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ESCUELA DE PSICOLOGÍA EFECTIVIDAD DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN UNA EMPRESA PRIVADA DE QUITO. Trabajo de Titulación presentado en conformidad con los requisitos establecidos para optar por el título de Psicóloga mención Organizacional Profesor Guía Javier Alexander Navarrete Guerra Autora Josselyn Solange Chalco Andrade Año 2017
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ESCUELA DE PSICOLOGÍA
EFECTIVIDAD DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
EN UNA EMPRESA PRIVADA DE QUITO.
Trabajo de Titulación presentado en conformidad con los requisitos establecidos
para optar por el título de Psicóloga mención Organizacional
Profesor Guía
Javier Alexander Navarrete Guerra
Autora
Josselyn Solange Chalco Andrade
Año
2017
DECLARACIÓN PROFESOR GUÍA
“Declaro haber dirigido este trabajo a través de reuniones periódicas con el
estudiante, orientando sus conocimientos y competencias para un eficiente desarrollo
del tema escogido y dando cumplimiento a todas las disposiciones vigentes que
regulan los Trabajos de Titulación”.
__________________________________
Javier Alexander Navarrete Guerra
CI. 171618562-2
DECLARACIÓN DEL PROFESOR CORRECTOR
“Declaramos haber revisado este trabajo, dando cumplimiento a todas las
disposiciones vigentes que regulan los Trabajos de Titulación”.
______________________ _______________________
Christian Muñoz Noroña Mauricio Muñoz Guzmán
CI. 171242941-2 CI. 170825712-4
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DEL ESTUDIANTE
“Declaro que este trabajo es original, de mi autoría, que se han citado las fuentes
correspondientes y que en su ejecución se respetaron las disposiciones legales que
protegen los derechos de autor vigentes.”
________________________________
Josselyn Solange Chalco Andrade
CI. 172250983-1
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a mi madre, la mujer más
hermosa del mundo, gracias por tu
apoyo, amistad, motivación y sabiduría.
A mi padre quien me ha brindado
oportunidades para crecer y ser mejor día
a día.
A mi abuelita que con su amor ha llenado
mi existencia de frutos, flores y arcoíris.
A mi hermana quien ha sido incondicional
conmigo y se ha preocupado siempre por
mí.
A mi sobrino quien ha llenado de sonrisas
y alegría mi vida.
Y a ti mi Dios que has colmado mi vida de
oportunidades y aprendizajes.
Gracias por su amor, les amo mucho.
DEDICATORIA
Dedico este proyecto de investigación a
mi amada madre quien con su lucha
constante y responsabilidad me ha hecho
crecer y obtener nuevos aprendizajes.
Eres un ser humano admirable.
A mi abuelita, quien ha plantado desde la
niñez hermosos valores en mí, y ha
llenado mi vida de felicidad.
Y a mi tía, la estrella de mi vida, no estás
conmigo pero en mis recuerdos y en mi
corazón siempre brillaras.
RESUMEN
El proyecto de investigación se enfoca en conocer la efectividad de un plan de
mejoramiento de clima organizacional en una empresa privada productora de
balanceado ubicada en Quito. Iniciando con el diagnóstico del clima organizacional
mediante el instrumento de medición de Fernando Toro: ECO (Encuesta de clima
organizacional). Este instrumento cuenta con ocho variables primordiales de la
encuesta, tales como: “Relaciones Interpersonales, Estilos de Dirección, Sentido de
Pertenencia, Retribución, Recursos en el trabajo, Estabilidad, Claridad y Coherencia
en la dirección y Valores Colectivos que comprenden Cooperación, Respeto y
Responsabilidad” (Toro, 2001); sin embargo las variables preponderantes en base a
las necesidades mencionadas por parte de la empresa abarcan: Valores Colectivos
(cooperación, respeto, responsabilidad), Claridad y Coherencia en la Dirección, Estilo
de Dirección, Retribución, Estabilidad.
Además, a partir de los resultados basados en un enfoque cuantitativo que se
obtengan en dicha encuesta de clima organizacional (ECO), se proponen alternativas
de planes de mejora para cada una de las variables evaluadas. Luego de la
implementación de los planes de mejoramiento se evalúa la efectividad del plan a
través de indicadores de cumplimiento y mediante el impacto de la aplicación futura
de la misma encuesta de clima.
ABSTRACT
The research project focuses on knowing the effectiveness of an organizational
climate improvement plan in a privately produced balance company located in Quito.
Starting with the diagnosis of the organizational climate using the measurement
instrument of Fernando Toro: ECO (Organizational Climate Survey). This instrument
has eight primary variables of the survey, such as: "Interpersonal Relationships,
Management Styles, Sense of Ownership, Remuneration, Work Resources, Stability,
Clarity and Coherence in Management and Collective Values that include
Cooperation, Respect and Responsibility" (Toro, 2001); However, the predominant
variables based on the needs mentioned by the company include: Collective Values
(cooperation, respect, responsibility), Clarity and Coherence in Management,
Management Style, Compensation, Stability.
In addition, starting on the results based on a quantitative approach obtained in this
organizational climate survey (ECO), alternatives for improvement plans are proposed
for each of the evaluated variables. After the implementation of the improvement
plans, the effectiveness of the plan is evaluated by compliance indicators and through
the impact of the future application of the same climate survey.
ÍNDICE
1. Introducción ........................................................................... 1
2. Formulación del Problema y Justificación ............................ 3
3. Pregunta de Investigación ..................................................... 7
4. Objetivos ............................................................................... 7
4.1 Objetivo General ............................................................................ 7
4.2 Objetivos Específicos ..................................................................... 7
5. Desarrollo del Proyecto de Titulación ................................... 7
5.1 Desarrollo Organizacional .............................................................. 7
5.1.1 Objetivos del Desarrollo Organizacional ..................................................... 8
5.1.2 Gestión del Cambio.............................................................................. 9
5.1.2.1 Teorías del Cambio .............................................................................. 10
5.1.2.1.1 Modelo de cambio de Kurt Lewin ........................................................ 10
5.1.2.1.2 Modelo de Planeación ........................................................................ 10
5.1.2.2 Resistencia al Cambio ........................................................................... 11
5.1.3 Mejoramiento Continuo ............................................................................. 12
5.1.3.1 Ciclo de mejora continua ....................................................................... 13
5.2 Clima Organizacional ................................................................... 14
5.2.1 Características .......................................................................................... 15
5.2.2 Relevancia del Clima Organizacional: Teorías ......................................... 16
5.2.3 Medición de Clima Organizacional ........................................................... 17
5.2.3.1 Identificación de instrumento de diagnóstico: Encuesta ........................ 18
5.2.3.1.1 Instrumento de medición del Prf. Carlos Méndez: IMCOC ................. 18
5.2.3.1.2 Instrumento de medición de la Dra. Irene Smith: OLARIS .................. 20
5.2.3.1.3 Cuestionario de Litwin y Stringer ........................................................ 22
5.2.3.1.4 Encuesta de Koys y DeCotiis .............................................................. 24
5.2.3.1.5 Instrumento de medición de Fernando Toro: ECO ............................. 25
5.2.3.1.6 Cuestionario de Rensis Likert ............................................................ 26
5.2.3.1.7 Encuesta de Rudolf Moos: Work Environment Scale (WES) .............. 28
5.2.3.2 Validación de la encuesta ...................................................................... 29
5.2.3.3 Planes de Mejoramiento ........................................................................ 29
5.2.3.3.1 Seguimiento Planes de Mejoramiento ................................................ 73
5.2.3.3.2 Efectividad del plan de mejoramiento ................................................. 75
5.2.4 Gestión y Plan de Comunicación de la Encuesta ..................................... 75
5.2.4.1 Gestión .................................................................................................. 75
5.2.4.1.2 Planeación .......................................................................................... 76
5.2.4.1.3 Planeación Estratégica ....................................................................... 76
5.2.4.2 Comunicación Organizacional ............................................................... 76
5.2.4.2.1 Herramientas de la comunicación interna ........................................... 77
5.2.4.2.2 Estructura de un Plan Táctico de Comunicación ................................ 78
5.2.4.2.2.1 Ejecución ......................................................................................... 84
5.2.4.2.2.1 Análisis y Presentación de Resultados ............................................ 84
5.3 El Liderazgo ................................................................................. 85
5.3.1 Teorías del liderazgo ................................................................................ 86
5.3.1.1 Teoría del liderazgo situacional ............................................................. 86
5.3.1.2 Teoría del liderazgo enfocado en la dimensión de iniciativa para la estructura ........................................................................................................... 86
5.3.1.3 Teoría de la trayectoria a la meta .......................................................... 86
5.3.1.4 Teoría de los recursos cognoscitivos ..................................................... 86
5.3.2 Estilos de Liderazgo ................................................................................. 87
5.3.2.1 Liderazgo Autocrático ............................................................................ 87
5.3.2.2 Liderazgo democrático........................................................................... 87
5.3.2.3 Liderazgo Transformacional .................................................................. 87
5.3.2.4 Liderazgo de cambios ............................................................................ 88
5.3.2.4.1 Atributos indispensables para liderar el cambio .................................. 89
5.4 Administración de Proyectos ........................................................ 89
5.4.1 Proyecto.................................................................................................... 89
5.4.1.1 El proyecto y sus elementos .................................................................. 90
5.4.2 Administración de Proyectos .................................................................... 90
5.4.2.1 Metodología de la administración de proyectos ..................................... 91
5.4.2.2 Tipos de Proyectos ................................................................................ 91
6. Hipótesis ..................................................................................... 92
7. Metodología ................................................................................ 92
7.1 Enfoque, alcance y tipo de diseño ..................................................... 92
7.2 Muestreo .................................................................................................. 93
7.3 Recolección de Datos ........................................................................... 94
7.4 Pre Validación del Instrumento ........................................................... 95
7.5 Procedimiento ......................................................................................... 95
7.6 Tipo de Análisis ...................................................................................... 97
8. Viabilidad ..................................................................................... 97
9. Aspectos Éticos ......................................................................... 98
9.1 Consentimiento Informado ................................................................... 98
9.2 Tratamiento de la información ............................................................ 98
9.3 Autorreflexividad ..................................................................................... 99
9.4 Consecuencias de la Información ...................................................... 99
9.5 Devolución de Resultados ................................................................. 100
9.6 Derechos del Autor .............................................................................. 100
10. Análisis de Estrategias de Intervención .............................100
11. Cronograma ............................................................................106
10. Conclusiones y Recomendaciones .....................................108
10.1 Conclusiones ...................................................................................... 108
10.2 Recomendaciones ............................................................................. 109
11. Referencias .............................................................................111
Anexos ............................................................................................119
1
1. Introducción
El talento humano es un recurso estratégico que diferencia a las organizaciones y que
crea ventaja competitiva en relación de otras empresas, es así porque los
trabajadores son aquellos que cumplen con los objetivos y logros organizacionales a
través de sus competencias y desempeños. Un trabajador cumplirá a totalidad con
los objetivos que la empresa busca siempre que exista una satisfacción laboral de los
mismos, dado que si no existe este foco primordial su productividad impactará su
desempeño a nivel organizacional.
La presente investigación hace énfasis en la efectividad de un plan de mejoramiento
de clima organizacional. Este trabajo persigue la evaluación de la efectividad de un
plan de mejoramiento de clima organizacional, partiendo del diagnóstico de clima,
luego de esto se propondrá e implementará un plan de mejoramiento y posteriormente
se analizará la efectividad del mismo. Esta investigación busca comprobar si la
efectividad de un plan de intervención que busca mejorar variables de clima
previamente evaluados, permite el incremento de los resultados de clima
organizacional.
Un plan de mejoramiento se lo puede entender como aquellas acciones o estrategias
que dan una respuesta al cambio a aquellas debilidades que una organización percibe
(Ministerio de Educación, 2012). Y el clima organizacional entendido como aquel
espacio de trabajo, siendo este un espacio en donde todos los colaboradores se
desenvuelven a diario y generan distintas percepciones en cuanto a la organización.
O como Álvarez menciona (1995), (citado por García, 2009) el clima organizacional
es el resultado de factores de carácter físico, interpersonal y empresarial. Cabe
recalcar que actualmente hay un sin número de organizaciones que cada vez son
más competitivas y es por esta razón que el clima organizacional debe ser un
ambiente de trabajo en donde los colaboradores se sientan comprometidos, generen
resultados y logren objetivos organizacionales; sin embargo, a pesar que el trabajador
recibe retribuciones monetarias, es indispensable que el mismo se sienta parte de un
ambiente de trabajo confortable para su desempeño óptimo y para el desarrollo de su
2
potencial (Hernández, 2014).
Diversas organizaciones comentan la importancia de medir el clima organizacional,
sin embargo, la mayoría falla por el déficit de canales de comunicación, lo que no
permite que los trabajadores se sientan parte de este proceso y no entiendan ni logren
los objetivos del mismo (Hernández, 2014); es por eso que en esta investigación se
plantea un cronograma de comunicación con el fin explicar a los trabajadores
detalladamente el proceso que se llevará a cabo partiendo desde definiciones básicas
de clima organizacional, procedimientos de la aplicación de la encuesta, análisis y
presentación de resultados, adaptación de planes de mejora en base a la realidad
organizacional, implementación y evaluación de la efectividad del plan.
Este proyecto nace por el interés de conocer la percepción de los trabajadores acerca
de su ambiente de trabajo a través de una encuesta de clima organizacional,
aplicando a 40 trabajadores de la sede fábrica y a 3 trabajadores de la sede tienda.
La elección del instrumento propuesto por Fernando Toro: ECO (1992), se hizo luego
de verificar diversas opciones de instrumentos más relacionados a las necesidades y
contexto de la empresa, que el Gerente General de la organización ha percibido que
se vive diariamente, por conversaciones con los trabajadores, por quejas y mediante
observación; sin embargo, nunca se ha realizado una medición de clima
organizacional formal y por ende no se ha propuesto estrategias de mejoramiento;
además existe interés por utilizar dicho instrumento por lo abarcativo de este. Entre
las variables que el Gerente General busca conocer son “Estilos de Dirección, Sentido
de Pertenencia, Retribución, Estabilidad, Claridad y Coherencia en la dirección y
Valores Colectivos que comprenden Cooperación, Respeto y Responsabilidad” (Toro,
2001), sin embargo, las dos variables restantes tales como Relaciones
Interpersonales y Recursos en el trabajo, se las abordará también. Se propone y se
implementará un menú de propuestas de planes de mejoramiento en base a las
variables de la encuesta a utilizar de Fernando Toro: ECO. La selección de propuestas
de planes de mejoramiento y la adaptación de las mismas serán en base a la realidad
de la organización y la implementación será a partir de los resultados que se obtengan
luego de la medición del instrumento. La efectividad de los planes de mejora serán
determinados mediante los indicadores de cumplimiento y posteriormente se
3
verificará el impacto mediante la aplicación de la misma encuesta de Fernando Toro:
ECO.
El proyecto de investigación enfoca temas que abarcan la temática del estudio, tales
como:
Primero, partiendo por Desarrollo Organizacional, sus correspondientes objetivos y
dentro de este capítulo se enfoca la Gestión del Cambio, abarcando Teorías del
cambio, posibles resistencias. Adicionalmente, se explica un apartado de
mejoramiento continuo con el ciclo de Deming o ciclo de mejora. Dentro de otro punto
en el mismo capítulo se investiga acerca de clima organizacional, aquellas
características e importancia del mismo basado en teorías que lo sustentan; además,
se enfatiza la medición de clima y se identifica el instrumento de diagnóstico
(Encuesta), con el fin de elegir la herramienta que más se acerca con sus variables a
la realidad de la organización, este instrumento se valida con el Gerente General en
base a las necesidades de la empresa. Posteriormente se desglosan banco de planes
de mejoramiento en base a las respectivas variables del instrumento elegido. Luego,
se procede al seguimiento de planes de mejoramiento y se enfatiza acerca de la
efectividad del plan de mejoramiento. Otro tema a abarcar, es la gestión y plan de
comunicación de la encuesta, partiendo desde conceptos como la gestión, planeación
y planeación estratégica. Posterior a esto se enfoca en comunicación organizacional,
enfatizando las herramientas de comunicación interna y estructurando un plan táctico
de comunicación. Se presenta, la ejecución y el análisis de resultados luego de haber
obtenido la información. Adicional a esto, se enfocan temas de liderazgo, partiendo
desde teorías, estilos de liderazgo y aquellos atributos fundamentales para liderar un
cambio en la organización. Y finalmente, el último tema a abordar es la administración
de proyectos en el cual se enfoca definiciones básicas, elementos, metodología y
tipos de proyectos.
2. Formulación del Problema y Justificación
En el mundo actual, existen un sin número de organizaciones dedicadas a una función
específica, cada una de estas posee un capital humano, aquel que obtiene y logra
resultados organizacionales y un ambiente de trabajo en el cual los mismos
colaboradores se desarrollan diariamente, en otras palabras, este ambiente de trabajo
4
percibido cualitativamente se denomina clima organizacional, que para Campbell,
Dunnette, Lawler y Weick es la agrupación de características de una determinada
organización, compuestas por expectativas, comportamientos; es aquel espacio
donde se evidencian las percepciones del colaborador acerca de su ambiente de
trabajo en donde los colaboradores diariamente se desenvuelven y comportan (citado
por Chiang, Martín y Núñez, 2010). Para Iglesias y Sánchez, el clima organizacional
influye en el comportamiento y motivaciones que los colaboradores tienen acerca del
mismo; cabe mencionar que las organizaciones están compuestas por colaboradores
y por una diversa gama de conductas que afectan el funcionamiento de los procesos
o de la organización, en otras palabras, el clima organizacional es lo que se “respira
en la organización” (2015, p.3). Likert menciona que las conductas de los
colaboradores provienen de algo, ya sea por decisiones de altos mandos, procesos
administrativos, y además algo que influye de gran manera es aquella información
que el colaborador recibe o aquella que no recibe (citado por Arias & Arias, 2014, p.1).
Según Dessler (1976), la percepción y respuestas emocionales de los trabajadores
en cuanto a su ambiente de trabajo , por mencionar algunos se van a basar en la
percepción de los colaboradores acerca de la cordialidad, liderazgo, comunicación,
compensaciones, oportunidades de crecimiento, estructura de la empresa,
compromiso (citado por García, 2009); estos serán algunos de los factores decisivos
para el cumplimiento de los objetivos de cada colaborador, lo que podrá influir
positivamente o negativamente en el ambiente de trabajo.
Con el paso del tiempo han aparecido numerosas herramientas de medición de clima
organizacional creado por consultoras, docentes, especialistas en la rama de gestión
humana y otras herramientas han sido construidas en base a lo que cada individuo
comprende por clima y sus correspondientes variables. Todo lo que se ha venido
construyendo al pasar del tiempo ha sido indispensable para la certificación y
cumplimiento de la norma ISO, la cual como requerimiento exige estudios de clima
(Méndez, 2006).
Para generar un conocimiento del estado y de las percepciones de los trabajadores
acerca de la organización es fundamental la utilización de determinadas
5
herramientas como la encuesta, la cual permite obtener información valiosa acerca
de diversos factores que comprenden el clima organizacional y se puede conocer el
estado de la organización en tiempos cortos (Bernal, Pedraza, Sánchez, 2014). La
medición es importante por la implementación o desarrollo de propuestas futuras de
mejora o intervenciones enfocadas a la obtención de resultados. En otras palabras,
el clima organizacional es una fuente estratégica que permite el mejoramiento dentro
de la organización; el gran beneficio de diagnosticar el clima organizacional radica en
la identificación de aquellos elementos sustanciales que permiten incrementar la
calidad de vida laboral y por ende los resultados organizacionales, de esta forma
medir el clima organizacional brinda áreas de oportunidad para el desarrollo y
crecimiento del trabajador (Bernal et al., 2014).
Un estudio realizado por parte de la compañía Ascendo en el año 2014 y 2015, con
más de quinientas evaluaciones realizadas a través de su respectivo software de
evaluación, han diagnosticado el clima organizacional a trece países de
Latinoamérica desde el año 2013 al 2014, donde se plasma que el top de países con
mejor Clima Organizacional son República Dominicana con un porcentaje de 83.42%,
seguido por Ecuador con 82.23% y Colombia con 80.05%; y los países con menor
calificación son Chile con un porcentaje de 71.88%, Uruguay con 70.38% y Perú con
un 68.02%. El siguiente estudio que Ascendo, con más de quinientas evaluaciones
realizadas a través de su respectivo software, han diagnosticado el clima
organizacional a quince países de Latinoamérica desde el año 2014 al 2015, donde
se muestra que el top de países con mejor Clima Organizacional son República
Dominicana con un porcentaje de 81.35%, Honduras con 79.38% y Ecuador con
78.79%; y los países con menor calificación son Costa Rica con un porcentaje de
73.22%, Chile con un porcentaje de 70.65% y el país con una puntación muy baja es
Perú con 69.76%. Según este estudio, muchas de las organizaciones de los diversos
países evaluados cada vez sienten la necesidad de evaluar el ambiente donde se
desenvuelve su capital humano; sin embargo, no es solamente evaluar sino que se
debe dar algo plus a este diagnóstico, mediante el análisis de resultados de la
evaluación, generar retroalimentaciones de la información obtenida y diseñar planes
de mejora para impulsar las fortalezas y mejorar las debilidades. Los resultados
arrojan que en América Latina, las organizaciones cada vez comprenden la
6
importancia de la evaluación de clima organizacional y el beneficio luego de conocer
los resultados por una implementación de planes de acción y evaluación de este
proceso (Santana y Cristancho, 2016). Enfocando el estudio al Ecuador, se puede
deducir que las organizaciones Ecuatorianas se están educando día a día acerca de
temas de clima organizacional y acerca del gran beneficio de diagnosticar para
conocer el ambiente de trabajo y su estado. Cada vez las organizaciones ponen más
énfasis en medir el clima organizacional, realizando planes de mejoramiento e
implementaciones lo cual ha sido positivo, dado que han generado procesos exitosos
en la organización (Méndez, 2006).
Existen empresas que no toman en cuenta a la gestión de clima organizacional, y
solamente se guían y limitan en la nómina y en el reclutamiento y selección de
personal; Talento Humano debe ser aquel departamento que no debería solamente
poner atención a los resultados, sino también al capital humano, dado que este es
aquel generador de logros y ¿Cómo se puede obtener logros organizacionales? Pues
mediante el desarrollo del capital humano, crecimiento de los colaboradores, creando
un clima organizacional de felicidad de confianza de logros, compromiso y triunfo;
esto es claro y posible a través de una medición de clima organizacional e
implementación de planes de mejora en beneficio de los colaboradores, de la
empresa y un seguimiento para conocer qué tan útil y que cambios han existido en el
ambiente de trabajo (Santana et al., 2016). Por otro lado, otras organizaciones
aplican cualquier tipo de instrumento y dejan el proceso en el análisis estadístico,
dejando de lado la elaboración o implementación de aquellas estrategias de
intervención que generan un mejoramiento en el clima (Méndez, 2006).
En cuanto a la empresa privada productora de balanceado en Quito, existe un interés
muy grande por conocer el estado de la misma. El Gerente General conoce las
necesidades que la organización vive diariamente, por conversaciones con los
trabajadores, por quejas continuas y mediante observación; sin embargo, nunca se
ha realizado una medición de clima organizacional formal y por ende nunca se ha
propuesto estrategias de mejoramiento. Este trabajo de investigación será de gran
ayuda para conocer el estado actual de la empresa mediante la medición de clima y
por el hecho de proponer e implementar planes de mejora, con el fin de impulsar
aquellos factores o variables de clima deficientes en la organización, beneficiar la
7
calidad de vida del trabajador e incrementar resultados organizacionales.
Adicionalmente, será un apoyo ya que se conocerá la efectividad de los planes de
mejora, con el fin de constatar si estos han cumplido con los objetivos esperados y
sobretodo se busca conocer el impacto de estos planes de mejora en el clima
organizacional con la aplicación de la misma encuesta a posterior.
3. Pregunta de Investigación
¿Cuál es la efectividad de un Plan de mejoramiento de clima organizacional en una
empresa privada productora de balanceado ubicada en Quito?
4. Objetivos
4.1 Objetivo General
Evaluar la efectividad de un plan de mejoramiento de clima organizacional en una
empresa privada productora de balanceado ubicada en Quito
4.2 Objetivos Específicos
~ Diagnosticar el clima organizacional en una empresa privada productora de
balanceado de Quito
~ Proponer e implementar un plan de mejoramiento de clima organizacional en una
empresa privada productora de balanceado de Quito
~ Analizar la efectividad de un plan de mejoramiento de clima organizacional, después
de su implementación
5. Desarrollo del Proyecto de Titulación
5.1 Desarrollo Organizacional
Conceptualmente el Desarrollo Organizacional o DO, está conformado por Desarrollo
y Organización; por lo cual inicialmente partiremos del concepto de Organización, que
para Rivas (2009), es un sistema creado con un fin, que comprende un conjunto de
roles que interactúan entre sí para lograr objetivos comunes. La organización
8
comprende ciertos criterios que la identifican, como el “debe ser” en donde se define
¿Por qué la existencia de la organización?; el “debe hacer” en la cual se conoce la
misión ¿Para qué existe la organización? y el “debe estar”, en donde se plasma la
visión, es decir el camino y los recursos para llegar hacia dónde vamos. Y Desarrollo
implica desde la perspectiva administrativa aquellas estrategias de implementación
para lograr un proceso de cambio planeado, en otras palabras, el desarrollo busca un
mejoramiento, perfección o aumento de actividad de una organización o individuos
(Sánchez, 2009).
La conjunción de ambas palabras Desarrollo y Organización nos aporta un concepto
que para para Guzmán (citado en Guízar, 2008), el desarrollo organizacional es el
entendimiento de aquellos procesos sociales que están dentro de la organización que
benefician a los colaboradores a identificar aquellas falencias que impiden su
desarrollo. El Desarrollo Organizacional busca la adecuada y acertada toma de
decisiones para el impulso de debilidades que existen en los procesos, siendo estas
decisiones aquellas que influyen de una forma positiva al colaborador hacia el logro
de objetivos organizacionales.
Desde la perspectiva de Marchant (2005), el Desarrollo Organizacional está ligado
con el crecimiento, el conocimiento, desarrollo, efectividad y comportamiento.
De igual forma, Beckard en 1969 (citado en Sánchez, 2009), define al Desarrollo
Organizacional como un “esfuerzo planeado de toda la organización” (p.12) que
mejora el bienestar e incrementa la efectividad de los procesos organizacionales a
través de intervenciones planeadas.
5.1.1 Objetivos del Desarrollo Organizacional
Según Torres (2009), entre los objetivos que persigue el Desarrollo Organizacional
son principalmente los siguientes:
❏ Diagnosticar e identificar problemas y solucionar los mismos
❏ Creación de un clima receptivo con el fin de conocer el estado de la
organización
❏ Potenciar las habilidades de los trabajadores mediante el desarrollo de los
mismos
❏ Crear un clima organizacional adecuado para el desarrollo de los
colaboradores
9
❏ Estimular los sentimientos del personal
❏ Estimular y motivar el logro de objetivos y metas
❏ Elaborar programas que permitan el desarrollo de objetivos, competencias y
conocimientos
❏ Mejorar procesos de comunicación e información
❏ Optimizar recursos, procedimientos y estructuras
5.1.2 Gestión del Cambio
La gestión del cambio permite la gestión de un determinado proceso a través del
tiempo, ya que es un cambio que no se genera de un día al otro, sino es aquel que
requiere de tiempo y del desarrollo de ciertas acciones para lograrlo. Las actividades
o iniciativas como estrategias necesarias para lograr el cambio se convierten en
recursos los cuales permitirán cumplir el objetivo del cambio.
Los líderes de la organización son indispensables para transformar o generar un
cambio a nivel de organización, es por esto la importancia de conocer a aquellos
líderes que pueden desarrollar o implementar el cambio e iniciativas nuevas en la
organización. Es aquí donde los altos mandos y todos los colaboradores deben
generar un cambio, los integrantes de la organización son los responsables para que
se genere la transformación del cambio. Sin embargo, pueden existir resistencias
porque el cambio saca del área de confort a las personas, lo que puede generar
desinterés o falta de apoyo. Para que una implementación del cambio sea eficaz
requiere de tiempo y de identificación de las personas al proceso de transformación
(Jiménez, 2013).
Existen ocho etapas para gestionar el cambio laboral (Kotter et al., 2001, p.14), las
cuales son:
1. Sensación de urgencia: Identificación de crisis, problemas.
2. Coalición Directiva: Formación de grupos para trabajar para la generación de
un cambio.
3. Creación de visión: Crear la visión y descubrir estrategias para lograr un
cambio.
4. Comunicar la visión: Informar, socializar la visión y estrategias de cambio.
5. Potenciar a otros para identificarse con la visión: Utilizar la innovación para
superar los obstáculos que impiden el cambio.
10
6. Planificación de éxitos: Planeación de mejoras y resultados positivos del
cambio. Retribución a colaboradores involucrados en dicho cambio.
7. Consolidar cambios: Generar más cambios apoyados en la credibilidad de los
colaboradores y de los resultados obtenidos anteriormente. Reforzar mediante
nuevos proyectos, estrategias y agentes de cambio.
8. Institucionalizar nueva metodología: Consolidar las nuevas conductas con los
logros de la organización.
5.1.2.1 Teorías del Cambio
5.1.2.1.1 Modelo de cambio de Kurt Lewin Este modelo menciona que el cambio es la transformación aquellas fuerzas de la
conducta, este comportamiento es resultado de dos clases de fuerzas. La fuerza
impulsora, aquella que permite un cambio y la fuerza restrictiva, aquella que impide
el cambio. Cuando la fuerza impulsora y la restrictiva se mantienen equilibradas se
genera un “equilibrio cuasi estacionario” (Guízar, 2013 p.44).
Kurt Lewin explica un plan de tres etapas para que se logre un cambio planeado, las
cuales son (Guízar, 2013):
❏ Descongelamiento: Reducción de fuerzas que mantienen a la empresa y que
generan un determinado comportamiento.
❏ Cambio o movimiento: Cambio de estado en relación a comportamientos en la
organización mediante la generación de nuevos valores, actitudes, hábitos.
❏ Re congelamiento: Equilibrio luego del cambio en la organización, mediante
mecanismos de apoyo como cultura, política, estructura organizacional.
Las tres etapas mencionadas anteriormente se logran si se identifica el problema, la
situación actual, los objetivos a lograr, aquellos factores que inciden de una manera
favorable o no y mediante el desarrollo de una estrategia para lograr el cambio en
base a un objetivo (Guízar, 2013).
5.1.2.1.2 Modelo de Planeación Creado por Lippitt, Watson y Westley, el modelo explica que la información existente
tiene que ser socializada y distribuida en toda la empresa y con el agente de cambio;
11
cabe mencionar que dicha información será beneficiosa siempre que se convierta a
posterior en planes de acción (Guízar, 2013 p.47).
A continuación se explica las etapas que los autores proponen para generar una
planeación del proceso de cambio; sin embargo, aquellas etapas se pueden adecuar
acorde a las necesidades de cada organización.
Figura 1. Modelo de planeación. Tomada de Guízar, 2013, p.48.
5.1.2.2 Resistencia al Cambio
“Todos consideramos que hay que efectuar cambios, siempre y cuando no nos
afecten a nosotros” (Urcola, 2000, p.121).
Existen actitudes pasivas y activas en el proceso de cambio, a continuación se
explica:
Exploración Conocimiento de la
Entrada Conocimiento de
Diagnóstico Identificación de objetivos a
Planeación Pasos para la acción, posible resistencia al
Acción Ejecución de pasos para la
Estabilización y evaluación Seguimiento para conocer el éxito del cambio y estrategia para una
Terminación Fin, suspensión o iniciación de un
12
Tabla 1
Actitudes activas y pasivas en el proceso de cambio
ACTITUDES
ACTIVOS PASIVOS
OPORTUNIDAD Agentes de cambio Espectadores
Amenaza Opositores Indiferentes
Tomada de (Urcola, 2000, p.121)
Los agentes de cambio son aquellos que están dispuestos a colaborar en el proceso
de cambio. Los agentes espectadores son aquellos que velan por sus intereses,
mantienen un estado de expectativa. Los agentes indiferentes, son aquellos que no
muestran interés por la situación anterior y la nueva, son tradicionalistas. Y los
agentes opositores son aquellos que muestran resistencia al cambio (Urcola, 2000).
La resistencia al cambio surge cuando las personas sienten que se les saca de la
zona de confort o comodidad, aunque el cambio sea en beneficio o progreso de los
mismos, esta resistencia aparece por el miedo a lo desconocido a la incertidumbre o
falta de comprensión de dicha transformación, la edad es otro factor que impide en
muchas ocasiones al igual que la preparación o formación que el nuevo cambio
requiere, la comodidad de no enfrentarse a un cambio genera un impedimento, todo
esto puede ser solucionado con la correspondiente y adecuada formación y
comunicación del proceso de cambio, el entrenamiento para adquirir nuevas
habilidades que el cambio exige y sobretodo la motivación, paciencia para lograrlo
(Urcola, 2000).
5.1.3 Mejoramiento Continuo
Para Krajewski y Ritzman (2000), el mejoramiento continuo es una filosofía que se
basa en el concepto japonés cuyo nombre es “kaizen” (p.218), el cual busca la mejora
continua en los procesos u operaciones. Esta filosofía se basa a partir de las
13
convicciones de que cualquier aspecto puede ser mejorado en un proceso u
operación y que aquellos individuos que están envueltos o en contacto con los
procesos o determinadas operaciones son aquellos que pueden identificar los
cambios que se deben hacer en ellos.
5.1.3.1 Ciclo de mejora continua
El ciclo de mejora continua o de Deming es un proceso de guía que permite la
implantación de mejora continua y la resolución de conflictos de una manera
estructurada y sistemática.
El ciclo de deming está conformado por cuatro etapas, las cuales son:
Figura 2. Ciclo de Deming. Tomada de (Alcalde, 2007, p.20)
1. Planificación: Identificación de oportunidades y debilidades a mejorar.
Identificación de posibles soluciones y selección de soluciones que vayan
acorde con objetivos planteados.
2. Hacer: Realización de acciones planificadas encaminadas a la mejora continua
o a la solución de problemas.
3. Verificar: Comprobación de resultados y efectos obtenidos
4. Actuar: Aplicación de cambios a la organización a partir del correcto
funcionamiento de las mejoras.
14
5.2 Clima Organizacional
Todas las organizaciones poseen características propias que las distinguen unas de
otras, el ambiente de trabajo está conformado por las percepciones de los
trabajadores que a diario desempeñan en una organización.
El clima organizacional es el ambiente interno de trabajo de los colaboradores, este
ambiente influirá en la satisfacción de los mismos, siendo un “elemento de incidente
para el logro, productividad, rotación, ausentismo” (Borzellino, Mirabal y Barrios, 2015,
p.9).
Diversos autores mencionan ciertas definiciones acerca del clima organizacional tales
como Weinert (1985), que considera que el clima organizacional, son aquellas
percepciones de los trabajadores a lo largo de su estancia en una determinada
organización, es decir, son opiniones constituidas en base a criterios como
compensaciones por el trabajo realizado, estructura organizacional, autonomía e
independencia para llevar a cabo una función, trabajo en equipo, oportunidades
laborales (citado en Rosero, Bermúdez, Gómez y Reyes , 2012).
El clima es el ambiente interno que los colaboradores perciben acerca de la
organización y de su lugar de trabajo (conductas y actitudes); el clima organizacional
implica a las personas, sus comportamientos y emociones dentro del ambiente
laboral.
Para Gan y Triginé, el clima organizacional, permite la calidad de vida del colaborador
y bienestar en el lugar donde trabaja, partiendo desde reglamentos, normas, medidas
prevención en cuanto a riesgos laborales, comportamientos y objetivos del equipo de
trabajo, liderazgo y dirección de altos mandos, remuneraciones y satisfacción laboral
(2013).
Según Elton Mayo, los colaboradores percibirán las condiciones de trabajo, liderazgo
de altos mandos, sentido de pertenencia en la organización, lazos amistosos
empresariales..., esto se puede evidenciar mediante el comportamiento grupal o
individual. Las emociones de los colaboradores influyen en el comportamiento de
estos, al igual que las retribuciones monetarias y normas de la organización (citado
en Berbel, 2011).
15
5.2.1 Características
Las características del clima organizacional comprenden:
Tabla 2
Características de clima organizacional
Tomado de (Berbel, 2011, p.179)
Sintetizando las características que Berbel (2011) menciona acerca del clima
organizacional, se explica el gráfico anteriormente mencionado:
● Ambiente interno de todos los colaboradores en la organización.
● Determina el compromiso, dependiendo de situaciones, generando sentido o
no de pertenencia e identidad en los mismos.
● El clima se ve influido por la estructura organizacional, políticas o gestión, por
la dirección de altos mandos y estilo de liderazgo de los mismos.
● El clima es una atmósfera psicológica colectiva porque conoce los
comportamientos, actitudes, emociones que presentan los colaboradores tras
las reglas, normas implantadas por los altos mandos; es una atmósfera donde
Reflejo de la vida interna
Comportamientos y actitudes de las personas
Compromiso e identificación
Política, gestión
Atmósfera psicológica colectiva
Interacción de individuos
Percepción, bienestar y satisfacción laboral
Concepto dinámico
16
se conoce la vida laboral dentro de la empresa.
● El clima comprende interacciones entre colaboradores, entre grupos dentro de
una misma organización, lo que establecerá no sólo un clima laboral
organizacional si no varios climas que existirán en una misma organización.
● El clima depende de los comportamientos o actitudes de los colaboradores, ya
que a partir de eso los trabajadores crearán un espacio de satisfacción o
insatisfacción laboral.
● La comunicación, la interacción social, la resolución de conflictos y la correcta
toma de decisiones, influirá en el bienestar y satisfacción que los colaboradores
perciben dentro del clima organizacional.
● El clima tiene un concepto dinámico, es decir se modifica dependiendo las
situaciones o percepciones de los colaboradores de la organización.
5.2.2 Relevancia del Clima Organizacional: Teorías
La relevancia del clima organizacional radica en el conocimiento que proporciona el
mismo acerca de las percepciones de los trabajadores y su comportamiento; lo que
permite generar cambios con una planificación previa para aquellas percepciones de
los trabajadores. Aquellos cambios cada vez se hacen más importantes a medida que
los colaboradores participan en su definición y acción de aquellas actividades
pertenecientes a un plan de mejora.
A continuación se presentan diversos enfoques de las siguientes escuelas en relación
del clima organizacional:
❏ Escuela de la Gestalt
Las personas comprenden el contexto que se encuentra alrededor de ellos, a partir
de percepciones e inferencias, y actúan de acuerdo a la forma en que ven el contexto.
En otras palabras la percepción del clima organizacional es aquel que influye en la
conducta de las personas. Para la Gestalt, los individuos se acoplan al contexto ya
que no tienen más salida (Arnoletto, 2004).
❏ Escuela Funcionalista
De acuerdo a esta escuela, la forma de pensar y el comportamiento de los individuos
dependerá del ambiente que rodea a los mismos y de las diferencias individuales que
pueden existir, esto permitirá la adaptación al medio o no. Entonces, la interacción de
los colaboradores en su organización dependerá y determinará el clima
17
organizacional (Arnoletto, 2004).
❏ Escuela Estructuralista
Esta escuela no niega la personalidad del trabajador como el ente que permite la
generación de acontecimientos organizacionales, sin embargo para esta escuela, el
clima organizacional surge mediante aquellos aspectos estructurales del ambiente de
trabajo, los cuales son: dimensión de la organización, estructura jerárquica, centra o
descentralización, poder y tecnología (Arnoletto, 2004).
❏ Escuela Humanista
Para esta escuela, el clima organizacional es la agrupación de lo que perciben los
colaboradores de su espacio de trabajo y esta percepción será reflejada a partir de
atributos tanto de la empresa como de los trabajadores (Arnoletto, 2004).
❏ Corrientes Crítica y Sociopolítica
Según estas corrientes, el clima organizacional es un concepto sumamente general
compuesto por todas las partes de la organización, tales como: actitudes, normas,
políticas, sentimientos de los colaboradores en relación a ambiente de trabajo
(Arnoletto, 2004).
5.2.3 Medición de Clima Organizacional
Según James y Sells (1981), las mediciones del clima laboral comúnmente se han
realizado mediante encuestas o cuestionarios u otros instrumentos ya que permiten
visualizar directamente la información que proporcionan los trabajadores. Para medir
el clima organizacional existen encuestas o cuestionarios que brindan información
muy global y abarcativa de distintos factores del clima, estos instrumentos permiten
agilidad y tiempos cortos para obtener resultados (citado en Méndez, 2006).
La finalidad de medir el clima organizacional se basa en buscar recursos necesarios,
generar planificaciones para manejar los resultados luego de la medición, con el fin
no solo de impulsar los puntos fuertes encontrados, sino mejorar aquellos factores
que pueden generar ciertas consecuencias a posterior en la organización y en los
trabajadores (Baguer, 2011).
El realizar un diagnóstico organizacional mediante una herramienta de medición
permite conocer aquellos factores de insatisfacción y predecir aquellos factores
actitudinales, rotación del personal, ausentismos, desempeño, entre otros (Castillo,
2006).
18
La medición de clima organizacional muestra el significado psicológico de cada uno
de los trabajadores, opiniones de los mismos en relación a su lugar de trabajo, lo que
genera una comprensión de las diversas perspectivas en relación a sus condiciones
laborales y sus perspectivas personales.
Para esta investigación se utilizara una herramienta de medición que es la encuesta.
A continuación se identificarán encuestas de clima organizacional según autores con
el fin de conocer la más apropiada en relación a la organización.
5.2.3.1 Identificación de instrumento de diagnóstico: Encuesta
5.2.3.1.1 Instrumento de medición del Prf. Carlos Méndez: IMCOC El IMCOC o conocido como “instrumento para medir clima en las organizaciones”
(Méndez, 2005, p.2), es una encuesta de medición de clima organizacional validada
y con grado de confiabilidad, propuesta por Carlos Méndez (2005), un investigador de
la Universidad del Rosario, que ha creado esta encuesta con apoyo de estudiantes y
en procesos de consultoría; esta encuesta se ha ejecutado y validado en más de 176
organizaciones a nivel colombiano. El principal enfoque de esta encuesta es basado
en el modelo de relaciones humanas propuesto por Elton Mayo (1923), el cual
menciona que “el ser humano es un ser social” (citado en Zapata, 2006, p.68), en
otras palabras, el hombre no es un ser apartado, si no pertenece grupos sociales.
El IMCOC, consta de 45 preguntas, las cuales se distribuyen en 7 dimensiones las
cuales son:
1. Objetivos: Entendimiento y conocimiento del trabajador en relación a la misión,
visión, valores, políticas, objetivos organizacionales; y acerca del conocimiento
propio del trabajador en el logro de resultados personales en su espacio de
trabajo.
2. Cooperación: Convenio mutuo de todos los colaboradores con el fin de generar
o lograr un fin común y lograr un resultado.
3. Liderazgo: En esta dimensión, se mide el estilo de dirección del alto mando y
su relación con los subordinados.
4. Toma de Decisiones: Hace referencia a la capacidad de elección del líder y su
contribución a objetivos organizacionales.
19
5. Relaciones Interpersonales: Convenios o relaciones sociales de los miembros
de la organización expresados en comportamientos o actitudes.
6. Motivación: Expresa retribuciones económicas o emocionales que el
colaborador percibe de parte de la organización con el fin de cumplir objetivos
individuales y empresariales.
7. Control: Es una comprobación para conocer si el trabajo que el colaborador
realiza cumple con los objetivos del puesto y de la organización.
El IMCOC es una encuesta con respuestas de opción múltiple, las cuales comprenden
5 categorías y dentro de ellas existen escalas de calificación del 1 al 7 las cuales son:
Tabla 3
Escalas de calificación del IMCOC
Categoría Escala
Comportamiento
1.Siempre 2. Con mucha frecuencia 3. Periódicamente 4. Algunas veces 5. Muy de vez en cuando 6. Casi nunca 7. Nunca
Calidad
1. Excelente 2. Bueno 3. Aceptable 4. Regular 5. Malo 6. Muy malo 7. Pésimo
Actitudes y Creencias
1. Total acuerdo 2. Casi total acuerdo 3. Parcial acuerdo 4. Indeciso 5. Parcial desacuerdo 6. Casi total desacuerdo 7. Total desacuerdo
20
Satisfacción
1. Contento y satisfecho 2. Contento 3. Bien, no le desagrada 4. Indiferente 5. Algo insatisfecho 6. Insatisfecho 7. Completamente insatisfecho
Información
1.Toda la información 2. Suficiente 3. Apenas la necesaria 4. Alguna 5. Muy poca 6. Casi ninguna 7. Ninguna
Tomado de (Méndez, 2005, p.8)
El desarrollo y la cuantificación de la información proporcionada en la encuesta serán
procesadas a través de un software IMCOC, el cual mide:
“Resultados positivos en cada variable, resultados de cada pregunta y los promedios
por cada variable” (Méndez, 2005, p.8).
5.2.3.1.2 Instrumento de medición de la Dra. Irene Smith: OLARIS OLARIS, es una encuesta que mide clima organizacional según Paule y Caboverde
(2011) y que ha evolucionado desde el año 1964, la cual se ha actualizado por los
cambios que han sufrido las empresas cubanas. Anteriormente, OLARIS se llamaba
“Cuestionario de moral de trabajo” (p. 5), el cual se modificó gracias al apoyo del Dr.
Aníbal Rodríguez y sus colaboradores; esta encuesta se crea por la solicitud y el
interés de conocer las razones de falta de motivación de los trabajadores en sus
empresas, nace por parte del comandante Ché Guevara quien era en ese año Ministro
de Industrias. Posteriormente, se modifica dicha encuesta y se crea OLARIS apoyada
de investigaciones realizadas por la Dra. Irene Smith.
OLARIS está conformada por una escala de setenta y ocho ítems, esta se divide en
cinco variables y diecinueve sub variables que se evalúan, estas son:
21
1.Primera Variable
“Percepción de la Dirección” (Paule et al., 2011, p.5): Percepción de los trabajadores
en cuanto a las funciones organizacionales.
- Subvariables: “supervisión, relación jefe- trabajador, estilo de liderazgo,
confianza” (p.5).
2. Segunda Variable
“Satisfacción con el trabajo y con el centro” (Paule et al., 2011, p.5): satisfacción e
insatisfacción del trabajador en relación a su desarrollo profesional y a su lugar de
trabajo.
- Subvariables: “satisfacción laboral, selección, capacitación, seguridad y salud
ocupacional” (p.5).
3. Tercera Variable
“Identificación con los objetivos de la organización” (Paule et al., 2011, p.5): Sentido
de pertenencia de los trabajadores y participación de los mismos en el logro de
objetivos.
- Subvariables: “confianza, participación, compromiso, comunicación,
integración” (p.5).
4. Cuarta Variable
“Relaciones Interpersonales” (Paule et al., 2011, p.5): Vínculos amistosos que
favorecen o perjudican el clima organizacional.
- Subvariables: “relación individuo grupo y relación individuo pares” (p.5).
5.Quinta Variable
“Percepción del funcionamiento de la organización” (Paule et al., 2011, p.5): Datos e
información enfocada a resultados obtenidos, objetivos organizacionales.
- Subvariables: “perspectiva, eficiencia” (p.5).
La escala de interpretación de OLARIS es la siguiente:
22
Tabla 4
Escala de calificación de OLARIS
Escalas Categoría Valor Explicación
Muy favorable al desempeño Muy bien 2.6 -3.0 Existe satisfacción
Clima favorable al desempeño Bien 2 -2.5 Existe satisfacción e insatisfacción
Medianamente adecuado con tendencia a positivo
Regular 1.5 -2 Existe más satisfacción que insatisfacción
Medianamente adecuado con tendencia a negativo
Regular 1- 1.5 Existe más insatisfacción que satisfacción
Clima desfavorable de desempeño
Mal 0.51 -1 Existe insatisfacción
Totalmente desfavorable para el desempeño
Muy mal 0 - 0.50 Insatisfacción total
Tomado de (Paule y Caboverde, 2011, p.6)
La medición de OLARIS se basa en una escala de 0 a 3 puntos. Se empieza con una
sumatoria de las respuestas para calificar la información proporcionada por los
encuestados, posteriormente se busca un promedio a esa respuesta; el resultado del
promedio se encontrará entre 0 y 3 puntos, aquella será la calificación final,
conjuntamente con la escala presentada anteriormente (Paule y Caboverde, 2011).
5.2.3.1.3 Cuestionario de Litwin y Stringer El cuestionario propuesto en 1968 por Litwin y Stringer, busca conocer percepciones
de los encuestados, su conducta en la empresa, motivación, afiliación y “estructuras
de poder” (Vega, Rodríguez y Montoya, 2011, p. 7).
Litwin y Stringer, desarrollan una encuesta donde mencionan 9 dimensiones del clima
laboral, basándose en la teoría de MCclleland y Atkinson:
23
1. Recompensas: Retribución monetaria.
2. Responsabilidad: Autonomía para realizar un determinado trabajo.
3. Estructura: Planificación estratégica, jerarquías.
4. Desafío: Innovación y creatividad para asumir una responsabilidad.
5. Relaciones: Relaciones con otros miembros
6. Cooperación: Trabajo en equipo y apoyo mutuo entre colaboradores
7. Estándares: Percepción de los trabajadores acerca de planes de mejora y
rendimiento
8. Conflictos: Capacidad de los trabajadores al enfrentar situaciones conflictivas
y su poder de solución de las mismas.
9. Identidad: Sentido de pertenencia dentro de la organización.
(Citado en Sandoval, 2004).
La medición del cuestionario de Litwin y Stringer se basa en una escala de 0 al 4. El
cuestionario está compuesto por 50 preguntas distribuidas en 9 dimensiones que han
sido explicadas anteriormente. Cada dimensión debe ser sumada y dividida
dependiendo de los ítems que cada dimensión contenga, finalmente se calcula la
respuesta final de cada dimensión (Díaz, 2011). Las dimensiones son analizadas y
los resultados se les asignan en base a las escalas de tipo Likert de 4 puntos, tales
como:
Tabla 5
Escala de calificación del cuestionario de Litwin y Stringer
Escala Valor
Totalmente de acuerdo 3.6- 4.0
Relativamente de acuerdo 3.0 - 3.5
Relativamente en desacuerdo 2.5 - 2.9
Totalmente en desacuerdo 2.4 - 0
Tomado de (Contreras y Matheson, 1984)
24
5.2.3.1.4 Encuesta de Koys y DeCotiis La encuesta para medir clima organizacional propuesta por Koys y DeCotiis (1991),
está compuesta por ocho dimensiones, compuestas por 5 ítems en cada dimensión;
en total 40 ítems en el instrumento de medición.
Las dimensiones que proponen los autores son las siguientes:
1. Autonomía: Responsabilidad del trabajador para realizar las actividades
individualmente y tomar decisiones en su lugar de trabajo.
2. Confianza: Percepción del trabajador de libertad para comunicarse con sus
altos mandos, confidencia.
3. Cohesión: Percepción del trabajador de relaciones amistosas o unión entre
miembros de la organización.
4. Presión: Percepción del trabajador con relación a los estándares manejados
en la organización vinculados al desempeño y al desarrollo de las funciones en
el puesto de trabajo.
5. Apoyo: Respaldo y ayuda que siente el trabajador de parte de altos mandos y
pares dentro la organización.
6. Reconocimiento: Percepción del trabajador referente a las recompensas,
retribución o formas de motivación que la organización le otorgue al mismo.
7. Equidad: Percepción de trabajador acerca de si los procedimientos son
equitativos y las políticas dentro de la organización.
8. Innovación: Creatividad e iniciativa para realizar actividades nuevas.
La encuesta propuesta por los autores trabaja con una escala de Likert de cinco
puntos, tales como:
Tabla 6
Escala de calificación de la Encuesta de Koys y DeCotiis
Escala Valor
Muy de acuerdo 5
De acuerdo 4
No estoy seguro 3
En desacuerdo 2
25
Totalmente en desacuerdo 1
Tomado de (Chiang, Salazar y Núñez, 2007).
La obtención de los resultados, se realiza a través de la sumatoria de los valores de
los cinco ítems de las dimensiones (Chiang et al., 2007).
5.2.3.1.5 Instrumento de medición de Fernando Toro: ECO ECO (encuesta de clima organizacional), es una encuesta planteada por Fernando
Toro en 1992, validada en Colombia y diseñada en el mismo país. El instrumento está
compuesto por 49 ítems (citado en García, 2009).
ECO busca conocer la percepción de los colaboradores acerca de su trabajo y se
fundamenta en el comportamiento y acciones de los trabajadores y las percepciones
o conceptos que pueden obtener del trabajo; cabe mencionar que estos conceptos
estarán influenciados por otras personas como pares, altos mandos de la
organización.
La encuesta está compuesta por ocho variables, las cuales son:
1. Relaciones Interpersonales: Cooperación, respeto entre miembros de la
organización.
2. Estilo de Dirección: Percepción de los trabajadores en relación al liderazgo,
apoyo, estimulación de los jefes hacia los mismos.
3. Sentido de Pertenencia: Percepción, compromiso, orgullo del trabajador hacia
la organización.
4. Retribución: Reconocimiento por brindar los servicios a la organización ya sea
remuneración o beneficios.
5. Recursos en el trabajo: Apoyo de otras personas, formación, información,
equipos disponibles para la realización del trabajo.
6. Estabilidad: Posibilidades de mantener su puesto de trabajo, evitando despidos
injustos y obteniendo posibilidades de crecimiento
7. Claridad y Coherencia en la Dirección: Comunicación, objetivos, metas,
políticas de la organización son proyectados de forma oportuna y clara.
8. Valores Colectivos: Esta variable según el autor comprende cooperación,
26
respeto y responsabilidad.
(Toro, 2001)
ECO posee escalas de calificación basadas en escalas de Likert de cinco puntos,
tales como:
Tabla 7
Escalas de calificación del instrumento de Fernando Toro (ECO)
Escala Valor
Completamente de acuerdo 4
En parte de acuerdo 3
En parte en desacuerdo 2
Completamente en desacuerdo 1
No está seguro del asunto 0
Tomado de (Toro, 2010, p. 19)
5.2.3.1.6 Cuestionario de Rensis Likert El cuestionario propuesto por Likert (1967), busca conocer la estructura psicológica
de la organización. Para el autor, el clima es multidimensional y plasma la
personalidad que tiene la empresa. Likert diseña una encuesta, el cual consta de 8
dimensiones indispensables para evaluar clima organizacional:
1. Métodos de mando: Liderazgo que se maneja
2. Fuerzas motivaciones: Estrategias para motivar a los empleados
3. Procesos de comunicación: Tipos de comunicación
4. Procesos de Influencia: Interacción altos mandos con colaboradores
5. Procesos de Decisiones: Delegación de funciones
6. Procesos de Planificación: Planeación de metas
7. Procesos de Control: Distribución del control y poder en la organización
8. Rendimiento y Perfeccionamiento: Planificación de crecimiento de
trabajadores
27
(Citado en García & Ibarra, 2011)
En cuanto a las respuestas que se obtengan de la medición de clima organizacional,
el autor los relaciona con los siguientes sistemas
Tabla 8
Sistemas Gerenciales de Likert
Sistemas Significación
Sistema I: Autoritario
Altos mandos toman decisiones, no existe
confianza hacia los colaboradores, ni
comunicación. Los colaboradores sienten su
clima lleno de inseguridad y falta de trabajo en
equipo.
Sistema II: Paternalista
Altos mandos toman decisiones y en algunas
ocasiones en niveles inferiores. Necesidades
cubiertas siempre y cuando los trabajadores
cumplan con la organización. Clima de
control.
Sistema III: Consultivo
No existe completa confianza a colaboradores
por parte de altos mandos; sin embargo se
permite que niveles inferiores tomen
decisiones más específicas. Clima de
comunicación y de estima.
Sistema IV: Participativo
Altos mandos completa confianza en los
colaboradores, existe comunicación en todos
los niveles. Existe motivación y lazos
amistosos entre niveles superiores e
inferiores. Sistema ideal para la organización.
Tomado de (Quevedo, 2003)
28
5.2.3.1.7 Encuesta de Rudolf Moos: Work Environment Scale (WES) El instrumento creado por Moos, Work Environment Scale (Escala de clima social
organizacional), busca conocer las percepciones de los colaboradores con respecto
a su clima organizacional, en el cual el autor propone ciertas dimensiones. El
instrumento ha sido creado en el año 1974 conjuntamente con Insel y Humphrey, y
su versión final del año 2008 actualizada por Moos. La encuesta tiene dos opciones
de respuesta (verdadero o falso), consta de 90 reactivos, agrupados en 10 escalas, y
estas evalúan tres dimensiones respectivamente (Moos, 2008). A continuación la
explicación:
Tabla 9
Dimensiones de la encuesta de Rudolf Moos: WES
Dimensión Factor Significación
Relaciones
(Interés, compromiso del
trabajador y motivación de altos mandos a los
colaboradores)
Implicación Integración al trabajo
Cohesión
Apoyo, lazos amistosos entre pares
Apoyo
Motivación por parte de la dirección
Autorrealización
(orientación al logro de objetivos)
Autonomía Nivel de altos mandos permiten a trabajadores ser autosuficientes y tomar decisiones propias
Organización Orden, planificación y culminación de objetivos
Presión
Nivel de urgencia del trabajo dominando el clima organizacional
Estabilidad - Cambio
(conocimiento de la tarea, variedad, control a
colaboradores y comodidad en el ambiente físico)
Claridad Explicación de reglas, objetivos, planes y tareas
Control
Utilización de políticas o reglas para controlar a los colaboradores
Innovación Creatividad e iniciativa para lograr cambios
Confort
Grado en que los equipos, recursos, entorno físico genera un
29
ambiente cómodo y agradable
Tomado de (Moos, 2008)
5.2.3.2 Validación de la encuesta
Dada la diversidad de perspectivas de autores en relación a encuestas de clima
organizacional, es importante tomar en cuenta que la aplicación del instrumento
dependerá de la organización y de su enfoque; cabe recalcar que al abordar mayor
número de factores en una encuesta, mejor será los resultados en el estudio de clima
organizacional (Racines, 2016).
Luego de una reunión con el Gerente General de la empresa productora de
balanceado ubicada en Quito y los distintos instrumentos de medición según autores
y sus correspondientes variables mencionadas anteriormente, se ha generado un
gran interés para que se utilice la encuesta formulada por Fernando Toro: ECO
(1992), dado que las variables propuestas por el autor, son completas según el
Gerente General por las necesidades que la organización vive actualmente. Sin
embargo el Gerente General solicita que se generen planes de mejora en relación a
aquellas variables ligadas con las necesidades de la empresa tales como: “Valores
Colectivos (cooperación, respeto, responsabilidad)”, en la dimensión de “Claridad y
Coherencia en la Dirección” enfocado en la comunicación. En la variable de “Estilo de
Dirección” basada en el liderazgo. En la variable de “retribución” se enfocará en las
recompensas y beneficios; en la variable “Estabilidad” se basará en el plan de carrera
y en la variable “Sentido de Pertenencia” se enfocará en el compromiso laboral (Toro,
2001, p.70).
En la metodología- recolección de datos se explicará más a fondo lo mencionado.
5.2.3.3 Planes de Mejoramiento
Las actividades de mejora a realizarse se basarán en la encuesta de Fernando Toro:
ECO (1992), haciendo énfasis en las cinco variables que el Gerente General ha
solicitado según las necesidades de la organización, las cuales son “Valores
Colectivos (cooperación, respeto, responsabilidad)”; en la dimensión “Claridad y
Coherencia en la Dirección” se desarrollarán estrategias enfocadas a la
30
comunicación; en la variable de “Estilo de Dirección” estrategias basadas en el
liderazgo; en la variable de “Retribución”, estrategias enfocadas en las recompensas
y beneficios; en la variable “Estabilidad” estrategias basadas en el plan de carrera y
en la variable “Sentido de Pertenencia” (Toro, 2001, p.70) se enfocan estrategias
basadas al compromiso laboral. Sin embargo, como complemento de aquellas
variables mencionadas se ha desarrollado planes de mejora para todas las variables
del instrumento.
Antes de presentar los planes de mejora, a continuación se presenta un formato a
utilizar para el levantamiento del plan de acción de las variables del cuestionario ECO
de Fernando Toro:
Tabla 10
Formato para la realización del plan de acción
ESTRATEGIA:
VARIABLE
PASOS PARA CUMPLIR LA ESTRATEGIA
ACCIÓN
TIEMPO DE
IMPLEMENTACIÓN
RECURSOS
RESPONSABLE DE EJECUCIÓN
INDICADOR
ES DE CUMPLIMIE
NTO
OBSERVACIÓN
La aplicación de las estrategias de mejoramiento que se proponen para cada variable
de clima organizacional a continuación, dependerá de los resultados que se obtengan
luego de realizar la medición de la encuesta de clima en la organización.
A continuación se presenta los planes de mejoramiento:
31
Tabla 11
Plan de mejoramiento de Valores Colectivos (cooperación, responsabilidad, respeto)
Estrategia: Cooperación
VARIABLE PASOS PARA CUMPLIR LA ESTRATEGIA
ACCIÓN TIEMPO DE IMPLEMENTA
CIÓN
RECURSOS RESPONSABLE DE EJECUCIÓN
INDICADORES DE CUMPLIMIENTO
V A L O R E S
C O L E C T I V O S
Fomentar la cooperación
en la cultura
organizacional: La
misión, visión deben ser
entendidos por los
trabajadores. La
importancia de la
colaboración debe ser
plasmada en los valores
organizacionales, de
esta forma los
trabajadores
comprenderán cómo
aquel valor guiará en sus
1.Dos
reuniones con
colaboradores
para socializar
misión, visión y
valores
organizacional
es
Diez días -Sala de
reuniones
-Material
visual
Recursos
Humanos
1.Número de
reuniones
realizadas/ número
de reuniones
planificadas
32
actividades diarias, de
tal forma se fomentará la
colaboración en la
organización
(Amozorrutia, Lepelley y
Mendoza, 2013).
Estructuras de
cooperación:
Retroalimentación o
feedback y recepción de
ideas de mejora por
parte de los trabajadores
hacia la organización, de
esta forma, los
trabajadores
comprenderán que las
ideas que proporcionan
benefician para mejorar
resultados
organizacionales; lo que
1.Programa:
‘Yo me uno y
aporto mis
ideas’, en el
cual el
trabajador
propone sus
ideas y las
inserta en las
cajitas de ideas
para lograr
resultados
determinados o
hacia la
Veinte días -Cajita de
ideas
-Reuniones
-Sala de
reuniones
-Papel
-Esfero
Recursos
Humanos
1.Número de
papeles insertados
en la cajita de ideas
Número de
acciones
implementadas/Nú
mero de soluciones
mencionadas
33
genera participación
continua y futura.
Entrega de
responsabilidades a
trabajadores para lograr
obtener resultados en
proyectos, aportará
hacia una colaboración
organizacional y grupal
(Amozorrutia et al,
2013).
obtención del
logro de un
proyecto.
Tecnología cooperativa:
La tecnología fomenta la
colaboración en la
organización, tales como
celulares,
videollamadas, internet,
wi-fi, computadores,
redes de trabajo, etc.,
apoya a los trabajadores
1. Información
mediante
capacitación
acerca del uso
de una
plataforma
tecnológica de
respaldo de
documentos
Quince días -WiFi
-Capacitación
acerca de
plataforma
-Recursos
Financieros:
$50 por
capacitación
-Sala de
Recursos
Humanos
1.Porcentaje de
colaboradores que
utilicen la
plataforma de
respaldo de
información
34
para cubrir las
necesidades de los
mismos con sus familias
y con la organización,
dado que existen
programas que guardan
información,
independientemente
donde la persona se
encuentre, lo cual es
beneficioso porque el
trabajador podrá
colaborar con la
empresa desde
cualquier lugar
(Amozorrutia et al,
2013).
fuera de la
oficina y dentro
de la misma.
eventos
-
Computadora
-Infocus
2. Creación de
un chat grupal
de trabajo de la
organización
para
inquietudes.
2.Porcentaje de
colaboradores que
utilicen el chat
grupal del trabajo
para realizar
preguntas
Liderazgo que fomenta
la cooperación: Creación
de un espacio de
1.Retroaliment
ación continua
de altos
Quince días Recursos
Financieros:
$100 por
Recursos
Humanos
1.Número de
colaboradores que
reciben
35
confianza, apoyo,
asesoría, compromiso y
expectativas claras por
parte del líder, un
espacio el cual
promueve la
participación aunque
existan errores en la
misma (Amozorrutia et
al, 2013).
mandos hacia
trabajadores
capacitación
-Sala de
eventos
-
Computadora
-Infocus
retroalimentación
por parte de jefes
Impacto e
incremento del
factor liderazgo en
resultados de la
próxima medición
de clima
2.Capacitación
de liderazgo y
trabajo en
equipo
2.Número de
colaboradores que
asistieron a la
capacitación
Integración del equipo:
La unión del equipo de
trabajo la deben realizar
los líderes, mediante su
ejemplo, mostrando
apoyo, confianza,
1.Talleres
Team building
y talleres
outdoor
1 fin de
semana al
mes, por 3
meses
-Recursos
Financieros:
$800 por
talleres
-Sala de
eventos
Recursos
Humanos
1.Porcentaje de
colaboradores que
asisten a los
talleres
Impacto e
36
transparencia, lo cual
permitirá que las ideas
de los demás sean
respetadas y
conjuntamente debe
existir una
retroalimentación. Las
relaciones
interpersonales se
abordan mediante
talleres o programas
lejos de las funciones del
puesto, lo que permitirá
crear lazos amistosos y
una cultura de
compañerismo
(Amozorrutia et al,
2013).
-Áreas verdes
-Recursos
didácticos:
$200
incremento del
factor de trabajo en
equipo en
resultados de la
próxima medición
de clima
Reconocimiento por
éxitos de la cooperación:
1.Evaluación
por pares
Diez días -Cartelera
acerca del
Recursos
Humanos
1.Número de
evaluaciones
37
El reconocimiento,
estimula el buen trabajo
para que los
trabajadores se
desenvuelven de una
forma óptima y
mantengan una buena
disposición para la
organización y para los
compañeros. El
reconocimiento es una
motivación luego de
obtener resultados
después del logro de
algún objetivo
(Amozorrutia et al,
2013).
trabajador
más
colaborador
realizadas/ Número
de evaluaciones
planificadas
2.Retroaliment
aciones por
cumplimiento
2.Porcentaje de
retroalimentacione
s recibidas
3.Programa de reconocimiento de objetivos por el cumplimiento de la colaboración
3.Porcentaje de cumplimiento del programa de reconocimiento
38
Estrategia: Responsabilidad
PASOS PARA CUMPLIR LA ESTRATEGIA
ACCIÓN TIEMPO DE IMPLEMENTA
CIÓN
RECURSOS RESPONSABLE DE EJECUCIÓN
INDICADORES DE CUMPLIMIENTO
Adecuar al trabajador al
ambiente de trabajo
(WordMeter, 2012).
1.Realizar el
correcto
proceso de
selección del
personal
Dos meses -Entrevistas
-Entrevistador
-Computador
-Hojas de
vida
-Pruebas de
ingreso
-Sala de
reunión
Recursos
Humanos
Jefes de área
1.Porcentaje de
rotación del
personal
-Número de
colaboradores que
aprueban el
periodo de prueba/
Número de
colaboradores
seleccionados
Establecimiento de
objetivos y cumplimiento
de los mismos
1.Realizar
reunión
informativa
Quince días -Sala de
reunión
-Computador
Recursos
Humanos
1.Reunión
realizada/Reunión
planificada
39
(WordMeter, 2012). acerca de
objetivos a
cumplirse en
un
determinado
periodo de
tiempo
-Infocus
-Porcentaje de
trabajadores que
han entendido los
objetivos
-Porcentaje de
trabajadores que
han cumplido los
objetivos
Reconocimiento del
trabajo (WordMeter,
2012).
1.Realimentaci
ón de jefes a
trabajadores
Quince días -Sala de
reunión
Recursos
Humanos
Jefes inmediatos
1.Porcentaje de
trabajadores que
han recibido
realimentación
Impacto e
incremento del
factor
responsabilidad en
resultados de la
40
próxima medición
de clima
Formación y plan de carrera (WordMeter, 2012).
Establecer capacitaciones para actualizar conocimientos laborales
Tres meses -Capacitador externo o interno -Recursos Financieros: $ 800 -Computador -Infocus -Material Didáctico
Recursos Humanos
Capacitadores
1.Capacitaciones de formación realizadas
Elaboración de planes de carrera
Cuatro meses -Computador -Internet -Recursos Financieros: $800
Recursos Humanos
Gerencia General
1.Realización de plan de carrera -Aprobación del plan de carrera
Estrategia: Respeto
PASOS PARA CUMPLIR LA ESTRATEGIA
ACCIÓN TIEMPO DE IMPLEMENTA
CIÓN
RECURSOS RESPONSABLE DE EJECUCIÓN
INDICADORES DE CUMPLIMIENTO
41
Conferencias y
capacitaciones de la
importancia del respeto
(Ceballos, 2013)
1.Realizar
capacitaciones
para fomentar
y mostrar la
importancia del
respeto en el
ámbito laboral
Dos meses -Capacitador
-Computador
-Infocus
-Recursos
Financieros:
$300
-Sala de
capacitación
Recursos
Humanos
Jefes de área
1.Capacitaciones
realizadas/Capacit
aciones
planificadas
Reunión de sensibilización
del respeto
(Ceballos, 2013)
1.Charlas de
sensibilización
del respeto
como resultado
de la tolerancia
Tres
semanas
-Computador
-Infocus
-Sala de
reuniones
-Material
didáctico
Recursos
Humanos
1.Impacto e
incremento en el
factor respeto en
resultados de la
próxima medición
de clima
Talleres recreativos y
lúdicos para fortalecer el
respeto entre compañeros
(Ceballos, 2013)
1.Realización
de talleres
outdoor para el
fortalecimiento
de respeto
Un fin de
semana por
mes
-Capacitador
-Recursos
Financieros:
$800
-Material
Recursos
Humanos
Capacitador
1.Talleres
realizados/Talleres
planificados
Impacto e
42
Didáctico
-Patio de la
organización
incremento del
factor respeto en
próxima medición
de clima
organizacional
Información publicitaria
del respeto en cada área
de la organización
(Ceballos, 2013)
Colocación de
información
acerca del
respeto en
medios de
comunicación
de la
organización
Cuatro
semanas
-Hojas
-Marcadores
-Computador
-Carteleras
informativas
-Afiches
-Recursos
Financieros:
$200
Recursos
Humanos
Colaboradores
informados
Visualización de
información del
respeto
43
Tabla 12
Plan de mejoramiento de la variable Claridad y Coherencia (Comunicación)
Estrategia: Comunicación
VARIABLE PASOS PARA CUMPLIR LA ESTRATEGIA
ACCIÓN
TIEMPO DE IMPLEMENTA
CIÓN
RECURSOS RESPONSABLE DE EJECUCIÓN
INDICADORES DE CUMPLIMIENTO
C
L
A
R
I
D
A
D
Y
C
O
H
E
R
Diagnóstico de
comunicación e
identificación actual
de niveles de
comunicación:
Análisis de estado
actual de la
comunicación entre
áreas, funcionamiento
de la comunicación
interna. Análisis de
comunicación en
1.Reuniones para
conocer los
niveles de
comunicación
Treinta días -Sala de
capacitación
-Computador
-Infocus
-Hojas
-Esfero
Recursos
Humanos
Área de
Comunicación
Corporativa
1..Número de
reuniones
realizadas/ Número
de reuniones
planificadas
44
E
N
C
I
A
E
N
L
A
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
Ó
N
procesos de gestión.
Medición de barreras
interfuncionales:
Identificar aquellas
barreras que
interfieren el mensaje
o que prohíben la
entrada del mismo
hacia los
colaboradores
(Aguilera, 2008).
2.Reunión para
conocer barreras
comunicacionales
2.Porcentaje de
barreras de
comunicación
identificadas
Estrategia según el
modelo de Gerencia
Integral de
Comunicación: La
estrategia debe
basarse en los
procesos internos, los
medios o canales de
1.Revisión y
realización de
informes de
procesos internos
Tres meses
Computadora
-Informes
Recursos
Humanos
Gerencia
General
1.Número de
informes revisados
de procesos
internos
2.Revisión y
realización de
Recursos
Humanos
2.Porcentaje de
informes recibidos
45
comunicación y las
relaciones de los
miembros de la
organización
(Aguilera, 2008).
informes de
canales de
comunicación a
nivel de
organización
Área de
Comunicación
Corporativa
de los canales de
comunicación
organizacional
Fomentar cultura de
comunicación:
Identificar si la cultura
de comunicación
genera resultados
organizacionales,
mediante el
mejoramiento de las
políticas
organizacionales,
protocolos o
herramientas
existentes (Aguilera,
2008).
1.Implementar
canales de
comunicación
organizacional
Tres meses -Recursos
Financieros:
$300 para
capacitación
$200 para
material de
comunicación
-Capacitación
por parte del
encargado de
comunicación
acerca de
nuevos
Área de
Comunicación
Corporativa
1.Número de
canales de
comunicación
implementados
2.Socialización
con los
trabajadores
acerca de los
canales de
comunicación
actuales
Recursos
Humanos
Área de
Comunicación
Corporativa
2.Número de
canales de
comunicación
conocidos por los
trabajadores
3.Desarrollo de
habilidades y
competencias
Recursos
Humanos
3.Impacto e
incremento en el
factor de
46
medios de
comunicación
en la empresa
Jefes de área comunicación de
resultados de
próxima medición
de clima
organizacional
4.Capacitación acerca de la comunicación
Recursos
Humanos
Área de
Comunicación
Corporativa
4.Capacitación
realizada/
capacitación
planificada
Modificar estrategia
en base a los
requisitos de calidad:
La estrategia de
comunicación debe
basarse en las
necesidades de la
organización y debe
1.Informe de
necesidades de la
organización
Siete meses -
Computadora
-Papel
-Recursos
Financieros
:$800
Recursos
Humanos
1.Porcentaje de
necesidades
encontradas
2.Planes de
implementación
de comunicación
2. Número de
planes de
comunicación
aprobados
47
promover una cultura
de calidad, la cual
permitirá generar
planes o programas
de mejoramiento
(Aguilera, 2008).
Responsable de la
comunicación: Elegir
un responsable que
conozca la incidencia
de la comunicación en
varios procesos y en
los resultados
(Aguilera, 2008).
1.Capacitación
externa al
responsable de
comunicación
Tres meses -Recursos
Financieros:
$200 por
capacitacione
s
Recursos
Humanos
Capacitador con
enfoque
comunicacional
1.Capacitaciones
realizadas/
Capacitaciones
programadas
2. Si no existe
responsable de
comunicación,
capacitar a algún
colaborador que
tenga buena
relación con los
miembros de la
2.Selección de un
responsable de
capacitación
48
empresa.
Tabla 13
Plan de mejoramiento de la variable Estilo de dirección (Liderazgo)
Estrategia: Liderazgo
VARIABLE PASOS PARA
CUMPLIR LA
ESTRATEGIA
ACCIÓN TIEMPO DE
IMPLEMENTA
CIÓN
RECURSOS RESPONSABLE
DE EJECUCIÓN
INDICADORES DE
CUMPLIMIENTO
E
S
T
I
L
O
D
E
Fomentar el liderazgo
a través de
capacitaciones
(Cristancho, 2015)
1.Capacitaciones
para consolidar e
impulsar
competencias de
liderazgo
Cinco meses -Capacitador
externo o
interno
-Recursos
Financieros
$600
-Sala de
reuniones
-Computador
-Infocus
Jefes de área
Recursos
Humanos
Gerente General
1.Capacitación
realizadas
/Capacitaciones
planificadas
-Impacto del factor
liderazgo en
próxima medición
del clima
49
D
I
R
E
C
C
I
Ó
N
-Material
Didáctico
Otorgar nuevos retos
a los colaboradores,
empoderarlos
(Cristancho, 2015)
-Permitir a los
colaborador que
experimenten y
adquieran
conocimientos a
través de tareas
desconocidas
para ellos:
actividades o mini
proyectos
Nueve meses -Computador
-Material
Didáctico
-Hojas
-Esfero
Recursos
Humanos
Jefes de área
1.Porcentaje de
colaboradores que
han adquirido
conocimiento en
tareas
desconocidas
Acercamiento con los
líderes de la
organización
(Cristancho, 2015)
1.Reuniones de
interacción con
líderes para
conocer
información sobre
el liderazgo,
Cuatro
meses
-Computador
-Material
Didáctico
-Hojas
-Esfero
-Sala de
Recursos
Humanos
Jefes de área
1.Número de
reuniones
realizadas/Número
de reuniones
planificadas
50
comportamiento,
poder de
decisiones, con el
fin de que exista
una comparación
de puntos fuertes
y puntos de
mejora de los
futuros líderes
para conocer y
desarrollar
aquellas
habilidades
capacitación
51
Tabla 14
Plan de mejoramiento de la variable Retribución (Recompensas y Beneficios)
Estrategia: Recompensas y Beneficios
VARIABLE PASOS PARA CUMPLIR LA ESTRATEGIA
ACCIÓN TIEMPO DE IMPLEMENTA
CIÓN
RECURSOS RESPONSABLE DE EJECUCIÓN
INDICADORES DE CUMPLIMIENTO
R E T R I B U C I Ó N
Plan incentivo
recompensas por
competencias:
Compensar al
trabajador por las
competencias
desarrolladas
promueve la
obtención de
objetivos
organizacionales de
una forma más rápida
1. Identificar
aquellas
competencias
específicas de
comportamiento
que van acorde
con los valores
que generan
impacto en el
rendimiento del
grupo.
Un año -Computador
-Sala de
reuniones
-Papel
-Esfero
-Carteleras
de
información
acerca del
“Programa de
reconocimient
o monetario
Recursos
Humanos
Jefes de área
1.Número de
competencias
conductuales
identificadas
2. Identificación Recursos 2.Porcentaje
52
(Flannery, Hofrichter y
Platten, 1997).
Realización del
Programa de
reconocimiento
monetario por
competencias:
Aquellos programas
de celebración que
promueven y hacen
énfasis en mantener
el comportamiento o
conducta
sobresaliente. Luego
de estos programas,
los trabajadores
conocen aquella
conducta que la
organización valora y
de competencias
conductuales que
permiten el
desenvolvimiento
excelente en el
cargo, mediante
la investigación y
preguntas con
aquellos
trabajadores con
un rendimiento
alto.
por
competencias
”
Recursos
Financieros:
$375
Humanos
comportamientos
de las
competencias
identificadas
3.Evaluación de
desempeño por
competencias
Recursos
Humanos
Jefes de área
3.Evaluación
realizada/Evaluaci
ón planificada
4.Verificar
competencias
conductuales
Recursos
Humanos
4.Número de
competencias
verificadas
53
lo ejemplifican
(Flannery et al, 1997).
5.Elaborar un
programa que
reconozca
aquellas
conductas
favorables en el
espacio
organizacional
Recursos
Humanos
5.Elaboración de
programa de
reconocimiento
monetario por
competencias
aprobado
6.Información de
altos mandos
acerca de
conductas
idóneas del
trabajador
Recursos
Humanos
Jefes de área
6.Porcentaje de
trabajadores
informados
7.Ejecución del
programa de
reconocimiento
Recursos
Humanos
Jefes de área
Gerente General
7.Programa de
reconocimiento
monetario por
competencias
aprobado
54
8.Premiación al
trabajador con
mejor
comportamiento
Recursos
Humanos
Gerente General
8.Trabajador
premiado
Plan incentivo
económico por
desempeño:
Recompensas por
rendimiento, el
desempeño que el
trabajador posea
generará una
compensación, lo que
permitirá motivar al
trabajador hacia la
obtención de
resultados (Flannery
et al, 1997).
1.Evaluación de
desempeño
Cinco meses -Recurso
Financiero:
$500
-Hojas
-Esfero
-Sala de
reuniones
-Computador
Recursos
Humanos
Jefes de área
1.Número de
evaluaciones
realizadas/Número
de evaluaciones de
desempeño
planificadas
Impacto e
incremento del
factor
responsabilidad en
resultados de la
próxima medición
de clima
2.El trabajador
con un
Recursos
Humanos
2.Porcentaje de
colaboradores que
55
desempeño muy
alto tendrá la
oportunidad de
crecer en la
organización
Gerente General han crecido en la
organización
Tabla 15
Plan de mejoramiento de la variable Estabilidad (Carrera Profesional)
Estrategia: Carrera profesional
VARIABLE PASOS PARA
CUMPLIR LA
ESTRATEGIA
ACCIÓN TIEMPO DE
IMPLEMENTA
CIÓN
RECURSOS RESPONSABLE
DE EJECUCIÓN
INDICADORES DE
CUMPLIMIENTO
E
S
T
A
B
Análisis de la
organización:
Conocer necesidades
y expectativas
organizacionales
1.Revisión e
informe de
organigrama y
escalas
salariales
Cuatro
semanas
Computadora
-Lápiz
-Papel
-Organigrama
-Plantilla
Recursos
Humanos
Área de Nómina
1.Recepción del
informe de
organigrama
y escalas salariales
56
I
L
I
D
A
D
(Martínez, 2017) 2.Revisión e
informe de
plantilla de la
organización
2.Informe de
revisión de plantilla
Identificación de
cargos clave y sus
correspondientes
competencias:
Conocimiento de
funciones de dichos
cargos y estudio del
manual de funciones
(Martínez, 2017)
1.Investigar
cargos clave de
la organización y
sus
competencias
Dos semanas -Manual de
funciones
Computadora
-Papel
-Esfero
Recursos
Humanos
Jefes de área
1 Cargos
identificados con
sus respectivas
competencias
Diseño de
cronograma
profesional:
Desarrollo de
trabajadores y
conocimiento práctico
1.Promoción del
colaborador a
otros cargos con
el fin de que
adquiera
herramientas y
Cuatro meses -Escritorio
-Lápiz
-Papeles
Computadora
-Disposición
Recursos
Humanos
Jefes de área
Gerente General
1.Porcentaje de
colaboradores
promocionados y
porcentaje de
competencias
desarrolladas
57
en otros cargos
(Martínez, 2017)
competencias
necesarias para
la rotación a
otros cargos
-Planificar acciones:
Acciones que
generen experiencia y
capacitación para
otros cargos
(Martínez, 2017)
1.Evaluación
360
Seis meses -Escritorio
-Lápiz
-Papeles
-Computador
-Hojas de
evaluación
-Recursos
Financieros
coaching:
$ 700
-Sala de
reuniones
Recursos
Humanos
Jefes de área
Trabajadores
1.Evaluación
realizada/
Evaluación
planificada
2.Sesiones de
coaching para
desarrollar
habilidades
específicas,
autoaprendizaje
y entrenamiento
de
competencias
Recursos
Humanos
Coach
2.Porcentaje de
habilidades
desarrolladas
58
3. Sesiones de
mentoring, para
transferir
conocimientos
mediante lo
práctico
Jefes de área
3.Porcentaje de
experiencia
adquirida
Plan de
comunicación:
Difusión de beneficios
y oportunidades del
plan de carrera
(Martínez, 2017).
1.Elaboración de
plan de
comunicación
para informar
oportunidades
del plan de
carrera
Seis meses -Carteleras
-Charlas
-Computador
-Lápiz
-Hojas
-Sala de
reunión
Recursos
Humanos
Jefes de área
Comunicación
organizacional
Gerente General
1.Plan de
comunicación
aprobado
2.Socialización
del plan de
Recursos
Humanos
2.Plan de
comunicación
59
comunicación
mediante una
reunión
Comunicación
organizacional
explicado
3.Ejecución del
plan de carrera
Recursos
Humanos
Jefes de área
Gerente General
Porcentaje de
cargos ocupados
con trabajadores
en plan de carrera
60
Tabla 16
Plan de mejoramiento de la variable Relaciones Interpersonales (Relaciones Sociales)
Estrategia: Relaciones Sociales
VARIABLE PASOS PARA CUMPLIR
LA ESTRATEGIA
ACCIÓN TIEMPO DE
IMPLEMENTA
CIÓN
RECURSOS RESPONSABLE
DE EJECUCIÓN
INDICADORES DE
CUMPLIMIENTO
R
E
L
A
C
I
O
N
E
S
I
Potencializar y
desarrollar la empatía
permite conocer y sentir
lo que las demás
personas sienten y
conocen (González,
1998)
1.Realizar
reuniones con
los miembros de
la organización
con el fin de
conocer las
características
personales de
cada uno
Dos meses -Hojas
-Computador
-Sala de
reunión
-Infocus
-Esfero
-Material
Didáctico
-Recursos
Financieros:
$200
Recursos
Humanos
1.Reuniones
realizadas/Reunion
es planificadas
-Porcentaje de
experiencias
compartidas
2.Reunión de la
importancia de
2.Reunión
realizada/Reunión
61
N
T
E
R
P
E
R
S
O
N
A
L
E
S
ser tolerante
ante el punto de
vista de los
demás
planificada
-Trabajadores
tolerantes
Desarrollar habilidades
interpersonales
permiten el desarrollo
integral del individuo
(González, 1998)
1.Impulsar las
habilidades de
comunicación
mediante
talleres de
comunicación
interpersonal
Cuatro meses -Computador
-Sala de
reunión
-Material
Didáctico
-Recursos
Financieros:$
400
-Infocus
Recursos
Humanos
Área de
comunicación
organizacional
1.Impacto e
incremento del
factor de
habilidades
interpersonales en
resultados de la
próxima medición
de clima
2.Análisis
grupal de
acontecimientos
conflictivos
Cinco
semanas
-Computador
-Sala de
reunión
-Hojas
-Esfero
Recursos
Humanos
Trabajadores
2.Identificación del
problema
-Impulsar e
incrementar el
factor trabajo en
equipo en próxima
62
medición de clima
organizacional
3.Desarrollo de
estrategias para
la resolución de
conflictos
3.Porcentaje de
búsqueda de
solución a
conflictos
Tabla 17
Plan de mejoramiento de la variable Sentido de Pertenencia (Compromiso)
Estrategia: Compromiso
VARIABLE PASOS PARA CUMPLIR
LA ESTRATEGIA
ACCIÓN TIEMPO DE
IMPLEMENTA
CIÓN
RECURSOS RESPONSABLE
DE EJECUCIÓN
INDICADORES DE
CUMPLIMIENTO
S
Comunicar a los
trabajadores
estrategias, objetivos
de la organización y
desempeño de los
1. Reuniones
informativa s con
trabajadores
acerca de
objetivos,
Cuatro meses -Sala de
reuniones
-Computador
-Infocus
-Internet
Recursos
Humanos
Número de
reuniones
realizadas/Número
de reuniones
planificadas
63
E
N
T
I
D
O
D
E
mismos
(Gastón, 2013)
estrategias,
logros, fracasos
de la
organización.
-Carteleras
informativas
2.Retroalimenta
ción continua a
los trabajadores
acerca de su
desempeño y
elaboración de
estrategias de
mejora de las
mismas
-Sala de
reuniones
-Computador
Recursos
Humanos
Jefes de área
2.Porcentaje de
retroalimentacione
s recibidas
Escuchar sugerencias
de trabajadores y
ponerlas en marcha
(Gastón, 2013)
1. “Yo escucho
tu idea”. Buzón
de ideas y
sugerencias en
cada
departamento
Tres meses -Cartón
-Esfero
-Marcadores
-Sala de
reunión
-Computador
Recursos
Humanos
Trabajadores
Jefes de área
1.Porcentaje de
ideas de
sugerencias
recibidas
64
P
E
R
T
E
N
E
N
C
I
A
de la
organización
-Hojas
-Recursos
Financieros:
$1000
Gerente General
2 Jerarquizar
por mayoría
aquellas
sugerencias
2.Informe de
sugerencias
priorizadas
3.Elaborar un
plan de acción
para aquellas
sugerencias
3.Plan de acción
aprobado
4.Ejecutar el
plan de acción
4.Plan de acción
implementado
Permitir que los
trabajadores se
desenvuelven con
autonomía
(Gastón, 2013)
1.Empoderar y
permitir a los
trabajadores
que se
desenvuelven
en proyectos
Cuando
existan
proyectos
-Computador
-Recursos
Financieros:
$5000
Recursos
Humanos
Jefes de área y
de proyectos
1.-Porcentaje de
trabajadores
participando en
proyectos
Impacto e
65
existentes de la
organización
incremento del
factor
autonomía/liderazg
o en resultados de
la próxima
medición de clima
Invertir en formación
del trabajador
(Gastón, 2013)
-Realizar
capacitaciones
con el fin de
actualizar
conocimientos
Cinco meses -Capacitador
-Computador
-Infocus
-Internet
-Recursos
Financieros:
$1000
-Material
Didáctico
Recursos
Humanos
Jefes de área
Gerente General
1.Porcentaje de
capacitaciones
realizadas
66
Tabla 18
Plan de mejoramiento de la variable Recursos de Trabajo (Condiciones de trabajo, formación)
Estrategia: Condiciones de trabajo
VARIABLE PASOS PARA
CUMPLIR LA
ESTRATEGIA
ACCIÓN TIEMPO DE
IMPLEMENTA
CIÓN
RECURSOS RESPONSABLE
DE EJECUCIÓN
INDICADORES DE
CUMPLIMIENTO
R
E
C
U
R
S
O
S
D
E
Política empresarial
preventiva
(Venegas, 2010)
1.Información de
compromisos y
objetivos
Cuatro
semanas
-Reuniones
-Cartelera
informativa
-Mailing
-Sala de
reuniones
-Computador
-Infocus
-Folletos
Recursos
Humanos
1.Número de
trabajadores que
conocen los
objetivos
2.Información de
programa de
mejora continua,
“YO ME
PROTEJO”
Recursos
Humanos
Área de
seguridad y
salud
ocupacional
2.Porcentaje de
colaboradores
informados
Organización: 1.Determinar Dos semanas -Reunión Área de 1.Delegados de
67
T
R
A
B
A
J
O
Delegación de grupos
de prevención
(Venegas, 2010).
delegados de
prevención
-Cartelera
informativa
-Mailing
-Sala de
reuniones
seguridad y
salud
Recursos
Humanos
prevención
asignados
Evaluación de
riesgos: Identificación
y eliminación de
riesgos (Venegas,
2010).
-Identificación
de riesgos
Cuatro meses -
Herramientas
de medición
de riesgos
-Computador
-Papel
-Lápiz
Recursos
Financieros:
$200
Área de
seguridad y
salud
1.Informe de
identificación de
riesgos
-Evaluación
inicial de riesgos
laborales
2.Evaluación Inicial
de riesgos
realizada
Planificación:
Actividades y
estrategias para
1.Capacitación
de información
acerca de
Dos meses -Computador
-Sala de
reuniones
Área de
seguridad y
salud
1.Capacitación
realizada/Capacita
ción planificada
68
reducir o eliminar el
riesgo (Venegas,
2010).
riesgos
laborales
-Hojas
-Esfero
Recursos
Financieros:
$600
-Materiales
de apoyo
-Infocus
Recursos
Humanos
Gerente General
2.Actividades
informativas
acerca de la
reducción y
control de
riesgos
2.Porcentaje de
actividades de
reducción de riesgo
desarrolladas
3.Charlas de
cómo actuar en
acontecimientos
previsibles
3.Realización de
charlas de
prevención
planificadas
Ejecución y
coordinación:
Implementación de
procedimientos
(Venegas, 2010).
1.Elaboración
de
procedimientos
Cinco meses -Computador
-Hojas
-Esfero
-Recursos
Financieros:
$500
Área de
seguridad y
salud
1.Realización de
procedimientos
2.Implementació 2.Aprobación de
69
n de
procedimientos
procedimientos
Auditoría:
Seguimiento de
estrategias de
prevención (Venegas,
2010).
1.Informe de
seguimiento del
programa YO
ME PROTEJO
Un mes -Computador
-Hojas
-Esfero
Área de
seguridad y
salud
1.Recepción del
informe de
seguimiento
Impacto e
incremento del
factor condiciones
de trabajo en
resultados de la
próxima medición
de clima
Estrategia: Formación
PASOS PARA
CUMPLIR LA
ESTRATEGIA
ACCIÓN TIEMPO DE
IMPLEMETAC
IÓN
RECURSOS RESPONSABLE
DE EJECUCIÓN
INDICADORES DE
CUMPLIMIENTO
Comunicación del 1.Reunión con Dos semanas -Carteleras Recursos 1.Reunión
70
plan a miembros de
la organización y
altos mandos
(Fernández y
Salinero, 1999)
altos mandos y
trabajadores
con el fin de
comunicar el
plan de
formación
informativas
-Sala de
reuniones
-Infocus
-Computador
-Mailing
Humanos
Comunicación
organizacional
Gerencia
General
realizada/Reunión
planificada
Planificar y detectar
necesidades de
formación
(Fernández y
Salinero, 1999)
1.Realizar un
informe de
identificación de
necesidades
Dos meses -Computador
-Hojas
-Esfero
Recursos
Humanos
1.Informe de
identificación de
necesidades
revisado
2.Realizar
evaluación de
desempeño
para detectar
necesidades de
formación
Recursos
Humanos
Jefes de área
2.Resultados de
evaluación de
desempeño
3.Realizar un
informe de
Recursos
Humanos
3.Recepción de
informe de
71
priorización de
necesidades
necesidades
prioritarias
Diseño y elaboración
de un plan de
formación
(Fernández y
Salinero, 1999)
1.Formulación
de objetivos del
plan de
formación
Dos meses -Computador
-Hojas
-Esfero
-Internet
-Teléfono
-Sala de
reunión
-Mailing
-Recursos
Financieros:
$700
Recursos
Humanos
Jefes de área
Objetivos
formulados
2.Realizar una
planificación en
base a
actividades,
contenidos
Planificación
operativa
desarrollada
3.Realizar una
planificación en
cuanto a
duración del
plan,
presupuesto
recursos y
formadores
Recursos
Humanos
Gerente General
3.Informe de
presupuesto a
utilizar
-Informe de
recursos a utilizar
-Informe de
formadores a
contratar
72
4.Presentación
del plan de
formación a
altos mandos
Recursos
Humanos
4.Plan de
formación
aprobado
Desarrollo de líneas
de ejecución
(Fernández y
Salinero, 1999)
1.Ejecución del
plan de
formación
Seis meses -Hojas
-Esfero
-Computador
-Sala de
reunión
-Material de
apoyo
-Infocus
Recursos
Humanos
Jefes de área
Gerencia
General
1.Plan de
formación
ejecutado
2.Informe de
seguimiento del
plan mediante
una evaluación
de desempeño
2.Evaluación
realizada
3.Retroalimenta
ción del plan
3.Porcentaje de
retroalimentación
recibida
73
5.2.3.3.1 Seguimiento Planes de Mejoramiento
Todos los factores que a continuación se detallan serán medidos con la misma de
encuesta de Clima Organizacional de Fernando Toro (ECO); sin embargo, a posterior
se detallan acciones complementarias de seguimiento de estos factores.
Tabla 19
Seguimiento de los planes de mejoramiento
FACTOR ESTRATEGIA SEGUIMIENTO
Valores
Colectivos
Cooperación
-Definir indicadores de la colaboración en la
organización
-Medición de ideas de mejora aportadas por los
trabajadores o implementadas
- Medición en base a aplicaciones de red de
colaboración, tales como: número de mensajes
enviados, número de foros, etc.
-Capacitaciones
- Encuestas de clima o cultura organizacional
(Amozorrutia et al, 2013)
Responsabilidad -Evaluación de desempeño (Molina, 2012).
-Rotación y absentismo laboral (Celpax, 2014)
Respeto -Evaluación de desempeño por competencias
(Molina,2012)
Calidad y
Coherencia
en la
Dirección
Comunicación
-Encuesta de clima organizacional
-Realizar la medición de una determinada
actividad, analizando el impacto de aquellos
mensajes en base al canal de comunicación
elegido
-Auditoría de comunicación interna
74
(Zapata, 2013)
Estilo de
Dirección
Liderazgo
-Evaluación integral al líder
-Método de Assessment Center el cual evalúa
el comportamiento del líder en ciertas
situaciones laborales
-Coaching, el cual permite generar conductas
positivas al líder y genera cambios óptimos
(Bonifaz, 2012)
Retribución
Recompensas y
beneficios
-Análisis de sistemas de compensación
(Molina, 2012).
(Molina,2012)
Estabilidad
Carrera
profesional
-Entrevista con el individuo que haya pasado
por el proceso de plan de carrera con el fin de
conocer aquellas actividades planificadas y
realizadas
-Evaluación de desempeño acerca del
cumplimiento de objetivos
-Evaluación de competencias del colaborador
(Molina,2012)
Sentido de
pertenencia
Compromiso
-Evaluación de desempeño
-Rotación y absentismo laboral
-Test de medición de compromiso laboral
-Buzón de sugerencias
(Celpax, 2014)
Relaciones
Interperson
ales
Relaciones
Sociales
-Evaluación de desempeño por competencias
(Molina,2012)
-Realización de una evaluación acerca de las
condiciones de trabajo al colaborador
75
Recursos
del trabajo
Condiciones de
trabajo
-Entrevista a trabajadores acerca de sus
condiciones de trabajo
-Buzón de condiciones de trabajo, en el que se
pretende conocer la opinión del trabajador
acerca de sus herramientas y equipos de
trabajo
-Utilización de herramientas de medición
(Dalmau y Nogareda, 1999)
Formación
-Evaluación de desempeño -Evaluación de desempeño por competencias (Molina,2012)
5.2.3.3.2 Efectividad del plan de mejoramiento
La efectividad de los planes de mejora será constatada en base a los indicadores de
cumplimiento propuestos en cada variable mencionada anteriormente.
Posteriormente se verificará el impacto de estos planes mediante la aplicación de
misma encuesta de Fernando Toro (ECO) cada seis meses o un año; y a través de
acciones de seguimiento para cada variable.
5.2.4 Gestión y Plan de Comunicación de la Encuesta
5.2.4.1 Gestión Según la norma ISO 9000, la gestión es un conjunto de actividades cuya función es
dirigir y generar un control en la organización. Para Aljure (2015), la gestión
comprende los siguientes subprocesos:
❏ Planeación
❏ Organización
❏ Ejecución
❏ Control
La organización (recursos, normas…), ejecución (implementación de recursos) y
control (verificación de uso de recursos) son subprocesos que dependen en gran
76
medida de la planeación, dado que esta definirá el éxito. Es por eso que se enfatizará
con más profundidad a continuación el subproceso Planeación.
5.2.4.1.2 Planeación El proceso para generar una planificación organizacional comprende (Aljure, 2015):
- Objetivos
- Actividades para lograr los objetivos
- Recursos, aquellos los cuales permiten el desarrollo de dichas actividades,
pueden ser materiales, equipos, monetarios, personas.
- Proveedores de aquellos recursos
- Medición de logro de objetivos y utilización de recursos
5.2.4.1.3 Planeación Estratégica El proceso para generar un plan estratégico, según Aljure (2015, p. 101), es el siguiente:
1. Análisis Situacional: Identificación de estado actual y recopilación de
información. Planteamiento de un plan de comunicación.
2. Análisis FODA: Identificación de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas.
3. Definición de objetivos: Definición de objetivos según resultados de los dos
primeros pasos.
4. Definición de públicos: Identificación y clasificación según los objetivos.
5. Definición de mensajes: Aquellos mensajes mencionados por cada público.
6. Definición de un plan de acción: Planteamiento de estrategias y herramientas
de acuerdo con los recursos actuales para lograr objetivos. Elaboración de
cronograma.
7. Definición de indicadores.
5.2.4.2 Comunicación Organizacional
La comunicación que permite el intercambio de información entre 2 o más individuos
mediante el lenguaje u otras formas (Aparicio y Blanco, 2009).
La comunicación organizacional es un conjunto de actividades y estrategias que
77
agilitan los mensajes entre los trabajadores y en el medio (Sayago, 2009).
La comunicación es el medio por el cual se transmite programas de desarrollo, cabe
mencionar que la comunicación si no ha sido generada puede afectar principalmente
al clima organizacional (Gan y Berbel, 2012), dado que la comunicación posibilita la
información, toma de decisiones, diagnóstico y solución de problemas (Sayago,
2009):
La comunicación organizacional según Joan Costa (citado en Aljure, 2015),
comprende tres ámbitos:
❏ Comunicación Institucional: Relaciones con proveedores, usuarios,
consumidores, distribuidores que están relacionados con el producto o servicio.
❏ Comunicación Interna: Relaciones entre altos mandos y pares dentro de la
organización.
❏ Comunicación comercial: Relación con el público y clientes, interesados en el
producto o servicio.
En esta investigación se trabajará con la comunicación interna, la cual comprende
actividades en la organización que permiten circular el mensaje por diversos medios,
con el fin de proporcionar comunicación, lazos amistosos, motivación y así alcanzar
los objetivos organizacionales (Sayago, 2009). Es importante mencionar que cuando
se trabaja con este tipo de planes para impulsar la comunicación, este se convierte
en un programa de desarrollo y en un programa de mejora.
5.2.4.2.1 Herramientas de la comunicación interna Para Aljure (2015), la gestión de la comunicación interna puede constar de las
siguientes tácticas:
❏ Reuniones de trabajo
❏ Revista, boletín
❏ Cartelera
❏ E- mail
❏ Folletos
❏ Capacitaciones
78
❏ Videos
❏ Buzones
❏ Entre otros.
5.2.4.2.2 Estructura de un Plan Táctico de Comunicación A partir de los resultados obtenidos desde el punto 1 al 5 de la planeación estratégica,
y luego de definir las herramientas de comunicación interna; según Aljure, el plan de
acción comprende los siguientes aspectos (2015, p. 181):
- Objetivos
- Públicos
- Mensajes
- Herramientas y acciones
- Tiempos y cronogramas
- Indicadores
La importancia de generar un plan táctico de comunicación, es por el hecho de
comunicar a los trabajadores iniciando desde el concepto y pasos que se abarcarán
para la realización de la encuesta y pasos posteriores que se llevarán a cabo.
A continuación se presenta un cronograma de comunicación en donde se desglosa
los pasos y el tiempo que tomará este proceso:
79
Tabla 20
Cronograma de comunicación acerca del proceso de efectividad de los planes de mejoramiento de clima organizacional
Mensaje Público Herramientas Fechas
Información: ¿Qué es el clima organizacional y que variables comprende?
-Personal: sede fábrica (40 trabajadores)
-Email -Cartelera informativa -Folletos
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 16 Mes 22
S1
S2
S3
S4
S1
S 2
S3
S 4
S 1
S 2
S 3
S 4
S 1
S 2
S 3
S 4
S1
S 2
S 3
S 4
-Personal: sede tienda (3 trabajadores)
- Email -Cartelera informativa
Información: ¿Cómo aporta el clima organizacional a la empresa?
-Personal: sede fábrica (40 trabajadores)
- Email -Cartelera informativa -Folletos
-Personal: sede tienda (3 trabajadores)
- Email -Cartelera informativa
Información: ¿Qué beneficios obtenemos luego de
-Personal: sede fábrica (40 trabajadores)
- Email -Cartelera informativa
80
medir el clima organizacional?
-Folletos
-Personal: sede tienda (3 trabajadores)
- Email -Cartelera informativa
Información de aplicación de encuesta para medir clima organizacional (objetivos del estudio, acuerdos de confidencialidad)
-Personal: sede fábrica (40 trabajadores)
- Email -Cartelera informativa
-Personal: sede tienda (3 trabajadores)
Información: ¿Cómo se llena la encuesta de clima organizacional?
-Personal: sede fábrica (40 trabajadores)
-Capacitación -Cartelera informativa -Email
-Personal: sede tienda (3 trabajadores)
- Email -Cartelera informativa
-Gerente General
81
Aplicación de encuesta para medir clima organizacional
-Personal: sede fábrica (40 trabajadores)
-Reunión
-Personal: sede tienda (3 trabajadores)
-Reunión
Análisis de Resultados
Gerente General -Reunión
Convocatoria a los trabajadores a acudir a la sede fábrica para presentación de resultados y elaboración de propuestas para el plan de mejoramiento
-Personal: sede tienda (3 trabajadores)
Presentación formal de resultados
-Personal: sede fábrica (40 trabajadores)
-Reunión -Email
-Personal: sede tienda (3 trabajadores)
Reunión -Email
82
Gerente General Reunión -Email
Adaptar las propuestas de planes de acción de las variables en base a la realidad de la organización
-Personal: sede fábrica (40 trabajadores)
-Reunión
-Personal: sede tienda (3 trabajadores)
Explicación de propuestas y solicitud de aprobación de propuestas
Gerente General -Reunión
Difusión planes de
acción aprobados
-Personal: sede
fábrica (40
trabajadores)
-Carteleras
informativas
-Personal: sede tienda (3 trabajadores)
-Carteleras informativas - Email
Gerente General -Email
83
Implementación planes de acción
-Personal: sede fábrica (40 trabajadores)
-Reuniones grupales -Email
-Personal: sede tienda (3 trabajadores)
-Reuniones grupales -Email
Evaluación de la efectividad de plan de acción
-Personal: sede fábrica (40 trabajadores)
-Publicaciones -Reuniones Email
-Personal: sede tienda (3 trabajadores)
-Publicaciones -Reuniones -Email
Gerente General -Email
84
5.2.4.2.2.1 Ejecución
La ejecución de esta encuesta, iniciará con información acerca del clima
organizacional y sus correspondientes variables. La importancia del clima
organizacional en la organización y sus beneficios. Posteriormente se informará que
se aplicará una encuesta de clima organizacional, la metodología de resolución de la
misma y la fecha de ejecución de la misma. Luego de llenar el instrumento de
medición se pretende realizar un análisis de datos obtenidos y la presentación de
estos a los miembros que conforman la organización. A partir del conocimiento de los
resultados se adaptará las propuestas de planes de acción de las variables en base
a la realidad de la organización conjuntamente con los trabajadores. Estos resultados
serán explicados y se solicitará la aprobación del plan de acción. Luego se difundirá
la información acerca de la aprobación del plan de acción y posterior a esto se
realizará la implementación de los mismos. Finalmente se evaluará la efectividad de
dicho plan de acción.
Con mayor amplitud se desarrollará en el apartado de Procedimiento.
5.2.4.2.2.1 Análisis y Presentación de Resultados
Análisis de Resultados
El análisis de resultados se realizará con el Gerente General en la sala de reuniones.
Se iniciará con una tabulación de información, se presentará un informe inicial en el
cual se realiza un análisis general de todos los resultados de las encuestas resueltas
por los colaboradores con su correspondiente descripción de cada resultado de las
variables de la encuesta.
Presentación de resultados
La presentación formal de resultados buscará mostrar la situación y percepción de
los trabajadores en relación a la empresa, esta información será mostrada al Gerente
General, a los 40 trabajadores de la sede fábrica y a los 3 trabajadores de la sede
85
tienda. La presentación de resultados se realizará en la sede fábrica en la sala de
reuniones. Se pretenderá proyectar los resultados de dicha información a través de
gráficas de barras con su correspondiente análisis descriptivo de cada variable de la
encuesta de clima organizacional.
La información anteriormente mencionada se ampliará con más énfasis en el apartado
de Metodología.
5.3 El Liderazgo
El liderazgo busca conseguir cambios mediante líderes que construyan una visión e
inspiran a los demás a lograrlo (Franchi, 2009). El liderazgo según Guillén (2012), es
un proceso donde se genera influencia en relación a las actividades que conducen al
logro de un objetivo, mientras que el poder es “un recurso que capacita al líder para
inducir a los seguidores a que cumplan con la tarea” (Guillén, 2012, p.14). El proceso
de liderazgo según Malaret (2010, p.70), comprende tres etapas:
1. Marcar un camino y definición de visión organizacional
2. Comunicación y coordinación, se busca que los trabajadores se sientan parte
de la organización mediante la apropiación de la visión.
3. Motivación e inspiración a trabajadores
Según Covey (1991), (citado en Zayas y Cabrera, 2006, p. 14) el liderazgo se centra
en cuatro roles, los cuales son:
-Modelar: Mediante las acciones del líder, los demás confían y siguen sus pasos y
comportamientos.
-Encontrar caminos: Los líderes buscan oportunidades y crean rumbos estratégicos
para la organización.
-Alinear: Luego de crear los rumbos estratégicos para la organización, los líderes son
aquellos que hacen alcanzables dichos objetivos o rumbos; apoyados en los
miembros de la organización será más fácil lograr objetivos o metas y descubrir
oportunidades futuras en los constantes cambios.
Facultad: Permite la creatividad en todos los trabajadores, mejorando aquellos
procesos e incrementando la productividad porque la gente se siente motivada por
las oportunidades que la organización otorga.
86
5.3.1 Teorías del liderazgo
5.3.1.1 Teoría del liderazgo situacional Hersey y Blanchard (1969), desarrollan esta teoría, en la que considera al líder, aquel
que atiende a un rol de progenitor, en el cual genera más libertad y deja el control de
lado siempre y cuando exista responsabilidad por parte del liderado. Esta teoría
menciona que si el liderado no realiza las tareas, el líder deberá dar instrucciones
precisas y entendibles y si el liderado es incapaz de desarrollarlas, el líder deberá
orientar a la tarea por la ausencia de habilidad del mismo. Si la persona que es
liderada no realiza su tarea pero es capaz de desarrollarla, el líder deberá generar
estrategias de apoyo y motivación (Robbins y DeCenzo, 2009).
5.3.1.2 Teoría del liderazgo enfocado en la dimensión de iniciativa para la estructura El líder crea un espacio donde los miembros de la organización tienden a trabajar en
equipo para el logro de objetivos. El líder distribuye tareas definidas a cada trabajador,
y el mismo espera determinadas conductas de parte de los demás (Pazmiño, 2010).
5.3.1.3 Teoría de la trayectoria a la meta Esta teoría fue propuesta por Robert House (1971), el cual explica que el líder ayuda
a sus liderados o seguidores a alcanzar objetivos o metas y el líder proporciona la
guía o dirección para que el liderado logre cumplir dichas metas en beneficio de la
organización o grupo de trabajo (Robbins, 2004).
5.3.1.4 Teoría de los recursos cognoscitivos Teoría propuesta por Fiedler y García (1987), la cual afirma que el estrés o la tensión
es un problema para el líder, dado que la tensión determina si la experiencia y
desempeño del líder contribuyen a la obtención de resultados. Por el contrario, si
existen situaciones de baja tensión, el líder tendrá un desenvolvimiento beneficioso
para la obtención de resultados y desempeño (Robbins, 2004).
87
5.3.2 Estilos de Liderazgo
5.3.2.1 Liderazgo Autocrático Liderazgo en el cual el líder se responsabiliza por la toma de decisiones y existe
escasa colaboración por parte de los trabajadores en cuanto a la realización de tareas
y alcance de metas. Este estilo de liderazgo se conoce por los castigos hacia los
subordinados y por la creación de un clima organizacional lleno de temor y control
(Zayas y Cabrera, 2006).
5.3.2.2 Liderazgo democrático El líder comparte y estimula la participación de todos los miembros de la organización,
impulsando y motivando a alcanzar las metas y objetivos. Este estilo de liderazgo
genera mayor satisfacción laboral y mayor trabajo en equipo ya que promueve la
participación grupal y los trabajadores demuestran su iniciativa y creatividad en
beneficio para el logro de resultados organizacionales. Es un liderazgo el cual la
autoridad es descentralizada; existe trabajo en equipo en las continuas consultas
acerca de cómo lograr determinadas soluciones a conflictos. Este liderazgo genera
espacios de empoderamiento a los trabajadores y otorga responsabilidades (Zayas y
Cabrera, 2006).
5.3.2.3 Liderazgo Transformacional También llamado liderazgo carismático se enfoca en que el líder se muestra simbólico
con comunicación no verbal, estimula a sus liderados y los inspira. El líder genera
confianza hacia sus seguidores y hacia el mismo, cree en las expectativas de los
demás. Es un tipo de liderazgo que permite el cambio en objetivos, conductas,
creencias, necesidades, etc., genera resultados y transforma a todos los
colaboradores para lograr alcanzar objetivos de la empresa y deja de lado intereses
personales. Este tipo de liderazgo consta de tres conductas específicas para el líder.
La primera se basa en establecer la visión del futuro y de conocer el propósito común.
La segunda conducta se basa en crear expectativas con el fin de estimular a los
trabajadores y generar confianza hacia los seguidores (Pazmiño, 2010). La tercera
conducta es el establecimiento de un “modelo de roles” (Pazmiño, 2010, p. 99), es
88
decir, moldear conductas deseadas y creencias las cuales permitirán alcanzar la
visión (Pazmiño, 2010).
5.3.2.4 Liderazgo de cambios La conducta del líder afecta a distintos aspectos de la organización tales como misión,
visión, cambio y cultura organizacional (Mejía, Zea y Pérez, 2006).
Según D’Souza (1998), el líder que genera cambios tiene capacidad de diagnóstico,
lo cual permite una planificación y el desarrollo de cambios, mediante la evaluación y
seguimiento de la motivación del personal en relación al deseo de lograr un cambio y
el papel fundamental que desempeña el líder como agente estratégico. La habilidad
de planificación permite la creación y desarrollo de nuevos objetivos, creatividad; los
líderes deben planificar una estrategia para evitar la resistencia al cambio. La
habilidad para motivar es una fuente de apoyo para el logro de objetivos y
competencias, de esta forma los colaboradores podrán enfrentarse al cambio con sus
propias herramientas. La habilidad de implementar un adecuado plan debe estar
relacionado con la experiencia del líder y recursos necesarios para el cambio. El líder
del cambio mantiene motivados y “elevada la moral de los colaboradores” (D’Souza,
1998, p. 38) durante el proceso de cambio; comprende las tensiones o creencias por
dicha transformación y genera una acción antes de evaluar el proceso de cambio. El
líder posee habilidades de evaluación, la cual permite un equilibrio en el proceso con
el diagnóstico, el líder de cambios genera gratificación a aquellos colaboradores que
permitieron el cambio el realizado.
89
5.3.2.4.1 Atributos indispensables para liderar el cambio
El líder para generar cambios debe poseer las siguientes características:
Figura 3. Características para liderar el cambio. Tomada de (Timothy, 2013, p.77)
Los seis atributos mencionados son aquellos que permiten generar cambios
duraderos y muy significativos en las organizaciones por parte de los líderes. Estos
atributos generan en los colaboradores la idea de que los cambios son importantes,
dado que beneficiará y potenciará el éxito en toda la organización (Timothy, 2013).
5.4 Administración de Proyectos
5.4.1 Proyecto
Para Bataller (2016), un proyecto es una iniciativa orientada al logro de objetivos que
han sido determinados con un tiempo y un presupuesto; el logro de aquellos objetivos
se obtiene mediante la realización de una actividad compuesta por determinadas
tareas con un orden específico. En otras palabras, el proyecto comprende acciones
en las cuales recursos tanto financieros, tecnológicos, humanos, materiales se juntan
para desempeñar una tarea, con el fin de obtener un cambio beneficioso. El éxito del
90
proyecto dependerá de la gestión adecuada del mismo.
5.4.1.1 El proyecto y sus elementos
Para Bataller (2016), el proyecto debe tomar en cuenta los siguientes elementos:
-Objetivos: En el proyecto se deben desarrollar e identificar aquellos objetivos que
justifiquen la razón del proyecto. Los objetivos deben ser SMART, “concretos,
cuantificables, alcanzables, relevantes y temporales” (Bataller, 2016, p. 15).
- Elementos y participantes: Para iniciar con un proyecto es indispensable conocer los
datos de los participantes, conocer el equipo del proyecto permite conocer sus
necesidades y entender los riesgos futuros. Además de identificar con que
participantes se trabajará, los elementos permitirán conocer la metodología a
emplearse. Para Bataller (2016, p.17), existe una metodología compuesta por cinco
pasos:
1. Definición del proyecto: Identificación de necesidad y viabilidad del proyecto
2. Planificación y diseño: Identificación de solución a desarrollar mediante
actividades
3. Gestión del proyecto: Control de tareas mediante el seguimiento desde el día
de la ejecución del mismo con el fin de conocer resultados luego de la
implementación de soluciones
4. Gestión de la documentación: Definición de los documentos en cuanto a
origen, contenido y destino de los mismos.
5. Gestión de calidad: Mediante herramientas de evaluación se pretenderá
conocer los resultados finales del proyecto.
-La definición y metodología: Se prevé el personal, costos y planificación para llevar
a cabo las actividades propuestas. En otras palabras, se identifica al proyecto, y se
propone alternativas tanto técnicas como operativas y un estudio económico para el
desarrollo del proyecto (Bataller, 2016).
5.4.2 Administración de Proyectos
Anteriormente se ha definido conceptos y elementos importantes para el proyecto; sin
embargo luego de estudiar la viabilidad del proyecto es importante generar una
91
planificación con el correspondiente seguimiento.
Para Bataller (2016), la administración de proyectos es un proceso en donde se
determina quién, cómo, dónde, cuándo se puede llevar a cabo determinadas tareas.
5.4.2.1 Metodología de la administración de proyectos
La planificación o administración es un proceso de control, el cual consta de una
metodología compuesta por siete actividades, las cuales son:
1. Determinar requisitos del cliente: Se conoce que pretende lograr el cliente con el
desarrollo del proyecto.
2. Determinar necesidades y estrategias: Se identifican necesidades y estrategias
para el desarrollo del proyecto, enfocando con los elementos que se mencionaron en
el apartado del proyecto.
3. Definición de objetivos del proyecto: Se identifican y se desarrollan objetivos de tipo
SMART, definidos anteriormente.
4. División por tareas: Es el primer paso del proceso de planificación, en el cual el
administrador de proyectos desglosa las actividades y asigna recursos y responsables
para el desarrollo del mismo.
5. Desarrollo del programa de trabajo o programación: La programación hace
referencia a la división del proyecto en secuencia, de esta forma se podrá determinar
y asignar recursos, presupuestos y tiempos.
6. Control y revisión: Seguimiento del proyecto al finalizar la planificación.
7. Reprogramación: En la fase de control y revisión se puede constatar si los objetivos
del proyecto fueron los esperados o si hubo una desviación en cuanto a la naturaleza
del proyecto.
5.4.2.2 Tipos de Proyectos
Para Palladino (2014, p.29), los proyectos pueden ser internos o proyectos externos,
a continuación se plasma la diferencia de los mismos:
92
Tabla 21
Tipos de proyectos
PROYECTOS
Proyecto Interno
Proceso de planificación
Proyecto Externo
Análisis del proyecto Elaboración de la oferta
Determinación de opciones existentes
Adjudicación del contrato
Formulación Planificación detallada de la obra Planificación de
actividades a realizar
Desarrollo y realización Realización del proyecto
Desarrollo y realización
Ejecución o entrega del proyecto
Tomado de (Palladino, 2014, p.29)
El proyecto de esta investigación es de tipo interno dado que se trabajará con los
colaboradores, se obtendrá información acerca de sus percepciones, se desarrollará
planes de mejoramiento compuestas con sus estrategias de acción y se implementará
dicho plan.
6. Hipótesis
La efectividad de un plan de mejoramiento puede incrementar los resultados de clima
organizacional
7. Metodología
7.1 Enfoque, alcance y tipo de diseño
Este estudio tiene un enfoque cuantitativo, porque se pretenderá obtener datos
93
objetivos, representativos y mediante análisis estadístico, comprender el problema
de investigación y comprobar la hipótesis.
El alcance es Descriptivo, se buscará mediante este alcance comprender y describir
situaciones en base al contexto del problema, es decir describir cómo los trabajadores
perciben a la organización, y en base a eso generar un plan de mejoramiento.
El diseño de esta investigación es un diseño no experimental, porque no existe
manipulación de variables y es de tipo transversal, porque se buscará describir
asociaciones mediante la recolección de información en una única vez (Soussa,
Driessnak y Costa, 2007).
7.2 Muestreo
El estudio se realiza en una empresa productora de balanceado ubicada en Quito,
con 45 trabajadores. El muestreo aplicable en esta investigación será mediante una
muestra probabilística, lo que significa que todos tienen la misma probabilidad de ser
seleccionados. Este estudio descriptivo será basado en 43 colaboradores, ya que es
una muestra representativa, que será constituida por la totalidad de los trabajadores
a excepción del Gerente General y trabajadora en periodo de lactancia, que, de
acuerdo a los criterios de inclusión y exclusión, los participantes serán los
colaboradores de la empresa productora de balanceado ubicada en Quito, y serán los
siguientes criterios:
Tabla 22
Criterios de Inclusión y Exclusión
Criterios de Inclusión Criterios de Exclusión
- Colaboradores mujeres u
hombres
- Colaboradores de cualquier rango
de edad
- Colaboradores de todos los
departamentos /áreas
- Colaboradores planta industrial
- Colaboradores de la tienda
- Gerente General
- Trabajadora en periodo de
lactancia
94
7.3 Recolección de Datos
La información recopilada acerca de la efectividad de un plan de mejoramiento de
clima organizacional en una empresa privada productora de balanceado ubicada en
Quito, será obtenida a través de una encuesta para medir clima organizacional.
Esta encuesta se basará en el instrumento de medición de Fernando Toro: ECO
(1992), el cual busca conocer la percepción de los colaboradores acerca de su
realidad laboral.
Este instrumento consta de una escala de calificación de Likert de cinco puntos los
cuales son: “4.Totalmente de acuerdo, 3.En parte de acuerdo. 2. En parte en
desacuerdo. 1. Totalmente en desacuerdo. 0. No estoy seguro del asunto” (Toro,
2010).
Esta encuesta consta según Toro (2001) consta de 49 ítems los cuales buscan medir
ocho variables, las cuales son:
❏ Relaciones Interpersonales: Interacción entre compañeros de trabajo, y el
apoyo percibido
❏ Estilo de dirección: Nivel de liderazgo que los jefes inmediatos mantienen con
colaboradores o subordinados.
❏ Sentido de pertenencia:
❏ Retribución: Recompensas por un trabajo realizado en la empresa.
❏ Recursos en el trabajo: Enfoca las instalaciones, seguridad en el trabajo,
equipos y materiales aptos para desempeñar funcione y oportunidades de
aprendizaje que la empresa ofrece a los trabajadores para actualizar
conocimientos.
❏ Estabilidad: Nivel de oportunidad de desarrollo que tienen los colaboradores
para crecer dentro de la empresa y posibilidades de mantener el puesto de
trabajo.
❏ Claridad y Coherencia en la Dirección: Nivel de comunicación que perciben los
trabajadores de parte del jefe inmediato, información de parte de la empresa a
los colaboradores, metas, objetivos, trato de altos mandos hacia los
colaboradores.
❏ Valores Colectivos: Según Fernando Toro (2010), esta variable comprende
-Cooperación: Trabajo en equipo y apoyo mutuo entre colaboradores
con el fin de lograr apoyo en la obtención de objetivos organizacionales.
95
-Responsabilidad: Autonomía que los trabajadores sienten y tienen a
realizar un determinado trabajo. Cumplimiento de objetivos y de
actividades.
-Respeto: Consideración, aprecio y tolerancia al realizar una tarea o al
comunicar algo.
7.4 Pre Validación del Instrumento
En la pre validación del instrumento se ha elegido una encuesta porque es
considerado como una técnica cuantitativa que permite conocer el contexto de una
determinada población de una manera más amplia. Esta encuesta permite la
estandarización de datos y su correspondiente análisis estadístico (Madrigal, Marín,
Mitranda, Mora, Muñoz, Olaso, Orozco y Panigua, 2009).
Para la pre- validación del instrumento se ha requerido la validación de dos docentes,
quienes han valorado la calidad del instrumento y la pertenencia. Con el fin de
constatar el proceso de validación los dos validadores firmaron el acta de validación
(Ver anexo 1).
7.5 Procedimiento
Se llevará a cabo una reunión con altos mandos de la empresa y con cada jefe de
área para socializar y obtener una autorización para realizar este estudio, con el fin
que conozcan los objetivos que se buscan alcanzar, técnica a utilizar, procedimiento
y acuerdos de confidencialidad.
Luego de haber sido aprobada y aceptada por altos mandos el procedimiento para
llevar a cabo esta investigación, la misma se basará en la estructura de un plan táctico
de comunicación, el cual se mencionó en el apartado de cronograma de
comunicación.
Inicialmente en la semana 1 del mes 1 se informará mediante canales de
comunicación como email, carteleras informativas y folletos el significado de Clima
organizacional y las correspondientes variables a los 40 trabajadores de la sede
fábrica y a 3 trabajadores de la sede tienda. Posteriormente en la semana 2 del mes
1 se informará a los 40 trabajadores de la sede fábrica y a los 3 trabajadores de la
sede tienda acerca del aporte del clima organizacional en la empresa mediante email,
carteleras informativas y folletos. Luego, en la semana 3 del mes 1 se informará a los
96
40 trabajadores de la sede fábrica y a los 3 trabajadores de la sede tienda los
beneficios que se obtendrán luego de realizar la medición del clima organizacional
mediante email, carteleras informativas y folletos. En la semana 4 del mes 1, se
brindará información a los 40 trabajadores de la sede fábrica y a los 3 trabajadores
de la sede tienda acerca de la aplicación de la encuesta para medir clima
organizacional y en esta información todos los colaboradores serán convidados a
participar y se explicará a los mismos el objetivo del estudio y acuerdos de
confidencialidad (aquellos que estén de acuerdo y firmen el consentimiento informado
serán incluidos en la muestra de dicho instrumento y su uso posterior), esta
información será detallada a través de email, carteleras informativas.
En la semana 1 del mes 2 se brindará información acerca de la forma de llenar la
encuesta de clima organizacional a los 40 trabajadores de la sede fábrica, a los 3
trabajadores de la sede tienda mediante email y carteleras informativas. En esta
misma semana se informará al gerente general acerca del procedimiento de
desarrollo de la encuesta con el fin de que esté al tanto del proceso. En la semana 2
del mes 2 se ejecutará la encuesta con los 40 trabajadores de la sede fábrica en una
sala de reunión, los 40 trabajadores están distribuidos en base a áreas; primero se
pretenderá iniciar con el área de Mantenimiento, luego en el área de Producción, área
de Calidad, área Logística y en el área de Contabilidad; y con los 3 trabajadores de la
sede tienda en donde un responsable de Recursos Humanos se movilizará a la sede
para aplicar la encuesta en una sala de reunión.
Cabe recalcar que estas encuestas se realizarán en forma anónima e individualmente.
Las encuestas se van a llevar a cabo por el evaluador en la sala de reunión de ambas
sedes, en horario laboral (08:00 am - 17:00). Antes de iniciar con la encuesta se
preguntará a cada colaborador si existe entendimiento de la misma, el procedimiento
de resolución de la encuesta durará 15 minutos por todos los trabajadores Como
incentivo al apoyo brindado en la encuesta se les brindará a los trabajadores un lunch
compuesto por un sándwich y una gaseosa. En la semana 3 del mes 2 se realizará el
análisis de resultados con el Gerente General a través de una reunión. En esta misma
semana se convocará mediante email a acudir a la sede fábrica a los 3 trabajadores
de la sede tienda para la presentación formal de resultados de la encuesta.
En la semana 1 del mes 3, se realizará la presentación formal de resultados a los 40
trabajadores de la sede fábrica y a los 3 trabajadores de la sede tienda en la sala de
97
reuniones de la sede fábrica y al Gerente General; aquella información será enviada
a sus respectivos emails. En la semana 2 del mes 3, se adaptará las propuestas de
plan de acción en base a la realidad de la organización conjuntamente con los 40
trabajadores de la sede fábrica y los 3 trabajadores de la sede tienda en la sede
fábrica mediante una reunión y se enviará la información a sus emails. En la misma
semana, se enviará las propuestas de mejoramiento y se solicitará la aprobación de
las mismas por parte del Gerente General a través de una reunión. En la semana 3
del mes 3, se hará la difusión de los planes de acción aprobados a los 40 trabajadores
de la sede fábrica, a los 3 trabajadores de la sede tienda y al Gerente General
mediante carteleras informativas y email. La implementación de planes de acción se
realizará en la semana 4 del mes 3, y se informará a los 40 trabajadores de la sede
fábrica, a los 3 trabajadores de la sede tienda. La evaluación de la efectividad del plan
de acción se la realizará en el mes 4 semana 4, con los 40 trabajadores de la sede
fábrica, a los 3 trabajadores de la sede tienda y el Gerente General.
7.6 Tipo de Análisis
Mediante una hoja de cálculo de Excel, se realizará un análisis estadístico-
Descriptivo, se pretenderá analizar mediante tabulación de información, distribución
de frecuencias en base a las respuestas referentes a la encuesta de clima
organizacional; con el apoyo de gráficas de barras se describirá dicha información
mediante un análisis global de la organización.
8. Viabilidad
Esta investigación ha sido guiada por el docente tutor Javier Navarrete Guerra,
Psicólogo Organizacional, quien posee larga trayectoria en el ámbito empresarial y
sobretodo porque ha trabajado en temas enfocados a clima organizacional, planes de
mejora; además, la experiencia en el ámbito organizacional ha permitido la realización
del proyecto con su respectiva supervisión.
El presente proyecto de investigación fue viable dado que se realizó en el lugar de
trabajo de la autora y existió permiso por parte del Gerente General para el desarrollo
del mismo. Esta investigación como se ha mencionado en anteriores apartados apoya
a la organización en conocer el estado de la empresa, partiendo luego de la medición
en conocer que factores del clima organizacional están en puntos críticos o aquellos
98
por los cuales se deben proponer planes de mejora y su correspondiente
implementación. Se busca además la evaluación de la efectividad con el fin de dar un
seguimiento o control mediante indicadores y por la aplicación de la misma encuesta
a posterior; lo que favorecerá en generar mayor calidad de vida laboral, obtención de
resultados y sobretodo el clima organizacional en un estado óptimo para la
consecución de logros y el bienestar del trabajador.
Los trabajadores que fueron parte de este proceso han sido seleccionados en base a
criterios de exclusión e inclusión, los cuales se mencionan en el apartado de
metodología. El alcance de este proyecto, objetivos y metodología han sido factibles
de ejecutar; este proceso de investigación se lo ha realizado en el lapso de tres
meses, tiempo estipulado por la Universidad.
Para lograr culminar con el proyecto se generó un cronograma de comunicación, cuyo
objetivo es informar a los trabajadores los pasos que se pretenden seguir para la
ejecución de la encuesta, planes de mejora, implementación y efectividad; dado que
es necesario de la comprensión de cada uno de los trabajadores acerca de este
proceso de investigación y los pasos a seguir.
9. Aspectos Éticos
9.1 Consentimiento Informado
El consentimiento informado (Anexo 2) se utilizará como un documento de
confidencialidad en el que los trabajadores mayores de edad de la empresa de
balanceado ubicada en Quito aceptaran voluntariamente participar en esta
investigación, conocerán objetivos, procedimiento que se utilizará para recabar la
información. De esta forma, estarán conscientes que la información que
proporcionarán a la investigación será sumamente confidencial y no se les
comprometerá a posterior; la información que se obtendrá será solamente utilizada
como apoyo para esta investigación.
9.2 Tratamiento de la información
La información será manejada con su debida confidencialidad, previamente
informados en el consentimiento informado que los datos recopilados tendrán fines
99
como apoyo para esta investigación. Adicionalmente, la encuesta como herramienta
de investigación, contendrá un código para cada encuesta porque estas no incluirán
ningún tipo de información de los participantes.
9.3 Autorreflexividad
Considero que el clima laboral es fundamental estudiarlo ya que de este factor
dependerán muchos resultados organizacionales; mi interés por realizar este estudio
es por conocer el estado de la organización, por comprender cada una de las variables
de clima organizacional y como repercuten en distintos resultados de la organización.
Adicionalmente, lo que me ha motivado realizar este estudio es el interés por
comprender la perspectiva de los trabajadores en relación a su clima, que factores
están fallando y que deben der mejorados con el fin de conocer aquellos resultados
luego de la aplicación de la encuesta para poder adaptar los planes de mejora que
propongo y evaluar la efectividad de estos después de la implementación. Algo que
me ha llenado de mucha expectativa es medir el clima dado que nunca se ha medido
y no se ha propuesto ningún tipo de acción. Estoy segura que el mejorar el clima
organizacional beneficiará no solo a los trabajadores en cuanto a su bienestar, sino
también a la organización puesto que si los trabajadores se encuentran felices en su
ambiente de trabajo, generaran resultados altamente positivos y sobretodo logran
aquellos resultados que tanto la organización busca.
9.4 Consecuencias de la Información
La información que será recopilada será beneficiada netamente a los trabajadores;
en otras palabras será como un apoyo para incrementar el bienestar del trabajador,
mejorar el clima organizacional y evaluar la efectividad de los planes de mejoramiento.
Por otro lado, muchos colaboradores al llenar la encuesta podrán mostrar cierta
incertidumbre de lo que se hará con los resultados de dicho estudio, para minimizar
esta duda, se realiza un cronograma de comunicación el cual enfoca cada uno de los
pasos de este proceso de investigación, con el fin de que los trabajadores estén al
tanto del objetivo del estudio, el camino hacia dónde van los resultados de esta
investigación.
También, la presentación de resultados será de forma anónima, lo cual no
comprometerá a ningún participante.
100
Durante todo este proceso de investigación, se busca que los colaboradores
comprendan la esencia del proyecto, y no presenten descontentos, todo esto se
logrará a través de los canales de comunicación correspondientes y sobre todo por la
predisposición a generar los cambios a través de planes de mejoramiento que son
enfocados a su bienestar laboral.
9.5 Devolución de Resultados
La comunicación de resultados será a través de los 40 trabajadores de la sede fábrica,
a los 3 trabajadores de la sede tienda y el Gerente General. En el apartado de
cronograma de comunicación se desglosa paso a paso, los ítems que se abordarán
con el fin de dar a conocer a los trabajadores y al Gerente General todo el proceso y
los resultados que se pueden obtener.
9.6 Derechos del Autor
La presente investigación “Efectividad de un plan de mejoramiento de clima
organizacional en una empresa privada de Quito”, se encuentra basada de acuerdo a
las políticas que la Universidad de las Américas dispone en el Reglamento de
Titulación N°13, el que explica lo siguiente:
“La propiedad intelectual de los trabajos de titulación pertenecerá a la
Universidad. En casos extraordinarios en los que el o los estudiantes tengan
razones para solicitar que la propiedad intelectual les pertenezca, deberán
solicitarlo directamente a su Decano o Director, quién tratará el tema con la
Vicerrectoría y la Dirección de Coordinación Docente. Se comunicará la
respuesta al solicitante a más tardar dentro de los 30 días siguientes a su
requerimiento. Los trabajos de titulación, de aceptarse el requerimiento del
estudiante, serán tratados como secreto comercial e información no divulgada
en los términos previstos en la Ley de Propiedad intelectual” (Universidad de
las Américas, 2015, p.8).
10. Análisis de Estrategias de Intervención
Las estrategias de intervención propuestas nacen a partir del instrumento de medición
de clima organizacional de Fernando Toro: ECO, en el cual se desarrolla un banco de
101
alternativas estratégicas de mejoramiento.
En la variable Valores colectivos comprende (Cooperación, Respeto y
Responsabilidad) (Toro, 2010),
En cuanto a la Cooperación:
1. Fomentar la cooperación en la cultura organizacional (Amozorrutia et al., 2013):
La misión, visión deben ser entendidos por los trabajadores a través de dos
reuniones con colaboradores para socializar misión, visión y valores
organizacionales.
2. Estructuras de cooperación (Amozorrutia et al., 2013): mediante un programa
denominado : ‘Yo me uno y aporto mis ideas’, en el cual el trabajador propone
sus ideas y las inserta en las cajitas de ideas para lograr resultados
determinados o hacia la obtención del logro de un proyecto.
3. Tecnología cooperativa (Amozorrutia et al., 2013), a través de capacitación
acerca del uso de una plataforma tecnológica de respaldo de documentos fuera
de la oficina y dentro de la misma y mediante la creación de un chat grupal de
trabajo de la organización para inquietudes.
4. Liderazgo que fomenta la cooperación (Amozorrutia et al., 2013), mediante la
retroalimentación continua de altos mandos hacia trabajadores y mediante la
capacitación de liderazgo y trabajo en equipo.
5. Integración del equipo (Amozorrutia et al., 2013), a través de talleres Team
building y talleres outdoor
6. Reconocimiento por éxitos de la cooperación (Amozorrutia et al., 2013),
mediante una evaluación por pares, retroalimentaciones por cumplimiento y a
través de un programa de reconocimiento de objetivos por el cumplimiento de
la colaboración.
En cuanto a la Responsabilidad
1. Adecuar al trabajador al ambiente de trabajo (WordMeter, 2012), mediante el
correcto proceso de selección del personal
2. Establecimiento de objetivos y cumplimiento de los mismos (WordMeter,
2012), a través de una reunión informativa acerca de objetivos a cumplirse en
un determinado periodo de tiempo.
102
3. Reconocimiento del trabajo (WordMeter, 2012), mediante la realimentación de
jefes a trabajadores.
4. Formación y plan de carrera (WordMeter, 2012), a través de capacitaciones
para actualizar conocimientos laborales y mediante la elaboración de planes de
carrera.
En cuanto al Respeto
1. Conferencias y capacitaciones de la importancia del respeto (Ceballos, 2013),
mediante capacitaciones para fomentar y mostrar la importancia del respeto en
el ámbito laboral.
2. Reunión de sensibilización del respeto (Ceballos, 2013), a través de charlas de
sensibilización del respeto como resultado de la tolerancia.
3. Talleres recreativos y lúdicos para fortalecer el respeto entre compañeros
(Ceballos, 2013), mediante realización de talleres outdoor para el
fortalecimiento de respeto.
4. Información publicitaria del respeto en cada área de la organización (Ceballos,
2013), mediante la colocación de información acerca del respeto en medios de
comunicación de la organización.
En la variable “Claridad y Coherencia en la Organización” (Toro, 2010), se genera
estrategias de comunicación.
1. Diagnóstico de comunicación e identificación actual de niveles de
comunicación y medición de barreras interfuncionales (Aguilera, 2008), a
través de reuniones para conocer los niveles de comunicación y barreras de
comunicación.
2. Estrategia según el modelo de Gerencia Integral de Comunicación (Aguilera,
2008), mediante la revisión y realización de informes de procesos internos e
informes de canales de comunicación a nivel de organización.
3. Fomentar cultura de comunicación (Aguilera, 2008), mediante la
implementación de canales de comunicación organizacional y socialización
con los trabajadores acerca de los canales de comunicación actuales y a
103
través del desarrollo de habilidades competencias comunicacionales y por
capacitaciones de comunicación.
4. Modificar estrategia en base a los requisitos de calidad (Aguilera, 2008), a
través de un informe de necesidades de la organización y mediante planes de
implementación de comunicación.
5. Responsable de la comunicación (Aguilera, 2008), a través de la capacitación
externa al responsable de comunicación y si no existe responsable de
comunicación, capacitar a algún colaborador que tenga buena relación con
los miembros de la empresa.
Variable “Estilo de Dirección” (Toro, 2010), se elabora estrategias ligadas al
liderazgo.
1. Fomentar el liderazgo (Cristancho, 2015), a través de capacitaciones para
consolidar e impulsar competencias de liderazgo.
2. Otorgar nuevos retos a los colaboradores, empoderarlos (Cristancho, 2015),
mediante el desenvolvimiento en tareas desconocidas para ellos: actividades
o mini proyectos.
3. Acercamiento con los líderes de la organización (Cristancho, 2015), a través
de reuniones de interacción con líderes para conocer información sobre el
liderazgo y comportamientos.
Variable “Retribución” (Toro, 2010), se genera estrategias de Recompensas y
Beneficios.
1. Plan incentivo recompensas por competencias (Flannery et al, 1997), a través
de la identificación de competencias específicas y conductuales, evaluación de
desempeño por competencias, luego se elabora un programa que reconozca
aquellas conductas favorables en el espacio organizacional, información de
altos mandos acerca de conductas idóneas del trabajador , ejecución del
programa de reconocimiento y premiación al colaborador.
2. Plan incentivo económico por desempeño (Flannery et al, 1997), mediante
evaluación de desempeño.
104
Variable “Estabilidad” (Toro, 2010), enfocado a estrategias de carrera profesional.
1. Análisis de la organización (Martínez, 2017), a través de la revisión e informe
de organigrama e informe de escalas salariales y plantilla de la organización.
2. Identificación de cargos clave y sus correspondientes competencias (Martínez,
2017), a través de la investigación de cargos clave en la organización y sus
competencias.
3. Diseño de cronograma profesional (Martínez, 2017), mediante la promoción del
colaborador a otros cargos con el fin de que adquiera herramientas y
competencias necesarias para la rotación.
4. Planificar acciones (Martínez, 2017), mediante acciones que generen
experiencia y capacitación para otros cargos, a través de evaluación 360,
sesiones de coaching para desarrollar habilidades
específicas, autoaprendizaje y entrenamiento de competencias y por sesiones
de mentoring, para transferir conocimientos mediante lo práctico.
5. Plan de comunicación (Martínez, 2017), a través la elaboración de un plan de
comunicación, socialización del mismo mediante reuniones y ejecución del
plan de carrera.
Variable “Relaciones Interpersonales” (Toro, 2010)
1. Potencializar y desarrollar la empatía (González, 1998), mediante reuniones
con los miembros de la organización con el fin de conocer las características
personales de cada uno y reuniones acerca de la importancia de la tolerancia.
2. Desarrollar habilidades interpersonales permiten el desarrollo integral del
individuo (González, 1998), a través de talleres de comunicación interpersonal,
análisis grupal de acontecimientos conflictivos y desarrollo de estrategias de
resolución de conflictos.
Variable “Sentido de Pertenencia” (Toro, 2010), enfocado a estrategias de
compromiso.
105
1. Comunicar a los trabajadores estrategias, objetivos de la organización y
desempeño de los mismos (Gastón, 2013), mediante reuniones informativas y
retroalimentaciones periódicas acerca del desempeño de colaboradores y
elaboración de estrategias de mejora para solución de las mismas.
2. Escuchar sugerencias de trabajadores y ponerlas en marcha (Gastón, 2013),
a través de Buzón de ideas “Yo escucho tu idea” y sugerencias en cada
departamento de la organización, jerarquizar aquellas sugerencias, elaborar
planes de acción para cada sugerencia y ejecutar plan de acción.
3. Permitir que los trabajadores se desenvuelven con autonomía (Gastón, 2013),
a través del empoderamiento de los trabajadores que se desenvuelven en
proyectos existentes de la organización.
4. Invertir en formación del trabajador (Gastón, 2013), a través de capacitaciones
de conocimiento.
Variable “Recursos de Trabajo” (Toro, 2010), con estrategias enfocadas a las
condiciones de trabajo y formación del colaborador.
Condiciones de Trabajo:
1. Política empresarial preventiva (Venegas, 2010), información de compromisos
y objetivos e información de programa de mejora continua, “YO ME
PROTEJO”.
2. Organización (Venegas, 2010), determinar delegados para la prevención.
3. Evaluación de riesgos (Venegas, 2010), identificar riesgos y evaluación inicial.
4. Planificación de estrategias para reducir el riesgo (Venegas, 2010) a través de
la capacitación sobre riesgos laborales y actividades informativas y preventivas
para controlar riesgos y reducirlos.
5. Ejecución y coordinación (Venegas, 2010), elaboración de procedimientos e
implementación de los mismos.
6. Auditoría de estrategias de prevención (Venegas, 2010), a través de informe
de seguimiento del programa “YO ME PROTEJO”.
106
Formación:
1. Comunicación de elaboración de un plan de formación (Fernández et al.,
1999), mediante reunión con altos mandos.
2. Planificar y detectar necesidades de formación (Fernández et al., 1999), a
través de la realización de un informe de identificación de necesidades,
evaluación de desempeño para detectar necesidades y realizar un informe de
priorización de necesidades.
3. Diseño y elaboración de un plan de formación (Fernández et al., 1999),
mediante la formulación de objetivos del plan, planificación en base a
actividades, contenidos y realizar una planificación acerca de duración,
presupuesto, recursos, formadores y presentación del plan de formación.
4. Desarrollo de líneas de ejecución (Fernández et al., 1999), mediante a
ejecución del plan de formación y seguimiento del mismo mediante una
evaluación de desempeño, retroalimentación del plan.
11. Cronograma
Tabla 23
Cronograma de Actividades en proceso de Titulación
Actividades Mes Descripción
Inicio con tutorías 13 de Marzo del
2017
Se deberá cumplir con ocho reuniones con
tutor guía
Asignación del
tutor guía
16 de Marzo del
2017
Profesor Javier Navarrete guía de esta
investigación
Primera Reunión:
Revisión del
alcance del
proyecto y
metodología
23 de Marzo del
2017
Se investigará modelos de encuesta de
clima organizacional y se validará los
factores de clima con el Gerente de la
organización investigada.
Segunda Reunión:
Revisión del
alcance y objetivos
20 de Abril del
2017
Se valida por parte del tutor objetivos y
alcance del proyecto
107
del proyecto
Tercera Reunión:
Validación del
marco teórico y
herramienta de
medición de clima
22 de Abril del
2017
Validación de herramientas de clima
organizacional y revisión de marco teórico
enfocado en planes de comunicación y
planes de acción.
Cuarta Reunión:
Validación de plan
táctico de
comunicación y
validación de
modelos de plan de
acción
25 de Abril del
2017
Revisión de cronograma de comunicación,
planes de acción y temas de marco teórico
a abordar.
Quinta Reunión:
Revisión acciones
de mejoramiento
de clima
organizacional
04 de Mayo del
2017
Revisión de acciones estrategias para
mejorar clima organizacional enfocado en
variables del instrumento de medición
validado (Encuesta). Explicación de
modelos de impacto para acciones
propuestas y seguimiento de cada variable.
Sexta Reunión:
Revisión planes de
mejoramiento por
cada variable de
encuesta
11 de Mayo del
2017
Revisión de estrategias de acción de cada
variable y revisión de indicadores de
cumplimiento de cada variable del
instrumento.
Séptima Reunión:
Validación de
marco teórico,
efectividad de plan
16 de Mayo del
2017
Revisión de marco teórico y validación de
la efectividad de planes de mejoramiento
enfocados a indicadores de cumplimiento y
el impacto en la próxima aplicación de la
misma encuesta para evaluar la
efectividad.
Octava Reunión:
Verificación de
28 de Mayo del
2017
Se revisa introducción, resumen, abstract.
108
hipótesis,
efectividad, temas
variados
Novena Reunión:
Presentación del
trabajo completo
29 de Mayo del
2017
Presentación del desarrollo del proyecto y
explicación de temas complementarios en
la formulación del problema y justificación.
Entrega primer
borrador del
proyecto de
investigación
31 de Mayo del
2017
Entrega al aula virtual del primer borrador
y comprobación de porcentaje de plagio
Calificación del
primer borrador por
medio del tutor
24 de Junio Profesor guía califica proyecto de titulación
Reunión
profesores
correctores
29 de Junio al 6
de Julio
Reunión con el profesor Christian Muñoz y
Mauricio Muñoz, recomendaciones de
proyecto
Entrega de trabajo
corregido al aula
virtual
19 de Julio del
2017
Entregar al aula virtual el trabajo final con
sus respectivas correcciones
Calificación final de
profesores
correctores
17 de Julio al 28
de Julio
Profesores correctores asientan nota final
del proyecto de titulación
10. Conclusiones y Recomendaciones
10.1 Conclusiones
❏ Para la competitividad organizacional, el generar estrategias para mejorar el
clima organizacional permite el éxito de la institución; dado que el clima
organizacional es aquel ambiente de trabajo que permite el desenvolvimiento
óptimo del colaborador (satisfacción laboral) y la obtención de logros y
resultados organizacionales (desempeño).
109
❏ El diagnóstico de clima organizacional permite conocer el estado de cada una
de las variables de clima, mediante herramientas como la encuesta la cual
permite la comprensión de la organización en la actualidad y en base a aquellos
resultados del instrumento se podrá generar estrategias de mejora o planes de
acción, posibilitando el desarrollo e implementación de los mismos en
beneficio de los colaboradores, lo que generará resultados óptimos en los
procesos.
❏ La efectividad de un plan de mejoramiento depende de aquellos indicadores y
aquellos responsables designados y capaces de dar cumplimiento ligado a la
estrategia de acción de cada plan; para la verificación del impacto de estos
planes se requiere la aplicación de la misma encuesta en la organización, con
el fin de constatar la efectividad de este.
10.2 Recomendaciones
❏ Se recomienda diagnosticar el clima organizacional periódicamente para
conocer el estado de la institución.
❏ La elaboración de un cronograma de comunicación permite el entendimiento
paso a paso a los trabajadores del proceso para llevar a cabo una medición de
clima organizacional.
❏ Es recomendable aplicar la misma encuesta luego de la implementación entre
los seis meses o un año.
❏ Se recomienda diseñar planes de mejoramiento en beneficio de la organización
para la obtención de logros en base a puntos críticos obtenidos en el
diagnóstico.
110
❏ Establecer responsables para la ejecución de planes de mejoramiento.
❏ Se recomienda realizar acciones de mejora en áreas que muestren criticidad
en los resultados luego de la aplicación de la encuesta.
❏ Se recomienda apertura en las organizaciones para diagnosticar el clima
organizacional de forma continua y educar a los trabajadores acerca de la
importancia del mismo.
❏ Para evaluar la efectividad de un plan de mejoramiento se recomienda
realizarlo a través de indicadores de gestión.
111
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119
Anexos
120
ANEXO 1
Pre- Validación del Instrumento
121
ANEXO 2
Consentimiento Informado
Universidad de las Américas
Carrera de Psicología
Consentimiento informado
Yo, ______________________________________________, he sido convocado para
colaborar en el proyecto de investigación científica acerca de la Efectividad de un plan de
mejoramiento de clima organizacional en una empresa privada de Quito.
Esta investigación se realiza previa a la obtención del título de Psicóloga mención
Organizacional de la carrera de Psicología de la Universidad de las Américas.
Mi participación en este estudio contempla una encuesta de aproximadamente 15
minutos, la misma que será anónima. Entiendo que la información que entregue será
absolutamente confidencial y solo conocida integralmente por el equipo de investigación
a cargo de este estudio y el docente supervisor; el resguardo de mi anonimato será
asegurado a partir de la modificación de nombres de personas y de toda otra información
que emerja.
Estoy en mi derecho durante la encuesta de suspender mi participación si así lo encuentro
conveniente, sin que esta decisión tenga ningún efecto.
Conozco que los resultados generados del estudio serán de dominio público, según lo que
establece la ley orgánica de Educación Superior.
Entiendo que es un deber ético de la investigadora reportar a los profesionales
competentes, situaciones en donde están en riesgo grave la salud e integridad física o
psicológica, del participante y/o su entorno cercano.
He leído esta hoja de consentimiento informado y acepto participar de este estudio
____________________
Firma participante
C.I. ________________
En ___________, al _________de_________ del 2017
