ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LOS PRODUCTORES DE FLORES DE...

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

EESSTTRRAATTEEGGIIAASS CCOOMMPPEETTIITTIIVVAASS

DDEE LLOOSS PPRROODDUUCCTTOORREESS DDEE FFLLOORREESS

DDEE SSAANN JJUUAANN SSAACCAATTEEPPÉÉQQUUEEZZ

ANA LIZ SAPPER ORTIZ

Guatemala, agosto de 2004

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

EESSTTRRAATTEEGGIIAASS CCOOMMPPEETTIITTIIVVAASS DDEE LLOOSS PPRROODDUUCCTTOORREESS

DDEE FFLLOORREESS DDEE SSAANN JJUUAANN SSAACCAATTEEPPÉÉQQUUEEZZ

Presentado al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Por:

AANNAA LLIIZZ SSAAPPPPEERR OORRTTIIZZ

Previo a conferírsele el Título de:

AADDMMIINNIISSTTRRAADDOORRAA DDEE EEMMPPRREESSAASS

En el grado académico de:

LLIICCEENNCCIIAADDAA

Guatemala, agosto de 2004

AUTORIDADES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

RECTOR Lic. Gonzalo de Villa, S.J.

VICERRECTOR ACADÉMICO Dr. René Poitevin

VICERRECTOR ADMINISTRATIVO Arq. Carlos Haussler

SECRETARIO GENERAL Lic. Luis Quan

AUTORIDADES FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DECANO Lic. José Alejandro Arévalo

VICEDECANA Ma. Ligia García

SECRETARIO Ing. Gerson Tobar

DIRECTOR ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Y MAESTRÍAS

Mba. Rolando Josué

DIRECTOR ECONOMÍA Y COMERCIO

INTERNACIONAL

Lic. Samuel pérez

DIRECTORA CONTADURÍA PÚBLICA Y AUDITORÍA Licda. Claudia Castro

DIRECTORA MERCADOTECNIA Y PUBLICIDAD Mae. Ana María Micheo

DIRECTORA HOTELERIA Y TURISMO Licda. Lilia de la Sierra

DIRECTORA DE SEDES REGIONALES Ma. Rosemary Méndez

REPRESENTANTES DE CATEDRÁTICOS ANTE

CONSEJO

Lic. Hugo García

Ing. Edwin Areano

REPRESENTANTES DE ESTUDIANTES ANTE

CONSEJO

Colin Kent Banning

Ana Haydeé Montenegro

AGRADECIMIENTO

A Dios Le agradezco por todas las bendiciones que he recibido.

Por su amor y sabiduría. Gracias Señor, por haberme

mostrado el camino de la perseverancia.

A la Virgen María Por ser mi fiel compañera.

A mi papá y mamá Por ser los pilares más importantes en mi vida,

en los que he encontrado apoyo y amor incondicional.

A mi hermano Por escucharme. Gracias, por ser la persona que siempre

tomará mi mano para guiarme por el buen camino.

A mis amigos y amigas Por sus consejos y apoyo. Por ser mis inseparables

compañeros y confidentes en el camino de mi vida.

Y gracias a todas las personas que contribuyeron en la realización de este trabajo,

en especial a mi primo Mynor Archila por su valiosa colaboración.

RESUMEN

Guatemala ha ingresado al tercer milenio, con el reto de convertirse en una nación

comercialmente competitiva, para poder medirse con las más importantes del mundo

sin el temor a ser devorada. Para que una nación pueda ser competitiva, las empresas

deben identificar las estrategias y ventajas que poseen para explotarlas en el mercado.

La presente investigación de tesis se enfoca en las estrategias competitivas que

actualmente llevan a cabo los productores de flores del municipio de San Juan

Sacatepéquez, departamento de Guatemala. El trabajo interpretó, analizó y estudió el

comportamiento de los floricultores de la región buscando en sus actividades diarias

estrategias que pudieran estar explicita o implícitamente en el negocio.

Para ello se aplicaron encuestas a los sujetos del estudio. La aplicación de éstos fué de

forma personal, lo cual llevó al autor a tener un mayor conocimiento del negocio.

Además, con la ayuda de bibliografía especializada, se pudo corroborar las teorías

sobre estrategias competitivas en el área agrícola.

Con los resultados que se obtuvieron, se clasificaron las estrategias que son aplicadas

en el gremio de producción de flores del municipio. Se concluyó que la estrategia que

se lleva a cabo en la industria es la Estrategia de Diferenciación. La aplicación de ésta

es totalmente implícita en las labores diarias de los floricultores, lo que hace la

necesidad de ampliar sus horizontes y que las personas que se desenvuelven en el

gremio puedan tener un conocimiento apropiado sobre las ventajas competitivas que

podrían tener al aplicar las correctas estrategias en la producción de flores.

El presente trabajo pretende dar una visión de las perspectivas y las posibilidades

competitivas que poseen las empresas agrícolas del país, especialmente las de

producción de flores, enfatizando en la necesaria aplicación de estrategias competitivas

con las que puede enfrentarse el mercado internacional. Además la investigación

procura dar una perspectiva de los nuevos retos que se enfrentan al ingresar al tercer

milenio, siempre con una visión en constante desarrollo y superación.

INDICE

Página I. INTRODUCCIÓN 1 II. MARCO DE REFERENCIA 2 2.1 MARCO CONTEXTUAL 2 A ) Antecedentes 2

B) Situación actual del objeto de estudio 3

2.2 MARCO TEÓRICO 9 Importancia de las estrategias competitivas 9

2.2.1 Origen de la posición estratégica 9

2.2.2 Estrategias 10

A) Definición de estrategia 10

B) Estrategias y eficacia operativa 10

C) Tipos de estrategias alternativas 11

2.2.3 Estrategias competitivas 12

2.2.4 Estructura competitiva: modelo de las cinco fuerzas de la industria 13

2.2.5 Competitividad 17

A) Productividad: clave de la competitividad 18

B) Competitividad y ventaja competitiva 19

2.2.6 Planeación estratégica 21

A) Proceso de planeación estratégica 22

III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 23 3.1 Objetivos 24

3.1.1 Objetivo general 24

3.1.2 Objetivos específicos 24

3.2 Elemento de estudio: Estrategias competitivas 24

A) Definición conceptual 24

B) Definición operacional 24

Indicadores 25

3.3 Alcances y limitaciones 25

3.4 Aporte 26

IV. MÉTODO 27 4.1 Sujetos 27

4.2 Población y muestra 27

4.3 Instrumentos 29

4.4 Tipo de investigación 30

4.5 Procedimiento 30

V. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 32

VI. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 72

VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 82 7.1 Conclusiones 82

7.2 Recomendaciones 84

VIII. BIBLIOGRAFÍA 91

ANEXOS 97 Anexo # 1: Instrumentos

Anexo # 2: Información adicional de los instrumentos

Anexo # 3: Glosario

Anexo # 4: Mapa del municipio de San Juan Sacatepéquez

Anexo # 5: Fotografías del municipio de San Juan Sacatepéquez

1

I. INTRODUCCIÓN

Guatemala es un país en donde la mayoría de los ingresos de la población provienen

de la agricultura, particularmente de productos tradicionales como el cultivo del café, el

azúcar, el cardamomo, el banano, etc. Estos productos dado a los cambios de los

precios internacionales y los excesos de ofertas han venido perdiendo su valor en el

mercado, razón por la cual se hace necesario prestar atención a otros productos

agrícolas de carácter no tradicional. Independientemente de la producción y

comercialización de los tipos de productos, es muy importante darle peso a la

capacidad competitiva que debe de existir para que estos productos tengan la

aceptación adecuada en los diferentes mercados.

Ante la importancia del tema, el presente trabajo se ha enfocado en la producción de

flores de la región de San Juan Sacatepéquez, municipio del departamento de

Guatemala. Esta región agrícola cuenta con experiencias importantes en el tema de

estudio, para lo cual se determinaron los medios de comercialización y la forma en que

están constituidas las estrategias que determinan la eficiencia y la capacidad

competitiva en la producción para mercados locales e internacionales.

En la actualidad, Guatemala exporta flores, follajes y plantas ornamentales a diversos

países, tales como Estados Unidos, Canadá, Alemania, Inglaterra, Japón, Países Bajos,

Suecia, España, Italia, Rusia, Arabia Saudita y Kuwait, entre otros. Estas exportaciones

se ven reflejadas en el registro de ingreso de divisas del Banco de Guatemala

(Banguat) en donde el sector exportador de plantas ornamentales dieron muestras de

una mejoría para julio del 2003 de 5.61% con relación al año anterior. Para esta

investigación, como fuente primaria se seleccionaron varios productores de las

principales variedades de flores de la región, que fueron representativos tanto en el

sector orientado a la producción intensiva, como en el de medianos productores. La

información secundaria fue obtenida a través de registros de la Asociación Gremial de

Exportadores de Productos No Tradicionales (Agexpront), Banco de Guatemala así

como documentos técnicos especializados del área agrícola del país.

2

II. MARCO DE REFERENCIA

2.1 MARCO CONTEXTUAL A) Antecedentes Evans (2002) en Estrategias Administrativas en una Empresa Procesadora y

Comercializadora de Café en Etapa de Crecimiento, presenta como objetivo investigar

qué estrategias administrativas deben implementarse para la comercialización en una

empresa que se dedica al procesamiento y comercialización de café en el municipio de

Villa Canales, departamento de Guatemala. Al aplicar entrevistas se concluyó que

existe una necesidad latente de estructurar metas de trabajo por medio de la

implementación de estrategias que puedan mejorar el negocio. La recomendación del

estudio es la implementación de estrategias de comercialización como acciones que se

deben llevar a cabo para mejorar el tipo de decisiones que se aplican.

Lam (2003) en la tesis de una Propuesta de estrategias de mercadeo para la venta de

huevos empacados en supermercados, dirigidas al ama de casa de la ciudad capital, en

donde el objetivo general es proponer las mencionadas estrategias para dicho producto.

En esta investigación se concluyó que las actividades promocionales que estas

empresas llevan a cabo han sido las estrategias que mejores resultados han obtenido

en cuanto a incrementar las ventas. Como recomendación se presentan las estrategias

de mercadeo que constan de tácticas específicas para los mercados meta,

posicionamiento, mezcla y niveles de gastos de mercadotecnia.

Sicilia (2002) en Competitividad en la industria de la televisión por cable en el

departamento de Guatemala, presenta el objetivo de establecer las características de la

industria y los problemas con que se enfrentan los empresarios de dicho mercado. Se

llevaron a cabo entrevistas para luego concluir sobre la problemática que este sector ha

tenido que enfrentar actualmente, como lo son la competencia entre la empresas

existentes, empresas nuevas así como la globalización que el país en general enfrenta.

Como recomendaciones se presentan el adoptar una mejor planeación de las

3

estrategias para hacer frente a los retos de la globalización y la entrada de la

competencia internacional en Guatemala.

Aguilar (2002) presenta un Análisis de Competitividad del sector agroindustrial de

azúcar en Guatemala. El objetivo general es determinar el nivel de competitividad en el

sector mencionado, en el cual se utilizaron cuadros de doble entrada y gráficas que

indican la relación que existe entre las variables. La conclusión fué determinar que el

sector cuenta con un nivel satisfactorio de competitividad en el ámbito general. Como

recomendaciones proponen un mejoramiento en tecnología para poder desarrollar

productos diversificados y diferenciados para ofrecer mayor valor agregado al azúcar.

Pérez (1998) en Servicio al cliente como estrategia corporativa para lograr una ventaja

competitiva para las empresas distribuidoras de bebidas alcohólicas en la ciudad de

Guatemala, estableció como objetivo general, determinar la importancia que tiene la

implementación de una estrategia corporativa de atención y servicio al cliente por parte

de las empresas en su afán de lograr una ventaja competitiva. Se utilizaron encuestas,

entrevistas y observación directa para recabar información. En conclusión las

empresas no tienen bien definida una estrategia y una misión corporativa basada en la

satisfacción al cliente. La recomendación del estudio es orientar las actividades de la

empresa hacia un solo objetivo, implementar estrategias para conocer las necesidades,

deseos y gustos de los clientes.

B) Situación actual del objeto de estudio

Industria de flores en Guatemala El sector de floricultura en Guatemala ha cambiado drásticamente en diferentes formas

en los últimos años. Los procesos de producción y las áreas destinadas para el cultivo

de flores de clima templado ha sido significativo. Se puede ver que los países del

istmo centroamericano que más han desarrollado su industria floral son Guatemala y

Costa Rica. El resto de países por una u otra razón no han creado aún la

4

infraestructura necesaria para desarrollar la floricultura. Las ventas del mercado

nacional de Guatemala se hacen generalmente de la siguiente forma:

• Compra en finca: el comprador se dirige directamente a la finca convirtiéndose en

cliente intermediario, para luego vender el producto en la terminal.

• Compra en la terminal de mercadeo: el productor lleva las flores a mercados

terminales y es vendido al por mayor.

• Venta directa o minorista: en donde los volúmenes son más bajos.

Diversidad Agro Ecológica Dentro de las ventajas competitivas se observa que “Guatemala ofrece una diversidad

de condiciones agro ecológicas, que permite la producción de una gama de productos

que están disponibles en cualquier época del año; esto constituye una ventaja

comparativa en la producción para mercados especializados” (Agexpront, 2003, p.1)

El municipio de San Juan Sacatepéquez es uno de los lugares dentro de la República

de Guatemala que poseen esta ventaja. El clima favorable ofrece condiciones de

adaptabilidad para el cultivo de diferentes tipos de flor, además de favorecer la calidad

de los productos.

Figura # 1: Flujo actual de flores templadas de Guatemala a países de Centroamérica

Fuente: De la Cruz (1994)

Productor Comprador

Terminal

Comprador en Finca Intermediario y/o

Mayorista

Intermediario extranjero

(transportista)

Venta en la calle o consumidor final

Venta Consumidor Final

Venta en Floristería

Venta directa o minorista

5

El Producto La Cámara Empresarial de Guatemala (1995) menciona que el mercado de flores de

corte puede clasificarse en dos grupos según las características de producción y

comercialización. El primero, está integrado principalmente por empresas comerciales

con altas inversiones y tecnología avanzada, esta producción se destina básicamente a

mercados de los países europeos, Canadá y Estados Unidos. Se dedican básicamente

al cultivo y comercialización de flores de corte de clima templado: Rosas (rosa sp) y

Claveles y flores de corte tropicales: Ave del paraíso. Estos dos tipos de flores hay que

tratarlos en forma individual desde su origen, la división anterior se debe principalmente

a factores climáticos del lugar de siembra de los mismos.

El segundo grupo se caracteriza por estar conformado por pequeñas y medianas

empresas que tienen poca tecnología, baja inversión, poca sistematización y

estandarización. Esta producción se destina para el mercado interno y para la

comercialización de sus productos a personas provenientes de México y países

centroamericanos. En San Juan Sacatepéquez la totalidad de las plantas de

producción de flores se localizan dentro de este segundo grupo.

Situación geográfica del municipio Nombre Geográfico: San Juan Sacatepéquez

Como lo menciona Ortiz (2000) el municipio colinda al norte con Granados, del

departamento de Baja Verapaz; al este con San Raymundo y San Pedro Sacatepéquez

del departamento de Guatemala, al sur con San Pedro Sacatepéquez; oeste con San

Martín Jilotepeque y El Tejar del departamento de Chimaltenango y Santo Domingo

Xenacoj del departamento de Sacatepéquez.

El 9 de abril de 1960 se inauguró una carretera asfaltada con una longitud aproximada

de 14 Kms, que une a San Juan Sacatepéquez con San Raymundo. La distancia de la

cabecera municipal, a la cabecera departamental, o sea la ciudad Guatemala es de

treinta y un kilómetros sobre carretera totalmente asfaltada. Cuenta con caminos y

veredas que enlazan sus poblados y propiedades rurales entre sí y con los municipios

6

vecinos. En el centro de la población su nomenclatura registra varias calles y

avenidas. Por modernas carreteras asfaltadas, se encuentran unidos a la capital tres

centros económicos fundamentales para el surtido de productos de primera necesidad

como lo son: San Juan Sacatepéquez, San Pedro Sacatepéquez y San Raymundo.

Ámbito Territorial: Su jurisdicción comprende la Villa de San Juan Sacatepéquez, que es la cabecera

Municipal, el municipio cuenta con trece aldeas que se denominan: Camino de San

Pedro, Cerro Alto, Comunidad de Ruiz, Comunidad de Zet, Cruz Blanca, Estancia

Grande, La Ramos, Loma Alta, Lo de Mejía, Montufar, Sacsuy, Sajcavillá y Suacité.

La Floricultura en San Juan Sacatepéquez San Juan Sacatepéquez se le denomina también “Tierra de la Flores”, ya que el

desarrollo que ha llegado a alcanzar la floricultura ha colocado al municipio en un lugar

de importancia dentro de la República. La forma del terreno y el clima han sido factores

propicios para que la explotación de la floricultura sea la actividad económica de mayor

importancia dentro de la región, y de la cual dependen económicamente numerosas

familias.

La historia de la floricultura en la región comienza con la producción del Clavel, ya que

fue ésta la primera flor sembrada para su comercialización. En la actualidad las flores

que por su importancia económica se cultivan en los jardines son de gran variedad,

siendo las más importantes: Gladiolas (Gladiolus sp Familia: Iridaceae), Rosa (Rosa sp,

Familia: Rosaceae) y Shasta (Chrysanthemum maximum, Familia: Asteraceae).

Por la demanda que tienen, éstas son las tres variedades que más abundan en los

jardines y de las que más provecho sacan los floricultores. Además existen otras

variedades de flores para cultivo, no en cantidades considerables como las

mencionadas anteriormente, ya que se venden a bajo precio y no tienen suficiente

demanda; entre éstas se pueden mencionar: Estaticia, Crisantemo, Azulina, Clavel,

Delfina, Dragón, Margarita y otras.

7

La forma más generalizada de trabajar la tierra entre los sanjuaneros es por medio de

tablones. Los tablones se hacen en forma de gradas o terrazas, en posición horizontal,

al declive del terreno estando separado uno de otro en sus cuatro lados por medio de

calles. Además de los tablones se tiene un terreno destinado para dar a las plantillas

un desarrollo adecuado y puedan ser transplantadas después de cierto tiempo, a esto

se le llama almácigo. Las siembras se llevan a cabo tan pronto como el terreno se

encuentre preparado y que las plantas estén disponibles.

En lo que se refiere al riego, cada jardín tiene su pozo, de donde extraen el agua y

algunos de los productores tiene sistema de riego. Si se toma en cuenta el grado de

comercialización que ha llegado a alcanzar la flor, se saca como consecuencia, que

para obtener una producción aceptable, se hace necesaria una conveniente

desinfección del suelo, abonar antes de la siembra y durante el crecimiento de la planta,

así como también combatir las plagas y enfermedades causadas por hongos y

bacterias. El sector informal se encuentra distribuido en todo el país con mayor

densidad en los departamentos de Sacatepéquez, Chimaltenango, Guatemala y San

Marcos. La venta se hace individualmente cuando se trata de pequeñas cantidades, y

a través de intermediarios cuando es al por mayor, salvo excepciones, cuando se trata

de floricultores que tienen mercados específicos, se hace en forma individual.

La forma de venta es diferente para cada uno de los tres tipos de flores de mayor

comercialización en la región. Para las rosas (rosa sp) y gladiolas (Gladiolus sp) la

presentación es en docenas. Para las shastas (Chrysanthemum maximum) es en

manojo. Como lo menciona Jocop (2003) por manojo se entiende que es la cantidad de

flores que una mano puede sostener por el tallo de la flor. Aproximadamente, un

manojo lo contienen de 7 a 10 shastas (Chrysanthemum maximum).

Producción exportable de Guatemala Como lo menciona Agexpront (2003, p.2) “En la actualidad existen más de 100

empresas productoras de plantas ornamentales, flores y follaje y más de 60

exportadores. En el rubro agrario, ocupa el cuarto lugar entre los productores no

8

tradicionales, lo que se traduce en más de 50.8 millones de dólares anuales y en un

crecimiento que sobrepasa el 15% anual”.

De acuerdo con productores y comerciantes especializados en este tipo de productos,

el volumen de producción y de mercado se distribuye de la siguiente manera: el 60%

para la producción de flores templadas y el 40% para flores tropicales. Los principales

países competidores de las flores guatemaltecas en el mercado internacional, son

Colombia (70%), Ecuador (20%) y en menor grado Costa Rica (10%). Para la Cámara

Empresarial de Guatemala (1995), en los sectores de exportación, se estima que las

pequeñas y medianas empresas, es decir, el sector informal aportan el 25% del valor de

la producción, pero el 40% en volumen, con una productividad cercana al 50% del

sector empresarial de exportación.

Tabla # 1: Exportaciones de Guatemala - Plantas Ornamentales, 2002 vrs 2003

ABSOLUTA RELATIVA

Flores, platas, semilllas y raíces 35.538.014,61 33.649.654,96 1.888.359,65 5,61%Otros 47.718,13 145.516,60 -97.798,47 -67,21%

TOTAL 35.585.732,74 33.795.171,56 1.790.561,18 5,30%

PLANTAS ORNAMENTALES ENE – JUL 2003 ENE – JUL 2002 VARIACIÓN

Valores FOB US$ Fuente: Banco de Guatemala, 2003

Es importante mencionar los ingresos de divisas que las flores, plantas y similares han

generado para Guatemala, así también mostrar las exportaciones de los productos no

tradicionales en donde se encuentran los productos agrícolas.

Tabla # 2: Ingreso de divisas por exportaciones agrícolas

01/01/02 01/01/01 VARIACION31/12/02 31/12/01 ABSOLUTA

Ajonjolí 20.317,1 18.097,8 2.219,3 12,3%Caucho natural 26.488,3 26.718,9 -230,6 -0,9%

FLORES, PLANTAS Y SIMILARES 45.866,0 56.377,5 -10.511,5 -18,6%Frutas y preparados 100.932,9 89.891,2 11.041,7 12,3%Tabaco en rama/manufac. 24.936,8 32.084,4 -7.147,6 -22,3%Verduras y legumbres 48.917,9 48.143,8 774,1 1,6%

TOTAL 267.459,0 271.313,6 -3.854,6 -1,4%

COMISION AGRÍCOLA RELATIVA

En miles de dólares. Del 1 de enero al 31 de diciembre del 2002 Fuente: Banco de Guatemala, 2003

9

Tabla # 3: Ingreso de divisas por exportaciones no tradicionales

01/01/02 01/01/0131/12/02 31/12/01 ABSOLUTA RELATIVA

AGRÍCOLAS (Flores) 267.459,0 271.313,6 -3.854,6 -1,4%Artesanías 4.224,9 8.320,8 -4.095,9 -49,2%Hidrobiológicos 75.257,2 44.915,8 30.341,4 67,6%Madera 14.580,5 16.622,1 -2.041,6 -12,3%Manufacturas 214.178,7 206.149,6 8.029,1 3,9%Vestex 294.311,3 403.914,5 -109.603,2 -27,1%Otros 130.766,6 216.054,5 -85.287,9 -39,5%

TOTAL NO TRADICIONALES 1.000.778,2 1.167.290,9 -166.512,7 -14,3%Centroamérica 233.675,6 380.777,9 -147.102,3 -38,6%TRADICIONALES 878.541,0 877.650,6 890,4 0,1%TOTAL DE EXPORTACIONES 2.112.994,8 2.425.719,4 -312.724,6 -12,9%

RUBRO VARIACION

En miles de dólares. Del 1 de enero al 31 de diciembre del 2002 Fuente: Banco de Guatemala, 2003

2.2 MARCO TEÓRICO

IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS 2.2.1 Origen de la posición estratégica Henderson (1989) muestra en un experimento realizado en 1934 por el profesor G.F.

Gause de la Universidad de Moscú más conocido como “El padre de la biología

matemática”, se colocaron dos animales pequeños (protozoarios) del mismo género en

una botella con alimento. Si los animales eran de especies diferentes, podían sobrevivir

y persistir juntos; si eran de la misma especie, no podían. Esta observación llevó al

principio de Exclusión Competitiva de Gause: No pueden coexistir dos especies que

obtengan el sustento de forma idéntica.

En el Origen de la Estrategia se explica que, la competencia existía mucho antes que la

estrategia; ésta se inició con la vida misma. Los primeros organismos necesitaban

ciertos recursos para mantenerse con vida, cuando estos recursos eran adecuados, su

cantidad crecía de generación en generación, a medida que evolucionaban se

convertían en organismos más complejos para ir formando la cadena alimenticia.

Cuando dos especies competían, una desplazaba a la otra. Con el transcurso del

tiempo, se formó una red de relación competitiva. Hasta el día de hoy se catalogan más

10

de 1 millón de especies distintas existentes, cada una con una ventaja competitiva para

competir por los recursos que necesita.

2.2.2 ESTRATEGIAS A) Definición de estrategia Según Koontz (1998) anteriormente el término estrategia se relacionaba con grandes

planes que resultaban de deducir las probables acciones u omisiones del enemigo. No

obstante, este término sigue teniendo implicaciones competitivas, los gerentes lo

utilizan cada día más para referirse a extensas áreas de la operación de una empresa.

“Estrategia es la determinación del propósito (misión) y de los objetivos básicos a largo

plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y de la asignación

de recursos necesarios para cumplirlas”. (Koontz, 1998, p.162)

B) Estrategias y eficacia operativa Según Marín y Montiel (1993) en épocas anteriores se tenía como concepto de

estrategia, el saber hacia dónde quiere llegar el gerente general con la empresa, es

decir, la misión del negocio. Existía también una confusión acerca del concepto de

estrategia, entendiéndola como la eficacia operativa que poseen las empresas. Estos

dos conceptos son diferentes, la eficacia operativa significa realizar las tareas de una

“mejor” manera que las demás empresas de la industria y el poseer un posicionamiento

estratégico significa hacer de manera “distinta” las tareas de la empresa a comparación

de la competencia o también, el ser estratégico es hacer las mismas actividades que la

competencia pero se realizan en “forma distinta”.

Un factor clave lo menciona Porter (1997) en donde indica que las empresas han

pretendido elevar el grado de eficacia operativa que poseen sus empresas a través de

acciones como lo son: el benchmarking, calidad total, entre otros. Es importante

mencionar que el aumento de la eficacia operativa a través de dichas acciones es

necesario para lograr una rentabilidad superior, pero no es suficiente. En realidad son

pocas las empresas basadas en la eficacia operativa que se han podido mantener

11

compitiendo en un mundo globalizado, ya que es fácil imitar las tareas o técnicas

administrativas que realiza la competencia pero la diferencia yace en trabajar para

obtener una diferencia significativa que haga a las empresas sobresalir eficientemente.

C) Tipos de estrategias alternativas En las teorías de la administración existen numerosas estrategias alternativas que

pueden ser aplicadas en las empresas según sea la necesidad que éstas posean.

Según Koontz (1998, p.176) “Para una empresa de negocios las principales

estrategias....para la orientación general de las operaciones corresponden

probablemente a las áreas de crecimiento, finanzas, organización, personal, relaciones

públicas, productos o servicios y comercialización”.

Entre ellas se mencionan estrategias económicas, estrategias empresariales,

estrategias corporativas, de negocio, funcionales, entre otras.

Según Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998) se pueden identificar acciones estratégicas

alternativas que se toman en cuenta para decidir la forma de administrarán las diversas

áreas de la empresas para luego competir en el mercado. Estas acciones estratégicas

por lo general son: Concentración en productos o servicios existentes, desarrollo del

mercado y/o producto, concentración de innovación/tecnología, integración

vertical/horizontal, desarrollo de joint ventures, diversificación, atrincheramiento/retorno

completo (básicamente a través de la reducción de costos) y desposeimiento -

liquidación (la solución final).

Para Koontz (1998) existen estrategias alternativas que se desarrollan con base al

análisis interno y externo de la empresa, éstas pueden ser: enfoque o concentración,

diversificación, estrategia de internacionalización, sociedades en participación y las

alianzas estratégicas y de liquidación. Las anteriores son posibles estrategias

fundamentales que se pueden llegar a combinar.

12

2.2.3 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya

sea explícita o implícita. Esta estrategia pudo haber sido desarrollada explícitamente

mediante un proceso de planeación o pudo haberse originado una forma implícita a

través de la actividad agregada de los diferentes departamentos funcionales de la

empresa. Ya sea que las empresas hayan establecido las estrategias de una manera

evidente o se encuentren comprendidas dentro de las actividades de la empresa,

siempre se presentan estrategias competitivas que hacen a las empresas diferente a las

demás.

Es importante conocer el concepto de estrategia competitiva: “La estrategia competitiva

significa ser diferente. Escoger deliberadamente un conjunto distinto de actividades

para brindar una mezcla única de valor...la esencia de la estrategia yace en: decidir

realizar las actividades en forma distinta o ejecutar actividades diferentes de las de los

rivales” (Porter, 1997, p.38)

Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998, p.238) nos definen que “Un aspecto importante del

diseño de la estrategia de negocio es definir la posición competitiva de la organización o

su modelo general para la competencia en los mercados donde ha decidido competir.”

Siguiendo la obra de Porter como estándar, se describen tres estrategias genéricas:

Diferenciación: es el crear algún producto que se considere exclusivo en el mercado.

Liderazgo en costos: esta estrategia se basa en ofrecer en forma constante productos o

servicios a costos menores que los de la competencia.

Concentración: es enfocarse en un grupo en particular, un segmento de la línea de

productos o un mercado geográfico. Es apropiarse de una parte específica del

mercado.

Estas son estrategias a un nivel simple y amplio para representar las posiciones

estratégicas en las que se puede colocar a una empresa dentro de su industria.

13

Kotler (2003) establece una distinción entre cuatro tipos de estrategias competitivas;

esta tipología se basa en la importancia de la cuota de mercado mantenida y distingue

las siguientes:

Estrategia del líder: Referente a la empresa que ocupa una posición dominante y es

reconocida por sus competidores. Esta es un polo de referencia que las empresas

tratan de atacar, imitar o evitar. Dentro de esta estrategia se encuentran sub divisiones,

las cuales son: desarrollo de la demanda primaria, estrategia defensiva, estrategia

ofensiva y estrategia de marketing.

Estrategia del retador: Donde la empresa que no domina un producto puede elegir o

atacar al líder y ser su “retador” o adoptar un comportamiento de seguidor.

Estrategias del seguidor: Este es el competidor que adopta un comportamiento

adaptativo alineándose sobre las decisiones tomadas por la competencia.

Estrategias del especialista: La empresa que se especializa se interesa por uno o varios

segmentos y no por la totalidad del mercado.

2.2.4 ESTRUCTURA COMPETITIVA: Modelo de las cinco fuerzas de la industria, según Porter

Según Trejo (2001) la forma como las empresas compiten está influenciada por la

calidad del clima de negocios en la cual operan. El clima de negocios tiene mucho que

ver con los tipos de estrategias que son factibles y la eficiencia con la cual las firmas

pueden operar.

“La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una

empresa con su medio ambiente....La estructura del sector industrial tiene una fuerte

influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las posibilidades

estratégicas potencialmente disponibles para la empresa” (Porter, 1999, p.23)

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de

una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que

eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como

14

Figura # 2: Cinco fuerzas competitivas en la industria según Porter Fuente: Koontz (1998)

Entrada potencial de empresas

Competidores de la industria

Rivalidad entre empresas existentes

Compradores Proveedores

Sustitutos

Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los compradores

Amenaza de productos sustitutos

Amenaza de entrada de nuevas empresas

determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa

y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Es por ello, que la identificación de las fuerzas que mueven la competencia en un sector

industrial es un factor clave para determinar lo intenso de las fuerzas en competencia y

de allí la rentabilidad del sector industrial.

“El objetivo industrial, es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda

defenderse mejor la empresa contra estas cinco fuerzas competitivas o pueda

inclinarlas a su favor” (Porter, 1999, p. 24)

Para poder determinar las estrategias, hay que tomar en cuenta estas fuerzas

competitivas ya que son el mayor influyente dentro de un sector industrial.

“Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así

como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las

que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la

estrategia” (Porter, 1999, p. 26).

15

Como lo menciona Lambin (1995) la capacidad de una empresa para explotar su

ventaja competitiva depende de la participación de los compradores, proveedores,

competidores potenciales, competidores actuales y los productos sustitutos.

Competidores de la industria: Es el grado de rivalidad existente entre los competidores.

Esto determina las estrategias que cada empresa deberá llevar a cabo para mantener o

mejorar su posición en el mercado.

Según Hitt (1999) las características más importantes de esta fuerza son:

ü Equilibrio entre competidores. La cantidad de empresas competidoras y el grado de

influencia de cada una determinará si existe influencia de un grupo de competidores.

ü Crecimiento lento del sector. Cuando el crecimiento de la demanda es mayor al

crecimiento de la oferta, existen presiones sobre la rentabilidad de la empresa.

ü Costos fijos elevados. Cuando un sector tiene altos costos fijos, maximizan la

producción para distribuir los costos en un mayor número de unidades producidas.

ü Poca diferenciación del producto. En donde el precio, la calidad y el servicio son los

factores de competencia.

ü Incremento en la capacidad. Esto produce un mayor número de unidades

producidas lo que presionará sobre el precio en el mercado.

ü Fuertes barreras de salida. Para poder salir del mercado existen costos demasiado

altos y la pérdida de una imagen.

La amenaza de nuevos competidores: esto es una amenaza que siempre se debe

reducir, creando barreras de entrada para evitar su ingreso.

Hitt (1999) opina que cuando a las empresas se les dificulta la entrada a una nueva

industria o cuando se encuentran en una desventaja competitiva al entrar, existen las

llamadas “barreras de ingreso”. Las barreras de entrada posibles son las siguientes:

ü Economías de escala. Estas obligan a que las nuevas empresas deban realizar altas

inversiones para poder ser competitivos.

ü Alta diferenciación del producto.

16

ü Participar requiere de capital alto. La industria requiere de altas inversiones de

capital para poder participar en ella.

ü Costos altos y dificultades de cambiar de proveedor.

ü Dificultad de acceso a los canales de distribución.

ü Políticas gubernamentales. Los mercados protegidos por disposiciones legales son

un ejemplo de una barrera de ingreso a nuevos competidores.

Amenaza de productos sustitutos: Son los que desempeñan la misma función para los

mismo clientes con una tecnología distinta.

Para Hitt (1999) existen productos sustitutos cuando hay bienes o servicios que hacen

la misma función que los ofrecidos por la empresa. Según Lambin (2003) estos

productos constituyen una amenaza permanente en la medida en que la sustitución

pueda hacerse siempre.

Poder negociador de los clientes: éstos pueden llegar a exigir bajos precios, servicios

más amplios o condiciones de pago favorables. Para Porter (1999) un grupo de

compradores será poderoso si se cumplen las siguientes condiciones:

ü Los clientes están concentrados o compran en volúmenes altos en relación a las

ventas del proveedor.

ü Que los productos que adquieren los clientes signifiquen alto costo, obligando al

comprador a ejercer más presión sobre los precios de compra de sus insumos.

ü Los productos comprados están poco diferenciados y los clientes están seguros de

encontrar otros proveedores.

ü Cuando los costos de cambiar de proveedor son bajos. No existen contratos ni

inversiones comprometidas que limiten al comprador a buscar un nuevo proveedor.

ü Bajos ingresos por parte del comprador. Si el comprador tiene bajos ingresos eso lo

obligará a reducir sus costos y lo forzará a usar nuevos proveedores.

ü Los clientes representan una amenaza real de integración hacia el origen y son

competidores potenciales peligrosos.

17

ü El cliente dispone de información completa sobre la demanda, los precios reales de

mercado y también sobre los costos del proveedor.

Poder negociador de proveedores: Estos tienen la posibilidad de aumentar los precios

de sus entregas, de reducir la calidad de los productos o limitar las cantidades

vendidas. Para Porter (1999) un proveedor con mucho poder de negociación no hará el

esfuerzo por proporcionar mejores precios y servicios, por el hecho que es el único en

el mercado y está consciente que es la única opción de su cliente. Hitt (1999) por su

lado, proporciona las características de un mercado regido por los proveedores:

ü Los clientes están fraccionados.

ü La empresa compradora es relativamente pequeña.

ü El cambio de proveedor representa un alto costo e inconvenientes.

ü La materia prima que proporciona el proveedor es indispensable para el cliente.

ü No existen productos sustitutos.

La intensidad de cada una de estas fuerzas varía según la industria. Según Porter

(1999) concluye que es necesario considerar el peso que cada una de las fuerzas

competitivas del mercado tienen sobre la empresa, al momento de formular una

estrategia competitiva.

2.2.5 COMPETITIVIDAD

Una definición de Porter (1991, p.25) determina que la competitividad es, "el proceso

mediante el cual la empresa genera valor agregado a través de aumentos en la

productividad, y ese crecimiento en el valor agregado es sostenido, es decir se

mantiene en el mediano y largo plazo"; "contender con empeño (lidiar, pelear, batallar;

disputar, debatir, altercar; discutir, contraponer opiniones o punto de vista); igualar una

cosa análoga en la perfección o en las propiedades".

18

Probablemente para hablar de competitividad, como bien lo dice Porter (1996), habría

que irse a la empresa, al sector, identificar cuáles son los factores que determinan que

las empresas generen valor agregado y que ese valor se venda en el mercado y si

realmente esos factores son sostenibles en el mediano y largo plazo.

Para García (2002) los negocios que actualmente operan en el mercado mundial se han

tenido que enfrentar a un universo y fronteras que traspasan la competencia más difícil.

Existen ciertos determinantes de la competitividad a nivel de empresa, Esser (1994),

señala que los criterios que las empresas deben cumplir para poseer un éxito

empresarial son:

ü Eficiencia: los indicadores de este factor son la productividad del trabajo y el capital.

ü Calidad: Este factor está siendo constantemente cuestionado por las características

de los productos, ya que éstos deben ser superiores a las demandas de los

consumidores.

ü Flexibilidad: los procesos deben ser flexibles a ciertos cambios que puedan surgir.

ü Rapidez: es la capacidad de producir sin demoras, de adaptarse a las expectativas y

de innovar los productos.

A) Productividad: clave de la competitividad Al aplicar el concepto de competitividad en torno al análisis de los países esto se vuelve

confuso y complejo, ya que como lo menciona Porter (1991, p.715) “son las firmas, no

las naciones las que compiten en los mercados internacionales”. Es por ello que un

estudio sobre competitividad no debe tener como unidad de análisis las naciones o las

economías de los países, sino a las empresas y a las industrias. Realmente, “la

productividad de una nación es la suma de las productividades de sus empresas. Las

empresas representan el locus de la competitividad en una economía”.

“Para ser competitivas, para ser exitosas dentro de una industria determinada, las

empresas tratan de construir una ventaja competitiva sostenible, moviéndose en una de

19

las siguientes direcciones: la reducción de costos y la diferenciación. Por un lado las

empresas buscan desarrollar su capacidad para ofrecer productos comparables a los de

su competencia, con un costo más bajo; por otro, se dedican a desarrollar su capacidad

para ofrecer a sus consumidores productos que por su calidad, sus características

particulares, su diseño o hasta su imagen, son percibidos como un “mejor valor” que los

productos de la competencia, aún si no son más baratos.

Cualquiera de estos tipos son el resultado de una mejor productividad que la de sus

competidores, es decir, la capacidad que tenga la empresa para obtener el retorno

mayor de los recursos que se invirtieron en la producción de los bienes y servicios en

cuestión” (Trejos, 2001, p.9).

B) Competitividad y ventaja competitiva Según la opinión de expertos, “Competitividad” no es un concepto fácil de definir.

Dependiendo del ángulo de análisis varía la noción del concepto. Desde el punto de

vista académico no existe consenso. La concepción tradicional ha sido cuestionada y

más bien se han desarrollado nuevos enfoques teóricos para explicar las transacciones

comerciales de clase mundial.

Blanco (2000, p.7) define la competitividad de una empresa como “la capacidad

imprescindible, vital y necesaria de una organización para imaginar, diseñar, desarrollar

y mercadear productos con mejor precio, calidad y oportunidad que los competidores a

través de un esfuerzo sostenido e inteligente para el éxito en mercados abiertos y

globales”.

Sin embargo, el competir es un ingrediente que debe ir acompañado. Es necesario

lograr ventajas competitivas: "Las empresas competitivas son aquéllas capaces de

ofrecer continuamente productos y servicios con atributos apreciados por sus

clientes.(...)A este conjunto de características que distinguen al producto de una

empresa de sus competidores lo denominamos ventajas competitivas.(...)Lo único

seguro acerca de las ventajas competitivas es su dinamismo; los mercados pueden

20

cambiar sus exigencias o la tecnología de la empresa puede verse desplazada por las

de la competencia. Si una empresa no invierte en mantenerlas, remozarlas, tarde o

temprano estará condenada a perderlas”. (Villalba, 2000, p.3)

El ser competitivo hoy en día significa tener ventajas competitivas que nos hacen ser

elegidos dentro de un grupo de empresas que se encuentran en un mismo mercado

buscando ser los seleccionados. Es diferenciarnos por nuestra calidad, habilidades,

cualidades, por la capacidad que tengamos de cautivar, de seducir, de atender y

asombrar a nuestros clientes, sean internos o externos, con nuestros bienes y servicios,

lo cual se traduciría en un generador de riquezas, de acuerdo a lo planteado por Porter

(1991).

En La ventaja competitiva de las naciones, Porter intenta integrar los diferentes

conceptos bajos las siguientes premisas:

1. No se puede hablar que la nación, como un todo, es competitiva, pero sí podemos

decir que las empresas de determinados sectores son competitivas.

2. La empresa crea su ventaja competitiva.

3. Las empresas compiten con estrategias competitivas que son función de la

estructura del sector.

4. Las ventajas competitivas de una empresa se derivan de la red que desarrolla la

empresa para llevar a cabo sus actividades primarias, de apoyo y de enlace con sus

proveedores y compradores.

5. Las características del entorno dentro del cual se ubica la empresa contribuyen a

fortalecer o entorpecer la creación de una ventaja competitiva.

De estas cinco premisas mencionadas, se llega a la conclusión de que lo principal en la

ventaja competitiva es la propia empresa. Esta tiene la posibilidad de desarrollar y

diseñar una estrategia competitiva, así como establecer las interrelaciones que le

permitan sostener su competitividad. El entorno es un medio para fortalecer esta

ventaja o para debilitarla. Es esencial que las empresas estén al tanto de los cambios

21

del entorno, ya que en la actualidad estamos en constantes cambios, la competitividad

de hace cinco años no es la misma que se vive ahora.

2.2.6 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Según Pelayo (2001, p.1), “la competitividad no es producto de una casualidad ni surge

espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y

negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de

conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores,

clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en

general. Una organización si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a

largo plazo, debe utilizar antes o después, procedimientos de análisis y decisiones

formales, encuadrados en el marco del proceso de "planeación estratégica". La función

de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que

integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global”.

El concepto que propone García (2001, p.8) dice que: “Planear significa diseñar un

futuro deseado e identificar las formas para lograr alcanzarlo. Planear una estrategia es

hacer algo que los competidores no puedan repetir inmediatamente, asegura la

oportunidad de obtener múltiples beneficios para la empresa”.

La planeación estratégica “Es el proceso por el cual los miembros guía de una

organización prevén su futuro y desarrollan procedimientos y operaciones necesarias

para alcanzarlo”. (Goodstein, Nolan y Pfeiffer, 1998, p.5)

En otras definiciones Oster (2000, p.17) plantea que “La planeación estratégica es una

actividad de integración, que reúne la información producida en toda la organización y

que en su mejor forma, ayuda a crear una visión cohesiva de hacia dónde se dirige la

organización”.

22

Figura # 3: Modelo del proceso de planeación estratégica Fuente: Koontz (1998)

Insumos de la organización

Capital

Habilidades administrativas

Habilidades técnicas

Otros

Orientación Ejecutiva Valores Misión

Perfil Empresarial

Propósitos, objetivos e intención

estratégica

Análisis de la industria

Ambiente Externo

Desarrollo de estrategias alternativas

Ambiente Interno

Evaluación y decisión

estratégica

Planeación a mediano y corto plazo

Instrumen-tación

Reingeniería estructurada

Dirección Control

Prueba de congruencia planeación de contingencia

A) Proceso de planeación estratégica Según Koontz (1998) los pasos específicos para la formulación de una estrategia

pueden variar, pero el proceso fundamental consiste en elaborar un análisis de la

industria mediante el estudio de las condiciones externas, es decir, tomar en cuenta el

modelo de las cinco fuerzas competitivas de la industria de Michael Porter.

23

III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En el municipio de San Juan Sacatepéquez, departamento de Guatemala actualmente

existen varios productores agrícolas que se dedican a la siembra, cosecha y venta de

flores, para objeto de esta investigación se estudiaran los medianos productores. Estos

agricultores comercializan en el mercado local y algunos pocos lo hacen con personas

de países centroamericanos y del sur de México. Dichos productores no están

reconocidos en el ámbito agrícola, como de alto desempeño, por lo que se hace

necesario determinar si aplican estrategias que les permitan ser eficientes y

competitivos en sus negocios.

Son extensos los problemas que enfrentan los productores de flores de San Juan

Sacatepéquez, entre los cuales se encuentran problemas financieros, el difícil

otorgamiento de préstamos, la ineficiente administración por parte de los productores

así como la falta de una asociación que persiga un fin común para el bienestar de los

miembros, entre otros. Pero, el problema más definido en la producción de flores es la

falta de visión estratégica que lleve a la ejecución de ventajas competitivas.

Ante la demanda de eficiencia y la falta de una visión empresarial por parte de los

productores de flores de San Juan Sacatepéquez, les será difícil estar listos para

enfrentarse a desafíos de los mercados modernos y competitivos y serán devorados por

empresas que manejen estrategias claras y definidas.

En la actualidad se conoce que los mayores productores no tradicionales, son

apreciados en los mercados nacionales e internacionales por su competitividad. Ante la

problemática actual y la era de competencia que se vive, es necesario tener un nivel

competitivo a través de la implementación de estrategias eficientes, que les permita a

los productores de San Juan Sacatepéquez realizar transacciones comerciales en

condiciones favorables, ventajosas y lucrativas.

24

Con un análisis previo a la industria de flores de San Juan Sacatepéquez y la estructura

competitiva actual, el presente estudio pretendió contestar a la pregunta: ¿Qué estrategias competitivas se aplican actualmente en la producción de flores de San Juan Sacatepéquez?

3.1 OBJETIVOS 3.1.1 Objetivo General: Identificar las estrategias competitivas que se aplican en la actualidad en la producción

de flores de San Juan Sacatepéquez.

3.1.2 Objetivos Específicos ü Describir la estructura competitiva actual que poseen los productores de flores de

San Juan Sacatepéquez

ü Identificar el ambiente externo e interno de la industria de producción de flores del

municipio en mención.

ü Determinar las principales estrategias alternativas que los productores de flores de

San Juan Sacatepéquez desarrollan actualmente.

ü Proponer nuevas estrategias de acuerdo a la situación actual del ambiente

competitivo y del ambiente interno y externo de los productores de flores del

municipio.

3.2 ELEMENTO DE ESTUDIO: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS A) Definición Conceptual: “Consiste en tomar acciones defensivas u ofensivas para

establecer una posición defendible en una industria, para afrontar eficazmente las cinco

fuerzas competitivas y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversión

para la compañía” (Porter, 1999, p.55)

B) Definición Operacional: Acciones que se llevan a cabo para enfrentar a nuevos

competidores, amenazas de sustitución, el poder negociador de los proveedores y

25

compradores y la rivalidad entre los actuales competidores. Tomando en cuenta el

ambiente externo e interno, así como los tipos de estrategia que se pueden llevar a

cabo por las organizaciones.

Indicadores

INDICADOR SUB INDICADOR Competidores de la industria

Nuevos competidores Productos Sustitutos

Clientes Estructura competitiva

Proveedores Fortalezas

Oportunidades Debilidades

Análisis interno y externo

Amenazas Alianzas estratégicas

Diferenciación Liderazgo en costos

Concentración Estrategia del Líder

Estrategia del retador

Tipos de estrategia competitiva

Estrategia del seguidor

3.3 ALCANCES Y LIMITACIONES

El presente trabajo comprendió un estudio sobre las estrategias competitivas que

aplican los productores de flores de San Juan Sacatepéquez.

Se determinó la situación actual en la que se desarrollan dichos productores

describiendo el ambiente de trabajo mediante un análisis interno y externo, para

después establecer la estructura competitiva que poseen actualmente y así determinar

las acciones que llevan a cabo los productores para sobresalir en forma superior

respecto a sus competidores.

26

Se identificaron los factores que han llevado al éxito a muchos de los productores de

San Juan Sacatepéquez, teniendo resultados positivos en la comercialización de los

productos a personas de países centroamericanos así como también la venta en forma

local. Se determinó la capacidad competitiva que tienen los productores de San Juan

Sacatepéquez para enfrentarse al mundo globalizado en el que se vive hoy en día.

Entre las limitaciones que tuvo el presente estudio se encontró la desconfianza que

tienen las personas que se dedican a la producción de flores. Estas personas en su

mayoría son indígenas de la localidad, que por su naturaleza muestran cierta

susceptibilidad hacia una persona extraña, especialmente ladina, ya que desconocen

las razones del estudio que se está realizando y por consiguiente desconocen también

el apoyo y la ayuda que puede llegar a ser esta investigación para su negocio. Esta

limitación llevó a tener que recurrir a la compañía de una indígena de confianza, que fué

el medio por el cual el investigador pudo “romper el hielo” con los productores de flores

de la región.

3.4 APORTE

Para el gremio de productores de flores de la región de San Juan Sacatepéquez, el

presente trabajo es una herramienta de consulta ya que identifica las estrategias

competitivas que emplean actualmente en su negocio. Además, la presente

investigación puede ser de gran ayuda para los productores de flores que quieran

implementar nuevas estrategias competitivas en sus negocios actuales.

Para los estudiantes, el aporte se basa en la réplica de teorías, principios y métodos en

ejercicio de la profesión, poniendo de manifiesto un caso en particular que sirva de guía

y referencia para futuras investigaciones relacionadas con las estrategias competitivas.

Para el país, la investigación actual se centra en establecer la necesidad de una

reorientación de las empresas actuales que las conduzca a un enfoque competitivo para

elevar la participación de las empresas guatemaltecas a un nivel local e internacional y

se eliminen economías de subsistencia, que ha sido un problema histórico en

Guatemala en industrias como la agrícola.

27

IV. METODO 4.1 SUJETOS

El objeto de estudio fueron las siembras de flores ubicadas en las aldeas de San Juan

Sacatepéquez, municipio de Guatemala. Con un área de terreno para el cultivo de flor

en el rango de media manzana (3,500 m2) hasta 1 hectárea (10,000 m2). Su siembra es

de cualquiera de las tres variedades de flores que tiene mayor demanda en el mercado,

Shasta (Chrysanthemum maximum), Gladiola (Gladiolus sp) y Rosa (rosa sp).

A) Sujeto 1 Son las personas que se caracterizan por ser productores de flores de San Juan

Sacatepéquez. El sujeto es el propietario, el administrador de la siembra o los mismos

empleados de la misma. El tipo de productor se encuentra en la clasificación de

medianos productores.

B) Sujeto 2 Son los clientes de los productores de flores del municipio de San Juan Sacatepéquez.

Se clasifican como minoristas o mayoristas.

4.2 POBLACIÓN Y MUESTRA

Para el sujeto 1, se determinó que son 77 los agricultores dedicados a la producción de

flores ubicados en el municipio de San Juan Sacatepéquez. Ya que en la actualidad no

existe ningún antecedente sobre la totalidad de las personas dedicadas a la floricultura

en el municipio, este dato fue establecido por el propio investigador mediante el trabajo

de campo en donde se recolectó el total de agricultores que actualmente trabajan la

siembra de flores y llenaban los requisitos del sujeto antes descrito. Como resultado de

dicha investigación se pudo clasificar cada uno de ellos según su localización dentro del

municipio de San Juan Sacatepéquez, como lo indica el siguiente cuadro.

28

POBLACIÓN CANTIDAD DE PRODUCTORES ALDEA DE LOCALIZACIÓN

2 productores dedicados a floricultura Comunidad de Zet

21 productores dedicados a floricultura Cruz Blanca

22 productores dedicados a floricultura Loma Alta

3 productores dedicados a floricultura Camino a San Pedro

11 productores dedicados a floricultura La Ramos

11 productores dedicados a floricultura Sajcavilla

7 productores dedicados a floricultura San Juan

77 productores dedicados a la floricultura en el municipio de San Juan Sac.

Según Levin (1996) la fórmula a utilizar para determinar la muestra es la siguiente:

σ = Nivel de confianza. Se consideró un intervalo de confianza del 95%.

N = Universo o población total

e = Error de estimación (precisión en los resultados). Se aceptó un error de un 5%.

p = Probabilidad a favor (50%)

q = Probabilidad en contra (50%)

n = Número de elementos (tamaño de la muestra)

El siguiente es un cuadro que refleja la forma en que se distribuyeron los 64

productores de flores que conforman la muestra. Esto se indica según la aldea en que

se localizan.

Para poblaciones finitas:

n = σ2 x N (p)(q) . e2 x (N – 1) + σ2 (p)(q)

n = (1.96)2 x 77 (0.5)(0.5) = 64 productores de flores (0.05)2 x (77 – 1) + (1.96)2 (0.5)(0.5)

29

MUESTRA CANTIDAD DE PRODUCTORES ALDEA DE LOCALIZACIÓN

2 productores dedicados a floricultura Comunidad de Zet

16 productores dedicados a floricultura Cruz Blanca

19 productores dedicados a floricultura Loma Alta

3 productores dedicados a floricultura Camino a San Pedro

8 productores dedicados a floricultura La Ramos

9 productores dedicados a floricultura Sajcavilla

7 productores dedicados a floricultura San Juan

64 productores dedicados a la floricultura en el municipio de San Juan Sac.

Para el sujeto número 2 el dato exacto de la totalidad de clientes que poseen los

productores de flores se obtuvo a través del resultado del instrumento que se le aplicó

al sujeto 1. Según la información obtenida, cada uno de los floricultores del municipio

identifican un solo cliente importante. En este caso se llevó a cabo un censo ya que los

clientes que son reconocidos por los productores de flores fueron encuestados en su

totalidad.

4.3 INSTRUMENTOS

Para cada uno de los sujetos, se elaboró un instrumento específico con el propósito de

recolectar información esencial.

Un encuesta: para el sujeto número uno identificados como propietarios de la siembra,

el administrador o los mismos empleados de la siembra de flores. Dicha encuesta

cuenta con 50 preguntas, las cuales 3 son preguntas introductorias. La totalidad de

preguntas se clasifican como cerradas ya que contienen listado de respuestas y

selección múltiple. La técnica que se llevó a cabo para aplicar el instrumento fue cara a

cara.

30

Un encuesta: para los clientes de los productores de flores del municipio, la encuesta

consta de 4 preguntas introductorias y 25 preguntas cerradas, en donde se encuentran

de selección múltiple y de listado de respuestas. También se utilizó la técnica cara a

cara.

4.4 TIPO DE INVESTIGACIÓN

La investigación que se llevó a cabo es de tipo DESCRIPTIVA puesto que en este caso

el estudio interpreta, analiza y estudia el comportamiento de las personas en un

ambiente o contexto natural, es decir, no interesa manipular el elemento de estudio.

“En un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide o recolecta

información sobre cada una de ellas, para así describir lo que se investiga”

(Hernández, Fernández y Baptista, 2003, p.60)

4.5 PROCEDIMIENTO

Para realizar el estudio de tesis se llevaron a cabo los siguientes pasos:

1. Se seleccionó el tema a investigar. El proceso fué elegir un área en donde se

tuviera acceso a la información para recolectar datos necesarios.

2. Se llevó a cabo una investigación preliminar sobre la situación actual en la

producción de flores.

3. Se realizó una recopilación de bibliografía para abarcar todas las áreas del tema.

4. Se elaboró el marco contextual y marco teórico de la investigación.

5. Se elaboraron los instrumentos que se utilizaron para recolectar la información.

Para el trabajo de campo se siguieron los siguientes pasos:

6. Se realizó la prueba piloto para verificar los instrumentos.

7. Se revisaron los instrumentos según los resultados de la prueba piloto y se

corrigieron los errores surgidos.

8. Se enumeraron los instrumentos para tener un control y luego se reprodujeron.

31

9. Se recurrió a cada uno de los sujetos de estudio para aplicarles la encuesta

personalmente.

10. Con la totalidad de instrumentos, se tabularon y graficaron los resultados.

11. Se consultó bibliografía del tema para realizar el análisis final.

12. Con los resultados de los instrumentos y la bibliografía consultada, se llevó a cabo la

discusión de los resultados obtenidos.

13. Se realizó el informe final y se redactaron las conclusiones y recomendaciones

respectivas.

32

V. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS GRAFICAS DE INSTRUMENTO # 1 Sujeto 1: Productores de Flores

Grafica # 1: Función que desempeña en la siembra de flores

Dentro del 100% de productores de flores, el 86% se clasifican como propietarios de la

siembra de flores.

Gráfica # 2: Área de terreno dedicado a la siembra para los medianos productores

En San Juan Sacatepéquez el 83% que se dedican a floricultura tiene un área de ½

manzana, luego el 17% tienen un área destinada para la siembra de 1 manzana de

terreno.

¿Cuál es la función que desempeña en la siembra de flores?

Dueño 86%

Otros 0%Empleado 3%

Administrador 11%

¿Cuál es la función que desempeña en la siembra de flores?

Dueño 86%

Otros 0%Empleado 3%

Administrador 11%

¿Qué área tiene dedicada para la siembra de flores?

1/2 manzana83%

1 hectarea0% Otros:

0%

1 manzana17%

¿Qué área tiene dedicada para la siembra de flores?

1/2 manzana83%

1 hectarea0% Otros:

0%

1 manzana17%

64 productores de flores Fuente: Pregunta A

64 productores de flores Fuente: Pregunta B

33

Gráfica # 3: Tipos de flores que cultivan

El tipo de flor que más comercializa San Juan es la Shasta (Chrysanthemum

maximum), es por ello que el 66% de los productores se dedican a la siembra de la

misma. Seguido por las rosas (rosa sp) y gladiola (Gladiolus sp) con un 17% cada una.

Grafica # 4: Amenazas para la planta de siembra de flores

Para el un 61% de los productores de flores, la mayor amenaza que se presenta en la

industria de floricultura son los competidores actuales. El 28% de ellos opinan que los

nuevos competidores son una amenaza para el desarrollo de su negocio.

De las siguientes opciones ¿cuáles son las amenazas de su empresa?

Competidores actuales

61%Nuevos Competidores

28%

Proveedores3%

Productos sutitutos

6%Clientes2%

De las siguientes opciones ¿cuáles son las amenazas de su empresa?

Competidores actuales

61%Nuevos Competidores

28%

Proveedores3%

Productos sutitutos

6%Clientes2%

64 productores de flores Fuente: Pregunta # 1

¿Qué tipo de flor siembra?

Shastas (Chrysanthemum

maximum)66%

Rosas (Rosa sp)

17%

Gladiolas (Gladiolus sp)

17%

¿Qué tipo de flor siembra?

Shastas (Chrysanthemum

maximum)66%

Rosas (Rosa sp)

17%

Gladiolas (Gladiolus sp)

17%

64 productores de flores Fuente: Pregunta C

34

Gráfica # 5: Cantidad de productores de flores en el municipio

La cantidad de agricultores que se dedican a la producción de flores en mediana escala

en la localidad oscilan entre 15 o más, un 92% de esa opinión.

Gráfica # 6: Factores de competencia de los productores de flores

Según el 40% de los productores de flores el factor por el que generalmente compiten

en el mercado es el precio de venta al consumidor. Luego de colocar a la calidad de las

flores como el siguiente factor con la opinión del 20% de ellos.

¿Cuántas empresas existen en San Juan que siembran flores en mediana escala?

De 10 a 158%1

0%

De 5 a 100%

15 o más92%

¿Cuántas empresas existen en San Juan que siembran flores en mediana escala?

De 10 a 158%1

0%

De 5 a 100%

15 o más92%

Porqué compiten las personas que siembran flores:

Venden en mismo lugar19%

Precios iguales40%

Mismos clientes8%

Calidad20%

Mismo producto13%

M isma área de siembra

0%

Porqué compiten las personas que siembran flores:


Precios iguales40%

Mismos clientes8%

Calidad20%

Mismo producto13%

M isma área de siembra

0%



35

Gráfica # 7: Actividades eficientes de la competencia

El 44% de los productores opinan que la calidad que la competencia ofrece a los

clientes es la ventaja que diferencia de su producto. Además de que el servicio y precio

hacen también la diferencia, ambos con un 27% de opinión.

Gráfica # 8: Problemas en la industria de flores de San Juan Sac.

Para un 72% de los productores, el mayor problema que enfrentan en la actualidad en

la industria de la floricultura es la falta de asociación, seguido de la rivalidad entre

productores con un 23%.

¿Qué actividades realizan sus competidores que son diferentes a las suyas?

Dar buen precio27%

La calidad es mejor44%

Transporte de productos

2%Mejor servicio27%

¿Qué actividades realizan sus competidores que son diferentes a las suyas?

Dar buen precio27%

La calidad es mejor44%

Transporte de productos

2%Mejor servicio27%

¿Cuáles cree son los problemas que se presentan en la industria de flores de San Juan?

Falta de Asociación

72%

Rivalidad entre empresas

23%

Competencia Desleal

5%

¿Cuáles cree son los problemas que se presentan en la industria de flores de San Juan?

Falta de Asociación

72%

Rivalidad entre empresas

23%

Competencia Desleal

5%

64 productores de flores


Fuente: Pregunta # 4


36

Gráfica # 9: Principal barrera de ingreso a la industria de flores de San Juan

El 58% de los productores de flores opinan que la barrera que evita el ingreso de

nuevas productores en la industria de la floricultura es el capital para invertir. Y un 27%

de ellos piensa que la carencia de tierra es también un obstáculo importante.

Gráfica # 10: Barreras de ingreso propiciadas por los floricultores de San Juan

Un 89% de los productores indica que no es necesario evitar que nuevas personas se

dediquen a la floricultura en el municipio. Muy pocas personas, un 11% llevaría a cabo

alguna acción para impedir la entrada de nueva competencia.

Cuál es el mayor problema que se presenta para empezar a sembrar flores:

Capital58% Mano de obra

13%

Carencia de tierra27%

Otros0%

Asesoría técnica2%

Conocimiento de la industria

0%

Cuál es el mayor problema que se presenta para empezar a sembrar flores:

Capital58% Mano de obra

13%


Otros0%

Asesoría técnica2%


0%

Qué hace usted para impedir que otras personas siembren en San Juan Sac?

Nada89%

Oposición legal2%

Bloqueo de mercado

3% Alianza con provedores

6%

Qué hace usted para impedir que otras personas siembren en San Juan Sac?

Nada89%

Oposición legal2%

Bloqueo de mercado

3% Alianza con provedores

6%





37

Gráfica # 11: Consecuencia del ingreso de nuevos productores a la industria

Según la opinión del 48% de los productores de flores, la consecuencia del ingreso de

productores más eficiente al territorio de San Juan se reflejaría en una disminución de

las ventas de los negocios existentes. Seguido por un 33% de pérdida de utilidades.

Gráfica # 12: Productos sustitutos de las flores de San Juan Sac.

Para el 75% de los productores de flores ningún producto se le considera como

sustituto de las flores de San Juan. Sin embargo un 23% opina que las flores naturales

de otros países se le podrían considerar como sustitutas.

¿Qué pasaría con los sembradores de San Juan si una empresa grande compra tierras en San Juan y siembra y vende sus productos en la

localidad?

Dismunición de ventas48%

Perdida de utilidades33%

Perdida de clientes19%

¿Qué pasaría con los sembradores de San Juan si una empresa grande compra tierras en San Juan y siembra y vende sus productos en la

localidad?


Perdida de utilidades33%


¿Cuáles de los siguientes productos los considera sustitutos en su industria?

Ninguno75%

Flores naturales importadas

23%

Flores artif iciales2%

¿Cuáles de los siguientes productos los considera sustitutos en su industria?

Ninguno75%

Flores naturales importadas

23%






38

¿Cómo clasifica a sus clientes?

Intermediarios81%

Directos o f inales19%

¿Cómo clasifica a sus clientes?

Intermediarios81%

Directos o f inales19%

Gráfica # 13: Impacto de los productos sustitutos a la industria de floricultura

A la mayoría de productores, en este caso un 83%, no les afecta la venta de los

productos que se le pueden considerar como sustitutos.

Gráfica # 14: Tipos de clientes

Para el 81% de los productores de flores a la mayor parte de sus clientes se les clasifica

como intermediarios.

¿Cómo le afecta a usted la venta de estos productos?

No le afecta83%

Vende más0%

Vende menos17%

¿Cómo le afecta a usted la venta de estos productos?

No le afecta83%

Vende más0%

Vende menos17%





39

Gráfica # 15: Tipo de clientes en razón de cantidad

Para el 67% de los productores a sus clientes los clasifica como mayoristas.

Gráfica # 16: Lugar en donde se realiza la venta de las flores

El punto de venta para el 59% de los productores es la plaza, ya sea de la localidad o

de la ciudad capital.

Sus clientes en razón de tamaño son:

Mayorista67%

Minorista33%

Sus clientes en razón de tamaño son:

Mayorista67%

Minorista33%

La venta y entrega de sus productos la realiza en:

En el lugar de siembra

41%

En plaza59%

La venta y entrega de sus productos la realiza en:


41%

En plaza59%





40

Gráfica # 17: Tipo de clientes en razón geográfica

Para el 67% de los sembradores de flores de San Juan sus clientes se encuentran en la

región de Guatemala.

Gráfica # 18: Países de donde provienen los clientes extranjeros

En cuanto a los clientes extranjeros, el 61% son compradores del El Salvador y el 26%

de México.

Hacia dónde exportan:

México26%

Salvador:61%

Honduras13%

Hacia dónde exportan:

México26%

Salvador:61%

Honduras13%

El mercado de sus clientes en razón geográfica es:

Nacionales67%

Extranjeros33%

El mercado de sus clientes en razón geográfica es:

Nacionales67%

Extranjeros33%





41

Gráfica # 19: Forma de pago de los clientes

El 58% de los productores de flores de la región le otorga crédito a sus clientes fijos.

Gráfica # 20: Forma de vender el producto

Para el 58% de las personas dedicadas a la floricultura de San Juan, la presentación de

sus productos es por docena.

El pago que realizan sus clientes es:

Crédito58%

Contado:42%

El pago que realizan sus clientes es:

Crédito58%

Contado:42%

La venta de sus productos la realiza:

Por unidad0%

Por docena58%

Por manojo42%

La venta de sus productos la realiza:

Por unidad0%

Por docena58%

Por manojo42%





42

Gráfica # 21: Precio de venta del producto

El 56% de los productores de flores de San Juan ofrece sus productos a un precio de

venta entre Q4.00 y Q5.00 la docena o manojo. Y el 27% de ellos venden entre Q6.00

y Q7.00 la docena o manojo.

Gráfica # 22: Factores en que influye el cliente sobre el productor

El 53% de los sembradores de flores de San Juan, han tenido que enfrentar el poder de

negociador de los clientes que exigen una mejor calidad de los productos. Un 41% de

productores han tenido que disminuir los precios.

De acuerdo a la respuesta anterior, el precio de venta es:

De Q4 a Q556%De Q6 a Q7

27%

De Q8 a Q917%

De Q10 o más0%

De acuerdo a la respuesta anterior, el precio de venta es:

De Q4 a Q556%De Q6 a Q7

27%

De Q8 a Q917%

De Q10 o más0%

Por influencia de sus clientes usted ha tenido que:

Bajar precios41%

Mejorar la calidad53%

Mejorar servicio6%

Por influencia de sus clientes usted ha tenido que:

Bajar precios41%

Mejorar la calidad53%

Mejorar servicio6%





43

Gráfica # 23: Situación actual en relación a cantidad de clientes

Según la opinión de un 42% de los productores de flores la demanda ha sido la misma,

es decir, la cantidad de clientes se han mantenido en los últimos años.

Gráfica # 24: Ganancia del producto

El margen de ganancia para el 81% de los productores de flores de San Juan oscila

entre Q4.00 y Q.5.00 por manojo o docena.

La cantidad de clientes en los últimos años ha:

Disminuido25%

Aumentado:33%

Mantenido42%

La cantidad de clientes en los últimos años ha:

Disminuido25%

Aumentado:33%

Mantenido42%



¿Cuánto le gana a cada manojo de flores que vende?

De Q6 a Q72%

De Q8 a Q917%

Menos de Q581%

De Q10 o más0%

¿Cuánto le gana a cada manojo de flores que vende?

De Q6 a Q72%

De Q8 a Q917%

Menos de Q581%

De Q10 o más0%




44

Gráfica # 25: Frecuencia del proceso de venta

Para el 53% de los productores de flores una venta significativa se realiza cada quince

días. Y para el 38% de los productores se realizan buenas ventas en épocas

especiales.

Gráfica # 26: Épocas de mayor venta de flores

Según el 40% de los productores de flores de San Juan el Día de los Santos (1 de

noviembre) es la fecha de mayor demanda, seguido por el Día del Cariño (14 de

febrero) con un 37%.

Cada cuánto realiza usted una venta significativa:

Cada semana9%

Cada quince días53%Cada mes

0%

Épocas especiales

38%

Cada cuánto realiza usted una venta significativa:

Cada semana9%

Cada quince días53%Cada mes

0%

Épocas especiales

38%

¿Cuáles son las épocas de mayor venta de flores en San Juan Sacatepéquez?

Febrero37%

Mayo23%

Agosto0%

Noviembre40%

Enero0%

Diciembre0%

¿Cuáles son las épocas de mayor venta de flores en San Juan Sacatepéquez?

Febrero37%

Mayo23%

Agosto0%

Noviembre40%

Enero0%

Diciembre0%





45

Gráfica # 27: Acciones que realizan en épocas de mayor venta

El 87% de los productores de flores no realizan ninguna estrategia especial para las

fecha de mayor venta, ya que la demanda es constante en estas épocas.

Gráfica # 28: Ubicación de los proveedores

Es importante mencionar que el 60% de los insumos que utilizan los productores de

flores son adquiridos dentro del pueblo de San Juan. Estos insumos son el plástico, los

fertilizantes y el equipo necesario para la siembra.

¿Qué acciones lleva a cabo en las épocas de mayor venta?

Mejorar el servicio6%

Ofrecer transporte5%

Nada87%

Reducción de precio0%

Promociones de venta

2%

¿Qué acciones lleva a cabo en las épocas de mayor venta?

Mejorar el servicio6%

Ofrecer transporte5%

Nada87%

Reducción de precio0%

Promociones de venta

2%

Mencione el lugar en donde aquiere los insumos siguientes:

55%47% 47%48%

64%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Agroquimicos Madera Plástico Fertilizante Equipo

PuebloAldeaCiudad

Mencione el lugar en donde aquiere los insumos siguientes:

55%47% 47%48%

64%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Agroquimicos Madera Plástico Fertilizante Equipo

PuebloAldeaCiudad





46

Gráfica # 29: Relación de trabajo con proveedores

La razón principal por lo que el 42% de los floricultores optan trabajar con sus

proveedores es por las facilidades de pago que les proporcionan. Es importante

mencionar que los productores de flores eligen a sus proveedores porque estos les

proporcionan asesoría técnica además de la materia prima que obtienen.

Gráfica # 30: Principales insumos en la producción de flores

Para el 33% de los productores de flores del municipio, los fertilizantes que utilizan para

eliminar las plagas y enfermedades de su producto es la materia prima más importante.

Luego de los agroquímicos con un 29%.

¿Por qué razón trabaja usted con estos proveedores?

Precio23%

Servicio2%

Facilidad de pago42%

Es el único que vende el producto

3%

Otros30%

¿Por qué razón trabaja usted con estos proveedores?

Precio23%

Servicio2%

Facilidad de pago42%

Es el único que vende el producto

3%

Otros30%

Identifique cuáles son sus insumos en orden de importancia y porcentajes

Agroquímicos29%

Madera24%

Plástico11%

Fertilizantes:33%

Equipo3%

Identifique cuáles son sus insumos en orden de importancia y porcentajes

Agroquímicos29%

Madera24%

Plástico11%

Fertilizantes:33%

Equipo3%





47

Mencione las acciones que llevan a cabo los proveedores que le afectan en su negocio:

Disminuyen la calidad36%

Limitan las cantidades

20%Aumentan los

precios44%

Mencione las acciones que llevan a cabo los proveedores que le afectan en su negocio:

Disminuyen la calidad36%

Limitan las cantidades

20%Aumentan los

precios44%

Gráfica # 31: Forma de pago a los proveedores

La forma que realizan el pago el 64% de las personas dedicadas a la floricultura es al

contado.

Gráfica # 32: Factores en que influyen los proveedores en sobre los floricultores

Los productores de flores dependen de la materia prima que obtienen de sus

proveedores. El 44% de ellos indican que el aumento de precio es el obstáculo mayor

al que deben enfrentarse.

Forma de pago hacia los proveedores:

Crédito36%

Contado:64%

Forma de pago hacia los proveedores:

Crédito36%

Contado:64%





48

Gráfica # 33: Situación actual en relación a cantidad de proveedores

Según la opinión del 44% de los sembradores, en los últimos años se ha observado que

las personas que ofrecen productos para la siembran a aumentado considerablemente.

Tabla # 4: Análisis FODA de la industria

Las fortalezas principales son la calidad de la tierra y ubicación geográfica. La mayor

debilidad es la falta de tecnología. Como oportunidad principal identifican la

exportación del producto y la mayor amenaza la rotación del personal dedicado a la

siembra de la flores.

La cantidad de proveedores en los últimos años ha:

Disminuido31%

Aumentado:44%

Mantenido25%

La cantidad de proveedores en los últimos años ha:

Disminuido31%

Aumentado:44%

Mantenido25%

Administración 39% Exportación 59%Mano de Obra 58% Nuevos tipos de flores 52%Calidad del producto 59%Precio 66%Experiencia 81%Calidad de la tierra 91%Ubicación geográfica 91%

Tecnología 84% Situación económica del país 67%Servicio al cliente 64% Cantidad de clientes 70%

Facilidad de financiamiento 80%Nuevos clientes 69%Tecnología agrícola 73%Nuevos competidores 80%Precio de materia prima 86%Rotación de personal 91%

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas

Ambi

ente

Inte

rno

Ambiente Externo


64 productores de flores, Fuente: Pregunta # 31 y 32

49

Gráfica # 34: Estrategias competitivas que utilizan los floricultores de San Juan Sac.

La estrategia de diferenciación es la que el 41% de los productores de flores ha

aplicado para el desarrollo de su negocio, siguiéndole la estrategia del retador con un

32% de los sembradores de flores.

Gráfica # 35: Insumos principales en la producción de flores

Para el 53% de las personas dedicadas a la floricultura en San Juan, el recurso humano

es el factor más importante. Seguido de contar con dinero para invertir (44%).

¿Qué acciones lleva a cabo su empresa para el desarrollo de la misma?

Alianzas estrategicas

5%

Diferenciación41%

Estrategia del Retador

32%


10%

Concentración0%

Estrategia del Líder0%

Liderazgo en costos12%

¿Qué acciones lleva a cabo su empresa para el desarrollo de la misma?

Alianzas estrategicas

5%

Diferenciación41%

Estrategia del Retador

32%


10%

Concentración0%



¿Cuál de las siguientes opciones se le otorga mayor importancia en su empresa?

Trabajadores53%

Dinero para invertir44%

Administración de la empresa

3%

Tecno logía que utilizan

0%

¿Cuál de las siguientes opciones se le otorga mayor importancia en su empresa?

Trabajadores53%



3%

Tecno logía que utilizan

0%

64 productores de flores Fuente: pregunta # 33


50

Gráfica # 36: Cantidad de trabajadores en siembras de producción de flores

El 89% de las siembras de flores en el municipio tienen de 2 a 6 empleados laborando

para ellos.

Gráfica # 37: Tipos de trabajadores en la siembra de flores

Se indica que en el 78% de las siembras de flores de San Juan, los empleados son

personas externas a la familia. Estas personas son conocidas como mozos.

¿Cuántos trabajadores laboran en su empresa?

De 2 a 689%

De 7 a 106%

1 trabajador5%

11 o más0%

¿Cuántos trabajadores laboran en su empresa?

De 2 a 689%

De 7 a 106%

1 trabajador5%

11 o más0%

¿Qué tipo de trabajadores tiene en su empresa?

Familiares22%

Mozos78%

¿Qué tipo de trabajadores tiene en su empresa?

Familiares22%

Mozos78%



51

Gráfica # 38: Nivel educativo de los trabajadores de las plantas de producción

Según la opinión del 73% de las personas encargadas de la siembra de flores, el nivel

de educación de sus trabajadores lo clasifican como medio, ya que solo cursaron hasta

cuarto grado primaria.

Gráfica # 39: Tiempo de laborar en las plantas de producción de flores

Los mozos que trabajan para el 61% de los productores de San Juan han permanecido

más de un año trabajando para el mismo patrón.

¿Cuánto tiempo permanecen los trabajadores en su empresa?

Meses 39%

Años61%

1 semana0%

15 días0%

¿Cuánto tiempo permanecen los trabajadores en su empresa?

Meses 39%

Años61%

1 semana0%

15 días0%


¿Cuál es el nivel educativo de los trabajdores?

Bajo (Solo 1º)

22%

Alto(Educación Primaria)

5%

Medio(Hasta 4º)

73%

¿Cuál es el nivel educativo de los trabajdores?

Bajo (Solo 1º)

22%

Alto(Educación Primaria)

5%

Medio(Hasta 4º)

73%


52

Gráfica # 40: Forma de pago del salario

El pago del salario lo realizan semanalmente el 94% de los sembradores de flores del

municipio.

Gráfica # 41: Nivel de experiencia en el cultivo por parte de los trabajadores

El 69% de los productores de flores consideran que la experiencia que tienen sus

trabajadores ha ayudado para establecer que es satisfactorio su conocimiento sobre las

siembras de flores.

El pago de estos trabajadores se realiza de forma:

Mensual0% Diario

6%

Semanal94%

El pago de estos trabajadores se realiza de forma:

Mensual0% Diario

6%

Semanal94%

El conocimiento de los trabajadores en el cultivo de las flores lo califica:

Alto69%

Mediano31%

Bajo0%


Alto69%

Mediano31%

Bajo0%



Fuente: pregunta # 39


53

Gráfica # 42: Situación actual en relación a cantidad de mano de obra

Para el 66% de los sembradores de flores, la mano de obra se ha escaseado en los

últimos años. Estos han ido abandonado sus puestos de trabajo para ir en busca de

mejores oportunidades de trabajo.

Gráfica # 43: Monto de inversión inicial de una siembra de producción de flores

Según el 52% de las personas dedicadas a la floricultura de la región, el capital

necesario para la inversión inicial de una siembra destinada a la producción de flores

oscila entre Q30,000.00 y Q60,000.00, dependiendo del área de terreno.

La mano de obra en los últimos años ha:

Disminuido66%

Aumentado:14%

Mantenido20%

La mano de obra en los últimos años ha:

Disminuido66%

Aumentado:14%

Mantenido20%

La inversión inicial de capital en su negocio es de:

De 10,000 a 30,00039%

De 30,000 a 60,00052%

De 60,000 a 90,000

9%

De 90,000 o más0%

La inversión inicial de capital en su negocio es de:

De 10,000 a 30,00039%

De 30,000 a 60,00052%

De 60,000 a 90,000

9%

De 90,000 o más0%





54

Gráfica # 44: Retorno del la inversión

El 78% de los productores de flores no poseen ninguna deuda de lo que fue su

inversión inicial, ya que está totalmente cancelada.

Gráfica # 45: Fuentes de financiamiento para una negocio de producción de flores

El 50% de las personas que poseen siembra de flores, contó al inicio con capital propio

para invertir en su siembra. El 30% de los productores realizan préstamos a otras

entidades entre las cuales están las cooperativas o personas individuales.

¿Esta totalmente pagada esa inversión?

Si78%

No22%

¿Esta totalmente pagada esa inversión?

Si78%

No22%

¿Cuáles fueron las fuentes de financiamiento de la inversión de capital?

Capital Propio50%

Préstamos bancarios

20%

Préstamos a otros30%

¿Cuáles fueron las fuentes de financiamiento de la inversión de capital?

Capital Propio50%


20%

Préstamos a otros30%





55

Gráfica # 46: Aumento de la inversión

Según el 62% de los productores de flores en este momento requieren de capital ya sea

para invertir o pagar deudas existentes.

Gráfica # 47: Entidades financieras como medio de financiamiento

El 58% de las personas dedicadas a la siembra de flores solicitaría préstamos a las

cooperativas que trabajan en la región.

Requiere aumentar su inversión

Si62%

No38%

Requiere aumentar su inversión

Si62%

No38%

¿A qué empresa solicitaría el préstamo?

Bancos privados31%

Cooperativas58%

Gobierno11%

¿A qué empresa solicitaría el préstamo?

Bancos privados31%

Cooperativas58%

Gobierno11%





56

Gráfica # 48: Razones de solicitud de préstamo

El 35% de los productores de flores solicitaría un préstamo para aumentar su

producción haciendo cambios en la infraestructura de su siembra para aumentar la

calidad de la tierra y de la flor.

Gráfica # 49: Tipos de controles de los productores de flores

El 81% de los productores de flores llevan a cabo un único control que es el de clientes,

en donde se indica la cantidad comprada, las cuentas por cobrar, etc.

¿Cuáles son los motivos para solicitar un préstamo?

Pago de deudas27%

Adquisición de tierras25%

Aumento de Producción

35%

Compra de insumos

13%

¿Cuáles son los motivos para solicitar un préstamo?

Pago de deudas27%

Adquisición de tierras25%

Aumento de Producción

35%

Compra de insumos

13%

¿Qué tipo de controles lleva en su empresa?

Clientes81%

Libros de contabilidad0%

Planillas0%

Proveedores3%

Manejo de cuentas bancarias

16%

¿Qué tipo de controles lleva en su empresa?

Clientes81%

Libros de contabilidad0%

Planillas0%

Proveedores3%


16%





57

Gráfica # 50: Asesoría técnica de las siembras de flores

Una asesoría técnica significativa no proviene por parte del Gobierno ni de los

proveedores, según el 65% de los productores de flores la asesoría técnica la imparten

los estudiantes universitarios, ingenieros de la localidad o vecinos de San Juan con

conocimientos de siembras de flores.

Gráfica # 51: Tecnología de las plantas de producción de flores

Entre la tecnología mas utilizada en las siembras de San Juan, el 28% utiliza artículos

básicos como lo son artefactos de labranza. El 25% utiliza maquinaria o equipo de

cultivo.

¿Con qué tipo de asesoría técnica cuenta actualmente?

Proveedores27%

Gobierno8%Otros

65%

¿Con qué tipo de asesoría técnica cuenta actualmente?

Proveedores27%

Gobierno8%Otros

65%

Indique el tipo de tecnología con la que cuenta:

M aquinaria o equipo de riego

23%

M aquinaria o equipo de cultivo

25%M aquinaria o equipo

de cosecha23%

Artefactos de labranza

28%

Azadones, piochas y machetes

1%

Indique el tipo de tecnología con la que cuenta:

M aquinaria o equipo de riego

23%

M aquinaria o equipo de cultivo

25%M aquinaria o equipo

de cosecha23%

Artefactos de labranza

28%

Azadones, piochas y machetes

1%





58

GRAFICAS INSTRUMENTO # 2 Sujeto 2: Clientes de productores de flores

Gráfica # 52: Tipos de clientes

El 81% de las personas a las que se les realizó la encuesta se clasifican como clientes

intermediarios de los productores de flores de San Juan Sacatepéquez.

Gráfica # 53: Tipo de cliente en razón de cantidad de compra

En razón de tamaño, el 67% de los clientes en las producción de flores de San Juan

Sacatepéquez se catalogan como clientes mayoristas.

¿Qué tipo de cliente es usted?

Directos19%

Intermediario81%

¿Qué tipo de cliente es usted?

Directos19%

Intermediario81%

¿Qué tipo de clientes es usted en razón de tamaño?

Mayorista67%

Minorista33%

¿Qué tipo de clientes es usted en razón de tamaño?

Mayorista67%

Minorista33%

64 Clientes de productores de flores


Fuente: pregunta A

Fuente: pregunta B

59

Gráfica # 54: Tipo de flor que adquiere

Según los resultados, la flor más cotizada en la producción de flores de San Juan

Sacatepéquez es la Shasta (Chrysanthemum maximum), ya que un 66% de los clientes

adquieren este producto.

Gráfica # 55: Cantidad de producto que adquiere el cliente

Un 37% de los clientes adquieren entre 51 a 100 manojos o docenas de flores en cada

compra que realizan a los productores de flores de San Juan Sacatepéquez.

Entre las siguientes, indique cuál es la cantidad que usted adquiere de su vendedor de flores:

De 1 a 50 manojos (docenas)

31%

De 200 a más mano jos (docenas)

9%

De 51 a 100 mano jos (docenas)

37%


23%

Entre las siguientes, indique cuál es la cantidad que usted adquiere de su vendedor de flores:


31%

De 200 a más mano jos (docenas)

9%

De 51 a 100 mano jos (docenas)

37%


23%

64 Clientes de productores de flores Fuente: pregunta D

¿Qué tipo de flor compra usted al productor de flores de San Juan Sac.?

Gladiolas (Gladiolus sp)17%

Rosas (Rosa sp)17%

Shastas (Chrysanthemum maximum)

66%

¿Qué tipo de flor compra usted al productor de flores de San Juan Sac.?

Gladiolas (Gladiolus sp)17%

Rosas (Rosa sp)17%

Shastas (Chrysanthemum maximum)

66%

64 Clientes de productores de flores Fuente: pregunta C

60

Gráfica # 56: Grado de dificultad de ingreso a la industria de flores según clientes

Según la opinión de los clientes, un 58% coinciden en que el ingreso de nuevos

competidores en la industria de producción de flores tiene numerosas dificultades.

Gráfica # 57: Barreras de ingreso a la industria de flores según clientes

Entre las barreras de entrada que evitan el ingreso de nuevos competidores en la

industria de producción de flores, está el capital con un 44% y la carencia de tierra con

un 31%, entre otras.

En su opinión, la entrada (empezar una empresa de siembra) en este mercado se considera:

Fácil42%

Díficil58%

En su opinión, la entrada (empezar una empresa de siembra) en este mercado se considera:

Fácil42%

Díficil58%

¿Cuáles son las barreras más importantes que impiden el inicio y desarrollo de la siembra de flores?


Mano de obra22%

Capital44%


3%Otros0%Asesoría técnica

0%

¿Cuáles son las barreras más importantes que impiden el inicio y desarrollo de la siembra de flores?


Mano de obra22%

Capital44%


3%Otros0%Asesoría técnica

0%





61

Gráfica # 58: Consecuencia del ingreso de otras empresas a la industria

Según lo clientes, si una empresa más capacitada logra ingresar al mercado

sanjuanero, la mayor consecuencia, con un 44%, sería la disminución de las ventas de

los productores de flores actuales; seguido con una pérdida de clientes con un 31%.

Gráfica # 59: Sustitutos de las flores según clientes

Para un 81% de los clientes de los productores de flores no existe ningún producto que

se considere sustituto de las flores que adquieren en San Juan Sacatepéquez.

¿Cómo se verían afectados los sanjuaneros si una empresa grande empieza a sembrar en San Juan?



Pérdida de utilidades

25%

Otros0%

¿Cómo se verían afectados los sanjuaneros si una empresa grande empieza a sembrar en San Juan?



Pérdida de utilidades

25%

Otros0%

¿A cuáles de los siguientes productos los considera sustituos para las flores?


Ninguno81%

Flores importadas13%

¿A cuáles de los siguientes productos los considera sustituos para las flores?


Ninguno81%

Flores importadas13%





62

Gráfica # 60: Lugar de compra del producto

Un 64% de los clientes de los productores de flores adquieren el producto en plazas,

sea la plaza de la localidad o alguna plaza de la ciudad capital.

Gráfica # 61: Tipo de clientes en razón geográfica

La mayoría de los clientes, un 67%, se consideran clientes nacionales.

La compra de los productos usted la realiza en:


36%

En plaza64%

La compra de los productos usted la realiza en:


36%

En plaza64%

En razón geográfica, qué tipo de cliente se considera usted:

Nacionales67%

Extranjeros33%

En razón geográfica, qué tipo de cliente se considera usted:

Nacionales67%

Extranjeros33%





63

Gráfica # 62: Tiempo en que se realiza una compra significativa

Las fechas especiales son para un 53% de los clientes la época en donde realiza una

compra significativa de flores en San Juan. Además de que un 31% de clientes realiza

la compra de flores cada quincena.

Gráfica # 63: Fechas especiales en que se realiza una compra

El 1 de noviembre (Día de los Santos) es la fecha de mayor demanda con un 40%,

seguida del día del cariño (14 de febrero) con un 37%.

Indique las fechas en que usted realiza compras especiales:

14 de febrero37%

10 de mayo23%

1 de noviembre40%

Otros0%

20 de diciembre0%

Indique las fechas en que usted realiza compras especiales:

14 de febrero37%

10 de mayo23%

1 de noviembre40%

Otros0%

20 de diciembre0%

Cada cuánto realiza usted una compra significativa:

Cada semana13%

Cada quince días31%

Épocas especiales53%

Otros0%

Cada mes3%

Cada cuánto realiza usted una compra significativa:

Cada semana13%

Cada quince días31%

Épocas especiales53%

Otros0%

Cada mes3%





64

Gráfica # 64: Forma de trabajar de los productores de flores en épocas especiales

Para un 49% de los clientes, el trabajo de los productores de flores de San Juan en las

épocas de mayor venta lo cataloga como bueno, seguido de un 27% que lo describió

como un trabajo regular.

Gráfica # 65: Precio de compra del producto

La mayoría de los clientes, es decir, un 53% de ellos adquieren las flores a un precio de

Q6.00 y Q7.00 el manojo o la docena. Y un 33% de los clientes el precio de compra

baja de Q2.00 a Q3.00 el manojo o la docena.

¿Cómo calificaría que es el trabajo del productor de flores de San Juan en estas fechas especiales?

Excelente16%

Bueno49%

Regular27%

Malo8%

¿Cómo calificaría que es el trabajo del productor de flores de San Juan en estas fechas especiales?

Excelente16%

Bueno49%

Regular27%

Malo8%

¿Cuál es el precio de venta (por manojo) al que usted compra el producto?

De Q4 a Q533%

De Q6 a Q753%

De Q10 o más0%De Q8 a Q9

14%

¿Cuál es el precio de venta (por manojo) al que usted compra el producto?

De Q4 a Q533%

De Q6 a Q753%

De Q10 o más0%De Q8 a Q9

14%





65

Gráfica # 66: Factor en el que influye el cliente sobre el productor

Un 60% de los clientes consideran tener un poder negociador, con su proveedor de

flores, acerca del precio del producto. La calidad del producto es el segundo factor que

un 34% de los clientes han podido negociar con el productor de flores.

Gráfica # 67: Forma de pago del producto

A un 62% de los clientes de los productores de flores de San Juan se le otorga crédito

en la compra que desee realizar.

Indique en cuál de los factores siguentes ha tenido usted algun tipo de influencia en su compra de flores:

Precio del producto

60%

Calidad del producto

34%

Servicio que otorgan

6%Otros:

0%

Indique en cuál de los factores siguentes ha tenido usted algun tipo de influencia en su compra de flores:

Precio del producto

60%

Calidad del producto

34%

Servicio que otorgan

6%Otros:

0%

¿De qué forma realiza usted el pago de los productos que obtiene del productor de flores?

Crédito62%

Contado:38%

¿De qué forma realiza usted el pago de los productos que obtiene del productor de flores?

Crédito62%

Contado:38%





66

Gráfica # 68: Total de agricultores dedicados a la floricultura

Según un 83% de los clientes opinan que existen entre 7 o más personas que se

dedican a la producción de flores en el municipio de San Juan Sacatepéquez.

Gráfica # 69: Características por las que compiten los productores de flores

Para un 59% de los clientes, los productores de flores generalmente compiten porque

ofrecen los mismos productos en el mercado. El precio de venta al público es el

siguiente factor por el que compiten los productores de flores con un 30%.

Según su opinión, ¿cuántas empresas existen en San Juan que siembran flores en mediana escala?

5 a 714%

7 o más83%

2 a 43%

10%

Según su opinión, ¿cuántas empresas existen en San Juan que siembran flores en mediana escala?

5 a 714%

7 o más83%

2 a 43%

10%

¿Cuáles son las características por las que compiten los productores de flores?

Precios iguales30%

Mismo producto59%


Mismos clientes0%Misma área de

siembra0%

¿Cuáles son las características por las que compiten los productores de flores?

Precios iguales30%

Mismo producto59%


Mismos clientes0%Misma área de

siembra0%





67

Tabla # 5: Análisis FODA de la industria

Los clientes clasifican que los productores de flores tienen la fortaleza de contar con

experiencia para el cultivo, como debilidad la forma de administrar el negocio. Cuentan

con la oportunidad de exportación y tiene como amenaza la rotación de personal

laborante.

Gráfica # 70: Razón por la que escoge al productor de flores de San Juan

El precio de venta al público es la razón por la cual un 44% de los clientes adquieren las

flores de San Juan. Y un 41% de los compradores consideran la buena calidad de las

flores la razón para elegir al producto sanjuanero como su proveedor.

Me podría decir, ¿Cuál es la razón principal por la cual usted compra a este productor de flores?

Precio44%

Calidad41%

Otros2%

Transporte5%

Usted es el único cliente

0%

Servicio8%

Me podría decir, ¿Cuál es la razón principal por la cual usted compra a este productor de flores?

Precio44%

Calidad41%

Otros2%

Transporte5%

Usted es el único cliente

0%

Servicio8%

Mano de obra 61% Exportación 80%Calidad del producto 72% Nuevos Clientes 59%Precio del producto 66% Nuevos tipos de flores 66%Experiencia 83%Calidad de tierra 75%Ubicación geográfica 78%

Administración 77% Situación económica del país 70%Tecnología 58% Cantidad de compradores 61%Servicio 64% Facilidad de Financiamiento 67%

Teconología agrícola 64%Nuevos competidores 73%Precio de materia prima 63%Rotación de personal 78%

Am

bien

te In

tern

oA

mbiente E

xterno





Fuente: pregunta # 15 y 16


68

Según su opinión, ¿qué acciones lleva a cabo el productor de flores para el desarrollo de su empresa?

Diferenciación42%


Concentración14%

Estrategia del Retador11%

Estrategia del seguidor8%

Alianzas estrategicas2%


Según su opinión, ¿qué acciones lleva a cabo el productor de flores para el desarrollo de su empresa?

Diferenciación42%


Concentración14%

Estrategia del Retador11%

Estrategia del seguidor8%

Alianzas estrategicas2%


Gráfica # 71: Estrategias competitivas que aplica el productor de flores

Para un 42% de los clientes, la estrategia que lleva a cabo el productor de flores de San

Juan es la de diferenciación, seguida con un 23% por la estrategia de liderazgo en

costos.

Gráfica # 72: Recurso de mayor importancia en las siembras de flores

Según la opinión del 31% de los clientes, el recurso humano es el factor más importante

para los productores de flores de San Juan. El capital para la inversión es el siguiente

factor con un 28%.

Según su opinión, a ¿cuál de las siguientes opciones se le otorga mayor importancia en las empresas productoras de flores de San

Juan?

Trabajadores31%



22%

Tecnología que utilizan19%

Según su opinión, a ¿cuál de las siguientes opciones se le otorga mayor importancia en las empresas productoras de flores de San

Juan?

Trabajadores31%



22%

Tecnología que utilizan19%





69

Gráfica # 73: Cantidad de trabajadores en una planta de producción de flores

Para un 67% de los clientes, el número de trabajadores que laboran en cada una de las

siembras de flores está entre 2 a 4 personas.

Gráfica # 74: Grado de experiencia de los trabajadores

Para un 51% de los clientes el grado de conocimiento de los agricultores sobre la

industria de cultivo, siembra y cosecha de las flores es intermedio.

¿Cuántos trabajadores laboran en las empresas productoras de flores de San Juan Sacatepéquez?

10%

2 a 467%

5 a 725%

7 o más8%

¿Cuántos trabajadores laboran en las empresas productoras de flores de San Juan Sacatepéquez?

10%

2 a 467%

5 a 725%

7 o más8%


Alto36%

Mediano51%

Bajo13%


Alto36%

Mediano51%

Bajo13%





70

Gráfica # 75: Fuentes de financiamiento de los productores de flores

Según la opinión de los clientes, un 53% de ellos consideran que los productores de

flores recurren a las cooperativas por financiamiento para la inversión de la siembra.

Gráfica # 76: Tipos de controles de los productores de flores

Para el 43% de los compradores, el área en donde generalmente existe cierto control

en la siembra de flores es el de clientes.

Según su opinión, de dónde proviene el capital para la producción de flores:

Capital propio28%


19%

Cooperativas53%

Según su opinión, de dónde proviene el capital para la producción de flores:

Capital propio28%


19%

Cooperativas53%

Según su opinión, ¿Qué tipo de controles lleva el productor de flores de San Juan?

Libros de contabilidad

9%

Clientes43%

Planillas6%


11%

Otros0%

Proveedores31%

Según su opinión, ¿Qué tipo de controles lleva el productor de flores de San Juan?

Libros de contabilidad

9%

Clientes43%

Planillas6%


11%

Otros0%

Proveedores31%





71

Gráfica # 77: Asesoría técnica de los productores de flores

El 74% de los clientes concuerda que la asesoría técnica con la que cuenta el productor

de flores proviene de una variedad de fuentes, como lo son estudiantes universitarios,

amigos o personas especializadas que proporcionan sus servicio en forma gratuita,

entre otros

Gráfica # 78: Calidad de tecnología de las siembras de flores

Un 42% de los clientes califica la tecnología que utilizan los productores de flores como

regular. Seguido por un 39% de ellos que opinan que la tecnología es inadecuada para

el trabajo que realizan.

¿Con qué tipo de asesoría técnica cuenta actualmente el productor de San Juan?

Proveedores23%

Gobierno3%

Otros74%

¿Con qué tipo de asesoría técnica cuenta actualmente el productor de San Juan?

Proveedores23%

Gobierno3%

Otros74%

¿Cómo calificaría que es la tecnología que utiliza la empresa de producción de flores?

Excelente8% Buena

11%

Regular42%

Mala39%

¿Cómo calificaría que es la tecnología que utiliza la empresa de producción de flores?

Excelente8% Buena

11%

Regular42%

Mala39%





72

VI. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Como resultado del análisis de las gráficas del presente trabajo de investigación, que

procuró responder a la pregunta de investigación: ¿Qué estrategias competitivas se aplican actualmente en la producción de flores de San Juan Sacatepéquez?. Se

presenta la discusión de resultados, explicando los indicadores del estudio que fueron

anteriormente definidos.

6. 1 INDICADOR 1: Estructura competitiva

Según Koontz (1998, p.178) “la formulación de una estrategia supone la evaluación del

atractivo de una industria mediante el análisis de las condiciones externas”.

Porter identificó cinco fuerzas competitivas para elaborar una análisis de la industria, y a

continuación se discutirán cada una de ellas.

En referencia de los competidores actuales, se puede determinar que esta industria es

una de las más competitivas de la región, en términos de cantidad de productores

dedicadas al mismo negocio. Actualmente son 77 agricultores dedicados a la

producción de las tres variedades de flores que se plantearon al inicio de la presente

investigación. La competencia es un factor latente, en el análisis FODA se le clasifica a

ésta como una de las amenazas que existe actualmente para cada una de las siembras

productoras de flores del municipio. Lo importante es mencionar que a pesar de la

cantidad de productores que compiten en la región, no existe rivalidad entre ellos.

Es interesante mencionar que según Ortega (2002, p.35) “la rivalidad entre los

competidores, que constituye la primera de las fuerzas, puede adoptar diversas formas,

como las guerras de precios, campañas en publicidad competitiva, lanzamiento de

nuevos productos...”. Pero en la realidad, como se puede observar en la gráfica #8, la

rivalidad entre los productores no es el problema principal que deben enfrentar, sino la

falta de asociación entre ellos mismos. La rivalidad entre productores es el segundo

problema que se presenta en la industria.

73

Cabe señalar que con los competidores potenciales de la industria, se presenta en la

realidad una contradicción con la teoría. Como lo muestra Sicilia (2000, p.19), “con la

facilidad de entrada para muchas empresas, las compañías tienen que enfrentarse

muchas veces con la competencia de las empresas que ingresan a prestar servicio en

su sector”. En este sector se presentan ciertas dificultades para ingresar al mercado,

como se observa en las gráficas #9 y #56. Hitt (1999) lo presenta como “barreras de

ingreso” que es cuando a los negocios se les dificulta la entrada a la nueva industria.

Para Ortega (2002, p.36) “la presión de los productos y servicios sustitutos, es una

fuerza competitiva muy importante, depende del grado en el cual existen alternativas

para los productos y servicios ofrecidos, fuerza que establece precios topes que

establece la empresa a sus productos”.

Con la apreciación de los encuestados y un análisis de los resultados, se muestra que,

no existe ningún producto que pueda considerarse como sustituto y pueda influir en la

actual venta de flores en el municipio de San Juan Sacatepéquez. A pesar de que

existe una producción de flores, localizada en áreas de Sacatepéquez y Chimaltenango,

considerada como de alto desempeño, la producción y venta de éstas no afecta la

comercialización de las flores de San Juan, ésto se debe a que las dos áreas de

producción no pueden ser comparadas, ya que utilizan diferentes formas de tecnología,

son dos industrias totalmente diferentes.

Por otra parte, la fuerza competitiva de los “clientes”, es favorable. Los resultados del

estudio reflejaron que el poder de negociación que poseen los clientes sobre los

productores de flores es en dos factores que ellos consideran como indispensables, la

calidad del producto y el precio del mismo. Esto es considerando más del cincuenta por

ciento de los productores (que se refleja en la gráfica #22) creen que el comprador tiene

una alta capacidad de negociación.

También cabe mencionar que ocho de diez clientes son intermediarios, esto también

influye en que el precio sea un factor a negociar, ya que debe ser competitivo para que

74

el intermediario tenga cierto margen de ganancia con la venta hacia sus propios

clientes.

Es sustancial saber que “esta forma de competencia es importante cuando existe un

comprador o grupo de compradores a gran escala que representa una parte significativa

de los ingresos de dicha compañía” (Ortega, 2002, p.36)

Cuando esta fuerza competitiva “se pone de manifiesto, la elección de los clientes a los

cuales se va a vender es una decisión de importancia estratégica”. (Lambin, 1995, p.91)

Por último, cabe mencionar que los clientes de los productores de San Juan

Sacatepéquez son clientes fijos, teniendo una relación estable con ellos al grado de que

más de la mitad de los productores de flores les otorga crédito en las compras que

realizan.

Como se indicó anteriormente, esta fuerza competitiva se califica como favorable ya

que no se compara a otras industrias en donde los compradores pueden llegar a

dominar la demanda de un producto.

Como la última fuerza competitiva se presentan los proveedores. “El poder de los

proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen la posibilidad de

aumentar los precios de las entregas, reducir la calidad del producto o limitar las

cantidades vendidas a un cliente concreto” (Lambin, 1995, p.291)

Para esta industria, el poder de negociación de los proveedores se presenta en una

situación relativamente favorable. Lo anterior se debe a que los proveedores que

mayormente buscan los productores de flores de San Juan son los que distribuyen los

fertilizantes y agroquímicos, que en esta industria son los productos más necesarios

para una buena siembra según la gráfica #30. Éstos proveedores se han percatado de

dicha necesidad y por consiguiente se toman la libertad de aumentar los precios de los

insumos además de disminuir la calidad de los mismos, según lo muestra la gráfica #32.

Sin embargo, es importante mencionar que la cantidad de proveedores en la región de

San Juan Sacatepéquez ha aumentado en los últimos años, es por ello que en la

75

actualidad se ha repartido el grado de influencia que puedan poseer ya que los clientes

tienen la libertad de escoger al que más les convenga.

Cada uno de los productores de flores del municipio ha escogido al proveedor que

satisface en una mejor forma sus necesidades, a cuatro de diez productores les ha

favorecido la facilidad de pago que le otorgan al consumir en su venta. Por el hecho que

la cantidad de proveedores ha aumentado, se ha podido controlar el nivel de precios de

los insumos.

Figura # 4: Resumen de las cinco fuerzas competitivas en la industria de flores de San Juan Sacatepéquez.

Incluyen Resultados Fuente: Koontz (1998)

Entrada potencial de empresas

Las barreras de entrada: Necesidad de alto capital

para la inversión. Carencia de tierra propia en

el municipio

Competidores de la industria

77 empresas de siembra de flores en

el municipio. No hay rivalidad

entre ellas.

Compradores Influyen en:

- Aumento de la calidad de las flores

- Disminución de los precios

Son clientes estables

Proveedores Influyen en:

Aumentan precios Disminuyen Calidad

La cantidad de proveedores ha

aumentado, lo que da la oportunidad de escoger

Sustitutos No existen productos que

sustituyan la compra de las flores de San Juan

Sacatepéquez

Poder de negociación de los proveedores RELATIVO

Poder de negociación de los compradores FAVORABLE

Amenaza de productos o servicios sustitutos

NINGUNA

Amenaza de entrada de nuevas empresas

NINGUNA

76

Administración 39% Exportación 59%Mano de Obra 58% Nuevos tipos de flores 52%Calidad del producto 59%Precio 66%Experiencia 81%Calidad de la tierra 91%Ubicación geográfica 91%

Tecnología 84% Situación económica del país 67%Servicio al cliente 64% Cantidad de clientes 70%

Facilidad de financiamiento 80%Nuevos clientes 69%Tecnología agrícola 73%Nuevos competidores 80%Precio de materia prima 86%Rotación de personal 91%

Amenazas

Am

bien

te In

tern

oA

mbiente Externo


Debilidades

Mano de obra 61% Exportación 80%Calidad del producto 72% Nuevos Clientes 59%Precio del producto 66% Nuevos tipos de flores 66%Experiencia 83%Calidad de tierra 75%Ubicación geográfica 78%

Administración 77% Situación económica del país 70%Tecnología 58% Cantidad de compradores 61%Servicio 64% Facilidad de Financiamiento 67%

Teconología agrícola 64%Nuevos competidores 73%Precio de materia prima 63%Rotación de personal 78%

Am

bien

te In

tern

oA

mbiente Externo



6.2 INDICADOR 2: Análisis interno y externo de la industria

Resultados del sujeto # 1: productores de flores

Resultados del sujeto # 2: clientes de productores de flores

En las tablas anteriores se muestran los resultados según fueron las opiniones de los

dos sujetos de estudio en cuanto al análisis FODA, el propósito de las mismas es

ilustrar la ponderación que cada uno de los sujetos les otorgó a las variables contenidas

dentro de los cuatro componentes que se deben de tomar en cuenta para realizar un

análisis del ambiente interno y externo de la industria, además de dar una visión general

de la situación actual de la industria de producción de flores de la región.

Es importante observar que los dos factores que atraen la atención son las amenazas,

que conforman el ambiente externo, y las fortalezas, que conforman el ambiente interno

de la industria.

77

Como lo menciona Sicilia (2000, p.47) “el análisis FODA, que consiste en evaluar las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la industria, es muy importante

para determinar la competitividad de la industria y sus empresas. La interrelación de

estos cuatro factores proporcionan una visión de las ventajas con que cuenta la

industria y las desventajas que limitan su campo de acción”.

Es importante mencionar que el ambiente externo para cualquier empresa representa

una amenaza y que en este caso no es la excepción, se observa que el mayor

porcentaje lo obtienen las amenazas que enfrentan los productores de flores de la

región. Pero a la vez, con el siguiente porcentaje están las fortalezas que posee la

industria, el ambiente interno es también un indicador sobre las ventajas competitivas

de este sector.

Según Koontz (1998, p.167) “El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en

términos de amenazas y oportunidades. Esta evaluación gira en torno de la situación

competitiva, así como de los factores económicos, sociales, político, legales,

demográficos y geográficos.... el ambiente interno de la empresa debe auditarse

respecto a sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigación, desarrollo,

producción, operaciones adquisiciones, comercialización, productos y servicios.”

Para el análisis de ambiente interno, las personas entrevistadas facilitaron un listado de

factores que consideran como cualidades del negocio, es decir las fortalezas, que

hacen a las siembras de flores ser eficientes en la industria. Entre estos factores los

más importantes son: la experiencia que posee el recurso humano relacionado con la

producción de flores, además de la ubicación geográfica que los hace estar al alcance

de muchos clientes potenciales. El otro factor es la buena calidad de la tierra que

poseen las áreas dedicadas para la siembra de flores de la región.

También dentro del ambiente interno de cualquier empresa se debe tener en cuenta las

áreas débiles del negocio. En la industria de flores del municipio, el área que

consideran como una debilidad es el servicio que se le otorga a los clientes que poseen

los productores de flores.

78

A continuación se muestra una tabla que contiene el listado de factores que fueron

considerados al realizar un análisis interno de la industria. Los datos que aparecen, son

el resultado promedio de las respuestas obtenidas por el sujeto uno y el sujeto dos del

estudio.

Tabla # 6: Análisis interno de la industria de flores de San Juan Sacatepéquez Fortalezas Debilidades

Ubicación geográfica 85% Tecnología 71% Calidad de la tierra 83% Servicio al cliente 64% Experiencia 82% Administración de la siembra 39% Calidad del producto 66% Precio del producto 66% Mano de obra 60% Administración de la siembra 20%

Para el ambiente externo, Kotler (2003, p.118) indica que “el gerente mire hacia delante

en busca de amenazas y oportunidades importantes a las que se podría enfrentar el

producto. Su propósito es hacer que el gerente anticipe los fenómenos de importancia

que pueden influir en la empresa”.

Dentro de las amenazas que según los sujetos del estudio existen en la producción de

flores, está la rotación de personal, los cambiantes precios de la materia prima, los

nuevos competidores que puedan surgir en la industria y el acceso a solicitud de

financiamiento. Según Kotler (2003, p.122) “no todas las amenazas requieren de la

misma atención...los gerentes deben evaluar el daño potencial que podría causar cada

una de ellas y preparar planes anticipados para enfrentarlo.”

En lo que respecta a las oportunidades dentro del análisis externo, “los gerentes deben

evaluar cada oportunidad conforme a su atractivo potencial y a las probabilidades de

éxito de la compañía y decidir si las utilidades esperadas justifican el riesgo” (Kotler,

2003, p.146). Para la industria de producción de flores de la región, las oportunidades

según los entrevistados es la exportación, al ver que se espera un alza en la

exportación de productos no tradicionales del país. El otro factor que consideran como

oportunidad es la creación de nuevos tipos de flores que se adecúen al clima de la

región.

79

Tabla # 7: Análisis externo de la industria de flores de San Juan Sacatepéquez Amenazas Oportunidades

Rotación de personal 85% Exportación 70% Nuevos competidores 77% Creación de nuevos productos 59% Precio de la materia prima 75% Nuevos clientes 30% Financiamiento 74% Nueva tecnología agrícola 69% Situación económica del país 69% Cantidad de clientes 66% Nuevos Clientes 35%

Es necesario el análisis FODA para la elaboración de una estrategia, como lo indica

García (2001, p.6) “Para seleccionar la mejor estrategia es necesario que los altos

ejecutivos, investiguen los aspectos importantes de la relación existente entre la

empresa y su entorno, de manera que al tener éxito la empresa alcance una posición

competitiva sostenible más ventajosa”.

En resumen, entre los hallazgos principales del análisis FODA de la industria de flores

se observa un equilibrio del ambiente interno y externo acentuándose de alguna

manera el caso de las amenazas, específicamente en el análisis resaltan los principales

indicadores que son la rotación del personal, el precio de la materia prima y los nuevos

competidores de la industria.

6. 3 INDICADOR 3: Tipos de estrategias competitivas

“La estrategia competitiva significa ser diferente. Quiere decir escoger deliberadamente

un conjunto distinto de actividades para brindar una mezcla única de valor” (Porter,

1998, p.38).

Dentro de cada una de las estrategias que se presentaron en el presente estudio, se

puede observar que existen ciertas sub divisiones, las cuales pueden llegar a ser muy

numerosas. A continuación se presenta un cuadro en el cual se identifican las

estrategias competitivas que los sujetos consideraron las más utilizadas en la industria

de flores.

80

ESTRATEGIA COMPETITIVA GRADO DE UTILIZACIÓN

Estrategia de diferenciación 42%

Estrategia del retador 22%

Estrategia de liderazgo en costos 18%

Estrategia del seguidor 9%

Estrategia de enfoque 7%

Alianzas estratégicas 4%

Estrategia del líder 0%

Como lo menciona Porter (1998, p.38) “la esencia de las estrategias yace en: decidir

realizar las actividades en forma distinta, o ejecutar actividades diferentes a la de los

rivales. De otra manera, la estrategia no es más que un lema de mercadeo que no

resistirá la competencia”.

Koontz (1998, p.179) menciona que “Una compañía que sigue una estrategia de

diferenciación se propone ofrecer algo único en la industria en lo referente a productos

o servicios.”

Alburez (2003, p.19) indica que la estrategia de diferenciación “está caracterizada por

brindar al consumidor un producto altamente percibido como único”. Hitt (1999, p.178)

opina que “para poder alcanzar este objetivo la empresa o su producto deben ser

únicos en algo, o que el público los perciba como tal”.

Los productores de flores del municipio, han trabajado para poder ofrecer al público,

productos que sean únicos, es decir, que poseen características especiales que no

todas las flores que se encuentran en el mercado contienen. Estas características

varían según las necesidades del cliente. Existen compradores interesados en flores de

tallo alto, de hojas verdes, también hay compradores interesados en la pureza del

producto.

81

Los floricultores de San Juan están conscientes de cubrir estas necesidades, es por ello

que los esfuerzos de la mayoría se han concentrado en fortalecer la calidad del

producto que comercializan, estos esfuerzos han generado que la Estrategia de

Diferenciación sea la más aplicada en la industria.

Además de dicha estrategia, existe un pequeño grupo de productores de flores que

adoptan una posición de retador aceptando que ninguno domina el producto ni el

mercado, sino que deben de apegarse a las actividades que realiza la competencia o

superarlas por actividades que puedan realizar ellas mismas. Esta es una posición

cómoda para cualquier negocio, en donde lo único que hace es sobrevivir a la

competencia y ocasionalmente realizan alguna acción que supere a los demás

productores de flores.

Koontz (1998, p.178) define a la estrategia de liderazgo en costos como “Este enfoque

estratégico persigue la reducción de costos...el objetivo es que una compañía posea

una estructura de costos bajos en comparación con la de sus competidores”

Para efectos de ilustración de los resultados, se menciona la estrategia de liderazgo en

costos que es la utilizada en un menor porcentaje.

Como se observa, ninguna de las otras estrategias propuestas es representativa. Esto

se debe a que como lo menciona Alburez (2003, p.64) “entre los factores que pueden

determinar las estrategias a seguir....no solo es la rentabilidad del negocio la que sirve

de base para las decisiones estratégicas.”

Con estas premisas, se puede indicar que la ventaja competitiva que ha podido crear y

mantener cada una de los negocios de la industria de producción de flores se basa en

la calidad del producto que ofrecen al mercado, este factor influye en el consumidor

para que elija las flores provenientes de San Juan.

82

VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7. 1 CONCLUSIONES

1. La estrategia competitiva que predomina en la industria de producción de flores en

el municipio de San Juan Sacatepéquez es la de diferenciación. Se identificó que

los productores exitosos de la región se diferencian por la calidad del producto que

ofrecen, siendo ésta la característica especial que los hace ser escogidos dentro de

un grupo de floricultores que se encuentran en un mismo mercado.

Otras estrategias competitivas que se aplican en la industria es la de retador y

liderazgo en costos, pero éstas no son representativas ya que un menor porcentaje

de productores de flores las utilizan. Es importante mencionar que la estrategia de

liderazgo en costos es aplicada inconscientemente, es decir, los productores de

flores acuden a ella solamente como una consecuencia de su objetivo de evitar

gastos innecesarios.

2. Competidores de la industria: actualmente existen 77 productores que se

dedican a la siembra de flores en el municipio de San Juan Sacatepéquez. Estos

se caracterizan por tener un área de siembra de ½ manzana de terreno en

adelante. En la industria existe una rivalidad mínima entre competidores, ya que

cada uno de ellos posee clientes fijos, por lo cual no recurren a estrategias como

son las promociones. La posición de cada uno de los productores de flores dentro

del mercado se pude definir como estable.

Competidores potenciales: en la industria de producción de flores del municipio

no existen barreras de entrada que logre impedir el ingreso de nuevas plantas de

producción de flores. Sin embargo, actualmente no existe una potencial amenaza

de que la competencia se pueda incrementar.

Productos sustitutos: las flores de la región de San Juan Sacatepéquez no

poseen productos que puedan reemplazarlas a la hora de la decisión de compra de

los clientes.

83

Clientes: los compradores de las flores tienen cierto grado de influencia en cuanto

a precio y calidad del producto. No obstante, la influencia de los clientes se

estabiliza en cuanto a precio se refiere, ya que éste es estable en la región.

Proveedores: los productores de flores tienen muy poco poder de negociación en

cuanto a proveedores significa. Las mayoría de los productores buscan que sus

proveedores se localicen en el municipio de San Juan, ésto lo hacen por la cercanía

además de que les brindan facilidades de pago. Por ya estar definido el sector de

proveedores éstos controlan los cambios de precio a los insumos y las cantidades

de los mismos que proporcionan.

3. Al analizar el ambiente externo los factores que se consideran como oportunidades

están: la exportación de los productos hacia el extranjero y la producción de nuevos

tipos de flores que se puedan adaptar al clima de San Juan Sacatepéquez. La

mayor amenaza que enfrenta esta industria es la rotación de la mano de obra. El

cambiante precio de la materia prima, como lo son fertilizantes y agroquímicos se

considera como otra amenaza latente de los productores de flores.

Al observar el ambiente interno se identificaron como debilidades de las plantas de

producción de flores, la tecnología agrícola que es utilizada en San Juan para la

siembra y cosecha del producto. Se considera que ésta es una tecnología

tradicional rudimentaria. En conclusión, la industria se encuentra en la actualidad

poco tecnificada.

El servicio al cliente es otra de las debilidades de la mayoría de los productores, ya

que al tener un solo cliente o clientes estables, a floricultores no les interesa

modificar la forma de servir a su consumidor.

4. La estrategia alternativa que en la actualidad se está desarrollando en San Juan

son las alianzas estratégicas entre los mismos productores de flores en donde

realizan acuerdos de colaboración para avanzar como un solo productor. Este

fenómeno de unificar fuerzas proyecta que los productores sean más eficientes

permitiéndoles de este modo, incrementar la productividad.

84

5. El nivel competitivo que la industria de producción de flores ha logrado a través de

la aplicación de las estrategias existentes, no fue consecuencia de una planificación

estratégica que abarcara una investigación exhaustiva acerca de las estrategias

competitivas que más se adecuaran al negocio. Las estrategias, ya sean

alternativas o competitivas, que los productores de flores de San Juan

Sacatepéquez emplean, existen porque han sido aplicadas empíricamente.

La mayoría de productores de flores que trabajan en el municipio no poseen visión

estratégica acerca de su negocio. Tampoco existen planes estratégicos en la

administración de los negocios dedicados a la floricultura. Los productores trabajan

únicamente basados en la experiencia, sin ninguna base administrativa en las

actividades de producción.

7. 2 RECOMENDACIONES 1. Además de la estrategia competitiva que actualmente aplican en la producción de

flores de San Juan, es necesario que exploten otras habilidades y capacidades que

tienen al alcance los floricultores. Se recomienda que amplíen sus métodos de

acción en cuanto a la estrategia de diferenciación se refiere, es decir, que los

productores se distingan no solo por la buena calidad de las flores, sino por poseer

características adicionales que el cliente valore como únicas. Estas características

deben de proporcionar un valor agregado al producto distinguiéndose notablemente

de los demás para luego desarrollar lealtad en los compradores.

ü Se recomienda que realicen nuevas formas de promociones de venta en épocas

especiales para que de esta forma provoquen que clientes potenciales fijen su

atención en las plantas de producción de flores del municipio de San Juan

Sacatepéquez. Dentro de estas promociones se podría incluir una nueva

presentación de las flores para el cliente final, en donde se utilicen vasijas de barro,

artículo típicos u otros objetos que realcen la belleza de las flores.

85

ü Otra estrategia que se recomienda es la de diversificar el producto. Para llevar a

cabo dicha estrategia es necesario que primeramente realicen un estudio de

investigación de mercados para obtener información acerca de las preferencias y

necesidades del cliente con respecto a las diferentes formas en que pueden

producirse las flores, para luego tomar decisiones referente al tipo de diversificación

que mayores beneficios les otorguen a los productores de flores así como también a

los mismos clientes.

A continuación se presentan algunas estrategias que se pueden llevar a cabo para

diversificar el producto. Es necesario que dichas estrategias sean validadas por

medio de la investigación de mercados que se realice.

Una recomendación se basa en producir la misma flor que hasta ahora trabajan

pero con la diferencia basada en el color. En la actualidad, las flores de mayor

demanda son las que poseen mezclas de color en los pétalos, además de tener una

buena presentación, este tipo de flor es de los más originales que existen. Otra

variedad de flor son las que poseen colores llamativos saliendo así de lo común.

Una recomendación adicional valiéndose de la variedad de colores que se pueden

obtener es ofrecer a los clientes la diversidad de colores en flores de un mismo

manojo o docena para superar las expectativas del cliente y además poder

promocionar los nuevos productos.

Otra forma de diversificación puede ser la producción de nuevas especies de flores

que se adapten fácilmente a los factores externos como lo son el clima, suelo, etc.

que existe en la región de San Juan Sac. Se recomienda que acudan a la ayuda de

expertos que indiquen las especies de flores que pueden ser cultivadas en el

municipio, además de solicitar asistencia técnica para dar un adecuado cuidado de

las mismas y así seguir ofreciendo la buena calidad que los caracteriza.

ü Por último se recomienda que le den importancia a la presentación final de los

productos que los floricultores ofrecen a sus clientes extranjeros. Es importante

saber que un gran número de clientes provienen de países aledaños, siendo éstos

86

los encargados de transportar el producto hacia sus países destino. Se podría darle

un valor agregado a este tipo de clientes si se les ofrece un empaque que alargue la

vida útil de la flor para que no se dañe en el transcurso del viaje y perduren por un

período mas largo de tiempo con la misma buena calidad.

2. En relación a la estructura competitiva se propone que se realicen los siguientes

cambios:

ü Fortalecer las alianzas. Con la unión de varios productores se generará una fuerza

con la que difícilmente una empresa podría competir, siendo esta una barrera de

entrada a la industria. Además, con el apoyo de cada uno de los floricultores de la

región para la creación de una asociaciones que persigan un fin común se

disminuirá la competencia que actualmente existe entre ellos mismos.

ü Cambiar a proveedores de la materia prima. Ampliar la cartera de proveedores que

se localicen dentro del municipio o en la ciudad de Guatemala, para evitar el poder

de influencia que poseen los proveedores actuales. Se recomienda que coticen los

productos, ya que existen ciertos distribuidores en el municipio de Guatemala, que

pueden proporcionar precios más competitivos.

3. Se recomienda reforzar las áreas débiles que se consideran como criticas del

negocio, especialmente el tipo de asesoría técnica que posee cada uno de los

productores de San Juan. Estos deben abocarse a profesionales universitarios que

constantemente elaboran estudios sobre suelos, enfermedades de las plantas,

químicos y productos que proporcionan el buen cuidado y manejo de la siembra.

Es importante que los productores de flores manejen programas preventivos que

eviten problemas con hongos y enfermedades que se puedan presentar en el

cultivo. Su actitud debe de ser proactiva, llevar a cabo acciones antes que ocurra

un incidente, no reactiva ante la diversidad de problemas que se pueden presentar

en la siembra de flores.

87

El acudir a una asesoría técnica adecuada les ayudará a eliminar y evitar

enfermedades que puedan padecer las flores, además con este tipo de asesoría

tendrán la oportunidad de aprender el uso apropiado de nuevos productos

agroquímicos que salen al mercado para mejorar la calidad el producto y

eficientizar la producción.

4. No obstante actualmente existe un deseo por parte de un pequeño grupo de

productores de flores de la región de unificar fuerzas para trabajar por objetivos

comunes, es necesario motivar a toda la población del municipio sobre la

importancia de elevar el nivel competitivo de toda la región a través del trabajo en

equipo. Se recomienda que los productores de flores se aboquen a las autoridades

comunales del municipio y entidades privadas que puedan servir de apoyo para

poder educar a la población especialmente a los productores agrícolas sobre los

beneficios que pueden obtener con el apoyo a las alianzas estratégicas que se

puedan formar en un futuro, además de las ventajas competitivas que pueden

llegar a alcanzar con la creación de asociaciones para poder sobresalir en el

mercado global.

Es necesario inculcar sobre la importancia que existe en este tipo de alianzas ya

que los floricultores de la región podría abrir nuevas posibilidades de

comercialización y así mejorar su capacidad de negociación frente a los

intermediarios y clientes. A través de la creación de alianzas estratégicas los

productores de flores podrían obtener un mejoramiento significativo de la

tecnología, oportunidades de financiamiento, desarrollo de nuevas especies y

variedades, promoción en nuevos mercados y desarrollo de programas de

capacitación al sector, entre otros. Es importante señalar que con alianzas entre

productores de flores podrán optar a la creación de una asociación comunitaria

responsable, profesional y bien organizada que vele no solo por el bienestar de los

productores de flores, sino también de la región en general.

88

5. Conjuntamente con las propuestas que se han recomendado en los anteriores

puntos, las siguientes son proposiciones también importantes para los productores

de flores de la región de San Juan Sacatepéquez sobre acciones estratégicas que

podrán llevar a cabo según el análisis de la presente investigación.

ü Para fortalecer la importancia y enriquecer las anteriores propuestas, se recomienda

como primer punto se utilicen las alianzas estratégicas que se formen de ahora en

adelante en la producción de flores del municipio de San Juan Sacatepéquez para

la creación de clusters con instituciones especificas que puedan ser complementos

para crear una cadena productiva que trabaje por mejorar la competitividad de los

sectores industriales involucrados. Dentro de esta interrelación de instituciones la

visión general deberá ser la de incrementar la producción para poder satisfacer

mejor la creciente demanda a nivel mundial.

ü Con las alianzas estratégicas, la creación de asociaciones comunitarias y la unión a

clusters, los productores de flores de la región deberán obtener reconocimiento en

mercados nacionales e internacionales, para lo cual es importante el apoyo de

programas de divulgación que los identifique como una producción agrícola que

esta resurgiendo en Guatemala. Es primordial que utilicen recursos que están a su

alcance para darse a conocer masivamente, existen entidades gubernamentales y

privadas con proyectos y métodos ya establecidos que pueden ser aplicados para

mostrar a clientes potenciales el tipo de producto que en la región se ofrece. Se

recomienda se aboquen a entidades con experiencia en la industria que pueda

orientar a los productores de flores a promocionar sus productos en los mercados

locales así como también a nivel internacional.

ü En la actualidad, la producción de flores de San Juan Sacatepéquez es destinada al

mercado local. En la plaza principal de Guatemala es donde abastecen a clientes

extranjeros siendo éstos los responsables del transporte de los productos hacia los

países destino. Es recomendable que los productores de flores del municipio

evalúen los beneficios que pueden llegar a obtener a mediano y largo plazo si

89

fueran ellos mismos los encargados de entregar los productos directamente a los

clientes de otros países.

Es importante mencionar que actualmente se ha presentado una exportación

indirecta, ya que se ha trabajado con intermediarios que comercializan el producto

en los países vecinos. Se recomienda que los productores de flores aspiren a la

exportación directa, ya que es alto el rendimiento que pueden llegar a obtener si

ellos mismos administran la exportación de las flores. Una de las opciones con la

que pueden iniciar es asociarse con distribuidores en el extranjero a los que se les

pueda vender la mercadería para luego revenderla al cliente final.

Los productores de flores deben valerse de las ventajas que se les presenta al

momento de exportar. La red de carreteras, la disponibilidad de puertos en los

océanos Atlántico y Pacífico, así como de un aeropuerto internacional en el centro

del área de mayor producción, ofrecen una incomparable ventaja para el transporte

inmediato de productos perecederos. Además actualmente en Guatemala está

vigente la Ley para el Fomento y Desarrollo de la Actividad Exportadora, a través de

la cual se exonera de algunos impuestos a las empresas de exportación. Los

trámites de exportación suelen ser eficientes, debido a que se han desmantelado

todas las barreras y obstáculos a la exportación.

ü Se recomienda que se tome en cuenta la estrategia de liderazgo en costos para que

sea aplicada en la producción de flores ya que los resultados indican que el factor

por el que generalmente compiten los floricultores es el precio de venta de sus

productos. Al recurrir a una asistencia técnica adecuada se podrán disminuir los

altos costos a los que han incurrido los productores de flores últimamente al tratar

de eliminar problemas de la siembra en cuanto enfermedades se refiere. Con este

tipo de acciones podrán prescindir de costos innecesarios para que de esta forma

puedan ofrecer al cliente precios más bajos que sus competidores. Se debe tomar

en cuenta que esta estrategia genera ventajas competitivas solo si existen

obstáculos que eviten que los competidores logren el mismo nivel de costos. Es por

ello que debe existir una búsqueda continua, por parte de los productores de flores,

90

de actividades en donde se puedan llevar a mayores reducciones de costos y así

poder crear ventajas competitivas.

6. Para ser competitivos a escala global, los floricultores del municipio deberán esta

atentos a la competencia actual, han de asignar a la calidad, el tiempo y la atención

debida y es necesario mantener una visión empresarial para la introducción de

innovaciones en la producción de flores.

91

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97

ANEXOS

Índice de Anexos

Anexo # 1: Instrumentos

Anexo # 2: Información adicional de los instrumentos

Anexo # 3: Glosario

Anexo # 4: Mapa del municipio de San Juan Sacatepéquez

Anexo # 5: Fotografías del municipio de San Juan Sacatepéquez

ANEXO # 1 INSTRUMENTOS

Encuesta, sujeto número 1

Encuesta, sujeto número 2

No.

Muy buenos (as) días (tardes), mi nombre es Ana Liz Sapper Ortiz, en la actualidad estoy estudiando en la Universidad Rafael Landívar y me encuentro realizando la investigación de tesis, la cual tiene como título:Estrategias competitivas de los productores de flores de San Juan Sacatepéquez.Le agradecería que respondiera las siguientes preguntas, clara y honestamente:

PREGUNTAS INTRODUCTORIAS

a. ¿Cuál es la función que desempeña en la siembra de flores?Dueño: EmpleadoAdministrador Otros:

b. ¿Qué área tiene dedicada para la siembra de flores?1/2 manzana (3 cuerdas, 3,500 mt2) 1 hectarea (10,000 mt2)1 manzana (6 cuerdas, 7,000 mt2) Otros:

c. ¿Qué tipo de flor siembra?Gladiolas Rosas Shastas Otros:

SERIE I1 De las siguientes opciones ¿cuáles son las amenazas de su empresa?

Competidores actuales Proveedores Productos sutitutosNuevos Competidores Clientes Otros

2 ¿Cuántas empresas existen en San Juan que siembran flores en mediana escala?1 10 a 15

5 a 10 15 o +

3 Porqué compiten las personas que siembran flores:Mismos clientes Precios iguales Misma área de siembra

Venden en mismo lugar Mismo producto Otros:

4 ¿Qué actividades realizan sus competidores que son diferentes a las suyas?Dar buen precio Mejor servicio Otros

La calidad es mejor Transporte de productos

5 ¿Cuáles cree son los problemas que se presentan en la industria de flores de San Juan?Rivalidad entre empresas Competencia DeslealFalta de Asociación Otros

6 Cuál es el mayor problema que se presenta para empezar a sembrar flores:Carencia de tierra Capital Conocimiento de la industriaMano de obra Asesoría técnica Otros

7 Qué hace usted para impedir que otras personas siembren en San Juan Sac?Oposición legal Alianza con provedoresBloqueo de mercado Otros

8 ¿Qué pasaría con los sembradores de San Juan si una empresa grande compra tierras en San Juan y

ENCUESTA

Universidad Rafael LandívarCiencias Económicas y EmpresarialesInvestigación de Tesis INSTRUMENTO # 1

siembra y vende sus productos en la localidad?Dismunición de ventas Perdida de utilidades Perdida de clientes

9 ¿Cuáles de los siguientes productos los considera sustituos en su industria?Flores artificiales Flores naturales importadas Otros

10 ¿Cómo le afecta a usted la venta de estos productos?Vende menos Vende más No le afecta

11 ¿Cómo clasifica a sus clientes?Directos Intermediarios

12 Sus clientes en razón de tamaño son: (indicar porcentaje)Mayorista Minorista

13 La venta y entrega de sus productos la realiza en: (indicar porcentaje)En el lugar de siembra En plaza Otros:

14 El mercado de sus clientes en razón geográfica son:Nacionales Extranjeros

Si la respuesta fue: extranjeros15 Hacia dónde exportan:

México Salvador: Honduras Otros

16 El pago que realizan sus clientes es:Crédito Contado:

17 La venta de sus productos la realiza:Por unidad Por docena Por manojo Otros

18 De acuerdo a la respuesta anterior, el precio de venta es:De Q4 a Q5 De Q8 a Q9De Q6 a Q7 De Q10 o más

19 Por influencia de sus clientes usted ha tenido que:Bajar precios Mejorar la calidad Mejorar servicio Otros:

20 La cantidad de clientes en los últimos años ha:Disminuido Aumentado: Mantenido

21 ¿Cuánto le gana a cada manojo de flores que vende?De Q4 a Q5 De Q8 a Q9De Q6 a Q7 De Q10 o más

22 Cada cuánto realiza usted una venta significativa:Cada semana Cada mes OtrosCada quince días Épocas especiales

23 ¿Cuáles son las épocas de mayor venta de flores en San Juan Sacatepéquez?Enero Mayo Noviembre OtrosFebrero Agosto Diciembre

24 ¿Qué acciones lleva a cabo en las épocas de mayor venta?Promociones de venta Mejorar el servicio OtrosReducción de precio Ofrecer transporte

25 Mencione en dónde adquiere los siguientes productos:Agroquímicos Plástico Equipo

Madera Fertilizantes: Otro

26 ¿Por qué razón trabaja usted con estos proveedores?Precio Facilidad de pago OtrosServicio Es el único que vende el producto

27 Identifique cuáles son sus insumos en orden de importancia y porcentajesAgroquímicos Plástico EquipoMadera Fertilizantes: Otro

28 Forma de pago hacia los proveedores:Crédito Contado: Otros:

29 Alguna vez los proveedores han.... sin consultarle:Aumentado precios Limitar las cantidadesDisminuido la calidad Otros:

30 La cantidad de proveedores en los últimos años ha:Disminuido Aumentado: Mantenido

SERIE II31 Marque con una X si considera que la opción es algo positivo o una debilidad de su empresa

(Explicar cada una de las opciones)For Deb For Deb

32 Marque con una X si considera que la opción es una oportunidad para salir adelante o le afectaría en su desarrollo:(Explicar cada una de las opciones)

Opo Ame Opo Ame.

SERIE III33 Indique con una X las acciones que lleva a cabo su empresa para el desarrollo de la misma:

(Explicar cada una de las opciones)

SERIE IV34 ¿Cuál de las siguientes opciones se le otorga mayor importancia en su empresa?

Trabajadores Administración de la empresaDinero para invertir Tecnología que utilizan

35 ¿Cuántos trabajadores laboran en su empresa?1 7 a 10

2 a 6 11 o más

Administración PrecioTecnología Servicio al clienteMano de obra ExperienciaCalidad del producto Calidad de tierra

Ubicación geográfica

Situación Económica del pais Manejo de tecnología agrícolaCantidad de compradores Nuevos competidoresExportación de productos Nuevos tipos de floresFacilidad en Financiamiento Cambio de precio de la materia primaObtener nuevos clientes: Rotación de Trabajadores

Acciones Marque XXUnificación entre los sembradores, tipo asociaciónDesarrollo de nuevos tipos de floresDisminuye los precios para vender másTiene solo 1 cliente

Lleva a cabo acciones que realizan otras empresas en el cultivo de las flores

Su siembra es la mejor de San JuanCompite con otras empresa

36 ¿Qué tipo de trabajadores tiene en su empresa?Familiares Mozos Otros:

37 ¿Cuál es el nivel educativo de los trabajdores?Bueno Regular Malo

38 ¿Cuánto tiempo permanecen los trabajadores en su empresa?1 semana 15 días 1 mes Años

39 El pago de estos trabajadores es:Diario: Semana: Mes:

40 El conocimiento de los trabajadores en el cultivo de las flores lo califica:Alto Mediano Bajo

41 La mano de obra en los últimos años ha:Disminuido Aumentado: Mantenido

42 La inversión inicial de capital en su negocio es de:De Q10,000 a Q30,000 De Q60,000 a Q90,000De Q30,000 a Q60,000 De Q90,000 o más

43 ¿Esta totalmente pagada esa inversión?Si No

44 ¿Cuáles fueron las fuentes de financiamiento de la inversión de capital?Capital propio Préstamos bancarios Préstamos a otros otros:

45 Requiere aumentar su inversiónSi No

46 ¿A qué empresa solicitaría el préstamo?Bancos privados Cooperativas Gobierno Otros:

47 ¿Cuáles son los motivos?Compra de insumos Pago de deudas Adquisición de tierras

48 ¿Qué tipo de controles lleva?Manejo de cuentas bancarias Planillas Clientes

Libros de contabilidad Proveedores Otros

49 ¿Con qué tipo de asesoría técnica cuenta actualmente?Proveedores Gobierno Otros

50 Indique el tipo de tecnología con la que cuenta:Maquinaria o equipo de riego Artefactos de labranza

Maquinaria o equipo de cultivo Azadones, piochas y machetesMaquinaria o equipo de cosecha

Nombre:Empresa:Ubicación:

No.

Muy buenos (as) días (tardes), mi nombre es Ana Liz Sapper Ortiz, la presente es una encuesta para recabarinformación necesaria para la elaboración del estudio de tesis de la Universidad Rafael Landívar, el cualse titula: Estrategias competitivas de los productores de flores de San Juan Sacatepéquez.Marque con una X la respuesta que considere la correcta y responda claramente en donde se le indique:

PREGUNTAS INTRODUCTORIAS

a. ¿Qué tipo de cliente es usted?Directos Indirectos

b. ¿Qué tipo de clientes es usted en razón de tamaño?Mayorista Minorista

c. ¿Qué tipo de flor le compra usted al productor de flores de San Juan Sac.?Gladiolas ShastasRosas Otros:

d. Entre las siguientes, indique cuál es la cantidad que usted adquiere de su vendedor de flores:De 1 a 50 manojos (docenas) De 101 a 200 manojos (docenas)De 51 a 100 manojos (docenas) De 200 a más manojos (docenas)

SERIE I1 En su opinión, la entrada (empezar una empresa de siembra) en este mercado se considera:

Fácil Díficil

2 Cuáles son las barreras más importantes que impiden el inicio y desarrollo de la siembra de floresCarencia de tierra Capital Conocimiento de la industriaMano de obra Asesoría técnica Otros

3 ¿Cómo se verían afectados los sanjuaneros si una empresa grande empieza a sembrar en San Juan?Dismunición de ventas Pérdida de utilidadesPerdida de clientes Otros

4 A Cuáles de los siguientes productos los considera sustituos para las flores?Flores artificiales Flores importadas

5 La venta y entrega de los productos se realiza en:En el lugar de siembra En plaza Otros:

6 En razón geográfica, qué tipo de cliente es:Nacionales Extranjeros

7 Cada cuánto realiza usted esta compra:Cada semana Cada mes OtrosCada quince días Épocas especiales

ENCUESTA

Universidad Rafael LandívarCiencias Económicas y EmpresarialesInvestigación de Tesis INSTRUMENTO # 2

Si su respuesta fue en: Épocas especiales responda las preguntas 11 y 128 Indique las fechas en que usted realiza compras especiales:

14 de febrero 1 de noviembre Otros10 de mayo 20 de diciembre

9 ¿Cómo calificaría que es el trabajo del productor de flores de San Juan en estas fechas especiales?Excelente Bueno Regular Malo

10 ¿Cuál es el precio de venta (por manojo) al que usted compra el producto?De Q4 a Q5 De Q8 a Q9De Q6 a Q7 De Q10 o más

11 Indique en cuál de los factores siguentes ha tenido usted algun tipo de influencia en su compra de flores:Precio del producto Servicio que otorganCalidad del producto Otros:

12 ¿De qué forma realizar el pago de los productos que obtiene del productor de flores?Crédito Contado: Otros:

13 ¿Cuántas empresas existen en San Juan que siembran flores en mediana escala?1 5 a 7

2 a 4 7 o más

14 ¿Cuáles son las características por las que compiten los productores de flores?Mismos clientes Precios iguales Misma área de siembra

Venden en mismo lugar Mismo producto Otros:

SERIE II15 Marque con una X si considera que la opción es fortaleza o debilidad del prodcutor de flores

For Deb For Deb

16 Marque con una X la opción que sea una oportunidad o amenaza que ofrece la industria de floresOpo Ame Opo Ame.

SERIE III

17 Me podría decir, ¿Cuál es la razón principal por la cual usted compra a este productor de flores?Precio Servicio Usted es el único clienteCalidad Transporte Otros

Administración PrecioTecnología Clima OrganizacionalRecurso Humano RecursosCalidad del producto Calidad de tierraServicio al cliente Ubicación geográficaExperiencia

Situación Económica Manejo de tecnología agrícolaDemanda Nuevos competidoresExportación de productos Nuevos productosFacilidad en Financiamiento Cambio de precio de insumosObtener nuevos clientes: Rotación de Trabajadores

18 Indique con una X las acciones que lleva a cabo el productor de flores para el desarrollo de su empresa:

SERIE IV19 Según su opinión ¿A cuál de las siguientes opciones se le otorga mayor importancia en las empresas de

producción de flores de San Juan Sac?Trabajadores Administración de la empresa

Dinero para invertir Tecnología que utilizan

20 ¿Cuántos trabajadores laboran en la empresa de San Juan Sacatepéquez?1 5 a 7

2 a 4 7 o más

21 El conocimiento de los trabajadores en el cultivo de las flores lo califica:Alto Mediano Bajo

22 Según su opinión, de dónde proviene el capital para la producción de flores:Capital propio CooperativasPréstamos bancarios otros:

23 Según su opinión, ¿Qué tipo de controles lleva el productor de flores de San Juan?Manejo de cuentas bancarias Planillas Clientes

Libros de contabilidad Proveedores Otros

24 ¿Con qué tipo de asesoría técnica cuenta actualmente el productor de San Juan?Proveedores Gobierno Otros

25 ¿Cómo calificaría que es la tecnología que utiliza la empresa de producción de flores?Excelente Buena Regular Mala

Nombre:Empresa:Ubicación:

Gracias por su colaboración.

Acciones Marque XXExiste la integración de otras empresa de flores para aumentar sus ventasCuenta su empresa con desarrollar el cultivo de nuevos productosVende sus productos a menores precios que sus competidoresLa comercialización de sus productos en un solo tipo de clienteSu empresa ocupa la primera posición en el mercadoCompite con otras empresaLleva a cabo acciones que realizan otras empresas en el cultivo de las flores

ANEXO # 2 Información adicional de los instrumentos

Anexo # 2 INFORMACIÓN ADICIONAL DE INSTRUMENTOS

ü Tipos de flores: Shasta, Gladiolas, Rosas.

ü El crisantemos ya no se produce desde hace más de 8 años.

ü La nueva producción se encuentra en la producción de Shasta.

ü En los últimos años ha habido algún productos nuevo que los diferencie: Shasta

TAMAÑO DEL MERCADO:

ü El mercado en la actualidad, esta más distribuido que hace 3 años. Con respecto al

mercado y clientes, en los últimos tiempos se han eliminado a los intermediarios de las

transacciones comerciales.

ü Los clientes son estables para cada uno de los productores grandes de la región. Ha

existido cierta fidelidad con los clientes ya que estos prefieren trabajar con un solo

proveedor que les brinde la calidad que desean, el tiempo de entrega que necesitan y otros.

ü Se vende a personas de El Salvador, Honduras y Tapachula. A un inicio los productores de

San Juan eran los que buscaban como vender fuera de país su producto, pero últimamente

son los clientes de otros países los interesados en ir directamente con el productor para

hacer el negocio que necesitan. Del transporte del producto se encarga el cliente

extranjero, ellos son los encargados de hacer pagos correspondientes a transporte,

impuestos de aduana, etc.

ü Existe un interés en expanderse a países del continente Europeo. Entre los productores

grandes de San Juan Sac. A habido interés en apoderarse del mercado europeo para tener

un mercado en el cual ningún productor de la misma región conozca.

CAPACIDAD DE INVERSIÓN:

ü La inversión aproximada por hectárea es de Q.90,000.00 como inversión inicial. Esto

consiste en la preparación de la tierra, la semilla, los agroquímico, el invernadero, el riego,

etc. La inversión por cuerda es aproximadamente de Q.10,000.00 para la primer cosecha,

inversión inicial. Para la segunda cosecha se calcula la mitad, es decir, Q45,000.00.

INSUMOS:

ü Existen proveedores para cada uno de los materiales y productos necesarios para la

producción. Los proveedores se localizan en la ciudad capital para los productores grandes

y para los productores pequeños los proveedores son locales.

ü ¿Cantidad de proveedores? Aproximadamente 5 o 6.

ü ¿Qué tipo de insumos utilizan? Las semillas son propias, son la que se reproducen en la

cosecha anterior. Los insumos son: Madera, agroquímicos, plástico, fertilizantes, etc.

ü ¿Cómo es el pago? ¿Tiene algún tipo de crédito? Los productores grandes que trabajan

con proveedores de la capital no poseen ningún tipo de crédito, sus compras son al

contado. Con los productores pequeños, se presenta un endeudamiento con los

proveedores locales, los cuales abren cuentas por cobrar para estos productores.

ü ¿Cuál es el equipo necesario para la producción? Equipo de riego, aspiraciones (fumigar),

tijeras, azadones. En general no existe ninguna tecnología complicada en la producción de

flores.

Financiamiento:

ü Los productores que poseen capital propio para el financiamiento de la producción son un

20%. Existe un 80% de los productores, los cuales recurren a un préstamo para financiar

su producción. Las entidades financieras a las que se recurren son: Ecosaba (Cooperativa),

el Banco GyT Continental, Banco Agromercantil.

ü Los productores que recurren a préstamos bancarios para financiarse, ¿poseen las

garantías necesarias que son requisitos indispensables en los préstamos? Si tiene

capacidad de garantía.

Mano de Obra:

ü ¿Cuántos trabajadores aproximadamente laboran en una empresa? En un terreno de 1

hectárea, trabajan de 10 a 12 personas.

ü De qué forma es el pago? Por ser el trabajo de jornalero, el salario de los trabajadores se

les proporciona en efectivo para ocho días.

COMERCIALIZACIÓN:

ü Utilizan algún medio de publicidad? De qué forma se dan a conocer?, Qué método de venta

utilizan? No se utiliza ningún medio de publicidad, ya que no les interese y a otros no le ven

el beneficio de anunciarse. Se presenta una actitud de poco interés a que las personas los

conozcan.

ESTRUCTURA COMPETITIVA

PROVEEDORES:

ü ¿Qué problemas enfrentan con los proveedores? El problema que se presentan con el

proveedor en la gran mayoría es la poca asesoría técnica que éste proporciona. Otro factor

importante con algunos proveedores es la falta de variedad de productos que poseen

COMPETIDORES POTENCIALES:

ü ¿Quiénes considera Ud. que son sus competidores directos e indirectos? Los competidores

son los productores de flores que poseen el mismo nicho de mercado o tipo de clientes.

Productores que se con similitudes en el tipo de producción, área sembrada, por la variedad

de flores, tecnología, etc. Estos productores en la mayoría de los casos compiten por

precio, no por clientes

ü ¿Cómo consideraría que es la entrada a este mercado? No es fácil la entrada a éste

negocio, para empezar para entrar a la producción de flores lo primero que deben tener es

experiencia en la siembra y tierra que no está disponible.

ü Ha habido empresas extranjeras o de mayor tamaño que han tratado de trabajar en San

Juan? Hace mucho tiempo se presentó una situación en la que una persona no originaría

de San Juan Sac comenzó la siembra de un producto nueva en la región, la Shasta, que

vino a revolucionar la producción ya existente en ésta región, cambiando la siembra hacia

una nueva variedad de flores. Pero, además de ésta situación, no ha habido otra persona

ajena a la región que siembre o venda en el municipio.

PRODUCTOS SUSTITUTOS:

ü Creen que existen productos sustitutos? A quiénes considera como productos sustitutos?

¿Ha afectado en el nivel de ventas estos sustitutos? No existen productos sustitutos

directos, pero se presenta una situación en la épocas de mayor venta.

ü Las épocas de mayor venta son: el día de la madre (10 de mayo), el día del cariño (14 de

febrero) y el día de lo Santos (1 de noviembre).

BARRERAS DE ENTRADO Y SALIDA

ü Existen barreras de entrada en el mercado de flores: El único factor importante es poseer

la tierra necesaria para la producción.

COMPETITIVIDAD Y COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA:

ü Han tenido acuerdos en los que se respeta a cada productor? Ninguno, pero nunca se ha

presentado algo desleal.

ü Existe alguna unión entre los productores? ¿Asociación? No existe ninguna unión ni

asociación en la cual participen los productores.

ü Porque no se trabaja con asociación?, cree que las personas se asociarían?, Por qué?

Hace un tiempo existió una asociación la que se fue disolviendo por el poco beneficio que

obtenían lo asociados. Además se presenta una situación de ser el destacado. Todos

quieren ser el que desataque sin pensar o tomar en cuenta el bienestar de todos.

ü ¿Existe competencia desleal? Sabotaje?. Nunca a existido la competencia desleal entre

los productores de San Juan.

ü ¿Cree que existe un pensamiento estratégico o visionario en los productores medianos de

San Juan? No hay pensamiento estratégico en los productores de flores. Tampoco existe

un plan estratégico en cada uno de las producciones. Los productores trabajan

empíricamente.

ü Cree que las empresas que ahora existen, están listas para enfrentarse a los desafíos de la

nueva competencia? No están listas a otras empresas. Fracasarían ante la competencia.

ü Cómo describirla la administración en sí de los productores de flores? Empírica y basada en

la experiencia.

ESTRATEGIA COMPETITIVA:

ü ¿Qué tipo de estrategia creen que utilizan loa productores de flores de San Juan: Precios

bajos, enfoque de mercado o tipo de clientes y diferenciación de producto (valor agregado)?

Diferenciación ya que se diferencian por la buena calidad. El tipo de calidad que buscan los

clientes es: Tallo largo y rígido: 50-70 cm, follaje verde brillante, flores: apertura lenta,

buena conservación en florero, buena floración, buena resistencia a las enfermedades.

ANEXO # 3 Glosario

Anexo # 3

GLOSARIO þ Mediano productor: El mediano productor tienen poca tecnología, baja inversión, poca sistematización y

estandarización. La producción del mediano productor se destina para el mercado

interno y para la comercialización de sus productos a personas provenientes de México

y países centroamericanos. El área de terreno para el cultivo de flor se encuentra

dentro del rango de media manzana (3,500 m2) hasta 1 hectárea (10,000 m2).

þ Pequeño productor: Los pequeños productores son un grupo numeroso de individuos que cultivan en menor

escala. La comercialización de sus productos la realizan solamente en la plaza del

pueblo de San Juan Sacatepéquez. Su producción es de un bajo desempeño. La

producción de flores no es la única tarea que desempeñan, estas personas se dedican

a la siembras de otros cultivos que no son objeto de la presente investigación, por

consiguiente, la otorgan poca importancia a la floricultura. El área de terreno dedicada

a la siembra de flores es mínima, abarca desde unos pocos tablones hasta 1,500 m2

aproximadamente.

þ Producción intensiva:

Es el aprovechamiento máximo del terreno para darle un cultivo de gran rendimiento.

ANEXO # 4 Mapa del municipio de San Juan Sacatepéquez

ANEXO # 5 Fotografías del municipio de San Juan Sacatepéquez

Anexo # 5 þ Vendedora indígena en el mercado de San Juan Sacatepéquez.

þ Crisantemos (Chrysanthemum

maximum): variedad de flores que se

producen en San Juan

þ Arreglo floral con Crisantemos,

Gladiolas. Rosas y otra variedad

de flores

þ Siembra de crisantemos (Chrysanthemum maximum) en el municipio

þ Plaza Cataluña: plaza central de San Juan Sacatepéquez

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