ESAN, Analisis Propuesta Concesión Transporte Publico

Anlisis de la propuesta de concesin para el transporte pblico de Lima: viabilidad financiera de un potencial operador

Alfredo Mendiola Carlos Aguirre Edwin AyalaWalter Barboza Christian Bernal Wenceslao Pinillos

Anlisis de la propuesta de concesin para el transporte pblico de Lima:

viabilidad financiera de un potencial operador

ESAN/Cendoc

MENDIOLA, Alfredo ; AGUIRRE, Carlos ; AYALA, Edwin ; BARBOZA, Walter; BERNAL, Christian ; PINILLOS, WenceslaoAnlisis de la propuesta de concesin para el transporte pblico de Lima: viabilidad financiera de un potencial operador. Lima : Universidad ESAN, 2014. 174 p. (Serie Gerencia para el Desarrollo ; 37)

TRANSPORTE TERRESTRE / TRANSPORTE URBANO / ESTUDIOS DE VIABILIDAD / PER / LIMA

HE311 P4M45 ISBN: 978-612-4110-27-6

Anlisis de la propuesta de concesin para el transporte pblico de Lima: viabilidad financiera de un potencial operadorSerie Gerencia para el Desarrollo 37ISSN de la serie: 2078-7979

Alfredo Mendiola, Carlos Aguirre, Edwin Ayala, Walter Barboza Christian Bernal, Wenceslao Pinillos, 2014

Universidad ESAN, 2014 Av. Alonso de Molina 1652, Surco, Lima-Per

www.esan.edu.pe [email protected]

Primera edicinLima, abril del 2014Tiraje: 80 ejemplares

Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N. 2014-04751

Direccin eDitorial Ada Ampuero

correccin tcnicaJos Lumbreras

correccin De estilo y eDicinRosa Daz

Diseo De cartulaAlexander Forsyth

Diseo De interiores y Diagramacin Ana Mara Tessey

impresinCecosami Preprensa e Impresin Digital S. A.Calle Los Plateros 142, AteLima, Per

Impreso en el Per / Printed in Peru

ndice

Introduccin 11

Captulo 1. Marco terico y metodolgico 15 1. Marco terico 15 1.1. Benchmarking 16 1.2. Factores crticos de xito 18 1.3. Anlisis de stakeholders 21 1.4.Identificacinderiesgos 23 1.5. Anlisis de las cinco fuerzas de Porter 24 1.6. Anlisis de fuerzas y oportunidades /debilidades 25 y amenazas 1.7. Cadena de valor de una empresa 25 1.8. Valor econmico 27 2. Metodologa 28 2.1. Fuentes de informacin 28 2.2. Herramientas utilizadas 29

Captulo 2. El Sistema Integrado de Transporte Pblico 35 de Lima Metropolitana 1. Estructura del SIT de Lima 35 2. Concesin del servicio pblico de transporte de personas 37 3. Operador del transporte pblico de pasajeros 38 4.ZonasdeinfluenciadelaconcesindelSITdeLima 43 5. Mtodo y recursos utilizados para el clculo 44 de la demanda de pasajeros 6. Proceso de implementacin del SIT Lima 46 Comentariosfinales 47

Captulo 3. Sistemas integrados de transporte referentes 49y determinacin de los factores crticos de xito 1.Identificacindesistemasintegradosdetransportereferentes 49 2.IdentificacindeFCE 50 3. El caso colombiano: Bogot y otras ciudades (D1) 62 4. El caso brasileo: Curitiba (D2) 63 5. El caso argentino: Salta (D3) 65 6. El caso chileno: Santiago de Chile (D4) 67 7. Anlisis de datos y obtencin de los FCE 69 7.1. Planeamiento y diseo del sistema 69 7.2. Entidades y polticas pblicas 74 7.3. Recursos e infraestructura del sistema 74 7.4. Calidad de servicio del sistema 74 8. Evaluacin de los FCE en los SIT referentes 79 9. Evaluacin de los FCE en el SIT de Lima 84 10. Comparacin de los FCE entre los SIT referentes 87 y el SIT de Lima Comentariosfinales 91

Captulo 4. Anlisis de stakeholders de Protransporte 93 1. Stakeholders potenciales 93 2. Ponderacin de los atributos de los stakeholders potenciales 93 2.1. Ponderacin del poder 94 2.2. Ponderacin de la legitimidad 100 2.3. Ponderacin de la urgencia 102 3.Identificacindelosstakeholders 104 4. Anlisis de los stakeholders 106 Comentariosfinales 107

Captulo 5. Evaluacin de la empresa de transporte urbano-caso 109 que operar bajo el esquema de concesin de rutas del SIT de Lima 1. Anlisis interno de la empresa 109 1.1. Estructura organizativa 110 1.2. Cadena de valor 113 2. Anlisis externo de la empresa 113 2.1. Entorno econmico 113 2.2. Entorno poltico 116 2.3. Entorno legal 116

2.4. Entorno cultural 117 2.5. Proveedores 117 3. Anlisis de las cinco fuerzas de Porter 118 3.1. Poder de negociacin de los clientes 118 3.2. Amenaza de ingreso de nuevos competidores 118 3.3. Poder de negociacin de los proveedores 119 3.4. Amenaza de ingreso de servicios sustitutos 119 3.5. Rivalidad entre los competidores 119 4. Anlisis FODA 120 4.1. Fortalezas y debilidades 120 4.2. Oportunidades y amenazas 123 4.3. Derivacin de estrategias 126 5. Anlisis del riesgo 127 Comentariosfinales 127

Captulo 6. Eleccin de la alternativa para participar en 131 la licitacin de rutas 1.Posibilidadesdecalificacinparalalicitacinderutas 131 1.1.Calificacintcnica 131 1.2. Situacin econmica de partida 132 2. Opcin alternativa para participar en la licitacin 134 2.1. Formacin de un consorcio 134 2.2. Eleccin de las rutas a postular 135 2.3.Estimacindelaflotaaproponer 135 3. Plan de organizacin del consorcio 136 3.1. Constitucin legal 136 3.2. Visin y misin 137 3.3. Organigrama 137 3.4. Reclutamiento, seleccin de personal y capacitacin 138 3.5. Capacitacin en las reas principales 138 3.6.Sistemasdecontroldeflotas(hardware y software) 138 3.7. Licencias de funcionamiento 140 3.8. Acondicionamiento de patios y talleres 140 3.9. Inventarios 141 3.10. Calendario de funcionamiento 141 4. Flujo de caja de la operacin 142 5.Evaluacineconmico-financieradelaoperacin 144

6. Anlisis de sensibilidad 147 6.1. Anlisis de sensibilidad unidireccional 148 6.2. Anlisis de sensibilidad bidireccional 149 7. Anlisis de puntos muertos 149 8. Anlisis de escenarios 151 9. Simulacin de Montecarlo 152 Comentariosfinales 154

Conclusiones y recomendaciones 155 1. Conclusiones 155 2. Recomendaciones 157 2.1. Recomendaciones ex ante el proceso 157 de funcionamiento del SIT 2.2. Recomendaciones en infraestructura 158 2.3. Recomendaciones en seguridad ante siniestros 158 2.4. Recomendaciones de capacitacin y difusin 159 al pblico usuario 2.5. Recomendaciones al consorcio 159

Bibliografa 161

AnexoEstadosfinancierosdelaempresadetransporteurbano-caso 167

Sobre los autores 173

Introduccin

Lima vive una grave crisis de transporte urbano. El presente estudio busca analizar este problema y proponer una alternativa de solucin desde el punto de vista de los actores que intervienen en este servicio. Esta crisis no es nueva, tuvo su punto de quiebre en el gobierno de Alberto Fujimo-ri, en 1991, con la aprobacin de normas para facilitar la importacin de unidades usadas y liberar las rutas de transporte, cuando era alcalde de la Municipalidad Metropolitana de Lima (MML) Ricardo Belmont Casinelli.

El Decreto Legislativo 651, promulgado en julio de 1991, permiti el in-greso de camionetas rurales al servicio de transporte pblico con vehculos en mal estado, a lo que luego se sum el incremento sostenido del parque de unidades vehiculares, el cual ha crecido a una tasa de 8 % en los ltimos cinco aos, acompaando el crecimiento econmico del pas.

Hoy se calcula que existen 31,500 unidades de transporte, por lo que hay una sobreoferta con el consiguiente deterioro de la calidad del servicio, lo que genera caos en toda la ciudad y la llamada guerra de pasajeros1.

1. Se conoce como guerra de pasajeros a las carreras realizadas en la va pblica por las empresas de transporte que buscan llegar primero al paradero para conseguir el mayor nmero de pasajeros.

12 anlisis De la propuesta De concesin para el transporte pblico De lima

Ante esta situacin, el primer paso para ordenar el sector fue dado, en 2010, por el entonces alcalde de la MML Luis Castaeda Lossio con la construccin y la puesta en marcha del Metropolitano, una infraestructu-ra con carriles exclusivos por los cuales circulan los buses. A este sistema tambin se le conoce como buses de transporte rpido (BTR), pero no ha sidosuficiente,yaquesoloatiendeal5%delademandadetodalaciudad.

DadoselcaosvehicularylaineficienciadeltransportepblicoenLima,la actual gestin de la MML, a cargo de la alcaldesa Susana Villarn, ha emprendido una reforma del transporte pblico que tiene impacto directo sobre las empresas de transporte pblico y su forma de operar con base en un sistema integrado de transporte (SIT).

Actualmente, el transporte en la ciudad de Lima cuenta con 403 rutas activas que circulan en la provincia de Lima y 156 rutas en la Provincia Constitucional del Callao. El 80 % de los viajes que se realizan en Lima uti-lizan el transporte pblico, con un tiempo promedio de traslado de entre tres y cuatro horas al da, segn seala la Gerencia de Transporte Urbano de la MML.

Por ello, la MML lanz la iniciativa del Sistema Integrado de Transporte Pblico de Lima Metropolitana (de ahora en adelante SIT de Lima) que es de vital importancia para ordenar el trnsito vehicular en la ciudad. Este nuevo sistema propone operar corredores viales complementarios, corredores de integracin y corredores de aproximacin; eliminar la superposicin de rutas; y disminuir el nmero de unidades mediante su reemplazo por buses patrn. Tambin busca la formalizacin del sector, la reduccin del tiempo promedio de viaje, la disminucin de la congestin vehicular, la mejora de la productividad y la disminucin de la contaminacin ambiental. El SIT de Lima comprende 36 rutas en cinco corredores distintos.

En este contexto, el estudio se enfoca en el anlisis de la viabilidad tcnico-econmica de una empresa que quiera participar como concesio-naria en uno estos corredores complementarios, bajo el esquema de conce-sionesderutasdentrodelSITdeLima.Conestefinseutilizaunaempresade transporte urbano (ETU)-caso, que actualmente opera con una ruta autorizada,yconfinesdeevaluacinseconsideranlascondicionespro-puestas por la MML.

13Introduccin

El estudio est dividido en seis captulos. El primero presenta el marco conceptual y la metodologa aplicados.

El segundo captulo expone en detalle las caractersticas del SIT: desarro-lla su estructura, el funcionamiento de las concesiones de servicio pblico de transportedepasajerosylaszonasdeinfluenciadelaconcesin.Adems,la metodologa utilizada para el clculo de la demanda proporcionada por la MML y las etapas de ejecucin del SIT de Lima.

El tercer captulo muestra casos referentes de SIT en Colombia, Chile, Brasil y Argentina, con base en los cuales se determinan los factores crticos de xito (FCE) y se los compara con el SIT de Lima.

Enelcuartocaptuloseidentificayevalalarelacindestakeholders mediante el mtodo de ponderacin por poder, legitimidad y urgencia; lo que lleva a concluir que el principal stakeholder es la MML y muestra el papel del Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC), que inicialmente no se consideraba importante.

En el quinto captulo se presentan los anlisis interno y externo de la ETU-caso, de las cinco fuerzas competitivas, de fortalezas y oportunidades/ debilidades y amenazas (FODA) y del riesgo.

En el sexto captulo se estudia la viabilidad tcnico-econmica de la ETU-casoparaevaluarsuposibleparticipacinenelSITydefinirsiestaes o no rentable. Esto incluye los anlisis de sensibilidad, de escenarios y de simulaciones.

Por ltimo, se presentan las conclusiones y las recomendaciones de los autores.

Este estudio puede servir como marco de referencia para cualquier empresa de transportes que desee formar parte del nuevo SIT de Lima. Adems, tiene relevancia para la toma de decisiones de las actuales empre-sas de transporte urbano, las empresas proveedoras de buses, los agentes financieros, la MML, el MTC y la Municipalidad Provincial del Callao.

Marco terico y metodolgico

1

El presente captulo expone el marco terico y el procedimiento metodo-lgico seguidos.

1. Marco terico

El estudio aborda el tema desde el enfoque del planeamiento estratgico y la teora de la competitividad, a partir de los aportes de los autores que los han formulado y desarrollado, para aplicarlos a la realidad del transporte en Lima. Con este objetivo se determinan los factores crticos de xito (FCE) en funcin de experiencias similares en otros pases de la regin que han permitido el buen funcionamiento de SIT similares al pro-puesto.Seidentificanlosriesgosalosqueseenfrentarnlasempresasdetransporte y la MML en la presente licitacin; aquellos de los stakeholders quesonpromotoresodetractoresdelapropuesta;y,finalmente,seevalala viabilidad tcnico-econmica para la ETU-caso que busca intervenir en esta licitacin.

Bsicamente, se utiliza el concepto de benchmarking y se realizan los

anlisis de stakeholders, identificacinderiesgos,delascincofuerzasdePorter, de fortalezas y oportunidades /debilidades y amenazas (FODA), de cadena de valor de una empresa y de valor econmico.


1.1. Benchmarking

El benchmarkingseempleaparaidentificarlasmejoresprcticasyestrategiasde las empresas nacionales e internacionales de transporte pblico urbano que utilizan un sistema integrado de transporte. Se usa el concepto desarro-lladoporRobertC.Camp(1993),elcualtomacomobasetresdefiniciones:formal,ladeldiccionarioWebsteryunadefinicindetrabajo(Mendiolaet al., 2011: 40).

Ladefinicinformaldefinebenchmarking como el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes de la industria (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation). El diccionario Webster lo definecomo:unamarcadelagrimensor[...]deunaposicinprevia-mentedeterminada[...]yqueusacomopuntodereferencia[...]unestndarmedianteelcualsepuedemedirojuzgaralgo.Mientrasqueladefinicinde trabajo es: bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente.

Enestasdefinicionessepuedenidentificarcuatrocaractersticascomu-nes que constituyen la esencia del benchmarking. La primera, que debe ser un proceso continuo pues, al tratarse de una comparacin con los lderes de la industria, no puede ser esttico debido a que los lderes se encuentran en constante innovacin y la empresa tiene que poder adaptarse a los cambios del mercado que estas innovaciones generan y, por qu no, ser precursora de estos. La segunda es permitir la medicin, comparando las prcticas internasoexternas,ysucuantificacinparamostrarunamedicinanal-tica de la brecha entre prcticas. La tercera es que se debe aplicar a todas las facetas del negocio, dado que no se trata de apreciar los resultados de la competencia sino de conocer cmo es que los logra y de ah obtener las mejores prcticas. La cuarta es que debe referirse a las compaas reconoci-das como lderes de la industria y no solo a los competidores directos; por ejemplo, si una empresa automotriz tiene un proceso de almacenamiento de informacin este tiene que compararse no solo con los del mismo sector sino que ser mejor si se compara con empresas expertas en almacenamien-to de datos, como los bancos, y de ah obtener las mejores prcticas para mejorar su proceso (Camp, 1993). En sntesis, el benchmarking es un proceso de comparacin entre determinada empresa y las mejores de la industria,

17Marco terico y metodolgico

que se debe realizar en forma continua para mantenerse alineada con las mejores prcticas y estrategias y as desarrollar ventajas competitivas.

Siguiendo a Camp, existen cuatro formas de realizar un benchmarking, las cuales se diferencian sobre la base de la forma en la cual se hace la com-paracin: interno, competitivo (externo), funcional y genrico.

El interno se utiliza cuando se busca comparar procesos dentro de una misma organizacin; por ejemplo, en una corporacin se quiere comparar el proceso logstico de dos unidades de negocio diferentes. En el caso del transporte se podra comparar el proceso de compra realizado por el rea administrativa con el proceso hecho por el rea de operaciones.

El competitivo (externo) es el que se realiza con los competidores direc-tos de productos, que por lo general cumplen con todos los requisitos de comparabilidad; por ejemplo, las empresas que tienen como propuesta de valor la intimidad con el cliente se deben medir con empresas con igual propuesta de valor. Para el caso del transporte la mayora de empresas se basaenlaeficienciaoperativa,porlocualsepodrahacerunacompara-cin de costos de operacin respecto de las empresas lderes que operan en la actualidad.

El funcional no siempre se compara con un competidor directo sino

que tambin puede compararse con competidores funcionales, que sigan la misma propuesta de valor de la empresa; por ejemplo, la logstica de una empresa de transportes se puede comparar con la de una empresa de lcteos,considerandoque lasdostrabajanbajounmodelodeeficienciaoperativa.

Por ltimo, el genrico se aplica cuando la empresa cuenta con procesos genricos, por ejemplo, recepcin de pedidos, y la industria o la competen-cia no son limitantes para realizar el benchmarking.

Para efectos del estudio se usa el benchmarking competitivo respecto de otros sistemas similares a escala internacional que servirn como base de comparacin, concretamente los SIT de los pases referentes (Brasil, Argentina, Colombia y Chile).


1.2. Factores crticos de xito

El xito o el fracaso de una empresa dependern de qu tan competitiva seaestaenelmercado.Conestefin,losFCEpermitirnidentificarculesson los aspectos o las actividades crticos en una empresa de transporte que tienen incidencia directa sobre sus resultados, rendimiento competitivo y cumplimiento de la misin (Rockart, 1979).

LosFCEpueden tener lassiguientesdefiniciones:reasclaveen lascuales los resultados son absolutamente necesarios para lograr las metas; reas clave en las que las cosas tienen que salir bien para que el negocio florezca;factoresbsicosparaelxitodelaorganizacin;reasclavequedeben recibir cuidadosa y constante atencin de la direccin; y un nmero relativamente pequeo pero importante de temas en los cuales se debe centrar la atencin de la empresa (Bullen & Rockart, 1981).

El mbito de aplicacin de los FCE es amplio. Por ejemplo, este mtodo fue utilizado por Dobbins y Donnelly (1998) en la gestin de los programas del gobierno federal de Estados Unidos de Amrica (EUA), anlisis que de-terminquelosFCEsirvieronparaidentificarlaspreocupacionesclavedelos gerentes; como ayuda en el desarrollo de planes estratgicos; para iden-tificarfocosclavesenreasencadaetapadelciclodevidadelproyectoylasmayores causas por las cuales este puede fracasar; para evaluarlaconfiabi-lidad de los sistemas de informacin; para identificar lasamenazasy lasoportunidades del negocio; y para medir la productividad de las personas. SibienladefinicinhechaporRockart(1979)superaampliamenteestalista,queda como evidencia que el mtodo se puede emplear en cualquier tipo de servicio, producto, proceso o industria.

Identificacin de los FCE

Se debe sealar que un manejo adecuado de los FCE tiene un impacto direc-to sobre la consecucin de objetivos y, por ende, en la misin de la empresa. BullenyRockhart(1981)afirmanqueexistencincofuentesdeinformacinparaidentificarlosFCEdeunaempresa:laindustriaenlacuallaempresacompite o existe; la posicin competitiva; el clima de negocios general o el ambiente de la empresa; los problemas, las barreras y los desafos de la organizacin; y las instancias de direccin.


En la industria en la cual la empresa compite o existe cada organizacin hereda un conjunto de FCE operacionales inherentes a esa industria. Por ejemplo, en un restaurante de cinco estrellas la calidad de la comida y el servicio son claves para que la empresa se mantenga o logre una diferen-ciacin en el sector. Respecto de la posicin competitiva, si la empresa es lder del sector o es seguidora debe manejar FCE diferentes; por ejemplo, si su propuesta de valor es de intimidad con el cliente y es lder en el sector deber enfocarse en la satisfaccin del cliente con la atencin recibida. Sobre el clima de negocios general, o el ambiente de la empresa, la organizacin debe conocer cules son los factores del entorno (polticos, econmicos o sociales) que pueden afectar sus posibilidades de cumplir su misin; por ejemplo, en una industria de transporte pblico es importante considerar la variacin del precio del petrleo. En cuanto a problemas, barreras y desafos de la organizacin, los FCE se encuentran ligados al planeamiento de largo plazodelaempresa,locualnosignificaquenosepresentensituacionestemporales en las que haya que crear FCE para salir adelante. Por ltimo, en las instancias directivas de toda organizacin existen gerentes operacio-nales y estratgicos que tienen diferentes formas de manejar sus equipos, por ello, los FCE deben adecuarse a cada una de ellas.

Dimensin de los FCE

De acuerdo con Bullen y Rockart (1981), los FCE se mueven en diferentes dimensiones: interna, externa, de monitoreo y de adaptacin.

Ladimensin interna se refierea losFCEquepuedencontrolar losgerentes de la empresa; por ejemplo, la duracin de un proceso. En la di-mensinexterna,losFCE,pordefinicin,nopuedensercontroladosporlos gerentes de la empresa al depender de elementos externos; por ejemplo, los costos de una empresa productora de alambres de cobre dependern de la variacin del precio de su materia prima. En la dimensin de monitoreo, los gerentes continuamente revisan los resultados de la empresa, por lo cual este tipo de FCE se orienta a medir el desempeo de la organizacin. Por ltimo, en la dimensin de adaptacin, de manera complementaria al punto anterior, los FCE se enfocan a optimizar y hacer crecer la empresa para mejorar su posicin competitiva o realizar un cambio importante en su misin.


Metodologa para la definicin de los FCE

Continuando con el planteamiento de Bullen y Rockart (1981), existen cin-coactividadesbsicasparadefinirlosFCE:alcance,recoleccindedatos,anlisis de datos, derivacin de los FCE y anlisis de los FCE.

El alcance de los FCE depender de la complejidad de la organizacin con la que se trabaje. Si se trata de una organizacin plana, un conjunto de FCE(organizacionales)sersuficienteparaexplicarsusprocesosoperati-vos. En cambio, si se est ante una organizacin de gran complejidad, ser necesario contar con FCE para cada unidad de negocio. La seleccin de las personasencargadasdedefinirlosFCE,queesotroaspectoimportanteeneste punto, tambin depender del conjunto de FCE a utilizar (organiza-cionales o por unidad de negocio).

Para la recoleccin de datos se requieren cuatro subprocesos: recoleccin y revisin de documentos crticos, que incluyen revisin de la visin y la misin de la empresa, objetivos del ao en curso, medidas de desempeo, objetivos y estrategias de corto plazo, reportes de auditora interna, reportes anuales, reportes de la industria y FCE ya existentes; toda esta informacin en algunos casos no se encontrar disponible. De all la necesidad en el segundosubprocesodeplantearpreguntasparaentrevistas,paraidentifi-car los FCE de la organizacin o la unidad de negocio en estudio. El tercer subproceso es el planeamiento y la aplicacin de las entrevistas a los parti-cipantes, una vez desarrollado el cuestionario se deben coordinar estas con losparticipanteselegidosenladefinicindelalcance.Elltimosubprocesoes la organizacin de la data recolectada, que consiste en ordenar la infor-macin obtenida en los pasos anteriores en funcin de su coherencia, para agruparlaconelfindepermitirsufcilubicacin,completarsupuestosymejorar la calidad de los datos.

En el anlisis de datos se siguen tres pasos. Primero, se desarrollan enun-ciados sobre las actividades realizadas y se esclarece cmo los gerentes o los responsables a cargo creen que aportan al objetivo de la empresa. En seguida, se busca organizar estos enunciados de actividades en grupos de afinidad,yasidentificarlostemasrelevantesparalaempresa.Finalmente,se resumen los aspectos crticos o a mejorar, de acuerdo con los objetivos de la empresa.


La derivacin de los FCE se refiereaque,por logeneral, estosno secreansinoquesederivandelosgruposdeafinidadelaboradosenelpuntoanterior. El anlisis de los FCE tiene como objetivo determinar los criterios de comparacin, desarrollar una matriz de comparaciones, determinar las intersecciones y analizar sus interrelaciones.

1.3. Anlisis de stakeholders

Existenmuchasdefinicionesdestakeholders. Este estudio adopta la desa-rrollada por R. Edward Freeman:

cualquiergrupooindividuoidentificablequepuedaafectarel logrode los objetivos de una organizacin o que es afectado por el logro de los objetivos de una organizacin (grupos de inters pblico, grupos de pro-testa, agencias gubernamentales, asociaciones de comercio, competido-res, sindicatos, as como segmentos de clientes, accionistas y otros) (1984).

Dentro de este concepto se considera a clientes, proveedores, emplea-dos, accionistas, organismos gubernamentales y a la comunidad en general.

La gestin de los stakeholders puede marcar la diferencia entre el xito o el fracaso de una organizacin. Por esta razn, se deben establecer estrate-gias encaminadas a un correcto manejo de las expectativas de cada uno de ellos y sus intereses, lo cual tiene consecuencias para la toma de decisiones dentrodelaorganizacin.Porlotanto,sedebeidentificaralos stakeholders, para ello se utilizar el mtodo de Mitchell et al. (1997), quienes proponen lamaneradeidentificarquinesyquinnoesunstakeholder sobre la base de una ponderacin de sus atributos, tanto internos como externos, que se ven afectados por los objetivos, la operacin o los resultados de la organi-zacin. Estos atributos son: poder, legitimidad y urgencia.

El poder es la capacidad que tienen los grupos o los individuos de obtener recursos coercitivos (fuerza fsica, armas), recursos utilitarios (tecnologa, dinero, conocimiento, logstica, materias primas) y recursos simblicos (prestigio, carisma, estima) para imponer su voluntad sobre otros (debe anotarse que Mitchell et al. se basaron en el trabajo de Etzioni [1964]).Elgradodepoderdelosactoresseclasificasegnladisponibili-dad del recurso y as se evalan los recursos de poder que tienen los


actores. Este grado se calcula como el producto de la sensibilidad y la dis-ponibilidad2.

La legitimidad proviene de una percepcin generalizada sobre las activi-dades de los actores (persona, organizacin, marca, smbolo, etc.) y en qu medida cumplen con los sistemas socialmente aceptados, entendindose como socialmente aceptados a aquellos internos (legitimidad microsocial) o externos que implican a la sociedad en su conjunto (legitimidad macro-social)3.

La urgencia viene dada por la necesidad de atencin inmediata, determi-nada por la sensibilidad temporal de no aceptacin del atraso y la criticidad o la importancia de la necesidad, teniendo en cuenta la posibilidad de dao a la propiedad, sentimientos, expectativas y exposicin. Este factor tiene unaimportanciasignificativadentrodeestemtodo,yaqueelanlisisserealiza en un contexto determinado, y una variacin en la urgencia signi-ficarunareconfiguracindeeste4.

2. Para ponderar el poder, se asignan valores al grado de sensibilidad de los recursos, 0 para sensibilidad nula y 3 para sensibilidad alta. El grado de sensibilidad es igual para todos los actores. Respecto del grado de disponibilidad en relacin con los recursos, se asigna valores entre 0 y 3, con 0 para el actor que no posee recursos y 3 paraaquelquetienerecursosqueleotorganaltainfluencia.Elgradodepoderparacada actor se obtiene multiplicando la sensibilidad al recurso por la disponibilidad del recurso para el mismo recurso. El grado de poder total se determina por la mul-tiplicacin del grado de poder de todos los recursos para un mismo actor. Este valor, al ser grande, se normaliza mediante la divisin del grado de poder total entre el promedio de todos los valores del grado de poder total de todos los actores. El valor normalizadoeselqueindicalainfluenciadepoderdecadaactor.

3. Para la ponderacin de la legitimidad se asigna un valor de 0 a 3 a la deseabilidad de las actividades de los actores respecto de la organizacin (legitimidad microsocial), con 0 cuando las acciones resultan indeseables y 3 cuando son altamente deseables dentro de la organizacin. Luego se asignan valores de 0 a 3 para la deseabilidad de las actividades de los actores respecto de la sociedad (legitimidad macrosocial), con 0 para las actividades indeseables del actor y 3 para las altamente deseables y legtimas para la sociedad. El grado de deseabilidad total se calcula multiplicando ambos grados de deseabilidad. Luego se procede a normalizar los valores de igual manera que en el caso del poder, es decir, dividiendo el grado de deseabilidad total entre el promedio del grado de deseabilidad total de todos los actores.

4. Para el clculo del grado de urgencia, se asigna valores de 0 a 3 al grado de sensibi-lidad para cada actor (aceptacin del retraso), con 0 como baja sensibilidad y 3 como


Paraidentificarelgradodeimportanciadecadastakeholder se procede a multiplicar los grados totales normalizados de poder, legitimidad y ur-gencia, debindose ordenar de mayor a menor los resultados obtenidos. El orden que se obtiene es el correspondiente a la importancia de cada unodeellosy,adems,selespuedeclasificarenlossiguientesestadios:latentes (adormecidos, exigentes y discrecionales), expectantes (peligrosos, dominantesydependientes)ydefinitivos.

Si bien este mtodo permite determinar de manera cuantitativa el grado de importancia de un actor, se debe indicar que el hecho de que algn factor sea bajo no implica que no se le d la importancia del caso; adems, se debe ser cuidadoso en la asignacin de los valores, ya que varios de ellos son el resultado de una percepcin que no necesariamente ser adecuada si no se disponedeinformacinsuficiente.

1.4. Identificacin de riesgos

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola,riesgosignificacontingenciaoproximidad de un dao; para el Diccionario de Oxford es una situacin que involucra estar expuesto a un peligro; y, de acuerdo con el Health and Safety Executive del Reino Unido, es una probabilidad de que algo peligroso (objeto, sustancia, fenmeno ambiental, entre otros) llegue a ocasionar efectos adversos. La Red de Conocimientos de Auditora y Control Interno (Auditool) indica que es la posibilidad de que las expectativas positivas para un sistema orientado al logro de objetivos no se realicen.

UnadefinicinmscercanaaltemaendesarrolloeslapropuestaporSapagChainySapagChain(1989),quienesdefinenelriesgocomolava-riabilidaddelosflujosdecajarealesrespectodelosestimados.Tomandocomobaseestadefinicin,paralaempresadetransportesenestudioseconsideran aquellos riesgos que afecten directamente la generacin de ingresos o generen sobrecostos.

alta. A continuacin, se asignan valores de criticidad de entre 0 y 3, con 0 para los factores no crticos (que no implican prdidas) y 3 para los factores muy crticos (que implican prdidas). El grado de urgencia total de los actores se calcula multiplicando los valores de sensibilidad temporal y criticidad percibidos. Para normalizar el grado de urgencia total se divide el grado de urgencia total de cada actor entre el prome-dio del grado de urgencia total de todos los actores.


1.5. Anlisis de las cinco fuerzas de Porter

Segn Thompson et al. (2008), la intensidad, la mezcla y la sutileza de las fuerzas competitivas que actan en cada industria nunca son las mismas. El anlisis de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por Michael Porter (1980) que sirve para diagnosticar las principales presiones competitivas en un determinado mercado y para conocer la fuerza y la importancia de cada una de ellas.

El modelo propone que el estado competitivo en una industria es un conjunto de presiones que operan en cinco reas del mercado: rivalidad entre vendedores y competidores que pugnan por una posicin en el merca-do, mayores ventas, participacin de mercado y ventajas competitivas; pre-siones competitivas relativas al ingreso de nuevos actores potenciales como productos o servicios sustitutos; presiones competitivas para el ingreso de nuevos competidores en el mercado en que opera la empresa; presiones competitivas por el poder de negociacin del proveedor y la colaboracin proveedor-vendedor; y presiones competitivas por el poder de negociacin del comprador y la colaboracin vendedor-comprador.

Para utilizar este modelo en una determinada industria se elabora una explicacindeestaentresetapas:identificacindelosaspectosclavedecada fuerza competitiva que afecte a la empresa; evaluacin de la fuerza y la importancia de cada elemento para la empresa; y decisin sobre si la fuerzaconjuntadeestoselementosjustificaquelaempresaentreoperma-nezca en la industria.

En el caso de estudio, el modelo servir para desarrollar una venta-ja competitiva respecto de los rivales frente al proceso de licitacin y para comprender mejor la dinmica de la industria de transporte urba-no de pasajeros y la posicin que tiene la ETU-caso en ella. A su vez, las acciones gubernamentales de regulacin llevadas a cabo en los ltimos aos han hecho que la ETU-caso haya ido tomando ciertas medidas para llegar a la posicin en la que se encuentra: afrontar, con la infraestruc-tura actual, un proceso de licitacin que la dejara fuera del mercado si no participase.


1.6. Anlisis de fuerzas y oportunidades / debilidades y amenazas

El anlisis FODA es una herramienta til para el proceso de planeamiento estratgico.Proveelosinsumosnecesariosparaplanificarlospasosylasacciones futuros de una empresa, como acciones y medidas correctivas a tomar. Segn Thompson et al. (2008), los dos aspectos ms importantes de esta herramienta son llegar a conclusiones a partir de la situacin general de la empresa y convertirlas en acciones estratgicas para que la estrategia se ajuste mejor a las fortalezas y las oportunidades de mercado, corregir debilidades importantes y defenderse de las amenazas externas. Por ello, lapartefinaldelanlisisFODAestraducireldiagnsticodelasituacinen acciones para mejorar la estrategia y las perspectivas de la empresa.

El anlisis FODA considera los factores econmicos, polticos, sociales yculturalesquerepresentan las influenciasdelmbitoexternosobre laETU-caso e inciden sobre ella, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la misin que se plantea. El prevenir las amenazas y aprovechar las oportunidades permite la construccin de escenarios ex ante para reorientar el futuro de la empresa.

Este anlisis tiene dos partes. En primer lugar, un anlisis interno que se refierealasfortalezasylasdebilidadesdelnegocio,aspectosquelaempresacontrola; por ejemplo, activos, estructura de costos, equipo gerencial, etc.; y, en segundo lugar, uno externo, el cual se enfoca en las oportunidades que existen en el mercado y las amenazas que la empresa debe enfrentar para continuar operando. Este anlisis busca desarrollar toda la capacidad y la habilidad de la empresa para aprovechar oportunidades y minimizar o anular amenazas, circunstancias sobre las que la empresa tiene poco o nulo control.

1.7. Cadena de valor de una empresa

En todas las empresas se desarrollan actividades de diseo, fabricacin, comercializacin, distribucin y apoyo al producto y/o al servicio que ofre-cen. Todas ellas se combinan internamente para formar una cadena de valor; llamada as porque el propsito de todas esas actividades es crear valor para el cliente. La cadena de valor de una empresa permite lograr ganancias, ya que un margen sobre el costo del desempeo de sus actividades creadoras


de valor forma parte del precio para los compradores; por tanto, para que unaempresasobrevivaeneltiempodebecrearyentregarsuficientevalora los clientes como para producir una ganancia atractiva.

Figura 1.1. Cadena de valor de una empresa

Fuente: Thompson et al., 2008.

Comoseobservaenlafigura1.1,lacadenadevalordeunaempresaconsta de dos tipos de actividades: primarias, aquellas que crean valor para los clientes, y de apoyo, que colaboran y mejoran el desempeo de las acti-vidades primarias. Ambas son los principales componentes de su estructura de costos (Thompson et al.,2008).Elidentificarestasactividadesenprimariasy de apoyo es el primer paso para entender su estructura de costos.

Dentro de las actividades primarias estn:

Manejo de la cadena de abastecimiento: actividades, costos y activos relativos a la compra de combustibles, energa, materias primas, partes y repuestos, mercancas, y tiles de escritorio; recibir, alma-cenar y distribuir insumos de los proveedores; inspeccin y manejo de inventarios.

Operaciones: actividades, costos y activos asociados con la transfor-macindelosinsumosenelproductoy/oelserviciofinal.

Distribucin: actividades, costos y activos referentes a la distribu-cin fsica del producto a los compradores.

Ventas y mrketing: actividades, costos y activos relacionados con la fuerza de ventas, publicidad y promocin, investigacin y planea-cin de mercado y apoyo a los distribuidores.

Manejo de la cadena de abastecimiento

Operaciones Distribucin Servicio Margen de ganancia

ActividAdes y costos primArios

ActividAdes y costos de Apoyo

Ventas y mrketing

I&D del producto, tecnologa y desarrollo de sistemasManejo de recursos humanos

Administracin general


Servicio: actividades, costos y activos asociados a la asistencia a los compradores, como instalacin, entrega de repuestos, manteni-miento y reparacin, asistencia tcnica, atencin de dudas y quejas de los compradores.

Y como actividades de apoyo se considera:

I&D del producto, tecnologa y desarrollo de sistemas: actividades, costos y activos relacionados con investigacin y desarrollo del producto, su proceso, mejora del diseo, proyectos de equipo, de-sarrollo de software, sistemas de telecomunicaciones, diseo e inge-niera virtual, capacidad de bases de datos y desarrollo de sistemas de apoyo por computadora.

Manejo de recursos humanos: actividades, costos y activos asociados con seleccin, contratacin, capacitacin, desarrollo y compensa-ciones de toda clase de personal.

Administracin general: actividades, costos y activos asociados al control general, contabilidadyfinanzas, asuntos legalesyde re-gulacin, seguridad e higiene, manejo de sistemas de informacin, entre otros.

1.8. Valor econmico

El accionista de una empresa debe conocer si la inversin que ha realizado ha ganado o perdido valor. Si ha ganado valor es buena y se puede mantener o incrementar; por el contrario, si lo ha perdido, se podra retirar y colocar en otras alternativas que ofrezcan mejores rendimientos.

La creacin de valor es un objetivo algo complejo pues se debe obtener el mximo valor de la inversin que realizan los accionistas, lo cual no necesariamente es compatible con los intereses de los actores de su entor-no.Elvalorcreadosedebeanalizarteniendoencuentaelcosto-beneficionecesarioparagenerar laganancia.Sielbeneficioobtenidoesmayoralcosto, se ha creado valor.

En este estudio se usan distintas herramientas de medicin de la crea-cin de valor.


2. Metodologa

En primer lugar se vern las fuentes de la informacin del estudio y, luego, los mtodos utilizados.

2.1. Fuentes de informacin

Los trminos bajo los cuales se realiza la adecuacin al nuevo SIT son los acordados por la Ordenanza 1613 (MML, 2012b), las bases integradas de laLicitacinPblica001-2012-MML/IMPL(MML,2013a)ylaversinfinaldel contrato de concesin para un consorcio de transporte del servicio de pasajeros (MML, 2013b), con sus respectivos anexos. Adems, se ha utili-zado informacin tcnica y econmica de la ETU-caso.

Para determinar los FCE se realizaron entrevistas a expertos y se reca-b informacin en el foro Sistemas integrados de transporte: principales experiencias en Amrica Latina.

Para el anlisis de benchmarking se tomaron como referencia los casos de Colombia, Chile, Brasil y Argentina, pases en los cuales ya se ha puesto en funcionamiento el proceso de cambio de un sistema de transporte informal a un sistema integrado de transporte regulado. Respecto del mtodo del benchmarking, se ha seguido las fases sealadas por Camp (tabla 1.1).

Tabla 1.1. Fases para llevar a cabo el benchmarking

PlaneacinIdentificarqusevaasometerabenchmarkingIdentificarcompaascomparablesDeterminar el mtodo para recopilacin de datos y recopilarlos

AnlisisDeterminar la brecha de desempeo actualProyectar los niveles de desempeo futuros

IntegracinComunicar los hallazgos del benchmarking y obtener aceptacinEstablecer metas funcionales

AccinDesarrollar planes de accinLlevaracaboaccionesespecficasysupervisarsuprogresoRecalibrar los benchmarks

MadurezLograr una posicin de liderazgoPrcticas completamente integradas a los procesos

Fuente: Camp, 1993.


Debido a que el estudio se enfoca en la evaluacin de la viabilidad tcnico-econmica para una empresa de transporte, las fases de integracin, accin y madurez no se aplican, solo se considerarn las dos primeras fases del proceso: planeacin y anlisis.

Para estimar la demanda, dato principal para conocer los probables in-

gresos de las empresas del SIT de Lima, no es factible realizar un conteo de verificacin,dadoqueelcomportamientodelademandavariarluegodela puesta en marcha de este sistema y de las nuevas lneas del Metro. Estos datos ya se consideran en el modelo TransCAD (software georreferencial para modelamiento de la demanda utilizado por la MML), adems de otras variablescomocambiosdemogrficosyproyeccionesmacroeconmicas.Este modelo se basa en el estudio elaborado en 2004 bajo el auspicio de la cooperacin japonesa (YachiyoEngineeringCo.&PacificConsultantsInternational, 2005), el cual ha sido reelaborado y actualizado al ao 2012.

2.2. Herramientas utilizadas

A continuacin, las herramientas utilizadas para medir la creacin de valor.

Indicadores contables

Se debe considerar que los indicadores contables no logran medir la creacin de valor pues no consideran el costo de los recursos utilizados, a pesar de lo cual son tiles para conocer las ganancias del negocio. Para ello, usual-mente se utilizan dos indicadores: el retorno sobre el patrimonio (ROE) y el retorno sobre los activos (ROA). El ROE muestra lo que la empresa ha pagado a sus accionistas, lo que es distinto a lo que el accionista exige como rendimiento (Ke); expresa la relacin entre la utilidad neta y el patrimonio, para lo cual se usa informacin accesible englobada en una cifra que ofrece el resultado de un periodo de actividad econmica y no toma en cuenta el costo del capital ni su estructura.

El ROA es un indicador de la rentabilidad de una empresa con relacin alusodesusactivostotales,reflejacmosegestionaelusodeactivosparagenerar ingresos. Su gran desventaja es la distorsin que se puede generar por el empleo de la depreciacin y la amortizacin de los activos. El ROA se calcula dividiendo los ingresos del periodo entre el total de activos.


Valor actual neto y tasa interna de retorno

El valor actual neto (VAN) es el valor presente que resulta de descontar losflujosfuturosaunatasadeterminada,paracalcularloseconsideralainversin necesaria para llevar adelante el proyecto. La tasa a utilizar para descontarlosflujosesaquellaquerepresenta,comomnimo,loqueelac-cionista est dispuesto a ganar con el proyecto en anlisis. Si un proyecto tiene un VAN positivo, es rentable. Entre dos o ms proyectos, el ms rentable es el que tenga el mayor VAN. Un VAN nulo, o cero, implica que la rentabilidad del proyecto es la misma que colocar los fondos en el mer-cado con una tasa de inters equivalente a la tasa de descuento utilizada. La ventaja de este mtodo es que la tasa de descuento considera los riesgos del proyecto y el valor del dinero en el tiempo, la desventaja es que utiliza supuestos para realizar proyecciones, lo que indica que su calidad depende de la experiencia del evaluador.

La tasa interna de retorno (TIR) es til cuando se quiere conocer la ren-tabilidad que genera un proyecto de inversin que demanda una serie de desembolsos a lo largo del tiempo y que, tambin en distintos momentos, permite obtener diferentes ingresos. Por tanto, la TIR ayuda a medir la rentabilidad del proyecto.

Valor econmico agregado

El valor econmico agregado (EVA, por su sigla en ingls) es una forma de medirelrendimiento:reflejaeldineroganadoporunaempresamenoselcosto de capital necesario para conseguir estas ganancias. Es tambin un conjunto de herramientas administrativas que tiene en cuenta el monto de ganancia que se debe obtener para recuperar el costo de capital empleado. Relaciona el margen operativo y los activos utilizados y sirve para medir el desempeo a lo largo de periodos histricos, a diferencia del VAN que se emplea para realizar proyecciones.

El EVA es una herramienta que permite calcular y evaluar la riqueza generada por la empresa, teniendo en cuenta el nivel de riesgo en el que opera. Es un indicador orientado a la integracin, ya que considera los objetivos principales de la empresa.


Flujo de caja descontado

Este mtodo se basa en medir la capacidad de la empresa para generar ri-quezafutura.Calculaelflujoeconmicoyelflujodedeudadelaempresa,desudiferenciaseobtieneelflujodecajadelaccionista,elcualsetraeavalorpresentealdescontarloalcostodecapitaldelaccionista(Ke).Elflujodecajadescontado permite obtener una idea del valor de la empresa en marcha.

La ventaja de este mtodo es que toma en cuenta el costo del capital del accionista y el valor del dinero en el tiempo. Su desventaja es que, igual que el VAN, utiliza muchos supuestos en las proyecciones, por ejemplo de ingresos, y por tanto su calidad depende de la experiencia del evaluador.

Costo del capital

El costo de capital se entiende como el costo porcentual de los recursos que debe pagar la empresa en un periodo de tiempo. El costo del patrimonio se mide como la rentabilidad exigida por el inversionista. Para el costo de todos los recursos utilizados por la empresa se utiliza una ponderacin de la deuda con los acreedores y de la rentabilidad que exigen los accionistas.

Es importante mencionar que, mientras el costo de la deuda es un costo real acordado en un momento del tiempo, la rentabilidad exigida por el accionista se encuentra en funcin de sus expectativas y puede variar. Por tanto, el costo de capital de una empresa vara en el tiempo y depende de la estructura deuda/capital que se administre.

Modelo CAPM

El mtodo ms usado para calcular la rentabilidad exigida por el accionis-ta es el CAPM o Capital Asset Pricing Model. De acuerdo con Sharpe (1964), el modelo CAPM tiene como objetivo estimar la rentabilidad de cada acti-vo en funcin de su riesgo y determinar un indicador adecuado que per-mitacontarconunestimadoreficientedelriesgo.LossupuestosdelCAPMson que los impuestos y los costos de transaccin son irrelevantes, que existe informacin perfecta en el mercado y que todos los accionistas poseen la misma tasa libre de riesgo.

anlisis De la propuesta De concesin para el transporte pblico De lima32

El CAPM utiliza la tasa libre de riesgo de los EUA, el beta, la tasa de riesgo segn el S&P 500 y la tasa de riesgo del pas emergente.

Bravo (2011) sugiere que el CAPM puede ser adaptado para su uso en pases emergentes a travs del clculo de un beta econmico sectorial de un pas desarrollado, el cual se apalancar basado en la estructura deuda/capital de la empresa en el pas emergente. La expresin del CAPM es:

CAPM = rf + (rm rf ) + rp

En donde rf representa la tasa libre de riesgo, indica la sensibilidad del portafolio a los movimientos del mercado de valores, (rm rf ) es la prima de riesgo, y rp indica el riesgo pas.

Costo promedio ponderado de capital

El costo promedio ponderado de capital (CPPC) incluye el rendimiento exigido por el accionista y el costo de la deuda (Modigliani & Miller, 1963). Este modelo ayuda a obtener una tasa promedio del costo de cada fuente definanciamiento,ponderndoloenfuncindelvalordemercado.

El mtodo presenta algunos problemas, como que determinadas em-presasnocoticenenbolsa,yladificultaddedeterminarelcostodecadafuentedefinanciamiento,yaqueenmuchoscasoslasempresasnopublicanesa informacin. A pesar de estos problemas, la tasa de rendimiento del accionista se puede establecer mediante la utilizacin de valores contables ylaestimacindelcostodelasfuentesdefinanciamientopormediodelas tasasdefinanciamientodeempresascomparablesquescomunicanesa informacin.

La expresin del CPPC es:

CPPC = Deuda

* Kd * (1 T) (1 PP) + Patrimonio

* Ke Activo Activo

Donde Kd es el costo de la deuda, T es la tasa impositiva tributaria, PP es la participacin de los trabajadores y Ke, el costo del accionista.


Mtodo del valor presente ajustado

El mtodo del valor presente ajustado (VPA) posee ventajas frente a otros, yaquediscriminalaprocedenciadelosflujosylosdescuentaadiferentestasas segn el costo de oportunidad de los recursos empleados en cada caso, de acuerdo con Ross et al. (2003).

Por tanto, el mtodo del VPA indica que el valor presente neto (VPN) de unproyectoequivalealVPNsisefinanciaraal100%conrecursospropios,mselVPNdelosefectosdelfinanciamiento.Suexpresines:

VPA = VPNRP + VPND

Simulacin de Montecarlo

LasimulacindeMontecarloesuninstrumentodeplaneacinfinancierapara la representacin de un evento. A diferencia del anlisis de sensibili-dad, permite considerar todas las posibles combinaciones de las variables. El proceso de simulacin ejecuta reiteradas veces la seleccin aleatoria de valores para cada una de las variables, determina su valor actual neto y asigna una probabilidad de ocurrencia para cada resultado.

Para realizar la simulacin de este estudio se ha utilizado el software @Risk y se han tomado en cuenta 500 iteraciones.

El Sistema Integrado de Transporte Pblico de Lima Metropolitana

2

Este captulo expone el funcionamiento del SIT de Lima; para lo cual ex-plica cmo est estructurado, en qu consiste la concesin, qu papel le correspondealoperadorde transporte,culessuzonade influenciay,finalmente,elmtododeestimacindelademandaqueutilizalaMML,eldato principal para la evaluacin econmica.

1. Estructura del SIT de Lima

LaOrdenanzaMunicipal1613creaelSITdeLimaconelfindemejorarla calidad de vida de la poblacin y la movilidad urbana a travs de la existenciadeserviciosdetransportepblicoaccesibles,seguros,eficaces,eficientesyrespetuososconelmedioambiente.

La estructura del sistema descansa en el Instituto Metropolitano Pro-transporte de Lima (Protransporte) y la Gerencia de Transporte Urbano de la MML, entidades a cargo del desarrollo, la administracin y el control del sistema de corredores viales de alta capacidad y del sistema de corredores complementarios, al igual que de los dems servicios de transporte regular depersonas(figura2.1).


El SIT de Lima se basa en la modalidad de concesin de rutas, por lo cual su estructura y funcionamiento tambin consideran:

El sistema de recaudo: encargado de la venta, la recarga, la distri-bucin y la validacin de los medios de acceso del sistema, y del manejo y la custodia de los ingresos recibidos hasta su entrega al administradorfiduciario.

El administrador fiduciario: a cargo de la distribucin de los ingresos recibidos del sistema de recaudo, cuyo objetivo es velar por el co-rrecto funcionamiento del sistema.

El operador de transporte: que ejerce funciones de administracin y gestindesuflotadevehculosdetransportedepasajerosdeacuer-do con el manual de operaciones del sistema.

El centro de control: encargado del planeamiento, el control y la su-pervisin del sistema y, adems, de la elaboracin del manual de operacionesquedefinelasfuncionesylosparmetrosdegestinde laflotaqueutilizar la juntadeoperadoresde cada corredorcomplementario.

Figura 2.1. Estructura y esquema de funcionamiento del SIT de Lima

Elaboracin propia.

Operador de transporte Sistema de recaudo

Administrador fiduciario

Engargado de la operacin del servicio de buses

Recauda el dinero de los pasajeros y lo entrega al agente fiduciario

PROTRANSPORTE / Centro de control del SIT

Contrato de concesin

Distribucin de ingresos

Flujo de informacin

37El Sistema Integrado de Transporte Pblico de Lima Metropolitana

2. Concesin del servicio pblico de transporte de personas

El SIT de Lima est integrado por las distintas modalidades del servicio de transporte pblico de personas de mbito provincial, reconocidas por las normas vigentes y que cuentan con integracin fsica y operacional de medios de pago y tarifas. Como se ha indicado, este sistema se basa en un esquema de otorgamiento de concesiones. La concesin es el ttulo habilitante, a otorgarse a travs de un proceso de licitacin pblica, que confiereelderechoaprestarelservicioenunodelospaquetesdeserviciosdel corredor complementario. Se entiende por paquete de servicio del co-rredor complementario a las rutas troncales y las rutas alimentadoras que funcionan de manera integrada.

Por encargo de Protransporte, en el ao 2006 se llev a cabo un estu-diodecorredorescomplementarios,elcualdefiniochocorredoresquecomplementan al tren elctrico y al corredor metropolitano. El objetivo del sistema de corredores complementarios es racionalizar la oferta de trans-porte, constituyndose en uno de los ejes de articulacin de las demandas de viaje de los usuarios. Para esto se plantea un esquema de rutas con una troncal (corredor principal) y otras alimentadoras (corredores secundarios) integradas en los aspectos fsico, operacional, de medios de pago y de tari-fas, y que forman los paquetes de servicios que sern objeto de licitacin.

Lalicitacinpblicatieneporfinalidaddarenconcesinelserviciodetransporte pblico de personas en los corredores complementarios para articularlos a los dems sistemas de transporte masivo de la ciudad me-diante la prestacin del servicio con buses patrn, paraderos y frecuencias establecidos. De esta forma se tiene previsto resolver progresivamente el problema de saturacin de las rutas de transporte que genera, a su vez, competencia por el pasajero, congestin, contaminacin e inseguridad, en detrimento de los usuarios del servicio.

La concesin se otorga a ttulo oneroso segn lo establecido en el Texto nico Ordenado de las normas que regulan las concesiones al sector pri-vado en materia de obras pblicas de infraestructura y servicios pblicos, aprobado por Decreto Supremo 059-96-PCM. Se cuenta con un plazo de concesin para la prestacin del servicio de transporte pblico de personas en los corredores complementarios de 10 aos renovables.


El modelo de operacin en los corredores complementarios se basa en los siguientes trminos:

Formacin de cuatro unidades de negocios independientes perocomplementarias y con un inters comn: operadores de transpor-te,recaudador,fideicomisoycentrodecontrol.

Reduccindeloscostosdeoperacinporpasajeroque,entreotrosfactores, debe lograrse al racionalizar la competencia, reducir el tiempo de viaje, aminorar la congestin y establecer paraderos e intervalos regulares.

Pagode tarifaspor servicios integradosde transporte (alimenta-dor-troncal-alimentador) y no por cada servicio.

Sistemade recaudacin centralizadade los pasajes, que estar acargo de un concesionario, lo que permitir la integracin de los distintos modos de transporte.

Formacindeunfideicomisoquegaranticelacorrectarecepcindelos fondos y la reparticin del pago a cada unidad de negocio segn lo establecido en las normas.

Remuneracinalosoperadoresenfuncindeloskilmetrospro-gramados y los pasajeros transportados bajo estndares de calidad definidosenelmanualdeoperaciones,loqueeliminarlaguerrade pasajeros.

Controldelaoperacinqueestableceryverificarelcumplimien-to de parmetros de operacin como frecuencia de paso, itinerarios, nmero de kilmetros servidos, ocupacin mxima de vehculos y espera en paraderos, entre otros.

Se entiende que los operadores que postulan a una concesin han cumplido con los requisitos legales, tcnicos, econmicos y de experiencia solicitados.

3. Operador del transporte pblico de pasajeros

LaMMLdefinecomooperadordetransportepblicodepasajerosalasem-presas y los propietarios de vehculos que actualmente prestan el servicio de transporte pblico en la ciudad de Lima, que se asocian como un consorcio


de empresas para participar en la licitacin y que, luego de haber cumplido conlasespecificacionestcnicasyeconmicasexigidas,obtienenunacon-cesin que los habilita para prestar el servicio de transporte de personas en uncorredorcomplementarioespecfico(MML,2013a).Laconcesindura10aosylaempresapuedegozardeunabonificacinadicionaldeaosdeconcesinsiadelantasuplandemodernizacindelaflota(cuadro2.1).

Cuadro 2.1. Plazo promedio ponderado de incorporacinde vehculos nuevos al SIT de Lima

Plazo promedio Plazo adicional de concesin

Hasta 1 ao (10) + 5 aos

Desde 1 hasta 2.5 aos (10) + 4 aos

Desde 2.5 hasta 3.5 aos (10) + 3 aos

Desde 3.5 hasta 4 aos (10) + 2 aos

Fuente: Gerencia de Transporte Urbano de la MML.

Como se ha sealado, los operadores de transporte pblico que pos-tulen al concurso de concesin debern cumplir con los requisitos legales, tcnicos y econmicos establecidos.

Las propuestas tcnicas de las empresas que participarn de la licitacin, tanto en la ruta troncal como en las alimentadores, recibirn un puntaje de acuerdoconcriteriosdesuperposicinderecorridos,calidaddelaflotayexperiencia (cuadros 2.2 y 2.3). El sentido de esta puntuacin es favorecer a los operadores de transporte actuales, como se evidencia en el alto puntaje querecibelasuperposicinderutas(30%deltotal)enlapuntuacinfinal.Por otro lado, se promueve el uso de unidades nuevas y la eliminacin de unidades antiguas mediante el chatarreo.


Cuadro 2.2. Criterios de calificacin de propuestas tcnicas para rutas troncales

Parmetros Rangos PuntajePuntaje total 100 superposicin De recorriDos 50 Superposicin actual dentro del corredor 30

Porcentaje promedio de superposicin derecorridosdelaflotaasociadaconelrecorrido del tramo troncal(100 % = longitud del corredor troncal)

> 40 3026-40 2021-25 1513-20 87.5-12 4< 7.5 0

Propuesta de kilometrajedelaflotaofrecida

20

Nmero de kilmetros ofrecidos en relacin con los kilmetros requeridos

100 % al postor que ofrezca el menor nmero de kilmetros

(no menos de los requeridos) y el resto en forma proporcional*

caliDaD De la flota ofreciDa 40 Plan de modernizacin 15

Oferta de vehculos a chatarrear en5aosconfinanciamientoprivado

100 % al postor que ofrezca el mayor nmero de vehculos a chatarrear (sobre mnimos

establecidos) y el resto en forma proporcional**

15

Niveldeemisionesdelaflotaofrecida 15

Porcentajedelaflotaofrecidaconmotoresde tecnologa Euro II o mayor

> 40 530-40 320-30 1

BonificacinadicionalporporcentajedelaflotaofrecidaconmotoresdetecnologaGNV

20 1010-20 505-10 2

Antigedadpromediodelaflotaofrecida 10

Promediodeantigedaddelaflotaofrecida (aos)

0-5 1005-10 610-15 215-20 1> 20 0

experiencia 10 Experiencia de operacin en las rutas 10

Tiempo promedio de antigedad de laflotaasociadaoperandoenrutasautorizadas por la GTU o la GGTU (aos)

> 10 105-10 73-5 50-3 2

** Puntaje del postor = (Menor puntaje propuesto x 100) / Kilometraje del postor** Puntaje del postor = (Nmero de vehculos a chatarrear propuestos por x 100) / Nmero mayor de vehculos propuestos para chatarrearFuente: MML, 2013a.


Cuadro 2.3. Criterios de calificacin de propuestas tcnicas para rutas alimentadoras

Parmetros Rangos PuntajePuntaje total 100 superposicin De recorriDos 50 Superposicin actual dentro del corredor 30

Porcentaje promedio de superposicin derecorridosdelaflotaasociadaconel recorrido del tramo troncal(100 % = longitud del corredor troncal)

> 76 3051-75 2026-50 1511-25 8< 10 4

Propuestadekilometrajedelaflotaofrecida 20

Nmero de kilmetros ofrecidos en relacin con los kilmetros requeridos

100 % al postor que ofrezca el menor nmero de

kilmetros (no menor a los requeridos) y el resto en

forma proporcional*

caliDaD De la flota ofreciDa 30 Plan de modernizacin 10

Oferta de vehculos a chatarrear en 5 aos confinanciamientoprivado

100 % al postor que ofrezca el mayor nmero de vehculos a chatarrear (sobre mni-mos establecidos) y el resto

en forma proporcional**

10

Niveldeemisionesdeflotaofrecida 10

Porcentajedelaflotaofrecidaconmotores de tecnologa Euro II o mayor

> 40 530-40 320-30 1

BonificacinadicionalporporcentajedelaflotaofrecidaconmotoresdetecnologaGNV

20 510-20 305-10 1

Antigedadpromediodelaflotaofrecida 10

Promediodeantigedaddelaflotaofrecida(aos)

0-5 1005-10 610-15 215-20 1> 20 0

experiencia 20 Experiencia de operacin en las rutas 20 Tiempopromediodelaflotapropuestaoperando en rutas con cobertura igual o mayor al 10 % de cobertura de la zona de alimentacin (aos)

> 10 20

3-10 10

0-30 5

* Puntaje del postor = (Menor puntaje propuesto x 100) / Kilometraje del postor** Puntaje del postor = (Nmero de vehculos a chatarrear propuestos por el postor x 100) / Nmero mayor de vehculos propuestos para chatarrearFuente: MML, 2013a.


Las propuestas econmicas, tanto en la ruta troncal como en las rutas alimentadoras,tambinsecalificandeacuerdoconcriteriospreestablecidosde tarifa al pasajero, costo por kilmetro y tarifa integrada (cuadros 2.4 y 2.5). En este caso el mayor puntaje lo recibe el costo por kilmetro. Es decir, se premiar la excelencia operativa de las empresas.

Cuadro 2.4. Criterios de calificacin de propuestas econmicas para rutas troncales

Parmetros Rangos PuntajePuntaje total 100 Tarifa al pasajero (periodo de preoperacin) 10

Por viaje en ruta troncal100 % al postor que ofrezca la menor tarifa dentro del rango referencial y el

resto en forma proporcional*

Costo por kilmetro (operacin) 85

Porcentajedelaflotaofertadaconmotoresdetecnologa Euro II o mayor

100 % al postor que ofrezca el menor costo dentro del rango referencial y el resto en forma

proporcional*

Tarifa integrada (periodo de preoperacin) 5

Porcentaje de descuento sobre la tarifa al pasajero en la ruta troncal

100 % al postor que ofrezca el mayor descuento y el resto en

forma proporcional**

** Puntaje del postor = (Menor tarifa o costo propuesto x 100) / Tarifa o costo propuesto por el postor** Puntaje del postor = (Descuento propuesto por el postor x 100) / Mayor descuento propuestoFuente: MML, 2013a.

Cuadro 2.5. Criterios de calificacin de propuestas econmicas para rutas alimentadoras

Parmetros Rangos PuntajePuntaje total 100 Tarifa al pasajero (periodo de preoperacin) 15

Por viaje en ruta alimentadora hasta 10 km 100 % al postor que ofrezca la menor tarifa dentro del rango referencial y

el resto en forma proporcional*

Por viaje en ruta troncal hasta 10 km

Costo por kilmetro (operacin) 80

En ruta alimentadora100 % al postor que ofrezca el menor costo dentro del rango referencial y el

resto en forma proporcional*

Tarifa integrada (periodo de preoperacin) 5Porcentaje de descuento sobre la tarifa al pasajero en ruta alimentadora corta 100 % al postor que ofrezca el

mayor descuento y el resto en forma proporcional**

Porcentaje de descuento sobre la tarifa al pasajero en ruta alimentadora larga

* Puntaje del postor = (Menor tarifa o costo propuesto x 100) / Tarifa o costo propuesto por el postor** Puntaje del postor = (Descuento propuesto por el postor x 100) / Mayor descuento propuestoFuente: MML, 2013a.


Elpuntajefinalseformarconsiderando0.70delospuntosobtenidosen la propuesta tcnica y 0.30 de los puntos obtenidos en la propuesta eco-nmica. Se requiere un mnimo de 40 puntos en la propuesta tcnica para la apertura de los sobres de la propuesta econmica.

Adems, para la puesta en marcha el operador deber contar con los siguientes requisitos:

La unidad de gestin deber tener una estructura organizacional que le permita llevar adelante la operacin.

Debercontarconunsistemacomputarizadoparaadministrarelpersonal,elmantenimientodelaflotayelreadeoperacionesdela empresa.

Almomentodeliniciodelaoperacindebertenerunplandeca-pacitacin para el personal operativo, administrativo y gerencial, el cual deber ser aplicado en los dos primeros aos de concesin.

Alcomienzodelaoperacindebercontarconpatiosdeestaciona-miento, circulacin y maniobras (cuadro 2.6).

Cuadro 2.6. Requerimiento mnimo de instalaciones

Tipo de unidadrea mnima para estacionamiento

y maniobrasBus de 18 metros 100 m2

Bus de 12 metros 80 m2

Bus de 9 metros 60 m2


La mitad de los patios debern estar habilitados para la fase de preope-racin y el resto para la de operacin. Por otro lado, se deber considerar 2 m2msparaoficinasadministrativasporcadabusadicionaldadoenconcesin, si las instalaciones fuesen propias se aadirn al plazo inicial delaconcesindosaosmscomobonificacin.

4. Zonas de influencia de la concesin del SIT de Lima

LaszonasdeinfluenciadelaconcesindelSITdeLimasedefinencomolasintersecciones con otros corredores, complementarios o alimentadores, y como zonas de alta densidad urbana: colegios, universidades, hospitales,


clnicas, centros empresariales, centros comerciales, bancos, museos y uni-dades vecinales dentro de un radio de 400 metros.

Laimportanciadelaszonasdeinfluenciaradicaenquelasutilizanlaspersonas como destino y como ruta de interconexin para otros corredores, adems de garantizar los ingresos futuros de los operadores de la concesin.

5. Mtodo y recursos utilizados para el clculo de la demanda de pasajeros

El clculo de la demanda utilizado por la MML tiene como base el uso del software TransCAD,un sistemade informacingeogrfica (SIG) creadoespecialmente para el diseo, el almacenamiento y el anlisis de datos de transporte.

El TransCAD, con la ayuda de su mdulo de aplicacin llamado Mo-delosdeDemandayPlanificacindelTransporte,tienelacapacidaddepredecir los cambios en los patrones de movilidad y utilizacin del trans-porte en respuesta a cambiosurbansticos,demogrficosyde laofertade transporte. TransCAD es el nico paquete de softwaredeplanificacinbasado en SIG que posee en forma integrada herramientas para la estima-cin de la generacin y la distribucin de viajes, al igual que modelos de distribucin modal y procesos de asignacin.

Tienelassiguientescapacidadesquelohacenunaherramientaconfiabley potente en su mbito de aplicacin:

Estimaelnmerodeviajesporelmodoenqueseproduciroge-nerar en cada zona de transporte o rea de estudio.

Calculaelnmerodeviajesqueatraecadazona. Poseealgoritmosdeajustedeviajesdiseadosparacorregirelvo-

lumen total de atracciones con el de producciones. Estimalospatronesdemovilidadentrelasposiblesparejasdeori-

gen y destino, y analiza y predice la eleccin individual o de grupos de individuos.

Tieneherramientaspara convertirproduccionesyatraccionesenorgenes y destinos, transformar viajeros en vehculos y aplicar fac-tores de horas punta y horas valle.


Estimaelvolumendetrficoenlareddetransporteyenlospuntosdecongestin,conlacapacidaddesimulartrficosurbanos.

Adems,poseeherramientasespecficasyprocedimientosconcretosparacrearytrabajarconredesdetransportepblico.Puedeespecificarunsistema de tarifas como un sistema homogneo o por zonas. Finalmente, TransCAD est en capacidad de estimar el nmero de pasajeros que circulan por una zona determinada de la red como funcin del nivel de trnsito o de servicio.

Las consideraciones generales de la metodologa utilizada para llegar a la demanda que ha proporcionado la MML se fundamentan en homologar en trminos metodolgicos la red vial de la ciudad en una red digital que pueda ser recogida por el SIG TransCAD; depurar y actualizar la base de datos georreferenciada de la red vial digital; y caracterizar, complementar y auditar la informacin de la base de datos georreferenciada de la red de rutas de transporte pblico de pasajeros.

Para lograr esta red digital vial de Lima Metropolitana y El Callao se consider laadecuacinde la informacincartogrficabaseaescalademanzanas, ejes viales y nombres de calles debidamente georreferenciadas en el sistema de coordenadas UTM. A partir de estos mapas elaborados por el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI), y luego de analizar la situacin y los requerimientos que exige el software, se obtuvo un patrn de seleccin de las vas utilizadas por el transporte pblico de pasajeros que, junto con otro tipo de informacin como los sentidos y la clasificacinnormativadelasvas,definielesquemadelaredvialdigital.

De acuerdo con los parmetros metodolgicos que se consideraron en los anlisis de redes se requera que esta red vial digital representase las caractersticas de las vas de Lima y El Callao, y se pudiese estructurar para mostrarlarealidaddelosflujospeatonalesyvehicularesenelmbitome-tropolitano.Todoestoconelfindeidentificarlosfenmenosqueocurrenen ella y as proyectar el comportamiento futuro por medio de procesos de modelamiento.

La red vial digital en la que se ha proyectado la demanda de pasajeros estpotencialmenteabiertaamodificaciones,yaquelacapaquelasostiene


se encuentra en un formato editable del software TransCAD. Esta red es grficamente livianay facilita la actualizacinde informacin temticaimportante. Es segura en su estructura, ya que evita que se hagan cambios incompatiblescontodoelsistema,pormediodeunacodificacinespecialde sus campos de datos.

6. Proceso de implementacin del SIT de Lima

La puesta en marcha del SIT de Lima tendr dos etapas: preoperacin yoperacin.Lapreoperacinseiniciaconlasflotaspropuestasporlasempresas ganadoras de la licitacin. Esta primera etapa se realizar en tres fases (tabla 2.1).

Tabla 2.1. Proceso de implementacin del SIT de Lima

Etapa Descripcin Fecha

Fase 0 Eliminacin de rutas

Fase 1 Preoperacin del corredor complementario N. 3(Tacna-Garcilaso-Arequipa)Junio del 2014

Fase 2 Preoperacin del corredor complementario N. 1(Panamericana Norte-Evitamiento-Panamericana Sur)Septiembre

del 2014

Fase 3Preoperacin de los corredores complementarios N. 2, N. 4 y N. 5 (Javier Prado, San Juan de Lurigancho y Carretera Central)

Noviembre del 2014

Fuente: MML, 2013a.

En paralelo con la puesta en marcha de cada fase de preoperacin, la Gerencia de Transporte Urbano adjudicar las rutas de integracin y aproximacin que completarn el SIT de Lima; las cuales estarn formadas por las que se superponen al momento de la licitacin con los corredores complementarios y alimentadores. Para activarlas se debern eliminar algunas rutas en cada fase (cuadro 2.7).

Durante esta etapa el sistema mantendr la posibilidad de funcionar como lo viene haciendo actualmente, con la diferencia de que los boletos los emitir el ente recaudador. El operador se encargar de la distribucin de los boletos, el cobro de los pasajes y el depsito del dinero recaudado enelfideicomiso.


En los corredores complementarios se eliminar la circulacin de ca-mionetas rurales (combis), por lo que solo quedarn en los corredores habilitados coasters y buses de 12 metros.

La instalacin de los equipos de recaudacin electrnica se desarrollar durante el ao que dure esta etapa. Al igual que el funcionamiento de la mitaddelospatiosofrecidos;lapresentacindecertificadosdecursodemanejodefensivo;lainscripcindelaflotapropuestaanombredelconce-sionario; la aplicacin de los sistemas de gestin; y el plan de capacitacin.

La etapa de operacin se inicia luego del pleno funcionamiento de los equipos de recaudacin electrnica. Pasado un ao de operacin comienza elplandemodernizacindeflotaqueincluyelacompradenuevasunida-des, de acuerdo con la propuesta de inversin presentada en la licitacin, y la eliminacin de las unidades antiguas, segn el plan de chatarreo propuesto.

Comentarios finales

El SIT de Lima operar bajo un sistema de concesiones dirigidas a adjudi-car la operacin de las vas a los consorcios de transporte urbano que se formarnparatalfin;losfondosserecaudarnmedianteelnuevosistemade recaudaciny el administradorfiduciario los redistribuir.Toda laoperacin ser monitoreada por el centro de control que se encuentra bajo el mando de Protransporte.

El nuevo sistema busca brindar un mejor servicio de transporte urbano alusuariofinal,basadoenlaformalizacindeempresas,lareduccinde

Cuadro 2.7. Creacin y eliminacin de rutas en fase de preoperacin del SIT de Lima

Fase Rutas a

eliminar

Rutas a crearRutas a

modificarAproximacinIntegracin Complementacin

Troncal Alimentador Troncal AlimentadorFase 0 27 27 0 0 0 0 7Fase 1 10 9 0 0 4 11 28Fase 2 191 36 32 25 17 39 81Fase 3 Resto 45 0 0 42 67 0



tiemposdetraslado,launificacindetarifasylaintegracinfsicaconlosmedios de transporte ya existentes (Metropolitano y Metro de Lima).

Los operadores de transporte que operan actualmente solo podrn formar parte del SIT de Lima si cumplen con los requisitos tcnicos y eco-nmicos exigidos en las bases de licitacin (MML, 2013a). Se debe resaltar que estos requisitos se orientan a favorecer a los operadores actuales que tengan la mayor superposicin sobre la ruta a adjudicar y unidades de transporte ms modernas. De esto se desprende que estas bases son una barrera de entrada para el ingreso de empresas extranjeras.

Se asume que la trayectoria con la que cuenta el software Transcad y por el xito que ha tenido en otros pases (como EUA y Canad) es un funda-mentosuficienteparatomarlademandaestimadacomovlida.

La puesta en marcha de la fase inicial (preoperacin) se har en un periodo de tres meses, e incluye la eliminacin de todas las empresas que al cierre de esta fase no formen parte del SIT de Lima.

Sistemas integrados de transporte referentes y determinacin de los factores crticos de xito

3

ConelobjetivodeidentificarlospuntosdemejoradelSITdeLimapro-puesto por la MML se utilizar la metodologa de benchmarking. Para ello se debecontarconSITreferentesenlareginydefinirlosfactorescrticosdexito(FCE)parasudiseoyfuncionamiento.As,seidentificSITreferentescon informacin sobre Colombia, Brasil, Argentina y Chile que ya cuentan con SIT que operan y son rentables. Adems, se han realizado entrevistas aexpertosparaverificarlainformacinrecopilada.Elpasosiguientefueaislar los FCE mediante la metodologa de Caralli, basada en informacin recopilada de fuentes secundarias y en entrevistas con expertos. Finalmente, se presentan los aspectos principales que servirn como base de la propuesta de mejora, de acuerdo con los FCE encontrados.

1. Identificacin de sistemas integrados de transporte referentes

De acuerdo con la informacin recopilada, se ha establecido que en Amrica del Sur los SIT funcionan bajo un sistema de concesiones entre la autoridad competente y las empresas privadas que se presentan a una licitacin para formar parte de la concesin. Teniendo en cuenta que el SIT propuesto por la MML plantea una distribucin conocida como de alimentacin troncal, se han evaluado iniciativas de otros pases con similar estructura. Estos pases fueron Colombia, donde la iniciativa de reordenamiento del trans-porte urbano de pasajeros naci en Bogot con el TransMilenio; Brasil, que la aplic en Curitiba; y Chile, que la ejecut en Santiago de Chile con el


Transantiago. Estos tres casos cumplen con las caractersticas de un sistema de alimentacin troncal.

Adems, se ha incluido la experiencia de Salta, en Argentina, que aplic el programa Saeta, un sistema punto a punto, para tener una referencia sobre si este sistema podra ser de mayor utilidad en Lima. Se trata de una alternativa en la cual las rutas se trazan de acuerdo con un estudio de origen y destino, en el que las unidades de transporte tienen tanto orgenes como destinos diferentes.

Con estos casos se desarrollar un benchmarking competitivo. Debe anotarse que, al ser un servicio de concesin de la MML, no va a existir una competencia perfecta entre las empresas que operen bajo esta concesin. Sin embargo, se cuenta con experiencias de otros pases que tambin tienen un SIT las cuales sirven como referencia para comparar.

2. Identificacin de FCE

ParaidentificarlosFCEsedefinielalcanceyserecopillainformacinnecesaria, segn la metodologa ya expuesta. Como ya se ha indicado, Protransporte es la entidad encargada por la MML de regular el funciona-miento del SIT en Lima, el que involucra a los operadores de transporte, elsistemaderecaudacin,eladministradorfiduciarioyelcentrodecon-trol. Sin embargo, esto no limita a otras autoridades gubernamentales de participar en el control del sistema, incluyendo la misma municipalidad, a travs de su Gerencia de Transporte Urbano. Estas organizaciones externas son el MTC y entidades pblicas como el Instituto Nacional de Defensa del Consumidor y la Propiedad Intelectual (Indecopi).

La recopilacin de informacin involucr a las entidades participantes, tantolasdefinidasenlasbasesdelalicitacincomolasotrasyamenciona-das. Adems de esta informacin, se considera aquella obtenida de los SIT referentes y sus correspondientes organizaciones internas.

Las entrevistas a expertos y la asistencia de los autores al foro Siste-mas integrados de transporte: principales experiencias en Amrica Lati-na,cumplieronunimportantepapelenlaidentificacindeinformacin

Sistemas integrados de transporte referentes y determinacin de los FCE 51

relevanteparadefinirlosFCE.Entotalsepudoentrevistarasieteexper-tos nacionales y extranjeros (tabla 3.1).

Tabla 3.1. Lista de expertos entrevistados

Nombre Cargo actual Cargo en empresa referenteFecha de

entrevista

Asesor en Protransporte Asesor en Protransporte 2-7-2013

Gerente corporativo de

Consorcio de Transporte Urbano de Lima

Gerente de Transporte Urbano de la Municipalidad de Salta

11-7-2013

Gerente de operaciones

de Consorcio de Transporte Urbano de Lima

Jefe de operaciones de Empresa de Transporte

Masivo de Pereira15-7-2013

Gerente de mantenimiento de

Consorcio Va

Jefe de operacionesde Empresa de Transporte

Masivo de Pereira15-7-2013

Paulo Mota*Consultor experto de transporte,

Brasil 2-5-2013

Daro Hidalgo*Consultor experto de transporte,

Colombia 2-5-2013

Patricio PrezConsultor experto de transporte,

Chile 2-5-2013

* Expositores del foro Sistemas integrados de transporte: principales experiencias en Amrica Latina, or-ganizado por la MML, el 2 de mayo de 2013 ().

Elaboracin propia.

La informacin recopilada de las fuentes se muestra resumida en las matrices de organizaciones (tabla 3.2) y de entrevistas (tabla 3.3).

Luego de revisar la informacin presentada por las organizaciones y las entrevistas realizadas a los expertos se hizo una recopilacin de documentos para cada uno de los casos: Colombia, Brasil, Argentina y Chile (tabla 3.4).

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ESAN, Analisis Propuesta Concesión Transporte Publico

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