ESTRATEGIAS PARA

RESPONDER ANTE UNA

CRISIS

APOLOGÍA O CONTRA OFENSIVA

• Se utiliza el “contraataque” o la apología,especialmente cuando se les acusa dedeficiencias éticas.• Se pone en duda a la parte que asegura

que hay una crisis.• Se duda de los hechos y de la lógica

expuestos.•A veces se amenaza con un juicio.

Tipos de disociación

Se pretende hacer ver que los cargos son sóloapariencia y no representan la “verdaderarealidad”.

• Disociación de opinión/conocimiento: para negarlos cargos.

• Disociación individuales/grupales: para pasar laculpa.

• Disociación de acto/esencia: cuando no hay otraopción que aceptar la culpa.

APOLOGÍA DE CONTRACARGOS

Se han identificado tres (3) formas:

1. Retar la validez de los cargos mientras seredefinen (caso de vehículos Toyota)

2. “El verdadero ladrón es…”

3. Retar la ética de la institución mediáticaque actúa como acusador.

OBJETIVO

• Mostrar que los cargos sean etiquetados comofalsos.

• Utilizar el juicio de falsedad contra la integridad delacusador.

• La organización desarrolla su propia narrativa, lacual debe incluir tres (3) temas.• Explicar por qué lo cargos son falsos

• Por consiguiente por qué los medios sostienen lafalsedad.

• Ofrecer una defensa del producto, a pesar de todo.

Ejemplos

1. Formulan contracargos distintos:

• Intentan retar la validez de los cargos,mientras los redefinen

• Ej: empresas Jack in the box, Nike,Prestige

2. Retan la ética de la institución mediáticaque actúa como acusador.

• Compañía General Motor con la cadena NBC

JACKS AND THE BOX• Es una cadena de restaurante de

comida rápida creada en 1941,como Topsy´s Drive, cuyadecoración era inspirada en uncirco.

• Era controlada por elconglomerado (Foodmaker Co)dirigido por el fundador RobertoO. Peterson.

• En 1968, empezó su expansión,se vendió a una multinacional conla completa remodelación de laimagen que incluía la eliminaciónde su conocido payaso (símbolode la empresa).

• Cuando la compañía superó los900 restaurantes, se puso a laventa, pero se vio afectada por larecesión económica de 1990)

Jack and the box

• Pero en 1993 cuatro niños murieron y 600personas enfermaron por una epidemia deEscherichia Coli, producida por carnes enmal estado.

• Jacks and the box tuvo que cerrar decenasde restaurantes, y la agencia de calificaciónMoody´s bajó su raiting a “bono basura”.

• La empresa enfrentó varios procesosjudiciales: contra los clientes infectados,contra unas 100 franquicias que le acusande provocar su bancarrota y contra losfamiliares de los niños muertos.La empresa dirige su mirada al mayoristaque le suministra la carne para la realizaciónde las hamburguesas.

• Acusa a una epidemia de vacas locas queocurrió en la época.

LA CRISIS

SOLUCIÓN DECLARACIÓN

• Jack in the box publica un comunicado de prensa en el que anuncia que está tomando medidas aunque no cree que sus hamburguesas sean la causa de la infección.

Por ejemplo…. afirma que no todos los afectados, han comido en Jack in the box (también hay quejas en otras cadenas de alimentos como fookmaker, etc.

Para remediar la situación, la Cía. Introdujo un reglamento para todas sus franquicias sobre preparación de alimentos, pasando por análisis de peligro y Puntos de Control críticos para garantizar la calidad alimentaria.En 1995 recuperó al payaso como su mascota con una campaña publicitaria nacional en la que Jack, se convertiría en el consejero delegado.La empresa continuó realizando campañas originales y a mediados de la década abrió nuevas cadenas como JBX Grill y Qdoba MexicanGrill. Especializada en cocina Tex Mex. Así salieron de la crisis.

2- Restaurando la imagen

• La reputación y recuperación de la reputación es un proceso alargo plazo cuando se entra a la fase de recuperación.

• Una organización tarde uno tres años en recuperarse de unacrisis que haya dañado su reputación.

• La experiencia demuestra que desvelar los detalles de unescándalo o de un comportamiento equivocado de laorganización, en cuanto se produce la situación, debería ser laestrategia número uno que tomara la organización, paraempezar a restaurar su reputación (caso “Airways”)

Restauración de la imagen

William Benoit, un profesor de la Universidad de Ohio, plantea unmodelo más académico compuesto por cinco estrategias pararestaurar la imagen y una serie de subestrategias que se añadena las opciones disponibles para el profesional de las relacionespúblicas, una vez que haya pasado la crisis:

1. Negación

• Negación simple. La organización no hizo aquello de que se le acusa

• Pasar la culpa: alguien lo hizo (el caso PepsiCo, 1993)

Estrategias

2. Eludir la responsabilidad: • Provocación: se provocó a la organización.• Derrotismo: la organización no puedo evitar lo que

hizo • Accidente: los acontecimientos negativos fueron un

accidente. • Buenas intenciones: las buenas intenciones salieron

mal.

(Hay casos en los que las compañías se mantienen en esta posición, pese a las enormes consecuencias de sus actos Es el caso de desastre químico (Dow) en Bophal India, que siempre eludió su responsabilidad, alegando falta de información de las causas que originaron un escape de gas que resultó letal en sus instalaciones)-

Estrategias

3. Reducir la ofensiva.

• Reafirmación: recordar el historial impecable y la buenareputación de la organización.

• Minimización: disminuir la magnitud de los sentimientosnegativos.

• Diferenciación: hacer distinción entre la actuación de laorganización y otras actuaciones más ofensivas.

• Trascendencia: justificar la actuación en un contexto másfavorable.

• Compensación: disminuir la percepción de gravedad de los dañosocasionados.

• (El caso Baxter, sería un buen ejemplo de esto).

Estrategias

4. Acción correctiva: asegurar la prevención y corrección de la actuación.

• Se ofrecen compensaciones a las víctimas.

• Se intenta restablecer las condiciones anteriores.

• Se compromete a asegurar que los hechos no volverán a ocurrir.

Estrategias

5. Mortificación: deshacerse en disculpas.

• Consiste en confesar y suplicar el perdón.

• Es preferible admitir la culpa cuanto antes, y decircómo podría remediarse la situación.

• (El caso de Baxter sería un ejemplo importante deanalizar).

CASO BAXTER• En el 2001 entre el 15 -18 de agosto se reportan las 10

primeras muertes de pacientes sometidos a tratamientos dediálisis en España.

• Baxter inició una investigación interna de sus dializadores sindeterminar concluyentemente que hubiera alguna falla en losdispositivos, por lo que continuó con su comercialización.

• En las semanas siguientes se reportaron otras muertes enEstados Unidos (4), Alemania (5); Colombia (2); Italia (4),Taiwan (7) y Croacia (21).

• Fue después de 53 muertes que Baxter decidió retirar elproducto del mercado y recolectar aquellos previamentedistribuidos en los hospitales.

• El 18 de octubre de 2001 Baxter dio a conocer losdializadores que debían ser retirados: Sin embargo, no fuesino hasta el 14 de noviembre que completó la lista de losdefectuosos etiquetados Baxter o Althane, series vendidasen más de 50 países entre 1998 y 2001.

• Aunque Baxter alegó que sus investigaciones no nombrabanningún indicio de fallo, otras investigaciones paralelas comolas del gobierno Croata y la FDA detectaron fluido tóxico enlos filtros de los dializadores.

¿Cómo había ocurrido?

• Se identificó un fluido con base en perfluorohidrocarbonocomo el responsable de las muertes.

• Dicho fluido, manufacturado por 3M en su planta deMinneapolis es utilizado en aplicaciones industriales ycomerciales, pero la compañía negó saber el uso que Baxter ledaba ya que su venta se hacía mediante distribuidores.

• Este fluido era utilizado para probar el funcionamiento de losdializadores antes de lanzarlos al mercado.

• Después de confirmar esta información, Baxter alertó alfabricante y a sus competidores y a otras compañías queutilizaban regularmente el producto.

• Una vez retirado el producto procedió a cerrar las plantas deRonneby en Suecia (fabricante) y la planta de Miami Lakesdonde se hacían las fibras.

Posición de Baxter

• A partir de la confirmación de Baxter como responsablede las muertes, las familias afectadas interpusieronmillonarias demandas que sobrepasan el doble de susgastos de funcionamiento.

• Su presidente ejecutivo Harry Jansen Kraemer declaró:

• “Nuestro objetivo es hacer lo correcto… mientras quenada de lo que hagamos reemplazará las pérdidas queestas familias han experiementado, entendemos sunecesidad por cerrar esta tragedia. Nuestra esperanza esque este arreglo ayude a minimizar las aflicción de lasfamilias involucradas”.

El fallo

• En enero de 2002 la fiscalía de Suecia dio por finalizada lainvestigación.

• El portavoz de Baxter expresó el sentimiento de su compañía:

• “Lamentamos profundamente las desafortunadas muertes de lospacientes, particularmente porque nuestra misión primordial esasegurar la seguridad y bienestar del paciente. Nos complace que lafiscalía en Suecia haya concluido que no hay bases para archivarningún cargo criminal y haya cerrado la investigación. Los eventosque llevaron a las muertes de los pacientes no fueron intencionadas,y en palabras del fiscal: una cadena de desafortunadascircunstancias”.

• Actualmente sigue sufriendo las repercusiones de las víctimas, lasacciones bajaron en la bolsa, no todos los arreglos han concluido y laempresa sigue haciendo giras permanentes para explicar su posturasobre la situación que sufrieron, cómo la manejaron y qué medidashan tomado para recobrar la confianza de los clientes.

Aproximación simbólica

• Otros autores como el propio Benoit y Coombs,coinciden al plantear una escala de respuestasque van desde las posturas más defensivas(negación y rechazo) hasta la más complacienteo acomodaticia (acción correctiva y disculpas).

• Para esto se analizan las causas de lassituaciones de crisis (su permanencia, sucontrol y la intencionalidad de los actores).

• De acuerdo a este análisis se determinará laestrategia a seguir.

Estrategias de respuesta

Las posturas más defensivas apuntan a:• Convencer a los grupos de interés de que no existe

ninguna crisis.• Hacer ver la crisis menos negativamente (negar su

seriedad o trascendencia).• Hacer ver los aspectos positivos que se pueden aprovechar

de la crisis.• La excusa: se trata de minimizar su responsabilidad

alegando que no hubo intención, o que la situación estabafuera de control, o mediante la clarificación de unainformación incorrecta.

• El caso del hundimiento del Prestige es un buen ejemplo.

Congraciamiento

• El congraciamiento: pretende corregir laaprobación de sus públicos ya sea por elogio a susgrupos de interés o por apoyo.• Las acciones correctivas: pretenden reparar daños,

se ofrecen compensaciones y garantizar que novolverá a ocurrir.

• La disculpa total ante los medios: consiste enaceptar la culpa y entablar una colaboraciónacompañándose con hechos y datos que indiquen laverdaderas causas del suceso.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE ASUNTOSY PÚBLICOS

• Desde este enfoque, las RRPP contribuyen a ladirección estratégica al diagnosticar los gruposde interés, los públicos y asuntos de conflictomientras se van desarrollando, con el fin que nopasen a una fase más peligrosa.

• La mayoría de las estrategias de respuestatienen en cuenta la restauración de imagen,enfocadas a situaciones estratégicas concretas.

• De esta manera cobra importancia la figura delDIRCOM (dirección de comunicaciones), para lacomunicación global y el manejo de la crisis.

Según Grunig, el modelo de comunicación simétrico es elúnico "inherentemente consistente al modelo deresponsabilidad social“, por se el más preventivo.

• Permiten el diálogo, la discusión, y que la gente con distintospuntos de vista llegue a conclusiones diferentes.

• Incrementar la sensibilidad hacia las pequeñas variaciones enlas tendencias del entorno.

• Dialogar con sus públicos para percibir cambios en susexpectativas.

• Para alcanzar la excelencia y tener, éxito, es necesario unacombinación de estrategias adaptadas a las características delas organizaciones.

Cómo comunicar en tiempos de crisis

Manual Sin Miedo a los Medios(Alía María Icaza)

Mantener buenas relaciones

• Los medios de comunicación son imprescindibles en lacomunicación externa de las corporaciones.

• Son vitales para una campaña ya sea política o publicitaria.

• En general los espacios de opinión gozan de mayorcredibilidad que los comerciales/publicidad que se elaboran ocontratan.

• De ahí la importancia de mantener buenas relaciones con losmedios de comunicación y sus departamentos de noticias yespacios de opinión.

¿QUÉ LES INTERESA A LOS MEDIOS?

• Los medios de comunicación son empresas como cualquier otra, con sus propios intereses.

• Funcionan dentro de un ambiente competitivo

• Presiones internas por el cierre

• Reporteros jóvenes e inexpertos.

• En general les interesa:

• Denunciar problemas

• Descubrir soluciones

• Temas de contenido humano

• Malas noticias más que buenas noticias

• Perfil de las personas (en base a su historia y experiencia)

El mensaje y la entrevista

• Jamás se debe entrar a una entrevista de medios sin un mensaje claro y específico en mente.

• Definir una mensaje de medios es algo que se puede decir en 30 segundos y que incluye los tres puntos clave que usted quiere comunicar a sus público o sus clientes.

• Usted debe tener en cuenta su objetivo (mensaje) para cada entrevista.

• Nunca conceda una entrevista sin darse el tiempo para preparar su mensaje.

• Esto lo ayudará a hablar ante los medios con mayor eficacia. Sus entrevistas serán más cortas y productivas.

Elaboración del mensaje

• Cuando esté elaborando su mensaje, asegúresede hacer una tormenta de ideas para cada temao tópico.

• Anote cada punto que usted podría decir de untema, trate de ser creativo (reunión creativa paraideas antes de una entrevista)

• Dese su tiempo, hasta lograr al menos unapágina llena de puntos de mensajes posibles.Después comienza el proceso de edición.

Los gajes del oficio

• Alguien va a ser el redactor de su historia. Podría ser el periodista,productor o redactor de turno, o podría ser usted (…) en sentidofigurado.

• Si vierte todos los puntos sobre un tema, el periodista conseguiráreducirlos a unos tres mas o menos y posiblemente seleccionaráaquellos menos importantes para usted; y quizás agregue otrosaspectos que ni siquiera tienen relación con lo que usted quiereexpresar.

• Si usted decide corregir su propia historia estará al mando.Mire esos puntos, clasifíquelos por orden de importancia, marque los

que le suenan como absolutamente esenciales, tache los que puedeprescindir.

Si usted no está seguro sobre unos, puede poner un signo deinterrogación al lado de ellos. Se dará cuanta que algunos son similareso que hablan del mismo tema, así podrá condensarlos en uno solo.

Después de la primera ronda, verá que sí es posible reducir susmensajes. Siga eliminándolos hasta terminar con los tres principales.

Rueda de prensa

• Lo primero que se hace ante de prepararse para un rueda deprensa es la lluvia de ideas de las preguntas y respuestas.

• Necesita una tormenta de ideas que determine las cuatro ocinco preguntas más obvias que le harán durante unaentrevista, además de una o dos más difíciles de contestar.

• Nunca tendrá suficiente control sobre todas las preguntas, encambio, sí sobre sus respuestas.

• Focalícese en un mensaje bien pensado que contestas laspreguntas más básicas que podrían hacerse sobre el tema.

• Usted será capaz de usar sus respuestas como un “puente”para regresar o atraer la conversación sobre el mensajeinicial.

• Recuerde que lo que la gente recuerda son las respuestas,más no las preguntas que le hicieron.

Contestando preguntas

• Sus respuestas a las preguntas y preocupaciones de la audiencia, afectarán su éxito.

• Prepararse implica elaborar y practicar las respuestas.

• Reafirme sus mensajes clave.

• Responda breve y directamente. Su respuesta debe durar menos de dos minutos, con mensajes clave de entre 30 y 45 segundos.

• Practique autocontrol.

Hable y actúe con integridad

• Diga la verdad. Si no sabe algo admítalo.

• Dé seguimiento según lo haya prometido.

• No ofrezca soluciones que no puede dar solo por salir alpaso de una situación o pregunta incómoda. Por eso esimportante tener una posición claramente definida antesde comunicarlo.

• Si no está seguro de una pregunta, repítala oparafraséela para estar seguro de su significado.

El poder de lo positivo

• Cuando usted construye su mensaje de medios, asegúrese de que es totalmente positivo sobre usted (s).

• Habrá mucha otra gente (competidores, periodistas) que estarán muy cómodos diciendo cosas negativas.

• Es necesario enmarcar sus argumentos de una manera limpia, simple, bien enfocada sin limitarse a…”por una parte esto y por otra parte, lo otro”.

• Cuando formule sus mensajes de medios, clasifique aquellos que son completamente positivos de aquellos que contienen elementos negativos.

Contestando las preguntas básicas

• Es buena idea tener respuestas a quién, qué, dónde, cuándo, por qué y cómo, más otras preguntas que usted sabe que le harán sobre diferentes tópicos inherentes al tema de dominio público.

• Un mensaje de 30 a 60 segundos en tres partes, contestará a estas preguntas sin que el reportero tenga que hacérselas.

• Suministrando respuestas fáciles y rápidamente a las preguntas obvias, usted demuestra respeto al reportero y va construyendo su propia credibilidad.

El poder de lo simple

• Un buen mensaje de medios es corto.

• Lo ideal sería que usted sea capaz de decir todo lo que usted juzgue importante de un tema particular en 30 segundos o menos.

• Si le toma mas de 30 segundos usted realmente no ha trabajado con suficiente disciplina en el proceso de edición.

• Si usted habla todavía después de 30 segundos, seguramente ya está en el cuarto o quinto o sexto punto.

• Guárdelos para otro momento, como un reportaje.

• Cuando usted se sobrepasa en una entrevista, pierde su “foco”, y su capacidad de controlar el mensaje.

Preparando su mensaje en resumen

• Los medios de comunicación buscarán información sobre:

• Quien Que Cuando Dónde Por que y Cómo

• Para aumentar al máximo su impacto prepárese y practique cómo transmitir su mensaje principal.

• Para los medios radiodifusores: un “miniresumen” de entre 10 a 12 palabras.

• Para los medios impresos: una cita de uno a tres renglones.

Para pensar

• Nada mejor que los resultados

• Diga todo lo que tenga que decir sobre un tema

• Convertirse en la solución. No en el problema.

• La complejidad. Enemigo frecuente.

• Evite repetir cualquier palabra negativa empleada por el reportero.

Ganándose la confianza

• Su habilidad para establecer una comunicación constructiva se determinará te en la medida que su audiencia lo considere una persona confiable y creíble.

• Tenga en cuenta cómo el público forma sus propios juicios y percepciones.

• La evaluación del público, en cuanto al grado de confianza y credibilidad se basa en cuatro factores.

• Identificación e interés genuinos.

• Capacidad y experiencia

• Honestidad y franqueza

• Dedicación y compromiso.

Sistema de respuestas

• Abra con una respuesta corta. Responda la primera pregunta, lo más rápido posible. Unos 10 segundos.

• Escoja una pregunta. Si le hacen múltiples preguntas responda la más fácil.

• Mantenga sus ojos en el mensaje. Literalmente manténgalos frente suyo si es posible.

• Muévase hacia sus mensajes.• Elimine la complejidad. Evite palabras abstractas y complejas. De

ejemplos.• ¿Preguntas duras y difíciles? Desagréguelas.• Ej: ¿cómo se siente después de este escándalo que ha afectado

profundamente a su compañía, y en qué medida puede esto destruir el futuro de su carrera y su empresa.

• La desagregamos así:• ¿Cómo se siente acerca del futuro de su carrera y de su empresa?

• R. Estamos muy optimistas en el futuro y crecimiento de la empresa.

Para mantenerse enfocado en el mensaje

Uso de frases para regresar a nuestros puntos clave:• “La verdadera cuestión es”.• “Déjeme añadir2.• “Es importante enfatizar”.• “Es importante no pasar por alto”.• “El punto más importante para recordar es”.• “A lo largo de todo este tiempo, otra pregunta que a menudo me

hace es..”• Sí, además de esto..”• “No, déjeme clarificar2.• “Es demasiado pronto para hablar de esto. Aún no tenemos toda la

información, pero puedo decirle…”• “No estoy seguro sobre esto pero lo que sé realmente es…”• “Me alegro que me pregunte esto. La gente debe tener aquella idea

falsa, pero la verdad, es…”

Test para saber si necesita una media training

1. ¿Usted está completamente cómo, seguro y relajado con la idea de ser entrevistado y visto o leído por millones de personas?

2. ¿Ha dado usted una entrevista el año pasado?3. ¿Ha recibido usted la invitación formal de un medio?4. ¿Ha sido entrenado alguna vez en esta materia?5. ¿Usted está conforme en la imagen que proyecta en sus entrevistas?6. ¿Usted está satisfecho con el mensaje que usted entregará en sus

entrevistas?7. ¿Sabe usted cuáles son las tres preguntas más frecuentes y difíciles que

podrían preguntarle y sabe cómo las contestaría de una manera elegante o positiva?

8. ¿Consigue usted las citas exactas y precisas o le salen las frases que usted quiere en la edición de sus entrevistas?

9. Puede usted asegurar que su mensaje va a ser en 30 segundos o menos?10. ¿Sabe usted las citas exactas o frases que usted quiere ver en su siguiente

entrevista?