Escuela de Ingeniería Comercial CONTROL EMPRESARIAL ...
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Escuela de Ingeniería Comercial Sede Puerto Montt Seminario de Grado CONTROL EMPRESARIAL: EMPRESAS QUE LO UTILIZAN, DENTRO DE LAS UNIDADES DE CONTROL DE GESTIÓN, EN LA CIUDAD DE PUERTO MONTT Profesor Responsable: Jenny Pulgar Pardo Profesor Patrocinante: Manuel Morales Serazzi SEBASTIÁN ESCOBAR NIKLITSCHEK JONATHAN LONCÓN BRIONES PUERTO MONTT – CHILE 2013 Tesina presentada como requisito para optar al Grado de Licenciado en Administración.
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Escuela de Ingeniería Comercial Sede Puerto Montt
Seminario de Grado
CONTROL EMPRESARIAL: EMPRESAS QUE LO UTILIZAN, DENTRO DE LAS
UNIDADES DE CONTROL DE GESTIÓN, EN LA CIUDAD DE PUERTO MONTT
Profesor Responsable: Jenny Pulgar Pardo
Profesor Patrocinante: Manuel Morales Serazzi
SEBASTIÁN ESCOBAR NIKLITSCHEK JONATHAN LONCÓN BRIONES
PUERTO MONTT – CHILE 2013
Tesina presentada como requisito para optar al Grado de Licenciado
en Administración.
ÍNDICE DE MATERIAS
RESUMEN
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1
1.1 Planteamiento del problema ........................................................................... 2
1.2 Objetivo general ............................................................................................. 2
1.3 Objetivos específicos ...................................................................................... 3
1.4 Preguntas de investigación ............................................................................. 3
1.5 Hipótesis ........................................................................................................ 4
1.6 Variables ........................................................................................................ 5
1.6.1 Variables independientes ...................................................................... 5
1.6.2 Variables dependientes ......................................................................... 5
2. MARCO DE REFERENCIA DEL ESTUDIO ...................................................... 6
2.1 Marco conceptual ........................................................................................... 6
2.1.1 Control de gestión................................................................................. 6
2.1.2 Instrumentos del control de gestión ....................................................... 6
2.1.2.1 Sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) ......... 6
2.1.2.2 Cuadro de Mando (operativo) ..................................................... 7
2.1.2.3 Cuadro de Mando Integral (CMI) ó Balanced Scorecard (BSC) .. 7
2.1.2.3.1 Misión ............................................................................... 8
2.1.2.3.2 Valores .............................................................................. 8
2.1.2.3.3 Visión ............................................................................... 8
2.1.2.3.4 Objetivos Estratégicos ....................................................... 9
2.1.2.3.5 Indicadores ........................................................................ 9
2.1.2.3.6 Metas ................................................................................ 9
2.1.2.3.7 Iniciativas estratégicas ....................................................... 9
2.1.2.4 Mapa Estratégico ........................................................................ 10
2.2 Marco Teórico ................................................................................................ 10
2.2.1 ¿Por qué es necesario el control de gestión? .......................................... 14
2.3 Marco Empírico ............................................................................................. 16
3. MATERIAL Y METODOLOGÍA DE ANÁLISIS .............................................. 17
3.1 Diseño de investigación .................................................................................. 17
3.2 Tipo de diseño de investigación ...................................................................... 17
3.3 Población ....................................................................................................... 17
3.4 Muestra .......................................................................................................... 18
3.4.1 Tipo de muestreo .................................................................................. 18
3.4.2 Selección de la muestra......................................................................... 18
3.5 Fuentes de datos ............................................................................................. 20
3.5.1 Fuentes de datos primarios .................................................................... 20
3.5.2 Variables analizadas en la encuesta ....................................................... 21
4. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS............................................................... 22
4.1 Conocimientos generales y uso de herramientas de control empresarial .......... 22
4.2 Conocimientos estratégicos ............................................................................ 25
4.3 Conocimientos sobre Control de Gestión ........................................................ 29
4.4 Capacitaciones ............................................................................................... 32
4.5 Indicadores ..................................................................................................... 33
5. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ...................................................................... 36
6. CONCLUSIONES ............................................................................................. 38
7. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 39
8. ANEXO IMÁGENES ........................................................................................ 42
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 Cuadro de Mando Integral. Los principales elementos estratégicos ............. 8
Figura 2.2 Ejemplo de Mapa Estratégico ..................................................................... 10
Figura 2.3 Cuadro de Mando integral, sus cuatro perspectivas ..................................... 12
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Tamaño de las empresas encuestadas, en base a las empresas seleccionadas en
la muestra de investigación ......................................................................................... 22
Gráfico 2. Tamaño de las empresas en relación al uso de las herramientas para el control
de éstas ....................................................................................................................... 23
Gráfico 3. Cantidad de años utilizando un sistema ERP, de las empresas que lo utilizan
................................................................................................................................... 24
Gráfico 4. Conocimiento de la misión y visión en la empresa. ..................................... 25
Gráfico 5. Sobre los procesos de planificación estratégica de las empresas encuestadas.
Reuniones periódicas para discutir el plan de acción de éstas ...................................... 26
Gráfico 6. Conocimiento sobre las estrategias, tanto a nivel gerencial como a nivel de los
empleados, en el interior de las empresas .................................................................... 27
Gráfico 7. Fijación de las metas en las empresas a nivel departamental ....................... 28
Gráfico 8. Empresas que conocen el Control de Gestión y poseen un departamento de
éste ............................................................................................................................. 29
Gráfico 9. Conocimiento sobre el Cuadro de Mando integral (CMI) ............................ 30
Gráfico 10. El responsable del departamento de Control de Gestión, es un profesional
capacitado en el área ................................................................................................... 31
Gráfico 11. Capacitación del personal de la empresa en general .................................. 32
Gráfico 12. Uso, por parte de las empresas, de los indicadores de medición ................ 33
Gráfico 13. Indicadores más utilizados (financieros, operacionales, de clientes y de
investigación & desarrollo) ......................................................................................... 34
Gráfico 14. Fijación y relación entre indicadores ......................................................... 35
RESUMEN
El año 2011 se realizó una charla sobre qué es esta herramienta, en la universidad
Austral de Chile, sede Puerto Montt, a cargo del PH. D Antonio Farías, de la
Universidad de Chile, para introducir el concepto, además de mostrar para qué se utiliza
y en qué beneficia a una organización. Muchas empresas de la comuna de Puerto Montt
fueron convocadas a esta exposición, las cuales, en su mayoría, contaban con un
departamento encargado de esta área en particular. Para sorpresa del expositor un gran
porcentaje de los invitados no conocía íntegramente que era control de gestión.
El objetivo de esta investigación es evaluar los métodos de control empresarial,
utilizados por los convocados a dicha charla, en sus empresas, para determinar si le están
dando el correcto uso a esta herramienta.
El tipo de investigación es cuantitativo, debido a que se necesita recolectar
información por medio de encuestas para probar las hipótesis planteadas, mediante una
medición numérica y análisis estadístico, con el fin de establecer los patrones de
comportamiento y probar las teorías de la investigación.
Para la recolección de los datos necesarios para la investigación se realizó y aplicó
una encuesta a los encargados del área de control de gestión en las distintas empresas
seleccionadas a partir de una muestra, establecida en base a la totalidad de asistentes,
representantes de distintas empresas, para evaluar los métodos de control empresarial
que estaban utilizando estos encargados.
El resultado obtenido por esta investigación fue que efectivamente, en la ciudad de
Puerto Montt, entre las empresas no existe una claridad en el concepto de Control de
Gestión, pero consideran que es importante para ellas; éstas no utilizan el CMI y hay
escases de profesionales especializados en el área; y sus departamentos no tienen los
objetivos integrados, con el fin de alcanzar una meta global como empresa.
1
1. INTRODUCCIÓN
Uno de los mayores desafíos de las instituciones financieras es lograr integrar sus
unidades de acción y hacer que cada una de sus partes trabaje unificadamente. El método
para lograr este objetivo es por medio del Control de Gestión. Éste método o
herramienta busca ayudar a las organizaciones en la toma de decisiones, basada no solo
en hechos históricos o financieros, sino también considerando aspectos que componen el
ambiente de la empresa, tanto interno como externo, siendo algunos de estos los
requerimientos de valor de los clientes, las condiciones de los proveedores para el
desarrollo efectivo de una cadena de distribución y la observación de los movimientos
de los competidores, con el fin de no quedar por detrás de éstos en la entrega del mejor
servicio y productos de calidad. En Puerto Montt existen diferentes tipos de empresas,
algunas que utilizan Control de Gestión o creen utilizarlo.
Ahora, ¿Por qué es importante el control de gestión en una empresa? Son muchas las
razones que justifican la implementación de controles, siendo las más relevantes, según
Kaplan y Norton (1996): alinear las conductas de las personas a los objetivos de la
organización; resolver el conflicto de intereses opuestos, vale decir, que cada uno ya no
trabaje por su propia cuenta y beneficio, sin importar el beneficio colectivo de los
trabajadores y de la empresa, sino más bien unificar a la empresa como un cuerpo
completo; aumentar la eficiencia operativa y evitar el mal uso de los recursos
económicos y materiales, ilícitos, mermas, etc.; mantener la competitividad de la
empresa en el entorno en el que desarrolla sus negocios; establecer planes de
recompensas, premios y castigos; guiar las acciones de las personas al logro de los
objetivos empresariales, integrando sus actividades; equilibrar los resultados de corto,
mediano y largo plazo con el fin de motivar a los trabajadores al logro de los objetivos y
reparar los errores de la manera más eficiente posible; y evitar problemas legales,
ambientales, etc. Al manejar la información adecuadamente y en el tiempo oportuno, se
puede dar solución a muchos problemas empresariales.
2
1.1 Planteamiento del problema
El 24 de junio del año 2011 se realizó una charla en la Universidad Austral de Chile,
sede Puerto Montt, sobre qué es control de gestión, a cargo de PH. D Antonio Farías,
director del departamento de Control de Gestión y Sistemas de Información, de la
facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile. En esa oportunidad se
presentaron alrededor de 30 representantes de distintas empresas de la ciudad, públicas,
privadas, grandes y pequeñas, y que poseían un departamento de control de gestión. El
expositor realizó una misma pregunta para cada uno en particular: ¿Qué es y cómo
desarrolla el control de gestión en su empresa?, para su sorpresa, a pesar de que
contestaban con seguridad, la mayoría no sabía qué era realmente control de gestión. En
la exposición se dio a conocer su verdadero significado y el impacto que genera en las
empresas. Ahora, en el 2013, se pretende conocer cómo están operando y aplicando, en
sus empresas, este método, si entendieron realmente la importancia y el uso del control
de gestión o si aún lo manejan con incertidumbre.
Además, se desea conocer qué instrumentos están aplicando, ya sea el Cuadro de
Mando Integral (CMI)1 –Balanced Scorecard (BSC) en inglés-, instrumento del control
de gestión, o el Cuadro de Mando Operativo (CMO)2, entre otros, debido a que “la gente
llama CMI a cualquier cuadro que contenga un mapa estratégico, una tabla de
indicadores, objetivos y planes de acción” (Voguel, 2012), confundiéndolos. Por esta
razón se ejecutará la investigación entre estas empresas.
1.2 Objetivo general
Determinar y evaluar los métodos de control empresarial utilizados por los
convocados a la charla en sus empresas, que cuenten o no con un departamento de
1Definido en Marco conceptual. 2Definido en Marco conceptual.
3
control de gestión, en la comuna de Puerto Montt, para determinar si le dan el correcto
uso a estas herramientas.
1.3 Objetivos específicos
1. Determinar el grado de importancia que posee la unidad de control de gestión en
las empresas de estos invitados, y que están en la comuna de Puerto Montt.
2. Evaluar los niveles de uso (en rangos de frecuencia) del Cuadro de Mando Integral
(CMI) en las empresas que utilizan control de gestión.
3. Identificar los tipos de profesionales que utilizan los métodos de control de
gestión.
4. Medir el grado de conocimiento sobre el CMI de los profesionales a cargo de la
unidad de control de gestión.
5. Determinar si las empresas utilizan el CMI de forma implícita, es decir, alguna de
sus perspectivas, sin integrarlas.
1.4 Preguntas de investigación
Teniendo en cuenta lo anterior, se buscará responder las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es el grado de importancia que posee la unidad de control de gestión en las
empresas de las personas que fueron invitadas a dicha charla, de la comuna de
Puerto Montt?
2. ¿Cuáles son los niveles de uso (en rangos de frecuencia) del CMI en las empresas
que utilizan el control de gestión?
4
3. ¿Cuáles son los tipos de profesionales que utilizan los métodos de control de
gestión?
4. ¿Cuál es el grado de conocimiento sobre el CMI de los profesionales a cargo del
control de gestión?
5. ¿Las empresas utilizan el CMI de manera implícita y sin integración?
1.5 Hipótesis
De acuerdo a la investigación se buscará comprobar empíricamente, bajo métodos
estadísticos, las siguientes hipótesis de investigación.
1. Los gerentes de las empresas consideran que es importante para el rendimiento de
la empresa contar con una unidad de control de gestión, dentro de la empresa.
2. Los encargados del área de control de gestión utilizan como herramienta el Cuadro
de Mando Integral (CMI), frecuentemente.
3. Los profesionales encargados del control de gestión en las empresas son
profesionales universitarios, capacitados en el área de control de gestión.
4. Los profesionales a cargo del área de control de gestión conocen la forma correcta
de usar el CMI.
5. Las empresas en Puerto Montt tienen sus unidades de trabajo integradas bajo el
sistema de control de gestión.
5
1.6 Variables
Las variables se establecieron en base a las hipótesis de investigación.
1.6.1 Variables independientes
- Conocimiento sobre control de gestión: a mayor conocimiento sobre el control de
gestión y el uso de sus herramientas, mayor será la rentabilidad esperada de la
empresa.
- Uso correcto del Cuadro de Mando Integral (CMI): si se logra integrar a cada
departamento de la empresa, comprometiéndolas con el fin de ésta, optimizando sus
recursos disponibles (financieros, materiales, humanos, etc.), a disposición de lo que
realmente buscan los clientes, creando los procesos internos necesarios y formando
una sola unidad de acción, se logrará incrementar la rentabilidad de la empresa.
- Especialización de los encargados del área de control de gestión: a nivel profesional,
debido a que al existir una mayor especialización del encargado la empresa contará
con las herramientas necesarias a la hora de tomar las mejores decisiones, llevando a
la empresa a obtener una mayor rentabilidad.
1.6.2 Variables dependientes
- Rentabilidad de la empresa: si se ejecutan correctamente las funciones e instrumentos
del control de gestión (variables independientes) la empresa obtendrá una mayor
rentabilidad, y, además, un alineamiento de las personas que componen la empresa,
con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos de ésta.
6
2. MARCO DE REFERENCIA DEL ESTUDIO
2.1 Marco conceptual
2.1.1 Control de gestión
El control debe servir de directriz para alcanzar eficazmente los objetivos planteados
con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros, etc.). Por
ello podemos definir el control de gestión como un proceso de retroalimentación de
información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los
objetivos planteados por ésta (Amat, 1992).
2.1.2 Instrumentos del control de gestión
2.1.2.1 Sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP)
Los sistemas de planificación de recursos empresariales o Enterprise Resource
Planning (ERP) son sistemas de información (computacionales) gerenciales que manejan
muchos negocios relacionados con las operaciones de productos y los aspectos de
distribución de una compañía en la producción de bienes y servicios, además de
organizar la información necesaria de los movimientos económicos de las
organizaciones. Da la opción de adaptar dicha información de acuerdo a las necesidades
de la empresa. El manejo íntegro de la información de la empresa, económico, social, de
procesos, clientes, competencia, etc., en tiempo real y a libre disposición para los
encargados del control de gestión y gerentes, así como para cada una de las personas que
componen la empresa, ayudará a tomar mejores decisiones y aportará en la rentabilidad
de la empresa.
7
2.1.2.2 Cuadro de Mando (operativo)
Un Cuadro de Mando o Tablero de Control, es un cuadro operacional, por lo que sus
objetivos no provienen de la estrategia sino de los diferentes planes y programas que
tiene que cumplir cada área o departamento (Voguel, 2012).
Es un error confundir un Cuadro de Mando o Tablero de Control (operativo) con un
Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard (estratégico), ya que el primero refleja
los objetivos individuales de cada departamento, mientras que el segundo posee un mapa
estratégico que integra a todos los departamentos de la empresa.
2.1.2.3 Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC)
El BSC es una herramienta revolucionaria, utilizada para movilizar a la gente hacia el
pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al
desempeño futuro. Usa medidas en cuatro perspectivas -desempeño financiero,
conocimiento que se debe tener del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje
y crecimiento, llamado también Investigación y Desarrollo- para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y trans-departamentales, e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. Este
instrumento busca integrar todos los departamentos de la empresa y reflejar el objetivo
principal de ésta, unificando los esfuerzos y desempeño en el logro de este objetivo
estratégico (Kaplan & Norton, 1996). Los elementos estratégicos que componen el CMI
son siete: la misión, la visión, los valores, las perspectivas, los objetivos, los indicadores,
las metas e iniciativas (figura 2.1).
8
Figura 2.1: Cuadro de Mando Integral. Los principales elementos estratégicos.
Fuente: Muñiz (2005)
2.1.2.3.1 Misión
La misión es el propósito principal de la empresa, es decir, su razón de existir. Y
responde a: ¿Quiénes somos? ¿qué hacemos? ¿para quién lo hacemos? ¿por qué lo
hacemos? ¿a través de qué lo hacemos? (Muñiz, 2005).
2.1.2.3.2 Valores
Los valores son la forma de actuar de la empresa y de sus empleados. Creencias
arraigadas dentro de la organización y que se demuestran en el actuar de sus empleados
(Muñiz, 2005).
2.1.2.3.3 Visión
La visión es la declaración de adonde quiere llegar la empresa en el futuro. Responde
a: ¿qué y cómo debemos ser? ¿hacia dónde queremos ir? ¿qué deseamos lograr?.
CMI
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
FINAN. CLIENT. PROC. I. I+D
Perspectivas
Por medio del Mapa
estratégico
9
Además debe ser positiva y motivadora, atractiva, consistente y de fácil comprensión
(Muñiz, 2005).
2.1.2.3.4 Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos están relacionados con las cuatro perspectivas y son la base
para encontrar los indicadores más adecuados a lo que necesita la empresa. Estos están
insertos en un Mapa estratégico, el cual se definirá más adelante (Muñiz, 2005).
2.1.2.3.5 Indicadores
Los indicadores reflejan la información que la empresa necesita para la toma de
decisiones, llevando a las partes a hacer lo que es correcto para mejorar el desempeño
del sistema como un todo. Deben poseer tres atributos para ser llamados como tal, deben
ser medibles, o sea, cuantificables, entendibles y reconocidos por todos los usuarios, y
por último, deben ser controlables dentro de la estructura de la organización (Muñiz,
2005).
2.1.2.3.6 Metas
Las metas indican cómo los indicadores van cumpliendo el objetivo, o bien cómo se
alejan de él. Los indicadores las utilizan como elementos de valoración para conseguir
dichos objetivos. Se fijan en períodos, con el fin de comparar los datos previstos en cada
uno de ellos (Muñiz, 2005).
2.1.2.3.7 Iniciativas Estratégicas
Las iniciativas estratégicas sirven para alcanzar los objetivos estratégicos. Éstas
pueden ser varias y servirán para alcanzar las metas fijadas a los indicadores. Una buena
iniciativa estratégica se enmarca en la responsabilidad del equipo directivo y el liderazgo
10
de estos, además de tener definidas las fechas e hitos del progreso conseguido, y la
asignación de los recursos comprometidos con su realización. Por ejemplo, una
iniciativa puede ser conseguir nuevos clientes (Muñiz, 2005).
2.1.2.4 Mapa Estratégico
Un mapa estratégico está conformado por las cuatro perspectivas de la empresa,
financiera, clientes, procesos internos e investigación y desarrollo, cada una con sus
objetivos, según la estrategia de la empresa, de acuerdo con la misión de ésta, con el fin
de alcanzar su visión. Aquí, los vínculos entre los objetivos de las cuatro perspectivas
deben estar definidos en forma clara, considerando que el avance inicia desde abajo
hacia arriba, como muestra la figura 2.2.
Figura 2.2: ejemplo de Mapa Estratégico.
Fuente: Muñiz (2005)
2.2. Marco Teórico
El Control de Gestión no es más que un proceso en el cual los líderes de una
organización aseguran la obtención de recursos y su óptima utilización para el logro de
los objetivos, dando la capacidad de predecir el futuro mediante información histórica
sobre el comportamiento de la empresa y su entorno a través del tiempo, tanto interno
como externo.
Financiera
Clientes
Procesos
I + D
Fidelizar al cliente Satisfacerlo
Calidad del producto Entregas puntuales
Capacitación empleados Motivarlos
Rentabilidad Financiera
Consecución Plan de ventas
Misión Visión
Estrategia
11
Según Amat (1992), el control de gestión es un conjunto de mecanismos que puede
unificar el comportamiento de las personas que forman parte de la organización para que
sea coherente con los objetivos de ésta. Esto es enfocar los intereses individuales de cada
uno de los trabajadores de la empresa en un solo pensamiento, objetivo y estrategia, que
apunte al bienestar empresarial, entregando así satisfacción y conformidad individual.
Este enfoque de felicidad colectiva se logra con el mecanismo de control de gestión,
relacionado con aspectos cuantificables, derivado de un presupuesto o de un plan de
acción, además de los objetivos planteados y el sistema de controles específicos, como el
control interno de la empresa, la disponibilidad de información para cada uno de ellos de
fácil acceso, calidad de ésta, entre otros.
Para utilizar correctamente la herramienta del control de gestión en una empresa, se
necesita utilizar un instrumento de medición y comparación, denominado Cuadro de
Mando. Éste data de 1990, cuando Robert Kaplan, profesor de la Universidad de
Harvard, y David Norton, consultor empresarial, realizaron un estudio en ese mismo año
para generar nuevos métodos para medir los resultados obtenidos por las empresas. Esta
investigación nació de la creencia que tenían los autores de que las formas financieras ya
no eran adecuadas como forma de medición de la actividad empresarial y por esto se
concluyó que, para poder valorar de forma adecuada una relación de valores de alguna
empresa, era necesario cambiar la orientación monetaria y ampliarla por medio de un
conjunto equilibrado de indicadores financieros y no financieros. Esto se resolvería con
un cuadro de mando, donde las mediciones reflejan las actividades de todas las
empresas, lo relacionado a los clientes, procesos internos, actividades de los empleados
y los intereses de los accionistas.
Esta herramienta recibe el nombre de Cuadro de Mando Integral (CMI). A su vez,
este cuadro utiliza los indicadores de gestión, que son, ante todo, información
cuantificable y no cuantificable (factor humano), precisa y útil, de acuerdo a las
necesidades de información de alguna empresa determinada, que se utilizan en éste
12
mecanismo de control para monitorear y ajustar las acciones de un sistema o proceso de
control, para alcanzar el cumplimiento de su misión, sus objetivos y sus metas.
En la tesis generada por Kaplan y Norton, se presentaba al CMI involucrando cuatro
conceptos fundamentales, que traducirían la estrategia y visión de las compañías. Estas
perspectivas son: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento, según
muestra la figura 2.3.
Figura 2.3: Cuadro de Mando Integral, sus cuatro perspectivas.
Fuente: Kaplan & Norton (1996)
Estas 4 perspectivas, permiten sustentar un equilibrio entre los objetivos de corto y
largo plazo, J. Saldías, en el año 2006, describió estas perspectivas:
1. Perspectiva Financiera: este enfoque corresponde a uno de los más tradicionales en
los sistemas de gestión, por cuanto es fácilmente mensurable (cuantificable) y
Misión, Visión y
Objetivos.
Perspectiva Financiera
¿Cómo nos ven nuestros
accionistas?
Perspectiva Procesos internos
¿En cuáles debemos ser excelentes?
Perspectiva Aprendizaje
¿Competencias clave?
Perspectiva Cliente
¿Cómo nos ven nuestros clientes?
13
permite tener un conocimiento de los distintos eventos económicos que suceden en
la organización. Tras esta perspectiva se buscaría lograr lo que los accionistas
desean de la empresa.
2. Perspectiva del Cliente: se relaciona con la identificación de los segmentos del
mercado, la capacidad de incluir indicadores que permitan determinar niveles de
satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad de los clientes e identificar la
cuota de mercado de los distintos segmentos seleccionados. Estos elementos deben
ir ligados a la capacidad de incluir indicadores que permitan conocer el valor
agregado que se otorga a los clientes, es decir, cómo los clientes ven a la empresa
y sus productos.
3. Perspectiva del Proceso Interno: corresponde a la identificación de procesos
internos críticos en donde se debe buscar la excelencia que permita dar la mayor
satisfacción a los clientes, junto al cumplimiento de los objetivos financieros. La
diferencia fundamental con los enfoques tradicionales de procesos es que estos se
centran en procesos existentes, en cambio el CMI se preocupa además de
anticiparse con nuevos procesos, condición que involucra desarrollar ambos
ámbitos: innovación y operación.
4. Perspectiva de Formación y Crecimiento: esta se orienta hacia la identificación de
la estructura que la empresa debe construir hacia el futuro, que permitan crear
desarrollo, siendo las perspectivas del cliente y del proceso interno las que
identifican los factores críticos para lograr el éxito tanto de hoy como en el futuro.
La formación y el crecimiento se derivan de 3 factores claves: las personas, los
sistemas y los procedimientos de la organización.
Durante los años venideros muchas empresas aplicaron el CMI, obteniendo muy
buenos resultados, pero el éxito lo consiguió no tanto por ser un sistema para valorar el
14
rendimiento, que fue el objetivo que tenía desde un principio, sino en todo lo
relacionado con la implementación estratégica para el control de gestión.
Según Voguel (2012) “El Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestión que
permite gerenciar la implementación de un plan estratégico u objetivos, y trasladarlos a
la acción. Permite que la alta dirección se encuentre informada -día a día- en tiempo real,
acerca del avance en el logro de las metas prefijadas”. Si la empresa desea mantenerse
en el mercado e identificar las oportunidades de crecer e incrementar el margen de
utilidades, debe utilizar esta herramienta.
2.2.1 ¿Por qué es necesario el control de gestión?
El Control de Gestión es necesario por:
- El aumento tecnológico acelerado, que ha vuelto complejo el manejo de las
organizaciones, ayudando a tener la certeza de que la gestión de la empresa es la
correcta. “La tecnología y su interacción con otros sistemas técnicos y con factores
económicos, sociales y ecológicos se ha tornado compleja, (…) las compañías
internacionales han aprendido que la cooperación es un elemento importante en el
sistema competitivo. Alianzas, sociedades y colaboraciones, todas requieren
supuestos compartidos y la habilidad de comunicarse, aunque cada cual persiga
agendas diferentes”. (Pretzer, 1997)
- La escases y costos de los recursos en general, éstos hay que utilizarlos
eficientemente. “La gestión de los recursos de la sociedad es importante porque éstos
son escasos (…). La sociedad tiene recursos limitados y no puede producir todos los
bienes y servicios que los individuos desean tener” (Mankew, 2002). Uno de los
motivos de la implementación del control de gestión es optimizar los recursos
económicos, materiales, del tiempo, humanos, entre otros, utilizándolos
estratégicamente con el fin de disminuir sus costos y lograr la mayor utilidad y en el
15
menor tiempo posible, considerando que las necesidades de las personas son
ilimitadas.
- El entorno cambiante de la empresa, tanto externo como interno, dejando de
manifiesto la falta de un mecanismo unificador y coordinador para estos elementos
claves, donde entra el control de gestión. “El entorno cambió, la velocidad a la que se
mueve el mundo de los negocios es mucho mayor a la de décadas pasadas, esto
debido entre otros factores a la globalización, al desarrollo de tecnologías de
información como base de una nueva economía del conocimiento, y a la
interdependencia económica en un mundo prácticamente interconectado.” (Blein,
2010).
- La competencia en el mercado, que provoca que las empresas cambien
constantemente sus métodos de trabajo con el objeto de alcanzar la eficiencia en su
gestión y con ello el logro de una ventaja competitiva.
- Una mayor transparencia en el funcionamiento de las entidades, sobre todo a nivel
internacional, gracias a la apertura comercial y globalización.
- La evidencia empírica de que los sistemas de control administrativo tradicionales son
vulnerables. Por ejemplo, “Una de las herramientas más utilizadas en las empresas
para controlar su gestión son los presupuestos, (…) permiten reflejar la visión de los
gerentes o encargados de unidades respecto del futuro que quieren anticipar, (…) pero
a su vez presentan algunas limitaciones, como estar basados en estimaciones, rigidez,
confusión al tomar un rol de administración y no de una herramienta, que para efectos
del Control de Gestión, se traducen a control presupuestario” (J. Saldías, 2006).
Numerosos casos de empresas que han sido sujeto de fraudes, desfalcos,
malversación de fondos, etc., dejan de manifiesto la vulnerabilidad de los sistemas de
control tradicionales.
16
En resumen, los fundamentos anteriormente expuestos dejan de manifiesto que las
técnicas de control tradicional son insuficientes a la actual necesidad de la empresa, lo
que provoca que el concepto de control sufra una evolución es este aspecto, haciendo
necesaria la correcta implementación del control de gestión en las empresas.
2.3 Marco Empírico
Si bien es cierto, el Control de Gestión es una herramienta conocida
internacionalmente y que lleva muchos años en el planeta, conocida como Control.
Muchos estudios hablan sobre este tema y de su implementación y resultados en
distintos tipos de empresas, ya sean públicas o privadas. La presente investigación es la
primera en buscar saber cómo se está implementando el Control de Gestión en distintas
empresas de una región determinada de un país, y en distintos sectores económicos,
además del impacto que ha tenido en ésta, tanto a nivel nacional como internacional.
17
3. MATERIAL Y METODOLOGÍA DE ANÁLISIS
3.1 Diseño de investigación
El alance de la investigación es descriptivo, y el diseño de investigación es no
experimental, transeccional o transversal. El estudio describió el comportamiento
natural, mediante la observación, de las variables evaluadas en dicho instrumento, por lo
que no se pretendió modificar o manipular variables.
3.2 Tipo de diseño de investigación
Como el alcance de la investigación era descriptivo, el diseño fue transversal, es
decir, se describieron las variables seleccionadas y obtenidas de una muestra, en base a
la población seleccionada, donde se extrajo la información, para la investigación en un
momento determinado y con datos únicos.
Este tipo de investigación tuvo por objeto determinar, en base a porcentajes, el
comportamiento de las variables y su incidencia en los objetivos de la investigación.
Para esta investigación se determinó porcentualmente qué tan bien estaban utilizando
el control de gestión, y sus instrumentos, las empresas de Puerto Montt, que poseían una
unidad de control de gestión.
3.3 Población
En la comuna de Puerto Montt, existen muchas empresas de distintos rubros y
tamaños, públicas y privadas en esta comuna. De estas empresas, se estableció como
población la totalidad de empresas que fueron invitadas a la charla de Control de
Gestión, por medio de sus respectivos gerentes o directores del departamento del área de
18
control de gestión, dictada el 24 de junio del año 2011 en la Universidad Austral de
Chile, a cargo de PH. D Antonio Farías, director del departamento de Control de Gestión
y Sistemas de Información, de la facultad de Economía y Negocios de la Universidad de
Chile. Las empresas invitadas fueron un total de 28. También se invitó a profesionales
que no representaban a ninguna empresa en ese momento, estos no fueron considerados
como parte de la población, debido a que la investigación está enfocada en las empresas
que efectivamente participaron de la charla, para analizar el uso que le han dado al
control de gestión desde ese momento hasta la aplicación del instrumento (encuesta) de
este estudio. (UACh, Sede Puerto Montt, 2013).
3.4 Muestra
Del total de empresas asistentes a la charla se seleccionó una muestra representativa
de dicho grupo. Como la población era relativamente pequeña, ésta tuvo una dimensión
similar.
En primer lugar, la unidad de análisis fue los encargados del departamento de Control
de gestión, de no contar con éstos, el entrevistado sería el Gerente de la empresa
seleccionada.
3.4.1 Tipo de muestreo
El tipo de muestra fue de carácter probabilístico simple, es decir, se escogió
aleatoriamente a las empresas de la población, considerando el número total de ésta
según una fórmula estadística.
3.4.2 Selección de la muestra
Estadísticamente existen diversas formas para determinar el tamaño muestral. La
fórmula que se utilizó para determinar dicho tamaño fue la siguiente:
19
푛 =N ∗ 푍 ∗ 푝 ∗ 푞
푁퐸 + 푍 ∗ 푝 ∗ 푞
Donde:
n: tamaño muestral
N: Población
푍 : Nivel de confianza. Definido en un 95%. Correspondiente a 1.96 en la tabla de
distribución Z.
p: Probabilidad de éxito. Definida en un 50%
q: Probabilidad de fracaso. Definida en un 50%
E: Error estándar. Definido en un 5%
Z, p, q y E son definidos arbitrariamente por el investigador, de acuerdo al nivel de
exactitud de la muestra a la población real que éste desee.
Resolviendo:
푛 =28 ∗ 1.96 ∗ .50 ∗ .50
28 ∗ .05 + 1.96 ∗ .50 ∗ .50≈ 26
Por lo tanto, la muestra fue de 26 encargados del área de control de gestión o el
respectivo gerente de la empresa, en la comuna de Puerto Montt.
Como la muestra fue aleatoria, estas 26 empresas se seleccionaron al azar dentro de
las 28 empresas que se tomaron como población.
20
3.5 Fuentes de datos
3.5.1 Fuentes de datos primarios
Como fuente primaria de obtención de datos, se utilizó una encuesta, cuyo formato se
encuentra en los anexos de esta investigación. Gracias al cálculo visto anteriormente,
para la selección de empresas a encuestar, la probabilidad de selección de empresas será
aleatoria, y sin opción de repetir alguna de ellas.
La encuesta se elaboró con el fin de responder las preguntas de investigación
establecidas, ya sea, para determinar el nivel de conocimiento sobre el control de gestión
como herramienta o el uso que le dan a éste y, además, si conocen acerca de sus
instrumentos, como el Cuadro de Mando Integral o el Mapa Estratégico, y el uso de los
indicadores, insertos en estos, ya sea, darle un uso de manera implícita o explícita.
También se desea conocer qué tipo de personas están a cargo del área de Control de
Gestión, en las empresas que poseen tal departamento.
La encuesta fue estructurada en ocho partes. La primera es la identificación de la
empresa; la segunda es la identificación del entrevistado; la tercera es sobre los datos
generales del establecimiento; la cuarta parte busca obtener los datos de los instrumentos
que usa para recopilar información sobre la misma, por ejemplo, un sistema
computacional (ERP) o una hoja de cálculo; la quinta es sobre los conocimientos
estratégicos que posee el entrevistado, por ejemplo, la misión, visión y el tipo de
estrategias que usan al operar en el mercado; la sexta parte es sobre los conocimientos
que posee el entrevistado sobre el control de gestión como tal, dando la opción de saltar
este punto si éste lo desconociera; el séptimo punto es sobre las capacitaciones que ha
tenido el personal de la empresa, si es que han tenido; y el octavo punto es sobre los
indicadores que la empresa utiliza para medir su actividad, dando la opción de concluir
la encuesta si el entrevistado señala que la empresa no los utiliza.
21
Los gerentes o los encargados del departamento de Control de gestión de cada
empresa, fueron el destino de este instrumento.
Las empresas fueron seleccionadas por medio de los datos obtenidos en la secretaría
de la escuela de Ingeniería Comercial, en la Universidad Austral de Chile, sede Puerto
Montt, por medio de los datos que ésta entregó acerca de los representantes de estas
empresas.
3.5.2 Variables analizadas en la encuesta
Tamaño de la empresa; herramientas ERP usadas para el registro de información
financiera; profesionales a cargo del control de gestión en una empresa; años utilizando
un sistema ERP; establecimiento de misión, visión, metas, estrategias; conocimiento
sobre el control de gestión y su uso en las empresas; conocimiento sobre el Cuadro de
Mando Integral (CMI); capacitaciones; uso de indicadores de medición sobre las cuatro
perspectivas del CMI.
22
4. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
4.1 Conocimientos generales y uso de herramientas de control empresarial, como
por ejemplo, un software ERP
Gráfico 1. Tamaño de las empresas encuestadas, en base a las empresas
seleccionadas en la muestra de investigación.
Fuente: Elaboración propia.
Según las encuestas realizadas, el 36% corresponde a empresas grandes (250 a 1000
personas), el 37% a medianas (50 a 249 personas), el 27% a pequeñas (11 a 49 personas)
y 0% a micro empresas (0 a 11 personas).
23
Gráfico 2. Tamaño de las empresas en relación al uso de las herramientas para el
control de éstas.
Fuente: Elaboración propia.
De las seis posibles herramientas para registrar la información de la empresa, los
cuales son libros físicos, hojas de cálculo, empresas externas, cuadernos, software ERP o
ninguno de estos, y que corresponde al total de las empresas grandes, el 100% de éstas
utiliza un sistema computacional ERP para manejar su información financiera y
administrativa; del total de las empresas medianas, el 75% utiliza hojas de cálculo y el
25% restante utiliza un software computacional ERP; del total de las empresas pequeñas,
el 34% utiliza libros físicos, el 33% utiliza un sistema computacional ERP y el 33%
restante utiliza hojas de cálculo; y no hay micro empresas encuestadas.
100%
75%
25% 34% 33% 33%
24
Gráfico 3. Cantidad de años utilizando un sistema ERP, de las empresas que lo
utilizan.
Fuente: Elaboración propia.
Del total de empresas encuestadas y que utilizaban como sistema principal de control
de datos un software ERP, el 67% de éstas lleva utilizándolo de 3 a 5 años o incluso más
tiempo; el 17% lo lleva utilizando de uno a menos de 3 años; y el 16% restante lo lleva
utilizando menos de un año. Cabe señalar que ninguna de las empresas encuestadas,
utilizaba el mismo software ERP que otra empresa, independientemente del tamaño de
éstas, pues cada una buscaba un sistema que se adaptara a sus necesidades.
25
4.2 Conocimientos estratégicos
Gráfico 4. Conocimiento de la misión y visión en la empresa.
Fuente: Elaboración propia.
Del total de las empresas encuestadas, el 42% respondió que sí conoce su misión y
visión, y por ende, poseen una declaración escrita de ambas, siendo estas de
conocimiento general en la empresa; el 33% las desconoce; y el 25% restante no
respondió a la pregunta. Del total de las personas que conocen la visión y misión de su
empresa, un 70% son gerentes y un 30% encargados del departamento de Control de
gestión. Del porcentaje que desconocen la misión y visión de la empresa, el 100% son
encargados del departamento de Control de Gestión.
26
Gráfico 5. Sobre los procesos de planificación estratégica de las empresas
encuestadas. Reuniones periódicas para discutir el plan de acción de éstas.
Fuente: Elaboración propia.
Del total de las empresas encuestadas, un 58% de ellas no tienen reuniones periódicas
para analizar y realizar un proceso de planificación estratégica; después, un 25% sí
posee una reunión para discutir y planificar estratégicamente sus movimientos. Cabe
mencionar, que de ese 25%, un 67% tiene reuniones mensuales, mientras que el 33%
restante lo hace semanalmente. Además, en el 50% de estas reuniones, solo participan
los jefes, en un 25% integran a los demás empelados, y el 25% restante no respondió.
27
Gráfico 6. Conocimiento sobre las estrategias, tanto a nivel gerencial como a nivel
de los empleados, en el interior de las empresas.
Fuente: Elaboración propia.
Del total de empresas encuestadas, sobre el conocimiento de las estrategias para
alcanzar los objetivos y metas que ésta posea, independientemente del plazo de tiempo
que tengan las estrategias, un 33%, de los gerentes encuestados, señaló que conoce estas
estrategias, mientras que un 25% de éstos las desconoce, además, un 42% no respondió a
esta pregunta; ahora, cuando se les preguntó, al porcentaje que dijo que sí conocía estas
estrategias, si sus empleados las conocían también, un 42% dijo que sus empleados no
las conocían, mientras que un 17% dijo que sí, ellos las conocen. Además, el 42%
restante se abstuvo de responder a esta pregunta.
Gerentes Empleados
33%
17%
25%
42% 42% 42%
28
Gráfico 7. Fijación de las metas en las empresas a nivel departamental.
Fuente: Elaboración propia.
Del total de las empresas, un 41% señaló que las metas son a nivel empresarial, no a
nivel departamental; solo un 17%, de las empresas encuestadas, señaló que sus
departamentos sí poseen metas departamentales, independientemente del plazo que
decidan establecer para alcanzarlas, además, de este porcentaje de las empresas que sí
poseen metas departamentales, un 25% señaló que si alcanzan las metas fijadas se les
entregará un incentivo, es decir, se les reconoce y premia por las metas alcanzadas.
29
4.3 Conocimientos sobre el Control de Gestión.
Gráfica 8. Empresas que conocen el Control de Gestión y poseen un departamento
de éste.
Fuente: Elaboración propia.
Del total de las empresas encuestadas, un 50% de ellas señaló que el Control de
Gestión es un término acuñado por éstas, además, coincide el porcentaje con el número
de estas empresas, que poseen un departamento de Control de Gestión en ellas, y que
además hayan que es necesario contar con este departamento para el logro de objetivos a
nivel general en la empresa, lo que quiere decir, y coincide con las respuestas en la
encuesta, de que ninguna de las empresas obtiene ayuda en el control de gestión de
empresas externas; por otro lado, solo un 8% desconoce el término y, claramente, el
mismo porcentaje no posee tal departamento; un 42% se abstuvo de responder a esta
pregunta.
30
Gráfico 9. Conocimiento sobre el Cuadro de Mando Integral (CMI).
Fuente: Elaboración propia.
Del total de las empresas que conocía el Control de Gestión, un 17% señaló que
conoce el CMI y un 33% señaló que lo desconoce. Del porcentaje que conocía el CMI,
esa misma cantidad de empresas, a pesar de que conocían que existía una diferencia
entre el CMI y el Cuadro de Mando Operativo (CMO), no lograron establecer
claramente la diferencia. Del porcentaje que conocía el CMI, ninguna empresa utiliza
este instrumento para medir sus objetivos.
31
Gráfico 10. El responsable a cargo del departamento de Control de Gestión, es un
profesional capacitado en el área.
Fuente: Elaboración propia.
De las empresas que poseían un departamento de Control de Gestión, el 25% contaba
en su departamento con un profesional capacitado en el área, mientras que un 8% de
ellos poseía a un profesional con conocimientos sobre el control de gestión, pero no
capacitado. Los profesionales que estaban a cargo de área eran de diferentes
especialidades, no existía una moda o tendencia de algún profesional en particular. El
67% restante no contestó a esta pregunta.
32
4.4 Capacitaciones
Gráfico 11. Capacitación del personal de la empresa en general.
Fuente: Elaboración propia.
Del total de las empresas encuestadas, el 67% de éstas, señaló que ha capacitado
alguna vez a su personal, mientras que un 16% señaló no haberlo hecho. Como se puede
observar, independientemente de los conocimientos del control de gestión que las
empresas tengan, el concepto de capacitar está muy arraigado en las empresas de Puerto
Montt. De las empresas que capacitan a sus empleados, es decir, del 67%, un 37,5%
señaló la frecuencia con que los capacita, predominando la capacitación anual en un
60%, seguida por la semanal en un 40%. De las capacitaciones, el enfoque de las
empresas está en administración, procesos y conocimientos técnicos del área de trabajo.
33
4.5 Indicadores
Gráfico 12. Uso, por parte de las empresas, de los indicadores de medición.
Fuente: Elaboración propia.
Del total de las empresas encuestadas, un 33% señaló que no utiliza indicadores para
medir su desempeño empresarial, y por otro lado, un 25% señaló que sí los utilizan. El
42% restante se abstuvo de responder. De las empresas que utilizan indicadores de
gestión, un 8% señaló que la revisión de estos es diaria, un 8% los ve semanalmente, y
un 25% los ve mensualmente, con ninguna empresa que haga revisión de éstos
anualmente. El 59% restante no respondió.
34
Gráfico 13. Indicadores más utilizados (financieros, operacionales, de clientes y de
investigación & desarrollo).
Fuente: Elaboración propia.
Del total de las empresas que utilizan indicadores, un 25% utiliza indicadores
financieros, un 8% no los utiliza y el 67% restante no contestó al respecto; un 33%
utiliza indicadores operacionales y el 67% restante no respondió la pregunta; un 17%
utiliza indicadores sobre los clientes, otro 17% no los utiliza, mientras que el 66%
restante no contestó; y un 25% utiliza indicadores de crecimiento y desarrollo, mientas
que el 75% restante no contestó. Cabe mencionar que, bajo la perspectiva del Dr. Kaplan
y el Dr. Norton, estas cuatro perspectivas engloban los indicadores más importantes de
una empresa. Además, gracias a estos indicadores, las empresas que logran fijarlos, un
25% indicaron que fijan metas en un plazo determinado, cabe destacar que ninguna
empresa señaló tales plazos, y el 75% restante no respondió.
25%
33%
75%
8%
67%
67%
17%
17%
66%
25%
35
Gráfico 14. Fijación y relación entre indicadores.
Fuente: Elaboración propia.
De la totalidad de empresas que utilizan indicadores, un 8% de las empresas los fijan
como empresa integrada, esto quiere decir, que se reúnen todos los departamentos de la
empresa para evaluar y establecer los indicadores y su comportamiento. Ahora, un 17%
no los fija como empresa, sino que por departamentos independientes. El 75% restante
no contestó. De estas empresas, que señalaron utilizar indicadores, un 25% señaló que es
necesario relacionar los indicadores entre los departamentos, pues están conscientes que
los beneficios que un indicador da al aumentar o disminuir, repercute en otros
indicadores también. Además, de estas empresas, que usan indicadores, un 25% señala
que es necesario modificarlos una vez alcanzados.
36
5. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
De la totalidad de las empresas encuestadas, y que lograron responder la encuesta
correctamente, es decir, las que llenaron todos los campos, de acuerdo a los requisitos
que podían cumplir, la gran mayoría señaló que conoce el término y posee un
departamento de Control de Gestión, más se pudo establecer, gracias a los datos
obtenidos, que no conocen cómo aplicar verdaderamente el control de gestión y sus
instrumentos, como el Cuadro de Mando Integral o el Mapa Estratégico, y la integración
de las áreas de ésta, que conlleva el aplicarle.
Como se señaló anteriormente, es importante para la gran mayoría de las empresas el
control de gestión, y un gran porcentaje de éstas conoce la misión y la visión de su
propia empresa, por lo que saben qué es lo que deben controlar y establecer para
alcanzar su visión y mantener la misión que les caracteriza como empresa.
Ahora bien, aun desconociendo el CMI, las empresas, en su mayoría, poseen metas,
objetivos e indicadores de gestión, para controlar sus movimientos, que logran establecer
en reuniones periódicas, dentro de una planificación estratégica, donde, en gran parte de
éstas, solo participan los jefes de cada departamento. Y un porcentaje mucho menor
integra a los demás empleados.
Los encargados de los departamentos de Control de Gestión, en las empresas que lo
poseían, eran profesionales de distintas carreras, donde un porcentaje menor estaba
realmente capacitado en el área. Además, a pesar de facilitar capacitación en la mayoría
de las empresas, el área de control de gestión no se vio muy beneficiada con ellas, y en
estos departamentos solo se limitaba a establecer indicadores y metas por medio de
éstos, sin integrar a las demás áreas.
De los profesionales a cargo del departamento de Control de gestión, ninguno
utilizaba el Cuadro de Mando Integral (CMI), aunque lo conocían, pero para ellos no era
37
una herramienta tan necesaria como tal. Ellos utilizaban parte de este cuadro solamente
y de manera separada, para ver el beneficio de la empresa a través de los indicadores y
algunas metas fijadas.
Por medio de esta investigación, se logró establecer que las empresas de Puerto
Montt, representadas por aquellas que fueron tomadas en una muestra aleatoria, en base
a los representantes que asistieron a la charla, en su gran mayoría utilizan el CMI, pero
de manera implícita, pues utilizan indicadores para controlar el aspecto financiero, de los
procesos internos, de la relación con los clientes y el medio que les rodea, además de
capacitar a sus empleados y avanzar con la ayuda de la fijación de metas en el
aprendizaje & desarrollo.
38
6. CONCLUSIONES
Gracias a la presente investigación realizada en la ciudad de Puerto Montt, a las
empresas que participaron en una charla realizada en la Universidad Austral de Chile,
sede Puerto Montt sobre qué es control de gestión, a cargo de PH. D Antonio Farías,
director del departamento de Control de Gestión y Sistemas de Información, de la
facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile, se logró establecer que las
empresas de la zona, a pesar de conocer el concepto de control de gestión no logran
utilizarlo en su plenitud, ni comprender el verdadero sentido de esta herramienta de
control empresarial.
Al aplicar el control de gestión solo al manejo de indicadores, en las empresas de
Puerto Montt, éstas no utilizan el Cuadro de Mando Integral (CMI), como tal, para
integrar los objetivos de la empresa, y así alinearlos con los de cada departamento, pues
no lo encuentran muy necesario. Establecen los indicadores por departamento, sin
integrarlos en el CMI.
Esta investigación puede ayudar a dar los primeros pasos para que las empresas en
Puerto Montt logren dar el uso que le corresponde al control de gestión, con los
profesionales adecuados para el cargo, permitiendo así abrir el campo laboral de los
Ingenieros en Información y Control de Gestión, de la Universidad Austral de Chile,
sede Puerto Montt, creando una necesidad en las empresas locales de sus servicios como
expertos en el área. Dándoles a entender la importancia que tiene manejar el control de
una organización integrada, estableciendo objetivos claros en pos de una misma meta
como empresa.
Finalmente, se concluye que, en la ciudad de Puerto Montt, entre las empresas no
existe una claridad en el concepto de Control de Gestión, pero consideran que es
importante para ellas; éstas no utilizan el CMI y hay escases de profesionales
especializados en esta área; y sus departamentos no poseen los objetivos integrados.
39
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cuadro-de-mando/ (Visto mayo 2013)
42
ANEXO IMÁGENES
Encuesta final
La encuesta final fue confeccionada de acuerdo a los errores encontrados en la
encuesta piloto, ya sea en errores de preguntas, del orden de éstas y de la necesidad de
que figuren en la encuesta. El formato de la encuesta será el mismo para su ejecución
presencial y por correo electrónico.
43
44
