de enfermería ycarreras anes cada año.


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5 PAÍSES EVALUADOS

India

Ambiente deNegocios

Característicasde la Industria




Población Total

Número de ciudades con más de 500mil habitantes




Crecimiento anual





Posición: 71°1

Puntaje: 3.48

$1.00 dólares2

1,252,139,596 habitantes

95 ciudades3

4.4 años4


$9,500 MUSD

Tasa del 8.3% anual

656,606 estaciones

1,082,870 empleados


Mercado internacional 56%,mercado doméstico 44%

Concepto Numeralia

Talento



2 Towers Perrin, 2015. 3 Sedlac, 2010.

4 Sedlac, 2010.

5 The Global Competitiveness Report 2014-2015, World Economic Forum, 2014.* PEA. Población Económicamente Activa.


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5 PAÍSES EVALUADOS

India

La industria de tercerización de India es la más grande del mundo con 9,500millones de dólares; siendo la principal exportadora de servicios de BPO a

Estados Unidos, siendo cerca del 35% del total de las importaciones de BPO de

este país, de acuerdo a cifras de Frost & Sullivan. Considerando un crecimiento

anual superior de entre el 8 y 10%% anual, este sector es sumamente atractivo

para la industria y crítico para el desarrollo del país, siendo pionero en el offshore

desde la década de los 80´s, en que American Express y GE fueron precursores

del modelo; su madurez operativa y tecnológica, contribuyen a consolidar aún más

su liderazgo.

Este fenómeno de tamaño y crecimiento se explica en virtud a las principales

ventajas competitivas de India; el país es el segundo más poblado del mundo(después de China), con más 1,250 millones de habitantes, actualmente casi tres

millones de personas trabaja en esta industria en dicho país. Es decir, India cuenta

con una amplia disponibilidad y diversidad de talento humano con formación

universitaria en áreas diversas, particularmente tecnológica, lo que constituye una

ventaja innegable para proveer servicios. De acuerdo a la National Association

of Software and Services Companies (NASSCOM), el mercado laboral recibe un

millón de nuevos graduados de carreras técnicas por año. La disponibilidad del

talento humano capacitado es proporcional al bilingüismo existente; debido a que

el inglés es idioma ocial en la India, la disponibilidad de empleados que hablen

naturalmente este idioma es una fortaleza, y brinda amplia escalabilidad a las

empresas clientes estadounidenses que deciden ubicar parte de sus operacionesde BPO. Por último la estructura de costos la denen como un destino muy

atractivo al convertir dichos ahorros en grandes benecios económicos, en virtud

a la escala.

Si bien la concentración de la industria en las grandes ciudades ha generado una

mayor competencia por el talento y un incremento en los niveles de rotación y

costos para las empresas, esto no representa un problema actual para el país;

ya que tiene un gran potencial de crecimiento en las grandes urbes (India tiene

más de 95 ciudades mayores a 500 mil habitantes). De hecho India continúa

siendo altamente competitiva en comparación con otros jugadores globales, como

Filipinas, México, Colombia y Sudáfrica.

Debido a su caudal de trabajadores altamente calicados, India ha logrado desa-

rrollar otros segmentos de mayor valor agregado que el BPO, y económicamente

más signicativos como el KPO con una marcada tendencia de crecimiento hacia


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5 PAÍSES EVALUADOS

México


Ambiente deNegocios

Características

de la Industria




Población Total

Número de ciudades con más de 500mil habitantes




Crecimiento anual





Posición: 61°1

Puntaje: 0.91

$1.60 dólares2

122,332,399 habitantes

31 ciudades3

7.9 años4


$2,276 MUSD

Tasa del 7.5% anual

140,000 estaciones

203,000 empleados


Mercado internacional 35%,mercado doméstico 65%

Concepto Numeralia

Talento


2 Towers Perrin, 2015. 3 Instituto Nacional de Estadística y Geografía, 2011.

4 Sedlac, 2010.

5 The Global Competitiveness Report 2014-2015, World Economic Forum, 2014.* PEA. Población Económicamente Activa.


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5 PAÍSES EVALUADOS

México es la segunda economía más importante en América Latina, después deBrasil y ofrece y se percibe como un país con un clima de negocios favorable, loque constituye una ventaja importante para la instalación y operación de cual-quier negocio; particularmente de centros de contacto y otras actividades del ru-bro servicios. En una línea similar, varios entrevistados destacan la estabilidadpolítica y jurídica como una fortaleza importante. A pesar de eso, en la variable“Ambiente de Negocios”, México recibió su calicación más baja por parte de

las distintas Asociaciones y Cámaras sectoriales entrevistadas, impactada prin-cipalmente por el tema de percepción de seguridad. Su desempeño en los otrosfrentes (Atractivo Financiero y Recursos Humanos) fue mejor evaluada. Respecto a Recursos Humanos, la amplia disponibilidad de talento humano ca-licado y la variedad de idiomas disponibles en el mercado laboral han sido

mencionadas como características positivas de México. La Industria mexicanade BPO presenta una sana distribución a lo largo del territorio nacional y fueradel Distrito Federal; ciudades como: Monterrey, Guadalajara, Puebla, Tijuana,León, Querétaro y Toluca son destinos popularmente atractivos. Esto marca unaventaja competitiva de su industria frente a otros países de la región cuya con-centración principal está en las ciudades capitales como por ejemplo Lima parael caso de Perú y Santiago para Chile; o como otros países del Caribe cuyotamaño impide dicha diversicación geográca. En cuyos casos, la industria en-frenta una mayor competencia por el talento y como consecuencia un aumentoen los niveles de rotación y salarios.

En términos de oportunidades, México presenta condiciones muy favorablespara la exportación de servicios de BPO hacia Estados Unidos, las cuales sondestacadas como ventajas competitivas por la mayoría de las empresas entre-vistadas. Además de la disponibilidad de talento y estabilidad jurídica, se desta-can la cercanía geográca, los husos horarios compartidos y la anidad cultural

con el país del norte. Adicionalmente, los costos operativos en México – costoslaborales, infraestructura y telecomunicaciones – han disminuido comparativa-mente en los últimos años, sea por el aumento de la competencia en el área detelecomunicaciones, o bien por las devaluaciones sufridas en México, lo que haincrementado la competitividad del país no sólo frente a las operaciones basa-das en Estados Unidos, sino frente a otros países en todo el mundo. Por otra

parte, la larga tradición de relaciones comerciales entre los dos países es unfactor valorado positivamente por las empresas, así como formar parte del Tra-tado de Libre Comercio de América del Norte (NAFTA), que entre otras cosas,evita la doble tributación.

México


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5 PAÍSES EVALUADOS

La anidad cultural se ha visto acentuada por el intenso ujo migratorio, lo que

ha consolidado a México como una excelente opción para ubicar operacionesque atiendan el creciente segmento hispano que reside en los Estados Unidos,el cual constituye la tercera población hispana más grande del mundo, despuésde España. En este marco, México compite con una diversidad de paísespara atender las necesidades de relacionamiento con los clientes de EstadosUnidos. Frente a cada uno de ellos, México cuenta al menos con una ventajacompetitiva:

India y Filipinas: Si bien el primero presenta costos más competitivos yun mercado laboral más amplio, la cercanía geográca y anidad cultural

de México lo han vuelto un destino más atractivo. En el caso de Filipinas,aunque este país cuenta con costos competitivos y una gran anidad cultural

con Estados Unidos; la cercanía geográca de México es fundamental para

los clientes estadounidenses que deciden mantener sus operaciones nomuy alejadas de su país.

Países de América Central y el Caribe (CaCaR, por sus siglas en inglés):En términos de costos, cercanía y anidad cultural, la mayoría de estos

países son fuertes competidores de México. Sin embargo, la principal ventajade la industria mexicana reside en su mayor escalabilidad y disponibilidadde fuerza de trabajo; en muchos casos mejor infraestructura urbana y detelecomunicaciones, en este último caso, debido a la competencia de estesector (lo que también repercute en costos) y en el historial comercial deMéxico con empresas norteamericanas (México es un hub, desde dondemuchos corporativos internacionales operan para la región).

Colombia: Aunque presenta actualmente una oferta muy competitiva entérminos de costos y una moderada anidad cultural con Estados Unidos.

Frente a Colombia, México cuenta con mayor disponibilidad de fuerza detrabajo bilingüe y un mayor nivel de anidad cultural. En el último año, se

habla de una saturación en el país, debido a la entrada de grandes jugadoresde la industria y al desarrollo económico en todos los sectores económicosdel país, que compiten por el talento disponible.

Canadá: La cercanía geográca y anidad cultural son innegables, sinembargo este mercado se ha encarecido fuertemente en los últimos años,por lo que México aparece como una opción más competitiva.

Por otra parte, se espera que el crecimiento de la clase media en Méxicocontinúe estimulado la demanda doméstica de servicios de BPO, tal como lo hahecho durante los últimos años.


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5 PAÍSES EVALUADOS

Planes estratégicos de las empresas tercerizadoras hacia estos mercados, permi-tirían un crecimiento del sector que está actualmente en un respetable 7.5% anual(comparado con otros sectores económicos), pero muy lejos de países de similar

tamaño como Filipinas por ejemplo, con tasas de crecimiento de hasta un 15%.

El mercado de México de 2,300 millones de dólares es cubierto en un 65 porcientopor la demanda doméstica. En este sentido

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