Estrategias Competitivas de Michael Porter

Las estrategias competitivas genricas de Michael PorterEn 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los competidores.

Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron:

El liderazgo en costos totales bajos La diferenciacin El enfoque

El liderazgo en costos totales bajosEsta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia.

Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados.

Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas.

Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciacinUna segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio.

El EnfoqueLa tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura.

Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque.

La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situacin de C podra complicarse an ms si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de lnea completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genricas y la necesidad de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva.

Las cinco fuerzas de la industriaEl Anlisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratgico elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School Michael Porter en 1979.

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico que permite analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, segn el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.

(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes. Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas. Grado de dependencia de los canales de distribucin. Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes fijos. Volumen comprador. Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. Disponibilidad de informacin para el comprador. Capacidad de integrarse hacia atrs. Existencia de sustitutivos. Sensibilidad del comprador al precio. Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja). (F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores. El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociacin con los clientes. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Facilidades o costes para el cambio de proveedor. Grado de diferenciacin de los productos del proveedor. Presencia de productos sustitutivos. Concentracin de los proveedores. Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos). Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores. Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores. Coste de los productos del proveedor en relacin con el coste del producto final.*

(F3) Amenaza de nuevos entrantes. Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen sta fuerza son:

Existencia de barreras de entrada. Economas de escala. Diferencias de producto en propiedad. Valor de la marca. Costes de cambio. Requerimientos de capital. Acceso a la distribucin. Ventajas absolutas en coste. Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Acceso a canales de distribucin. Mejoras en la tecnologa

(F4) Amenaza de productos sustitutivos. Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar entre otros, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto. Disponibilidad de sustitutos cercanos.

(F5) Rivalidad entre los competidores. Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

Anlisis de las Estrategias Competitivas de Michael Porter

Las Estrategias que Michael Porter nos ofrece son muy buenas y de cierto modo si son ofensivas y defensivas para la empresa, estas estrategias nos ayudan a ver la rentabilidad de las industrias. L a Primera de las fuerzas nos habla o se refiere al producto y al poder de negociacin que tienen los compradores con sus clientes, cuales son las formas por la cual se puede generar una mejor venta dependiendo siempre de la calidad del producto.

La Segunda Estrategia nos habla del poder de Negociacin de los Proveedores, que pueden ser de alguna manera la diferencia de productos entre proveedores y la ayuda que estos mismos nos puedan dar de una u otra forma. La tercer estrategia es muy interesante porqu nos habla acerca de amenazas de un nuevo competidor dentro del mercado, pero nos dice que para las mega industrias encontrar un competidor directo es muy difcil debido a que las dems industrias no pueden ser capaz de ofrecer un producto de la misma calidad, y si son extranjeras seria muy difcil la distribucin de sus productos.

La cuarta Estrategia no habla de cierto modo la competencia que un producto pueda tener con el de otra, pero para esto depende de ciertas formas como por ejemplo la del cliente (comprador) si el toma la decisin de reemplazar su producto por el de la competencia debido a la calidad o precio que esta puede ofrecer, otras de las formas seria la de la semejanza que este puede tener o tambin por la forma mas fcil de adquirirlo. Y la ltima estrategia habla de la rivalidad directa de empresas que estn ubicadas de cierto modo en el mismo lugar, (municipio, departamento, aldea etc.) esto se refiere a que si dos empresas que se dedican a lo mismo se encuentran ubicadas en el mismo lugar su rentabilidad ser poca.

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS POR MICHAEL PORTER

El economista Michael Porter conceptualizo las bases de la gestin estratgica con sus propuestas de como una empresa pueden construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva.Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.

La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los tres tipos genricos de estrategia competitiva son: * El liderazgo en costos totales bajos: Luchar por ser el productor lder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo). * La diferenciacin : Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciacin) * El enfoque: Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especializacin).

El liderazgo en costos totales bajosLa estrategia de liderazgo en costes, muy comn durante los 70, en parte gracias a la popularidad ganada por la teora sobre la curva de aprendizaje, estriba simplemente en tener los menores costes unitarios de una industria. Ello presupone moverse hacia economas de escala (grandes producciones) y concentracin en una serie relativamente corta de productos.La estrategia de liderazgo en costes va, por tanto, ntimamente asociada a la gran produccin, al tamao de empresa grande. Y estn claras sus virtudes: permite la defensa frente a la competencia por la capacidad interna de reducir los precios de los productos manteniendo los mrgenes unitarios estndar de la industria. Se puede ser rentable a menores precios.La diferenciacinUna segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. El EnfoqueLa tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. El modelo de las 5 fuerzas de PorterLas cinco fuerzas de la estrategia competitiva determina la capacidad de beneficio de un sector. Este puede ser intenso en algunos sectores donde la rentabilidad que la empresa reciba sobre la inversin no sea muy grande y suave en otros sectores donde existen rentabilidades elevadas el fin de la estrategia de una empresa es encontrar un posicionamiento contra estas fuerzas o cambiarlas a su favor. Estas se describen a continuacin: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidoresEl mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. 2. La rivalidad entre los competidoresPara una corporacin ser mas difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados sean muy numerosos y los costos fijos sean altos pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios campaas publicitarias agresivas promociones y entradas de nuevos productos. 3. Poder de negociacin de los proveedoresUn mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia adelante ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional). 4. Poder de negociacin de los compradoresUn mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia atrs ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional). 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutosUn mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva:

1. Economas de EscalaEstas economas obligan a que las empresas entren al sector con instalaciones a gran escala para poder estar a nivel de sus competidores.

2. Diferenciacin del ProductoLa creacin de una marca es un obstculo ya que obliga a quien pretenda entrar a un sector a gastar mucho dinero para poder vencer la lealtad de los clientes hacia una marca que ya se encuentra en el mercado.

3. Necesidades de CapitalLa necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros es un gran obstculo ya que hay gastos no recuperables de publicidad inicial o de investigacin y desarrollo. 4. Desventaja en Costos independientemente de la EscalaEstas desventajas se basan en la experiencia adquirida por la empresa a travs de los distintos procesos la tecnologa aplicada el acceso a mejores proveedores y las diferentes subvenciones oficiales que favorecen a las empresas ya existentes a un sector. 5. Acceso a los Canales de DistribucinEn cuanto ms limitados sean los canales minoristas o mayoristas es mucho ms difcil que una empresa nueva pueda participar en diferentes canales de un sector. 6. Poltica GubernamentalEl gobierno puede llegar a limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas empresas a determinados sectores usando para ello diversos controles como lo son permisos acceso a materias primas impuestos entre otros.El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente. Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

BIBLIOGRAFIA

https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:qny2Xkq7utwJ:sabanet.unisabana.edu.co/postgrados/desarrollo_humano/Ciclo_I/aprendizaje/PORTER%25205%2520FUERZAS%2520Y%2520DIAMANTE%2520DE%2520LA%2520COMPETITIVIDAD.doc+michael+porter+5+fuerzas&hl=es&gl=co&pid=bl&srcid=ADGEESiKGsYJP5au3fFCkxDcb1WlldssC6wxuGbIkp7N797MGzb6kIrxRtaElt7nUKK0pGEFLce5xYY0cvnDHzeaLe9Ebl0t0_Aj8BQ0wBoFEVV-P1K_009xECpXkMSWjuFC4mLiYv-C&sig=AHIEtbS2NQLDeTCYDYrm6bbzyaHxUQoupw

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/esyvencom.htm

www.deguate.com/infocentros/gerencia/.../mk16.

ESTRATEGIAS COMPETITIVASCaptulo 1

La formulacin de la estrategia consiste en relacionar una empresa con su ambiente abarcando fuerzas sociales y econmicas. Estn tambin se formulan de 2 fuerzas: externas e internas y estas afectan a todas las compaas las distintas capacidades de ellas.

La intensidad de una industria depende de las 5 fuerzas competitivas, que son:

La meta de la estrategia competitiva de una unidad de negocios consiste en encontrar una posicin en el sector industria donde pueda defenderse mejor encontrar de estas fuerzas o puede influir en ellas para sacarle provecho.Estas 5 fuerzas competitivas combinadas rigen la intensidad de la competencia y rentabilidad de la industria.Riesgo que entren ms participantes. Los nuevos participantes en una industria aportan ms capacidad con el deseo de mayor participacin en el mercado y nuevos recursos. Este riesgo depender de las barreras actuales contra la entrada, por ejemplo:

oEconomas de escalaoDiferenciacin de productosoNecesidades de capitaloCostos cambiantesoAccesos a canales de distribucin.Esto puede provocar una causa esperada a los competidores, que prev y respondan de una manera agresiva para dificultar la posible entrada.La rivalidad de los competidores provoca la manipulacin para alcanzar una posicin, utilizando las tcticas de la competencia de precios, introduccin de precios, mejor servicio o garantas a los clientes.Barreras de entrada y salida.DEBILES (entrada)FUERTES (entrada)DEBILES(salida)Rendimientos bajos y establesRendimientos bajos y riesgososFUERTES(salida)Rendimientos altos y establesRendimientos altos y riesgosos

Una vez diagnosticada la competencia y sus causas fundamentales la compaa debe de realizar una buena estrategia competitiva con acciones ofensivas y defensivas con el fin de lograr una posicin en la que pueda defenderse. oPosicionamientooInfluye en el equilibriooEstrategia de diversificacinoAnlisis estructuraloAplicacin del anlisis

CAPITULO 2Las estrategias genricas son estrategias competitivas mostradas en un nivel mas general y se identifican 3 estrategias genricas utilizables en forma individual o combinadas y estas son:oLiderazgo global en costos: alcanza el liderazgo mediante un conjunto de polticas funcionales encaminadas a este objeto bsico y busca la reduccin de costos.oDiferenciacin: se diferencia un producto o servicio que se percibe como nico con herramientas como imagen, tecnologa, etc.oEnfoque o concentracin: se centra en un grupo de compradores y adopta un producto o servicio adaptando su modalidad, se basa en la suposicin de que la compaa podr prestar una mejor atencin a su segmento que compite en los mercados.

Si una compaa o empresa no desarrolla su estrategia al menos en una de las 3 direcciones se queda estancada en la mitad y por lo tanto se halla en una posicin estratgica deficiente.La eleccin entre las 3 opciones depender necesariamente de las capacidades y limitaciones de la compaa (es difcil que adopte las 3).Existen 2 riegos de usar las estrategias y son: oNo obtenerlas o no sostenerlasoLa posibilidad de que el valor de la ventaja conseguida con la estrategia se erosione al evolucionar la industria.

EJE DE CONTENIDOS

INDICE DE CONTENIDOS.INTRODUCCION..MARCO TEORICO PRACTICO ANALISIS E IMPACTOS A

INTRODUCCION

MARCO TEORICO 5 FUERZAS DE PORTER

Es necesario primero hacer un anlisis externo de los factores que influyen en la empresa industrial, denominado Macro entorno.MACRO ENTORNO DE LA EMPRESA:

-------------------------------------------------ENTORNO GENERAL-------------------------------------------------INFLUENCIA INDIRECTA--------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------ENTORNO ESPECIFICO-------------------------------------------------INFLUENCIA DIRECTA

El anlisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa se desenvuelve en el presente y en el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de decisiones estratgicas. El xito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o, dificultar. El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente diferenciar entre dos niveles de entorno: el Entorno General (influencia indirecta) y el Entorno Especfico (influencia directa).

I. ENTORNO GENERALEl entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta sobre las empresas. Un mismo aspecto puede afectar ms a las empresas de un sector que a las de otro o a las empresas de un determinado tamao o zona geogrfica. Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general, que constituyen lo que se denomina anlisis PEST (empleando sus iniciales) y son, los siguientes: 1. Entorno Poltico legal. 2. Entorno Econmico. 3. Entorno Socio-cultural. 4. Entorno Tecnolgico.

II. ENTORNO ESPECIFICO.- LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTEREl entorno especfico est formado por aquel conjunto de factores externos y no controlables que afectan a la empresa de forma directa en funcin del sector en el que acten y de la actividad que realicen.ANLISIS PORTER | | El anlisis de Porter es aquel que nos permite determinar el nivel de competencia que existe entre las empresas que forman parte de un sector industrial y establecen que la situacin de la competencia depende de cinco fuerzas competitivas bsicas o fuerzas competitivas de PorterLas condiciones de un sector a otro varan segn volmenes, n de clientes, n de proveedores, tasas de crecimiento, nivel tecnolgico, grado de innovacin. La administracin har diferentes nfasis en: precios, calidad, innovacin, canales, promocin, marcas etc.Las caractersticas econmicas y las condiciones competitivas determinan el nivel de utilidad de una industria. El conocer estas variables hacen que se pueda llegar a conclusiones sobre si es o no atractiva una inversin en el sector.EL anlisis industrial y competitivo tiene que ver con las siguientes preguntas clave: a) Cules son las caractersticas econmicas predominantes de la industria? b) Cmo es la competencia y que tan poderosas son las fuerzas competitivas? c) Cules son los impulsores de los cambios en la industria y que efecto tendrn. d) Cules son las compaas que ocupan las posiciones competitivas mas Fuertes/ dbiles? e) Qu medidas estratgicas es probable que tomen los rivales? f) Cules son los factores clave que determinan el xito competitivo en el entorno industrial? g) Es atractiva la industria y cules son los prospectos para rendimientos superiores al promedio?Una pregunta adicional que podra plantearse, es Cul es la estrategia para enfrentar amenazas y aprovechar oportunidades del entorno? Cul es la estrategia de gestin del entorno? El objetivo bsico del anlisis es identificar el atractivo que pueda tener el sector, cules son las probabilidades de xito y cul es la estrategia genrica ms adecuada para enfrentar las fuerzas del sector que atentan contra la rentabilidad de la empresa.Segn Michael Porter, un sector es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros, as mismo es el lugar donde se gana o se pierde competitividad por medio de una estrategia competitiva la cual debe definir y establecer un mtodo para competir en su sector que sea rentable a la vez que sostenible. Sin embargo no existe una estrategia competitiva universal y solo podrn alcanzar el xito las estrategias adaptadas al sector en particular.Porter afirma que existen unas fuerzas competitivas que determinan si una empresa ganar o no dinero en un sector, determina el potencial de utilidades del sector. Ello se debe a dos tipos de rentabilidades, una la rentabilidad estructural, que se da por las condiciones del sector en que opere (por el efecto de las fuerzas competitivas) y la otra rentabilidad es la administrativa, por la accin de sus directivos, o por la posicin de la empresa frente al sector. Algunos llegan a afirmar que la rentabilidad est relacionada en una tercera parte por el sector en que opere y dos terceras partes por la forma en que se posiciona la empresa en el sector. La rentabilidad tiene dos vectores el PRECIO Y EL COSTO y todas las fuerzas competitivas actan afectando o el precio o el costo. El peso de la fuerza depende de cmo afecte el precio o el costo. La meta es conseguir una posicin en el sector industrial donde podr defenderse mejor de esas fuerzas competitivas, influir en ellas para sacarles provecho. Lo importante es observar las fuerzas competitivas y analizarlas desde una perspectiva estratgica, identificando cul es su posicin frente a cada una de las 5 fuerzas. Cul es su estrategia frente a los sustitutos? Frente a las barreras de entrada? Cmo enfrentar la rivalidad de los competidores ya establecidos?(Estrategia competitiva. Michael Porter). En un sector todo es competencia, las empresas se ven amenazadas por los competidores segn el GRADO DE RIVALIDAD que ejercen; por SUS CLIENTES segn el poder que tengan para hacer bajar el precio o hacer elevar la calidad, cuando un distribuidor exigen una alta comisin ; por SUS PROVEEDORES, cuando tienen poder para subir los precio de los insumos, bajar la calidad, subir el arriendo, subir el precio de la luz, el agua, cuando los empleados son un grupo fuerte que presiona alza de salarios; por los PRODUCTOS SUSTITUTOS cuando llegan al mercado imitando y satisfaciendo la necesidad de otra forma; y por las facilidades o no de ingresar al sector, lo que aumentar o no el nivel de competencia.La estrategia competitiva tiene que ver con tomar acciones defensivas u ofensivas para establecer una posicin defendible en la industria, para afrontar eficazmente las 5 fuerzas competitivas y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversin para la compaa (Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de competencia. Michael E Porter. CECSA. 2.000, pg 49) ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS. Un perfil de mercado deber incluir secciones que traten sobre las caractersticas de la industria y los perfiles de los competidores. * Caractersticas de la industria: Para evaluar las fuerzas que crean el entorno competitivo dentro de una industria, los gerentes de marketing necesitan informacin relacionada con: * Tamao y tasa de crecimiento de la industria * Productos sustitutos * Proveedores de la industria * Clientes principales * Fabricacin y distribucin * Condiciones sociales y econmicas que afectan la industria * Barreras para ingresarLas dos fuentes ms utilizadas para reunir informacin competitiva son los diarios comerciales y las bases de datos externas. * Perfiles del competidor: Una manera de sintetizar los resultados del perfil de un competidor es a travs de la matriz de fortalezas del competidor. Las destrezas y los recursos relevantes en la matriz aparecen listados en un orden de importancia aproximado; luego figuran posicionados los principales competidores en cada dimensin.En algunos casos, tambin se realiza el anlisis de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (FODA) de los competidores. El objetivo es determinar en dnde permanecen los competidores en relacin con la firma.Al analizar las ventas de una compaa y sus utilidades, se puede observar que algunas con $ 100 millones de activos, ganan $ 15 millones y otras con 500 MM en activos ganan los mismos 15 millones. La explicacin puede estar por el lado de la rentabilidad estructurado del sector en el que opera, en uno y otro sector las fuerzas competitivas obran de manera distinta o de otra manera. En la actualidad, la habilidad de los diversos agentes de las compaas, est en crear ventajas competitivas futuras con mayor rapidez de lo que tardan en imitarlas sus competidores, lo cual hace relacin al Intento Estratgico, que seala que una compaa debe dedicarse a continuar mejorando a fin de ser un ganador en la lucha competitiva.Existen dos cuestiones importantes que sostienen la eleccin de la estrategia competitiva. La primera es el atractivo de los sectores industriales para la utilidad a largo plazo y los factores que lo determinan. No todos los sectores industriales ofrecen iguales oportunidades para un lucro sostenido, y su ganancia inherente es un ingrediente esencial para determinar la utilidad de una empresa. La segunda cuestin central en la competitividad estratgica son los determinantes de una posicin competitiva relativa dentro de un sector industrial. En la mayora de los sectores industriales, algunas empresas son mucho ms lucrativas que otras, sin importar cul pueda ser la utilidad promedio dentro del sector. |Anlisis estructural de los Sectores Industriales. La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite. Dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas. La situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas bsicas. La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es encontrar una posicin en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor. La clave para la formulacin de la estrategia es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presin competitiva, marca los puntos fuertes y dbiles de la empresa, refuerza la posicin en su sector industrial, aclara las reas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados y seala las reas en donde las tendencias del sector industrial prometen tener la mxima importancia, sea como oportunidades o como amenazas.Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia.Adoptamos la definicin operante de un sector industrial como el grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre s.La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversin del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mnimo, o segn los economistas el rendimiento que obtendra la empresa perfectamente competitiva. La interaccin de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina el grado hasta el cual esta reinversin de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y, consecuentemente, la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio.Las cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial va ms all de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos competidores para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares.Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva as como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de la estrategia.Cada una de las empresas tendr puntos dbiles y fuertes nicos al considerar la estructura de su sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente con el tiempo. El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el anlisis estratgico.Varias caractersticas de importancia, econmicas y tcnicas son relevantes para robustecer y determinar cada fuerza competitiva.En el mtodo de Porter, la clave est en identificar las principales fuerzas competitivas y evaluar su impacto sobre la empresa. Las cinco Fuerzas son:

F1: AMENZA DE INGRESOF2: INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES.F3: PRESIN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.F4: EL PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES O COMPRADORES.F5: El PODER DE NEGOCIACIN QUE EJERCEN LOS PROVEEDORES.

1. AMENAZA DE INGRESO.La formulacin de nuevas empresas en un sector industrial aporta capacidad adicional, el deseo de obtener una participacin en el mercado y, con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad.La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estn presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa.Barreras para el ingreso: * Economas de escala. Las economas de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto (u operacin o funcin que entra en la elaboracin de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economas frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reaccin por parte de las empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequea y aceptar una desventaja en costos, ambas opciones indeseables. Las unidades de empresas sectores mltiples pueden ser capaces de alcanzar economas similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la reduccin de costos por volumen, con otros sectores de la empresa. * Diferenciacin del producto. La diferenciacin del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciacin crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en l, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica prdidas de iniciacin y con frecuencia toma un largo periodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son en particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso. * Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigacin y desarrollo. El capital puede ser necesario no slo para las instalaciones de produccin sino tambin para cosas como crdito al cliente, inventarios o para cubrir las prdidas iniciales. * Costos cambiantes. Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda tcnica como resultado de depender del apoyo ingenieril del proveedor, rediseo del producto, o incluso costos psquicos por terminar una relacin. * Acceso a los canales de distribucin. Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de stos de asegurar la distribucin para su producto. Al grado en que los canales lgicos de distribucin para el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida, y similares, lo cual reduce las utilidades.Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en algunas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en las cuales el canal slo identificado con un fabricante en particular. En ocasiones esta barrera para el ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene que crear un canal de distribucin completamente nuevo. * Desventajas en costo independientes de las economas de escala. Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso, independientes de las economas de escala. Las ventajas ms crticas son factores tales como: a) Tecnologa de producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de sus caractersticas de diseo mediante patentes o secreto. b) Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes ms favorables y/o haber atado pronto sus necesidades previsibles a precios que reflejan una relacin de la oferta y demanda menor a la real. c) Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber posesionado las ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios para captar su valor total. d) Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores. e) Curva de aprendizaje o experiencia: en algunos negocios, existe la tendencia observada de que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere ms experiencia acumulada en la elaboracin de un producto. Los costos bajan debido a que los trabajadores mejoran sus mtodos y se vuelven ms eficientes.Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y si las empresas establecidas, pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al ingreso. Las empresas de ingreso reciente, sin ninguna experiencia, tendrn costos ms elevados que las empresas establecidas, y deben soportar grandes prdidas de iniciacin porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas establecidas con el riesgo de no lograrlo. f) Poltica gubernamental. Otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso es la poltica gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas.Reaccin Esperada.Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reaccin de los competidores existentes tambin influirn como una amenaza al ingreso.Las condiciones que sealan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y que por lo tanto lo demoran, son las siguientes: * Histricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan. * Empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse. * Empresas establecidas con gran compromiso en el sector y activos de poca liquidez inmovilizados. * Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de ste para absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas.Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso.La condicin del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importante concepto hipottico llamado el precio disuasivo al ingreso: la estructura prevaleciente de precios que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso junto con los costos esperados de salvar las barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible reaccin de la competencia. Si el nivel de precios existentes es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrn pronosticar utilidades superiores al promedio al entrar. Como es natural, el precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no solamente de las condiciones presentes.Caractersticas de las barreras de ingreso. 1. Las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varan las condiciones descritas anteriormente. 2. Aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratgicas de la empresa tambin tienen un gran impacto. 3. Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector en forma ms barata que a otras.

2. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES.La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garanta-. La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son mutuamente dependientes. Este patrn de accin y reaccin puede o no dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posicin. Si las jugadas y contra-jugadas tienen una escalada, entonces todas las empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores condiciones que antes. * Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el nmero de empresas es numeroso, la posible rebelda es grande y por lo general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas, si estn ms o menos equilibradas en cuanto a tamao y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que estn propensas a pelear con recproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y enrgicas. * Crecimiento lento en el sector industrial. El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participacin en el mercado para las empresas que buscan expansin. * Costos fijos y de almacenamiento son elevados. Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. * Falta de diferenciacin o costos cambiantes. Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin diferenciacin, la eleccin por parte de los compradores est basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio. * Incrementos importantes de la capacidad. Cuando las economas de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial. * Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orgenes, personalidades y relaciones con sus compaas matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Pueden tener dificultades al interpretar con precisin sus intenciones mutuamente, y para acordar un conjunto de reglas de juego para el sector industrial. Las decisiones estratgicas adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros. * Intereses estratgicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun ms voltil si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito. * Fuertes barreras de salida. Las barreras de salda son factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversin. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes: 1. Activos especializados. 2. Costos fijos de salida. 3. Interrelaciones estratgicas. 4. Barreras emocionales 5. Restricciones sociales y gubernamentales. * Rivalidad cambiante. Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Un ejemplo muy comn es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo. En tanto que un sector industrial maduro disminuye su tasa de crecimiento, resultado en una rivalidad intensa, utilidades declinantes y (con frecuencia) una sacudida. 3. PRESIN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un sentido general, con empresas que producen artculos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial.Los sustitutos no slo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que tambin reducen la bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempos de auge.La identificacin de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan desempear la misma funcin que el producto en el sector industrial. En ocasiones, el hacer esto puede ser un trabajo sutil, y una que lleva al analista a campos aparentemente sin relacin con el sector industrial.Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector industrial; o los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. En este ltimo caso, los sustitutos suelen entrar rpidamente en escena sin algn desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa una reduccin de precios o mejora de su desempeo. El anlisis de tales tendencias puede tener importancia al decidir si se trata de atacar estratgicamente o planear con l una estrategia como una fuerza clave inevitable.

4. EL PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES O COMPRADORES.Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios, y haciendo que los competidores compitan entre ellos todo a expensas de lo rentable de la industria. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias siguientes: * Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor. * Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin importante de los costos o compras del comprador. Aqu los compradores estn dispuestos a invertir los recursos necesarios para comprar a un precio favorable y en forma selectiva. * Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados. Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, pueden colocar a una compaa contra otra. * Si enfrentan costos bajos por cambiar de proveedor. * Devengan bajas utilidades. Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costos de compra. * Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs. Si los compradores estn parcialmente integrados o plantean una amenaza creble de integracin hacia atrs, estn en posicin de exigir concesiones en la negociacin. * El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador. Cuando la calidad de los productos de los compradores est muy afectada por el producto del sector industrial, los compradores son por lo general menos sensibles a los precios. * El comprador tiene informacin total. Si el comprador tiene informacin completa sobre la demanda, precios de mercados reales e incluso de los costos del proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la informacin es pobre.Alteracin del poder de compra.Todos los factores descritos anteriormente, cambian con el tiempo o como resultado de las decisiones estratgicas de una empresa, como es natural, el poder de los compradores puede aumentar o disminuir.La eleccin de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una decisin estratgica vital. Una empresa puede mejorar su posicin estratgica encontrando compradores que tengan un poder de compra mnimo para influirla en forma adversa. Rara vez todos los grupos de compradores a los que vende una empresa disfrutan de igual poder. Incluso si una empresa vende en un solo sector industrial, por lo general existen segmentos dentro de ese sector que ejercen menos poder que otros. 5. El PODER DE NEGOCIACIN QUE EJERCEN LOS PROVEEDORES.El peligro del proveedor nico vulnerabilidad frente a los proveedores. Si el proveedor me dice que no me vende ms o se integra hacia delante, que puede pasar con mi empresa? Los proveedores ejercen poder sobre los participantes si amenazan con elevar los precios o con disminuir la calidad o el servicio que ofrecen y limitar las cantidades vendidas. El poder de negociacin de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando slo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. Con frecuencia, los proveedores y los productores hacen bien en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de inventarios, reforzando as la rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesadas.Las empresas pueden seguir una estrategia de integracin hacia atrs para adquirir el control o el dominio de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente. Por regla general, las empresas pueden negociar trminos ms favorables con los proveedores cuando la integracin hacia atrs es una estrategia bastante usada por las empresas rivales de una industria.Influyen en los costos de produccin, mientras menos proveedores haya, su poder tiende a ser mayor. La mayora de las empresas tienen un solo proveedor de agua, luz y en consecuencia tienen que aceptar el precio y los trminos que el proveedor ofrezca. Existen diferentes mercados proveedores como: mano de obra, materia prima, maquinaria y otros insumos para la produccin, y su revisin permite determinar y valorar el poder de negociacin del proveedor.Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: * Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al que vende. * Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial. * Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. * Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. * Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por cambio de proveedores. * Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia delante.

MAPA MENTAL

CONCLUSIONES:Hay un dicho popular que dice, conoce a tu enemigo y vencers. Este modelo de competitividad que Porter nos propone, nos permite conocer el nivel competencia de determinado sector industrial en todos los campos como son: Amenazas de nuevos ingresos, rivalidad entre competidores, presin de productos sustitutos, poder negociador de los compradores, poder negociador del los proveedores y con ello a su vez permite a las empresas, establecer estrategias para superar a la competencia y lo primordialmente mantenerse su nivel de productividad y utilidad que es lo que toda empresa busca. Es muy necesaria la aplicacin del modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter en nuestras empresas, porque con ello se podr determinar la rentabilidad de un determinado sector y a su vez se podr establecer con claridad las estrategias a seguir con ventaja en relacin a otras empresas. Estos modelos son simples y comprensibles y de fcil aplicacin a todo nivel, lo que nos permite desarrollar un anlisis amplio de la competencia. Porter, tiene la capacidad para representar conceptos complejos en formatos relativamente fcil acceso . A pesar de que sus modelos estn respaldados por algn modelo complejo, los modelos en s son simples y fcilmente comprensibles en todos los niveles. Debido a la sencillez es que se puede desarrollar un anlisis amplio y sofisticado de la posicin competitiva. Este modelo tambin nos permite como empresa encontrar una posicin en un determinado sector industrial, para con ello estar prevenidos contra estas fuerzas competitivas o dependiendo de factores, estas fuerzas inclinarlas a su favor.

La Productividad y la Competitividad, son para l, la base de un crecimiento econmico.

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