Estrategias de Colaboracion

EESSTTRRAATTEEGGIIAASS DDEE CCOOLLAABBOORRAACCIIOONN

“NEGOCIOS INTERNACIONALES”

PROFESOR PATRICK DUNGAN A.

Carlos Alexis Fabres Ulloa

ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN

Negocios Internacionales

Carlos Fabres Ulloa Ingeniería Comercial Pág.2 de 26

INTRODUCCIÓN

Las empresas deben elegir un modo de operar internacional para lograr

sus objetivos y ejecutar sus estrategias. Muchas de las formas entre las que

pueden elegir implican la colaboración con otras empresas. Además, una

empresa puede producir en su país de origen o en el extranjero.

Las Empresas Multinacionales utilizan generalmente la mayoría de los

modos operativos disponibles de colaboración, seleccionándolos conforme a

características de operación extranjera o de productos específicos y/o

combinándolos. Por ejemplo, Kentucky cuenta con una sociedad en

participación con Mitsubishi en Japón, la cual a su vez ofrece franquicias de

establecimientos de aquella en ese país.

El término alianza estratégica describe, a menudo, una amplia gama de

mecanismos de colaboración, ya sea que tengan o no relevancia estratégica

real. Las colaboraciones plantean oportunidades y problemas diferentes de los

que genera el comercio o la inversión directa que detallaremos más adelante.




MOTIVOS PARA ESTABLECER ACUERDOS DE COLABORACIÓN O DE

INTERDEPENDENCIA ORGANIZACIONAL

Las razones que llevan a las empresas a establecer acuerdos de

colaboración para sus operaciones domésticas, también se aplican a sus

operaciones internacionales. Por ejemplo, McDonald's, que opera por medio de

franquicias en Estados Unidos, también lo recurre a franquicias en países

extranjeros. Las empresas también establecen acuerdos de colaboración en el

extranjero por otros motivos. Por ejemplo de las razones por las que Dupont

realizó una sociedad en participación con Alfa fue porque las leyes prohibían la

propiedad total de empresas extranjeras en México. La figura que sigue

muestra las razones, tanto generales como específicas, para establecer

acuerdos de colaboración y también se refiere a los objetivos que persiguen los

negocios internacionales.

Relación de las alianzas estratégicas con los objetivos internacionales de las empresas. Los acuerdos de colaboración deben ayudar a

lograr los objetivos de las empresas, sin importar si operan internacional mente. Además, los acuerdos de colaboración ofrecen

beneficios específicos para las operaciones internacionales de las empresas.

OBJETIVO DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

Expandir ventas

Adquirir recursos

Minimizar riesgos

Diversificarse

MOTIVOS PARA ESTABLECER ACUERDOS DE COLABORACIÓN Generales

- Diseminar y reducir costos - Especializarse en sus

capacidades o fortalezas - Evitar o contrarrestar la

competencia - Integración vertical y horizontal - Aprender de otras empresas

MOTIVOS PARA ESTABLECER ACUERDOS DE COLABORACIÓN Específicos

- Obtener activos en ubicaciones específicas

- Superar obstáculos legales - Diversificarse geográficamente - Minimizar su exposición en

ambientes de riesgo




No debemos olvidar que cada participante en un acuerdo de

colaboración posee su propia meta para operar a nivel internacional y sus

propios motivos para asociarse. Por ejemplo, Ford buscaba recursos para sus

fábricas y Alfa la diversificación.

Las empresas pueden realizar operaciones de negocios internacionales solas o

colaborar con otras empresas. Su decisión recibe la influencia externa de

factores físicos y sociales, y de su ambiente competitivo. Su decisión también

depende de sus objetivos y estrategias.

PROPIEDAD DE LA PRODUCCIÓN UBICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

País de origen de la empresa País extranjero

Acuerdos de participación accionaria

a) Exportación

a) Operaciones de propiedad total

b) Operaciones de propiedad parcial con

remanentes

c) Coinversiones

d) Alianzas con participación accionaria

Acuerdos sin participación accionaria

a) Licencias

b) Franquicias

c) Contratos de administración de

operaciones

d) Operaciones terminadas

Modos alternativos de operación para la expansión de mercado en el extranjero.

Motivos Generales para establecer acuerdos de colaboración

Dispersar y reducir costos, permitirles especializarse en sus fortalezas,

evitar o contrarrestar la competencia, asegurar vínculos verticales y

horizontales, y aprender de otras empresas.

Dispersar y reducir costos Para producir o vender en el extranjero, una

empresa debe incurrir en ciertos costos fijos. Dado un volumen pequeño de

negocios, puede ser más barato para la empresa subcontratar a un especialista

para que lleve a cabo el trabajo en vez de realizarlo por sí misma. Un

especialista puede diseminar los costos fijos en más de una empresa. Si el

negocio crece lo suficiente, la empresa contratante puede manejar el negocio

por sí misma a un costo más bajo. Las empresas deben valorar periódicamente

si manejarán de forma interna o externa sus operaciones.




Una empresa puede tener un excedente de capacidad productiva o de

ventas que puede usar para producir o vender a otra empresa. La empresa que

realiza la producción o las ventas puede ir reduciendo sus costos promedio,

cubriendo sus costos fijos de manera más completa. El uso de esta capacidad

excedente también podría reducir el tiempo de arranque de la empresa que se

abastece externamente, proporcionándole un flujo de efectivo más rápido. Ade-

más, la empresa subcontratada podría contar con el conocimiento específico

del ambiente, como la forma de manejar las regulaciones y la fuerza laboral,

que le costaría más obtener por sí misma a la empresa que busca la

subcontratación.

En ocasiones, las empresas que usan esquemas de subcontratación

pueden carecer de los recursos propios para "hacerlo por su cuenta". Al sumar

esfuerzos con otras instancias, las empresas pueden realizar actividades que

de otro modo estarían más allá de sus posibilidades. Esto es especialmente

importante para las empresas pequeñas y nuevas, pero también lo es para las

grandes empresas cuando el costo por el desarrollo o la inversión es muy alto.

Sin embargo, los proyectos de coinversión suelen aumentar los costos

operativos.

Especializarse en sus fortalezas El enfoque empresarial basado en recursos

afirma que cada empresa posee una combinación única de capacidades. Una

empresa puede tratar de mejorar su rendimiento concentrándose en las

actividades que concuerden mejor con sus fortalezas y dependiendo de otras

empresas para que la abastezcan con productos, servicios o actividades de

apoyo para las cuales sea menos eficiente. Las empresas grandes y

diversificadas ajustan constantemente sus líneas de productos para centrarse

en sus fortalezas. Este ajuste puede hacer que se queden con productos,

activos o tecnologías que no deseen explotar por sí mismas, pero que es

posible transferir en forma rentable a otras empresas. Por ejemplo, Coca-Cola

y Chrysler no consideran que sus fortalezas radiquen en el negocio de la ropa,

por lo que han otorgado licencias a otras empresas para que coloquen sus

logotipos en las prendas que ellos producen.




Evitar o contrarrestar a la competencia En ocasiones, los mercados no son tan

grandes como para concentrar a muchos competidores. Por ello, las empresas

se pueden unir para no tener que competir entre sí. Las empresas también

pueden combinar sus recursos para enfrentar a un líder del mercado.

Un ejemplo de cómo evadir a la competencia nos lo dan los principales

productores de aluminio, quienes han diseñado contratos de intercambio que

les permiten ahorrar costos de transporte. Todas estas empresas están

integradas verticalmente, aunque esto no ocurre en todos los países donde

operan. Alcan de Canada realiza contratos de intercambio con Pechiney en

Francia. De manera similar, las fábricas europeas de Ford manufacturan

automóviles para Mazda, la cual los vende en Europa, y las fábricas japonesas

de Mazda manufacturan vehículos para Ford, que son vendidos en Japón.

Asegurar vínculos verticales y horizontales La integración vertical genera

ahorros de costos y seguridad en el abastecimiento. No obstante, las empresas

carecen de la capacidad o los recursos necesarios para poseer y dirigir toda la

cadena de valor de actividades. Como ejemplo, Saudi Aramco posee reservas

petroleras abundantes, pero carece de la capacidad de distribución final, por lo

que además de realizar adquisiciones en el extranjero, ha establecido acuerdos

de colaboración en países que le garantizan mercados para su petróleo

(Estados Unidos, Filipinas e Italia).

La integración horizontal puede proporcionar productos terminados o

componentes. Para los productos terminados, pueden darse economías de

escala en la distribución, por ejemplo, los representantes de ventas pueden

ofrecer toda la línea de productos, incrementando así las ventas por costo fijo

en una sola visita a clientes potenciales.

Una de las áreas de crecimiento más rápido para los acuerdos de

colaboración se da en las industrias con proyectos demasiado grandes para ser

realizados por una sola empresa; por ejemplo, aviones y sistemas nuevos de

comunicación. Para alcanzar un acuerdo de este tipo, diferentes empresas (a

veces de distintos países) acuerdan afrontar los altos costos y riesgos del

trabajo para desarrollar los componentes que se requieren para el producto




final. Por ello, una empresa líder compra los componentes a las empresas que

realizaron las distintas partes del bien en desarrollo.

Aprender de otras empresas Muchas empresas buscan los acuerdos de

colaboración para conocer la tecnología, los métodos operativos o los

mercados domésticos de su socio para que sus propias habilidades se

extiendan o profundicen, haciéndolas más competitivas en el futuro. En

ocasiones, cada socio puede aprender del otro, motivo que impulsa a las

alianzas.

Motivos Específicos para establecer acuerdos de colaboración

Estas razones son obtener instalaciones en cierta ubicación, superar

obstáculos legales de los gobiernos, diversificar geográficamente y minimizar

su exposición en ambientes riesgosos.

Obtener activos de ubicación específicos Las diferencias culturales, políticas,

competitivas y económicas entre países crean barreras para las empresas que

desean operar en el extranjero. Cuando se sienten mal equipadas para

manejar estas diferencias, dichas empresas pueden tratar de colaborar con

empresas locales que las ayuden a manejar las operaciones en ese país. En

Japón la mayoría de las empresas extranjeras en ese país necesitan colaborar

con firmas japonesas que pueden ayudarles a garantizar la distribución y la

contratación de una fuerza laboral competente, dos activos que las empresas

extranjeras tienen dificultad para obtener por cuenta propia.

Superar los obstáculos gubernamentales Muchos países limitan la propiedad

extranjera. Por ejemplo, Estados Unidos limita la propiedad extranjera en las

líneas aéreas que sirven al mercado doméstico y en los fabricantes de equipo

de defensa estratégico. México limita la propiedad en la industria petrolera.

China e India son particularmente restrictivas y exigen a menudo que las

empresas compartan la propiedad o hagan numerosas concesiones para

ayudar a estos países a lograr sus objetivos económicos y de soberanía. Por lo




tanto, las empresas tienen que colaborar si desean penetrar en ciertos

mercados extranjeros. Otros factores legales pueden influir en la decisión de la

empresa; entre ellos, están las diferencias en las tasas fiscales y el monto

máximo de la repatriación de ganancias que la empresa puede remitir a su país

de origen.

Diversificación geográfica Al operar en diversos países (diversificación

geográfica), una empresa puede mejorar sus ventas e ingresos debido a que

los ciclos del negocio ocurren en diferentes momentos en los distintos países.

Los acuerdos de colaboración ofrecen un medio inicial rápido para ingresar a

múltiples mercados. Más aún, si las condiciones del producto favorecen una

estrategia de diversificación más que una estrategia de concentración, existen

más razones convincentes para establecer acuerdos de colaboración en el

extranjero.

Minimizar su exposición en ambientes de riesgo Las empresas se preocupan

de que los cambios políticos o económicos afecten la seguridad de sus activos

e ingresos de sus operaciones extranjeras. Una manera de minimizar la

pérdida ocasionada por acontecimientos políticos en el extranjero consiste en

reducir al mínimo la base de activos ubicados en el exterior o compartirlos. Un

gobierno estará menos dispuesto a realizar alguna acción en contra de una

operación conjunta por el temor de enfrentar la oposición de más de una

empresa, sobre todo si éstas son de diferentes países y pueden conseguir el

apoyo de sus gobiernos. Otra forma de reducir el riesgo consiste en establecer

operaciones en diversos países. Esta estrategia reduce la posibilidad de que

todos los activos ubicados en el extranjero encuentren un ambiente adverso al

mismo tiempo.




TIPOS DE ACUERDOS DE COLABORACIÓN

Los diversos tipos de operaciones en el exterior son diferentes entre sí

por el monto de recursos que la empresa compromete en sus operaciones

extranjeras y en la proporción de recursos ubicados en el país de origen en

relación a los ubicados en el extranjero. Las licencias, por ejemplo, pueden dar

como resultado un menor compromiso de capital adicional que una alianza

estratégica.

Cuando una empresa posee un recurso deseado, único y difícil de

duplicar, está en una buena posición para elegir la forma operativa que desee.

Esta forma preferida podría ser la exportación, la venta desde una inversión

directa o la participación en un acuerdo de colaboración. Sin embargo, cuando

una empresa carece de esta fuerza de negociación, enfrenta la posibilidad de

tener competencia y tendrá que buscar un mecanismo que ocupe un lugar más

bajo en su lista de prioridades; de otro modo, un competidor puede tomar la

delantera en el mercado.

Otra limitación que enfrentan los gerentes es encontrar un socio

adecuado. Por ejemplo, si la alianza implica una transferencia de tecnología,

puede ser imposible encontrar una empresa local suficientemente familiarizada

con la tecnología, o que posea valores y prioridades muy similares a los de la

empresa que transfiere dicha tecnología. De hecho, hay costos relacionados

con la transferencia de tecnología a otra entidad. Generalmente, es más barato

hacer transferencias dentro de la familia corporativa existente, como de la

empresa matriz a la subsidiaria, que transferir a otra empresa. La diferencia de

costos es especialmente importante cuando la tecnología es compleja porque

el personal de una subsidiaria está más familiarizado con los enfoques que usa

la empresa matriz.




Algunas consideraciones con respecto a los acuerdos de colaboración

Antes de explicar los tipos de acuerdos, analizaremos dos variables que

influyen en la elección que hacen los gerentes sobre un tipo u otro de acuerdo:

su deseo de controlar las operaciones extranjeras y la expansión previa de sus

empresas en el extranjero.

Control Cuanto más dependa una empresa de los acuerdos de colaboración,

más probabilidades tendrá de perder el control sobre las decisiones, incluyendo

las relacionadas con la calidad, las orientaciones de productos nuevos y dónde

expandir la producción. Esto se debe a que cada socio tiene voz en estas

decisiones y el rendimiento global de cada uno puede mejorar de manera

diferente. Los acuerdos externos también implican compartir los ingresos, un

aspecto importante que se debe considerar en el caso de empresas con

grandes utilidades potenciales, porque una empresa podría desear

conservadas todas para sí misma. Estos acuerdos también son riesgosos en el

sentido de que la información puede llegar más rápido a los posibles

competidores. La pérdida del control sobre la flexibilidad, los ingresos y la

competencia son variables importantes que una empresa debe considerar al

momento de elegir las formas de operar en el extranjero.

Expansión previa de la empresa Cuando una empresa ya tiene operaciones

(que posee totalmente) en un país extranjero, algunas de las ventajas de

asociarse con otra empresa para manejar la producción o las ventas ya no son

tan importantes. La empresa sabe cómo operar en el país extranjero y puede

tener una capacidad excedente que usará en incrementar la producción o

ventas. Sin embargo, todo depende de si la operación extranjera existente está

en una línea de negocios o realiza una función muy relacionada con el nuevo

producto o servicio o con la actividad que inicia en el extranjero.




Licencias

Bajo un acuerdo de licencia, una empresa (el cedente de la licencia)

otorga derechos de propiedad intangibles a otra empresa (el licenciatario) para

usarlos en un área geográfica específica durante un periodo determinado. A

cambio, el licenciatario paga comúnmente una regalía al cedente. Los derechos

pueden ser exclusivos (el cedente de la licencia no puede otorgar derechos a

otra empresa) o no exclusivos (puede ceder los derechos a otras empresas). El

Servicio de Ingresos Internos de Estados Unidos clasifica la propiedad

intangible en cinco categorías.

1. Patentes, inventos, fórmulas, procesos, diseños, patrones.

2. Derechos de autor por composiciones artísticas, literarias o

musicales.

3. Marcas comerciales, nombres comerciales y nombres de marca.

4. Franquicias, licencias, contratos.

5. Métodos, programas, procedimientos, sistemas.

Generalmente, el cedente de la licencia está obligado a proporcionar

información y asistencia técnica, y el licenciatario está obligado a explotar los

derechos con eficacia y pagar una compensación al cedente de la licencia.

Motivos principales para las licencias Con frecuencia, un nuevo producto o

proceso puede afectar sólo parte de la fabricación total de una empresa y

únicamente durante un tiempo limitado. El volumen de ventas puede no ser lo

suficientemente grande como para garantizar el establecimiento de

instalaciones de manufactura y ventas en el extranjero. Una empresa que ya

está operando en el extranjero puede producir y vender a un costo más bajo y

con un tiempo de arranque más corto, impidiendo así que los competidores

ingresen al mercado. Para el cedente de la licencia, disminuye el riesgo de

operar instalaciones y mantener inventarios. El licenciatario podría descubrir

que el costo del acuerdo es menor que si desarrollara por sí mismo el nuevo

producto o proceso.




Para el ramo industrial en el que los cambios tecnológicos son

frecuentes y afectan a muchos productos, con frecuencia las empresas de

varios países intercambian tecnología en vez de competir unas con otras en

cada producto y mercado. Un acuerdo de este tipo se denomina licencia

cruzada.

Pago El monto y el tipo de pago varía de un acuerdo de licencia a otro. Cada

contrato se negocia por separado. La figura siguiente muestra los factores

principales que determinan el pago del monto. En el cuadro superior izquierdo,

los factores específicos del acuerdo destacan las cláusulas negociadas que

pueden afectar el valor para el licenciatario (por ejemplo, el valor sería mayor si

las ventas potenciales fueran elevadas). El cuadro superior derecho de la figura

enumera los factores relacionados con el ambiente que pueden afectar el valor

de la licencia.




Factores determinantes de la compensación para las licencias internacionales de tecnología

FACTORES ESP. DEL CONTRATO Restricciones comerciales (incluyendo las exportaciones) Exclusividad de la licencia Límites en el tamaño de la producción Requisitos de calidad del producto Disposiciones de retrocesión Disposiciones de correspondencia Vigencia del acuerdo Edad de la tecnología Duración de la patente Otras limitaciones en el uso de la tecnología

FACTORES ESP. DEL ENTORNO Regulación gubernamental sobre la licencia (tanto del país del cedente como del país del licenciatario) Nivel de competencia en el mercado del producto del licenciatario Nivel de competencia entre proveedores alternativos de tecnología similar Riesgos políticos y de negocios en el país del licenciatario Normas del producto y la industria Capacidad de aceptación de la tecnología en el país del licenciatario

PRECIO DE LA OFERTA DEL CEDENTE DE LA LICENCIA

Límite superior: menor que la 1. Estimación de las utilidades adicionales para el licenciatario obtenidas por el uso de la tecnología o 2. Estimación del costo que pagaría el licenciatario para obtener la misma tecnología similar de fuentes alternativas Límite inferior : Estimación de los costos directos de transferencia, costos de oportunidad y costos de I y D

Precio de cero

PRECIO QUE OFRECE EL LICENCIATARIO

Límite superior: menor que el 1. Estimado de las utilidades adicionales obtenidas por el uso de la tecnología o 2. Estimado de los costos para desarrollar la misma o similar tecnología o 3. Estimado de los costos para obtener la misma tecnología o similar tecnología de la mejor fuente alternativa Límite inferior: Estimado de los costos directos de transferencia del cedente de la licencia

Margen de

negociación




Ventas a entidades controladas Aunque pensamos en los acuerdos de

licencias como esquemas de colaboración entre empresas no asociadas,

muchas licencias se otorgan a empresas que pertenecen total o parcialmente al

cedente de la licencia. Una licencia podría ser necesaria para transferir

tecnología al exterior porque las operaciones en el país extranjero, aunque

pertenezcan totalmente a la empresa matriz, generalmente como subsidiarias,

se consideran empresas independientes desde el punto de vista legal.

Franquicias

Las franquicias son una forma especializada de licencias en las que el

franquiciante no sólo vende a un franquiciatario el uso de la propiedad

intangible (generalmente una marca comercial) esencial para el negocio, sino

además proporciona asistencia operativa al negocio en forma continua (por

ejemplo, a través de la promoción de ventas y capacitación). En muchos casos,

el franquiciante abastece las provisiones. Un franquiciatario y un franquiciante

funcionan casi como una empresa verticalmente integrada porque los

involucrados son interdependientes y cada uno produce parte del producto o

servicio que finalmente llega al consumidor.

En un tiempo los franquiciantes dependieron de las ferias comerciales

periódicas y las costosas visitas a países extranjeros para promover su proceso

de expansión. Sin embargo, debido a la Internet, ahora reciben solicitudes de

información por correo electrónico las 24 horas al día, siete días a la semana.

Las franquicias hoy en día se relacionan más con Estados Unidos,

aunque muchos concesionarios de franquicias internacionales no son

originarios de este país. Las empresas que han tenido un crecimiento más

rápido como franquicias estadounidenses han sido las que ofrecen servicios

empresariales y de alimentos porque el mercado para estas empresas es

bastante maduro. Las empresas estadounidenses encuentran mayor

crecimiento en el extranjero que en su propio país.




Organización de las franquicias Un franquiciante puede penetrar en un

mercado extranjero negociando directamente con los franquiciatarios o

estableciendo una franquicia maestra y dando a ese establecimiento

(generalmente local) los derechos para abrir locales propios o desarrollar

subfranquicias en el país o la región. En este último caso, los

subfranquiciatarios pagan regalías a la franquicia regional o maestra, la que

remite, a su vez, un porcentaje predeterminado al franquiciatario principal.

McDonald's maneja sus operaciones japonesas de esta manera. Las empresas

están más dispuestas a usar un sistema de franquicia maestra cuando no

confían en evaluar a los franquiciatarios potenciales y cuando es muy costoso

vigilar y controlar las operaciones de los franquiciatarios directamente.

Modificaciones operativas Garantizar ubicaciones adecuadas para las

franquicias puede constituir un problema serio. Y encontrar proveedores puede

aumentar las dificultades y los gastos. Por ejemplo, McDonald's tuvo que

construir una fábrica de panes para hamburguesa en el Reino Unido, y ayudar

a los agricultores de Tailandia a desarrollar la producción de papa. Otro

problema para la expansión de las franquicias en el extranjero lo han

constituido las restricciones gubernamentales o legales que dificultan la

obtención de un permiso de operación satisfactorio.

Muchos fracasos de las franquicias en el extranjero se deben a que el

franquiciante no investigó extensamente el mercado doméstico en primera

instancia.

Contratos gerenciales o administrativos

Uno de los activos más importantes que una empresa tiene a su

disposición es el talento gerencial, que puede transferir a nivel internacional

especialmente a sus propias instalaciones en el extranjero. Los contratos

gerenciales son los medios por los cuales una empresa puede transferir dicho

talento, usando parte de su personal de gerencia para dar asistencia a una

empresa extranjera durante un periodo específico a cambio de sus honorarios.

De esta forma, la empresa puede obtener ingresos con un desembolso de




capital mínimo. Generalmente, los contratos tienen una vigencia de tres a cinco

años y los honorarios fijos o basados en el volumen, más que en las utilidades,

son los más comúnmente acordados.

Una empresa recurre a contratos gerenciales cuando considera que una

empresa extranjera puede dirigir su operación existente o nueva de manera

más eficiente que ella misma. Por ejemplo, la Autoridad Británica de

Aeropuertos (BAA) tiene contratos para dirigir aeropuertos en Indianápolis

(Estados Unidos), Nápoles (Italia) y Melbourne (Australia) porque ha

desarrollado destrezas exitosas en la administración de aeropuertos.

Por medio de los contratos gerenciales, el país anfitrión obtiene la

asistencia que desea sin necesidad de realizar una inversión extranjera directa.

A su vez, la empresa que lleva a cabo la gerencia recibe ingresos sin tener que

efectuar un desembolso de capital.

Operaciones terminadas o llave en mano

Las operaciones llave en mano son un tipo de acuerdo de colaboración

en el que una empresa contrata a otra para construirle instalaciones completas,

listas para operar. Frecuentemente, las empresas que construyen operaciones

llave en mano son fabricantes de equipo industrial y constructoras. También

pueden ser consultores y fabricantes que consideran que realizar una inversión

por su propia cuenta en el país es poco viable.

El cliente de una operación llave en mano es generalmente una oficina

gubernamental. Muchas empresas han decidido realizar trabajos de diseño y

construcción, por ejemplo, de autopistas y puertos, sobre todo en lugares

donde existen restricciones a la propiedad privada o extranjera.

Una característica que diferencia al negocio de las operaciones

terminadas de otras operaciones de negocios internacionales es el tamaño de

los contratos. La mayoría de los contratos son de millones de dólares y muchos

son por miles de millones de dólares, lo que significa que sólo algunas empre-

sas muy grandes, como Bechtel, Fluor y Kellogg Rust International, atienden a

la mayor parte del mercado internacional. Por ejemplo, Bechtel construyó una

fábrica de semiconductores para Motorola en China y un dueto para BP en




Argelia. A menudo, empresas más pequeñas actúan como subcontratistas de

los principales proveedores de operaciones terminadas. Sin embargo, las

grandes empresas son vulnerables a las dificultades económicas cuando los

gobiernos cancelan grandes contratos.

El pago de una operación llave en mano generalmente se realiza en

etapas conforme va progresando la obra. Debido al tiempo prolongado que

transcurre entre el inicio y la terminación del contrato, la empresa que lleva a

cabo operaciones llave en mano puede enfrentar fluctuaciones monetarias y

debe protegerse por medio de cláusulas de escala diferencial o contratos de

aumentos de costos. Como el pago final se realiza sólo si la instalación está

operando satisfactoriamente, es importante especificar claramente en un

contrato qué significa "satisfactoriamente". Por esta razón, muchas empresas

insisten en llevar a cabo un estudio de viabilidad como parte del contrato llave

en mano, de tal manera que no construyan algo que, aunque lo desee el

gobierno local, sea demasiado grande o ineficiente. La ineficiencia podría crear

problemas legales que ocasionan la retención del pago final.

Sociedades en participación o Coinversiones

Un tipo de participación conjunta de la propiedad que es popular entre

las empresas internacionales es la coinversión, en la que más de una

organización es propietaria de una empresa. Aunque las empresas participan

generalmente en una coinversión para lograr objetivos particulares, dicha

asociación puede seguir operando indefinidamente conforme el objetivo se

vuelve a definir. Se piensa a veces que una coinversión está integrada por dos

empresas, cada una de las cuales posee la mitad de la propiedad; no obstante,

es frecuente la participación de más de dos organizaciones en la propiedad.

Además, una organización controla a menudo más del 50 por ciento de la

empresa. El tipo de organización legal puede ser una asociación, una

corporación o alguna otra forma de asociación permitida en el país de

operación. Cuando participan más de dos organizaciones, la coinversión se

denomina consorcio.




Casi cualquier combinación posible de socios puede existir en una coinversión,

incluyendo a:

Dos empresas del mismo país que se unen en un mercado extranjero.

Una empresa extranjera que se une con una empresa local.

Empresas de dos o más países que establecen una alianza en un tercer

país.

Una empresa privada y un gobierno local que integran una coinversión

(denominada en ocasiones empresa mixta), como la unión de Philips

(Holanda) con el gobierno indonesio.

En tanto más empresas participen en la coinversión, más compleja será la

dirección del acuerdo.

Alianzas de participación accionaria

Una alianza de participación accionaria es un acuerdo de colaboración

en el que por lo menos una de las empresas colaboradoras adquiere una

posición de propiedad (casi siempre minoritaria) en la otra u otras empresas.

En algunos casos, cada parte adquiere una propiedad, como la compra de

parte de las acciones de la otra empresa o el intercambio de algunas acciones

entre empresas. El propósito de la propiedad accionaria es afianzar un contrato

de colaboración, como un contrato entre proveedor y comprador, de tal manera

que sea más difícil romperlo, sobre todo si la propiedad es lo suficientemente

grande como para asegurar a la empresa inversionista una participación en la

junta "directiva.

PROBLEMAS DE LOS ACUERDOS DE COLABORACIÓN

Aunque los acuerdos de colaboración tienen muchas ventajas, algunas

empresas los evitan ya que muchos acuerdos generan problemas que obligan

a los socios a renegociar sus relaciones. Los socios podrían renegociar sus

responsabilidades, propiedad o estructura gerencial. A pesar de las nuevas

relaciones, muchos acuerdos se rompen o no se renuevan al final del contrato

inicial. En las coinversionaes, sucede a menudo que un socio compra la




participación accionaria del otro, de tal manera que la operación continúe como

una subsidiaria extranjera de propiedad total. En otras rupturas, las empresas

aceptan terminar el acuerdo o reestructuran su alianza.

El divorcio de una coinversión (y el divorcio de otros acuerdos de

colaboración) puede ser planeado o no planeado, amistoso u hostil, de mutuo

acuerdo o no. Las tensiones principales en los acuerdos de colaboración se

deben a cinco factores: la importancia para los socios, los objetivos diferentes,

problemas de control, las contribuciones y asignaciones comparativas, y las

diferencias culturales. Pese a que nos concentraremos en estos problemas, no

queremos decir que no hay historias de éxito.

ESCENARIOS DE SEPARACIÓN

EJEMPLOS RESULTADOS EJEMPLOS

Planeado General Motors (Estados Unidos) y Toyota (Japón)

Término por adquisición

Daewoo Motors (Corea del Sur) y General Motors (Estados Unidos)

En oposición a No planeado AT&T (Estados

Unidos) y Olivetti (Italia)

Amistoso Vitro (México)

Y Corning (Estados Unidos)

Término por disolución

Meiji Milk (Japón) y Borden (Estados Unidos)

En oposición a Hostil Coors Brewing Co.

(Estados Unidos) y Molson Breweries (Canadá)

Acuerdo mutuo Ralston Purina

(Estados Unidos) y Taiyo Fishery (Japón)

Término por reorganización y

reestructuración de la alianza

Matsushita Electric Industries Co. (Japón) y Solbourne Computer (Estados Unidos)

En oposición a Un socio no está de

acuerdo Sover S.P.A (Italia) y Suzhou Spectacles No. 1 Factory (China)

Modelos alternativos de disolución de las coinversiones. Hay una variación considerable tanto en la forma en que terminan las

coinversiones como en el resultado de la operación después del término. Cualquier escenario podría tener cualquier resultado.




Importancia de la colaboración para los socios

Un socio puede dar mayor atención a un acuerdo de colaboración que el

otro. Si las cosas salen mal, el socio activo culpa al menos activo por su falta

de atención y el menos activo culpa al más activo por tomar malas decisiones.

La diferencia en la atención puede ser debida al tamaño distinto de los socios.

Por ejemplo, si el acuerdo se establece entre una empresa grande y otra

pequeña, la colaboración implica una porción de operaciones mayor para la

empresa pequeña que para la grande, por lo que la empresa pequeña puede

adquirir mayor interés en la alianza. Además, si existen desacuerdos, la em-

presa pequeña podría estar en desventaja porque carece de los recursos para

enfrentar a la empresa grande.

Objetivos diferentes

Aunque las empresas participan en acuerdos de colaboración porque

tienen capacidades complementarias, sus objetivos pueden evolucionar en

forma distinta con el paso del tiempo. Un socio puede desear vender o comprar

productos a la empresa y el otro puede no estar de acuerdo con los precios. O

podrían tener distintos puntos de vista sobre las normas de rendimiento.

Problemas de control

Al compartir los activos con otra empresa, una empresa puede perder

parte del control en la calidad del uso de los activos. Algunas empresas poseen

nombres de marcas comerciales reconocidas que dan licencias en el extranjero

para la manufactura de ciertos productos que ellos nunca han producido o con

los que no tienen experiencia.

En los acuerdos de colaboración, aunque el control se otorga a uno de los

socios, ambos son responsables de los problemas. Por ejemplo, en la alianza

estratégica de KFC en China, la responsabilidad de todos los informes

financieros a las autoridades chinas recayó en el socio chino. Sin embargo,

China consideró a ambos socios responsables de evasión de impuestos como

resultado del informe deficiente. Más aún, en coinversiones y contratos

gerenciales existen áreas grises respecto a quién controla a los empleados.




Por ejemplo, en el contrato gerencial de 10 años de Holiday Inn en el Tíbet, la

empresa no podía dar incentivos ni disciplinar a su personal. Por consiguiente,

no podía hacer mucho cuando los meseros y meseras tomaban sus descansos

para comer al mismo tiempo que los huéspedes llegaban al comedor. Además,

los empleados pueden sentirse incómodos porque no saben quién está a

cargo.

Contribuciones y asignaciones de los socios

La capacidad de un socio para contribuir con tecnología, capital o algún

otro activo puede disminuir con el paso del tiempo en comparación con la

habilidad de su socio. El socio débil puede ocasionar un retraso en el avance

del acuerdo, dando como resultado la disensión entre los socios. Además, un

socio puede sospechar que el otro está tomando más de la operación (en

particular, en casos de activos basados en el conocimiento) de lo que en

realidad lo hace. En casi todos los acuerdos de colaboración, existe el peligro

de que un socio use los activos aportados por el otro socio, permitiéndole

convertirse en un competidor (quizá la única excepción serían los proyectos

llave en mano para construir infraestructura). Es difícil que las empresas que

compiten de frente con sus empresas básicas en algunos mercados cooperen

totalmente con la misma empresa básica en otro. En el caso de las

coinversiones, ambos socios pueden lograr ganancias considerables cuando

cada uno ofrece expansión de mercado y tecnología al otro.

Diferencias culturales

Debido a su nacionalidad, las empresas difieren en la manera como

evalúan el éxito de sus operaciones. Por ejemplo, las estadounidenses tienden

a evaluar el rendimiento con base en las utilidades, la participación en el

mercado y beneficios financieros específicos. Las empresas japonesas lo

evalúan con respecto a la ayuda que proporciona una operación para

desarrollar una posición estratégica, sobre todo mejorando sus destrezas. Las

empresas europeas se basan más en un equilibrio entre la rentabilidad y el




logro de objetivos sociales. Estas diferencias pueden significar que un socio

está satisfecho, en tanto que el otro no lo está.

Además de la cultura nacional, las diferencias en las culturas corporativas

también pueden crear problemas a las coinversiones. Por ejemplo, una

empresa puede estar acostumbrada a promover gerentes del interior de la

organización, en tanto que la otra incluye en su búsqueda a gerentes que están

fuera de la organización. Una empresa puede usar un estilo gerencial

participativo, en tanto que la otra puede tener un estilo autoritario. Una puede

ser emprendedora, en tanto que la otra evita el riesgo. Por esta razón, muchas

empresas desarrollarán alianzas sólo después de haber tenido experiencias

positivas de largo plazo con la otra como resultado de contratos de distribución,

licencias u otros acuerdos contractuales. Sin embargo, como ocurre con el

matrimonio, una relación positiva previa entre dos empresas no garantiza que

los socios se acoplen bien en una alianza estratégica. La compatibilidad de las

culturas corporativas también es importante para afianzar las relaciones.

MANEJO DE LOS ACUERDOS EXTRANJEROS

Si la colaboración logra mejorar los objetivos estratégicos de la empresa

que "operar de manera autónoma", ésta debe descartar tomar

responsabilidades por sí misma. Sin embargo, a medida que el arreglo

evoluciona, los socios deberán reajustar decisiones; por ejemplo la base de

recursos de una empresa puede cambiar en comparación con la de otras

empresas, lo que hace que la colaboración sea más o menos ventajosa.

Además, el ambiente externo cambia. Puede ser que cierta ubicación se vuelva

económicamente riesgosa o que el gobierno anfitrión prohíba la propiedad

extranjera en áreas donde la asociación preferiría efectuar negocios en el

futuro. Debido a estos cambios, una empresa necesita revalorar continuamente

la confluencia entre la colaboración y su estrategia. Ahora, analizaremos cómo

las empresas cambian sus formas operativas, cómo pueden encontrar socios

potenciales y negociar con ellos, qué previsiones contractuales son las más

importantes en los acuerdos y cómo necesitan evaluar el rendimiento de los

acuerdos de colaboración.




Dinámica de los acuerdos de colaboración

Las empresas se desplazan del manejo externo al interno de las

operaciones extranjeras y profundizan su compromiso con el paso del tiempo.

Sin embargo, el costo de cambiar de una forma a otra por ejemplo, de las

licencias a las instalaciones de propiedad total, puede ser muy alto debido a la

necesidad de ganar experiencia y al posible pago de cuotas de liquidación a

otra empresa.

La colaboración con una empresa local ofrece la oportunidad de

aprender del socio, permitiendo a la empresa hacer con confianza un

compromiso más profundo. Al mismo tiempo, el aprendizaje en un mercado

permite a una empresa ingresar a otro mercado con un nivel de compromiso

más alto. No obstante, la capacidad para transferir lo aprendido de un mercado

a otro es estimulada por la similitud cultural entre mercados.

La tensión organizacional se puede desarrollar internamente a medida

que las operaciones internacionales de una empresa cambian y crecen. Por

ejemplo, cambiar de la exportación a la producción en el extranjero puede

reducir el tamaño de una división de productos domésticos. Pueden elegir

mejor a sus socios y aprenden a lograr mayores sinergias como consecuencia

del vínculo entre sus socios y sus propias operaciones.

Búsqueda de socios compatibles

Una empresa puede buscar un socio para sus operaciones extranjeras o

reaccionar a la propuesta de una empresa para que colabore con ella. En

cualquier caso, es necesario evaluar al socio potencial no sólo por los recursos

que pueda proporcionar, sino también por su motivación y compatibilidad. Una

empresa puede identificar a socios potenciales revisando revistas

especializadas y asistiendo a conferencias técnicas. Los socios también

pueden conocerse en actividades sociales. Después de que una empresa

establece contacto y se relaciona con los gerentes de una empresa local,

dichos gerentes pueden ofrecer presentar a gerentes de otras empresas.




Proceso de negociación

Algunos aspectos de la transferencia de tecnología son exclusivos de los

acuerdos de colaboración. El valor de muchas tecnologías disminuiría si se

usaran o conocieran ampliamente. Los contratos siempre han incluido

previsiones para que el receptor no divulgue esta información. Además,

algunos vendedores han mantenido la propiedad y la producción de

componentes específicos de tal manera que los receptores no conozcan

totalmente el producto ni tengan la capacidad de producir una copia exacta.

Con frecuencia, una empresa desea vender técnicas que aún no ha usado

comercialmente. Un comprador se puede negar a comprar lo que todavía no ha

visto ni evaluado, pero un vendedor que muestra el proceso al comprador

potencial se arriesga a divulgar la tecnología del proceso. Se ha vuelto común

establecer acuerdos previos que protejan a todas las partes.

Previsiones contractuales

Al transferir activos a una alianza estratégica o derechos de propiedad

intangibles a otra empresa en un acuerdo de licencia, una empresa pierde

indudablemente cierto control sobre el activo o la propiedad intangible. Muchos

problemas potenciales se presentan por esta falta de control y se deben

contemplar en el acuerdo original. Aunque es imposible predecir todos los

puntos de desacuerdo en el futuro e incluidos en un contrato, las previsiones al

respecto señalan:

Cómo terminar el acuerdo si las partes no se apegan a las directrices.

Los métodos para evaluar la calidad.

Las limitaciones geográficas en el uso del activo.

Qué empresa dirigirá qué partes de la operación descrita en el acuerdo.

Cuáles serán los compromisos futuros de cada empresa.

Cómo cada empresa comprará, venderá o utilizará los activos

intangibles que surgen del acuerdo de colaboración.




Los contratos se deben especificar en detalle, ya que si las cortes deben

dictaminar sobre los desacuerdos, ambas partes deberán estar listas para

perder algo en la resolución. La terminación de los contratos y la resolución

formal de disputas son costosos y problemáticos. Si es posible, es mucho

mejor para las partes resolver los desacuerdos entre ellas. La capacidad para

desarrollar una relación con la gerencia de otra empresa es un aspecto

importante que se debe considerar al elegir un SOCIO.

Evaluación del rendimiento

La gerencia también debe calcular las ventas potenciales, determinar si

el acuerdo cumple con las normas de calidad y evaluar los requisitos de

servicio para verificar si la otra empresa está realizando un trabajo adecuado.

Se deben establecer objetivos mutuos para que ambas partes entiendan lo que

se espera y las expectativas se deben especificar en el contrato.

Además de la evaluación continua del rendimiento del socio en los acuerdos de

colaboración, una empresa también necesita evaluar periódicamente si el tipo

de colaboración debe cambiar. Por ejemplo, una coinversión puede reemplazar

a un acuerdo de licencia.




CONCLUSION

Una forma efectiva de penetrar mercados internacionales donde existe

prohibición legal para extranjeros son las estrategias de colaboración.

Las operaciones internacionales a través de formas de colaboración

reducen el control de las empresas.

Las formas más comunes de colaboración son las Licencias,

Franquicias, Contratos de administración de operaciones y Operaciones

terminadas.

Algunos motivos que buscan las empresas con los acuerdos de

colaboración son; Dispersar y reducir costos, permitirles especializarse en sus

fortalezas, evitar o contrarrestar la competencia, asegurar vínculos verticales y

horizontales, y aprender de otras empresas.

Las razones específicas para contraer acuerdos de colaboración son

obtener instalaciones en cierta ubicación, superar obstáculos legales de los

gobiernos, diversificar geográficamente y minimizar su exposición en ambientes

riesgosos.

Cuando los esquemas de colaboración cobran importancia estratégica

para una o más de las empresas (al tener un gran impacto en el rendimiento

total), se les conoce como alianzas estratégicas.

Cuando participan más de dos empresas en un acuerdo de

colaboración, este recibe el nombre de consorcio.

En tanto más empresas participen en la coinversión, más compleja será

la dirección del acuerdo.

Estrategias de Colaboracion

Documents

Transcript of Estrategias de Colaboracion