ESIC EMBA EVALUACION ESTRATEGICA CASO MANGOCaso mango

Dirección Estratégica

Grupo VICortizo míguez, Alberto

Herradón portal, jose Manuel

Jiménez muñoz, Luis Alfonso

Lacadena García-gallo, Ignacio

Peña Miranda, Juan Antonio

Caso práctico MANGO

PLAN ESTRATÉGICO2011-2013


¿Qué es Mango?

¿Qué es Mango?

Entorno general

Entorno específico

Tendencias del mercado

Factores Claves de Éxito del mercado

La Cadena de Valor de Mango

Identificación de ventajas competitivas y debilidades estratégicas

Planteamientos estratégicos posibles

Desarrollo del planteamiento estratégico óptimo

Delimitación de la industria

Análisis de competidores más relevantes

Hábitos y motivaciones de clientes

Segmentación del mercado

Principales factores de competitividad

Análisis económico – financiero de la cuenta de resultados

AnálisisExterno

AnálisisInterno

FormulaciónEstratégica

Implantación de la Estrategia

2


MANGO

MANGO es una multinacional de prestigio internacional dedicada al diseño, la fabricación y la comercialización de prendas de vestir y complementos para la mujer y el hombre.

Estar presentes en todas las ciudades

del mundo

Venta de productos de calidad, acordes a las

tendencias, y a un precio asequible

HumildadArmoníaAfecto

3


Análisis Externo – Entorno General

¿Qué es Mango?

Entorno general

Entorno específico













AnálisisExterno

AnálisisInterno



4


5

Relanzamiento

Delimitación de la Industria

Distribución minorista de ropa en España

Ciclo de vida

•Industria madura•Relanzamiento de la

industria gracias al comercio electrónico

Tamaño

Grado de concentración

Industria fragmentada


6

Entorno General y Fact. Competitividad

Entorno Político• Diferencias políticas globales• Cambios legislación trabajadores / Política económica y Fiscal

Entorno Económico• Aumento del coste de las materias primas (algodón y petróleo).• Consumo de las familias (la moda no es bien de 1ªnecesidad).• Crisis Mundial

Entorno Socio-Cultural• Envejecimiento de la población• Importancia del medioambiente• Inserción laboral de la mujer

Entorno Tecnológico• La tecnología no espera• Uso de internet de manera desigual

Dotaciones del país• Integración completa en internet• Completo sistema de infraestructura de transporte• Ubicación: Norte de África; puente a EEUU y de entrada de

mercancías a Europa.

Marco regulador del mercado• Cambios legislación salarial y del trabajador• Canarias – ventajas fiscales

Marco económico y social• Reclamo turístico• Idioma como “lengua vehículo”• Mezcla de culturas

Cultura Empresarial• Tendencias hacia la empresa

globalizada.

Comportamiento agentes sociales• Importancia del medioambiente.


Análisis Externo – Entorno Específico

¿Qué es Mango?

Entorno general

Entorno específico













AnálisisExterno

AnálisisInterno



7


Estrategia de Marca: MultimarcaDiseño: Diseño Propio, Tendencias y copiaProducción: Integración verticalExpansión: Tienda Propia y Franquicia (puntual)Público Obj.: Según enseña: Hombre, mujer, niño y hogarMarketing: Baja inversión / Éxito en InternetFortalezas: Diseño, relación calidad/precio. Sistema logístico y rápida respuesta: Producción y reposición. (Moda Rápida)

Competidores

8

Estrategia de Marca: H&M (COS y Home)Diseño: Diseño Propio, diseñadores con nombreProducción: Subcontratada; 80% AsiaExpansión: Tienda Propia y Franquicia en Oriente MedioPúblico Obj.: Amplia gama: moda para mujer, hombre, jóvenes y niños a precio bajoMarketing: Alta inversión / presencia en InternetFortalezas: Diseño. Bajos Costes de producción

Estrategia de Marca: Concepto MangoDiseño: Diseño Propio - tendenciasProducción: Subcontrata países de bajo coste. (China 45% y Marruecos 23%). Expansión: Tienda Propia y Franquicia (principalmente)

Público Obj.: Sentido de boutique: Dirigido sector especifico Mujer y HombreMarketing: Alta inversión / presencia internetFortalezas: Diseño, relación Calidad/Precio. Costes de producción. Sist. Informático y logístico.

Estrategia de Marca: MultimarcaDiseño: Diseño no relevante. Colecciones por temporada Producción: Subcontrata - países de bajo coste.Expansión: Diversificación y adquisiciones. Franquicia y tienda propia para Europa Público Obj.: Según enseña Precio medio y calidad media. Busca aumentar en el segmento de la Mujer.Marketing: inversión Media catálogosFortalezas: Antigüedad de la empresa. Cuota de mercado. Sistema de fidelización cliente.


Hábitos, Motivación y Segmentación

9

Precio CalidadAtractivo

localUbicación

TiendaAtención Cliente

Diseñotamaño

Mercado

Elite $$$$ Ỉ Ỉ Ỉ Ỉ

Selección $$$ Ỉ Ỉ Ỉ

Moda Pronta Adulto $-$$$ Ỉ Ỉ Ỉ

Moda Pronta Joven $-$$$ Ỉ Ỉ Ỉ

Básica $-$$ Ỉ Ỉ

Popular $ Ỉ

Ropa Laboral$-$$$ - - -

Tipos Compra: Necesidad Deseo Impulso

Distintos Hábitos: Hombre: clásico y casual Mujer: Diferenciación y moda Jóvenes: tendencias


Clientes en base a surtido

10

Fuente: www.ine.es; UPA

H-J H-S M-J M-SELITE 1,4% 7,8% 1,4% 4,4%SELECCIÓN 20,9% 51,2% 10,2% 46,8%MODA PRONTA 50,3% 15,4% 69,4% 18,8%BÁSICA 6,1% 8,9% 10,4% 15,9%POPULAR 7,8% 11,9% 6,3% 11,2%DEPORTE+SURF 11,5% 1,7% 2,3% 1,2%NO CONTESTA 2,0% 3,1% 0,0% 1,7%

SURTIDOHOMBRE

%MUJER

%

Hombre joven(15-45 años)

Hombre senior(>45 años)

Mujer joven(15-45 años)

Mujer Senior(>45 años)

ELITE

SELECCIÓN

MODA PRONTA

BÁSICA

POPULAR

ROPA LABORAL

Tipo

de

Surti

do

Tipo de clienteCadena Clientes

potenciales

Inditex 30.176.776

Grupo Cortefiel 25.112.170

H&M 18.682.589

Adolfo Dominguez 14.548.054

Mango 13.694.341

Dior 1.426.199

Carrefour 7.799.507


11

Otros segmentos del mercado

Existen otros segmentos de mercado (negocios) donde operan algunos de los principales competidores de Mango:

Tipo de negocio

Hogar X X X

Complementos X X X X X

Ropa deportiva X X

Niño X X

Cosmética X X X X

Ropa laboral X


Análisis Externo – Tendencias y FCE

¿Qué es Mango?

Entorno general

Entorno específico













AnálisisExterno

AnálisisInterno



12


13

Tendencias mercado

Globalización

Informe de Reputación Online realizado por Netsuus (2010).

Diferenciación de producto

Cambios socialeso Inmigración.o Envejecimiento.o Estructura familiar

Cambios tecnológicos-digitalización. (e-business)

Gestión eficaz de la cadena de aprovisionamiento.

Productos sustitutivos en Modao Ropa de económica y de segunda mano.o Ropa de OUTLET.o Mayor consumo ropa “casual”

Importancia del medio Ambiente


14

Factores clave de éxito (FCE)

• Diseño

• Relación Calidad/Precio

• Rapidez de respuesta a la demanda

• Marca

• Ubicación de las Tiendas

• Tecnología y Logística

• Gestión del capital Humano

• Internacionalización

• Rotación de productos (Stock )


Análisis Interno – Económico-Financiero

¿Qué es Mango?

Entorno general

Entorno específico













AnálisisExterno

AnálisisInterno



15


16

Análisis Económico-Financiero

Posición global2009 2010*

Ingresos (millones de €) 1.480 1.520

Beneficio Neto (millones de €) 132 137

Patrimonio Neto 623 685

Margen Beneficios (EBIT) 10 %

10 %

ROE23,7 % 23,6 %

Número de Tiendas 1.390 1.790

Presencia en Paises 97 105

Ventas en Extranjero78,0 % 79,4 %

Información Completa en Anexo


17


Mango en España2009 2010*

Ingresos (millones de €) 326 313

Beneficios Netos (millones de €) 29 28

Contribución al global 22 % 20,6 %

Número de Tiendas 294 271

% Franquicias 34 % 58 %

2005 2006 2007 2008 2009 2010*

Contribución a facturación global 27,40% 26,00% 24,00% 23,00% 22,00% 20,59%


18

2005 2006 2007 2008 2009 2010*

1.143 1.257 1.333 1.440 1.480 1.520

140197

229192 193 209

114

165191 143 132 137

103

124129 143 148

162

mill

ones

de

€

Cifra Negocio EBITDA EBIT Beneficio Neto


Magnitudes Básicas

9 %

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Incremento Cifra Negocio (global)

MANGO

INDITEX

H&M

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

2005 2006 2007 2008 2009 2010*

Incremento Beneficios

MANGO

INDITEX

H&M


19

1.143 1.257 1.333 1.440 1.480 1.520

140197

229192 193 209

114

165191 143 132 137

103

124129 143 148

162

Cifra Negocio EBITDA EBIT Beneficio Neto

2005 2006 2007 2008 2009 2010*

313 327 320 331 326 313

31 43 46 33 29 28

mill

ones

de €

Cifra Negocio Beneficio Neto


Magnitudes Básicas(España)

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Incremento Cifra Negocio (global)

MANGO

INDITEX

H&M

-10,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

2005 2006 2007 2008 2009 2010*

MANGO 4,35% -2,11% 3,53% -1,69% -3,89%INDITEX 13,10% 6,48% 1,36% 0,24% -1,11%H&M 35,35% 35,30% 14,02% 9,68% -3,65%

Incremento cifra negocio en España

MANGO

INDITEX

H&M

España

Estancamiento en España


20

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

2005 2006 2007 2008 2009 2010*

Margen beneficios (EBIT)

MANGO

INDITEX

H&M

Márgenes


• Margen sobre ventas > 60 % Similar a competidores, aunque no incluye coste franquicias

• Bajo Margen beneficios Margen se destruye en el proceso comercial Debido a basar el crecimiento en franquicias Evolución negativa

50,00%

55,00%

60,00%

65,00%

70,00%

2005 2006 2007 2008 2009 2010*

Margen bruto

MANGO

INDITEX

H&M

Destrucción delmargen


21

Rentabilidades


• Rentabilidad financiera al 25% Buena evolución, similar a competidores

0,00%5,00%

10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Rentabilidad Financiera (ROE)

MANGO

INDITEX

H&M

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Rentabilidad Económica(RONA)

MANGO

INDITEX

H&M

Financiera (ROE)

Económica (RONA)

• Rentabilidad económica Baja rotación de activo Menores beneficios competidores

Mala rentabilidad Económica


22


Endeudamiento

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Endeudamiento (deuda/PN)

MANGO

INDITEX

H&M0,002,004,006,008,00

10,0012,0014,0016,0018,00

2005 2006 2007 2008 2009 2010

MANGO 16,94 2,26 8,28 2,45 2,19INDITEX 0,53 0,48 0,60 0,64 1,01 1,28H&M 1,06 1,03 0,90 0,77 0,86 1,04

Liquidez inmediata

MANGO

INDITEX

H&M

• Cercano al 2.0 (competencia ~ 1.0) Mala gestión de la tesorería

• Alto endeudamiento Refleja accionariado (privado) de Mango Financiación principal bancos / otros, en

vez de capital social

• Endeudamiento limita el crecimiento Principal vía de crecimiento Franquicias


23


Productividad tiendas…

2005 2006 2007 2008 2009 2010

MANGO 1,30 1,30 1,23 1,15 1,11 1,15INDITEX 1,98 2,01 2,00 1,87 1,87 1,82H&M 6,16 6,13 7,14 6,49 6,18 5,57

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

mile

s de

€

Ingresos / tiendas en España

MANGO

INDITEX

H&M

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

5,50

mile

s de

€

Ingresos / m2

MANGO

INDITEX

MANGO-frq

MANGO-Propia

• Baja productividad de tiendas (tamaño) y m2, respecto competidores Muy baja productividad en el caso de las franquicias

• Se contrarresta, vía apertura de tiendas


24


Tiendas… Internacionalización

-10,00%-5,00%0,00%5,00%

10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Incremento tiendas en España

MANGO

INDITEX

H&M

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Incremento tiendas (global)

MANGO

INDITEX

H&M

2692 3131 3691 4264 4607 5044

1.193 1.345 1.522 1.738 1.988 2.206

866 995 1.094 1.228 1.390 1.790

2005 2006 2007 2008 2009 2010

MANGO

H&M

INDITEX1461 1628 1747 1896 1900 1925

240 252 260 287 294 271

50 68 79 99 114 122

2005 2006 2007 2008 2009 2010*

H&M

MANGO

INDITEX

Estancamiento en España

Alto Incremento Internacional

respecto a competencia


Análisis Interno – Cadena de Valor

¿Qué es Mango?

Entorno general

Entorno específico













AnálisisExterno

AnálisisInterno



25


ACTIVIDADES DE SOPORTE

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Activ

idad

es d

e So

port

e

Infraestructuras empresa – Calidad; Administración y Finanzas; Relaciones Públicas

RRHH – Diálogo y políticas de formación permanentes; promoción interna; Cultura del Error

Desarrollo Tecnológico – Foco en la tecnología; no subcontratación de servicios de TI

Compras – Acuerdos con partners (75%) para la compra de Materias Primas


26

Diseño Logística Interna

Margen

MargenOperaciones Logística

ExternaMarketing y

VentasAtención al

cliente



Activ

idad

es d

e So

port

e




Logística Interna Operaciones Logística

ExternaMarketing y

VentasAtención al

cliente

Margen

Margen


27

Diseño•4 colecciones al año + colecciones cápsula y flashes•Equipo propio de diseñadores (Hangar Design Center)•Colaboraciones con diseñadores de renombre y otras

personalidades



Activ

idad

es d

e So

port

e




Logística Interna

Operaciones Logística Externa

Marketing y Ventas

Atención al cliente

Margen

Margen


28

Diseño

•SLM: Velocidad, información y tecnología•130 proveedores concentrados en China (58%) y

Marruecos (22%)


Operaciones


Activ

idad

es d

e So

port

e




Logística Interna

Logística Externa

Marketing y Ventas


Margen

Margen


29

Diseño

•Proveedores con integración vertical•Relación con proveedores a largo plazo•Fabricantes (75%) vs Talleres de fabricación (25%)•Análisis y planificación conjunta (Mango – Partner)


Logística Externa

Operaciones


Activ

idad

es d

e So

port

e




Logística Interna

Marketing y Ventas


Margen

Margen


30

Diseño

•Centralizada en Barcelona (Palau de Plegamans)•3 centros de distribución a nivel mundial•Subcontratación de flota de transporte•Incorporación del concepto Cross-docking•Tiempo de reposición de tiendas en Europa: 72h


Marketing y Ventas

Logística Externa

Operaciones


Activ

idad

es d

e So

port

e




Logística Interna


Margen

Margen


31

Diseño

•Centrados en sólo una marca•Tienda como punto de venta y “valla publicitaria”•Investigación de mercados en la propia tienda•Red de tiendas propias y franquiciadas•Diseño e interiorismo igual en todas las tiendas



Marketing y Ventas

Logística Externa

Operaciones


Activ

idad

es d

e So

port

e




Logística Interna

Margen

Margen


32

Diseño

•Formación del personal de tienda para la atención al cliente•Cambios, devoluciones, arreglos,… en la propia tienda•20% de las colecciones adaptadas a otras culturas•Facilidades de pago y financiación de compras


Análisis Interno – Ventajas y Debilidades

¿Qué es Mango?

Entorno general

Entorno específico













AnálisisExterno

AnálisisInterno



33


•Equipo humano motivado, flexible y creativo•Cultura del error

•Sede Central (150.000 m2)•7 centros de distribución•Hangar Design Center•1.390 tiendas

Recursos y Capacidades de Mango

TANGIBLES

INTANGIBLES

HUMANOS

FÍSICOS

FINANCIEROS

TECNOLOGÍA

REPUTACIÓN

CULTURA

•Sociedad limitada•Capital 100% español•Poca deuda a corto plazo

•SLM

•Reconocimiento de marca a nivel mundial

•Diseño y estilismo a precios asequibles

34


Ventajas competitivas de Mango

35

SLM

Equipo Humano

Diseño y estilismo a

precios asequibles

Concepto MANGO


Análisis DAFO

36

DEBILIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1. Tiempo de respuesta ante nuevas demandas del mercado de 3-4 meses

2. Poca presencia en otros segmentos3. Menor facturación media por tienda que sus

competidores (especialmente Franquicias).4. Bajos resultados canal venta web5. Empresa familiar (no cotiza en bolsa)

1. Rapidez de cambios de hábitos en consumidores

2. Aumento de coste materias primas3. Aumento de oferta textil en hipermercados4. Unificación de tallas5. Crisis económica6. Subidas de impuestos en algunos países

1. Diseño y estilismo a precios asequibles2. SLM 3. Buen posicionamiento en el segmento en el

que compite (mujer 18-40 años)4. Ubicación de tiendas5. Rápida expansión Internacional con el

sistema de franquicias6. Equipo humano

1.Expansión a otros segmentos 2.Nuevos canales de venta (internet)3.Fidelización del cliente4.Recuperación económica y del consumo


Análisis CAME

37

CORREGIR (O+D) AFRONTAR (A+D)

MANTENER (A+F) EXPLOTAR (O+F)

1. Conseguir la fidelización del cliente para aumentar la facturación media por tienda.

2. Intensificar rotación colecciones (cápsula). Aumentar tráfico clientes a la Tienda.

1. Buscar alianzas para mejorar los resultados en el canal web.

2. Afrontar subidas costes de fabricación y tiempos de respuesta (planteamiento Integración vertical).

3. Adquisición de franquicias para mejorar productividad.

1. Mantener el posicionamiento en mujer (18-40 años) ante nuevos competidores.

2. El diseño en las prendas.

3. Motivación y gestión en los RRHH.

1. Introducción en nuevos segmentos: (Hombre medio, Mujer clase alta, Ropa Laboral).

2. Nuevas aperturas enfocadas a las actuales tendencias de consumo. (Centros comerciales, Aeropuertos y según CCAA con más consumo).


Análisis de recursos y capacidades

RECURSOS Y CAPACIDADES

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL SECTOR

VENTAJAS COMPETITIVAS

ESTRATEGIA

38


Formulación Estratégica – Selección

¿Qué es Mango?

Entorno general

Entorno específico













AnálisisExterno

AnálisisInterno



39


40

Planteamientos Estratégicos

Objetivo Aumentar un 10% ventas en España y obtener un 10% anual de Bº extra en España.

Tipo de crecimiento

Modelo

Estrategia 1

Integración vertical

Diversificación total

hacia atrás

Estrategia 2

Crecimiento Externo

Ampliación a nuevos segmentos y

mercados

Estrategia 3

Alianzas

Expansión por extensión de

mercado y

Diversificación

Estrategia 4

Crecimiento Interno

Expansión por cuota de mercado y

extensión de producto


41

Planteamientos estratégicos

Criterios a considerar

Adecuación

Factibilidad

Aceptabilidad

•Coherencia con las ventajas competitivas y el DAFO•Conseguir el objetivo de crecimiento y de beneficio•Posibilidad de implantación•Disponer de Recursos y Capacidades necesarios•Viabilidad dentro del tiempo marcado•Balance Beneficio / Riesgo•No ir en contra de la filosofía de la empresa•Apoyo de los grupos de interés

Crecimiento Interno

Alianzas

Crecimiento Externo

Integración vertical

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Adecuación

Factibilidad

Aceptabilidad


42

Estrategia Básica

ESTRATEGIA 4. CRECIMIENTO INTERNO.

•Expansión por cuota de mercado a más segmentos.(Todo tipo de Mujer, más segmentos en el Hombre…)

•Ampliación de producto.(Nuevas líneas de ropa: laboral, smart casual, deportiva, nuevos tipos de cápsulas…)

ESTRATEGIA 3. ALIANZAS.•Expansión por extensión de mercado.(Principalmente en el mercado web. Acuerdo con: Privalia, Vente Privee, BuyVIP…)

•Ampliación de producto. (Cobranding para líneas de productos: ofimática, joyería, cosmética…)


Formulación Estratégica – Desarrollo

¿Qué es Mango?

Entorno general

Entorno específico













AnálisisExterno

AnálisisInterno



43


Análisis Mercado Distribución Textil

44

Hogar•

Fiesta y Eventos•

Ropa vestir normal (Moda)•

Novia•

Joyería•

Lencería•

Cosmética•

Calzado y Complementos•

Deportes•

Ropa Labora•

Dimensión del mercado (Facturación)

Competitividad

Variabilidad de la demanda

Complejidad técnica

Precio

Interés del mercado


Análisis Mango en la Distribución Textil

45

Cuota de Mercado

Marca

Oferta

Calidad / Precio

Atención

Posicionamiento en el mercadoHogar•

Fiesta y Eventos•

Ropa vestir normal (Moda)•

Novia•

Joyería•

Lencería•

Cosmética•

Calzado y Complementos•

Deportes•

Ropa Labora•


Desarrollo estratégico – Distribución textil

46

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Hog

Fi

Mod

NvJy Le Co

CyC

DpRL

Matriz estratégica en función del tipo de negocio

Atractividad del mercado

Pos

ició

n c

omp

etit

iva

Hogar HogFiesta / Eventos FiModa ModNovia NvJoyeria JyLencería LeCosmética CoCalzado y complementos CyCDeportes Dp

Ropa laboral RL



47

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Mod

CyC

RL



Pos

ició

n c

omp

etit

iva

Estrat global• Impulsar imagen:

• Incrementar productividad tiendas• Reforzar estilo tiendas

(especialmente franquicias)• Seguir abriendo tiendas en ubicaciones

selectas (aeropuertos, gran ciudad…)• Ampliar oferta a segmentos colindantes• Mejorar posicionamiento en segmentos

elegidosHogar HogFiesta / Eventos FiModa ModNovia NvJoyeria JyLencería LeCosmética CoCalzado y complementos CyCDeportes Dp

Ropa laboral RL



48

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Mod

CyC

RL



Pos

ició

n c

omp

etit

iva

Estrat Co-branding• Impulsar alianzas con productores de

complementos de todo tipo interesados en añadir un toque de diseño

• Ligada a todos los segmentos de Moda en los que participa Mango


Ropa laboral RL



49

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Mod

CyC

RL



Pos

ició

n c

omp

etit

iva

Estrat Ropa Laboral• Entrada en mercado de ropa laboral de diseño,

• Diferenciación vía primer creador de ropa laboral ecológica, sostenible y ética.

• Potencial de crecimiento para todas aquellas entidades con compromiso social.

• Impulso marca Mango, sin afectar dinámica tienda.


Ropa laboral RL


Desarrollo estratégico

50

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

RL



Pos

ició

n c

omp

etit

iva


Ropa laboral RL


Análisis Mercado Distribución Minorista de Ropa para vestir

51

Infantil 0-12 años• 15%

Adolescente Femenino 12-18 años• 9%

Adolescente Masculino 12-18 años• 10%

Mujer clase media 19-45 años• 7%

Mujer clase alta 19-45 años• 6%

Hombre clase media 19-45 años• 7%

Hombre clase alta 19-45 años• 6%

Mujer senior media > 45 años• 7%

Mujer senior alta > 45 años• 6%

Hombre senior media > 45 años• 6%

Hombre senior alta > 45 años• 5%

Dimensión del mercado (Facturación)

Competitividad

Variabilidad de la demanda

Complejidad técnica

Precio

Interés del mercado


Desarrollo estratégico

52

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

In AdFAdM

MM

MAHM

HA

MSM

MSA

HSA

HSM

Matriz estratégica por segmentación clientes - Moda


Pos

ició

n c

omp

etit

iva

Infantil InAdolescentes Fem. AdFAdolescentes Masc. AdMMujer Clase Media MMMujer Clase Alta MAHombre Clase Media HMHombre Clase Alta HAMujeres >45 Media MSMMujeres >45 Alta MSAHombres >45 Media HSMHombres >45 Alta HSA


Objetivo estratégico básico

53

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

MM

MAHM



Pos

ició

n c

omp

etit

iva

Estrat global• Impulsar imagen:

• Incrementar productividad tiendas• Reforzar estilo tiendas

(especialmente franquicias)• Co-branding

• Seguir abriendo tiendas en ubicaciones selectas (aeropuertos, gran ciudad…)

• Ampliar oferta a segmentos colindantes

• Mejorar posicionamiento en segmentos elegidos




54

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

MM

MAHM



Pos

ició

n c

omp

etit

iva

Estrat MM• Colecciones capsula para incrementar frecuencia visitas de

clientes.• Afluencia de clientes esencial para mejorar productividad

• Canal internet:• Corto plazo a través de alianzas con gigantes de venta

privada asociada• A largo plazo impulsar venta propia on-line. Incluir web en

campañas publicitarias.• Fidelizar clientes – Tarjet MNG




55

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

MM

MAHM



Pos

ició

n c

omp

etit

iva

Estrat HM• Mantener HE, actualmente dirigida a un nicho

muy casual y trendy.• Expandir a línea ropa “smart-casual” para

alcanzar un espectro más amplio de hombres.




56

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

MM

MAHM



Pos

ició

n c

omp

etit

iva

Estrat MA• Colecciones exclusivas para su captación.

• Imagen exclusividad• Mayor precio – mayor margen• Diferenciación respecto resto de prendas

• Atención personalizada (personal shopper)• Complementos (co-branding)



Efectos colaterales

57

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

HA

MSM

MSA

HSA

HSM

Matriz estratégica por segmentación clientes


Pos

ició

n c

omp

etit

iva

ARRASTRE



Desarrollo objetivos crecimiento

58

2008 2009 2010 (*) 2011 (*) 2012 (*) 2013 (*)0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

Evolución facturación

Facturación Mujer Media Facturación Mujer Alta

Facturación Hombre HE Facturación Hombre Smart Casual

Facturación Web propia Facturación alianzas con especialistas en e-Commerce

Facturación complementos propios Facturación complementos Co-branding

Facturación Ropa Laboral Facturación Outlet

2008 2009 2010 (*)

2011 (*)

2012 (*)

2013 (*)-5%

0%

5%

10%

15%

% Crecimiento fac-turación



59

2010 (*) 2011 (*) 2012 (*) 2013 (*)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Distribución de la facturación

Facturación Mujer Media Facturación Mujer Alta Facturación Hombre HE

Facturación Hombre Smart Casual Facturación Web propia Facturación alianzas con especialistas en e-Commerce

Facturación complementos propios Facturación complementos Co-branding Facturación Ropa Laboral

Facturación Outlet



60

2009 2010 (*) 2011 (*) 2012 (*) 2013 (*)0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Evolución beneficio

Facturación Mujer Media Facturación Mujer Alta

Facturación Hombre HE Facturación Hombre Smart Casual

Facturación Web propia Facturación alianzas con especialistas en e-Commerce

Facturación complementos propios Facturación complementos Co-branding

Facturación Ropa Laboral Facturación Outlet

2009 2010 (*) 2011 (*) 2012 (*) 2013 (*)-5%0%5%

10%15%20%

% Crecimiento ben-eficio



61

2009 2010 (*) 2011 (*) 2012 (*) 2013 (*)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Distribución del beneficio

Facturación Mujer Media Facturación Mujer Alta Facturación Hombre HE

Facturación Hombre Smart Casual Facturación Web propia Facturación alianzas con especialistas en e-Commerce

Facturación complementos propios Facturación complementos Co-branding Facturación Ropa Laboral

Facturación Outlet



¿Qué es Mango?

Entorno general

Entorno específico













AnálisisExterno

AnálisisInterno



62



Programación

Mapa Estratégico

Puesta en Marcha

Desarrollo

Seguimiento y Control

Schedule del Plan

Selección de Equipos de Trabajo

Cuadro de Mando Integral

Análisis desviaciones y acciones correctoras

Presupuesto

Seguimiento y Control

Más info en Anexo

Más info en Anexo

Más info en Anexo

63


64

Gracias por su atención

PLAN ESTRATÉGICO 2011-2013

Objetivo: 10% ventas / beneficios acumulado anualEstrategia Corporativa:

Expansión / Extensión con crecimiento interno Alianzas estratégicas

Crecimiento estimado: Beneficio Acumulado anual: 20 % Facturación Acumulado anual: 12 %

Actuaciones: Nuevas líneas: Hombre “SC” + c. cápsula Nuevos segmentos: Mujer clase alta / ropa eco Fomentar compra online / productividad

tiendas


Índice Anexos

Anexo I. Cuadro completo estudio competidores

Anexo II. Información económico-financiera completa

Anexo IV. Formulación Estratégica Básica

Anexo V. Implantación estratégica

Anexo III. Adecuación Estratégica

65

Anexo VI. Fuentes de Información


66

Anexo I. Competidores Inditex Cortefiel H&M Mango

Estrategia de Marca

MULTIMARCA (sus enseñas): Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara

Home y Uterqüe

Grupo MULTIMARCA (cuatro cadenas): Cortefiel, Pedro del Hierro, Springfield y women’secret. Y las tiendas oulet Fifty

Factory

Marca principal H&M. Ha creado COS y H&M home Concepto Marca MANGO.

Diseño Diseño propio, copia y tendencias. Elevado nº de colecciones

No presenta diseño relevante. Colecciones por temporada

Diseño propio. Diseñadores de nombre. Colecciones por temporada

Diseño propio y reconocidos Diseñadores . Diferenciación como

Boutique. 4 colecciones año

Producción Integración Vertical. Tiene una estructura industrial

propia y de proximidad (produce más del 80% de sus prendas en Europa)

Externa. Subcontrata en países de bajo coste.

Externa. Subcontrata en países de bajo coste. H&M no tiene fábricas propias y

produce prácticamente el 80% de su ropa en Asia .

Externa. Subcontrata en países de bajo coste. (China 45% y Marruecos 23%).

Expansión Internacional

Por tienda propia y franquicia para países poco estables

Diversificación y adquisiciones. Franquicia y tienda propia para Europa

Tienda propia. Franquicia en Oriente Medio

Franquicia y tienda propia. Corner en Grandes Almacenes.

Presencia 4.907 establecimientos en 77 países 1.729 establecimientos en 64 países 2.200 establecimientos en 38 países 1.700 tiendas en 100 países

Segmentación Cliente

Según enseña se dirige a casi todos los sectores y segmentos. Mujer, Hombre, Niños y Hogar.

Según enseña se dirige a un sector determinado. Precio medio y calidad

media. Busca aumentar en el segmento de la Mujer.

Amplia gama: moda para mujer, hombre, jóvenes y niños a precio bajo.

Sentido de boutique: calidad media alta; precio alto. Dirigido sector

especifico Mujer y aparición en el segmento Hombre.

Marketing y publicidad

Escasa inversión en publicidad (casi nula salvo en periodo de rebajas). Presencia en redes sociales

Inversión en publicidad y catálogos de productos.

Alta inversión en publicidad. Presencia en redes sociales. Uso top model y

artistas Alta inversión en publicidad. Uso top

model, artistas y diseñadores. Internet

Decisiones Operativas

Descentralizada, pero misma política y estrategia. Imagen única

Centralizada, misma política y estrategia.

Centralizada, misma política y estrategia. Imagen única

Centralizada, misma política y estrategia. Imagen única

Tiendas Mayor importancia de la Ubicación. Feedback de la Directora de la Tienda (toma decisiones).

Importancia de la imagen de la tienda, acorde a su enseña

Tienda monomarca para todos los segmentos.

Ubicadas en los mejores sitios. Imagen importante. Información desde la

Tienda.

Datos Financieros Presencia en Bolsa. Empresa solida y rentable Sin presencia en Bolsa. Empresa dirigida

por grupo de inversión riesgo. Presencia en Bolsa. Empresa solida y

rentable Sin presencia en Bolsa. Empresa de carácter familiar, solida y rentable.

Ventaja competitiva

Diseño, relación calidad/precio. Sistema logístico y rápida respuesta: Producción y reposición. (Moda

Rápida)

Antigüedad de la empresa. Cuota de mercado Sistema de fidelización cliente.

Diseño. Bajos Costes de producción.

Diseño, relación Calidad/Precio. Costes de producción. Sist. Informático y

logístico.


Anexo I. Principales Operadores Internac.

67


Índice Anexos






68



Anexo II. Análisis Económico-Financiero

69

2005 2006 2007 2008 2009 2010*

Ingreso neto cifra negocios 1.143 1.257 1.333 1.440 1.480 1520

Ingreso neto (tienda propia) 459 486 553 647 685 704

Ingreso neto (franquicia) 684 771 780 793 795 816

EBITDA 140 197 229 192 193 203

EBIT 114 165 191 143 132 137

Beneficio neto 103 124 129 143 148 162

Total Balance 1.125 1.419 1.756 1.933 1.976

Negocio en España 27,40% 26,00% 24,00% 23,00% 22,00% 20,59%



70

2005 2006 2007 2008 2009 2010*

Patrimonio Neto 561 507 533 561 623 685

Posición Financiera Neta 112 91 264 307 201

Deuda LP 382 440 868 786 706

Deuda CP 31 277 83 329 706

Tesorería + Financiación CP 525 625 687 807 931



71

2005 2006 2007 2008 2009 2010*

Tiendas 866 995 1094 1228 1390 1790

Tiendas en España 240 252 260 287 294 271

Margen Bruto 54,20% 57,50% 62,18% 61,65% 61,15% 63,02%

Margen EBIT 9,97% 13,13% 14,33% 9,93% 8,92% 9,01%


Índice Anexos






72



Alargar ciclo vida en fases de crecim./madurez• Objetivo: Aumentar facturación total / Aumentar margen total• Meta: alargar fase “margen óptimo” / reducir stock de fuera de temporada• Cómo: frecuencia visita tienda / productividad tienda

1

Aumentar ventas globales• Objetivo: Aumentar facturación total / contribuir a margen si media• Meta: Subir límite superior de la curva / Desplazar toda la curva hacia arriba• Cómo: ventas de colección / gama de productos (líneas producto)

2

Reducir Costes• Objetivo: Aumentar margen instantáneo / total• Meta: Bajar la curva de coste del producto, manteniendo precio• Cómo: Actuando sobre la cadena de valor / costes por proveedores

3

vent

as

t

Ciclo de vida de producto / colección

Temporada Fuera de temporada

dine

ro

preciocoste

ventas

stock

Mar

gen

(%)

2

t

t

5

3

3

4

4

1

1

1

Aumentar precio• Objetivo: Aumentar margen / Aumenta facturación• Meta: Subir la curva de precio del producto, manteniendo costes• Cómo: precio compra productos, manteniendo relación calidad / precio

4

Atacar segmento con alto margen• Objetivo: Aumentar margen• Meta: Buscar máximo margen• Cómo: Atacando segmentos donde precio sea menos importante

5

Anexo III. Estrategias Competitivas

73


Anexo III. Tabla adecuación estratégica

74

Objetivo Crecer un 10% y obtener un 10% de beneficios extra cada año

Campo de actividad

Expansión por cuota de mercado y

extensión de producto

Expansión por extensión de

mercado (Diversificación

concéntrica)

Ampliación a nuevos

segmentos /mercados

Diversificación total hacia atrás

Tipo de crecimiento Crecimiento Interno Alianzas Crecimiento

Externo Integración vertical

Ponderación Estrategia 4 Estrategia 3 Estrategia 2 Estrategia 1

AdecuaciónConseguir el objetivo de crecimiento y beneficio 7% 8 5 5 4

Coherencia con ventajas competitivas y el DAFO 8% 9 8 8 2

TOTAL Adecuación 15% 17 13 13 6

Factibilidad

Posibilidad de implantación 15% 7 7 5 2

Disponer de Recursos y Capacidades 20% 8 7 5 2

Viabilidad dentro del tiempo marcado 20% 7 7 3 2

TOTAL Factibilidad 55% 22 21 13 6

Aceptabilidad

Balance Beneficio / Riesgo 10% 4 6 2 2

No ir en contra de la filosofía de la empresa 10% 7 8 4 5

Apoyo a grupos de interés 10% 8 7 6 4

TOTAL Aceptabilidad 30% 19 21 12 11

Nivel 21,88 20,44 13,64 6,84


Índice Anexos






75



Anexo IV. Desarrollo objetivos crecimiento

76

Facturación

2008 2009 2010 (*) 2011 (*) 2012 (*) 2013 (*)

Facturación Mujer Media 314 300 288 294 300 306Facturación Mujer Alta 5 30 46Facturación Hombre HE 0 7 6 13 17 21Facturación Hombre Smart Casual 3 6 12Facturación Web propia 3 3 3 5 7 22

Facturación alianzas con especialistas en e-Commerce 5 4 1Facturación complementos propios 10 13 13 13 13 13Facturación complementos Co-branding 3 3 3Facturación Ropa Laboral 0 5 5Facturación Outlet 3 3 3 3,13 3,13 3,13

TOTAL 331 326 313 344 387 432% Crecimiento vs año anterior -2% -4% 10% 13% 12%

Nº de tiendas 287 294 300 306 312 318 2% 2% 2% 2% 2%


Índice Anexos






77



Anexo V. Mapa Estratégico

78

AumentoProductividad

AumentoMargen

Creacióncolecciones

ProductosMayor margen

Incrementar ventas

• Menor stock devuelto• Margen no se reduce• Políticas de aumento ventas

NuevosClientes

Aumentarvisitas a lo largo

temporada

MujerAlta

NuevosClientes

• Aumentar etapas de crecimiento y madurez del ciclo de vida prod.

• Rentabilidad beneficio/ventas óptima

• Mayor rotación clientes• Incremento ventas,

reducción stock

• Mayor margen de venta• Personal shopper

• Incremento venta reduce stock a fin de temporada

CanalInternet

MargenComercial

• Mayor Margen de venta• Nuevos canales de distribución• Control Stocks bajo demanda• Atención al cliente post-venta• Canal para devoluciones

ControlLogístico

Stock “0”Reducir

Devoluciones

• Evitar rebajas, menor margen• Evitar Oultet, menor margen• Reducir gastos almancen• Reducir gastos distribución• Entrega Proveedores a ritmo

consumo

AumentoVentas


Anexo V. Mapa Estratégico

79

AumentoProductividad

Visita atiendas

Rendimientotiendas

Mejorarfranquicias

•Programa excelencia• Políticas de descuentos por

objetivos•Regeneración Imagen marca

Mejorarpropias

•Programa incentivo personal•Personal shopper nuevas líneas•Nuevo layout con nuevas líneas “SC”•Regeneración Imagen marca

ColeccionesCápsulaComplementos

• Aumentar frecuencia visita • Alarga compra colecciones

temporada• Aumenta curiosidad clientes• Fidelización estilo, diseño y marca• Nuevos clientes

AumentoVentas

•Estilo de marca•Exclusividad•Más visitas a tiendas

Extensión productos

Creacióntiendas

ExpansiónSegmentos

MujeresClase alta

• Crecimiento básico para cuota mercado

Atenciónpersonalizada

HombresLíneas “SC”

Coleccionesexclusivas

•Programa exclusivo Att.Cl.•Personal Shopper•Programas fidelización•Programa de

comunicación•Layout tiendas•Publicidad

•Nueva publicidad•Más visitas a tiendas

DiversificaciónSegmento

RopaLaboral-Eco

•Nueva publicidad• Red comercial• Nuevos proveedores

AumentoMargen


Anexo V. Schedule (por línea operativa)

80

2011 2012 2013

Alianzas Internet (v.privada)

Relanzamiento Internet (web propia)

Programas Fidelización Clientes

Colecciones Cápsula

Nueva Línea “SC” (smart Casual)

Colecciones exclusivas Mujer “Alta”

Ropa Laboral-Eco

Programa “Personal Shopper”

Programa de Excelencia Franquicia

Creación Tiendas / Renovación Imagen

Canal Internet

Fidelización Clientes

Nuevas Líneas / Colecciones / Complem.

Capital Humano

Capital Humano

Puesta en marcha

Preparación / Estudios / Creación Infraestructura

Lanzamientos / Puesta en marcha

Aplicación / Ciclo de Vida


Anexo V. Cuadro Mando Integral

81

KPIs Objetivo Responsable Estado Tendencia Control Valor KPIs Objetivo Responsable Estado Tendencia Control Valor

Facturación anual D. Comercial Trimestral mill. € Tiempo de envío a tienda trimestral D. Logística Diario horas

Rentabilidad anual D. Financiero Trimestral % % prendas vendidas vs enviadas trimestralD. Análisis de

MercadoMensual %

Facturación web anual D. Financiero Trimestral mill. € Tiempo en almacen trimestralD. ComprasD.Logística

Diario horas

KPIs Objetivo Responsable Estado Tendencia Control Valor KPIs Objetivo Responsable Estado Tendencia Control Valor

Nº reclamaciones trimestral D. At. Cliente Mensual cifra Rotación de personal de tienda Trimestral D. RRHH Mensual %

Nº de tarjetas MNG trimestral D. At. Cliente trimestral % Nº tiendas nuevas Anual D. Comercial Trimestral cifra

Mujeres trimestral D. At. Cliente cifra Propias Anual D. Comercial Trimestral cifra

Hombres trimestral D. At. Cliente cifra Franquicias Anual D. Comercial Trimestral cifra

Visitas web trimestral Mensual cifra

KPIs Objetivo Responsable Estado Tendencia Control Valor

Motivación visita tienda trimestral D. At. Cliente Mensual baremo

Penetración coleciones trimestral D. At. Cliente trimestral %

Satisfacción Layout Tiendas trimestral D. At. Cliente Mensual baremo

Satisfacción Líneas Nuevas trimestral D. At. Cliente Trimestral baremo

FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

VARIABLES SUBJETIVAS


Índice Anexos






82




83

Mango: Memorias de sostenibilidad 2005-2009 e información en www.mango.es

“El comercio textil en España”, Secretaría de Estado de Turismo y Comercio. 2006

Inditex: Memorias de sostenibilidad 2005-2009, borrador balance 2010 e información en www.inditex.es y www.zara.es “El comercio textil en cifras, ejercicio 2009”, www.acotex.es, 2009.

H&M: Memorias de sostenibilidad 2005-2010 e información en www.hm.com “The sustainability yearbook 2010”, PWC. 2010.

www.ine.es (Instituto Nacional de Estadística) “Distribución textil y mercados internacionales”, BBVA Corporate & Investment Banking. Junio 2010

www.modaes.es (varios artículos del sector y empresas) “Mango prevé abrir dos tiendas diarias este…”, expansion.com. 24/03/2011

Reportaje “Planeta Zara”. 2002. “Informe de Reputacioón online Septiembre 2010”, Netsuus para Zara Shop Online, Septiembre 2010

“Evolución y tendencias en producción y distribución comercial”, María D. de Juan Vigaray. Universidad de Alicante. 2006

ESIC EMBA EVALUACION ESTRATEGICA CASO MANGOCaso mango

Documents

Transcript of ESIC EMBA EVALUACION ESTRATEGICA CASO MANGOCaso mango