EOI 20 años innovando en calidad

MINISTERIODE INDUSTRIA, TURISMO

Y COMERCIO

Escuela deorganizaciónindustrial

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2011

20años innovando en calidad


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Y COMERCIO


www.eoi.es



Consejo Asesor Master en Gestión de Calidad y Excelencia Empresarial

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DIRECCIÓN DEL PROYECTO EDITORIAL

Tíscar LaraVicedecana de Cultura Digital EOI

Eduardo LizarraldeDirector de Conocimiento EOI

Enrique FerroTécnico del Decanato EOI

DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Serafín Carballo CuervoDirector de consultoría PRYSMA Calidad y Medio AmbienteDirector del Master de Calidad y Excelencia Empresarial EOI

“Cuidamos el papel que utilizamos para imprimir este libro”

Fibras procedentes de bosques sos-tenibles certificados por el ForestStewardship Council (FSC).

CRÉDITOS

PROYECTO GRÁFICO

base 12 diseño y comunicación, s.l.

ISBN

978-84-15061-18-2

DEPÓSITO LEGAL

Libro digital en:www.eoi.es/savia/pubman/item/eoi:67131

Enlace directo en:

Esta publicación está bajo licencia Creative CommonsReconocimiento, Nocomercial, Compartirigual,(by-nc-sa). Usted puede usar, copiar y difundir estedocumento o parte del mismo siempre y cuando semencione su origen, no se use de forma comercialy no se modifique su licencia.


ÍNDICE

PRESENTACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 5 |

Alfonso Gónzalez. EOI

PRÓLOGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 9 |

Avelino Brito. AENOR

Capítulo 1

LA ACREDITACIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 13 |

Alumno: Íker Fernández (Ayuntamiento de Alcobendas) · Profesora: Carolina Tallés (ENAC)

Capítulo 2

LA CERTIFICACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 19 |

Alumno: Ariel Espejo (AENOR, R. Dominicana) · Profesor: Jaime Fontanals (AENOR)

Capítulo 3

CARTAS DE SERVICIO: ACTUALIDAD Y TENDENCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 25 |

Alumna: Sofía del Sordo (AENOR) · Profesor: Manuel Romero (AENOR)

Capítulo 4

POLÍTICAS DE CALIDAD Y DIRECTORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 33 |

Alumna: Concepción Herrero (VIAJES EXÓTICOS BABEL) · Profesor: Juan Artieda (ENUSA)

Capítulo 5

ATENCIÓN AL CLIENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 40 |

Alumno: Jorge Peña (ALSTOM) · Profesora: Esther Toledo (ALSTOM)

Capítulo 6

INNOVACIÓN Y CALIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 47 |

Alumna: Nuria Vidal (INDRA) · Profesor: Antonio Martínez (INDRA)

Capítulo 7

LAS TIC´S EN LA GESTIÓN DE CALIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 54 |

Alumno: Pablo Jiménez (PRYSMA) · Profesor: Pablo Gorraiz (Luis Simoes Logística Integrada)

Capítulo 8

LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 61 |

Alumna: Natalia Volochina (CAPGEMINI España) · Profesora: Estela Peréz (Coach)

Capítulo 9

SISTEMAS DE GESTIÓN: ¿GENERALES O ESPECIALIZADOS? . . . . . . . . . . . . . . . | 69 |

Alumno: José Ignacio Ripoll (APPLUS) · Profesor: Juan Diego Quesada (ENRESA)


Capítulo 10

DISEÑO E INNOVACIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 76 |

Alumna: Marta Cortés (OEPM) · Profesor: David Arconada (ORANGE)

Capítulo 11

COMPRAS Y LA CADENA DE VALOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 83 |

Alumno: Juan Miranda (Novotec) · Profesor: Julián Herrero (ENRESA)

Capítulo 12

CONTROL DE LOS PROCESOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 90 |

Alumno: Ángel Vitoria (aqualia) · Profesor: Enrique Hernández (aqualia)

Capítulo 13

EQUIPOS DE MEDIDA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 96 |

Alumna: Marta Artime (Novotec) · Profesor: Mario Cabrero (Novotec)

Capítulo 14

EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD ORIENTADOS A LOS CLIENTES. | 104 |

Alumna: Milagros Moreno (Vodafone) · Profesor: José Manuel Sedes (Vodafone)

Capítulo 15

SOSTENIBILIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 112 |

Alumno: Luis Alberto Rodrigo (ALSTOM) · Profesora: Isabel de Fez (COFM)

Capítulo 16

MEJORA CONTINUA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 119 |

Alumno: José Manuel Pardo (PROMOGESTIÓN) · Profesor: Alfonso Cepas (CSN)

Capítulo 17

EFQM, ¿SIN LÍMITES PARA LA EXCELENCIA?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 126 |

Alumna: Esther Lindoso (OEC)

Profesor: Abelardo Rubio (CREATIVIDAD Y GESTIÓN EXCELENTE)

Capítulo 18

EL DIRECTOR DE CALIDAD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 134 |

Alumno: Santiago Muñoz (Grupo Correos) · Profesor: Fernando Díaz (EOI)

Capítulo 19

LA CALIDAD Y EL HOMBRE DE LA CALLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 141 |

Alumna: Esther Ochoa (Pierre Fabré Ibérica) · Profesora: Mar Lozano (MAHOU-SAN MIGUEL)

Capítulo 20

EL FUTURO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 147 |

Alumna: Marta Hernández (PRYSMA) · Profesor: Serafín Carballo (PRYSMA)


PRESENTACIÓN


Con la ilusión del primer día, presentamos hoy este libro que conmemora que hace 20

años EOI creyó en la necesidad de que las empresas españolas caminaran por la senda de

la calidad, según modelos y esquemas internacionalmente reconocidos. Como en tantas

otras cosas, EOI fue pionera y lanzó el primer master en Gestión de Calidad que se impar-

tió en España. Yo creo que estamos ante un mérito de nuestros colegas de la época, pues

además de haber tenido esa visión, la escuela ha tenido a lo largo de estos años el tesón

estratégico de mantener en el mercado este master, lo que es algo, si cabe, más meritorio.

Quienes ahora pisamos estas aulas somos herederos, agradecidos, de las mujeres y hom-

bres que dedicaron su esfuerzo y su cariño a modernizar un país que miraba con ojos asom-

brados a aquella Europa que tan lejana nos parecía. Una modernización que demandaba

numerosos esfuerzos, como la actualización de los enfoques de la calidad.

En 20 años nuestro programa ha cambiado y ha evolucionado al mismo tiempo que las

herramientas de la calidad lo hacían, de tal forma que hemos sido capaces de dar una res-

puesta actualizada a nuestro alumnos en cada uno de los momentos de estos 20 años.

Hemos vivido los cambios de enfoque, el nacimiento de las nuevas herramientas, asistien-

do, también, al ocaso de algunas iniciativas.

En este camino EOI no ha estado sola, desde luego y en especial en los primeros años se

recibió el apoyo social del Ministerio de Industria y Energía, que lanzaba año tras año los

programas de mejora de la calidad industrial, con lo que el ambiente se hizo mucho más

favorable a la calidad, incrementándose la demanda de formación en este campo. Tam-

bién hemos contado desde el primer momento con un consejo asesor formado por empre-

sas de primer nivel, que nos han apoyado técnicamente con sus expertos, económica-

mente con sus becas-matrícula y socialmente acogiendo, y en muchísimos casos empleando

después, a nuestros alumnos en prácticas. En la actualidad el Consejo Asesor está forma-

do por once empresas: AENOR, ALSTOM, AQUALIA, ENUSA, ENRESA, ERICSSON, INDRA,

NOVOTEC, PRYSMA, ORANGE y VODAFONE.

Desde 2008 el master en Gestión de Calidad disfruta del apoyo del primer referente en

España de la calidad mediante la alianza con AENOR. Desde ese año este master en Ges-

tión de Calidad tiene un parner de lujo que es el normalizador y primer certificador espa-

ñol. El master se oferta a nuestros alumnos como un programa conjunto entre AENOR y

EOI en una alianza que creemos imbatible hoy en día y es una garantía para nuestros

alumnos y para las empresas que les acogen.

Contamos también con una fuerza potente que son nuestros antiguos alumnos, más de 500,

que se han incorporado a las empresas españolas y extranjeras con un más que notable

éxito. La empleabilidad del master es elevadísima, nuestros jóvenes alumnos se han ido colo-

cando con notable facilidad incluso en las épocas más duras. La mayoría de ellos han desa-

rrollado carreras profesionales brillantes que les han llevado a ocupar puestos de alta respon-

sabilidad. Es un orgullo para nosotros contar no ya solo con profesores que son antiguos

alumnos (José Ramón Pardo, Julián Herrero, etc.) sino con miembros del Consejo Asesor que

son también antiguos alumnos y acuden ahora a la escuela en nombre de sus empresas

(Esther Toledo de Alston, Mario Cabrero de Novotec o David Arconada de Orange).

| 6 |PRESENTACIÓN


Los profesores son el nexo de unión de todos los valores y fortalezas de nuestro master.

Todos nuestros profesores son profesionales expertos en su campo, y en muchos casos,

no solo son expertos, sino sencillamente, son los mejores, auténticos referentes. Algunos

llevan con nosotros toda la vida, los 20 años sin faltar ni uno. ¡Cómo no estar agradecidos

a José Manuel Sedes, ahora director de Responsabilidad Corporativa de Vodafone o a

Juan Diego Quesada de ENRESA, si no han faltado a una clase en estos 20 años! Otros

muchos no tienen tanta historia con nosotros, pero han puesto su total dedicación a nues-

tro programa, consiguiendo el nivel de excelencia del que disfrutamos.

Nuestro master sigue evolucionando y se adapta a la realidad y al futuro. Las nuevas tecnolo-

gías han entrado a formar parte no ya del programa, sino de la propia vida del master en esta

casa que pretende ser la escuela digital líder en su sector. Los alumnos y profesores intercam-

bian contenidos, conocimientos en ideas en los blogs, los foros de discusión, los casos prácti-

cos, etc. La sostenibilidad es connatural al programa, tanto en materias como en comportamien-

tos, ya que para nosotros la gestión de calidad va de la mano de la gestión medioambiental.

La evolución del master es innovación. Siempre hemos buscado adelantarnos al futuro, en

contenidos y en metodología. La innovación de buscar los reconocimientos de terceros más

importantes (como el Club de Excelencia); la innovación de los casos prácticos constan-

tes a lo largo del curso; la innovación de los proyectos fin de master dirigidos por profe-

sionales del Consejo Asesor, trabajando en temas reales en sus empresas; la innovación

como la primera escuela digital; la innovación en la integración de la tecnología en el día a

día del curso. EOI tiene el compromiso de seguir estando como referente en la formación

innovadora en calidad para las empresas y las Administraciones Públicas españolas.

En estos 20 años, hemos tenido solo dos directores, José Ramón Zaratiegui, el viejo pro-

fesor de 1991 a 2003 y Serafín Carballo desde 2003 a nuestros días. Ellos pueden ser

ejemplo del beneficioso efecto de la estabilidad y de los planes a largo plazo, tan claros y

caros en calidad.

Este libro recoge las colaboraciones de 20 alumnos y de 20 profesores sobre 20 temas can-

dentes en la gestión de calidad. Son 40 reflexiones de futuro, hechas desde la experiencia

y la visión. Nos gustó la idea de que la parte de experiencia fuera aportada por los alum-

nos y la de futuro por los profesores. Quizás se debería haber hecho al revés, por un

hecho biológico pero consideramos más innovador y representativo de nuestro espíritu que

nuestros antiguos alumnos nos hablen de su experiencia y nuestros profesores, jóvenes

de espíritu, del futuro… que se asoma ya por la esquina.

En este año 2011 celebramos otros aniversarios relacionados con la calidad y que ayudan a enmar-

car nuestra propia celebración: se celebran los 25 años de AENOR, nuestro partner en el mas-

ter, los 20 años de la publicación del primer modelo EFQM y los 20 años de la Entidad Nacional

de Acreditación, ENAC. Parece evidente que la apuesta que España hizo por la calidad en estos

últimos años, y de la que EOI ha sido uno de los protagonistas, era y es profunda.

AAllffoonnssoo GGoonnzzáálleezz HHeerrmmoossoo ddee MMeennddoozzaa

Director General de la Escuela de Organización Industrial

eoi20 años innovando en calidad

| 7 |


PRÓLOGO


Nunca he sido de prólogos. Será por mi formación de ingeniero, tan dirigida a lo pragmá-

tico. Será por cierta repulsión al hecho de que alguien presente, comente, y tal vez sin

pretenderlo, perturbe el mensaje de quien llevó a cabo el excepcional ejercicio intelectual

y humano de escribir. Para prologar, además, se requiere edad, dignidad y gobierno; en mi

caso y desagraciadamente para mí, solo comienza a ser una realidad la primera de las tres

características. Por todo ello, emprendo la tarea de prologar este libro con no poca difi-

cultad.

Y sin embargo no puedo evitar una enorme satisfacción. Porque este libro recoge nada

menos que 40 experiencias en materia de calidad, que es a lo que he dedicado un buen

montón de años de mi vida, y a lo que espero dedicar muchos más.

Son 40 experiencias hechas desde dos perspectivas, el profesor y el alumno, la experien-

cia y la juventud, el profesional que ha librado ya muchas batallas y el que arremete deci-

dido hacia sus primeros desafíos en esta apasionante área de la gestión empresarial que

es la calidad.

Experiencias sobre distintos aspectos de la calidad, que hace ya mucho que dejó de ser

un conjunto de tareas vinculadas a la producción y a la estadística, para convertirse en lo

que es hoy, una herramienta estratégica de competitividad, clave en la industria, la cons-

trucción y los servicios. Una disciplina que ha desarrollado un extenso cuerpo de conoci-

miento, que es ni más ni menos que el objeto del Master de Calidad de EOI. Y que ha expor-

tado principios y experiencias a otros ámbitos de la gestión empresarial, como la seguridad,

la reducción de los impactos medioambientales, el control de los riesgos empresariales o

incluso la innovación.

Experiencias que dan fe del excepcional nivel de profesores y alumnos del Master de Cali-

dad y Excelencia Empresarial de EOI. Profesores que enseñan calidad desde la trinchera,

desde su responsabilidad en empresas punteras en su sector y pioneras en calidad, que son,

como en cualquier actividad docente desde que el mundo es mundo, el alma del Master.

Y alumnos de muy diversa procedencia que han encontrado en la calidad el camino hacia

su desarrollo profesional.

Hoy, tras 20 años desde su primera promoción, el Master de Calidad y Excelencia Empre-

saria de EOI es toda una referencia en materia de calidad. Master pionero y decano de la

formación en calidad en España, que ha preparado a más de 500 profesionales. También

ha contribuido al éxito de nuestro modelo de calidad, sin duda uno de los mejores del

mundo.

Lo sabemos quienes hemos sido testigos y tal vez compañeros de este viaje, que tuvo su

origen en el entusiasmo de los años 80 y en la validez de las soluciones de aquella Admi-

nistración Pública para impulsar de una vez conceptos sustanciales de la creación de

valor: eficacia, calidad, competitividad, que ahora más aún que entonces, suenan a inape-

lable realismo. Tal vez la pasión me confunda, pero no puedo evitar pensar que el éxito de

la calidad en España en algo habrá contribuido a la competitividad y al desarrollo de

| 10 |PRÓLOGO


nuestras empresas en estos años, los mejores de nuestra historia en cuanto a desarrollo eco-

nómico y social.

Solo en EOI puede entenderse un programa de formación como este, que ha formado a

muchos de los mejores profesionales de la calidad, en ese estilo suyo tan propio, siempre

cercano a la formación de gestores y tecnólogos para los puestos clave de la creación de

valor.

Estoy seguro de que encontrarán en este libro buenas ideas y buenas experiencias en mate-

ria de calidad. Y muy encarecidamente les ruego que, con buenas ideas y con buenas expe-

riencias, e incluso si no son tan buenas, se dediquen a la calidad, estén donde estén y hagan

lo que hagan. Porque aunque solo con calidad no saldremos de la crisis, es seguro que sin

ella, nunca saldremos.

AAvveelliinnoo BBrriittoo MMaarrqquuiinnaa

Director General de AENOR

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1LA ACREDITACIÓN

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mno

Íker Fernández OrtuetaEspaña

Promoción 2003-04Ayuntamiento de Alcobendas

Acreditación, valor de confianza para la Administración Pública

La “acreditación” constituye una de las estrategias que utilizan las Administraciones Públi-

cas para asegurar la calidad de los servicios que prestan. Para nadie es un secreto que,

una Administración Pública acreditada, evidencia que esta reúne los estándares de cali-

dad necesarios para prestar un servicio determinado.

Por tanto, hablar de acreditación es hablar de confianza y seguridad de los ciudadanos y

otros grupos de interés hacia unos servicios plenamente fiables. La acreditación contribu-

ye a garantizar, en beneficio de todos aquellos, el nivel de confianza, fiabilidad y calidad

de nuestros servicios. La acreditación, más que nunca, refuerza la confianza de los ciuda-

danos en los servicios básicos (laboratorios de salud pública, seguridad de alimentos, defen-

sa, etc.), al reconocerse formalmente que una organización es competente para realizar una

determinada actividad de evaluación de la conformidad.

Con el paso del tiempo, la acreditación de las Administraciones Públicas ha ido cobrando

cada vez mayor importancia. En el caso de Alcobendas, su Laboratorio Municipal cuenta

con la acreditación de la norma ISO 17025 “Requisitos generales para la competencia de

laboratorios de prueba y calibración”.

Esta acreditación por parte de la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) supone el

reconocimiento de las instalaciones, buenas prácticas y profesionales que integran el Labo-

ratorio Municipal del Ayuntamiento de Alcobendas y refleja nuestra política de servicios

de alta calidad. Asimismo, supone que Alcobendas da un paso más para consolidar su posi-

cionamiento a nivel nacional e internacional en el ámbito de la calidad y la excelencia.

En mi opinión, alguno de los aspectos clave que implica la acreditación son los siguientes:

· Contamos con personal cualificado y con experiencia.

· Disponemos del equipamiento y de las infraestructuras necesarias y adecuadas para desa-

rrollar las actividades.

· Aplicamos métodos y procedimientos de trabajo validados.

· Empleamos técnicas de evaluación de la calidad de los resultados.

· Aseguramos la trazabilidad de las mediciones asociadas a nuestros servicios.

· Informamos adecuadamente a nuestros ciudadanos de los resultados de las actividades.

· Mejoramos la imagen e incremento de la confianza y satisfacción de los ciudadanos.

· Contamos con un sistema de aseguramiento de la calidad para gestionar los análisis.

| 14 | Capítulo 1LA ACREDITACIÓN

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A diferencia de la certificación según la norma UNE EN ISO 9001/2008, que es la confirma-

ción de que el Laboratorio ha establecido un sistema de gestión de la calidad conforme a

ciertos requisitos, la acreditación según la norma ISO/IEC 17025 confirma la competencia

técnica del Laboratorio y garantiza la validez y fiabilidad en los resultados de los ensayos.

Acreditación Certificación

Reconocimiento de cumplimiento Reconocimiento de cumplimiento de requisitosde requisitos y competencia técnica

Evaluación y otorgamiento Evaluación y otorgamiento por un por Organismo de Acreditación Organismo de Certificación

En la jerarquía de evaluación de la conformidad Está a un nivel inferior en dicha jerarquíaes superior

Por otro lado, para las Administraciones Públicas la acreditación es una garantía a la hora

de contar con colaboradores cuyos certificados de calidad, de medio ambiente, de segu-

ridad, etc., sea de total confianza. El papel de ENAC como “auditor del auditor” (aunque

esta definición no sea exacta) no es fundamental. En muchas ocasiones las Administracio-

nes Públicas utilizan como criterio de valoración la posesión de certificados de sistemas

de gestión, afortunadamente cada vez más se incluye la coletilla “certificados por entidad

acreditada”, lo que ayuda a despejar el panorama.

También es muy importante el peso que las acreditaciones tienen en la vida diaria de los ciu-

dadanos, aunque ellos muchas veces no lo perciban. Hay actividades críticas que se desarro-

llan adecuadamente gracias a los procesos de acreditación, desde la inspección regular de

ascensores a los equipos de medida que sirven productos a los consumidores. En estos

casos quizás se debería hacer un poquito más de esfuerzos en aspectos de comunicación

hacia el hombre de la calle, para que valore más estos esfuerzos de la sociedad.

Proporciona también una sensación de confianza, la acreditación de los laboratorios ofi-

ciales de control de alimentos, ahora que por desgracia tenemos numerosos avisos de cri-

sis alimentarias. En este caso la horizontalidad de la medida, que afecta por igual a los labo-

ratorios públicos y a privados, es una muestra de la seriedad del proceso y de que está

puesto al servicio del consumidor y del ciudadano. Desde luego en su momento, fue un cier-

to choque para algunos laboratorios de entidades públicas, saber que ya no era suficiente

con ser el laboratorio oficial, que además había que demostrar la competencia técnica

que sustentaba los resultados, sobre los cuales, recordémoslo, se toman decisiones impor-

tantes que afectan a personas y empresas.

Por último, la garantía que supone ENAC en los trabajos de verificaciones medioambien-

tales se hace crítica para las Administraciones Públicas, que ya están todas convencidas

de la necesidad de desarrollos sostenibles, respetuosos con el medio ambiente y la adecua-

da explotación de los recursos naturales.

En conclusión, el proceso de acreditación no es un fin en sí mismo, sino una herramienta

para estimular y facilitar una gestión de calidad en los servicios que prestamos las Admi-

nistraciones Públicas.


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feso

raCarolina Tallés CristóbalDirectora de CalidadEntidad Nacional de Acreditación, ENAC

Este año se cumplen los primeros 25 de la Entidad Nacional de Acreditación, tiempo duran-

te el cual se ha trabajado para construir un sistema de acreditación sólido y con reconoci-

miento nacional e internacional; un sistema capaz de aportar valor a cualquier agente téc-

nico que desee demostrar capacidad y rigor en el trabajo que realiza.

En este recorrido, los mercados se han vuelto más exigentes, se han internacionalizado y

ha aumentado la competencia, la sociedad está cada vez más formada e informada, han

variado los hábitos de consumo y ha aumentado la preocupación social por la calidad de

los productos y servicios y por la protección del entorno. Acompañando esta evolución, el

servicio de acreditación de ENAC se ha ido adaptando perfectamente a la realidad social

y aportando las soluciones que el mercado iba demandando.

Actualmente el rango de servicios que prestan los evaluadores de la conformidad acredi-

tados es muy amplio. La inspección de seguridad de las instalaciones industriales, el aná-

lisis y control oficial de productos alimenticios, la certificación de los sistemas de gestión

(de calidad, medioambiental, de seguridad alimentaria), la Inspección Técnica de Vehícu-

los-ITV, los ensayos de productos industriales, la calibración y el control metrológico de

equipos, la verificación de emisiones de gases de efecto invernadero, certificación de

proyectos de I+D+i, los Consejos Reguladores de Denominación de Origen, etc., son

algunos ejemplos de las actividades desarrolladas por las más de 1.300 organizaciones

acreditadas que operan en la práctica totalidad de los sectores industriales y económicos

y que dan una idea del impacto que el trabajo que desarrollan tienen en la actividad eco-

nómica en general y en la seguridad y la calidad de productos y servicios en particular.

El trabajo desarrollado estos años ha permitido que en la actualidad España cuente con

un Organismo Nacional de Acreditación plenamente integrado en el tejido empresarial y

económico español, que goza de prestigio tanto dentro como fuera de nuestras fronteras

y cuyas acreditaciones son reconocidas en más de 60 países de todo el mundo. La desig-

nación de ENAC como organismo nacional de acreditación en aplicación del Reglamento

CE nº 765/2008 que regula la actividad de Acreditación en Europa ha supuesto el reco-

nocimiento a este trabajo.

Desarrollo de la acreditación

Para dar respuesta a una sociedad en constante desarrollo la Administración ha venido con-

fiando a evaluadores de la conformidad acreditados la realización tanto de actividades de

evaluación que realizaban por sus propios medios como de aquellas nuevas actividades


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ra

necesarias, por motivos de seguridad, salud, protección del medio ambiente, lucha contra

el fraude o para asegurar la competencia leal.

Este uso por parte de la Administración de empresas externas en sus procesos de evalua-

ción en los diferentes sectores de actividad continúa aumentando en la mayoría de los

países. Esta opción permite que los recursos de la Administración se inviertan en tareas

de supervisión y en el establecimiento de los criterios a seguir en las evaluaciones, pero

dejando la actividad propiamente dicha a organizaciones profesionales especializadas en

este tipo de trabajo. El recurso a la acreditación continuará siendo garantía de una correc-

ta evaluación de la competencia técnica y profesionalidad de dichas empresas.

Esta evolución es previsible que continúe produciéndose también en el sector voluntario,

en el que muchos sectores industriales y económicos están creando, tanto a escala local

como global, sistemas de evaluación de la conformidad y de aprobación cuya finalidad es

conseguir un nivel técnico mínimo que permita la comparabilidad y asegure también la com-

petencia en condiciones equitativas, y que cuentan cada vez más con la acreditación

como instrumento para garantizar la competencia técnica de los evaluadores.

En este contexto se continúan incorporando nuevos servicios de evaluación de la confor-

midad acreditados, como los ensayos de dosimetría interna, la inspección de explotacio-

nes ganaderas, los ensayos y certificación de energías renovables, los análisis de las dife-

rentes disciplinas clínicas y pruebas forenses o el control metrológico de equipos; se continúan

adaptando y desarrollando los esquemas existentes como la certificación de los sistemas

de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, la verificación del Comercio de Derechos

de Emisión con vistas al futuro reglamento europeo de acreditación y verificación en este

campo, la acreditación de las entidades colaboradoras en la gestión de licencias del Ayun-

tamiento de Madrid, y se están desarrollando nuevos esquemas de acreditación como la cer-

tificación de sistema de gestión de la prestación de servicios de tecnologías de la informa-

ción, la verificación de informes de riesgos medioambientales, la inspección de seguridad

minera, los proveedores de materiales de referencia, la verificación de tecnologías medioam-

bientales o la verificación de los proyectos de infraestructuras comunes de telecomunica-

ciones para el acceso a los servicios de telecomunicación en el interior de las edificaciones.

Entorno internacional

La aprobación del Reglamento CE nº 765/2008 que regula la actividad de Acreditación

en Europa, y que asigna a European Co-operation for Accreditation (EA) la misión de

coordinar la infraestructura europea de acreditación, ha supuesto el reconocimiento por

parte de la Comisión y del Parlamento Europeo de un modelo de acreditación, adoptado

en España, y una parte importante de los países de la Unión, como elemento clave para

mejorar el funcionamiento del mercado interior.

Y supone también que los organismos de acreditación que integran EA continúen avanzan-

do en el desarrollo técnico y la armonización de la actividad, en la mejora y potenciación


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rade la coordinación y organización de EA y en las relaciones con las partes interesadas,

muy especialmente con los distintos servicios de la Comisión Europea (D.G. Empresas e

Industria, D.G. Medioambiente, D.G. de Sanidad y Consumidores, D.G. Agricultura y Desa-

rrollo Rural, D.G. Energía, D.G. Movilidad y Transportes). En definitiva, continuar avanzando

en el desarrollo de la acreditación al servicio de la economía y la sociedad europea.

En el ámbito internacional la acreditación se afianza cada vez más como herramienta cla-

ve para facilitar el comercio, por su capacidad para reducir las barreras técnicas y para

abaratar costes de evaluación, al promover a través de las fronteras, gracias a los Acuer-

dos Multilaterales de Reconocimiento (MLA) suscritos por los organismos de acredita-

ción, la confianza y la aceptación de la información proporcionada por los evaluadores de

la conformidad acreditados con independencia del país en que se encuentren.

ENAC es la entidad designada por el Real Decreto 1715/2010 como Organismo Nacio-nal de Acreditación, dotado de potestad pública para otorgar acreditaciones, deacuerdo con lo establecido en el Reglamento (CE) n.º 765/2008 del Parlamento Euro-peo y el Consejo, de 9 de Julio de 2008.

Desarrolla su actividad en el ámbito estatal evaluando, a través de un sistema con-forme a normas internacionales, la competencia técnica de las organizaciones queofrecen servicios de Evaluación de la Conformidad (laboratorios, entidades de cer-tificación e inspección, verificadores, etc.) que operen en cualquier sector, sea en elámbito voluntario o en el obligatorio cuando reglamentariamente así se establezca.

ENAC es el miembro español de EA (European Co-operation for Accreditation), y fir-mante de los Acuerdos Multilaterales de Reconocimiento en materia de acreditación,suscritos por las entidades de acreditación de 60 países.


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LA CERTIFICACIÓN

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Ariel Alexander Espejo CombesRepública Dominicana

Promoción 2008–09AENOR INTERNACIONAL

La certificación, en el mundo empresarial de hoy día, responde a un reto ante la competi-

tividad y la apertura de mercado. Antes, la calidad era la mejor opción para poder diferen-

ciarse de la competencia, sin embargo, ha venido a ser una exigencia estratégica para la

empresa que quiera ser reconocida en el mercado, y un factor del que depende la super-

vivencia de cualquier organización.

Al salir del Master en Gestión de la Calidad y Excelencia Empresarial de EOI he podido

descubrir las numerosas ventajas de la certificación de sistemas de gestión, de producto

y servicios, y sus consecuencias para empresas del primer, segundo y tercer mundo. En sen-

tido general, la certificación tiene un gran número de ventajas y me gustaría puntualizar

algunas de ellas:

· Proporciona confianza a los consumidores y clientes.

· Promueve el acceso a mercados internacionales mediante el reconocimiento y confian-

za que genera al haber logrado la certificación.

· Incrementa al prestigio de las organizaciones.

· Sirve de base para una correcta y adecuada gestión del personal, de los recursos y de

los procesos dentro de la organización.

· Se enfoca el funcionamiento de la empresa a la satisfacción del cliente y de aquellas

partes interesadas.

· Abre paso a la reducción de costes, debido a la estandarización de los esquemas de

trabajo.

· Promueve el involucramiento de la alta dirección en el correcto funcionamiento de los

procesos.

· Incentiva la formación homogénea del personal que forma parte de la organización.

· Estimula la mejora continua dentro de las empresas.

Podríamos seguir enumerando las diversas ventajas que tiene la certificación de sistemas

de gestión/productos/servicios; pero, en mi experiencia, las antes mencionadas son las más

relevantes.

Hasta la fecha he tenido experiencia en la certificación de empresas en sistemas de ges-

tión de la calidad en el Caribe para AENOR INTERNACIONAL (República Dominicana y

Cuba). Las empresas que logran la certificación demuestran un grado tal de involucra-

miento del personal, debido a la adopción del enfoque basado en procesos. La visión fun-

cional de las organizaciones se ve sustituida por la visión de procesos, donde todos los

departamentos funcionan en interrelación, para producir la satisfacción de los clientes y

partes interesadas.

| 20 | Capítulo 2LA CERTIFICACIÓN

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La certificación de sistemas de gestión de la calidad puede ser aplicable a cualquier tipo

de organización: industria alimentaria, sector salud, industria química, sector farmacéuti-

co, Administración Pública, empresa de servicios, etc.

En el Caribe la mayor ventaja de la certificación es la apertura de mercado y evitar las barre-

ras técnicas para que las empresas puedan colocar sus productos y prestar sus servicios

en el exterior. La certificación de sistemas de gestión de la calidad ha ayudado a las

empresas dominicanas a mejorar la exportación y ha contribuido con el cambio de men-

talidad en el empresariado dominicano. Actualmente, hay un número aproximado de 100

empresas certificadas en el país y en Cuba hay un número estimado de 600. Sin embar-

go, existen alrededor de 350 empresas que están implementando el sistema de gestión para

ir a la certificación en diferentes temas.

Los organismos de cooperación internacionales se encuentran, en estos momentos, brin-

dando el apoyo técnico y financiero para que estas empresas logren la certificación. En el

Caribe las certificaciones que tienen mayor acogida son:

· ISO 9001, ISO 27001, ISO 14001, OSHAS 18000 e ISO 22000.

· Global GAP.

· HACCP, seguridad alimentaria.

· FAIR TRADE, buenas prácticas de manufactura.

· Eficiencia energética.

Aunque estamos hablando de esquemas diferentes de certificación, es necesario mencio-

nar que estos son integrables. Es decir, que las empresas no están en la obligación de lle-

var certificaciones separadas, sino hacerlo funcionar todo con un solo esquema, cosa que

por otro lado es recomendable en aras de la eficiencia, pues todas las normas internacio-

nales comparten casi las mismas herramientas de gestión y de mejora (desde la gestión

de los documentos al tratamiento de las no conformidades), además los sistemas deben de

responder a estrategias claras y las empresas no pueden tener varias estratégicas, sino

una sola, basada en el número de acciones que sean necesarias.

Ahora bien, obtener la certificación requiere un esfuerzo de las organizaciones. Este pro-

ceso requiere una serie de pasos previos que, en caso de no hacerlos, podría resultar en una

posible pérdida de la certificación:

· Debe existir un verdadero involucramiento de la alta dirección en el cambio de su empre-

sa y de su mentalidad.

· La etapa de sensibilización e involucramiento del personal es vital.

· Contar con un esquema de formación adecuado a la certificación que se busca.

Sin embargo, deseo puntualizar que, según mi experiencia, el mantenimiento de la certifi-

cación es más difícil que la obtención de la misma. La obtención puede estar acompaña-

da de una euforia que haga que todos estén involucrados, pero el mantenimiento indica

que no era cuestión de un momento o etapa, sino que la empresa ha cambiado en reali-

dad. Como me desempeño como auditor de sistemas de gestión de la calidad, soy primer


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testigo de los cambios que se ven dentro de una empresa, luego de obtener y al mante-

ner una certificación de sistemas de gestión de la calidad.

En resumen, son muchas las ventajas de la certificación para las empresas y los países.

Los cambios organizacionales, las nuevas formas de manejar los procesos, la formación e

involucramiento de las personas, el compromiso de la alta dirección, etc., son algunos de

los puntos que mueven la certificación.

Gracias a Dios, primero, y luego al Master en Gestión de la Calidad y Excelencia Empresarial

de EOI he podido insertarme con éxito en el campo de la certificación de sistemas de ges-

tión de la calidad y ahora entiendo cómo puedo aportar valor a las empresas aplicando las

herramientas provistas por cada docente de este programa formativo tan interesante.


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Jaime Fontanals RodríguezDirector Nuevos ProductosAENOR

El concepto de certificación es un término muy amplio que se usa desde hace muchos años

en diversos campos, tanto en el de la sanidad, como el administrativo, el judicial y otros. Des-

de la visión técnica, la certificación en España tiene bastante menos recorrido; se puede decir

que el año 1986 marca un antes y un después en el campo de la certificación técnica. Hasta

ese año, se realiza por organizaciones sectoriales o administrativas con un alcance limitado y

de acuerdo unas veces con especificaciones propias, con normas técnicas UNE o con disposi-

ciones reglamentarias emitidas por la Administración. En el año 1986, como consecuencia de

la entrada de España en la entonces Comunidad Económica Europea, se crea la Asociación

Española de Normalización y Certificación con dos propósitos específicos: la elaboración de

normas técnicas, es decir, normas UNE y la certificación de acuerdo con tales normas.

En el campo de la certificación y desde sus comienzos AENOR se ha orientado a dos alter-

nativas, la certificación de productos y servicios y la certificación de sistemas. En cuanto a

la certificación de sistemas hay que reseñar que en el año 1987 se publican las normas ISO

de la serie 9000 sobre modelos para el aseguramiento de la calidad. Estas normas han supues-

to un hito muy destacable tanto en lo que se refiere a la normalización como en lo que se

refiere a la certificación. Sin duda, a nivel mundial son las normas técnicas de carácter

voluntario más conocidas y que adicionalmente, en sus distintas versiones, han supuesto

un modelo, no solamente para la gestión de la calidad, sino también para la gestión de

otros aspectos como el medioambiental, el de la seguridad y salud en el trabajo, el de la segu-

ridad en la alimentación y el de otros muchos modelos recogidos en normas.

Las cifras de certificados a nivel mundial de acuerdo con las normas ISO 9001 han supera-

do en el año 2009 el millón, con un total de 1.064.785 emitidos en 178 países. Estas cifras

publicadas por la ISO a 31-12-2009 dan una idea de su éxito tanto en número como en alcan-

ce y en su aplicación como instrumento de gestión. También hay que remarcar que lo que

en 1987 eran unas normas que se centraban en la industria manufacturera, a lo largo de

los 24 años transcurridos han sido adaptadas por otras actividades como los servicios, las

Administraciones, las profesiones autónomas, es decir, prácticamente por todos los ámbi-

tos de actividad de las economías modernas.

Pero es que, además, como apuntábamos en párrafos anteriores, estas normas ISO 9001

que se basan en la mejora continua y en el ciclo PDCA, han sido un modelo al que han

acudido los elaboradores de otras normas de gestión, como la ISO 14001 de Gestión Ambien-

tal, la especificación OHSAS 18001 de Seguridad y Salud en el Trabajo, la especificación

ISO/TS 16949 del sector automoción o la ISO/IEC 27001 para la seguridad de los sistemas

de información, entre las más conocidas, por lo que se puede decir que es universal como

referencia en la definición de cualquier sistema de gestión.

¿Qué beneficios han proporcionado estas normas para que cada día más y más organiza-

ciones se acojan a su implantación y posterior certificación? En términos globales y de


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rforma prioritaria hay que citar la confianza. Desde el año 1987, cuando se editaron por pri-

mera vez, hasta el año 2011 han sucedido muchos cambios a nivel mundial y una de los

más destacables ha sido la globalización de la producción de bienes y la prestación de

servicios. El intercambio entre compradores y vendedores se realiza hoy día entre los

puntos más alejados del globo y las empresas necesitan una presentación que dé con-

fianza a los compradores, y esa presentación es la certificación de acuerdo a normas de

carácter mundial que son entendidas por todas las organizaciones en los distintos países

del globo. Adicionalmente, en una situación de crisis como la actual, la confianza se cons-

tituye en un valor refugio que da una seguridad a todas aquellas empresas que pueden ofre-

cerla y por tanto la necesidad de la certificación se ve incrementada.

El rápido crecimiento de los países emergentes, como China, India, Brasil, etc., y el cambio

de ser países claramente importadores a ser países también exportadores es otra de las cau-

sas que han llevado al incremento de la certificación. Las organizaciones de estos países

necesitan aportar a los mercados no solamente precios competitivos sino también confianza

en la calidad de sus productos y servicios, entendida esta calidad desde el punto de vista

más amplio. Tanto es así que hoy en día el país que tiene más certificados ISO 9001 es China.

El éxito de las normas de gestión y de su certificación ha llevado a una traslación desde

certificaciones generales a certificaciones de carácter más específico; por eso frente a

situaciones como el cambio climático surgen normas concretas, como la serie 14060 en rela-

ción con las emisiones de gases de efecto invernadero, o bien, la preocupación por la ener-

gía que da lugar a la norma ISO 50001 de Sistemas de Gestión Energética; pero también se

ha pasado de normas de calidad de carácter general como la ISO 9001 a normas de carác-

ter específico para determinados sectores como la ISO 13485 para productos sanitarios. Es

decir, se entiende por parte de las organizaciones que la certificación es una herramienta muy

útil y de ahí se desprende que estas organizaciones se hayan dirigido a los organismos de

normalización para que se elaboren normas de carácter particular que recojan sus proble-

máticas específicas y se puedan certificar posteriormente con respecto a las mismas.

¿Con qué panorama nos enfrentamos ahora? Pues, a todos los niveles, las organizaciones

se encuentran con una amplia variedad de normas que proponen modelos, formas y

metodologías para gestionar aspectos de calidad, medio ambiente, seguridad, responsa-

bilidad social y otros. Ante esta situación las organizaciones deben saber seleccionar

aquellos modelos que tienen más utilidad para llegar a solventar su problemática y a inte-

grar los distintos modelos de gestión en un modelo único que les permita simplificar el cum-

plimiento de los requisitos de las distintas normativas. Realmente, esto es lo que están hacien-

do ya muchas de ellas: integrar en un único sistema de gestión todos los requisitos de las

distintas normas, lo cual, además de simplificar su gestión, les ha servido para cumplir en

muchas ocasiones con reglamentaciones de carácter obligatorio.

Por tanto, a la vista de lo acontecido en los últimos 25 años, considerando cuáles son las

problemáticas sociales y de mercado y teniendo en cuenta la globalización cada vez mayor

en cuanto a las interacciones e interrelaciones a nivel mundial, es seguro que la demanda

de la certificación no solo se va a mantener sino que va a seguir creciendo, es decir, certi-

ficación seria y rigurosa que vaya más allá del simple hecho del certificado para incidir de

una manera decisiva en la mejora de las organizaciones.


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CARTAS DE SERVICIO:ACTUALIDAD Y TENDENCIAS

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Sofía del Sordo CarrancioEspaña

Promoción 2006-07AENOR

La satisfacción de los clientes es uno de los objetivos fundamentales de las organizacio-

nes actuales. Sin embargo, esta afirmación tan sencilla no resulta tarea fácil. La sociedad

ha evolucionado transformándonos en consumidores cada vez más exigentes y cualifica-

dos. Demandamos productos y servicios de mayor calidad, que satisfagan nuestras crecien-

tes necesidades. Es por ello que las empresas y organizaciones hacen de la calidad de los

productos y servicios, según la percepción que tienen sus clientes, una de las principales

fuerzas propulsoras de su funcionamiento.

Las entidades que han emprendido su camino hacia la excelencia han hecho de la orien-

tación hacia los resultados y hacia los clientes, principios fundamentales en su gestión.

Durante mucho tiempo la eficiencia en la producción o en la prestación de un servicio, era

considerada una de las principales ventajas competitiva de las organizaciones y la bús-

queda de la satisfacción del usuario no estaba presente en su planteamiento estratégico.

Este cambio de enfoque ha ido acompañado de la propia evolución del concepto de cali-

dad. La idea inicial del control y aseguramiento de la calidad, tras la aportación de dife-

rentes autores a lo largo de los años, ha avanzado a los modelos actuales de gestión de la

calidad total y excelencia, donde la opinión de todos los grupos de interés juega un papel

esencial.

Pero en ese camino hacia la excelencia, orientando las organizaciones hacia los clientes,

se debe tener en cuenta que la opinión de los consumidores y usuarios no es un aspecto

estático, sino que cambia a lo largo del tiempo y sus expectativas son diferentes en fun-

ción del momento. De esta manera, existen dos puntos claves del proceso: antes de reci-

bir el producto o servicio, pudiendo identificar sus necesidades y a posteriori, para compro-

bar el grado en que han sido satisfechas las mismas.

En este contexto podemos situar las Cartas de Servicio, que se han convertido en los últi-

mos años en una de las herramientas más utilizadas por las organizaciones, tanto por las

Administraciones Públicas como por las empresas privadas, para mejorar la calidad de

sus servicios con el objetivo de atender y dar respuesta a las demandas de la sociedad.

Son documentos escritos por medio de los cuales las organizaciones informan públicamen-

te a los usuarios sobre los servicios que gestionan y acerca de los compromisos de calidad

que se adquieren en su prestación, así como los derechos y obligaciones que les asisten.

El uso de las Cartas de Servicio supone una importante iniciativa para la modernización

de la gestión de numerosas organizaciones públicas y privadas.

| 26 | Capítulo 3CARTAS DE SERVICIO: ACTUALIDAD Y TENDENCIAS

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Evolución de las Cartas de Servicio

Las Cartas de Servicio tienen su origen en la evolución del concepto de calidad dentro de

la Administración Pública. Concretamente en el año 1991, se elaboró y presentó al Parlamen-

to británico la primera Carta del Ciudadano (“Citizen’s Charter”). Este programa se imple-

mentó en toda la Administración Pública inglesa, persiguiendo varios fines, entre ellos,

acabar con el anonimato de los prestadores de los servicios públicos a la vez que se crea-

ba competencia entre ellos. De esta forma, se ofrecía igualdad de servicios a todos los usua-

rios a través de un acceso pleno a la información y fomentando su participación en el pro-

pio diseño de la prestación de los servicios.

Estas primeras cartas del ciudadano cosecharon tan buenos resultados, que esta iniciativa

se extendió a otros países europeos como Francia, Bélgica, Portugal, Italia o Dinamarca

en años sucesivos.

En España esta propuesta también fue respaldada. Con el objetivo de impulsar a los pres-

tadores de servicios públicos a asegurar la calidad de sus servicios de forma voluntaria, bien

mediante la elaboración de su propia carta de calidad, o mediante la participación en car-

tas elaboradas por organizaciones empresariales o profesionales a nivel comunitario, se

publicaron una serie de Reales Decretos: RD 1259/1999, RD 951/2005 y RD 17/2009.

Esta legislación establece los pilares de las Cartas de Servicios, definiendo su estructura y

contenido. A su vez, comienza a estar presente la necesidad de hacer un seguimiento de

los compromisos de la Carta de Servicios, y de llevar a cabo acciones correctivas ante

posibles incumplimientos.

La introducción de todas estas nuevas ideas conllevó el desarrollo de un amplio abanico

de manuales editados por Administraciones Públicas y diferentes empresas aportando pre-

misas e instrucciones a modo de guía para la elaboración de las Cartas. Ante esta situa-

ción, se hizo necesario el desarrollo de una Norma de referencia para unificar criterios,

que recogiese muchos de los requisitos contenidos en dichos manuales y que tratara de

aportar una visión global al tiempo que enriquecedora.

Se constituyó en el seno de AENOR un grupo de trabajo específico dentro del Comité de

Normalización CTN 93 Consumidores, contándose con la participación de la Administra-

ción tanto central como autonómica y local, así como con representantes de diferentes

empresas privadas. Fruto de este trabajo fue la Norma UNE 93200. Cartas de servicios,

aprobada en junio de 2008.

Norma UNE 93200. Requisitos de las Cartas de Servicio

El objetivo del documento es proponer una sencilla metodología para hacer efectiva la cali-

dad. Este sistema, más que al proceso de trabajo y sus requerimientos, está orientado al

resultado concreto y tangible que el usuario espera del mismo.


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La Norma establece el contenido mínimo que deben tener las Cartas de Servicio. Sobra

decir, puesto que su propio nombre lo indica, que en las mismas se deberán incluir los

servicios que la organización presta, así como los compromisos concretos y cuantificables

que se asumen al respecto. Los derechos y deberes de los usuarios en relación a los servi-

cios, la relación actualizada de las normas reguladoras de los mismos, así como la identifi-

cación de la organización responsable, son otros de los contenidos a incluir, detallados en

la Norma.

El propio usuario del servicio juega un papel fundamental en la elaboración de la carta. Es

necesario que se tengan en cuenta sus expectativas en relación a los servicios que la

organización presta, para asegurarnos que los compromisos se asuman sobre los aspec-

tos claves para los usuarios. Son múltiples las opciones posibles para consultar a los usua-

rios, desde las conocidas encuestas de satisfacción, hasta grupos focales, o cualquier otro

método que garantice que la opinión del usuario sea tenida en cuenta.

Además del propio documento de la carta de servicio, la Norma solicita un sencillo siste-

ma de gestión que lo de soporte, incluyendo procedimientos de autoevaluación, reclama-

ciones, satisfacción de clientes, comunicación y de un plan de gestión para el control de

los procesos asociados a los compromisos de calidad.

No debemos olvidar que las Cartas de Servicios son documentos públicos. Su contenido

debe ser divulgado, tanto para informar sobre los servicios que gestionan y de los com-

promisos de calidad que se han marcado en su prestación, como de los resultados que se

obtienen en el seguimiento de los mismos. Por ello, se requiere que la organización esta-

blezca planes de comunicación concretos, en los cuales se puede incluir la impresión de

folletos divulgativos o su publicación en la página web de la organización.

Certificación de las Cartas de Servicios

AENOR certifica el cumplimiento de las Cartas de Servicio con los requisitos establecidos

en la Norma UNE 93200.

El proceso de certificación incluye una auditoria documental de la Carta de Servicios para

revisar el control y seguimiento que se realiza de la misma. Durante esta auditoría se com-

prueba tanto el cumplimiento de los compromisos asumidos por la organización, como el

control de los procesos asociados, verificando el Plan de Gestión de la Carta de Servicios.

De forma previa a esta auditoría, se verificará in situ la prestación del propio servicio median-

te la realización de inspecciones de cliente misterioso.

En la actualidad AENOR dispone de 100 Cartas de Servicio certificadas, entre las que se

incluye las elaboradas por Universidades, Administraciones Públicas y empresas privadas.

Las Administraciones Públicas cuentan con modelos organizativos complejos, estructuras

amplias y poco flexibles, servicios heterogéneos y de diferentes niveles de desarrollo. Todos


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estos aspectos hacen de la Carta de Servicios el Sistema de Gestión de la Calidad más

adecuado para iniciar a la Administración en su andadura hacia la calidad. Las empresas

privadas pueden encontrar también en las Cartas de Servicios una estupenda herramien-

ta para acercarse y comprometerse con sus usuarios.

Las ventajas que aporta este sistema a las organizaciones que lo utilizan son numerosas,

permitiendo la implicación de nuevos servicios de manera gradual, según se avanza en la

cultura de la calidad. A través de ellas se dinamiza el contacto con el usuario, lo que a su

vez implica un conocimiento permanente de sus necesidades y expectativas, comprome-

tiendo a la organización al cumplimiento de unos objetivos, concretos y definidos, enfo-

cados a la mejora de los servicios.


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rManuel Romero AlarcónDirector de OrganizaciónAENOR

La gestión de la calidad ha estado muy ligada desde sus orígenes, a principios del siglo

pasado, a la industria transformadora en general. La irrupción con fuerza de los servicios

en el último tercio del siglo XX ha propiciado una adaptación de los conceptos de la ges-

tión de la calidad a dichas actividades. Los servicios se prestan a un consumidor final, ya

sean organizaciones o personas; estas últimas poco conocedoras de los conceptos y las sis-

temáticas de gestión de la calidad, y en cambio, más conocidas en las relaciones empre-

sa-empresa.

Las peculiaridades típicas de los servicios como su intangibilidad, heterogeneidad e inse-

parabilidad entre producción y consumo, hacen que un servicio de calidad dependa de

quién lo presta y quién lo recibe.

La calidad percibida por el cliente cobra una gran importancia y exige conocer el grado

de satisfacción de los clientes con los servicios prestados y sus expectativas. El grado en

que una organización sea capaz de hacer converger la calidad percibida con la calidad espe-

rada por el cliente, representará el éxito que dicha organización obtenga. Esto hace acon-

sejable disponer de herramientas específicas que, de un modo sencillo, favorezcan la inte-

rrelación con el usuario, cliente o administrado.

Las cartas de servicio son una buena herramienta de comunicación y compromiso entre

una organización prestadora de un servicio y sus clientes y se han mostrado como un pri-

mer escalón en el camino de la gestión de la calidad. Han sido cómodas y se han adapta-

do muy bien a situaciones especiales, como es el caso de los servicios de las Administra-

ciones Públicas. Su éxito procede, casi con toda seguridad, de su sencillez, pero para avanzar

en la mejora continua, parece necesaria la evolución de las organizaciones hacia modelos

más completos, basados en la mejora continua.

Es previsible que el número de cartas de servicio que se desarrollen aumente, pues la exi-

gencia de servicios de calidad no va a disminuir. Aún queda mucho camino, quedan muchas

organizaciones, especialmente en el entorno público, sin un mínimo sistema de gestión de

calidad organizado.

Las cartas de servicio al dar respuesta a varias inquietudes de los clientes y ciudadanos,

seguirán siendo demandadas, especialmente para:

· Presentar los servicios ofrecidos de una forma ordenada y clara.

· Alcanzar unos compromisos mínimos de calidad del servicio.

· Profundizar en las acciones de compensación antes las desviaciones producidas en la

prestación del servicio.


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Las cartas de servicio se están aplicando con notable éxito tanto en organizaciones públi-

cas como en empresas. Para prever su demanda en el futuro deberíamos conocer más en

profundidad las expectativas de ambos segmentos.

En un entorno competitivo, como el de las empresas privadas, las cartas de servicio pue-

den satisfacer una demanda importante en el caso de las pequeñas empresas, en especial

en las llamadas micropymes. Es cierto que estas empresas pueden optar (y muchas lo hacen)

a esquemas de gestión, como ISO 9001, pero su adaptación les puede resultar dificultosa

cuando los recursos humanos son tan escasos.

Las cartas de servicio se adaptan muy bien a las micropymes pues los requisitos de ges-

tión están en mínimos, frente a exigencias más operativas, más cercanas a la realidad de sus

negocios, más asequibles para el pequeño emprendedor y posiblemente, más intuitivas para

sus clientes, que van a entender mejor una descripción de la oferta clara (oferta, derechos

y compensaciones en su caso).

Siendo posible su desarrollo en cualquier tipo de empresa, su campo natural es el de

aquellos sectores con contacto intenso con usuarios y consumidores finales. Hablamos de

casos como bufetes, asesores fiscales y laborales, talleres y concesionarios de automóvi-

les, comercios, servicios de asistencia, etc.

En un entorno no competitivo como el de las Administraciones Públicas, la fidelización de

los clientes/administrados se relativiza frente a la necesidad de avanzar en la eficacia, la

eficiencia y la transparencia en la gestión pública.

La sociedad del conocimiento y la información está cambiando la manera de hacer las cosas

no solo en las empresas sino también en la Administración Pública, quien tiene que hacer

un verdadero esfuerzo de adaptación para subirse al tren del cambio que le suponen las

nuevas tecnologías. Los ciudadanos tienen derecho a conocer con detalle los servicios a los

que pueden acceder así como a recibirlos con una calidad mínima exigible. Estamos, por

tanto, ante otro campo natural para la aplicación de las cartas de servicio.

Aunque ya están muy extendidas en el ámbito de las Administraciones Públicas, es muy

probable que veamos desarrollar cartas de servicio en servicios públicos como la educa-

ción, la sanidad, los servicios telemáticos, la gestión de documentos y registros oficiales, los

servicios de pago de tasas e impuestos y un largo etcétera.

Es previsible que siga la tendencia actual de apoyo y prescripción de las cartas de servi-

cio, como ya ocurre en algunas Comunidades Autónomas. Los gestores políticos son

conscientes, con o sin crisis, de la necesidad de ordenar y mejorar la respuesta que se da

a los ciudadanos y es de esperar que este apoyo continúe. Se ha hecho evidente en el

gran número de cartas de servicio desarrolladas por los Ayuntamientos, que son las enti-

dades públicas con mayor cercanía y contacto con el ciudadano.

Una herramienta, de las características de las cartas de servicio, tendría un alcance muy limi-

tado si no tuvieran la credibilidad añadida que proporciona una certificación por tercera


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rparte independiente. En este sentido, es lógico esperar una mayor demanda de certifica-

ción en el futuro.

Las cartas de servicio no son ni deben de ser un objetivo final, sino el comienzo de un

camino hacia la calidad total que empresas u organizaciones públicas son capaces de

proporcionar a sus clientes. Por lo tanto, si bien es de esperar que se incremente su núme-

ro, también es esperable que dicho aumento se vea complementado por otros modelos

superiores de gestión de la calidad.

Las organizaciones que hayan trabajado varios años el esquema de cartas de servicio,

sentirán, bien internamente o bien por el incremento en la demanda de sus clientes, la nece-

sidad de complementar con nuevas herramientas su enfoque de calidad. La primera alter-

nativa siempre será la norma de gestión de calidad fundamental, la UNE-EN ISO 9001, a la

que se evoluciona de una forma natural y sencilla desde una carta de servicio. De este modo

se puede ir más allá, introduciendo la visión de procesos, el control de equipos, la gestión

de no conformidades y un largo etcétera, que hará a la empresa más competitiva y a la

organización pública más eficiente.

También es una tendencia natural la progresiva adaptación de los sistemas de calidad según

ISO 9001 a sistemas sectoriales específicos, mediante interpretaciones particulares de dicha

norma.

En resumen, las cartas de servicio son un buen medio para avanzar en la cultura de la cali-

dad pero no son un fin en sí mismo, por lo que la tendencia lógica será la de complemen-

tar a los sistemas de gestión de la calidad potenciando la interfaz organización-cliente.


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POLÍTICAS DE CALIDADY DIRECTORES

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María Concepción Herrero de LaordenEspaña

Promoción 1995-96Propietaria de la agencia de viajes exóticos BABEL

Agradezco la oportunidad de decir en público lo bien que me lo pasé en el Master de

Calidad del año 96, los grandes amigos que hice y lo necesario que fue para dirigir mi

vida profesional. Porque el Master me marcó un camino después de la etapa universitaria,

de la que salí totalmente despistada, como el que se para en un cruce de carreteras delan-

te de un cartel con indicaciones en todas direcciones…

Dicho esto, y como me piden contar mi experiencia personal en este tema tan interesan-

te, empezaré diciendo que lo voy a hacer, pero que no voy a mencionar los nombres de

los Directores que he tenido ni de las empresas en las que estos me han dirigido. Así que

cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia. Pero si alguien cree que adivina y

sabe… es posible que sí, que sea lo que está pensando.

DIRECTOR 1. Con una formación muy completa, joven e idealista. Y perfeccionista. En su

empresa anterior, le habían enseñado a trabajar duro, a competir, a ambicionar, a trazarse

metas. Dirigía la política de Calidad de una empresa bastante grande e importante en la

que, como en muchas, “eso de la calidad” estaba muy bien, sobre todo cuando te daban

premios cuya denominación incluía palabras de moda como “excelencia” y que permitían

demostrar que la empresa estaba en la vanguardia de las tendencias empresariales.

Los proyectos que DIRECTOR 1 ponía en marcha eran atractivos, necesarios y siempre

planificados con una meticulosidad exquisita. Todos tenían como objetivo último mejorar

la calidad de los procesos y servicios de la empresa, con un enfoque de libro, tal como

nos habían enseñado en el Master. Un buen comienzo para mi encuentro con la Calidad

en el mundo real.

Pero no dejaban de ser proyectos a realizar en los Departamentos de negocio de la empre-

sa, y nosotros éramos eso tan bonito de “coordinadores de proyecto”, “facilitadores”,

“líderes de equipos”, etc., así que los proyectos tenían éxito si y solo si se cumplía que no

tocabas las narices a algún puesto delicado, y no quitabas demasiado tiempo a los técni-

cos de los Departamentos que formaban parte del proyecto (generalmente elegidos a dedo

a criterio de su Responsable). Con esto quiero decir que a veces hacíamos más Política

que Calidad, y cuanto más de la primera, mejores resultados para la segunda.

Creo que pocas personas destinatarias de los servicios de nuestro Departamento aprecia-

ban lo que valía nuestro trabajo y el enfoque de nuestro entusiasta Director. ¡Pero nosotros

estábamos orgullosos de nuestro trabajo!

| 34 | Capítulo 4POLÍTICAS DE CALIDAD Y DIRECTORES

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Yo aprendí muchísimo. Sobre todo, a pensar. Y además, a trabajar. Gracias, DIRECTOR 1, por

enseñarme a tener ilusión, a trabajar por lo que uno cree y a perfeccionar los productos has-

ta sentirse orgulloso de ellos.

DIRECTOR 2. Unos cuantos años de trabajo a sus espaldas. Práctico y realista. Y con un sen-

tido del humor que todavía me hace reír. Dirigía una enorme Unidad de consultores que a

pesar de su tamaño, era un equipo bien avenido y consolidado. Sentía que los “mayores”

cuidaban y enseñaban a los “pequeños”. Eso sí, trabajaban como negros con la mirada pues-

ta en la rentabilidad de los proyectos. ¿Resultados?, ¿qué resultados? En mi pequeño

mundo de la calidad entraron factores como “horas dedicadas”. No es que la calidad del

trabajo no importase, porque si el cliente no estaba contento, hacías un pan como unas

tortas, pero digamos que la perfección no estaba pagada, así que si la querías, era a cos-

ta de tus horas extra, fuera del horario laboral establecido.

Lo que mi DIRECTOR 2 me enseñó es que calidad debe incluir eficiencia y eficacia, y que

uno es un experto cuando se va a una hora normal a su casa cada tarde. Lejos de aquellos

Directores que venían los primeros y se iban los últimos, y salían a mirar quién hacía lo

propio, DIRECTOR 2 se iba haciendo ruido y comentarios jocosos de los que nos quedá-

bamos trabajando hasta más allá de las 7 de la tarde…

DIRECTOR 3. Más años de trabajo todavía, y un cerebro como no he visto otro igual. DIREC-

TOR 3 gestionaba una Unidad más grande todavía, pero nos conocía a todos y cada uno

de nosotros, su puerta siempre estaba abierta y siempre salías con una solución de su

despacho, fuera cual fuera tu problema, que nunca era una tontería para él. Recordaba todos

tus proyectos y todos tus clientes. Un verdadero crack. Yo seguía experimentando que, a

pesar del tamaño, me seguía sintiendo como en una familia. Y aprendía, aprendía…

DIRECTOR 4. Suerte otra vez. Muchos años de trabajo pero con ganas de cambiar las cosas.

Buscaba enfoques nuevos, distintos, porque veía que el mundo estaba cambiando, y con

él las empresas y sus necesidades. DIRECTOR 5 leía muchos libros, y ponía en práctica lo

que veía en ellos. El resultado principal era que animaba a la gente a hacer lo mismo, y a

no dormirse en los laureles.

Me enseñó que no había problema que no se pudiera sacar adelante si se hacía en equi-

po, y toda la empresa era un gran equipo. Como nos conocía a todos, siempre reunía a las

mejores capacidades para los proyectos, y les proporcionaba lo que necesitaran para de-

sarrollarla al máximo. Esa era la forma de conseguir un trabajo de Calidad, y no juzgando

según su criterio qué tenía Calidad y qué no. Eso nunca lo hizo.

DIRECTOR 5. Mi primer Director sin corbata ni pantalones de pinzas. Un talento desbordan-

te para imaginar. Un idealista con los pies en las nubes. Un ilusionista capaz de arrastrar a

personas y clientes. Hagamos proyectos distintos con ideas diferentes. ¿Las ideas nuevas

y distintas requerían formas de pensar distintas? Pues pongámonos boca abajo. Rompa-

mos con los métodos, los procedimientos y con las hojas Excel. DIRECTOR 5 se disgusta-

ba si te veía escribiendo delante del ordenador, y le gustaba verte en la sala dibujando en

el rotafolios y pegando postit de colores.


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Los proyectos que hacíamos enamoraban dentro y fuera de la empresa. Lo difícil era ase-

gurar su rentabilidad, que muchas veces era sacrificada en espera de un proyecto poste-

rior compensatorio. El parámetro eficiencia quedaba descuidado por la supremacía abso-

luta de la creatividad. Y sin embargo, lo que venía de empresas como Google o Apple desde

los Unaitid Steitis nos demostraba que ambas cosas, tan aparentemente contradictorias,

eran perfectamente compatibles.

Y AHORA LA DIRECTORA SOY YO. Acabo de poner en marcha mi propio proyecto, y me

gustaría llegar a reunir cosas buenas de cada uno de ellos.

En estos tiempos parece que Calidad es ver las dificultades y los errores como una opor-

tunidad. Así que ser Director debe significar estar imaginando siempre oportunidades.

Y también utilizar los nuevos recursos disponibles al máximo. Lucho por estar al tanto de

las nuevas tecnologías, y de las enormes ventajas de Internet y del Marketing 2.0. Y sigo

creyendo en las personas. ¡Sobre todo en las que responden rápido a los emails!

Pero el futuro es cosa del siguiente artículo. Con él os dejo.


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Juan Ignacio Artieda González-GrandaDirector Financiero y de Sistemas de InformaciónENUSA Industrias Avanzadas, S.A.

Dentro de este marco que es la celebración del 20 aniversario del Master de Calidad de EOI,

me piden que escriba algo sobre el tema que titula este pequeño artículo.

Puesto a la tarea, me encuentro con que políticas y dirección son dos conceptos indisolu-

bles, ya que no hay dirección sin definición de políticas.

En consecuencia las de Calidad, como el resto de las políticas, requiere de la intervención

de la dirección de las empresas, pues si no fueran definidas por la dirección dejaría de ser

políticas, serían otra cosa, serían consejos, como mucho, de los respectivos responsables

de Calidad, por muy DIRECTORES que fueran.

Quiero decir con esto que las políticas son patrimonio de la DIRECCIÓN entendiendo a esta

como un todo, como la acción colegiada de todos aquellos que ejercen la acción directiva

de cualquier compañía u organismo.

Es obvio que aglutinar los intereses de cada uno de los miembros de la dirección es tarea

del máximo responsable de la organización y por lo tanto será el primero en estar intere-

sado e implicado en la definición, implantación y seguimiento de las políticas de calidad

en la empresa.

Pero esto, que es tan simple de expresar y de entender por cualquier lector y mucho más

por aquellos que han ejercido su actividad profesional en el ámbito de la calidad, es habi-

tualmente el primer fallo con el que se encuentran las organizaciones a la hora de implan-

tar un Sistema de Gestión de la Calidad.

Es frecuente que la Dirección dictamine que “a partir de ahora” se va a implantar un siste-

ma de calidad en su organización y no sepan muy bien por qué ni para qué. Se nombre

un Director de Calidad y su conciencia, no solo se quede tranquila, sino que se queda

satisfecha y pletórica de sí misma. Y de aquí en adelante el Director de Calidad se con-

vierta en una especie de San Juan Bautista predicando en el desierto, acuérdense como

acabó, o en el mejor de los casos en una especie de Pepito Grillo, que al menos este no

acabó tan mal. Es por tanto necesario que la Calidad surja como una necesidad y no

como una moda, o como algo que hay que tener para ser “cool”, que dirían los modernos.

Pero es, quizás, aquí donde los que hemos sido responsables de calidad tengamos que

hacer un poco de autocrítica. Hemos conseguido hacer de la Calidad algo así como una reli-

gión. Se cree o no se cree y, además, la acompañamos de toda una liturgia, bonita y ele-

gante, eso sí; que para los profanos resulta casi ininteligible: no tanto por no entender sus

nombres, que en eso nos ganan en otras profesiones, como por no entender el sentido de

las cosas y su practicidad.


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rComo casi todas las disciplinas puestas en marcha por la especie humana, el concepto CALI-

DAD nace claro e irrefutable. Ya existía en los albores de la historia; como deja constancia

el Código de Hammurabi, que fija castigos y penas para comerciantes y artesanos que no

den productos de suficiente calidad.

Ningún directivo que se precie, duda de que, si pretende que su negocio perdure, es

necesario que los productos o servicios que suministra satisfagan a quien los demanda.

Pero andando los tiempos se ha visto que para satisfacer a ese ser tan extraño y despia-

dado que es el cliente no solo es necesario que los productos o servicios sean adecuados

a sus expectativas, sino que también le afectan otras cosas, como el trato personal, la

rapidez, el servicio posventa, etc. Fíjense si somos raros los clientes que recuerdo que mi

madre, clienta tradicional de un supermercado, dejó de comprar en él por que habiendo

reclamado por un error en una factura, a favor de ella, el tendero no le atendió adecuada-

mente, al menos como ella esperaba, pues este prefirió seguir con la equivocación, perdien-

do el cliente y el dinero que, debiendo haber cobrado, no cobró.

Más tarde, la Calidad salió de sus límites para instalarse en todas y cada una de las tareas

empresariales, con lo cual la cosa se complicó, aunque aún se entendía: se trataba de

hacer las cosas bien y a la primera, incluso en aquellas organizaciones que no tenían un

trato directo con el cliente pero sí indirecto.

Pero continuando con la cosa, nos damos cuenta de que todo lo anterior no funciona si

no disponemos de una buena gestión en general. Es entonces cuando a los que nos dedi-

camos a estas tareas nos da por aplicar los criterios de calidad a nuestros jefes y a nues-

tros semejantes, a su gestión, y aquí empiezan los problemas. “Esto de meter en vereda a

los de abajo, pase, ¡pero a mí!”. Y de repente nos hemos convertido de técnicos en Pepito

Grillo, es decir, en las conciencias de la organización y esto, en la mayor parte de las oca-

siones, molesta. Hemos pasado de Gestionar la Calidad a ser vigilantes de la Calidad de la

Gestión.

Como ven, hemos redondeado el círculo, “Ni contigo ni sin ti, mi vida tiene remedio”. Sin

Directores, o Directivos, no existen políticas de calidad pero las políticas de calidad pue-

den llegar a ser aborrecidas por los Directivos que, sin negarlas, no sería políticamente

correcto, las obviarán en cada ocasión posible desposeyéndolas de cualquier utilidad

práctica.

No se crean, la cosa no acaba aquí, el concepto CLIENTE se ha ampliado. Ya no se habla

de tales sino de STAKE HOLDERS, que es algo así como decir PILARES, soportes de

nuestra actividad, que también tiene que ser satisfechos, pues si no la supervivencia de

nuestra organización, por rentable que sea, será muy limitada. De esto saben mucho los

que se dedican a la energía nuclear.

Como hay más personas o entes que satisfacer, la cuestión de la calidad también ha de

ser aplicada a ellos y en muchos casos no es fácil, cuesta mucho dinero y no tiene una


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relación clara, directa y a corto plazo sobre nuestras actividades, por lo que es difícil tras-

ladar a la dirección la necesidad de trabajar en este sentido.

Uno de los Stake Holders es, evidentemente y en su sentido más amplio, la sociedad que

acoge nuestras actividades y su entorno, surgiendo el concepto de la Sostenibilidad, que

dependiendo desde el lado que se observe tiene muchos matices, el primero de ellos es

la sostenibilidad de la misma empresa u organización donde prestamos nuestros servi-

cios. ¿Pero realmente es sostenible un medio donde una sociedad debe de estar en per-

petuo crecimiento para asegurar una tasa de empleo adecuada?

En todo este maremágnum, ¿cuál puede ser el futuro de los Directores de Calidad? Hacer

de profeta sin serlo es tarea vana y por lo tanto propia de vanidosos. Yo, realmente, no lo

sé. Intuyo que todo seguirá en la línea que ha venido desarrollándose, aunque con alguna

parada que impondrá la crisis, ya que obliga al empresario a prestar toda su atención a la

“alimentación del cuerpo y no del espíritu”, cosa que dejará para épocas de mayor pros-

peridad.

Cierto es que las cosas bien hechas llevan a una mayor rentabilidad y prosperidad pero cier-

to también es que las sociedades y personas centradas en lo perentorio no encuentran tiem-

po, ni ánimo, para dedicarse a tareas más sutiles, por mucho que les reporte una mejora,

pues nunca será inmediata como ellos requieren.

El Director de Calidad será a la dirección de las empresas como los confesores lo fueron a

nuestros antiguos reyes, aunque sin olvidarse nunca de las tareas propias de su sacerdo-

cio, como son todas las técnicas básicas de control de calidad, organización, etc. Tendrá

que ser competente en técnicas nuevas como el Coaching, quizás él tenga que ser uno de

ellos.

Ingrata es, pues, la labor del Director de Calidad que debe de armonizar unos y otros inte-

reses, sin fundamentalismos, sin enamoramientos de las técnicas y métodos y sin olvidar

en ningún momento la atención a los productos y servicios que han dado origen a la

necesidad.

Pero bella e interesante es también la tarea, pues permite a los Directores de Calidad

tener una visión global del negocio que otras áreas de gestión no tienen.

Ánimo pues a los futuros alumnos de este prestigioso Master al que le deseo cumpla

otros 20 años.


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ATENCIÓN AL CLIENTE

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Jorge Peña del CastilloEspaña

Promoción 1991-92ALSTOM Transporte

En este artículo solo pretendo dar unas ideas generales y recomendaciones sobre Atención

al Cliente aprendidas en mi trabajo. En ningún caso se trata de una lección magistral.

La situación era insostenible. Reproches, incomunicación, broncas, infidelidades, desencuen-

tros... se acabó el amor. Berta y Luis terminaron su relación tras 20 años de matrimonio.

La historia de esta relación tiene muchas similitudes con un caso típico de fallo en Aten-

ción al Cliente que pasaremos a analizar.

En un negocio típico hay 5 fases que emparejaremos con nuestro ejemplo:

1. Planificación de producto/mercado. “Quiero conocer al hombre/mujer de mi vida, for-

mar una familia y ser feliz. Una buena manera de conocer chicos/as es en la fiesta de la

facultad”.

2. Detección de Oportunidad de Negocio: “En la fiesta conocí a varias chicas/os intere-

santes”.

3. Oferta. “¿Quieres salir conmigo? ¿Vamos a cenar?, congeniamos... Surge el amor”.

4. Contrato. “Nos casamos”.

5. Renovación/ampliación (relación estable) /ruptura: “Mas que ayer pero menos que maña-

na. Bodas de plata, oro... o se acabó”.

En todas las etapas de este proceso tenemos que aplicar los principios básicos de Atención

al Cliente ya que de lo contrario la cosa no funcionará. La empresa debe tener sistemas ade-

cuados para gestionar la atención al cliente (customer care): sistemas de recogida y trata-

miento de reclamaciones, encuestas, planes de acción, reuniones de feed-back, etc., para

tener clientes satisfechos y fieles.

A través de la fidelización del cliente, la empresa consigue:

· Establecer, mantener y potenciar las relaciones con el cliente, dirigidas a la detección de

nuevas oportunidades de venta, con el fin de conseguir una relación estable.

· Cooperar con el cliente en proyectos de interés común.

· Informar al cliente de forma sistemática en materia contractual.

Planificaciónproducto/mercado

Orientación al Cliente

Detecciónoportunidadde negocio

OfertaRenovaciónampliación

Contrato


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· Procesar la información que se obtenga de la ejecución, seguimiento y control de los pro-

cesos.

· Retroalimentar los procesos de elaboración y gestión del contrato.

A continuación, detallo algunos importantes aspectos operativos de la Atención al Cliente

a señalar:

1. Determinación de necesidades y exigencias del cliente

La definición y cumplimiento de los requerimientos son la base de la Atención al Cliente

ya que reclamamos cuando hay un incumplimiento de estos. Los requerimientos del clien-

te, en su relación con el proveedor, están recogidos en los contratos. Por ello, el contrato

es una buena fuente de necesidades y exigencias del cliente.

2. Sistemas de medición

Indicadores

Podemos medir este nivel de Calidad a través de medidas “indirectas” (medidas objeti-

vas) de tipo: tiempo resolución reclamaciones, fallos por millón de kilómetros, tiempo res-

puesta a consulta, etc. Estos indicadores deben estar bien definidos y deben ser repre-

sentativos de lo que queremos seguir.

Encuestas

Es otro método que consiste en preguntar directamente al cliente lo que opina de no-

sotros utilizando cuestionarios (medida subjetiva).

El cuestionario de Satisfacción de Clientes es muy parecido al que la Dirección de Recur-

sos Humanos utiliza para realizar la Encuesta de Clima Laboral. La estructura del cuestio-

nario es arborescente, con una serie de elementos principales (aspectos) que se desarro-

llan en preguntas. Las preguntas deben reflejar las principales características de un buen

proveedor: seriedad, conocimientos técnicos, actitud de las personas, tiempo empleado

en solucionar reclamaciones, efectividad de la comunicación, fiabilidad, disponibilidad,

etc. Mejoraremos la encuesta si la contextualizamos dentro del contrato que tengamos

con ese cliente. Cuanto más específicas sean las preguntas, tanto mejor será analizarlas y

establecer planes de acción. Es una buena práctica que, durante la fase de diseño del

cuestionario, participen personas en contacto con el cliente y revisarlo cada año.

| 42 | Capítulo 5ATENCIÓN AL CLIENTE

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Igual de importante que la elaboración del cuestionario, es la adecuada selección de

clientes que nos lo van a cumplimentar. Es esencial que estos clientes conozcan bien al pro-

veedor y si además tienen un alto nivel de decisión en la adjudicación de un contrato, mejor.

En la recogida de la información se pueden utilizar métodos cualitativos (p.e. entrevistas

personales abiertas), métodos cuantitativos (p.e. encuestas telefónicas) o bien método mix-

to (entrevistas utilizando un cuestionario que el cliente puntúa indicando al entrevistador

sus comentarios).

3. Análisis de la información y obtención de conclusiones

Una vez recibidos los cuestionarios, la Dirección de Calidad procesa los datos y prepara

un informe sobre la situación general de la empresa y la situación por proyecto, el cual es

analizado en detalle en el ámbito de Comité de Dirección. En función de los resultados, se

ponen en marcha diferentes planes de acción. Para un buen análisis de la información es

importante cruzar los datos objetivos (indicadores) con los datos subjetivos (puntuación

directa del cliente) para ver correlaciones.

Es importante dar feed-back al cliente sobre las acciones en marcha o que, como conse-

cuencia directa del cuestionario, se va a realizar. Y por supuesto cumplirlas, ya que de lo

contrario, la relación de confianza se deteriorará.

Podemos pensar que esto de la “Atención al Cliente” (Customer Care) es cosa de la gen-

te de Calidad, pero todos la aplicamos continuamente: el financiero atiende reclamacio-

nes realizadas por un Comercial al que no se le ha pagado su nota de gastos a tiempo; el

comprador recibe a diario quejas de Producción sobre la calidad y el plazo de los mate-

riales; el informático recibe llamadas continuas de usuarios cuyo ordenador va lento; de

Recursos Humanos mejor no hablar...

Los principios aplicados a la Atención al Cliente Externo son válidos para todos los clien-

tes. Si Berta y Luis hubieran aplicado adecuadamente alguno de estos métodos, quizá su

historia habría tenido otro final.


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feso

raEsther ToledoAntigua alumna promoción 1992-93Directora de Calidad y MedioambienteALSTOM Transporte

Un apartado fuerte en un Master de Calidad sigue siendo el relacionado con los clientes. Si

bien las últimas tendencias han ido marcando la importancia que se debe dar en las empre-

sas a los distintos grupos de interés, al final nuestros ingresos mayoritariamente provienen

de nuestros clientes y sin ellos, no hay empresa como tal. No obstante, si hablamos de orien-

tación al cliente, es claro que este concepto ha cambiado totalmente en los últimos años.

Los clientes, en un mercado en el que había más demanda que oferta, eran considerados

por las empresas como auténticos “enemigos” que tenían exigencias y que pretendían

que se les modificara en algo aquello que se les estaba suministrando. ¡Qué atrevimiento

decir que se prefería el coche de color rojo en lugar de amarillo que era el color que se

producía ese mes! En la actualidad, dada la globalización existente en los mercados,

podemos encontrar “casi” todo aquello que le pedimos a un producto o servicio. Por ello,

las empresas debemos considerar a los clientes como “la razón de ser o el todo” para

nosotros, como el verdadero motor que hace que los procesos funcionen de una manera

u otra, que se compre a un proveedor o a otro, etc.

Mi propósito con este artículo no es cuestionar la importancia que tienen los clientes en la

empresa sino precisar y profundizar en el significado de la fidelización y descubrir algunas con-

fusiones que se están produciendo, pues en numerosas ocasiones, parece que cuando deci-

mos que el cliente siempre tiene razón estamos hablando de cada cliente individual y nada

más lejos de lo que debe ser la realidad de la empresa: los requisitos o dimensiones de la

calidad en las que se basen sus decisiones nunca deben centrarse en un cliente singular sino

en lo que antiguamente se llamaba “la clientela”, es decir, el conjunto de clientes que tiene

nuestra empresa o mercado. Será clave entender qué importancia económica y estratégica

tiene cada grupo de clientes para decidir si tienen razón o decididamente no la tienen.

1. ¿Por qué es tan importante la fidelización de los clientes?

Plantearse las necesidades del cliente puede ser un punto de partida imprescindible cuan-

do estamos diseñando un nuevo producto o servicio, pero atenderles es el camino a

seguir. Un seguimiento y unas pautas correctas y concretas, así como concienciarse de

que no existen los clientes para toda la vida, es clave para no fallar en nuestras acciones

estratégicas. Si no nos planteamos cuántos competidores tiene nuestra empresa que

ofrecen productos o servicios similares a los que comercializamos, considerando la amplia

y variada oferta, ¿por qué los clientes deberían comprar en nuestra organización y no en

cualquiera de los competidores? Y más importante aún, ¿por qué, después de haber com-

prado la primera vez en nuestra empresa, los clientes deberían volver una y otra vez a hacer

negocios con nosotros?


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ra

Supongamos que cada uno de los clientes de una empresa hace únicamente una transac-

ción con esta organización. Llegan, hacen su transacción y no se vuelven a ver, nunca

más. En esa situación, ¿cuánto tiempo podría seguir operando la empresa? Pues depen-

derá del tipo de escenario en que se mueva: de alta o de baja rotación. Algunas empre-

sas, debido a su bajo número de clientes potenciales, nunca podrían plantearse el no con-

siderar la fidelización dentro de su estrategia pues el precio de captar un nuevo cliente

puede ser prohibitivo o, incluso, imposible.

Una empresa, aun en un escenario de alta rotación, que pierde cada año un 20% de sus

clientes y no hace nada al respecto, ¡en cinco años se queda sin clientes! Y el problema es

que la fidelización de los clientes, como cualquier otra cosa en el mundo, si no se cuida acti-

vamente se deteriora de forma continua y progresiva. Y la realidad nos dice que ninguna

empresa, organización o institución subsiste si no dispone de “clientes” (sea cual sea el nom-

bre que estos reciban: compradores, pacientes, contribuyentes, abonados, clientes y un lar-

go etcétera). Las empresas, en especial, existen por y para sus clientes.

Ahora bien, la pregunta clave es: ¿POR QUÉ NOS ABANDONAN? Hay numerosos estu-

dios al respecto pero la mayoría resumen las causas principales en la BAJA CALIDAD, el

PRECIO inadecuado, la FALTA DE CONTACTO Y ATENCIÓN PERSONAL y la BAJA CALI-

DAD DEL SERVICIO. Es decir, que si bien motivos como el traslado de vivienda, el cambio

de estado social o las influencias de conocidos afectan, en general nos abandonan por-

que al mismo precio, encuentran un producto o servicio de mejor calidad o porque encuen-

tran un producto o servicio que, por un precio inferior, ofrece las mismas prestaciones o

porque no perciben un contacto y atención personal adecuado o finalmente porque el con-

tacto con el personal del servicio de los proveedores es de ínfima calidad.

Las únicas empresas que demostradamente están teniendo un éxito sostenido están sien-

do aquellas que han centrado su gestión en el cliente y, muy especialmente, en la satisfac-

ción de los clientes. Esto supone en sus estrategias:

· Orientar toda la gestión al concepto de creación de valor para los clientes (los clientes,

siempre, han comprado valor y solo valor).

· Incorporar profundamente en la empresa la calidad como valor central de la cultura:

gestión de la calidad total y mejora constante de la calidad de los servicios.

· Utilizar el servicio como elemento “diferenciador”: tanto en el sector servicios en sí

pero, en especial, en los sectores industriales, en los que el servicio debe convertirse en

la clave de la diferenciación y fuente de ventajas competitivas.

· Nuevas medidas del desempeño: desarrollar nuevos criterios y sistemas para la medi-

ción del desempeño de la empresa, sus diferentes áreas y personas, que permitan rela-

cionar directamente la satisfacción de los clientes con los objetivos financieros y las medi-

ciones operativas.

· Aprovechar al máximo las tecnologías emergentes: tecnologías de la información, tec-

nologías de la comunicación, gestión del conocimiento, programas de gestión (ERP), CRM

y similares, para mejorar el servicio a los clientes.


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feso

raPero hay que ser cuidadoso en nuestra creación de valor, vayamos a un ejemplo: una

prestigiosa empresa farmacéutica ofrecía de forma adicional a sus clientes un servicio de

entrega de medicamentos. Las encuestas de satisfacción de clientes demostraron que las

principales quejas rondaban en torno a las demoras en la entrega, lo que implicaba una con-

tradicción en su esencia pues era el servicio ofrecido para agregar valor el que estaba sacan-

do valor a la empresa.

El beneficio más notorio de la implantación de las encuestas de satisfacción está relacio-

nado a una disminución en los costes. A partir de conocer el grado de fidelidad de los

clientes, la aceptación de productos y servicios, la evaluación de los precios, la percepción

sobre la atención recibida, y el índice de notoriedad frente a la competencia, las empresas

pueden dirigir sus estrategias con mayor exactitud, y así evitar costes en tiempo y capital

que no redundan en una mayor satisfacción.

El proceso de realización de una encuesta de Satisfacción de Clientes no reviste compleji-

dad en sí misma y es de fácil acceso para las empresas. Se inicia con una definición de los

objetivos de la encuesta. La definición de los objetivos determinará el tamaño de la mues-

tra, el diseño del instrumento de recolección de datos y la forma de contacto (puede ser

por teléfono, personalmente, por e-mail, etc.). Se inicia entonces el trabajo de campo para

la recolección de datos y finalmente se analiza la información a partir de una matriz que

combina el análisis cualitativo y cuantitativo de la información.

En resumen, nunca debemos confundir el buen trato y la satisfacción que ha de darse a

todos los clientes, con la atribución de un poder absoluto a cada uno de los clientes hacia

la gestión de la empresa. Esta confusión puede transformar la permanencia del cliente en

la empresa en un fin en sí mismo, cuando en realidad no pasa de ser un medio con el que

conseguir relaciones comerciales rentables. Por tanto, aunque todos los clientes son impor-

tantes para la empresa, la existencia de esta depende del conjunto, no de uno solo, de ahí

que la fidelización deba gestionarse en su globalizad y no en la individualidad.


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INNOVACIÓN Y CALIDAD

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Nuria Vidal JiménezEspaña

Promoción 2004-05INDRA Sistemas, S.A.

Dos conceptos clave para el presente y el futuro de la gestiónempresarial

En la actualidad, y debido a la situación generada por la crisis y por la competitividad glo-

bal, para las empresas es necesario contar con factores diferenciales respecto a su com-

petencia. En este sentido, podemos hablar de dos conceptos que hacen que una empresa

sea más competitiva, la innovación y la calidad.

La innovación es fundamental para las empresas, ya que haciendo un mejor uso de los

condicionantes tecnológicos consiguen una mayor probabilidad de supervivencia en el mer-

cado, o en otras palabras, la empresa que cuente con una “cultura de innovación” tendrá

la fórmula para conseguir un crecimiento sostenible a largo plazo.

Cuando se habla de innovación se suele asociar con investigación y tecnología, pero inno-

var no es solo eso, debe abarcar también otros ámbitos de la empresa, como organizati-

vos, comerciales, producción, etc. Una “cultura de innovación” que fluya por toda la orga-

nización, genera una serie de valores y actitudes en todos los integrantes de la misma,

que serán la semilla de nuevas ideas y cambios, siempre enfocados a la mejora y al aumen-

to de la eficiencia.

Al igual que la innovación, la calidad no debe ser una actividad puntual y excepcional,

sino que debe estar totalmente integrada en la rutina de todas las personas de la organi-

zación. Se podría decir que para el éxito y diferenciación de las empresas es también

necesario crear una “cultura de calidad”, y su pilar principal es el compromiso de toda la

organización con ella.

Una empresa puede tener un sistema de gestión de calidad implantado y certificado,

pero, siguiendo en la línea de lo expuesto anteriormente, la empresa actual, además de cum-

plir con estándares de calidad que garanticen sus procesos, productos y servicios, debe

ser innovadora. Y de esta forma, contar con un modelo de gestión que le permita afrontar

con agilidad los continuos cambios del entorno, anticipándose incluso a ellos. Sería un enfo-

que de la calidad estratégico, orientando la calidad a la excelencia empresarial.

Los profesionales de la calidad debemos tener clara esta meta, e impulsarnos en la inno-

vación para mejorar y avanzar en la forma de gestionar la calidad en nuestras organiza-

ciones. Aplicando el término innovación a nuestras funciones de gestión de calidad, debe-

mos buscar una creación de valor, tanto para la propia organización como para nuestros

clientes.

| 48 | Capítulo 6INNOVACIÓN Y CALIDAD

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Debemos introducir cambios incrementales y/o revolucionarios en los procesos de la

organización, para tender a que estos sean cada vez más eficientes, que optimicen los recur-

sos pero que se obtengan cada vez mejores resultados. Los cambios incrementales así como

las rupturas o innovaciones, pueden ser parte de la llamada mejora continua del sistema

de calidad, y siempre deben estar equilibrados.

También debemos prestar mucha atención a nuestra relación con los clientes, ya que hoy

en día la sociedad, y por tanto nuestros clientes, asumen que la calidad es un hecho, y

además cada vez son más conscientes de los proveedores que son competitivos y de los

que no lo son. Entregar una solución que es única para cada cliente es cada vez más

importante, y no tanto la entrega de una solución estándar con una calidad prácticamen-

te perfecta. Por tanto las empresas necesitan ofrecer soluciones que conjuguen a la per-

fección calidad e innovación.

En relación con este aspecto, debemos llegar a un punto en que sea la propia empresa la

que entienda lo que el cliente quiere conseguir con la adquisición de un determinado pro-

ducto, detectando así los puntos susceptibles de mejora en los procesos del cliente y

estableciendo métodos nuevos, creativos e innovadores para resolver sus problemas.

Centrándome más directamente en mi experiencia personal y profesional, desde que fina-

licé el Master de Gestión de Calidad en EOI estoy desarrollando mi carrera en el mundo

de la gestión de la calidad, concretamente en la multinacional española Indra.

Para Indra las palabras innovación y calidad tienen un significado básico y por ello forman

parte tanto de su visión como organización como de sus valores. Esta apuesta queda paten-

te al ser una de las empresas que más invierte en I+D+i de su sector, y a través de su com-

promiso firme con la calidad (contando con numerosas certificaciones de calidad en

diversos ámbitos).

Las empresas más innovadoras se construyen aprovechando todo el talento disponible, tan-

to dentro como fuera de la organización, y esto requiere crear una red colaborativa multi-

disciplinar y global. Indra es consciente de ello y por ese motivo colabora con empresas,

universidades y centros de investigación, cuenta con instrumentos de I+D+i que permiten

mantenerse muy ligados a las necesidades reales y actuales de sus clientes y, al mismo tiem-

po, anticiparse a las necesidades futuras que puedan tener, para permanecer siempre en

la vanguardia de la tecnología.

Los clientes tienen un papel fundamental, por ello se sigue una estrategia de creación de

valor, con una oferta de gestión global de las necesidades del cliente, desde el diseño de

una solución, pasando por su desarrollo e implantación, hasta su gestión operativa.

En estos años he comprobado cómo un sistema de gestión de calidad implantado desde

hace muchos años en una organización de gran tamaño, no ha cesado de evolucionar y

de mejorar. Además de disponer de certificados de calidad genéricos y específicos de algu-

nos sectores de actividad en los que nos movemos (defensa, TI, seguridad de la informa-

ción, etc.), se ha hecho una apuesta por otro tipo de estándares o modelos de gestión de


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la calidad que nos ayuden a mejorar nuestra forma de trabajo en algunas áreas específi-

cas, como es el caso de CMMi en las áreas de desarrollo de software.

Desde nuestro papel en calidad se han promovido sucesivas mejoras e innovaciones, las

últimas han sido mejorar el proceso de auditorías internas en la organización, creando

nuevos tipos de auditorías que aporten una información más detallada sobre algunos pro-

cesos seleccionados como clave por los propios responsables de los negocios (planifica-

ción, verificación y validación, gestión de la configuración, etc.). También se ha implemen-

tado un nuevo cuadro de mando de indicadores, que permitirá a la dirección tener información

directa del desempeño de los procesos, para apoyar así la toma de decisiones.

Como conclusión, lo que tenemos que tener claro es que el éxito de las organizaciones no

surge de la improvisación, sino de tener una visión clara del futuro al que se quiere llegar

y por tanto del lanzamiento de medidas concretas para alcanzar esa empresa deseada. Dis-

poner de una estrategia de innovación definida, tener visión para identificar y anticipar las

tendencias del mercado, tener un alto grado de compromiso y colaboración con los clien-

tes, contar con una cultura de calidad y de mejora continua que permita mejorar su ges-

tión, son algunas de las características clave que definen a una organización competitiva.


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Antonio Martínez PalazónDirector de Calidad y Medio AmbienteINDRA Sistemas, S.A.

El Manual de Oslo, como Guía de referencia en la OCDE (Organización para la Coopera-

ción y el Desarrollo Económico) para la interpretación y medición de la INNOVACIÓN, ha

tenido que evolucionar hasta su edición 3ª (2005) a fin de poder dar cobertura a la reali-

dad del mundo empresarial y económico actual. Desde el concepto clásico de Innovación

asociado al entorno industrial y relacionado exclusivamente con la tecnología (producto y

procesos), se ha pasado a que la innovación dé cobertura a diferentes campos de activi-

dad, incluyendo los servicios (marketing, organizacional y otros) consolidando una inno-

vación que ya no es solo tecnológica.

Atendiendo asimismo a la definición que el Manual de Oslo da de innovación, para que exis-

ta esta hace falta que “...el producto, el proceso, el método de comercialización o el méto-

do de organización sean nuevos (o significativamente mejorados…)” y hayan sido imple-

mentados empresarialmente en el mercado.

Con esta definición del Manual de Oslo en mente, la función Calidad, a lo largo de su his-

toria, ha dado muestras significativas de su dinamismo creativo e innovador. Baste recor-

dar las iniciativas de Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi, Imai, el Diagrama de Pareto, etc.

que han contribuido significativamente, aplicadas desde la función Calidad, al desarrollo y

sostenibilidad empresarial.

La competitividad creciente, las exigencias de los clientes y las diferentes crisis que afec-

tan al mundo empresarial no pasan de largo por la función Calidad y hacen cada día más

necesario que la gestión de los profesionales que trabajan en dicha función sea capaz de

innovar, en el sentido de evolucionar, crear nuevas ideas, crear o mejorar procesos, asumir

ciertos riesgos y adaptarse al entorno dinámico y cambiante de las empresas, comple-

mentariamente a nuestra labor de mejora continua que cotidianamente realizamos.

Esa continua evolución y generación de nuevas ideas (y por tanto de asumir algún riesgo

o aumentar la tolerancia al error) que conlleva la innovación quizá choque algo con el

concepto clásico de calidad como promotor de la estandarización, la homogenización de

procesos y el clásico “cero-defectos”. Por otra parte, la mayor parte de las empresas

actuales, y se supone que en el futuro también continuará ocurriendo así, tienen caracte-

rísticas multinacionales/multiproducto/multiservicio, por lo que el establecimiento de están-

dares empresariales únicos (procesos, metodologías, etc.), tanto de gestión como opera-

tivos no va a ser posible y se va a necesitar un grado de flexibilidad y dinamismo innovador

importantes.

Se hace por tanto necesario que la función Calidad consiga alcanzar un equilibrio dinámi-

co entre el aseguramiento del cumplimiento con los procesos que garanticen los requisi-

tos del cliente y las metodologías de la empresa (aderezándolo complementariamente


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rcon la Mejora Continua de procesos) por una parte, y, por la otra, con una creciente nece-

sidad de innovación en los procesos (cambios más profundos en algunos de los proce-

sos) que aporten eficiencia al entorno operativo-comercial de la empresa (y por tanto mejo-

ra de la competitividad y productividad), a la vez que aporten mayor satisfacción al cliente

y eficiencia a la operativa diaria de la función Calidad.

Todo esto pone de relieve que la innovación en Calidad va a seguir siendo en el futuro inme-

diato de las empresas un elemento clave y un importante impulso para su sostenibilidad y

búsqueda de la excelencia.

Las actividades de la función Calidad, por su transversalidad, tienen influencia y están

relacionadas con muchas áreas de la empresa. Dejando aparte consideraciones de Mejora

Continua de procesos que no son objeto de este trabajo, voy a concentrar la reflexión en

la otra parte de la ecuación de equilibrio indicada más arriba y relacionada con el futuro

de la función Calidad, la innovación en los procesos. Procesos tanto operativos como de

gestión, y sobre todo aquellos que aporten más valor a la empresa y contribuyan a la

satisfacción del cliente, y en los que más directamente puede incidir la función Calidad

con su innovación.

Asumiendo que son conocidos los objetivos comerciales y estratégicos de una organiza-

ción, y que se dispone de un Mapa de Procesos de la misma, se debería identificar los

procesos clave que aportan más valor de cara a la satisfacción del cliente y de cara a la

empresa.

Si se han identificado los procesos clave y los que son susceptibles de innovación, consi-

derando los condicionantes de mercado, clientes, tendencias, globalización, competido-

res, etc., la innovación ofrecerá nuevas ideas y métodos mejorados de hacer las cosas, inten-

tando que la eficiencia sea el elemento conductor de toda actividad innovadora.

Esta actividad innovadora no debe menoscabar la eficiencia de nuestras actividades cotidia-

nas de mejora del Sistema de Calidad de la organización. De hecho deben coexistir y com-

plementarse. La primera implica cambios más acusados y puntuales en los estándares y en

la forma de hacer las cosas, buscando la eficiencia y la aportación de más valor, tanto al

cliente como a la organización, y la segunda una mejora progresiva y continua de estánda-

res, en el sentido clásico y habitual de las actividades de mejora de una organización.

En general, las organizaciones, a través de las actuaciones de los integrantes de su siste-

ma de calidad, dedican mucho esfuerzo, tiempo y recursos en el empeño de cumplir los

procedimientos o creando estándares (operativos, metodológicos, comerciales, etc.), olvi-

dando quizá la capacidad innovadora, y perdiendo por tanto una fuente complementaria

de mejora, que, de acertar con el diagnóstico innovador, puede representar una fuente de

mejora de eficiencia y por tanto de incidencia positiva sobre la competitividad y la pro-

ductividad de la organización.

El esfuerzo invertido en innovación se verá pronto recompensado con la mejora sustancial

de eficiencia en la organización.


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Es importante resaltar que no basta con que la iniciativa innovadora se produzca en la orga-

nización de Calidad, aunque esta pueda ser la fuente y origen de la propuesta. La capaci-

dad innovadora en los procesos se tiene que dar en toda la organización, y a cualquier

nivel de la misma, incluyendo, en algunos aspectos, a la dirección de la misma.

Lo que se ha planteado en los párrafos anteriores no es más que una visión abierta del

modelo de calidad y su evolución deseada a futuro impregnada de grandes dosis de

innovación. No se trata solo de que en nuestro quehacer cotidiano las personas de Cali-

dad nos focalicemos en que los procedimientos y las metodologías se cumplan, sino que

al mismo tiempo habrá que plantearse la generación de nuevas ideas, nuevos procesos o

reenfoque de los existentes, con el objetivo de la búsqueda continua de la máxima efi-

ciencia, la satisfacción del cliente y la máxima aportación de valor.

En resumen, y desde la óptica de Calidad, todo apunta a que el clásico de la mejora con-

tinua de una organización, y pensando en el futuro, deberá convivir e interactuar adecua-

damente con la evolución continua o la adaptación continua de los procesos que deberá

aportar una estrategia empresarial basada en la innovación continua (por supuesto tam-

bién tecnológica aunque no solo esta).


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LAS TIC´S EN LA GESTIÓNDE CALIDAD

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Pablo Jiménez GavilánEn homenaje a: José Antonio Jiménez Gavilán, Nono (1979-2011)†España

Promoción 2002-03PRYSMA Calidad y Medio Ambiente

Hoy en día parece indiscutible el uso de las Tecnologías de la Información y la Comunica-

ción en cualquier sector del mundo empresarial, ya que aportan un conjunto de recursos que

son necesarios para manipular y gestionar la información, que es el activo por excelencia más

importante en cualquier tipo de Organización, ya que con él tenemos las nóminas de nues-

tros trabajadores, el contacto de nuestros clientes, la satisfacción de los usuarios, todos los

datos relativos a proyectos que ejecuta la empresa a lo largo del tiempo, etc.

Hace décadas, cuando las Tecnologías y los Sistemas de Información empezaban a dar

sus primeros pasos, poca gente se preocupaba de establecer, planificar, ejecutar, revisar y

mejorar procesos relacionados con las Tecnologías de la Información, y casi ni se plantea-

ba establecer procesos, pues la mayoría de los esfuerzos iban encaminados a hacer fun-

cionar los pocos y grandes Sistemas de Información que había, y si lo hacían bien, se

dejaban tal cual, es decir, no se tocaban mientras no diesen ningún tipo de problema, en

cuyo caso se actuaba de manera improvisada y en la mayoría de los casos sin criterio

para la toma de decisiones, pues no existía alineación de ningún tipo con el negocio de la

Organización, es decir, que si no se invertía en Sistemas de Información que permitirán

dar garantías de disponibilidad de los servicios o no se planificaba la revisión de que ha-

cían lo que tenían que hacer, daba igual, mientras todo funcionase y no diera fallos, no había

ningún problema. Costaba pensar (y actualmente a algunas personas le sigue costando

pensar así) que el servicio se podía cortar, con impacto muy negativo para el negocio, debi-

do a un fallo técnico (la probabilidad de que falle aumenta cuando no hay un plan de

mantenimiento de los Sistemas de Información, o los Sistemas de Información no están

redundados, etc.), y también costaba pensar qué ocurriría si el negocio se quedaba sin

servicio, o qué debería hacerse en caso de fallo.

Curiosamente el origen de la ISO 9000 o los Sistemas de Gestión de la Calidad se remon-

ta al terreno militar: para evitar desastres como posibles detonaciones de un producto tan

particular como son las bombas, que podría denominarse también “tecnológico” y que

sin duda es muy peligroso (una mala “gestión” en su fase de elaboración puede implicar

muertes, además de la evidente interrupción del “servicio” o del proceso de elaboración),

se comenzó a exigir a los fabricantes de estas “herramientas” bélicas que escribieran o

formalizaran por escrito todos los procedimientos que llevaban a cabo. De esta manera se

garantizaban en mayor medida que el producto se elaboraba en base a unas normas

establecidas por la Organización, planificadas, revisadas, lo cual implicaba que se elabora-

ba de forma sistemática y se entregaba el producto con ciertas garantías de seguridad y

calidad. Pero la ISO 9000 como tal, realmente apareció en 1987.


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En el sector de las Tecnologías de la Información, los técnicos siempre han tenido fama de

no documentar las actividades que realizan, o los cientos de procesos que pueden llegar a

tener a lo largo de su vida en la cabeza, aunque los beneficios para el negocio son claros:

productividad, eficiencia, base de conocimiento (lo que implica que el conocimiento esté en

la Organización, no en las personas), y básicamente la palabra clave que todos buscamos de

una forma u otra: “calidad” en la gestión de los servicios en general, y en particular en el caso

que nos ocupa, en las Tecnologías de la Información y la Comunicación.

Con la aparición de los Sistemas de Gestión de la Calidad tipo ISO 9001, se hizo un primer

intento por establecer procesos y de esta manera Gestionar la Calidad en el uso de las

Tecnologías de la Información, con el claro objetivo siempre de obtener la satisfacción de

un cliente medio para el que hace unos años (dependiendo de cómo se vean las cosas, no

tantos años) las Tecnologías de la Información eran sinónimo de películas de ciencia ficción.

En 1997 se llegó incluso a desarrollar la ISO 9000-3, la cual se componía de una serie de

guías para poder aplicar la ISO 9001:1994 en el mundo del software, concretamente para

el desarrollo, la entrega, la instalación y el mantenimiento de software. Pero seguía siendo

un poco genérico, puesto que no trataba procesos concretos para todo el ciclo de vida

del software, o no trataba ningún tema relativo específico a los Sistemas de Información

como tal, aunque también es cierto que en aquellos tiempos el desarrollo de software y

los Sistemas de Información estaban poco evolucionados.

Dado que los Sistemas de Gestión de la Calidad eran demasiado genéricos y las Tecnolo-

gías de la Información cada vez eran más complejas y aparecían y requerían más proce-

sos, se empezaron a desarrollar nuevos Sistemas de Gestión orientados a tratar cuestio-

nes concretas como la Calidad en el ciclo de vida del Desarrollo del Software, la Calidad

en la Gestión de Servicios de Tecnologías de la Información, la Calidad en la Gestión de la

Seguridad de la Información, la Calidad en la Gestión de Activos Software, etc. De esta mane-

ra empezaron a aparecer a principios del nuevo siglo, es decir, a principios del año 2000,

normas internacionales como la BS 7799 (precursora de la actual norma ISO 27001 y 27002

de Sistemas de Gestión de Seguridad de la Información), la ISO 12207 (Procesos del Ciclo

de vida del desarrollo de Software, que actualmente se complementa con la norma certi-

ficable ISO 15504, el cual es un Modelo de Evaluación, Mejora y Madurez del Software),

BS 15000 (precursora de la actual ISO 20000-1 e ISO 20000-2 de Sistemas de Gestión

de los Servicios de Tecnologías de la Información) y SGSO (referencial de AENOR que

apareció en 2002 y que actualmente está evolucionando a la ISO 19770 Gestión de Acti-

vos Software).

Todas estas normas, actuales y pasadas (y futuras), persiguen un objetivo común: gestio-

nar procesos con el objetivo de ofrecer un servicio de calidad, aunque cada una se centra

en un área concreta, pero al final todas pretenden proporcionar lo mismo, y todas no solo

tienen en común sus orígenes (ISO 9000) sino que poseen como núcleo un Sistema de

Gestión (son procesos comunes a cualquier Sistema de Gestión el Control de documen-

tos y registros, la formación y concienciación de los usuarios, la Revisión por Dirección, etc.).

| 56 | Capítulo 7LAS TIC´S EN LA GESTIÓN DE CALIDAD

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Además de la consolidación de las actuales normas ISO “tecnológicas”, en el futuro cer-

cano y medio, se espera la puesta en escena de nuevas normas “tecnológicas” orientadas

a tratar o a gestionar actividades concretas como por ejemplo la Continuidad del Nego-

cio (UNE 71599-2 Sistema de Gestión de Continuidad del Negocio), aunque la tendencia

también es certificar actividades no solo de Gestión de Sistemas, como todo lo que hemos

visto hasta el momento, sino también de Gobierno, es decir, por parte de la Dirección de

la Organización en Tecnologías de la Información. En este sentido, se ha trabajado en la nor-

ma ISO 38500 de Gobierno de Tecnologías de la Información, la cual se publicó en junio

de 2008 y está basada a su vez en otra norma australiana (AS8015:2005).

La ISO 38500 representa la primera de una serie de normas que verán la luz en los próxi-

mos años y su principal objetivo es proporcionar un marco de principios para que la

Dirección de las Organizaciones los utilicen al evaluar, dirigir y monitorizar el uso de las

Tecnologías de la Información.

Vemos por tanto que la evolución en estos años con respecto la Calidad en las Tecnolo-

gías y los Sistemas de Información, ha sido no solamente escribir, procedimentar, planifi-

car, ejecutar, revisar, y mejorar procesos tecnológicos, sino orientar las Tecnologías, los

Sistemas de Información y en definitiva estos Sistemas de Gestión de la Calidad, al nego-

cio, proporcionando además una serie de principios para que la Dirección de la Organiza-

ción pueda implicarse y pueda gestionar también desde su perspectiva la Calidad en

estos entornos tecnológicos.


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rPablo Gorraiz MartínDirector de Innovación y ProyectosLuis Simoes Logística Integrada S.A.

Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC’s) reúnen los sistemas, técnicas

y soportes que gestionan la información y comunicación, cómo se gestiona, se transmite

y se mantiene, aportando una generalización del conocimiento en los distintos campos tan-

to en la vida de las personas como en el ámbito empresarial.

Las redes de comunicación, dispositivos o terminales de usuarios, así como los softwares

y aplicaciones componen las TIC´s, que permiten ofrecer actualmente todo tipo de servi-

cios como correo electrónico, búsquedas de información a través de Internet, comercio

electrónico, redes sociales, administración pública digital, contacto inmediato con empre-

sas y Administración Pública, etc.

Durante las últimas décadas la evolución y desarrollo de los sistemas de información ha sido

vertiginoso, introduciéndose cada vez más en nuestras vidas y haciendo que la gestión

empresarial evolucione hacia nuevas formas de gestión y mejora de servicios y de la cali-

dad de los mismos.

Algunos datos pueden hacernos recapacitar sobre la verdadera importancia que tienen

actualmente las TIC´s y predecir su implicación futura en la sociedad y en la gestión empre-

sarial:

· En 2006 había 2,7 millones de consultas en Google todos los meses, actualmente hay

mas de 31 millones de consultas al mes.

· El primer SMS comercial fue enviado en 1992, actualmente cada día se envía un número

de SMS que supera la población mundial.

· La radio tardó 38 años en conseguir 50 millones de usuarios, la TV tardó 13 años, Inter-

net tardó 4 años y Facebook ha tardado 2 años.

· En 1984 el número de máquinas conectadas a Internet eran 1.000, en 1992 un millón y

en la actualidad superan los 1.000 millones.

Los sistemas de gestión de calidad tienen en las tecnologías de información un soporte

y dinamizador imprescindible a todos los niveles de la empresa, estratégico y operacio-

nal y permite la gestión de la mejora continua en tiempo real y basada en datos. La ges-

tión de las empresas soportadas por ERPs y aplicaciones de Business intelligence permi-

ten gestionar las información necesaria en la empresa y disponer de indicadores y datos

en los que fundamentar todos los análisis y mejoras en la calidad de los procesos y ser-

vicios a los clientes.

Uno de los puntos mas importantes que se desarrollan actualmente y que en el futuro más

permitirán incrementar la calidad en los productos y servicios de las empresas será la infor-

mación que se consigue obtener y gestionar de los clientes. La información en los pun-


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tos o momentos de venta permiten mejorar el conocimiento del tipo de productos que

prefieren los consumidores, cuáles son sus necesidades en cuanto requisitos de los ser-

vicios y por último, cuál es su percepción sobre los mismos, y es en este ámbito donde

las TIC`s proporcionan una información muy valiosa que genera una fuente de conoci-

miento sobre los clientes que permite orientar los productos y servicios y mejorar la cali-

dad de los mismos.

El impacto de las TIC´s en la Cadena de Suministro ha sido uno de los mayores contribu-

yentes al incremento de calidad en todos los procesos, a la reducción de los plazos de entre-

ga, la optimización de stocks y la mejora en la previsión de la demanda, el compromiso de

venta con los clientes mediante el acceso on line a información de disponibilidad de pro-

ductos y la gestión de envíos de pedidos a través de mensajes informáticos, mediante inter-

fases entre las distintas empresas y elementos implicados en la cadena de suministros, redu-

ciendo los errores y mejorando la calidad de la trazabilidad de los productos. La automatización

de almacenes soportados por Sistemas de Gestión de Almacenes (SGAs), la gestión de

entregas mediante terminales móviles (teléfonos móviles, PDA, etc.), seguimiento de

situación de pedidos a través de Internet, posicionamiento de vehículos mediante GPS, per-

miten que las tecnologías de la información y comunicación hayan tenido y continúen tenien-

do un papel clave dentro de la Cadena de Suministro. En el futuro permitirán incrementar

aún más la calidad de servicio mediante el desarrollo y soporte a procesos actuales y

nuevos procesos de venta por Internet y conexión directa de pedidos a los centros logís-

ticos, que permita la reducción de tiempos de entrega y de los costes de los mismos.

Uno de los mayores y más visibles impactos que han tenido las TIC’s ha sido sin ningún

tipo de dudas en la Administración Pública, desde las tramitaciones de distintos procedi-

mientos administrativos a través de Internet, hasta el actual y futuro desarrollo de la

Administración única, han dado un salto de calidad en la atención y gestión del ciudada-

no. La revisión de los procesos, la mejora a través del soporte de la información y la facili-

dad de acceso a través de Internet, participación en redes sociales, etc., permitirán en el

futuro un mayor acercamiento de la Administración Pública a los ciudadanos.

No obstante, aunque el desarrollo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación

han tenido un gran impacto en la gestión de calidad de las distintas organizaciones y empre-

sas en el futuro su seguimiento, control y mejora, deberá ser un punto clave a considerar.

Precisamente el gran impacto que tienen implica también una gran dependencia de las mis-

mas, por lo cual uno de los condicionantes futuros será la aplicación de técnicas y meto-

dologías de gestión de calidad, que permitan asegurar la disponibilidad y robustez de estos

sistemas, su seguridad y su desarrollo y su alineación con los procesos que permitan la mejo-

ra de productividades, reducciones de costes y soluciones adecuadas para los clientes.

Por ello deberemos contemplar las TIC´s desde los distintos niveles en la organización: estra-

tégico, operativo y de soporte.

· Con la definición de los objetivos estratégicos de la organización, deberemos evaluar que

necesidades de tecnología de información necesitaremos para su consecución, cómo

se podrá dar soporte a las distintas líneas estratégicas, como por ejemplo un mayor

posicionamiento en los clientes o más directo, una mayor productividad de las opera-


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rciones, la reducción de procesos administrativos, la mejora en la obtención de informa-

ción de los clientes y mercado, etc. Las tecnologías y sistemas que se deberán desarro-

llar para estas opciones no serán las mismas en cada organización ni en cada momento.

La selección y optimización de los sistemas y la utilización de nuevas formas de comu-

nicación como las redes sociales, etc., deberán estar alineadas con las estrategias de la

empresa, siendo este un factor decisivo del éxito de las mismas, no cualquier nueva tec-

nología tiene por qué estar alineada con nuestros objetivos y estrategias, su selección

marcará uno de los puntos más importantes para el éxito y la excelencia empresarial.

Un Sistema de Gestión de Calidad y cualquier sistema de evaluación y mejora de la cali-

dad deberá, cada vez más, analizar y gestionar las TIC’s en la organización.

· A nivel operativo la influencia de las TIC’s será todavía mas importante en el futuro, no

solo porque, como sucede actualmente, prestan un soporte vital a todos los procesos,

sino porque cada vez más deberán proporcionar nuevas oportunidades de realizar las

actividades, y la dependencia de los sistemas será cada vez mayor, por lo cual la calidad

de los mismos deberá incrementarse en la misma proporción que las nuevas activida-

des y procesos garantizando su soporte. Es en este punto donde más deberán desarro-

llarse las metodologías de mejora de calidad, los sistemas de calidad que permitan una

adecuada gestión de las TIC’s, si cada vez tienen más impacto sobre todos los procesos

empresariales cada vez deberán contar con más sistemas y metodologías que permitan

incrementar su calidad y prestación a los usuarios. El intercambio de mejores prácticas

de gestión de la información y la comunicación y modelos de gestión de las TIC’s, pro-

porcionarán ventajas competitivas claras a todas las organizaciones y empresas.

· El último gran salto de calidad que deberá contemplarse en el futuro de las TIC’s es

conseguir la gestión de calidad de la información, es decir, dar soporte a los distintos pro-

cesos de las organizaciones, para que las grandes cantidades de información que se tie-

nen disponibles puedan utilizarse de manera productiva. Actualmente debido precisa-

mente a que las TIC’s han proporcionado acceso a grandes cantidades de información,

esto ha provocado un efecto perverso de dicha información, su exceso. La capacidad futu-

ra de gestionar la información necesaria, la comunicación de la misma en los momentos

apropiados constituirá sin lugar a dudas otro de los puntos críticos de la calidad y exce-

lencia empresarial.

En la profundidad en que se gestione la calidad de la información y gestione de manera

optima su utilización por las personas de las empresas y organizaciones, se conseguirá la

excelencia en las gestión de las TIC´s y por lo tanto la mejora de la calidad en toda la

organización.

Las influencia de las TIC’s en la gestión de calidad en los próximos años será decisiva y

jugará un papel primordial en las organizaciones, tanto en su vertiente de dar soporte a

todos los procesos de la empresa, como en la gestión de calidad de las propias tecnolo-

gías de la información, que garanticen un uso racional y continuo de las mismas y la

selección apropiada de los distintos canales de comunicación que estas tecnologías

brindan a las empresas.


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LA GESTIÓNDE LAS PERSONAS

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Natalia VolochinaFederación Rusa

Promoción 2002-03CAPGEMINI España, S.L.U.

Dentro de las frases de los gurús de gestión de personas la que considero la clave es:

“Las personas no trabajan para las compañías, trabajan para el jefe”. (F. John Reh)

No es algo que se enseña en la carrera universitaria, ni en un MBA, ni te lo explican tus supe-

riores, es algo que se aprende con la experiencia personal, con los aciertos y errores de

los managers con los que nos cruzamos a lo largo de nuestra vida profesional.

Saber delegar

1. No delegar. Uno de los errores de los managers (especialmente en los casos en los que

ya tenían impuesto un equipo con el que poder contar y que no reúne los requisitos ni se

motiva con el hecho de asumir mayores responsabilidades) es no delegar. Eso se tradu-

ce en mayor falta de tiempo (por no poder descargar las tareas de menor valor añadido

y requerir más dedicación por tener que estar revisando al detalle cada tarea realizada por

el equipo), frustración por parte del manager, y un equipo que asume que su rol se redu-

ce a un simple robot que realiza ciertas acciones de forma autómata sin preocuparse ni

del significado de estas ni de sus repercusiones.

2. Deshacerse de toda la carga en lugar de delegar. Muchos managers al encontrar den-

tro de su equipo una persona que han visto capaz de realizar con eficacia práctica-

mente cualquier tarea, se relajan descargando todas las tareas que no les gustan en

esta persona sin analizar si es lo que realmente desea hacer, si el mayor grado de res-

ponsabilidad es lo que busca, si estará contenta con este nuevo rol especialmente si

no lo ve reflejado en la mejora de sus condiciones económicas, y peor aún, si el mana-

ger no comparte con sus clientes quién es el responsable de buen funcionamiento de

ciertas cosas.

3. Delegar responsabilidad. Es evidente (o al menos debería serlo) que se puede delegar

la autoridad pero no la responsabilidad. Es bueno, teniendo a la persona adecuada-

mente preparada y a la que motiva por alguna razón (desarrollo profesional, reconoci-

miento, etc.) asumir mayor rol, delegar. Le ayuda a un buen manager centrarse en tareas

de mayor valor añadido y a la persona en la que se delega crecer. Es bueno que se

equivoquen, que tomen decisiones, pero las consecuencias de estas decisiones las tie-

ne que asumir el manager. Además, los errores también enseñan al manager: es muy

importante analizar qué es lo que he hecho mal cuando he encargado algo para no lle-

gar al resultado esperado.

| 62 | Capítulo 8LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS

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mna

Como ejemplo de una de mis mejores experiencias profesionales de la que espero haber

aprendido, me gustaría mencionar a Enric Mayné, CFO de Iberia y LATAM en CAPGEMINI:

tiene una habilidad de reconocer el talento, no teme incluir en un equipo a alguien nuevo,

con ideas y forma de trabajar distinta, percibe cuándo la persona está lista para asumir

mayores responsabilidades, delega eficazmente asumiendo la responsabilidad última sobre

las decisiones que toma su equipo, admira la proactividad, retiene a los mejores puesto que

hace la colaboración fácil y agradable, siempre dando su feedback.

Ser un líder

1. No conocer a su gente. Es algo que se vive en la mayoría de las empresas: un profesio-

nal excepcional en producción o en análisis de datos financieros se promueve al res-

ponsable comercial de la cuenta cuando no es una persona a la que le inspire vender ni

tiene habilidades para ello; un estratega situado, por promoción decidida por su mana-

ger, en la posición del responsable de gestión. Esto frustra a la gente, se aburren, se equi-

vocan, dejan de ver resultados de su trabajo, dejan de disfrutar con lo que hacen, y la

empresa pierde el talento: se van o les despiden por no cumplir las expectativas. Si cono-

ces tu equipo es muy fácil entender qué es lo que buscan, qué les motiva, y, si tu rol te

lo permite, dárselo para conseguir recibir a cambio lo que tú necesitas: fidelidad, confian-

za, dedicación.

2. No liderar tu equipo. Es desesperante para un manager saber que cuenta con los

mejores pero no poder llegar a los resultados esperados de él. Es un error bastante común

que el manager no es capaz (porque, tal vez, nadie le enseñó nunca), de crear un equi-po. Es muy común la definición “como pollos sin cabezas”: por más talento que se ten-

ga en un equipo, si no van hacia el mismo objetivo, con criterios y pautas bien defini-

das, con una planificación compartida y comprendida por todos, solo va a tener como

consecuencia muchas horas de trabajo innecesarias tanto para el manager como para

sus colaboradores, mayor desgaste y pérdida de confianza y dirección. Además, si

cada una de las personas hace “su” trabajo, sobra el rol del manager. Un buen mana-

ger no solo tiene que tener motivado a su equipo sino también ser el líder: definir la direc-

ción, planificar los pasos a seguir, compartirlos con su gente y dirigir su equipo hacia

cada meta.

Martin Hofmann, Vicepresidente en CAPGEMINI, es, desde mi punto de vista, un líder

nato. Ha sido el responsable de llevar a cabo con éxito muchos de los retos más difíciles:

organización de Capgemini en Valencia (unió el equipo y consiguieron el crecimiento mucho

más allá de lo esperado del mercado que ofrece la región); arranque de la factoría de

Capgemini en Argentina (ilusionando a la gente con una mentalidad muy diferente a la espa-

ñola, siendo un puente para facilitar el entendimiento Argentina-España, creando la imagen

de CAPGEMINI como una de las mejores empresas para trabajar en Argentina, reducien-

do la rotación en un mercado emergente); gestión de la Unidad de TELCO (consiguiendo

que un equipo de mentalidades muy distintas llegue con éxito a la consecución y supera-

ción de retos muy difíciles mostrando confianza unánime en su líder, algo por lo que no


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apostaba nadie en la compañía). Haber colaborado con Martin ha sido una de mis experien-

cias más enriquecedoras e inspiradoras, especialmente en lo referente a liderazgo y gestión

de personas.

Según Dwight D. Eisenhower: “Liderazgo es el arte de conseguir que alguien haga algo

que tú quieres que se haga porque él quiera hacerlo.”

Saber comunicar

Cuando tenía 13 años, empecé con mi primer curso de Management, algo que en Rusia en

proceso de transición post-soviética sonaba a algo muy ambiguo y desconocido. Lo que

más me sorprendió, cuando esperaba recibir lecciones sobre números, cuentas de resul-

tados, planes estratégicos (mi madre era Directora Financiera y mi padre Director Gene-

ral), eran los profesores: un profesor de arte teatral y un filósofo.

Ahora, unos cuantos años después, puedo decir que eran unas lecciones muy valiosas:

nos enseñaban confiar en nuestro equipo, saber escuchar, hablar en público, comunicar, ase-

gurándonos de que lo entienda cada una de las personas.

Saber comunicar supone realmente un reto para muchos managers: aun teniendo un

equipo fantástico, motivado y dispuesto a seguir al líder, si este no es capaz de transmitir

qué hay que conseguir y cómo necesita que se haga, todo el esfuerzo puede resultar

inútil: una tarea aparentemente simple puede conllevar más tiempo de lo esperado y las

personas frustrarse.

El manager que ya conoce su equipo (también teniendo en cuenta que los seres huma-

nos no somos unas máquinas y podemos tener unos días menos asertivos que otros),

tendrá que saber comunicar las cosas de distinta manera a distintas personas.

La comunicación es una herramienta muy poderosa para la gestión de las personas. Sin

embargo, para poder guiar a su gente hacia una meta determinada, el manager tiene que

estar convencido de lo que está transmitiendo o ser un buen actor, de lo contrario su comu-

nicación fallida puede conllevar la desmotivación del equipo y pérdida de liderazgo.

“El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse”, decía Winston Churchill.

Saber transmitir incluso fiascos como algo positivo, como lecciones de las que podemos

aprender, es lo que debe saber hacer un buen manager: proponer retos, llevar a su equipo

a su consecución, y aun si fracasa, no perder confianza en sí mismo y conseguir que el equi-

po siga creyendo en su líder.

El mejor ejemplo personal y profesional de un buen comunicador y líder, es mi padre. Es

alguien que siempre sabe escuchar, nunca se centra en lo negativo, siempre ve cualquier

decisión, por menos acertada que parezca a las demás personas, como algo positivo,


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cualquier cambio como una oportunidad, y así lo consigue transmitir a su equipo: siendo

Director General desde el hace más de 15 años mantiene su equipo, fiel a sus metas, com-

prometido con los objetivos de la compañía, equipo dispuesto a seguirle 24x7 para juntos

superar los retos que supone gestionar una empresa en la crisis económica actual.

Mejora cada día

Una mención importante, desde mi punto de vista, es que un buen manager siempre tie-

ne que encontrar tiempo para mejorar: analiza los puntos de mejora, escucha los consejos

de tu coach y… desconecta de vez en cuando: nadie quiere estar con alguien atascado en

las ideas del pasado y constantemente estresado.


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raEstela Pérez PeláezPsicóloga y coach

Me gustaría empezar este artículo con una cita, con la que comienzo las sesiones formati-

vas sobre liderazgo a los directivos:

“Los auténticos líderes tienen algo que trasciende las fronteras.” (Marlo Morgan)

Las personas no trabajan para empresas, trabajan para otras personas.

Si tuviera que decir cómo se hace una buena gestión de personas, os diré que creo que

es la combinación adecuada de tres tipos distintos de reglas de medir, una caja de dados

(todos distintos y todos dados) y dos tipos diferentes de linternas.

Y me explico qué quiero decir…

La persona que decide asumir la gestión de un equipo de personas, y por tanto la respon-

sabilidad de este aspecto, entre sus funciones profesionales ha de saber manejar tres

tipos de reglas de medir:

· Una regla flexible capaz de doblarse sobre sí misma.

· Una regla de plástico más rígido que es capaz de doblarse un poco sin romperse.

· Una regla de madera rígida, que solo el hecho de intentar doblarla puede llegar a hacer

que esta se rompa rápidamente.

Por otro lado, cada persona que tiene a su cargo personas, es como si, el día que dice sí a

esta responsabilidad, alguien le entregara en sus manos una caja de dados, en la que

todos los dados son distintos y todos los dados son dados; y las dos cosas son verdad y

suceden a la vez.

Y por otro último, es una persona que puede decidir entre:

· Alumbrar a ese equipo de personas desde una linterna tipo minero, puesta en su frente,

desde la que ve y enfoca a los demás sin verse e iluminarse a sí mismo; o

· Con una linterna tipo farolillo, que da luz en todo un umbral circular, y donde el gestor

de personas forma parte de ese haz de luz circular, que ilumina a todas y cada una de

las personas que forman el equipo, a todas por igual, empezando por él mismo.

El nuevo líder y gestor de personas, sea del sector que sea, gubernamental, empresarial,

educativo, sanitario, no importa, es un líder que ha de considerar a su equipo como clien-

tes, como sus mejores clientes, ha de centrarse en conseguir la satisfacción de ese cliente

interno, que es un razón de ser; son los que le permiten ser líder y gestor.


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ra

En la nueva era FGT (facebook + google + twitter) no existe la opción de ser líder “porque

lo digo yo, porque yo soy el que mando, porque yo soy el jefe”. Esto ya no vale, y todos (y

creo que también los propios líderes), pedimos y necesitamos un cambio de paradigma.

Por ello, necesitamos y queremos que los líderes sepan qué regla han de utilizar en cada

caso:

· En algunas situaciones será la regla de madera, en lo que suponga respeto a los demás

y en el mantenimiento de los valores esenciales de la Compañía.

· En otros casos, ha de ser una regla de plástico.

· Y en la mayoría de los casos, será una regla flexible, que supone un reto para los líderes,

porque implica que cada caso, cada persona, necesita un tratamiento distinto, singular

y especial, porque es único en la vida.

Y a la vez, existen unas características universales que queremos y nos gustan a todas las

personas del mundo, sin distinción de nacionalidad, de raza, de sexo, de religión, de cultu-

ra, de tipo de empresa o de profesión que cada uno tengamos. Y cuando los líderes tra-

bajan desde aquí, las conocen y las incorporan como forma de ser y como forma de vida,

entonces el éxito está asegurado.

Y nuevamente, las dos cosas son verdad: cada uno de nosotros somos únicos, y a la vez,

iguales a todos los demás.

Y se pide, por ello, que sea capaz de liderar sabiendo cuáles son los recursos y las poten-

cialidades de cada persona del equipo, en qué es buena, qué le gusta hacer, qué puede, cuál

su mejor aportación al equipo, a la compañía y al mundo.

Y desde luego, y sin lugar a dudas, desde una óptica de “empiezo por mí”. Ha de sentir

desde lo más profundo de su ser, que cuando utiliza el farolillo para centrarse en solucio-

nes y no la linterna de minero, buscando culpables, entonces es cuando las personas

aportan lo mejor de sí mismas.

Aportar lo mejor de cada uno supone un éxito para la persona y para el equipo y desde lue-

go para la Organización en la que trabaja. Así es como el éxito está asegurado.

El líder que ahora necesitamos y que ahora queremos, y lo más importante, el líder que aho-

ra estamos dispuestos a respetar, a asumir y a sentir como tal, ha de ser una persona que

comience sí mismo, que sienta que gestionar un equipo es algo que él decide que quiere

hacer, que se COMPROMETE a ello.

La gestión de personas no es algo que ahora pueda ser considerado desde una Organiza-

ción como algo evidente, como hasta aquí sucedía. No basta con que forme parte de su

descripción de puesto, no basta con que sea un aspecto más en su plan de carrera profe-

sional, no basta con que sea algo implícito en un peldaño más hacia arriba en el organi-

grama de la empresa.


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raNo queremos ahora que gestionar personas sea algo implícito, NO. Queremos que sea

algo explícito, y que los líderes decidan si tienen, si pueden, si deben y esencialmente si

quieren y eligen hacerse cargo, si tienen las RESPONS-HABILIDADES necesarias, y pues-

tas a punto para tomar esta decisión.

Cuando hablamos de RESPONS-HABILIDAD es un juego de palabras desde el que nos refe-

rimos a tener respuestas, habilidades y responsabilidad, lo que marca la diferencia del

nuevo paradigma de liderazgo.

El líder es una persona al que yo comparo con un acróbata o equilibrista, porque ha de

manejar con igual maestría los dos platos de una balanza. En uno de los platillos están

los objetivos que ha de cumplir y conseguir, y en el otro las relaciones y las personas de

su equipo. Y esta es una ambivalencia que implica que una balanza no está completa, ni

existe, si falta uno de los dos o si uno es sacrificado por el otro. El equilibrio se pierde y

los resultados sufren porque uno de los aspectos se ve supeditado al otro, e incluso

eclipsado por él.

Solo una persona que trabaja y se ocupa de su autoconsciencia, que actúa desde el com-

promiso y el respeto, y que genera confianza, puede manejar con maestría y sabiduría

esta balanza para que los resultados personales, profesionales y empresariales se alineen.

Y me gustaría acabar este artículo con una célebre frase que dice, “las palabras conmue-

ven y los ejemplos arrastran”.

Invito a todos los líderes a que conviertan su autogestión, y la gestión de sus equipos

de personas, en una de las pasiones de su vida y que, por lo tanto asuman este reto

CON-PASIÓN.


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SISTEMAS DE GESTIÓN:¿GENERALES OESPECIALIZADOS?

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José Ignacio Ripoll ArrojoEspaña

Promoción 2000-01Applus (División de Industria y Energía)

Los sistemas de gestión que una organización puede aplicar en sus procesos son tan

variados como organizaciones existan. En un primer ejercicio de memoria nos podemos

encontrar sistemas de gestión ambientales, de prevención de riesgos laborales, sistemas

basados en la excelente EFQM y, por supuesto, los sistemas de gestión de calidad, estén o

no certificados.

Me centraré en estos últimos y a este respecto conviene marcar ya una primera distinción:

Sistemas de Calidad Generales y Sistemas de Gestión de calidad especializados. Todos

los sistemas de gestión de calidad tienen numerosas similitudes, al fin y cabo, ambos pre-

tenden una correcta gestión de la organización y garantizan la calidad del servicio o pro-

ducto prestado, es decir, ambos tipos de Sistemas persiguen la continuidad de la organi-

zación a lo largo de la vorágine empresarial y económica que nos toca vivir.

No cabe duda que un sistema de gestión de calidad general tiene implícita una mayor diver-

sidad de sectores en los que se podrán aplicar sus principios y requisitos. Estos requisitos

no estarán tan detallados ni serán tan claros en su aplicación por igual para todas las

organizaciones. Pensemos por ejemplo en una empresa que presta servicios de Ingeniería

y en una tienda de calzado. Ambas pueden implantar un sistema de calidad basado en UNE-

EN ISO 9001, pero no aplicarán con el mismo grado de detalle todos los requisitos. Por ejem-

plo, mientras que en la primera centrarían su sistema de calidad en el “Control de Diseño”

y limitarían por ejemplo los requisitos en la “Gestión de compras” a lo imprescindible, en

la segunda organización su sistema de calidad debería tener una “Gestión de compras” o

“Evaluación de suministradores” muy potente y sin embargo excluirán de su sistema de cali-

dad los requisitos relacionados con el “Control de Diseño”.

Se evidencia por tanto, que los sistemas de gestión de calidad genéricos ofrecen una mayor

variedad de sectores en los que se podrá aplicar pero cada organización necesitará un ejer-

cicio de autoestudio y valoración en cuanto a la profundidad en la aplicación de los requi-

sitos. Y esto vendrá determinado por la implicación de la Dirección y el interés que tenga

al implantar un sistema de gestión de calidad.

Los sistemas de gestión de calidad especializados nos ofrecen (y exigen) un mayor rigor

en la aplicación de los requisitos, debido a que las normas que regulan estos sistemas de

gestión especializados (UNE-EN 9100, UNE 73401, TS 16949, PECAL, etc.), han sido ela-

boradas desde el propio sector (aeroespacial, nuclear, automoción, defensa, etc.) y cono-

cen a la perfección los puntos críticos, que es justo donde el cumplimiento de los requisi-

tos por parte de la organización es de vital importancia.

| 70 | Capítulo 9SISTEMAS DE GESTIÓN: ¿GENERALES O ESPECIALIZADOS?

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De este modo, un sistema de calidad basado en la norma UNE-EN 9100, además de los

requisitos generales que todo sistema de calidad debe poseer, tales como: Control Docu-

mental, Control de registros, Gestión de compras y suministradores, etc., contiene nume-

rosos requisitos encaminados a garantizar una correcta gestión de la configuración. Por otro

lado, una organización que posea un Sistema de Calidad basado en la norma UNE 73401,

deberá garantizar la Seguridad de sus servicios, para ello, deberá garantizar la seguridad

(es decir, cumplimiento de especificaciones) de sus suministros y cumplir con estrictos requi-

sitos de “Evaluación de suministradores” y “Documentación de compras”, mientras que

los sistemas de calidad basados en la norma TS 16949 tienen como eje fundamental la opti-

mización de la producción y el control de calidad de producto en curso y terminado.

La opción de implantar de Sistema de Calidad general basado en la norma UNE-EN ISO

9001 tiene numerosas ventajas. Por un lado, puede dar respuesta a la exigencia de un mayor

número de clientes en diversos sectores al tratarse de una norma muy difundida y utiliza-

da por su falta de especialización, en cualquier sector. Otra de las grandes ventajas es el

carácter internacional de la norma, lo cual permite su reconocimiento por parte de clien-

tes de países extranjeros, cosa que no ocurre por ejemplo con la norma UNE 73401.

Si la organización opta por implantar un Sistema de Gestión de calidad específico de un

sector (nuclear, aeroespacial, automoción, defensa, etc.) sin duda fortalecerá su sistema

de gestión, puesto que precisamente dará respuesta a las inquietudes especificas del sec-

tor y sus clientes estarán seguros de poseer un suministrador que les garantiza el cumpli-

miento de los requisitos del suministros.

Pero lamentablemente la opción de implantar un sistema de calidad genérico o uno espe-

cífico, normalmente no va a depender de la propia organización, sino de sus clientes.

Todas las organizaciones tienen una máxima, sus clientes. Y son precisamente estos quie-

nes nos marcan la elección del sistema de calidad a implantar. Porque como norma, toda

organización debe garantizar al máximo posible los requisitos de sus suministros. Por eso

nos suelen “indicar” el sistema de calidad que deberemos implantar como suministrador

suyo, especialmente en el caso de los sectores indicados. Esta elección del sistema de

calidad que deberemos implantar viene además secundada por exigencias de las autori-

dades reguladoras (como es el caso de Aviación civil en empresas del sector aeroespacial

o el CSN en el nuclear).

A lo largo de mi carrera profesional he tenido la oportunidad de implantar y gestionar sis-

temas de calidad basados en la norma UNE-EN 9100, cuyos procesos críticos eran man-

tener la “Gestión de configuración” y la “Identificación y trazabilidad” de componentes aero-navegables, así como el control de los procesos especiales. Del mismo modo, he gestionado

sistemas de calidad basados en TS 16949 con la principal dificultad de garantizar una pro-

ducción en serie minimizando las piezas defectuosas, para lo cual era fundamental el uso

de herramientas como AMFE o 8D. Desde hace unos años, trabajo en una organización cuyo

sistema de calidad debe cumplir la norma UNE 73401. En este caso el criterio fundamen-

tal es la Seguridad donde cobran gran importancia requisitos como “Inspección y super-

visión”, “Control de pruebas” o “Control de suministradores y documentos de compra”, entre

otros.


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Por desgracia, en el mundo empresarial en el que nos movemos, una organización no

puede limitarse a un sector de actividad, esto nos puede obligar a implantar diversos sis-

temas de calidad al objeto de garantizar la satisfacción de clientes de perfil variado. Esta

situación es bastante común. La mayoría de organizaciones que poseen un sistema de

calidad basado en norma nuclear (UNE 73401) poseen también un certificado que avala

el cumplimiento de los requisitos de la norma general UNE-EN ISO 9001. Es posible por tan-

to tener un sistema de calidad que cumpla con los estándares de diversas normas de cali-

dad, puesto que salvo las especificidades de cada sector, y tal y como he mencionado al

inicio, las sinergias entre normas de calidad es muy alta. Solo es necesario seguir un prin-

cipio básico en calidad: aplicar el requisito más estricto cuando existan diferencias entre

dos normas al respecto.

El peligro de poseer un sistema de calidad que cumpla los requisitos de varias normas es

el de ralentizar los procesos internos de la organización al aplicar un exceso de requisitos

en procesos concretos, cuyos clientes externos no lo exijan. (Aunque a buen seguro sí se

ha aplicado el principio que acabo de describir, los propios clientes verán satisfechas las

expectativas con su suministrador, siempre y cuando se cumplan las especificaciones de

compra).

En mi opinión, mantener un Sistema de Calidad es necesario para asegurar la “supervi-

vencia” de la organización. Opte por el Sistema de Calidad que se opte, todos tienes bon-

dades e inconvenientes y es la propia organización la que debe adecuar su Sistema de Ges-

tión de calidad en continua comunicación con sus clientes.


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Juan Diego Quesada BuenoJefe del departamento de gestión de calidadENRESA

Se llama palabra comodín a la que se emplea con multitud de sentidos reemplazando a

otras que son más precisas y adecuadas en un determinado contexto. Estas palabras las encon-

tramos en el lenguaje cotidiano, sobre todo empleadas algunas veces a modo casi de mule-

tilla por los jóvenes, seguro que a todos se nos ocurren muchas (ellos dirían mazo de ellas):

mogollón, rollo, enrollarse, pillar, en fin, una serie que no solo se emplean en lugar de otras

más precisas, sino que únicamente cobran sentido en un contexto determinado, a veces

incluso solo dentro de un área geográfica. En el mundo de la empresa también existen pala-

bras que tienen usos muy diversos, y que como en el caso de las palabras comodín, solo cobran

sentido exacto dentro de un contexto o acompañándolas de otras que las acotan. Entre

otras están sistema, implantar, proceso, gestión, realizar, herramienta, modelo, etc.

Si además unimos dos palabras de este tipo como son sistemas y gestión, es decir, siste-

mas de gestión, o se afina para delimitar el contenido y alcance o se corre el riesgo de

que sea de tal indeterminación que pueden no llegar a significar nada, o generar únicamen-

te una idea muy vaga de su significado.

Sin embargo, los sistemas de gestión a pesar de la falta de concreción de ambos térmi-

nos, desde la aparición de la serie de normas ISO 9000 en el año 2000, se asocia a un sis-

tema de gestión de calidad, como una evolución de la norma que regulaba sistemas de cali-

dad o aseguramiento de calidad, cuya primera versión era de 1987. Esta serie de normas

aportan unos nuevos enfoques como son Enfoque al cliente, Liderazgo, Participación del

personal, Enfoque basado en procesos y Mejora continua, que hacen que se entre de lle-

no en la gestión de la empresa en su conjunto, no solo en temas de calidad, debido fun-

damentalmente a la inclusión como elemento de gestión la cadena de valor o procesos

clave, es decir, aquellos que tienen incidencia en el cliente y por tanto en el éxito de la

organización.

Con anterioridad aparecieron los modelos de excelencia gestión empresarial, en EEUU, des-

pués en Japón y finalmente en Europa en 1991, que en sí mismos son sistema completos

de gestión donde se establece el papel del liderazgo, la planificación, los recursos, tanto

humanos como materiales y la gestión de los procesos, analizando los resultados en los

diferentes aspectos de la gestión como base fundamental para conseguir al mejora conti-

nua. Hasta muy entrados los años 90 se consideraba el modelo solo como una herramien-

ta para acceder al premio europeo, y solo utilizable por empresas con gestión muy avan-

zada. Sin embargo, cada vez hay más organizaciones de menor volumen y con menor

complejidad, que están utilizando el modelo como sistema de gestión, aunque tiene un

desarrollo mucho menor que las empresas que utilizan ISO 9000. No obstante llama la aten-

ción que la ISO 9004 está claramente inspirada en los mismos principios que los sistema

de gestión de la excelencia empresarial, que es muy anterior a la aparición de la norma inter-

nacional.


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rEstos modelos o sistemas, tanto el que plantea ISO 9000, como los modelos de excelencia,

son los principales y a los que se denomina sistemas de gestión generales, y son generales

porque sirven para cualquier organización sea cual sea su tamaño, el tipo de actividad al

que se dedican o el mercado en el que trabajan. En el caso de la serie ISO 9000, entra en

lo que la empresa tiene que hacer, no en cómo lo tiene que hacer y, frente a versiones ante-

riores, limita la carga administrativa y permite las exclusiones para la adaptación a todo

tipo de industrias. Estas características y versatilidad han hecho que se haya producido una

implantación masiva de sistema de gestión basados en esta serie de normas. En la actuali-

dad en España hay certificadas, a finales de 2010, más de 75.000 empresas.

Asimismo, los modelos de gestión excelente, tipo EFQM, no entran en detalles de cómo

se deben hacer las cosas, sino que solo se ocupan de aspectos comunes a todas las

empresas, dejando las especificidades en cuanto a la producción en el entorno de los pro-

cesos, y establecen como puntos de atención fundamentales la planificación, el papel del

liderazgo, la asignación de recursos tanto humanos como materiales y el análisis de los resul-

tados como base para la mejora continua, poniendo especial énfasis en los resultados en

clientes y en RRHH, junto con los resultados empresariales como elementos básicos de

supervivencia de la organización.

Frente a estos sistemas de gestión generales y a la sombra de ISO 9000 han aparecido otros

sistemas de gestión que son de aplicación a cualquier empresa, pero que recogen aspec-

tos parciales de la gestión empresarial. Entre estos quizás el más conocido y sin duda el

más aplicado es el sistema de gestión ambiental. Otros que también se aplican son los sis-

temas de la gestión de la seguridad y la salud en el trabajo, sistemas de gestión de la infor-

mación, sistemas de gestión de la innovación o, por último, sistemas de gestión de la res-

ponsabilidad social.

Finalmente, en lo que se refiere a sistemas de gestión, están los especializados por secto-

res, que se han desarrollado no en todos, pero sí en muchos sectores económicos y que

plantean las especificidades del Sector. En algunos sectores se ha dado con una tradición

muy anterior a la aparición de los sistemas de gestión de la calidad, ya mencionados, y de

los que son precursores. Entre estos sectores destacan: el sector de automoción, por la

estructura de un sector donde los componentes de su producto se hace fuera de las

cadenas de montaje; el sector nuclear por la importancia que las tanto las actividades como

los elementos de las instalaciones nucleares tiene para la seguridad; el sector defensa,

que usa desde hace mucho tiempo una normativa de calidad específica en sus desarro-

llos armamentísticos. Estos sectores, que junto con el aeroespacial han sido pioneros en el

desarrollo normativo especializado en temas de calidad, no son los únicos, sino que se les

han sumado sectores como la alimentación, seguridad de la información, el sector sanita-

rio, el sector turístico, etc.

Frente a esta multitud de ofertas en cuanto a propuestas de sistemas de gestión, ¿qué

hacer? Puestos en el papel de liderar una compañía y tener que tomar una decisión, ¿qué

primaría a la hora de elegir un sistema de gestión u otro?, ¿un sistema de tipo general o

uno especializado?. Hay que partir de que toda empresa tiene un sistema de gestión más


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o menos mejorable, pero un sistema de gestión al fin y al cabo, que será acorde con la

cultura empresarial de la misma, sea una pyme o una multinacional. Esto se da siempre.

Partiendo de la existencia previa de un sistema de gestión, la adopción de un sistema deter-

minado tipo ISO 9001, o un modelo de excelencia, implica un impacto en la cultura orga-

nizativa que es necesario evaluar antes de embarcarse a una modificación de los modos

de hacer de una empresa. En la medida de lo posible este impacto hay que minimizarlo

de manera que solo en el caso de que sea una clara mejora, una organización se debe embar-

car en temas que pueden alterar de forma significativa su gestión.

Hay ocasiones en que adoptar un sistema de gestión determinado es una exigencia del mer-

cado en que se mueve la empresa, bien porque sea un requisito para optar a ser adjudica-

tario o bien porque es una desventaja frente a empresas competidoras que sí lo tienen. Solo

la necesidad de una empresa frente a su visión permite discriminar estratégicamente qué

sistema es necesario implantar en una empresa,

En cualquier caso sea por una decisión estratégica, sea por una exigencia del mercado,

sea por una forma de supervivencia, la adopción de un sistema de gestión debe hacerse

teniendo en cuenta que es el sistema de gestión el que debe dar servicio a la organiza-

ción y no poner la organización al servicio de una norma o modelo que no le son conoci-

dos. Esto implica hacer una traducción a las formas de hacer de la empresa, es decir, a su

cultura, en el momento en que se hace esta transformación hemos pasado de un sistema

de gestión general a un sistema de gestión propio. Esta es la única vía de éxito de los sis-

temas. Si el sistema de gestión se introduce como un cuerpo extraño en la vida de la empre-

sa, este será rechazado. Es decir, para que los sistemas de tipo general se puedan implan-

tar es definitivo hacerlos propios y coherentes con la cultura, con la visión de la empresa,

y dejarán de ser sistemas generales a ser específicos de cada empresa. Evidentemente en

este intento de adaptación de sistemas generales a la realidad de las empresas, será un

camino más fácil en los sistemas de gestión especializados puesto que parte del recorrido

de adaptación a la cultura empresarial o al tipo de gestión preexistente que ya está hecho.


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DISEÑO E INNOVACIÓN

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Marta Cortés DuroEspaña

Promoción 2000-01Oficina Española de Patentes y Marcas

Al empezar a escribir esta colaboración para el capítulo de Diseño e Innovación he pensa-

do que hubiera sido mejor escribir en un capítulo sobre Administración Pública, ya que, 8

de los 10 años de mi modesta experiencia laboral, desde que terminé el master en 2001,

los he pasado trabajando en el sector público.

Primero en Correos, donde recalé durante casi cuatro años, muy instructivos y viajados.

Allí aprendí muchas cosas relativas a Calidad y Excelencia, pero sobre todo comprendí las

reglas del juego de la Administración, aprendí a resistir y a aceptar que las cosas no salen

de hoy para mañana pero que finalmente siempre se consiguen.

A continuación siguió una estancia corta en una empresa privada de instalaciones de tele-

comunicaciones y ahí, aunque resulte increíble, descubrí nuevos aspectos sobre la Admi-

nistración Pública. Entendí que los programas de Calidad en el sector público no son todo

lo extensos y eficaces que nos gustaría, pero que para llevarse a cabo cuentan siempre

con el respaldo de la Dirección, son iniciativas institucionalizadas, por lo que el éxito es

fácil de alcanzar contando con la paciencia y perseverancia necesarias.

Finalmente, y tengo que confesar que intentando escapar de cualquier trabajo relaciona-

do con Calidad, y tras aprobar una oposición, ingresé en la Oficina Española de Patentes

y Marcas (OEPM) hace ya más de cuatro años. Nada más entrar me pidieron el curriculum

y aquí estoy, trabajando en temas de Calidad otra vez. Mi experiencia en este organismo

ha confirmado mis dos conclusiones anteriores sobre la Calidad en la Administración

Pública, y ha reafirmado mi convicción de que es un buen ámbito donde desarrollar una

carrera profesional en este campo, con muchos retos pero también ventajas frente al sec-

tor privado.

Pero volviendo al tema del capítulo que nos ocupa, la innovación, hoy en día nadie discu-

te que constituye un factor esencial en el crecimiento económico, ya que favorece de for-

ma decisiva al uso eficiente de los medios de producción, incrementa la productividad y

mejora la competitividad de las empresas.

Los mercados demandan nuevos productos, con mejores diseños y características, en un

menor tiempo y con un coste reducido. Y solo aquellos países que son capaces de crear

innovación a través de la generación de nuevos productos y servicios, o de nuevos desa-

rrollos estéticos y de imagen, serán capaces de ser más competitivos.

La innovación es un proceso con múltiples facetas íntimamente relacionadas y con múlti-

ples retroalimentaciones donde intervienen las empresas, los centros públicos de investiga-

ción, la Administración, las instituciones de apoyo o interrelación y la sociedad en general.


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mna

Por ello, la protección de las innovaciones a través de derechos de propiedad industrial

forma parte de la agenda política de los gobiernos de los países más desarrollados y de

los países emergentes más dinámicos. Muchos de estos gobiernos están reforzando sus

infraestructuras de protección y cuentan con estrategias nacionales de propiedad indus-

trial, como sucede con Japón, Estados Unidos, Alemania, Corea y, más recientemente,

China y España.

Las patentes juegan un papel clave en el proceso de innovación, y su importancia se sus-

tenta sobre dos pilares fundamentales. Por una parte, la obtención de una patente supo-

ne poner en valor un conjunto de conocimientos técnicos al transformarlos en un activo

muy eficaz para la configuración de la capacidad competitiva de las empresas.

Por otra parte, la utilización de la valiosa información contenida en los documentos de paten-

tes supone mejorar sustancialmente la eficacia del proceso innovador, ahorrando numero-

sos recursos que son generalmente escasos y caros.

No resulta fácil explicar en qué consiste una patente, una marca o el diseño industrial, deno-

minaciones que se agrupan dentro de lo que la ley conoce como Títulos de Propiedad Indus-

trial, pues aunque forman parte de nuestra vida mucho más de lo que creemos, son toda-

vía muy desconocidos para una gran parte de la sociedad.

Quizás la dificultad para entender este tipo de títulos estriba en que recaen sobre bienes

inmateriales, es decir, que no tienen una forma física, aun cuando puedan utilizarse en un

proceso productivo.

Se trata de un tipo de derechos por los que el Estado reconoce a su titular (su dueño) una

propiedad sobre una tecnología (patente), una denominación de un producto (marca), o

un determinado diseño (modelo y dibujo industrial), y le otorga un monopolio de explota-

ción en el mercado, al tiempo que le exige el cumplimiento de una serie de obligaciones

(pagar unas tasas, explotar la invención, utilizar la marca...).

Este tipo de derechos no es algo nuevo o surgido en el último siglo. Prueba de ello es el

primer Privilegio de Invención español conocido, que fue promulgado por Isabel la Católi-

ca el 24 de febrero de 1478 en Sevilla a nombre de su médico Pedro de Azlor. Un privile-

gio que, por sorprendente que parezca duraba exactamente 20 años, lo mismo que una

moderna patente 500 años después y que imponía fortísimas multas de hasta 30.000 mara-

vedís por copia.

En cuanto a la organización que en nuestro país se encarga de la concesión de Derechos

de Propiedad Industrial, debemos referirnos nuevamente a la OEPM, cuyos orígenes se

remontan a la década de 1820, con la creación del Real Conservatorio de Artes y Oficios y

la promulgación de las primeras legislaciones que aseguran los derechos de propiedad y

que serían el precedente del actual Organismo. Tras pasar por diferentes denominaciones

y adscripciones administrativas diversas, en 1992 pasa a su actual denominación, Oficina

Española de Patentes y Marcas.

| 78 | Capítulo 10DISEÑO E INNOVACIÓN

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mna

La OEPM es un Organismo Autónomo del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, cuya

misión es impulsar y apoyar el desarrollo tecnológico y económico otorgando protección

jurídica a las distintas modalidades de propiedad industrial de las que hemos hablado.

Además de esta labor registral, se encarga de difundir la información que se asocia a

estos derechos, a través de bases de datos, servicios a medida o publicaciones especiali-

zadas.

Sería ineludible por mi parte, en una publicación conmemorativa del veinte aniversario del

Master de Calidad y Gestión Excelente de EOI, no hacer alusión al compromiso constante

de la OEPM con la Calidad. Este compromiso se ha reflejado tradicionalmente en la preo-

cupación por mejorar los recursos humanos y materiales, en la adecuación de la normati-

va a los cambios impuestos por el entorno, en el establecimiento de vías de comunicación

con los usuarios, en la documentación de los procedimientos administrativos y en la

adquisición de compromisos reflejados en cartas de servicios.

Además, la aplicación de sistemas de gestión tanto de calidad como de vigilancia tecno-

lógica nos ha permitido, entre otras cosas, poner en marcha mecanismos de evaluación y

de mejora continua, que son para nosotros una exigencia social y profesional en el marco

de nuestra misión de servicio al ciudadano.

La Administración Publica también es consciente de la importancia de su función, propor-

cionando servicios eficaces en los que se puedan apoyar las actividades de innovación de

la sociedad: en la actualidad se pueden presentar ante la OEPM todas las solicitudes de

registro de las diferentes modalidades de Propiedad Industrial por vía telemática. De este

modo, los ciudadanos pueden acceder a los servicios prestados por la OEPM a cualquier

hora del día y desde cualquier punto del planeta mediante una conexión a Internet y un cer-

tificado de firma digital.

Además, en los últimos años se ha hecho un esfuerzo por hacer los servicios de la OEPM

más adecuados a las necesidades de los usuarios. Por poner un ejemplo, muchos sectores

industriales basan su competitividad en la diferenciación de sus productos a través del Dise-

ño Industrial. Estos productos, en muchos casos, se caracterizan porque se encuentran

sometidos a una fuerte rotación, que provoca su rápida obsolescencia y un tiempo de

vida útil muy corto. Por este motivo, la OEPM, consciente de que un procedimiento de

concesión largo no beneficiaba este tipo de derechos, dirigió sus esfuerzos en la reduc-

ción del plazo de concesión. Actualmente, los Diseños Industriales se conceden en tres días.

En definitiva y como conclusión, la propiedad industrial es una herramienta fundamental

al servicio de la innovación, ya que los beneficios derivados de esta última y de la imagen

de alta calidad de las empresas españolas, solo se materializarán si estas son capaces de

convertir sus esfuerzos en activos, a través del registro de patentes, marcas y diseños, es

decir, mediante la propiedad industrial.


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rDavid Arconada MuñozAntiguo alumno, promoción 1996-97Gerente de Calidad, Procesos y Mejora ContinuaOrange

Durante estos últimos meses, debido a mi recién estrenada paternidad, he tenido la opor-

tunidad de sumergirme en un mundo absolutamente desconocido para mí como es el de

las compras para bebés. Tengo que reconocer que he descubierto multitud de productos

que hasta la fecha no sabía ni que existían: calienta biberones (ojo, incluso para microon-

das), sacaleches, biberones anticólicos, ionizador (todavía no he sido capaz de descifrar

para lo que sirve, pero seguro que lo conseguiré en unos meses), etc. Para poder cuidar a

Javi, su mamá y yo vamos a disponer de una multitud de productos orientados a su cui-

dado y bienestar.

Si nos ajustamos a la definición del diccionario de la Real Academia Española, innovación

es la creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado, por lo

que mi experiencia antes mencionada evidenciaría la frenética puesta en el mercado de pro-

ductos nuevos e innovadores en el ámbito del cuidado del bebé.

Históricamente nos han repetido una y otra vez que la diferenciación respecto a nuestros

competidores reside en ofrecer un producto diferencial y único, y son aspectos que gene-

ralmente asociamos con la etapa del diseño del producto. ¿Quién no relaciona el concep-

to de innovación a productos como la fregona, el chupa-chups o el post-it? Si miramos

los ranking actual de las empresas más innovadoras encontramos en los primeros puestos

a Apple, Nissan, Google, Facebook, etc. y en el top 50 aparecen mayoritariamente empre-

sas tecnológicas (IBM, Twitter, Intel, Cisco, etc.) que se caracterizan todas ellas por una orien-

tación clara hacia la innovación en el diseño de sus productos.

Entonces, ¿se limita la innovación en una empresa a la fase del diseño de los productos?

Mi respuesta es, rotundamente, no. El proceso de diseño es solo una de muchas activida-

des en la que la empresa puede innovar. No solo se puede diseñar de manera innovadora

un producto, también podemos diseñar de manera innovadora el cómo vender y entregar

nuestro producto, o el cómo gestionar las llamadas y solicitudes de nuestros clientes, o el

cómo comunicar nuestras nuevas ofertas, etc.

En una reciente entrevista, se le preguntaba a Muhtar Kent, Presidente y Consejero Dele-

gado de Coca Cola, cómo innova una empresa de 125 años de historia y con una imagen

tan consolidada, a lo que respondía: “la innovación para nosotros no solo se reduce al

producto, también aplica al envasado, la refrigeración, la mercadotecnia… y a la forma de

relacionarnos con nuestros seguidores en nuestra página de Facebook (más de treinta millo-

nes). Las redes sociales, que son una gran vía de innovación”.


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Una empresa innovadora no debe limitarse a un equipo de expertos que diseñan, en sus

salas de cristal, rodeados de bocetos y maquetas, productos ingeniosos que van a reven-

tar el mercado por su carácter innovador. La innovación va más allá.

En el mundo actual, en el que la tecnología ligada al diseño de los productos tiende a ser

un elemento cada vez menos diferenciador (el sector de las telecomunicaciones es un

claro ejemplo de lo efímero que son las ventajas competitivas basadas en productos inno-

vadores, donde los plazos de réplica por la competencia son muy ajustados) necesitamos

encontrar nuevas vías para diferenciarnos de nuestra competencia. ¿En qué otros aspec-

tos podemos ser innovadores?

Primero, generando en nuestros clientes experiencias únicas, experiencias de valor que

hagan recordar nuestra marca como diferente. La satisfacción y fidelidad de nuestros

clientes no solo se construye el momento de la venta del producto, sino que se va cons-

truyendo con cada interacción que tiene con nuestra empresa.

Resumo una experiencia personal reciente: compramos una cuna para Javi con un diseño

y calidad que encajaban perfectamente con lo que estábamos buscando. El producto en

sí cubría nuestras expectativas. Estaba absolutamente satisfecho hasta el momento en el

que tuve que montar la cuna en mi casa. Las instrucciones eran absolutamente indescifra-

bles. Si comparo esta experiencia con el montaje de cualquier mueble de Ikea, por ejem-

plo, la diferencia es abismal. Un aspecto importante para mí, y seguro que para muchos

clientes, es el tiempo empleado en el montaje del producto y los mecanismos de ayuda que

aporta la empresa para dicha acción (instrucciones de montaje, teléfonos de soporte y ayu-

da, etc.). ¿Pensáis que volveré a comprar otro producto de la marca de la cuna? Difícil-

mente. Una buena experiencia en la venta se vio anulada por una experiencia negativa en

una actividad posterior (montaje).

Las empresas están empezando a tomar conciencia de que se puede innovar y diferen-

ciar de la competencia extendiendo las redes de la innovación a cualquier punto de con-

tacto con el cliente, desde la comercialización hasta la baja del cliente. Es posible generar

experiencias sorprendentes y positivas incluso cuando un cliente ha decidido irse a la

competencia. Por ejemplo, una conocida compañía eléctrica envía comunicaciones a sus

ex clientes con el lema “te echamos de menos”. Quieren demostrar que no son indiferen-

tes a tu decisión de abandonar su empresa. Seguro que esta empresa tiene más opciones

de recuperar clientes que empresas que “dan la patada” al cliente que decide cambiar.

A lo largo del ciclo de vida del cliente tenemos innumerables ocasiones para innovar

(cuando el cliente llama a un call center con una duda o con una queja, cuando comunica-

mos al cliente nuevas ofertas, cuando le enviamos una factura, etc.). En este campo es

fundamental saber escuchar la voz de nuestros clientes. Las empresas más innovadoras y

creativas son aquellas que escuchan mejor a sus clientes que la competencia, que saben

en qué momentos de la relación con sus clientes “se la juegan” y es ahí donde vuelcan sus

esfuerzos para conseguir ventajas competitivas y sostenibles.


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rEn segundo lugar, la gestión de las personas dentro de nuestra organización es una segun-

da vía de innovación que debemos desarrollar. Innovar en el management de equipos y pro-

mover la creatividad desde dentro es el impulso necesario para asegurar dinámicas inno-

vadoras.

¿Cómo podemos dar ese impulso? Evidentemente creando un clima laboral que apoye y

premie la creatividad. Una persona que propone maneras distintas de hacer las cosas está

luchando con el arraigo del pasado, de la tradición, de la resistencia al cambio tan presen-

te en muchas organizaciones. Estas personas con talento creativo deben sentirse libres, res-

paldadas y reconocidas por la organización. Un buen ejemplo de cómo evolucionar en

esta línea lo encontramos en Google, donde sus empleados dedican un 7% de su jornada

laboral a pensar en otras actividades no relacionadas con su trabajo. Esta dinámica ha gene-

rado ideas como Google Maps.

Gary Hamel, uno de los expertos en gestión empresarial más reconocidos de la actualidad

afirmaba recientemente: “parece que los profesionales se dejan la imaginación en casa y

trabajan como autómatas. Si se quiere innovar hay que crear un clima en que la gente

emprendedora dé rienda suelta a su pasión por el trabajo”. Para poder innovar hay que cues-

tionarse los estándares y las ideas preconcebidas, y eso solo es posible en un ambiente

de libertad para opinar y en el que se fomente la generación del mayor número posible

de opiniones e ideas.

Una vez asegurado el clima propicio en la empresa para fomentar la creatividad, debe-

mos saber cómo canalizar dicha creatividad, en qué se deben orientar los equipos creati-

vos de las empresas, hacia dónde dirigir sus esfuerzos.

Como afirma Edward de Bono, padre del “pensamiento lateral”, hay dos principales usos

de la creatividad. Por un lado, la necesitamos para hacer las cosas de una manera más

simple. Y, por otro lado, para implementar mejoras que brinden más valor al cliente. Debe-

mos incorporar innovaciones que permitan hacer las cosas más fáciles al cliente final y a

los clientes internos de la organización e innovar en aquellos aspectos que realmente

aportan valor al cliente. Porque, sin creatividad, o bien hacemos las cosas rutinariamente,

de la manera habitual, o lo que hacemos se convierte en un comodita (producto indife-

renciado), que cualquier otro también puede hacer. Y en ese caso estaremos compitiendo

solo por precio.

Como conclusión, creo que estamos ante una necesidad de revolucionar nuestras organi-

zaciones y, por qué no, ampliar la revolución no solo en el ámbito estrictamente empresa-

rial. Solo como reflexión, un dato: el gobierno chino está iniciando un programa para

incluir asignaturas específicas de creatividad en la enseñanza de primaria.


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COMPRAS Y LA CADENADE VALOR

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Juan Miranda HombradosEspaña

Promoción 2006-07Novotec Consultores

Estando muy agradecido por haber recibido esta invitación para participar en la celebra-

ción de los 20 años del Master en Gestión de Calidad de EOI, me sumo a ella escribiendo

unas líneas para compartir con vosotros una serie de reflexiones acerca de las inquietudes

que me asaltan en mi día a día como consultor. Puedo aseguraros que estamos dirigiendo

todos nuestros esfuerzos a prestar servicios y desarrollar soluciones que aporten un valor

real a las empresas y a las operaciones en las que estamos implicados, contribuyendo al éxi-

to y al cumplimiento de los objetivos de nuestros clientes.

Pero permitidme que comience el artículo con un comentario sobre la forma en la que el

tejido empresarial destina en la actualidad buena parte de su esfuerzo a escuchar activa-

mente a sus clientes, con objeto de personalizar todo lo posible los productos y servicios

de acuerdo a sus necesidades, expectativas y momentos de decisión.

Las estrategias para conseguir una mayor diferenciación de la marca y desplegar numero-

sos y novedosos puntos de interacción permiten a empresa y cliente estar más en contac-

to que nunca gracias a las condiciones cada vez menos restrictivas de espacio y tiempo que

las nuevas tecnologías posibilitan, y que el mercado demanda en la situación actual. El valor

que aporta la gestión de la información sobre el perfil y pulso de los clientes y su incorpo-

ración directa a la cadena y a todas las operaciones integradas en ella, debería alimentar

el crecimiento de las empresas y el de las organizaciones responsables de potenciarlo.

El entramado de organizaciones y personas que colaboran con las empresas en esta tarea

se enfrenta también al reto de escuchar y entender a sus clientes, para así poder aportar-

les a su vez mejores soluciones de forma más eficiente en línea con sus objetivos. Todos

ellos representados por Administraciones Públicas, sector privado, y por empleados,

autónomos y empresas, y emplazados en estos días en un contexto social y económico que

va a requerir una gran dosis de ingenio y coherencia para aprovechar todas las oportuni-

dades de negocio y colaboración que se presenten en los próximos años de forma soste-

nible.

Es fundamental que la colaboración con las empresas se base en la confianza y en intere-

ses, inquietudes y valores compartidos para generar un grado de entendimiento mutuo que

permita a ambas partes alcanzar sus objetivos comunes y propios. Vemos cómo las estra-

tegias orientadas a personas y dirigidas a favorecer una mayor empatía y comprensión

del entorno global que las rodea, están permitiendo adaptar los productos y servicios a la

necesidades reales.

En este entramado se posicionan los proveedores y partes interesadas de las empresas, que

vertebran buena parte de las operaciones que integra la cadena de valor, y asumen en mayor

| 84 | Capítulo 11COMPRAS Y LA CADENA DE VALOR

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o menor grado la responsabilidad directa sobre muchas de las operaciones clave de sus

clientes. En consecuencia, el nivel de colaboración exigido por esta circunstancia va a reque-

rir que se implementen y optimicen las vías de comunicación disponibles entre empresas

y proveedores y partes interesadas, para generar un mayor número de puntos de interac-

ción y explorar nuevas vías de contacto, creando así nuevos escenarios de trabajo com-

partido.

Si queremos optimizar la gestión de la relación con los proveedores, debemos asegurar que

se establecen métodos y mecanismos dinámicos de control y seguimiento que nos per-

mitan evaluar el desempeño de la actividad, del producto o servicio: cómo, cuánto y

cuándo lo necesitamos. De esta forma, vuelven a presentarse como relevantes conceptos

anteriormente mencionados como el espacio y el tiempo, ya que, tanto clientes como

proveedores, comparten la necesidad de saber en cualquier momento y ubicación la evo-

lución y rendimiento de las actividades sobre las que comparten la responsabilidad con el

fin de prevenir las desviaciones en tiempos y costes, manteniendo la sintonía con el clien-

te final en todo momento.

Los equipos de calidad de la empresa actual deberán disponer de esta información en

forma de mapas de indicadores clave, que permitan visualizar los resultados económicos

en relación al retorno sobre la inversión y a la eficacia de los procesos. De esta forma, podrán

interpretar con objetividad los datos relativos al nivel de satisfacción de los clientes.

Generar esta doble visualización del rendimiento de la organización desde las perspecti-

vas de los procesos y de los clientes se plantea como un ejercicio crítico a realizar para la

puesta en valor de la gestión de calidad ante la dirección de las empresas por parte de estos

equipos.

En esta misión, cabe destacar el desarrollo de nuevas políticas de gestión orientadas a sacar

el mayor partido a las soluciones tecnológicas que están a nuestra disposición y que dan

soporte a los procesos y a muchas de las operaciones de cliente, así como aquellas dirigi-

das a potenciar la formación y el desarrollo de las capacidades de las personas: tanto de

aquellas responsables de monitorizar y analizar los datos sobre la actividad, como de aque-

llos que forman parte de equipos decisores en relación a las medidas a adoptar en base a

los resultados obtenidos. Comparto plenamente la idea de que debemos insistir en la apues-

ta por el talento y la inversión en el desarrollo del capital humano como pilar fundamental

del crecimiento de las empresas.

No obstante, en muchas ocasiones observamos a través de las auditorias cómo no se

aprovechan todas las oportunidades de colaboración y de sinergias que se dan en la rela-

ción entre cliente y proveedor, y que favorecerían la reducción de los costes que se gene-

ran en su relación, evitando en muchos casos la duplicación de esfuerzos. Fallos concen-

trados en las comunicaciones y en la gestión de las interacciones, en el intercambio de

información, en objetivos de forma y contenido mal definidos, en el seguimiento de indi-

cadores que aportan información limitada sobre el valor que se está generando en su

relación, y de cómo impacta esta a su vez en el cliente final.


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Los departamentos de compras de las empresas actuales son responsables de identificar

junto con las unidades gestoras las mejores oportunidades de colaboración en la compa-

rativa de la oferta de productos y servicios. Vemos cómo se establecen controles cada

vez más rigurosos sobre este proceso, y cómo se realizan exhaustivos análisis de precios

para conseguir buenas soluciones y mejores márgenes.

Aunque también estamos observando cómo las empresas que desde estos departamen-

tos están trabajando conjuntamente en todos los niveles de la relación con los proveedo-

res, actuando como socios de negocio, e involucrando a todas las personas y equipos impli-

cados en la tarea objeto de la colaboración, generan más valor en la misma y mejoran su

desempeño en el diagnóstico de los requisitos económicos, técnicos y normativos previos

a la toma de decisión.

Sin embargo, en mi desempeño en la situación actual, he podido comprobar cómo la

vorágine del trabajo del día a día, la presión por la consecución de los objetivos, las nue-

vas y cambiantes necesidades de los clientes y la crudeza de la competencia, entre otros

factores, está llevando a muchas empresas a adoptar y mantener prácticas cortoplacistas

y poco saludables en la gestión en general y en la de los proveedores en particular, que tien-

den a distanciarnos de los principios básicos de la gestión de calidad y del sentido común,

y a invitarnos cada día más a acercarnos a sistemas de gestión resultadistas, que generen

retorno inmediato sí, pero que van a seguir plagando de incertidumbre el horizonte de los

clientes y mercados, así como de la propia estructura de la organización.

El reto se presenta en forma de cambio cultural en la gestión de todos los niveles de la orga-

nización para prevenir la proliferación de este tipo de políticas, que a largo plazo solo

contribuyen a erosionar la imagen de la marca y la reputación corporativa ante los clien-

tes y la sociedad en general.

Será clave por tanto en el futuro inmediato el establecimiento de modelos de gestión y

de colaboración entre clientes y proveedores que favorezcan un mayor y mejor entendi-

miento de las necesidades del cliente final para mejorar su experiencia en el uso de los

productos y servicios, así como el diseño de mecanismos de control que permitan asegu-

rar que no se desaprovecha ninguna de las oportunidades de colaboración que se dan en

los puntos de interacción entre cliente y proveedor, con el objetivo de obtener el mayor ren-

dimiento del esfuerzo que ambas partes despliegan en esta misión.

Creo que todas las personas que estamos implicadas en la gestión de la calidad, en sus

distintas aproximaciones, tenemos mucho que decir y aportar en la situación actual.

Debemos seguir insistiendo en mejorar las formas que tenemos de comunicar los resulta-

dos de los análisis sobre el rendimiento de las actividades y los métodos que aplicamos

en la gestión de la mejora. Es fundamental encontrar las palabras adecuadas para con-

vencer e influir a los órganos decisores, aportándoles nuevos y valiosos puntos de vista

sobre los resultados, que les permitan desplegar con mayor perspectiva las iniciativas

más adecuadas en este momento tan crítico de nuestra historia económica y social.

Mucho ánimo a tod@s en esta tarea.


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Julián Herrero GarcíaAntiguo alumno, promoción 1993-94Responsable de Gestión de CalidadENRESA

El éxito en las compras

No se puede concebir una empresa, organización u organismo, bien sea público o priva-

do, que no proporcione un producto o un servicio a la sociedad. Del mismo modo que es

difícil imaginar una empresa que no necesite de otras para conseguir sus objetivos. Es

esto lo que hace que cualquier individuo o entidad colectiva, desde que se conoce el comer-

cio como un mero intercambio, cuente con un proceso más o menos sistemático dirigido

a adquirir bienes o servicios.

Michael Porter, en su obra Competitive advantage: Creating and sustaining superior per-formance, popularizó el concepto de cadena de valor como un modelo teórico que des-

cribe el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al

cliente final. En este modelo teórico, entre otros, identificaba un proceso transversal a la

organización denominado compras. Pero, ¿cómo puede incidir este proceso en el resulta-

do final de la cadena de valor? Existen estudios que correlacionan la satisfacción de los

clientes con la cuenta de resultados y por lo tanto con el éxito de la empresa. Esta satis-

facción de una forma sostenida sólo se obtiene cuando se proporciona un producto de

CALIDAD, dígase cuando el cliente ha cubierto o superado las expectativas que tenía sobre

él. Entonces, ¿quién proporciona la calidad a los clientes? La calidad generada por la empre-

sa está condicionada, no solo por lo que ella planifica y ejecuta sino por muchas de las

actividades que se encuentra en manos de los proveedores. De ahí, que en muchos casos,

la calidad que se proporciona está limitada por la calidad del peor de los proveedores que

participan en la cadena de valor. De poco sirven los esfuerzos que la empresa realiza en

ser eficiente y eficaz si uno de los proveedores no lo es, máxime cuando las actividades que

desempeña son percibidas de primera mano por los clientes.

Esto nos lleva a la siguiente pregunta: ¿Qué diferencias existen entre los procesos de

compras de las empresas que tienen éxito de las que solo lo anhelan?

Las empresas de éxito tienen claro cuál es su negocio y son conscientes de lo que saben

hacer de forma excelente, por lo que son conocedoras de su ventaja competitiva. Así mis-

mo, cuentan con herramientas o sistemáticas que le ayuda a identificar qué procesos

aportan más valor añadido al ser externalizados y además poseen mecanismos para iden-

tificar aquellas otras empresas que son excelentes en dichos procesos.

Estas organizaciones, una vez elaborado su mapa de necesidades de compra, profundi-

zan en el detalle de lo que necesitan, no hay cosa peor que no saber lo que uno quiere o

necesita, puesto que todas las empresas están dispuestas a ofrecértelo, todas cumplirán


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rdichos requisitos por ser escasos, pero a la postre el valor añadido será bajo y a veces inclu-

so negativo. Por ello es de suma importancia realizar un estudio exhaustivo sobre lo que

necesita la empresa, qué existe en el mercado, cuáles son las tendencias del mismo y

completar esta fase con una especificación detallada y clara de lo que se desea adquirir.

Este último paso puede no resultar fácil, puesto que en la elaboración de una correcta espe-

cificación deben participar distintas funcionalidades de la empresa y para el éxito es impres-

cindible que exista una comunicación fluida y una visión integral que aglutine todos los

requisitos, ya sean culturales, técnicos, financieros, de prevención de riesgos laborales, o

de calidad y medioambiente.

Otro aspecto, y posiblemente el más importante, es la selección del compañero de viaje y

la relación que se quiere mantener con él. La naturaleza de la empresa puede condicionar

la forma de evaluar las ofertas presentadas por los candidatos, pero no se pueden dejar

de lado algunos aspectos básicos e importantes en el ámbito de los sistemas de calidad y

por lo tanto de la lógica: en primer lugar, que la oferta cumpla con los requisitos especifi-

cados; en segundo, que la empresa sea capaz de cumplir tanto los requisitos técnicos como

los económicos y, por último, que el precio sea el adecuado a la calidad requerida y con-

secuentemente a la proporcionada. Estos tres requisitos son el mínimo requerido para

disminuir algunos de los riesgos del comprador, pero para tener éxito se tiene que ir más

allá. Se tiene que definir la relación que se quiere mantener con el ofertante, puesto que

en algunas adquisiciones estratégicas no debe ser un mero proveedor sino que se debe

contar con un socio o aliado que comparta el proyecto de futuro, los objetivos, los riesgos

que se asumen así como los beneficios que reporta su relación. En estos casos se requie-

re de socios proactivos, innovadores, excelentes en lo que hacen y por lo tanto que apor-

ten el máximo valor a los procesos a los que apoyan, generando un ambiente de confian-

za y una relación beneficiosa para las partes. La empresa y sus socios, por tanto, deben

ser como la suma de vectores correctamente alineados.

No cabe duda que con este planteamiento a los lectores les surja la siguiente cuestión: ¿Esta

forma de relacionarse con los proveedores, puede generar una dependencia o una sensa-

ción de cautividad? Creo que la respuesta la tenemos todos en nuestra mente, siempre exis-

tirá esa sensación, incluso se puede agravar a medida que el beneficio entre las partes

aumente, puesto que la otra parte se hará más necesaria. Pero las empresas con éxito tie-

nen la capacidad de ser flexibles, de sondear el mercado en búsqueda de las mejores opcio-

nes y siempre están dispuestas a cambiar de proveedor cuando no proporciona el máxi-

mo valor añadido para la empresa. Una empresa no puede ser excelente en todos sus

procesos, pero siempre puede aprovecharse de otras empresas que sí lo son en lo que hacen.

Esta relación se puede articular con anglicismos como “Outsourcing”, “Just in time” u

otros términos más españoles como “Calidad concertada”, “Externalización”, etc. Pero

todas ellas llevan intrínsecamente esta filosofía, donde el proveedor deja de serlo para

convertirse en un socio o aliado con unas responsabilidades sobre los procesos del que

le contrata.

Pero cómo encontrar el “Mirlo blanco” en un mercado tan competitivo, no cabe duda que

siempre se podrá apelar a la suerte, pero dicha virtud no por más deseada es alcanzada,


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puesto que las empresas que triunfan no es gracias al azar sino al fruto de invertir recur-

sos en evaluar las capacidades de sus potenciales aliados y así seleccionar a los mejores.

También es fundamental que una vez que el proveedor ha tenido la posibilidad de traba-

jar “codo con codo” con la empresa, esta última evalúe su desempeño, su producto y las

metas conseguidas, con el fin de prolongarle la confianza o tomar las medidas oportunas.

A estas alturas alguno se estará preguntando: ¿Y el precio qué? El precio, como no podría

ser de otra forma, es muy importante. Pero, aun siendo así, la empresa no debe valorar a

los proveedores únicamente desde esa variable. Estoy seguro de que muchos de los lec-

tores habrán sentido el orgullo y la felicidad momentánea de haber adquirido o contrata-

do “una increíble ganga”. Digo momentánea, puesto que tras un corto periodo de tiempo,

esa alegría se transforma en enojo y frustración que termina desembocando en una frase

del tipo de: “Lo barato sale caro”, “La gente no da duros a pesetas”, etc. A pesar del enfa-

do, algunos estarán dispuestos a repetir la experiencia en más de una ocasión, pero cuan-

do se puede medir la calidad del producto o servicio y se quiere obtener una relación de

futuro con el proveedor es necesario llegar a un acuerdo justo y razonable entre el precio

que se debe de pagar y la calidad de lo que se va a adquirir.

Me gustaría concluir diciendo que aquel modelo teórico, que definió Michael Porter, como

cadena de valor, cuenta con distintos eslabones que engarzados hacen que dicha cadena

proporcione o no satisfacción a los clientes. Para conseguir dicha satisfacción, y por lo

tanto el éxito de la empresa, deberemos desprendernos de los eslabones innecesarios; así

mismo deberemos identificar en qué eslabones nuestra organización es experta y cuáles

de ellos deben de ser contratados a empresas expertas en lo que hacen. Así se consegui-

rá una cadena compuesta por los mejores, que será excelente si se encuentra bien alinea-

da hacia un objetivo común y si las soldaduras de dichos eslabones están basadas en la

confianza y beneficio mutuo.


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CONTROLDE LOS PROCESOS

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Ángel Vitoria MiñanaEspaña

Promoción 2010-11aqualia, Gestión integral del Agua

El control de los procesos nos permite tener en todo momento dentro de los límites de

aceptación al proceso, así como controlar que se cumplen las especificaciones de pro-

ducto o requisitos del servicio ofertado, y trabajar en la mejora continua del proceso. El con-

trol es fundamental, ya que lo que no se mide no se puede controlar ni mejorar. Utilizando

mi experiencia profesional voy a poner un ejemplo para poder ver la utilidad del control

de los procesos de una organización.

En mi etapa como gerente de una empresa de servicios, la organización sólo se preocupa-

ba de analizar los resultados de los procesos sin tener en cuenta las causas que producían

dichos resultados. Como ejemplo, el proceso de ventas era única y exclusivamente una

actividad a realizar por los operarios del área de ventas, y en caso de no alcanzar los obje-

tivos establecidos, se incidía en el trabajo de estos en cuanto a cómo ofertaban el produc-

to, qué clientes habían visitado, qué había ofertado la competencia, precios, etc., pero no

se miraba en el ombligo de la organización, en la forma de hacer las cosas. Este ejemplo

permite ver la forma de analizar sus procesos a una organización que no tiene una visión glo-

bal, ya que en el proceso de venta no influye solo el personal comercial, sino que también

influyen los operarios del almacén, los operarios de montaje, los operarios de logística, de

facturación, etc. Por otra parte, no se habían establecido los puntos críticos de control del

proceso, así como qué se debía de controlar, cómo se tenía que medir, quién lo debía de

hacer, cuándo y cómo. No se controlaba el proceso, y cuando empecé a buscar soluciones

a los resultados obtenidos a través de las diferentes áreas funcionales de la empresa, cada

área se colocaba a la defensiva argumentando que cumplían su trabajo, eso sí, sin pensar

en si dicho trabajo cumplía todos las especificaciones que necesitaba el proceso y los

requisitos que el cliente estaba solicitando. En este caso los operarios de ventas siempre se

excusaban en que había pasado el pedido del cliente a logística, almacén de que habían entre-

gado los partes de carga y de montaje según lo especificado por ventas a los montadores,

y montaje, que era el que estaba entregando el producto/servicio al cliente, se encontraba

muchas veces en que no se alcanzaban los requisitos solicitados por el cliente.

Los errores más comunes que se producían eran, entre otros, que no había estandariza-

ción de productos y cada uno los vendía de una manera diferente incluso nombrándolos

de forma distinta, que en los pedidos que pasaban los operarios de ventas faltaban muchos

datos como lugar exacto de montaje, los operarios de logística almacén planificaban el

trabajo de montaje sin tener los datos suficientes, realizaban la carga de los productos sin

chequear si estaban todos los materiales necesarios para el montaje de estos, muchas veces

por la poca conexión entre ellos ni siquiera preguntaban los datos necesarios, etc., los

operarios de montaje al llegar al lugar establecido no sabían dónde montar, perdían

mucho tiempo averiguándolo, muchas veces se encontraban con que el cliente había

pedido cosas diferentes de las que ellos habían traído, etc.


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Todo esto era un problema que al final siempre impactaba en la satisfacción del cliente.

Se dedicaban muchos recursos a solucionar cualquier problema que pudiera aparecer en

los pedidos para minimizar los errores cometidos y que la satisfacción del cliente no se

viera afectada por ello, pero los costes de producción de la empresa eran incontrolables,

así como la imagen de desorganización de esta. Algunos de los costes generados eran

por ejemplo productos que no estaban en la orden de montaje con lo que suponía volver

al almacén a cargarlos, o que algunos productos no eran los adecuados por errores de

nomenclatura, etc.

En el Master de Gestión de la Calidad y Excelencia Empresarial aprendí, entre otras cosas,

que se debe controlar el proceso y no el resultado, y para ello hay que tener una actitud

proactiva y preventiva en lugar de correctiva y reactiva. Es muy importante tener el pro-

ceso controlado en todo momento a través de los diferentes tipos de controles existen-

tes, para poder detectar posibles desviaciones y corregirlas. En primer lugar se deben de

parametrizar los procesos, indicando las condiciones de entrada y de salida del proceso,

el propietario, los objetivos del proceso, las personas implicadas y los indicadores de con-

trol del proceso, así como quiénes son los clientes y proveedores internos y/o externos

del proceso.

Los indicadores son una herramienta muy importante para el control de los procesos que

nos permiten medir el impacto que tiene la nueva forma de trabajar sobre la eficiencia,

calidad, satisfacción del cliente, etc. En el ejemplo de la organización que he utilizado

anteriormente, se podrían colocar indicadores del proceso para detectar posibles desvia-

ciones y mejorar continuamente el proceso de ventas, de forma que antes de que el

producto/servicio saliera por la puerta de la organización, este cumpliera con las especifi-

caciones del proceso y con los requisitos establecidos por el cliente, ahorrando costes y

maximizando la eficiencia de los recursos disponibles.

Otra herramienta muy potente es el autocontrol del proceso por el propio operario que rea-

liza el trabajo, ya que la calidad la consigue quien hace el trabajo. Asignar la responsabili-

dad de controlar la calidad al ejecutar el trabajo, es reconocer su responsabilidad en la

consecución del mismo. Con esta auto-evaluación se dota de las herramientas de mejora

continua al que puede hacer realmente la mejora que es el ejecutor. En el ejemplo utiliza-

do, se dotó de herramientas de autocontrol a los operarios de las diferentes áreas funcio-

nales para implicarlos en la realización de los trabajos y en la mejora continua de estos.

Una de las acciones que se implantaron en el almacén fue la codificación de todos los

productos con su lista de materiales y la ubicación de estos en el almacén, y la creación

de órdenes de carga para que los operarios pudieran comprobar los productos cargados

mediante una lista de chequeo, de modo que en primer lugar se obligaba a vender los

productos codificados y posteriormente a la hora de preparar los pedidos, las órdenes de

carga ayudaban a no dejarse ningún material, incluidos complementos y herramientas nece-

sarios.

En definitiva, el control de procesos es una herramienta fundamental dentro del sistema

de gestión de la calidad para proporcionar productos o servicios con las especificaciones

y/o requisitos especificados por el cliente y satisfacer las necesidades de este.

| 92 | Capítulo 12CONTROL DE LOS PROCESOS

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Enrique Hernández MorenoDirector de Gestión de Serviciosaqualia, Gestión Integral del Agua

Históricamente, el concepto “control de procesos” nace en la industria y se aplica, funda-

mentalmente, para la fabricación de productos, remontándose a los años 20 del pasado

siglo y teniendo esta metodología de trabajo su impulso fundamental a partir de los pro-

cesos de fabricación de material bélico, como tantos y tantos desarrollos de productos y

metodologías de trabajo que ahora forman parte de nuestro hacer cotidiano.

En este marco de referencia, la actuación de la estadística encontró terreno abonado y las

“distribuciones normales” uno de sus motivos de ser. No obstante, permítanme que dedi-

cándome a los Servicios trate de centrarme en este tipo de actividad, menos “normal”, en

el sentido más etimológico del término.

Si bien es cierto que en el ámbito de los Servicios toda la atención del control de cual-

quier tipo, incluso el de los procesos, está centrado sobre el proceso de satisfacción de clien-

tes y aun admitiendo la importancia que tiene el cliente para la empresa que le presta

cualquier tipo de servicio, me gustaría reflexionar sobre el resto de procesos, esos que están

encaminados, al fin y al cabo, a obtener la fidelización, satisfacción y reconocimiento de

nuestros clientes.

Me gustaría por lo tanto empezar, ahora sí, diciendo que las organizaciones son tan eficien-

tes como lo son sus procesos. Parece una afirmación banal, pero en absoluto, solo hace

falta que repasen el mapa de procesos de sus empresas, si es que existe y tienen acceso a

él y se preocupen en estudiar su idoneidad a los objetivos perseguidos, a la realidad de la

producción y a reflejar fielmente la metodología de trabajo de las organizaciones.

Como prueba de mi última afirmación, baste decir que para eso se ha inventado la “rein-

geniería de procesos”, que tiene la virtud de que cada vez que se aplica a casi cualquier

proceso, se obtienen incrementos de rendimientos que superan, de media, el 30%, siendo

fácil, incluso, llegar a valores de incrementos cercanos al 100%, frente a la mejora continua

que logra mejoras incrementales bastante más modestas.

Empezando por el principio, habría que decir que un proceso es un conjunto de activida-

des relacionadas entre sí que, a partir de una serie de entradas (materiales o inmateriales),

dan lugar a varias salidas, también materiales o inmateriales (p.e. información). Por lo tan-

to, teniendo en cuenta esta definición, fíjense ustedes en la cantidad de procesos que se

hacen en cualquier tipo de organización, sea del tamaño que sea. Además, si hacemos un

mapa de procesos lógico (secuencia de actividades consecutivas de las empresas), la estruc-

tura es arbórea, complicándose tanto como queramos, es decir, tanto como complicadas

sean las actividades de nuestras respectivas organizaciones.


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rLo que sí parece evidente es que es necesario definir muy bien, y lo más acertadamente

posible, los procesos que describen la actividad real de nuestra empresa. Y ello para qué,

se preguntarán muchos de ustedes, pues sencillo, porque el primer ejercicio que hay que

hacer es tratar de describir lo que hacemos, para poder explicarlo a los demás, para poder

mejorarlo, para poder alinearlo con los objetivos de la empresa, etc. Y, como decía al prin-

cipio, si esto es más o menos complicado en la fabricación o producción de objetos y pro-

ductos, lo es muchísimo más aún cuando lo que prestamos son servicios, aunque esta

dificultad no nos debe de desanimar en la tarea a emprender.

En cualquier caso, los objetivos a obtener, en la propia elaboración y control de los proce-

sos, deberán ser algo parecidos a los siguientes:

· Acceso a información fiable y objetiva.

· Compartir información (al fin y al cabo conocimiento) entre los diversos departamentos

de la empresa.

· Eliminar datos y operaciones innecesarias.

· Reducir costes y tiempos evitables.

· Optimización de los procesos.

· Control y seguimiento de los procesos.

· Puesta en marcha de medidas correctoras.

En una empresa de Servicios, donde cada uno de los departamentos hace labores más inte-

lectuales y de elaboración de documentos, entiéndaseme bien, quiero decir que no obte-

nemos un producto inmediato ni tangible, y donde todos estos procesos, de carácter más

administrativo, por decirlo de otra manera, suelen estar informatizados, parece lógico

pensar que el propio sistema de control de procesos, entendido como un todo, esté infor-

matizado, es decir, soportado en un sistema que permita automatizar sistemáticas, inter-

cambiar información, realizar documentos, modelizar situaciones reales previamente y

utilizar algoritmos, más o menos complicados, que permitan tener una visión general y un

control exhaustivo sobre todas y cada una de esas actividades que en sí ya están siendo

soportadas por herramientas informáticas, como no podría ser de otra manera en la segun-

da década del siglo XXI.

Teniendo en cuenta que en las empresas de Servicios, fundamentalmente se tratan canti-

dades ingentes de información, un proceso lógico de automatización de los procesos podría

ser el siguiente:

Diseño

· Definir, ordenar y secuenciar las tareas.

· Definir las rutas.

· Asignación de usuarios.

| 94 | Capítulo 12CONTROL DE LOS PROCESOS

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Puesta en marcha

· Inicio del proceso: captura información o documentos; consultas; selección de tareas.

· Ejecutar las rutas predefinidas.

· Gestión del sistema por parte de los usuarios.

Ejecución

· Edición de tareas.

· Control de estados.

· Edición de avisos y alertas.

· Ejecución de procesos en continuo.

Gestión y seguimiento

· Conocer el estado de los procesos.

· Definición de métricas específicas de seguimiento por proceso.

· Medición y evaluación.

· Creación y seguimiento de históricos de comportamientos.

Evidentemente, lo que es importante es que toda la secuencia anterior se implante de

forma sencilla, personalizada y cómoda para la organización (es un medio, no un fin en sí

mismo), donde la seguridad de la metodología de trabajo juega también un papel rele-

vante, en cuanto a trazabilidad, gestión de incidencias, históricos, etc.

Como último aspecto relevante en este tema, está el que la filosofía de los procesos y sus

controles calen en la empresa, es decir, esté en su ADN y la empresa no trabaje sino con

procesos bien definidos, bien acotados, que sirvan de hilo conductor para la comunica-

ción entre los diferentes departamentos y que nos permitan tener una gestión cada vez más

organizada, transparente y eficiente para que nuestra empresa sea el espejo de nuestros

procesos, y viceversa, y para conseguir relevancia en nuestra marca, porque, como dice

alguna ilustre empresa: “en todos nuestros productos hemos cuidado los procesos, tanto

tecnológicos como humanos, para hacer que nuestros clientes sean poseedores de la

categoría de una gran marca”.


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EQUIPOS DE MEDIDA

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Marta Artime GuzmánEspaña

Promoción 2002-03Novotec Consultores

El control de los equipos de seguimiento y medición se contempla dentro de uno de los

apartados del Capítulo 7. Realización del Producto de la Norma UNE EN ISO 9001:2008,

en particular el punto 7.6. En él, se definen los requisitos que hay que considerar para garan-

tizar la conformidad del producto con sus especificaciones a partir de la implantación de

un proceso de medición y seguimiento y el control de los equipos empleados para obte-

ner resultados de las variables que determinan sus características.

La implantación de un proceso de seguimiento y medición proporciona beneficios orien-

tados a garantizar el adecuado control de los procesos, definiendo el seguimiento y

medición a realizar, el adecuado seguimiento del producto, obteniendo resultados objeti-

vos y fiables basados en la realización de mediciones, y permiten conocer la trazabilidad

de los resultados a lo largo de todo el ciclo productivo. Además, permite a la organiza-

ción mejorar la rentabilidad de sus procesos pues garantiza la detección precoz de erro-

res, que permite identificar desviaciones y tomar las medidas adecuadas.

No todas las organizaciones otorgan toda su importancia al proceso de seguimiento y medi-

ción, y es por esto que, en la práctica, tratan de simplificar el cumplimiento de los requisi-

tos mediante la implantación de “procesos” deficientes que no les permiten obtener todos

sus beneficios. Centralizan estos aspectos de la norma en la calibración de los equipos de

medida que utilizan, olvidándose de considerar como un proceso las actividades de segui-

miento y medición.

En estos casos, este punto de la Norma acaba convirtiéndose en una barrera a la hora de

implantar un sistema de gestión de la calidad, en lugar de constituir un acelerador en el pro-

ceso de mejora continua.

No solo tenemos que calibrar los equipos de medida que utilizamos:

· En primer lugar, hay que identificar cuáles son los puntos críticos de los procesos, y

definir con qué equipos realizar estas mediciones, equipos que permitan obtener medi-

das fiables en el rango de magnitudes en que se encuentren las especificaciones defini-

das para el producto.

· A continuación, hay que asegurar la fiabilidad de las mediciones realizadas con los equi-

pos de medida, realizando calibraciones y/o verificaciones periódicas. La calibración es

solo un punto de todo el proceso de seguimiento y medición. Es por tanto igual de

auditable la definición del método, basada en la identificación de los puntos de control

e instrumentos para su realización, como la fiabilidad del método, basada en el mante-

nimiento y control de los equipos empleados.


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Implantar el proceso de medición es sencillo, siempre que nos paremos a reflexionar qué

es lo que tenemos que hacer, para qué tenemos que hacerlo y cómo vamos a realizarlo,

buscando siempre la integración de estos requisitos en la propia gestión de la organización.

Podemos clasificar los requisitos dentro de dos grandes bloques, que constituirían el pro-

ceso de seguimiento y medición:

· Definición de un sistema de medición, que contemple la definición de los procesos de

seguimiento y medición y la identificación de los equipos adecuados para ello: qué se

va a medir, dónde se han de establecer las mediciones y con qué equipos se van a rea-

lizar.

· Definición del sistema de control de los equipos de seguimiento y medición que garan-

tice la validez de los resultados obtenidos con el sistema de medición.

A continuación se desarrolla con mayor grado de detalle cada uno de estos bloques.

Definición de los procesos de seguimiento y medicióne identificación de los equipos adecuados para ello

Por equipo de medición se entiende, según la norma UNE-EN ISO 10012 (Requisitos para

los procesos de medición y los equipos de medición), todo instrumento de medición,

software, patrón de medida, material de referencia o aparato auxiliar, o una combinación

de estos, necesario para llevar a cabo un proceso de medición. Es decir, un equipo de medi-

ción es aquel que se emplea para obtener el resultado de una medición.

En el ámbito de la Norma UNE-EN ISO 9001:2008, una organización define su proceso de

producción o de prestación del servicio de manera que asegure que sus productos o ser-

vicios cumplen con los requisitos de partida definidos, especialmente aquellas caracterís-

ticas que serán percibidas por el cliente. Y para ello, es evidente que hay que establecer

controles que permitan determinar dicha conformidad.

Uno de los controles a aplicar se realiza a través de la medición del resultado de las varia-

bles que afecten al resultado final, en cuyo caso hay que definir criterios para el segui-

miento y medición.

Establecer un adecuado seguimiento y medición consiste en definir el proceso de medi-

ción, esto es, el conjunto de operaciones para determinar el valor de una magnitud (Nor-

ma UNE-EN ISO 10.012). En primer lugar, la organización debe identificar qué es lo que va

a medir: cuáles son las magnitudes susceptibles de determinar la conformidad del pro-

ducto, y en qué puntos de todo el ciclo productivo. El siguiente paso será identificar los

equipos de seguimiento y medición con unas características metrológicas adecuadas

para las magnitudes que se pretenden medir, y documentar la lista de equipos de medida.

| 98 | Capítulo 13EQUIPOS DE MEDIDA

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Cada organización puede determinar libremente los equipos a utilizar, siempre que per-

mitan a la organización disponer de evidencias de si el producto cumple o no con sus espe-

cificaciones, establecer así su conformidad y tomar las decisiones oportunas.

Debido a la variabilidad de todo proceso, incluido el de medición, parece evidente que

una medición no es perfecta. Si medimos repetidas veces una misma característica del mis-

mo producto, obtendremos medidas relativamente distintas. Estas diferencias son debidas,

básicamente, a causas implícitas al método de medida (como puede ser el propio equipo

de medida), o ajenas a él (factores humanos o ambientales, entre otros). Por mucho que

podamos minimizarlas, en ningún caso podremos eliminarlas. Es por tanto importante cono-

cer el intervalo de valores en el cual se encuentran las mediciones, que es conocido como

incertidumbre.

El resultado esperado para el producto, que establece su conformidad, se encuentra den-

tro de un intervalo de valores, conocido como tolerancia, que define la propia organiza-

ción (por criterios propios o, en ocasiones impuestos, por ejemplo, por el cliente o por requi-

sitos legales o reglamentarios), y que determina que una magnitud obtenida a partir del

método de medición se acepte como válida.

Estos parámetros son críticos para determinar la validez de los equipos de medida a emplear.

Definido el valor esperado del producto, dentro del intervalo de tolerancia, se ha de identificar

el equipo de medida adecuado para la medición considerando la incertidumbre del equipo, ran-

go de valores a partir de los cuales este equipo puede considerarse fiable para el resultado de

la magnitud a medir.

Definir el sistema de control de los equipos de seguimientoy medición

Una vez demostrada la importancia del proceso de medición para poder proporcionar

evidencia de la conformidad del producto, resulta evidente reflexionar sobre la estabilidad

del equipo de medida utilizado, pues muchas causas pueden afectar al resultado de la medi-

ción obtenido con el equipo: cambios ambientales, desplazamientos, manipulaciones, enve-

jecimiento…

La organización, periódicamente, debe comprobar la validez del resultado de la medida

obtenido con los equipos identificados. Para ello, la organización debe calibrar o verificar

los equipos utilizados, es decir, comparar el resultado de la medida obtenido por el equi-

po con un valor conocido proporcionado por un patrón o equipo de referencia. Por otro

lado hay que mantener los equipos identificados en su estado de calibración, de manera

que se evite una utilización indebida de los mismos.

Calibración, según la norma UNE-EN ISO 10012 (Requisitos para los procesos de medición

y los equipos de medición), se define como el conjunto de operaciones que establecen,


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en unas condiciones especificadas, la relación entre los valores de magnitud indicados

por un instrumento de medida o sistema de medida, o los valores representados por una

medida materializada o por un material de referencia, y los valores de esa magnitud reali-

zados por patrones.

Por otro lado, verificación se define como la comparación directa entre las características

metrológicas del equipo de medida y los requisitos metrológicos del cliente con el objeto

de confirmar metrológicamente el equipo de medición.

Como resultado de un proceso de calibración, obtenemos un valor de incertidumbre aso-

ciado al equipo, mientras que la verificación proporciona la validez del equipo de medida,

confirmada como apto o no apto.

En base a los resultados obtenidos, en caso de detectarse desviaciones en la medida pro-

porcionada por el equipo, la organización debe proceder a su ajuste y nueva calibración

para evidenciar su conformidad para las mediciones.

Pero no solo es necesario definir e implantar el proceso, sino que es necesario tenerlo

controlado. Como resultado de este control, la organización puede detectar que un equi-

po de medida que se está utilizando para proporcionar evidencia de la conformidad del

producto está fuera de control, por lo que la medida proporcionada no es correcta. En estos

casos, es necesario tomar las acciones adecuadas tanto para corregir el equipo de medi-

da como para garantizar la conformidad del producto que se vea afectado por dicho

equipo.

No obstante, y aunque el proceso de control de los equipos de seguimiento y medición está

enmarcado dentro del Capítulo 7 de la Norma de referencia, un análisis en global de la

misma permite concluir la importancia del resto de los capítulos en este proceso: requie-

re, como cualquier otro proceso, la implicación de la dirección, es necesaria una adecuada

provisión de recursos para garantizar su eficacia y es, sin duda, parte importante de los pro-

cesos de medición, análisis y mejora.


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Mario Cabrero PalomaresAntiguo alumno, promoción 1996-97GerenteNovotec Consultores

La función de medida. Presente y futuro

En primer lugar quiero felicitar al magnífico equipo de profesionales que han hecho y hacen

del Master de Calidad y Excelencia Empresarial de EOI el mejor de su categoría en España

y posiblemente en el mundo. Para mí, es un placer y un orgullo participar en el 20 aniversa-

rio del Master porque fui alumno, he sido profesor en él durante años y porque actualmen-

te participo en su Consejo Asesor. Hoy, desde mi puesto en el Consejo Asesor, trato de devol-

verle al Master una pequeñísima parte de lo que me ha dado, ya que me ha permitido desarrollar

mi carrera profesional en un mundo apasionante como es el de la calidad.

Un magnífico ejemplo de buenos profesionales que aporta el Master es Marta Artime, que

acaba de exponer la gestión de la función de medida de forma clara y sencilla.

Yo quiero aportar mi visión de futuro de la función de medida, pero no de forma aislada,

no tendría sentido, sino asociada a la evolución del concepto de calidad. Para ello, no pue-

do por menos que coger cierta carrerilla y empezar rindiendo pleitesía a clásicos como

Crosby o Deming, que pusieron los cimientos de la calidad sobre los que se han ido cons-

truyendo multitud de modelos de gestión que siguen aplicando sus principios.

En la época de estos grandes gurús, el concepto de calidad se ceñía al cumplimiento de

especificaciones o adecuación al uso del producto, por lo que la función de medida era la

base del desarrollo de sus modelos. La medida era el principio y el fin, y me explico: todos

comenzaban con un análisis de datos, fruto de la medida exhaustiva de la situación de

partida, para tener una imagen fidedigna de la realidad, planificar acciones de mejora, imple-

mentarlas y de nuevo medir para comprobar el resultado.

Crosby con su máxima de “cero defectos”, necesitaba medir, aunque calificara la medida

como “el precio del incumplimiento”. Recientemente leí una frase magnífica de un autor

anónimo que me gustaría reproducir: “No hay tiempo para hacer las cosas bien a la pri-

mera, pero sí para repetirlas”, ¡es genial!

Deming, un apasionado de la estadística, popularizó su ciclo Plan-Do-Check-Act (ideado

por Shewhart) para desarrollar su control estadístico de procesos, donde la medida es la

herramienta de control.

Bien, voy a dejar a los clásicos, aunque son apasionantes, para no perder de vista que mi

objetivo es dar una visión de futuro, y esto futuro, futuro... no es, pero no olvidemos que somos

lo que somos por nuestro pasado y que el futuro lo construimos desde lo que somos.


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rDemos, por tanto, un salto en el tiempo a la actualidad, que me ocupará poquito ya que

Marta ha expuesto magníficamente la función de medida como respuesta a un concepto

de calidad que es el cumplimiento de requisitos implícitos y explícitos del cliente, de sus

necesidades y expectativas. Las expectativas del cliente empiezan a complicar o comple-

tar el concepto de calidad, le dan una dimensión subjetiva y emocional que le enriquece.

Hoy ya no sería concebible la frase de Henry Ford: “Un cliente puede tener su automóvil

del color que desee, siempre y cuando desee que sea negro”. Hoy ya no es suficiente

cumplir especificaciones, buscamos comodidad, imagen, precio, diferencia, etc., y es a todo

eso a lo que hay que responder si queremos pasar de clientes satisfechos a clientes fieles.

La función de medida es esencial para tomar decisiones y asegurar el cumplimiento de espe-

cificaciones, aunque muchas empresas no le prestan la atención que requiere. En mi expe-

riencia profesional, me he encontrado con lagunas en la medida como, por ejemplo, que los

sistemas de información no faciliten los datos necesarios para una adecuada gestión de

los procesos. También he visto errores de concepto básicos como que la calibración supo-

ne un ajuste del equipo o que no se disponen de criterios de aceptación o rechazo del resul-

tado de la calibración, salga la incertidumbre que salga, da igual, ¡está calibrado!

Como el concepto cambia y debe cambiar la función de medida también, ya no es tan

fácil medir las expectativas, además ya no solo de nuestros clientes, sino de otras partes

interesadas como la sociedad o los empleados. Un ejemplo reciente es el de la compañía

aérea UNITED, que rompió la guitarra de un pasajero y ante la negativa de indemnizarle,

este cliente acudió a las redes sociales (YOUTUBE, FACEBOOK, etc.) y la mala prensa social

le supuso una caída en bolsa del 10%, unos 180 millones de dólares.

Heráclito dijo, hace 2500 años, que lo único inmutable es el cambio, pero lo que no dijo es

que el cambio es cada vez más rápido. Si se piensa en la evolución reciente de la tecnolo-

gía, la globalización rompiendo barreras, Internet democratiza el conocimiento, o te adap-

tas o te quedas obsoleto. Bien, pues si a todo esto le unes que el cliente, que es también

sociedad y empleado, tiene poder, está bien informado, dispone de una amplia oferta y es

más exigente te lleva a que el poder de negociación ha pasado de la empresa al cliente.

Hemos de aplicar modelos de excelencia como EFQM o Responsabilidad Social Empresa-

rial para poder integrar y responder a todas esas sensibilidades. La medida de estos

modelos es mediante autoevaluaciones e indicadores específicos que pulsan la relación

de la empresa con todas las partes interesadas.

En esta situación de crisis en la que estamos y a la que nos tenemos que acostumbrar,

dada la velocidad a la que van cambiando los mercados, Gary Hamel propugna que para

sobrevivir hemos de hacer las cosas de otra manera, hemos de reinventar el manage-

ment, ya que esa es la única ventaja competitiva real, el resto se pierden en poco tiempo.

Einstein lo expresaba así: “Solo en tiempos de crisis la imaginación es más importante que

el conocimiento”. Así aparecen modelos de negocio como es el Crowdsourcing, que no es

más que aprovechar la fuerza de las multitudes mediante Internet, por ejemplo en el

desarrollo de sistemas operativos de código libre (Linux), chequear la viabilidad de nue-

vos productos, crear sistemas de apoyo, etc.


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Siguiendo la escuela de Gary Hamel, para sobrevivir en este mercado global en el que

estamos inmersos, necesitamos desarrollar en nuestras empresas estos aspectos:

· Estrategia flexible que se adapte on-line al mercado. Yo tenía un jefe, al que sin embar-

go aprecio, que decía: “El uno de enero del año que viene, no existe” y sin embargo era

un gran estratega. Tienes que revisar tu estrategia con frecuencia para verificar su vigen-

cia. Un ejemplo magnífico es el Grupo Inditex, que es veloz en captar tendencias, fabri-

car su ropa y distribuirla a sus tiendas rápidamente. Para poder controlar esta estrategia

se ha de disponer de un cuadro de mando muy sensible con sistemas de medida ajus-

tados a nuestras necesidades y que nos den una información rápida y veraz.

· Colaboradores comprometidos. Es necesario disponer de personas que den, cada día,

lo mejor de sí mismas. Necesitamos líderes más que jefes, hemos de idear modelos de

negocio participativos, que ilusionen a los colaboradores, que se sientan orgullosos e impli-

cados emocionalmente con la empresa. La función de medida de estos aspectos se

basa en herramientas como la auditoría, evaluación o encuesta con las que mediremos

clima laboral, inteligencia emocional, competencias, actitudes, desempeño, etc.

· Innovación constante. En un mercado global nuestras empresas no poden competir en

precio, han de diferenciarse mediante la aportación constante de valor al cliente y así man-

tener esa ventaja competitiva. Ha de ser una política de la empresa e involucrar en ella a

todos los trabajadores, como Toyota, con índices de propuestas de mejora del orden de

10.000 en un año.

Yo, por mi parte, no puedo estar más de acuerdo con Gary Hamel, no faltaba más, pero solo

me gustaría resaltar que para mí la palabra clave en todo este planteamiento es la emoción.

Las personas somos adictas a las emociones, que son las que marcan la diferencia entre

ser un recurso productivo más en la empresa y sentir sus colores, entre trabajar forzado y

dar lo mejor de ti mismo cada día. Hemos de vincular emocionalmente a los trabajadores

con la empresa, con una visión, ilusionarles.

La emoción diferencia a un cliente mercenario de un cliente fiel, ya que si somos capaces

de vincular emocionalmente a nuestros clientes con nuestra marca y con nuestra empre-

sa, si cuidamos cada momento de la verdad y hacemos que sienta una experiencia memo-

rable cada vez que se relaciona con nuestra empresa, no tendremos un cliente, sino un

fan. Un fan no te reprocha tus errores, te perdona, no te exige, te anima, te defiende y te

prescribe... ¡yo quiero fans!

Para terminar, Anders Knutsen, ex CEO de Bang & Olufsen, dijo en Expomanagement 2009:

“En el futuro solo habrá dos tipos de empresas: las de precio y las de poesía”… ¡Posicioné-

monos ya!

¡Ah, se me olvidaba!... las emociones también se miden.


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EVOLUCIÓN DE LOSSISTEMAS DE CALIDADORIENTADOS AL CLIENTE

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mna

Milagros Moreno EstesoEspaña

Promoción 1992-93Vodafone España

20 años han pasado ya desde la primera edición del Master de Calidad de EOI, en la que

yo fui alumna, y 20 años, por tanto, desde que empecé mi andadura profesional por el mun-

do de la Calidad.

Durante este tiempo han cambiado muchas cosas en el entorno económico y empresarial

de nuestro país. La tecnología, los mercados, la sociedad, etc., han evolucionado y con

ellas las empresas y sus organizaciones.

Y como no podía ser de otro modo, la Gestión de la Calidad se ha visto enormemente

afectada por estos cambios, y ha ido adoptando diferentes formas y modelos. En algunos

casos ha cambiado su función dentro de la organización, en otros ha cambiado de nom-

bre y de misión, en algunos casos, incluso, se ha difuminado…

Hace 20 años, cuando yo me incorporé a este mundo, emergía con fuerza el concepto de

Calidad Total, que con herramientas tan valiosas como el modelo Europeo de Calidad (EFQM)

o el americano, incorporaban a la Gestión de Calidad tradicional, nuevas e importantes

dimensiones: la Satisfacción del Cliente, la Satisfacción de las personas, el Impacto Social,

etc.

En mi opinión no ha habido, durante estas últimas dos décadas, en lo que concierne a la

Calidad, nada nuevo que, como concepto o corriente, haya revolucionado, aportado y hecho

cambiar tanto la Calidad en la medida en que lo hizo la Gestión de la Calidad Total, el

TQM (Total Quality Management) o la Calidad Total a secas (que de todas las formas lo

llamábamos).

Sin embargo durante este tiempo los modelos sí han evolucionado mucho:

Desde los modelos tradicionales de Calidad, en los que se medía qué entregábamos a los

clientes, y por tanto se gestionaban indicadores operativos e indicadores de Calidad Ofre-

cida, hasta escuchar al cliente, y por tanto al uso masivo de indicadores de Calidad Perci-

Evoluciónde losindicadores

Evolución modelos de Calidad

Indicadoresoperativos

Modelostradicionalesde Calidad

Gestiónde lamarca

Indicadores de CalidadOfrecida

Indicadoresde CalidadPercibida

Indicadoresde Marca

Indicadoresde Experiencia


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bida por parte de casi todas las organizaciones, pero de una manera muy importante en

las Empresas de Servicios.

Y aunque hoy en día nos parece una obviedad, escuchar al cliente no era, hace 20 años, una

prioridad en muchas empresas españolas. Y esto implicaba que los equipos de Calidad de

las empresas tenían, teníamos, que abordar el cambio cultural en sus organizaciones: ¡¡¡había

que “convencer” de la importancia de la Satisfacción del Cliente!!!

Hoy en día ese capítulo está cerrado, ¡creo!, en la mayoría de las grandes compañías.

Los entornos mucho más abiertos y la globalización han incrementado extremadamente

la capacidad de los clientes para decidir y elegir, lo que ha supuesto que muchas empre-

sas consideren, precisamente la calidad de sus productos y especialmente de sus servi-

cios, uno de los elementos estratégicos en los que apalancar su diferenciación en el mer-

cado.

Además, la complejidad y competitividad de muchos sectores económicos han provoca-

do que la satisfacción no sea suficiente. Incluso con niveles altos de satisfacción, los clien-

tes no son fieles a una marca; hay que encontrar, por tanto, elementos que hagan que los

clientes además de estar contentos, se queden con nosotros, nos recompren, e incluso

nos recomienden.

Todo esto, unido al fuerte impacto de tecnologías innovadoras, ha impulsado a muchas com-

pañías a dar un nuevo paso: de la Gestión de la Satisfacción a la Gestión y medida de la

Experiencia de Cliente.

Gestión de la Experiencia que implica definir a priori la experiencia que queremos que

los clientes tengan con nuestros productos y servicios, así como medir después en qué

medida se cumple lo definido. Medida que debe llevar asociada indicadores de marca: qué

experiencia quiero que tengan mis clientes de acuerdo a los atributos estratégicos de mi

marca.

Evolución, por tanto de los modelos tradicionales de Calidad a la Gestión de la Experien-

cia del Cliente y a la Gestión de la marca.

Eso sí, no en todas las organizaciones se ha evolucionada a la misma velocidad. Hay dife-

rentes factores que han influido o pueden influir en ello. Entre otros:

· El sector de actividad o mercado de cada compañía: a más competitividad y evolución

tecnológica más importante es que este giro en la función Calidad se produzca.

· Pensar que la Calidad no tiene que ver con el Negocio.

· Las propias personas líderes y/o integrantes de los equipos de Calidad. ¿Se necesitan

los mismos perfiles para hacer Calidad técnica que para hacer Gestión de la Experiencia

del cliente y Gestión de los atributos de Marca?

· No priorizar los indicadores de Calidad percibida sobre los de Calidad ofrecida. O pen-

sar que deben estar necesariamente correlacionados.

| 106 | Capítulo 14EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD ORIENTADOS AL CLIENTE

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· Pensar que la opinión de los clientes se puede extrapolar de los indicadores de la cali-

dad ofrecida.

· Pensar que la satisfacción del Cliente es responsabilidad únicamente de los departa-

mentos de Atención al Cliente, y seguir gestionando la Calidad de los productos y servi-

cios de manera tradicional.

· La orientación a Productos y no a Clientes de muchas compañías.

· Etcétera.

De una u otra forma, por tanto, la función Calidad ha evolucionado en casi todas las com-

pañías, adaptándose a la realidad y las exigencias de los mercados y al entorno económi-

co cada vez más cambiante y exigente.

¡Evolucionar o morir!

¡¡Vamos a por otros 20 años!!


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rJosé Manuel Sedes GarcíaManager de SostenibilidadVodafone España

La celebración de los primeros 20 años del Master de Gestión de Calidad y Excelencia Empre-

sarial de EOI es un motivo de satisfacción para todos aquellos que hemos tenido la fortu-

na de participar en el mismo a lo largo de estos años, ya sea como coordinadores, profe-

sores, alumnos, etc., porque confirma que la apuesta que se realizó, arriesgada en su momento,

por desarrollar un master sobre esta faceta de la gestión de las organizaciones se ha demos-

trado plenamente acertada y exitosa.

En mi caso particular, he de decir que este aniversario constituye también un motivo de

orgullo y agradecimiento, por estar participando en este Master desde su primera edición,

lo cual me ha permitido compartir excelentes momentos con los cientos de alumnos que

lo han cursado, al mismo tiempo que he aprendido con y de ellos.

Es evidente que en estos 20 años se han producido numerosos e importantes cambios en

la sociedad, en la vida de las personas y por supuesto en las empresas y en su gestión.

Así, por ejemplo, estamos siendo testigos en estos momentos de una crisis económica, la

más profunda desde hace casi un siglo, y al mismo tiempo estamos asistiendo a una revo-

lución, sin parangón frente a revoluciones anteriores, motivada por la rápida y amplia

difusión de las nuevas tecnologías.

Y desde luego, los Sistemas de Calidad también han evolucionado de forma fundamental

en estas dos décadas, como no podía ser de otra forma, en paralelo con los cambios pro-

ducidos en las organizaciones en las que se aplican.

Echando la vista atrás, recordaremos que en sus orígenes, la calidad, como estrategia de

negocio para conseguir diferenciación, competitividad y la supervivencia de la empresa,

estaba principalmente asociada a producción industrial, y con posterioridad se extendió

su aplicación al sector de los servicios. En esta evolución se descubrió que muchos de los

estándares y conceptos aplicados a la calidad en producción eran diferentes para los ser-

vicios y que presentaban un grado de dificultad añadido.

Los Sistemas de Calidad existentes en esa época ponían el énfasis en la Calidad Obtenida

para el producto o servicio, resultado de los esfuerzos colectivos de la empresa orienta-

dos a cumplir los Requisitos o Especificaciones derivadas de las necesidades del cliente,

con objeto de mantener y aumentar el negocio. Aún no estaba extendida la práctica de eva-

luar en qué medida el cumplimiento de dichos requisitos o especificaciones satisfacía o

no las expectativas del cliente, ni tampoco cómo la competencia las satisfacía.

En este contexto, los Sistemas de Calidad experimentaron una nueva evolución cuando se

diseñaron como un Sistema de Gestión que movilizaba el potencial intelectual de todos


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r

los empleados y estructuraba el concepto proveedor/cliente (tanto externo como inter-

no) con el doble objetivo de:

· Definir y satisfacer de forma permanente las necesidades y expectativas de los clientes,

lo que llevaba implícito la necesidad de medir su satisfacción (o Calidad Percibida) con

el fin de lograr su fidelización.

· Conseguir la competitividad necesaria para el éxito del negocio, lo que implicaba medir

también en qué medida los competidores satisfacían a sus clientes (Calidad de la Com-

petencia).

Ahora bien, pronto se descubrió que las citadas necesidades y expectativas se caracteri-

zaban precisamente por ser cambiantes en el tiempo, ya sea porque aumentaban los

niveles de exigencia de las necesidades/expectativas de los clientes o porque aparecían

otras nuevas. Por este motivo, los Sistemas de Calidad empezaron a incorporar intrínseca-

mente el principio de Mejora Continua, el cual pivota, a su vez, sobre otro concepto clave

en la calidad actual: la Mejora de los Procesos, tanto a través de la reducción de ciclos y cos-

tes (eficiencia) como del aumento de los niveles de calidad (eficacia).

En este momento es cuando los Sistemas de Calidad empezaron a incorporar y desarro-

llarse sobre la base de la Gestión por Procesos, que supuso una de las aportaciones más

relevantes a los Sistemas de Calidad. Por ejemplo, tiene una gran influencia en la defini-

ción de los Objetivos, al facilitar la alineación de los objetivos empresariales con los obje-

tivos de los procesos orientados a los clientes, y como consecuencia los objetivos funcio-

nales se definen a partir de los objetivos de cada uno de los procesos en los que participe

cada unidad funcional.

De todo lo anterior se derivó, además, que la prioridad por la calidad aconsejaba Organi-

zarse siguiendo los Procesos de la empresa, facilitando la relación interfuncional, y tenien-

do en cuenta que en la Gestión por Procesos lo más importante es el Valor Aportado a

los Clientes, y no las Funciones.

De esta forma, se extendió la aplicación de una secuencia de actuaciones similar a la siguien-

te para llevar a cabo la implantación de los Sistemas de Calidad basados en la Gestión por

Procesos:

· Definir el Modelo o Mapa de Procesos (clasificados en procesos Estratégicos, Operati-

vos y de Soporte).

· Normalizar los Procesos establecidos, documentando las actividades a desarrollar.

· Definir Indicadores, tanto para la medida del comportamiento de los procesos, como de

las percepciones de clientes y de la competencia.

· Evaluar periódicamente la evolución de los Indicadores e implantar Acciones de Mejora.

El esquema de actuación descrito es plenamente acorde tanto con los principios orienta-

dores del Modelo Europeo de Excelencia Empresarial de la EFQM, como con las Normas

ISO 9000.


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feso

rLa aplicación de estos conceptos de un modo estructurado en el ámbito de la empresa

implica:

· Crear una visión conjunta, que nos permite ser conscientes de que la empresa somos

todos y que requiere del esfuerzo solidario de todas y cada una de las personas que la

constituimos.

· Consensuar los objetivos concretos a lograr, con sus respectivos plazos.

· Planificar las actividades a realizar, desde un enfoque de Gestión por Procesos, consti-

tuidos por un conjunto interdependiente de actividades, cada una de las cuales gestio-

nadas por su correspondiente propietario, pensando en el cliente (interno o externo) al

que va dirigida, y llevándola a cabo del modo más eficaz y eficiente.

· Conocer y aplicar herramientas de gestión para medir la calidad de nuestro trabajo,

evaluándola mediante parámetros dictados por el cliente para el que se realiza, a través

de la optimización de costes y del ciclo de cada proceso, y evaluando la satisfacción y

fidelidad del cliente.

· Poseer la actitud, los conocimientos y los recursos para mejorar continuamente nuestra

actividad profesional mediante técnicas, creativas en su concepción y alcance, pero prag-

máticas y rigurosas en cuanto a su aplicación concreta.

Es preciso mencionar que para llevar a cabo la adecuada identificación de los procesos se

debe partir de una definición clara de la Misión y Visión de la organización, del conoci-

miento de cuáles son las opiniones (“voces”) de los diferentes “Stakeholders” o Grupos

de Interés (clientes, accionistas, empleados, directivos, mercado, proveedores, sociedad,

etc.) y de la determinación de los Factores Críticos de Éxito.

Este enfoque implica que se puede producir un salto cualitativo en cuanto a la evolución

futura de los Sistemas de Calidad, ya que, además de las necesidades y expectativas de

los clientes, se empiezan a tener en cuenta las necesidades y expectativas de otros inter-

locutores en el entorno de la organización, puesto que su nivel de satisfacción afecta a la

reputación de la organización, la cual a su vez es un intangible que influye cada vez más

en la decisión de compra de los clientes.

El éxito de los modelos de los Sistemas de Gestión aplicados en Calidad ha derivado en que

otras facetas de la actividad empresarial, como el medio ambiente, la prevención de ries-

gos, la seguridad de la información, la accesibilidad, etc., hayan aplicado modelos simila-

res, que han conducido al desarrollo de Sistemas de Gestión Integrados, como conse-

cuencia de la necesidad de incrementar la eficiencia y conseguir sinergias.

Como se puede observar, los modelos aplicados en los Sistemas de Gestión de la Calidad

han ido ampliando su alcance a lo largo de estos años, y también se están extendiendo a

una de las más recientes tendencias en la gestión empresarial: la Responsabilidad Social o

Sostenibilidad, puesto que las guías (ISO 26000, SGE21, etc.) para su desarrollo tienen un

enfoque similar a la normativa de calidad.

Este nuevo paradigma de gestión empresarial basado en la Sostenibilidad lleva implícito

que el éxito de las organizaciones depende no solo de cómo se satisfagan las necesida-


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des y expectativas de los clientes, sino que es preciso que también se satisfagan de forma

equilibrada las necesidades y expectativas de otros grupos de interés (“Stakeholders”),

puesto que estos pueden influir también en la propia percepción que los clientes tengan

de la organización.

En definitiva, comprobamos que, a lo largo de estos años, los Sistemas de Gestión tien-

den por una parte a abarcar más aspectos de la actividad empresarial (calidad, medio

ambiente, prevención de riesgos, seguridad de la información, accesibilidad, sostenibili-

dad, etc.), y por otra parte son susceptibles de integración, por lo cual lo más adecuado

es desarrollar un único Sistema de Gestión que integre todas esas facetas, lo que no está

exento de notable complejidad.

En cualquier caso, tendremos ocasión en los próximos años de seguir hablando de la evo-

lución que experimenten los Sistemas de Gestión Empresarial en general, y los de Calidad

en particular.

El futuro no lo podemos predecir, pero podremos contribuir a que se haga realidad. Estoy

seguro de que tanto nosotros, como nuestros clientes y los demás Grupos de Interés, nos

beneficiaremos de ello.

¡Enhorabuena y muchas gracias a todos los que han hecho posible que el Master de Ges-

tión de Calidad y Excelencia Empresarial de EOI haya cumplido sus primeros 20 años!


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SOSTENIBILIDAD

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Luis Alberto Rodrigo AramayoBolivia

Promoción 2001-02ALSTOM Transporte

Cuando yo estudié el Master de Calidad aun no se incluían los aspectos ambientales en el

mismo, pero, como tantas otras cosas, el master ha evolucionado en estos años y ahora sí

recoge estos aspectos, tanto en el programa oficial como en la estrategia de EOI.

En estos años ha sido fácil observar cómo las empresas han asumido, quizás al principio

un poco a regañadientes, que el desarrollo tiene que ser compatible con un uso manteni-

do de los recursos físicos. Todos hoy asumimos con facilidad que debemos dejar a nues-

tros hijos un mundo que heredamos de nuestros padres y que esa cadena debe continuar,

sin que ninguna generación dilapide la herencia.

En las empresas modernas hemos desarrollado, ya desde hace años, los sistemas de ges-

tión ambiental UNE EN ISO 14001, primero como algo más o menos exótico, después como

ventaja competitiva y por último como una necesidad más. La gestión de los aspectos

ambientales con las herramientas de ISO 14001 es una forma sencilla de resolver parte de

la problemática, nos ayuda a recoger los requisitos de aplicación (que tienden a infinito gra-

cias a una cierta incontinencia legislativa de nuestras autoridades), a identificar nuestros

aspectos ambientales, es decir, cómo nos relacionamos con nuestro entorno, con ello a

seleccionar aquellas medidas, o control operacional, que hace que los aspectos estén

controlados, y por último nos diseña un sistema de medición para verifica todo lo anterior.

Todo ello está bien, muy bien es más, pero ha llegado a ser insuficiente, en un mundo en

el que debemos de gestionar además la continuidad de las operaciones, de la generación

de valor, en el largo plazo. Entramos entonces no ya en la gestión ambiental, sino en el

concepto de sostenibilidad, es decir, en hacer las cosas de tal manera que no expoliemos

los recursos finitos que hemos heredado, como veíamos antes. La sostenibilidad incluye,

por supuesto, que la empresa pueda seguir existiendo, generando para ello el valor suficien-

te para los accionistas y para la sociedad. Un visión de la sostenibilidad exclusivamente foca-

lizada en la conservación del medio natural, con ser esto muy importante, no es útil, por-

que no es realista. Las empresas tienen que poder sobrevivir para que la sostenibilidad tenga

sentido.

Vemos, por tanto, no ya una gestión ambiental sino una cultura de la sostenibilidad que se

ha ido extendiendo poco a poco. Y así hemos vistos desarrollar cosas como:

· La optimización de los consumos energéticos, porque lo más sostenible es gastar menos.

· El desarrollo y uso de fuentes de energía más limpias, como la eólica y la solar.

· La reducción de residuos, por ejemplo mediante la optimización de embalajes.

· La reducción, reutilización y reciclado de papel, reduciendo el consumo de madera y la

explotación de los bosques.


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· La reducción, reutilización y reciclado del agua, bien escaso para millones de personas.

· La gestión ordenada de residuos peligrosos, mediante los gestores autorizados (da gri-

ma pensar dónde iba todo esto hace 20 años).

· La protección del suelo, caudales de agua y la atmósfera.

· La reducción de la emisión de gases con efecto invernadero, empezando por la de CO2.

· Etc.

Los ejemplos tienden casi a infinito y nos van siendo muy familiares, pero no es solo eso.

La sostenibilidad como cultura es algo que supera las barreras de las actividades empre-

sariales para saltar a la vida corriente y común de todas las personas.

Todos somos capaces de colaborar a una sociedad sostenible, la mayoría de las veces con

pequeños gestos, pero que unidos nos dan una poderosa fuerza. Como trabajador de

Alstom lo primero que me viene a la memoria es el transporte colectivo como un elemen-

to de reducción de los impactos en el medio ambiente. El uso del ferrocarril, en todas sus

versiones, desde un AVE al metro ligero, que consume energía limpia, energía eléctrica, es

una solución de transporte sostenible. La tecnología nos acompaña, pues cada vez somos

capaces de diseñar motores de mayor eficiencia, es decir, que son capaces de mantener

las prestaciones al tiempo que reducen sus consumos. Muchos podemos coger el metro

para ir a trabajar, ahorrando así emisiones, ruidos y consumos. Todos podemos usar el

agua potable de forma más racional, usando grifos con reductores de caudal, pero también

simplemente cerrando esos grifos. Todos podemos llevar los periódicos (y folletos publi-

citarios, y embalajes del super, etc.) a los contenedores de reciclado. Todos sabemos que

tirar una botella de vidrio a la bolsa de basura orgánica es una barbaridad. Todos sabe-

mos todas estas cosas y poco a poco las vamos haciendo. A favor de ellas está la presión

que nuestros hijos hacen pues ellos ya se han educado en esta cultura, son ellos los que

ya exigen a sus padres un comportamiento sostenible. Y ya saben lo convincente y tozu-

do que puede ser un niño.

En Alstom, conscientes del peso que una empresa como la nuestra puede tener en su entor-

no, hemos desarrollado un Estatuto de Desarrollo Sostenible con nuestros proveedores,

dentro de un ámbito profundamente ético. Adhiriéndose a la iniciativa Pacto Mundial de

Naciones Unidas, que invita a las empresas a adoptar, respaldar y llevar a la práctica un con-

junto de valores fundamentales en materia de derechos humanos, normas laborales,

medio ambiente y ética, Alstom se compromete a cumplir las normas más estrictas de con-

ducta y ética empresarial, que se resumen en el Código Ético de Alstom, disponible en su

sitio web (www.alstom.com). El Código Ético nos proporciona la referencia de conducta

empresarial apropiada en el día a día a todos los empleados del grupo. En cuanto a soste-

nibilidad, este pacto incluye aspectos como el mantenimiento de los recursos, la reduc-

ción de residuos, la reducción del uso sustancias tóxicas, la reducción de las emisiones de

CO2, etc.

| 114 | Capítulo 15SOSTENIBILIDAD

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Isabel de Fez y CaminoSubdirectora General de Desarrollo CorporativoColegio Oficial de Farmacéuticos de Madrid

Cada vez son más las empresas que desean asumir plenamente su responsabilidad social

con transparencia en la gestión, prácticas más honestas, respeto al medioambiente, etc., de

tal forma que su acción sea viable en el medio y largo plazo, tanto por el impacto en el

medio como por la necesidad ineludible de conseguir los ingresos suficientes para ello. Des-

de los años 80 no se piensa en el Estado como único responsable de los recursos físicos,

administrador del gasto social y responsable de la contención de desigualdades, se comien-

za a defender la idea de que la contribución al bienestar y a la calidad de vida debe ser la

meta de todas las instituciones sociales, también de la empresa, sea lucrativa o no y debe

de serlo con el tiempo.

El compromiso con la sostenibilidad y la protección del medio ambiente es uno de los

tres pilares que sustentan la estrategia de RSC del Colegio Oficial de Farmacéuticos de

Madrid (COFM) y así está reflejado en nuestra “Política Ambiental”.

Política Ambiental

La Política Ambiental plasma los principios y los ejes de actuación establecidos para garan-

tizar el compromiso del COFM con el desarrollo sostenible y el medio ambiente. Se funda-

menta en los siguientes principios y se vertebra en torno a tres ejes:

· Cumplir con los requisitos legales aplicables y otros que la organización suscriba.

· Evaluar y reducir los impactos ambientales asociados a la actividad desarrollada en el

Colegio Oficial de Farmacéuticos de Madrid, prestando especial atención a la preven-

ción en la generación de residuos y en el uso más eficiente de materias primas, el agua

y la energía.

· Establecer objetivos y metas de medioambiente realizando un seguimiento periódico

de los mismos a través de indicadores establecidos a tal efecto que aseguren la mejora

continua de la organización.

Sistema de gestión ambiental

El COFM, en su preocupación por conseguir un sólido desempeño ambiental controlando

el impacto de sus actividades sobre el medio ambiente, dispone de un Sistema de Ges-

tión Ambiental que cumple con los requisitos establecidos en la Norma UNE-EN ISO

1400. El sistema está integrado con la gestión real de la Organización, en especial con los

sistemas de calidad ISO 9001 y con la gestión de la Responsabilidad Social Corporativa.


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feso

raEl Sistema de Gestión Ambiental implantado garantiza el cumplimiento normativo al

identificar los requisitos aplicables al COFM en materia de medio ambiente y evaluar su

implantación.

Los aspectos ambientales se controlan mediante su clasificación en “significativos”, “no sig-

nificativos” o “posibles significativos”, permitiendo llevar a cabo actuaciones encaminadas

a eliminar o reducir su impacto negativo en el entorno.

Cabe reseñar que el impacto del COFM en el medio ambiente es mínimo dado que ape-

nas genera residuos y no se producen emisiones atmosféricas.

Gestión de aspectos ambientales: iniciativas y resultados

Trabajamos en la implantación de procesos de control y seguimiento que nos permitan

reducir nuestros impactos ambientales negativos y potenciar los positivos. Como una de

estas herramientas de control, se realiza el seguimiento de los aspectos ambientales.

Consumo de recursos

El consumo directo o indirecto de recursos naturales, como materias primas, agua, electri-

cidad o combustibles, generan el agotamiento de dichos recursos, con riesgo para el

desarrollo de las generaciones futuras.

Gestión de residuos

Los residuos que se generan en las actividades cotidianas pueden provocar impactos sig-

nificativos en el medio ambiente en caso de una gestión inadecuada. Aunque la mayoría

de los residuos que generamos son asimilables a los urbanos y proceden de las oficinas, por

las cantidades generadas se consideran aspectos significativos a controlar.

Siempre que es posible, nuestro objetivo está orientado a la aplicación de las 3R (reducir,

reutilizar, reciclar) para prevenir la generación del residuo, y si ello no es posible identifi-

car alternativas de recuperación, reutilización y reciclaje.

Emisiones a la atmósfera

El COFM no realiza actividades que generen emisiones a la atmósfera de manera directa,

únicamente se pueden producir en caso de incendio y para minimizar el riesgo se dispo-

ne de medidas y planes de protección contra incendios.


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Generación de vertidos

En el COFM solo se generan vertidos de los usos de consumo (sanitarios y de sistemas de

refrigeración) y de las analíticas de orina que se realizan en el laboratorio, ambos asimila-

bles a aguas residuales domésticas. Estas aguas se vierten al colector municipal para su tra-

tamiento en los sistemas de depuración públicos existentes, conforme a la normativa apli-

cable.

Situaciones anormales o de emergencia

Las instalaciones del COFM cuentan con planes de emergencia propios y todo el personal

tiene la información y formación suficientes para responder ante situaciones de emergen-

cia medioambiental o con repercusiones medioambientales.

Formación y sensibilización ambiental

En el COFM sabemos que la gestión ambiental de una organización solo puede implan-

tarse de un modo eficaz si se cuenta con todo el equipo humano en su conjunto y, de modo

particular, con cada uno de los trabajadores.

Para contar con la colaboración de todos es necesario garantizar que se dispone de la

formación e información necesaria y de motivación hacia la protección del medio ambien-

te. Para ello se ha elaborado una Guía de Buenas Prácticas Ambientales encaminada a infor-

mar a los trabajadores de las diferentes propuestas existentes y a fomentar su participación

activa en la mejora ambiental de la entidad.

Programa de gestión de residuos para las oficinasde farmacia

La legislación medioambiental de aplicación en las oficinas de farmacia (Ley 10/1998, de

21 de abril, de Residuos y Ley 5/2003, de 20 de marzo, de Residuos de la Comunidad de

Madrid) considera a las farmacias como pequeños productores de residuos peligrosos, ya

que producen menos de 10.000 kg al año.

Por ello están obligadas a valorarlos, mantenerlos en condiciones adecuadas de higiene y

seguridad, y a sufragar los costes de gestión para su retirada de la oficina de farmacia o

eliminación.


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feso

raLa oficina de farmacia necesita un gestor autorizado que se encargue de la recogida,

almacenamiento, transporte, valorización (aprovechamiento de los recursos de los residuos)

o eliminación de los residuos.

En el año 2005 se inicia el Programa de Gestión de Residuos coordinado desde COFM y actual-

mente hay 421 oficinas de farmacia que gestionan sus residuos a través del Programa.

¿Qué residuos se generan en la oficina de farmacia?

En función de los servicios y actividades que se prestan, se generan diferentes tipos de resi-

duos:

· Productos químicos y otras sustancias empleadas para la elaboración de fórmulas magis-

trales, preparados oficinales y cosméticos.

· Envases con restos de productos químicos y otras sustancias.

· Residuos de producto terminado:

– Preparados oficinales terminados, que no lleguen a ser comercializados.

– Envases con residuos de fórmulas magistrales, preparados oficinales y formulación cos-

mética comercializados como producto terminado.

· Residuos sanitarios, asimilables a urbanos (guantes, algodones, gasas, etc.) y biosanita-

rios especiales (agujas, lancetas, etc.).

Para facilitar el cumplimiento de esta normativa, el COFM ha llegado a acuerdos con un

transportista autorizado de residuos y con gestores de residuos, para la gestión de residuos

químicos, para los residuos sanitarios y otro para los residuos eléctricos y electrónicos, ofre-

ciendo así un servicio integral de recogida que incluye el tratamiento de todos los resi-

duos que se generan en la oficina de farmacia.

También se recogen en las farmacias los medicamentos caducados y envases de medica-

mentos que depositan los ciudadanos en el contenedor de recogida proporcionado por

SIGRE. Solo los residuos considerados envases y restos de medicamentos, que sean de

origen domiciliario, son gestionados a través del sistema SIGRE.


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MEJORA CONTINUA

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José Manuel Pardo ÁlvarezEspaña

Promoción 1993-94PROMOGESTIÓN

Siempre que me surge la oportunidad de contarlo, lo cuento: la mejor inversión que he

realizado en mi vida ha sido la de matricularme en la Escuela de Organización Industrial

para cursar el Master de Calidad. Lo hice en la segunda promoción, la de 1993, tras conse-

guir el apoyo económico de mi padre, que ante mi propuesta, únicamente me planteó

una pregunta: “¿pero con esos estudios vas a conseguir un trabajo? Creo que sí”, fue mi pru-

dente respuesta. Por entonces, al igual que hoy, entrar en el mercado laboral no era senci-

llo, también había crisis, y el master me ayudó a superar la barrera de la inexperiencia, tan

letal en las primeras entrevistas de un recién licenciado.

Tenía claro dónde quería llegar, o al menos, dónde no quería estar. Aproveché la oportuni-

dad de poder estar allí que me ofreció el entonces director del master José Ramón Zara-

tiegui, y trabajé aquellos nueve meses con mucha ilusión. Tenía prisa por llegar, por demos-

trar, por conseguir. Tras mi fugaz paso por Red Eléctrica de España, donde no agoté la beca

que conseguí a través de la Escuela, recalé en una empresa consultora llamada Sistecal.

Un alumno de la primera promoción del Master de Calidad de EOI, Ignacio Doria, acudió

en nombre de la empresa a buscar en la Escuela nuevas incorporaciones. No conocía el

mundo de la consultoría pero vislumbré una buena oportunidad de adquirir nuevos cono-

cimientos y experiencias. Tuve suerte de llegar allí, pues encontré enormes profesionales

y una metodología de gestión que dio sentido a todos los conocimientos que había adqui-

rido hasta entonces.

Mi primera misión fue la de aprender y posteriormente explicar una metodología de mejo-

ra continua, que se denominaba gestión de problemas. Gestión de oportunidades de

mejora pasaríamos a llamarla con posterioridad, por aquello de ver la botella medio llena.

Al igual que mis compañeros, me afanaba en transmitir a otros las bondades de utilizar esta

metodología, incluso a algún amigo que te escuchaba, uno de los cuales recuerdo que me

espetó: “pues no sé para qué tanta parafernalia, si algo no funciona se arregla”.

Ante tan contundente argumento tuve que reforzar mis convicciones para poder rebatirlo

y justificar el uso de esta metodología de mejora continua, y lo hice profundizando en las

razones y fundamentos de su planteamiento. Tres fueron las principales respuestas: Tra-bajo en equipo, utilización de datos objetivos y búsqueda de causas raíces. La elección de

la oportunidad de mejora tampoco puede ser cualquiera, debe representar para la organi-

zación un reto apreciable, para que merezca la pena el uso de la metodología. Y mis argu-

mentos tomaron forma:

Para abordar con garantía cualquier problema u oportunidad de mejora se requieren

datos objetivos, para comprender la dimensión del problema y para poder efectuar un

análisis en profundidad de las causas que en origen lo provocan. Solo si actuamos sobre

| 120 | Capítulo 16MEJORA CONTINUA

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las causas raíces u originarias aseguraremos que el problema no resurja. El trabajo enequipo potenciará el análisis y la búsqueda de soluciones viables, cuya implantación

representará un foco de mejora importante para la organización.

Esta metodología estándar era y es aplicable a multitud de oportunidades de mejora.

Solo es necesario crear la dinámica adecuada dentro de la organización para poner en mar-

cha equipos de progreso, que pueden iniciar su trabajo sondeando fuentes de informa-

ción como incidencias, reclamaciones, datos de satisfacción de clientes, desempeño de pro-

veedores, información procedente de indicadores, etc.

La filosofía que subyace a la mejora continua es de todos conocida, el ciclo de mejora

continua PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar). Yo prefiero utilizar las siglas PEVO

(Planificar-Ejecutar-Verificar-Optimizar), que aprendí y practiqué en multitud de ocasiones,

y que considero más explicativas. Según este ciclo, que sintetiza el pensamiento lógico, cual-

quier iniciativa debería de planificarse adecuadamente, ejecutarse según lo planificado,

medir su desempeño y en base a los resultados conseguidos, cambiar lo que fuera nece-

sario para un mejor desarrollo, y vuelta a empezar.

En general, la planificación suele ser débil. Da la sensación que pararse a pensar es perder

el tiempo. Lo importante es la acción. Alguien dijo una vez: “hay que pensar mucho para

trabajar poco”. No es por no trabajar, si no por hacerlo de manera efectiva. En la buena

planificación reside gran parte del éxito de la ejecución, que deberíamos constatar median-

te datos objetivos en la etapa de verificación. El análisis de los datos nos proporcionará

los nichos de mejora sobre los que tendríamos que incidir para conseguir progreso en nues-

tro desempeño.

La filosofía PHVA es sumamente importante, pues subyace en el planteamiento básico de

multitud de metodologías de gestión (gestión de procesos, gestión de proyectos, 6 sig-

ma, cuadro de mando integral, etc.), en el diseño de sistemas normalizados de gestión

(sistemas de gestión de la calidad, sistemas de gestión ambiental, sistemas de gestión de

la información, sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo, etc.), incluso en el

Modelo EFQM de Excelencia. Este Modelo utiliza como herramienta de gestión y evalua-

ción el esquema lógico REDER, según el cual, los Resultados de una organización son

consecuencia de unos Enfoques (procesos, métodos de trabajo, Planteamientos de todo

tipo), que se Despliegan (Ejecutan), se Evalúan y se Revisan (Verifican). Para que quede aún

más patente la relación con el PHVA (PEVO), en la versión EFQM 2010 han añadido la

coletilla de “y se Perfeccionan” (los enfoques se perfeccionan, se Optimizan).

Practicar PHVA genera mejora continua a todos los niveles. Debería ser el mantra de cual-

quier trabajador pues su puesta en práctica simboliza la gestión más eficaz.

Miguel Udaondo, profesor en el Master de Calidad que cursé, comentó algo que se me que-

dó grabado y que me ayudó a comprender la verdadera dimensión de todo esto: “La cali-

dad es un cambio de actitud”. Y ese cambio pasa inevitablemente por asumir el PHVA como

parte de nuestro día a día.


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¿Cuál es mi experiencia profesional respecto a este asunto? Se planifica con menos rigor

del que se debería, se ejecuta con muchas dosis de improvisación, se mide de tarde en

tarde y no siempre lo que realmente interesa, y se optimiza a golpe de no conformidad,

generalmente tratada sin mucho rigor.

En mi vida profesional he visto fracasar o debilitarse hasta desaparecer unas cuantas ini-

ciativas de mejora. El motivo en muchos de los casos ha sido la falta de interiorización del

ciclo de mejora continua PHVA, que requiere una mentalidad dinámica para buscar incan-

sablemente oportunidades de mejora en todos los ámbitos de la organización. Esta inte-

riorización requiere el cambio de actitud antes referido, que inevitablemente choca con el

miedo cerval de la mayoría de personas a asumir cambios, en especial los de actitud.

En toda esta dinámica, el liderazgo de la dirección es de vital importancia pues cuando no

existe, los proyectos fracasan, aunque individualmente exista cultura e intención de mejo-

ra continua. Es por ello que los líderes deben de impulsar ese cambio actitudinal.

Ha habido fracasos, pero también muchos éxitos. La mejora continua es una carrera de fon-

do y ha dejado su poso apreciable en muchas organizaciones, cuyos niveles de gestión

son hoy muy superiores que hace 20 años. Lo más importante es que se han puesto en mar-

cha todo tipo de iniciativas en busca de mejores resultados, y siempre queda algo positi-

vo que de una manera u otra se interioriza.

No quiero dejar pasar esta oportunidad que me brinda EOI para reiterar que mi paso por

la Escuela supuso un antes y un después enormemente positivo. Quisiera terminar saludan-

do a todos mis antiguos compañeros de promoción, hoy reconocidos profesionales en

empresas de primer nivel, con los que compartí inolvidables momentos.

Un último agradecimiento a Guadalupe González, compañera durante el master y en

nuestra etapa de becarios en Red Eléctrica de España, y a Cristina Gatell, que ha sido pro-

fesora de EOI, por sus sugerencias en la revisión de este capítulo.


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J. Alfonso Cepas CamposSubdirección General de CalidadConsejo de Seguridad Nuclear

Organizaciones públicas

Al hablar de mejora continua, es frecuente identificar este concepto con una continuidad

de pequeñas mejoras que se promueven e implantan desde niveles inferiores de una

organización, en contraposición a otro tipo de mejoras de mayor calado que requieren

más recursos y mayor participación de la alta dirección (kaizen vs kairyo).

Estas clasificaciones son de gran utilidad para los análisis formales y para tratar los casos

extremos, el blanco y el negro. Sin embargo, a la hora de enfrentarnos a los grises que

tanto se dan en la vida real, se corre el riesgo de dedicar más tiempo a afinar en la clasifi-

cación que en acometer un trabajo productivo. Lo cierto es que la mejora continua del

desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de esta, enten-

diendo la mejora continua como una actividad recurrente.

Para una organización con ánimo de lucro, la principal razón para la mejora suele venir del

mercado, pero también existen otros motivos como pueden ser el aumento de beneficios,

las demandas sociales, o los requisitos reguladores o de otro tipo. Gran parte de estos otros

motivos también influye en la necesidad de mejorar que tienen otras organizaciones,

como puede ser los organismos públicos, en las que el mercado o la competencia raramen-

te son una razón para mejorar.

Existe un consenso en que un elemento imprescindible para la mejora continua es el com-

promiso de la dirección. Pero para que este compromiso sea real y, por lo tanto eficaz, la

dirección debe ser consciente de que es ella la que necesita que la organización mejore, y

no piense solo que la organización la necesita a ella para mejorar. Este compromiso debe

extenderse a todos los niveles de dirección.

Además de compromiso, la mejora continua requiere un enfoque adecuado. Los objetivos

de mejora deben estar alineados con las prioridades de la organización. Es más, deben

ser parte de estas prioridades. Las actividades de mejora no son un añadido a la gestión

directiva, sino una parte de la misma. Esto es especialmente relevante a la hora de com-

petir por los recursos y por la dedicación de los directivos.

En el caso de los organismos públicos, es habitual que la continuidad de la dirección se

vea afectada por el ciclo político, por lo que el compromiso también puede ser cíclico.

Existen evidencias de que, en los casos en los que la mejora continua ha calado suficien-

temente, la organización acaba apoderándose de ella e incorporándola a su esquema de

valores. Cuando esto ocurre, aunque los cambios de dirección pueden afectar a “cómo”

se hace la mejora o a las prioridades, la inercia –en este caso, deseable– puede mantener

el impulso de mejora a pesar de los cambios.


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rOtro de los elementos imprescindibles para que la mejora continua sea eficaz y se man-

tenga en el tiempo es la participación del personal. Las personas que están en el día a día,

y que en muchos casos serán beneficiarios de las mejoras (o sufridores de las “peoras”), son

las más adecuadas para identificar las oportunidades de mejora, desarrollarlas e implan-

tarlas. Por ello, es imprescindible la motivación de las personas para que participen en

actividades de mejora.

Muchos gestores públicos consideran que las rigideces del presupuesto y del sistema de

remuneración son una barrera insalvable para la motivación. No es este el lugar para dis-

cutir sobre las posibilidades de incentivar económicamente al personal de las Administra-

ciones Públicas. Analizando casos de éxito en la mejora continua de este tipo de organi-

zaciones, se observa que entre los elementos comunes a casi todos ellos, no siempre se

encuentra el incentivo económico. De estos elementos, los más relevantes son la coheren-

cia de los directivos a la hora de priorizar tanto las actividades de mejora como los recur-

sos asignados, la implicación de todos los niveles de la organización, la formación de los

participantes, la utilización de una metodología adecuada y los reconocimientos no mone-

tarios (formales o informales).

Estos prerrequisitos –compromiso de la dirección, enfoque, motivación del personal– son con-

dición necesaria, pero no suficiente para que la mejora sea eficaz y se mantenga en el tiem-

po. Se necesita una metodología adecuada, que no siempre es la más moderna, ni la que

funcionó en casa del vecino. En cuestiones como la priorización de las mejoras, la composi-

ción de equipos de mejora, la elección de facilitadores, o la profundidad de los análisis, pue-

de estar el éxito o el fracaso de un proyecto, o incluso del programa de mejora continua.

El sistema de gestión implantado en la organización es el medio en el que se desenvuelve

la mejora continua, que de hecho es parte del mismo. La teoría clásica de la mejora conti-

nua asigna al sistema la función de consolidar las mejoras, sistematizándolas y auditando

su implantación. Ya hemos visto la influencia que, sobre la eficacia de la mejora continua,

tienen la política de la organización y los valores. Lo cierto es que la mejora continua no

es un elemento aislado del sistema, sino que debe interactuar con todos los elementos

del mismo, mejorándolos y apoyándose en ellos.

Dentro del sistema de gestión, los sistemas de información suelen jugar un papel muy

relevante en relación con la mejora. Un cuadro de mando bien configurado y actualizado

puede ser insustituible para identificar gaps de los que se derivan oportunidades, y para

verificar la eficacia de las mejoras. Los equipos de mejora deben manejar datos significa-

tivos y fiables. Por otra parte es habitual, cada vez más, que la sistematización de la mejo-

ra se realice mediante una aplicación informática.

Habíamos comenzado diciendo que, para las organizaciones públicas, el mercado o la com-

petencia no suelen ser una razón para mejorar. El hecho de que no exista una competen-

cia directa puede ser un freno para la mejora. Sin embargo, la falta de competencia redu-

ce la resistencia a la transparencia que, cada vez mas, exige la sociedad. La mayor transparencia

facilita las comparaciones y, por tanto, la identificación de buenas prácticas y oportunida-

des de mejora.


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Un ejemplo pueden ser las misiones IRRS (Integrated Regulatory Review Service). Se tra-

ta de un Servicio del Organismo Internacional de la energía Atómica (OIEA) que pertene-

ce a las Organización de Naciones Unidas. Este servicio se presta a petición de los esta-

dos miembros y tiene por objeto impulsar la mejora continua de los organismos reguladores

de la seguridad nuclear de cada país.

El proceso se inicia con una autoevaluación que realiza el país receptor. A partir de ella se

define e implanta un plan de acción. A continuación se realiza un “peer review” en el que

una serie de expertos internacionales verifican sobre el terreno la situación real del país, y

la marcha del plan de acción. En el caso de España, en 2008 se recibió una misión en la

que participaron 21 especialistas, varios de ellos directivos, de 15 organismos reguladores

de todo el mundo y del propio OIEA. La misión duró dos semanas completas. Como pro-

ducto de cada misión se obtiene un informe en el que se identifican recomendaciones (no

conformidades), sugerencias (oportunidades de mejora) y buenas prácticas. El informe

de la misión que recibió España está publicado en Internet.

A partir del informe se actualiza el plan de acción, y se realiza una nueva misión, normal-

mente más reducida en dotación y tiempo, que vuelve a revisar la situación y a producir

su informe. En caso necesario, se actualiza el plan de acción. El proceso completo, desde

la autoevaluación hasta la misión de seguimiento, dura unos tres años. Nótese que incluye

al menos dos ciclos PDCA.

La IRRS aporta el indudable valor de que un equipo de expertos internacionales de alto

nivel evalúe la estructura y las prácticas reguladoras de un organismo. Más valioso es el

esfuerzo de autoevaluación, sistematización y revisión que realiza el organismo receptor

en los años anteriores a la misión, y la dinámica de mejora continua que se implanta en

el mismo. Hasta el momento, las misiones eran voluntarias, pero la Directiva 2009/71/

EURATOM requiere que en cada país de la UE se realice una evaluación de este tipo

cada 10 años.


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EFQM, ¿SIN LÍMITESPARA LA EXCELENCIA?

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Esther LindosoEspaña

Promoción 2001-02Observatorio de Clientes (OEC)Fundadora de CONSULTACLICK ESPAÑA

Robert Louis Stevenson que, entre otros, publicó el relato “El extraño caso del doctor

Jekyll y Mr. Hyde”, escribió sobre la felicidad en los siguientes términos:

“El ser humano ha tendido siempre a perseguir la felicidad como una meta o un fin,como un estado de bienestar ideal y permanente al que llegar; sin embargo, pareceser que la felicidad se compone de pequeños momentos, de detalles vividos en eldía a día, y quizá su principal característica sea la futilidad, su capacidad de apare-cer y desaparecer de forma constante a lo largo de nuestras vidas”.

En las palabras del escritor escocés, se nos presenta a la felicidad como un estado de áni-

mo añorado y perseguido a lo largo de toda una vida y que solo en algunos momentos, y

por un tiempo breve, tenemos la sensación de haberlo alcanzado.

La Excelencia, entendida como la capacidad de una organización para proporcionar un ser-

vicio de valor superior a sus clientes, podría ser para las organizaciones lo que la felicidad

es para las personas: un deseo continuo que, si se cumple, apenas dura lo suficiente como

para poder disfrutarlo.

El entorno competitivo en el que nos movemos provoca que el estado “Excelente” sea cada

vez más corto y el éxito, más que en conseguir puntualmente la excelencia, se reconoce

en el hábito para intentar conseguirla. Es en la creación de este hábito donde el Modelo

EFQM aporta dos ventajas fundamentales a las organizaciones:

La primera ventaja es la propia estructura del modelo. Organizado en criterios facilitado-

res y criterios de resultados, permite a las organizaciones reflexionar sobre lo que hace y

lo que consigue, es decir, identificar las relaciones causa-efecto entre la gestión y los

resultados.

Al ser un modelo creado por empresas líderes europeas, en el año 1991, la primera ver-

sión del modelo estaba muy orientada a grandes empresas y esto trajo consigo que otro

tipo de organizaciones (Administración, Pymes, etc.) tardaran en incorporarlo como herra-

mienta de gestión. Las posteriores versiones del modelo original, así como las versiones

adaptadas a sectores de actividad, han permitido un despliegue mayor en la última

década.

La segunda ventaja es la autoevaluación periódica. La EFQM la definió como “un examen

global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización compa-

rados con el Modelo EFQM de Excelencia”. Como su nombre indica, es la propia organiza-


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ción la que se puntúa en base a los criterios mencionados anteriormente e identifica y

prioriza las líneas de acción para mejorar sus resultados. Este enfoque de autovaloración

refuerza la responsabilidad del equipo directivo con sus decisiones, permitiendo llegar a

conclusiones sobre la efectividad de las mismas y eliminando la tentación de la autocom-

placencia.

Por todo lo expuesto, la respuesta a la pregunta del título es necesariamente que no exis-

ten límites para la excelencia y el modelo EFQM se convierte en un facilitador para crear

el hábito de buscarla. Ahora bien, existen otras limitaciones ajenas al modelo y, de hecho,

este sirve para identificarlas. Me explico:

Cuando una organización me pide ayuda para actuar de facilitador en sus autoevaluacio-

nes, suelo hacer un breve diagnóstico previo que me permita familiarizarme con el entor-

no interno y externo en el que se encuentra la organización.

Este diagnóstico y los posteriores resultados de la autoevaluación me confirman la opi-

nión de que los límites a la Excelencia no se presentan por el modelo sino que, general-

mente, son por otros factores internos e interrelacionados que podríamos resumir en: fac-

tores asociados a la ambición en los resultados que se quieren conseguir (la Visión) y factores

asociados a la cultura de innovación.

Un ejemplo de los primeros factores me lo encuentro en las evaluaciones del criterio 2 “Polí-

tica y Estrategia”. Es frecuente que existan visiones ambiciosas y formalmente definidas

(subcriterio 1a) pero que no están soportadas por un despliegue estratégico igual de reta-

dor (subcriterio 2). Muchas empresas pretenden conseguir la Visión sin salirse de su “zona

de confort” y perciben los enfoques novedosos o disruptivos como un patrimonio de las

start-ups.

Un ejemplo de los factores asociados a la cultura de innovación, me lo encuentro cuando

las organizaciones no habilitan canales (aunque sean informales) para facilitar la comuni-

cación interna tanto vertical como transversal. Mi experiencia me dice que son pocas las

empresas que consiguen transmitir la estrategia aguas abajo (subcriterio 2d) y este des-

conocimiento limita la cantidad y calidad de las aportaciones de los empleados a la inno-

vación. Desconocen cómo pueden aportar valor desde su puesto de trabajo.

A pesar de estos factores internos, el modelo EFQM ha demostrado a lo largo de estos años

que es útil para identificar estas debilidades y, por tanto, para focalizar los esfuerzos hacia

la Excelencia.

Una vez adoptada la autoevaluación periódica como herramienta interna de mejora conti-

nua, ¿nos puede aportar algo más? La respuesta es sí.

El siguiente paso para obtener un plus de valor, desde mi punto de vista, debe ser la pre-

sentación de los resultados a los Sellos de Excelencia fundados por la European Funda-tion for Quality Management para fomentar la competitividad.

| 128 | Capítulo 17EFQM, ¿SIN LÍMITES PARA LA EXCELENCIA?

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Las principales ventajas que obtienen las empresas que optan a estos galardones son la

posibilidad de compararse (Benchmarking) y el reconocimiento de los mercados (prestigio).

Con respecto al Benchmarking, Donald Peterson, ex CEO de Ford Motor Company, opina-

ba que cada empresa debe encontrar otras empresas extranjeras y nacionales que sean

admiradas por sus resultados y entender cuáles son las claves de su éxito. El siguiente

paso debe ser la adaptación de estas claves dentro de cada organización.

Los sellos a la excelencia fomentan este Benchmarking ya que compiten las mejores empre-

sas y crean un vínculo de relación entre los altos directivos que han participado.

Estos sellos también ayudan a las organizaciones a reforzar su reputación en la sociedad.

Desde su creación, son reconocimientos con un prestigio superior al de otros galardones

porque, a lo largo de los años, han demostrado su capacidad para reconocer a las mejo-

res organizaciones.

Para terminar, me gustaría reflejar algunas lecciones aprendidas para una correcta utiliza-

ción del modelo:

1. Es necesario un liderazgo comprometido con el modelo desde la más alta dirección de

las organizaciones. No es realista delegarlo en una persona o en un equipo.

2. Las personas que participen en la autoevaluación deben ser formadas en los criterios

del modelo mediante un enfoque teórico práctico. La utilización de otros casos de nego-

cio es muy aconsejable.

3. Es recomendable contar con personas capacitadas que actúen de facilitadores duran-

te la autoevaluación. Entre sus capacidades más destacadas, además de conocer el

modelo, deben estar las habilidades para pensar estratégicamente y también una cier-

ta capacidad analítica.

4. En las primeras autoevaluaciones, es necesario dedicar “bastante” tiempo a las mis-

mas. La práctica hará que en sucesivas autoevaluaciones, este tiempo se reduzca.


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rAbelardo Rubio LópezSocio DirectorCreatividad y Gestión Excelente

Son muchas las ocasiones en que he escuchado la pregunta ¿la calidad... hasta cuándo?,que significa más o menos lo mismo que la que encabeza este capítulo.

No hay nada que no tenga unos límites, al menos en un espacio temporal. Todo propósito

responde a un objetivo, y el conjunto de acciones para lograrlo se orientan a una serie de

metas tangibles, cuya consecución significará alcanzar el objetivo propuesto.

Si esto lo damos por válido como planteamiento básico de actuación de una persona o

de un colectivo, ya estamos admitiendo que nosotros mismos nos ponemos los límites. Y

pienso que debe ser así porque, de otro modo, no se identificaría un horizonte hacia el

que progresar ni una meta a la que llegar, ni tendría sentido el concepto de compromiso.

Sin embargo, bien es verdad que la meta que plantea el Modelo EFQM, el más alto nivel

de excelencia, los utópicos 1000 puntos EFQM, resultará siempre inalcanzable.

El Modelo EFQM de Excelencia es un modelo abierto, no prescriptivo, que no es desde

luego una norma cuya consecución caracteriza un sistema que “cumple o no cumple”, unos

ciertos requisitos.

EFQM define las Organizaciones Excelentes como “aquellas que logran y mantienen nive-

les superiores de rendimiento que satisfacen o exceden las expectativas de todos sus gru-

pos de interés”. Este es un objetivo muy exigente y totalmente abierto.

¿Qué significa ser excelente?

Lo que propone EFQM como “excelencia” es un conjunto de Conceptos Fundamentales,

cuyo contenido pretende orientar a la organización hacia las buenas prácticas que condu-

cirán a los mejores resultados.

Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia describen los cimientos esenciales para que

cualquier organización alcance una excelencia sostenida y pueden utilizarse como base para

describir los atributos de una cultura excelente. Para dar una idea de lo que significan inclui-

mos a continuación el contenido del primer concepto que, a nuestro juicio, plantea un

objetivo global muy amplio.


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Lograr resultados equilibrados

Definición: Las Organizaciones Excelentes hacen realidad su misión y avanzan hacia su visión

mediante la planificación y el logro de un conjunto equilibrado de resultados que satisfa-

ce las necesidades a corto y largo plazo de los grupos de interés y, cuando conviene, lo

supera.

Las Organizaciones Excelentes, en la práctica:

· Identifican y comprenden los Resultados Clave necesarios para alcanzar su misión y

evalúan el progreso hacia su visión y los objetivos estratégicos.

· Recogen las necesidades y expectativas de los grupos de interés incorporándolas al desa-

rrollo y revisión de su estrategia y políticas de apoyo, permaneciendo constantemente

atentas a cualquier cambio.

· Utilizan un conjunto equilibrado de resultados para seguir la evolución de la gestión de

la organización, proporcionando a los grupos de interés clave un conjunto de priorida-

des a corto y largo plazo y definiendo claramente sus relaciones “causa-efecto”.

· Adoptan mecanismos eficaces para entender futuros escenarios y gestionar riesgos estra-

tégicos.

· Definen los resultados finales requeridos y sus indicadores de rendimiento y establecen

objetivos en función de su misión y visión y de la comparación de su rendimiento con el

de otras organizaciones.

· Despliegan la estrategia y sus políticas de apoyo de forma sistemática para alcanzar el

conjunto de resultados deseado, equilibrando los objetivos a corto y largo plazo.

· Evalúan el conjunto de resultados alcanzados con el fin de mejorar el rendimiento futu-

ro y proporcionar beneficios sostenibles a sus grupos de interés.

· Aseguran transparencia en la información a los grupos de interés clave, incluidos los órga-

nos de gobierno pertinentes, de acuerdo con sus expectativas.

· Se aseguran de dotar a sus líderes de una información precisa y suficiente para apoyar-

los en la efectiva y oportuna toma de decisiones, permitiéndoles predecir eficazmente

el rendimiento futuro de la organización.

Para acercarse al ideal de logro que supone este concepto fundamental, será necesario que

la organización enfoque sus formas de trabajar en línea con una serie de planteamientos

de gestión y culturales, que EFQM propone en los otros Conceptos Fundamentales, por

ejemplo:

· Asumiendo que los clientes constituyen su razón de ser principal y esforzándose por inno-

var y crear valor para ellos, comprendiendo sus necesidades y expectativas y anticipán-

dose a ellas.

· Desarrollando unas prácticas de Liderazgo con visión, inspiración e integridad, y con-

tando con líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo

de referencia de sus valores y principios éticos.

· Desarrollando e implantando sistemas de procesos estructurados y alineados estratégi-

camente, a partir de decisiones basadas en datos y hechos, para obtener resultados equi-

librados y sostenidos.


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r· Valorando a las personas que la integran y creando una cultura de delegación y asun-

ción de responsabilidades, que permite alcanzar los objetivos personales y de la organi-

zación de manera equilibrada.

· Promoviendo la creatividad de sus grupos de interés y aprovechándola para generar mayor

valor y mejores resultados a través de la innovación continua y sistemática.

· Desarrollando y manteniendo alianzas basadas en la confianza para asegurarse el éxito

mutuo.

· Asumiendo la responsabilidad de un futuro sostenible, una cultura fundamentada en un

conjunto de normas éticas y valores, y unas normas exigentes de comportamiento, para

una mayor sostenibilidad económica, social y ambiental.

Para encaminarse hacia todo lo anterior, la EFQM aporta el Modelo EFQM de Excelencia y

una metodología para la evaluación, que consiste en el análisis de lo que la organización

ha sido capaz de hacer en los últimos años, poniendo en valor el progreso experimenta-

do, e incluyendo:

· El conjunto de buenas prácticas y buenos resultados que caracterizan el éxito de la

organización.

· Un conjunto de áreas de posible mejora, algunas de las cuales constituyen “palancas de

progreso” hacia nuevas metas a las que la organización aspira.

La evaluación se realiza atendiendo al Modelo, construido desde los mencionados Con-

ceptos Fundamentales, y a una serie de criterios de valoración, algunos de los cuales

giran en torno a lo que propone como características de excelencia.

Así, los criterios de valoración para procesos, políticas, actividades y prácticas (que el Mode-

lo denomina “Agentes”), analizan:

· Lo que una organización planifica hacer y sus razones, que denomina “Enfoque”. Se

pide un enfoque lógico, centrado en las necesidades actuales y futuras de la organiza-

ción; se piden procesos bien definidos y orientados hacia las necesidades de los grupos

de interés. Se analiza el nivel de integración y apoyo a la estrategia, y el perfecciona-

miento en el tiempo.

· Qué se hace para implantar sistemáticamente el enfoque, lo que denomina “Despliegue”,

que ha de ser planificada adecuadamente y llevada a cabo de forma apropiada para la orga-

nización, que deberá ser capaz de gestionar cambios en un marco temporal adecuado.

· Lo que una organización hace para revisar, perfeccionar y mejorar el enfoque y su des-

pliegue. Una organización excelente medirá periódicamente la eficiencia y eficacia del

enfoque y su despliegue, y realizará actividades de aprendizaje, comparándose con la

competencia o las referencias externas, cuyas conclusiones utilizará para identificar opor-

tunidades, establecer prioridades, y planificar e implantar mejoras e innovación.

Los criterios de valoración para los Resultados analizan:

· Si los datos cubren todos los aspectos clave, en coherencia con la estrategia y las nece-

sidades y expectativas de los grupos de interés. Que los datos sean oportunos, fiables,


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precisos, y adecuadamente segmentados. Deben entenderse las relaciones que existen

entre los diferentes Resultados.

· El grado en que los Resultados muestran tendencias positivas o un buen rendimiento sos-

tenido. Si se establecen objetivos para los Resultados Clave, y si son adecuados y se alcan-

zan o superan. Si se comparan externamente los Resultados Clave y dicha comparación

es favorable, especialmente, en relación con el mejor del sector o el mejor del mundo. El

grado en que se comprenden las relaciones que existen entre los Agentes y los Resulta-

dos Clave.

Como se puede ver, el conjunto es complejo y se hace especialmente exigente cuando se

llega a cotas altas de excelencia. Como se ha dicho, su filosofía es mantener una actitud y

predisposición positivas hacia el hecho de que todo es mejorable, y actuar en consecuen-

cia. Esto tiene sentido, dado que no estamos en entornos o escenarios estáticos, sino que

todo cambia y evoluciona, tanto las herramientas a nuestra disposición, que nos ayudan a

ser más eficaces y eficientes, como las exigencias en lo que se nos pide o nos propone-

mos alcanzar.

Por estas razones, podríamos afirmar que la excelencia, según el significado que EFQM pro-

pone de la misma, no tiene límites.

Este año también se cumplen 20 desde que se publicó la primera versión del Modelo EFQM

en 1991. El número de organizaciones de todo tipo que vienen aplicando el Modelo como

herramienta en la búsqueda de la “excelencia”, continúa en constante crecimiento.

Lo que puedo afirmar como experiencia propia de estos años, es que la inmensa mayoría

de quienes han apostado por ello, continúan haciéndolo porque les ha supuesto un claro

beneficio y unos resultados tangibles.


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EL DIRECTOR DE CALIDAD

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Santiago Muñoz CumplidoEspaña

Promoción 2003-04Grupo Correos

Su papel en el siglo XXI

Para poder definir cuál es y cuál debería ser el papel del Director de Calidad, lo primero

que habría que hacer es repasar el concepto de CALIDAD.

En los cursos de formación interna que imparto, siempre explico que la calidad consiste

en hacer converger tres dimensiones: la del cliente (sus requisitos), la realidad de la empre-

sa (el resultado de las operaciones) y el diseño (lo que debería ser). Gestionar la calidad

implica manejar esas tres dimensiones y hacerlas converger en el punto que nos interesa.

Por eso algunas veces calidad es moldear las necesidades del cliente para ajustarlas al

desempeño de la organización, y otras veces es mejorar los procesos para lograr mejores

resultados. Por tanto un buen Director de Calidad debería poder combinar de manera

óptima esas tres dimensiones en función de las circunstancias enfocado siempre a la obten-

ción de resultados.

Cuando buscas en Internet la descripción del puesto de Director de Calidad, las definicio-

nes que se encuentran son, por lo general, muy correctas en contenido pero bastante

aburridas, ya que se centran en la típica definición de la política de la calidad y el mante-

nimiento y obtención de las distintas certificaciones. Desde mi punto de vista, ninguna se

adapta a la imagen que actualmente tengo de la función de Calidad y por tanto de cómo

debería ser un Director de Calidad

La imagen que actualmente tengo de lo que debería ser el Director de Calidad es la con-

secuencia de mi desarrollo y de la evolución del mundo de la calidad que he vivido a tra-

vés de los proyectos en los que he participado. Así que para definir un poco más esta fun-

ción, he repasado los proyectos en los que he participado para intentar formar una idea más

clara de la evolución de las funciones de calidad. Y desde ahí terminar de construir la ima-

gen del Director de Calidad.

En los años que llevo trabajando, he tenido la suerte de participar en una gran cantidad

de proyectos relacionados con el mundo de la calidad. Cuando empecé a trabajar en

Correos, me dedicaba fundamentalmente a la implantación, mantenimiento y desarrollo

de los sistemas de gestión de calidad y medio ambiente para lograr los correspondientes

certificados ISO. Y aunque esta tarea aún hoy constituye casi el 50% de mis tareas, cada

vez más está pasando a un segundo plano para empezar a dedicarme a tareas y proyec-

tos que tienen que ver más claramente con la mejora de los resultados operativos y con una

aplicación más práctica a las operaciones de la Organización. También he podido desa-

rrollar proyectos que van desde la normalización de un archivo electrónico de carpetas para


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mejorar el tiempo de archivo y localización de registros, hasta la evaluación EFQM de

toda una División de negocio formada por 2.300 emplazamientos y en la que trabajan

cerca de 12.000 personas. Todo ello pasando por proyectos de aplicación de la metodolo-

gía LEAN, la implantación de las 5S, la evaluación del desempeño de unidades operativas,

la certificación ISO 14001 y hasta la medición de emisiones de CO2. Gracias a este tipo de

proyectos he conseguido tener una visión muy amplia de la Organización en todo su

alcance. Y lo que es más importante, poder apreciar las interrelaciones entre las distintas

partes.

Pero de todos ellos, el que más ha contribuido a la idea de Calidad que actualmente ten-

go, fue el primer proyecto en el que participé, que como casi cualquier compañero del mas-

ter de mi promoción, fue la implantación de un sistema de gestión de calidad para obte-

ner un certificado ISO 9001. Sin embargo, el matiz del proyecto era diferente al que por

aquel entonces era mayoritario, que era conseguir el certificado como herramienta de

venta, con lo que el sistema en sí solía pasar a un segundo plano. En contra de este enfo-

que, el proyecto estaba orientado a conseguir la mejora de las oficinas de Correos. Ese matiz

en el enfoque creo que cambió mi perspectiva de la calidad y desde entonces es la filoso-

fía de trabajo que procuro aplicar a cualquier proyecto, siguiendo la línea de trabajo del

departamento. Así de manera gradual, según obteníamos mejoras, hemos ido aplicando las

metodologías típicas de la calidad a las operaciones de la empresa para mejorar los resul-

tados.

Sin embargo, a pesar de la experiencia adquirida y aún teniendo claro el concepto de

Calidad, aún me cuesta definir el puesto de director de calidad. Es exactamente la misma

sensación que tenía cuando alguien me preguntaba a qué me dedico. Hasta hace poco siem-

pre me había costado mucho explicarlo. Solía zanjar la cuestión con un “a lo de la ISO”

que solía satisfacer a todo el mundo pero que se me queda extraordinariamente corto

respecto a lo que considero mi función.

Hace poco lo comentaba con un amigo y compañero, que me dio una respuesta con la

que acertó de lleno:

“Cuando la gente te pregunte a qué te dedicas, puedes decirles que te dedicas a ayudar a

los demás a hacer mejor sus tareas, a comprobar que las hacen bien y a aprender cuándo

se equivocan”.

Esta definición es la que más me gusta de todas las que he oído hasta la fecha y creo que

recoge perfectamente las partes que debe tener un Director de Calidad:

· Una gran parte de mejora, es decir, suficientes conocimientos técnicos de las herra-

mientas y de los métodos que se aplican habitualmente para la mejora. Desde las más

clásicas como los diagramas de Ishikawa y Pareto hasta las más novedosas y sofistica-

das 6sigma, EFQM o el cuadro de mando integral. En función de la creatividad y visión

con las que se apliquen, darán mejores o peores resultados. Así pues se podría aplicar el

modelo EFQM para evaluar el desempeño de personas, 6sigma para reducir emisiones

de CO2, o las 5S para mejorar ambientes de trabajo o rediseñar una oficina.

| 136 | Capítulo 18EL DIRECTOR DE CALIDAD

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· Una parte de control, que debería alejarse de la idea de inspección y centrarse en bus-

car ineficiencias o tareas que no aporten valor. Por eso es necesario disponer de una espe-

cial mirada crítica que suele buscar los problemas más recurrentes de las organizacio-

nes, como la falta de normalización de los procesos, indefiniciones en las responsabilidades,

y lo que cada vez se detecta con más frecuencia, el exceso de datos pero una falta real

de información.

· Y una última parte de gestión del conocimiento, basada fundamentalmente en la capa-

cidad de análisis para transformar los datos en información y en la capacidad de esta-

blecer los mecanismos necesarios para consolidar lo que se va aprendiendo a partir de

los errores que se cometen.

Después de todo este repaso, en la actualidad propondría un cambio en la denominación

del puesto, cambiando Director de Calidad por “Director de Mejora” o “Director para la Exce-

lencia en Resultados”. Ya que en esencia eso es lo que considero que debe hacer un

Director de Calidad, hacer mejor a la empresa. En la actualidad, no podría entender el pues-

to de Director de Calidad si este no se orientase a la obtención de ahorros a través de la

mejora de los resultados y la eficiencia de los procesos que surgen de la identificación sis-

temática de oportunidades de mejora. Por este motivo cada vez le veo menos aplicación

al término de Director de Calidad, y creo que se asocia mejor a términos como Mejora, Exce-

lencia o Resultados. Términos un tanto pretenciosos, pero que reflejan perfectamente

cuál es la función del puesto y en base a lo que se le debería medir para evaluar el desem-

peño del mismo.

Al final, el proceso de trabajo de un buen Director de Mejora es analizar los datos, extraer

información para detectar las oportunidades de mejora, corregirlas con las herramientas de

las que dispone y consolidar la mejora mediante algún sistema (procedimiento, proceso o

método). La mejora es lo único que queda del trabajo de “calidad” y es el parámetro por

el que creo que se le debe evaluar al responsable de calidad. Para alcanzar este objetivo

hay cientos de herramientas, que no voy a volver a relacionar, pero que se deben utilizar

siempre para aumentar el rendimiento de la organización.

Ya que eso es lo que debe ser un Director de Calidad, alguien que hace que la organiza-

ción sea mejor.


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rFernando Díaz PividalProfesor Director de ProyectosEOI Escuela de Organización Industrial

Hablar de futuro hoy en día plantea la duda de si estamos haciendo predicciones basa-

das en la “crisis” o si pasamos por encima de esta (en sentido temporal) y las situamos

en un mundo idealmente más estable y normalizado. En una conferencia, hace unos

días en EOI, el Presidente de la cadena AC Hoteles decía, y yo estoy totalmente de acuer-

do con él, que hablar de crisis cada vez tiene menos sentido, ya que se ha producido

una revolución económica, evidentemente con incidencias sociales muy importantes, que

permanecerá mucho tiempo en el futuro (…hasta el próximo ciclo...) y que, a nivel empre-

sarial, ya es un dato del entorno para cualquier planificación estratégica que hagamos.

Por otra parte, desde la pasada década, con la creciente influencia de las TIC’s en los mode-

los de organización empresarial, estos últimos se basan cada vez más en el conocimiento,

generándose organizaciones planas, con los especialistas/conocimiento en la parte baja

de los organigramas, y el equipo de dirección cada vez más generalista y con enfoques

de gestión sistémicos que, incluso, generarán zonas de actuación común para varias de

las distintas Direcciones.

Como es natural, la función de Calidad, y consecuentemente su Dirección, no ha perma-

necido ajena, ni podrá hacerlo en el futuro, a las circunstancias anteriormente señaladas,

lo que va a implicar cambios sustanciales en su definición y, correspondientemente, en

muchos aspectos de su aplicación.

Después de más de 30 años de desarrollo del concepto y aplicación de la función de

CALIDAD podría decirse que en paralelo con la aparición de la actual recesión dicha fun-

ción se encuentra en una importante encrucijada.

El Director de Calidad deberá evolucionar dejando de ser, cuando así lo sea con carácter

exclusivo, un reductor de costes y, consecuentemente, un implementador de políticas de

eliminación de errores y residuos, para convertirse en un directivo “macro” conectando

sus herramientas con las tendencias del negocio y el crecimiento sostenible. Su prioridad

pasará a ser el incremento de los beneficios de la empresa: es decir del “bottom line” de

los costes al “top line” de los resultados, objetivo vital en una economía, en el mejor de los

casos, plana, y con las empresas necesitadas de crear oportunidades para el momento de

la recuperación de aquella.

Un estudio/encuesta realizado por “The Conference Board-USA” en 2009 sobre el grado

de influencia de las fuerzas del mercado en la función de calidad obtuvo el siguiente

resultado (la cuantificación expresada mide, sobre 100, la suma de influencias calificadas

como “extremadamente alta” y “muy alta” por un conjunto de altos directivos de empre-

sas de todo el mundo):


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· Globalización 94

· Sofisticación del consumidor 83

· Creación de valor 83

· Innovación y creatividad 82

Profundicemos en las relaciones menos evidentes de estos factores con la Dirección de Calidad:

· Aunque la influencia de la globalización en la gestión empresarial ya ha sido estudiado

en muchas de sus facetas, vamos a focalizar nuestra atención sobre su incidencia en la

función de Calidad.

Hasta ahora, con una sola factoría a la que aplicar nuestras herramientas, nos era fácil opti-

mizar dicha función; pero ahora, en un mundo globalizado con fábricas, proveedores y

clientes en países muy dispares, no se pueden utilizar las mismas metodologías.

Con independencia de elegir entre “decisiones locales” o “decisiones centralizadas” se

plantean problemas culturales que nos llevará a la conclusión de que “gente distinta” nece-

sita “herramientas distintas” o, por lo menos, adaptadas al entorno de su aplicación.

Para sobrevivir en este entorno globalizado se hace necesario una gran transparencia cor-

porativa externa, flexibilizando los estándares con una mentalidad adaptativa de inno-

vación multinacional y, sobre todo, multicultural.

· Los clientes y/o los consumidores han ido desarrollando, paulatinamente, unos nive-

les de sofisticación y exigencia-requerimientos muy específicos y obsolescencia con-

trolada, por ejemplo, cada vez más difíciles de cumplir, por lo que el conocimiento de

sus estándares de calidad, muchas veces no suficientemente explícitos, resulta fun-

damental.

Las habilidades usuales en los responsables de calidad responden a la perfección para

el tratamiento de la problemática anterior lo que les hace estar muy bien posicionados

para transmitirla a la Alta Dirección y a los Directivos de otras áreas (benchmarking,

análisis de las necesidades de los clientes, etc.). De acuerdo con esta nueva filosofía, diver-

sas empresas están trasladando expertos de calidad de los procesos de producción al

“cara a cara” con el mercado/cliente.

· Por otra parte, no puede olvidarse el interés generalizado por la problemática ambien-

tal y la responsabilidad social, “doing well by doing good”, lo que ha llevado a los con-

sumidores a requerir empresas que protejan nuestro mundo, utilizando el reciclaje y el

ahorro energético. En este campo, tanto como en los anteriores, la pericia de los líderes

de calidad en el diseño de técnicas, herramientas y procesos, que permitan alcanzar los

estándares necesarios para cumplir con dicha problemática, es fundamental.

Como complemento del estudio anterior, el mismo organismo realizó en 2010, un segun-

do estudio/encuesta, para detectar los principales “10 RETOS” que, como respuesta a la

situación recesiva de la economía, se les planteaban a la Alta Dirección de las Empresas y

cómo la Dirección de Calidad podía colaborar en la resolución de algunos de ellos.

La respuesta, con ciertas diferencias de orden para las empresas de un continente a otro,

pero absolutamente coincidente para el reto situado en primer lugar, se indica a continua-

ción. Por proximidad cultural, se presentan, indicando su orden de situación en el ranking


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rde 1 a 10, exclusivamente, los cinco retos, en el ámbito europeo, más claramente relaciona-

dos con la función de Calidad:

· 1º Excelencia en la ejecución.

· 3º Crecimiento sostenible de beneficios.

· 5º Mantenimiento de la fidelidad de los clientes.

· 7º Reputación basada en la calidad del producto/servicio.

· 9º Estimulación de la innovación/creatividad.

Optimizar la “Excelencia Operativa” de nuestra empresa no quiere decir lo mismo que ante-

riormente: antes con un bajo coste era suficiente para introducir un producto en un mer-

cado, ahora los productos han de resultar menos caros, mejores y llegar al mercado antes

que los de la competencia, es decir, han de colaborar con la sostenibilidad y competitivi-

dad de la organización.

Paralelamente, vivimos una acelerada obsolescencia de los productos con una drástica

reducción de sus ciclos de vida que, conjuntamente con una creciente sofisticación de los

clientes implicará conocer, cada vez con mayor anticipación y con mayor velocidad de

respuesta, que esperan aquellos de nosotros. Como decía un alto directivo de Samsung

“para qué sirve hacer planes de mejora continua si el ciclo de vida promedio de nuestros

productos no supera los seis meses”.

Para cumplir con estos objetivos resultará fundamental diseñar e implantar “Sistemas de

Inteligencia de Negocio” de los consumidores.

Finalmente, los Directores de Calidad deberán ser sensibles a la aparición de una nueva figu-

ra conceptual denominada “Abogado del Consumidor” con una importante dedicación a

mantener e incrementar su fidelidad. Esto implicará un mayor énfasis en la aplicación del

pensamiento sistémico a la aplicación de su labor directiva.

La capacidad de los Directores de Calidad para adaptar sus técnicas y herramientas a

estas necesidades de la Alta Dirección –de un Profesional de la Calidad a un Socio del Nego-

cio– marcará en el futuro la esperada continuidad de su importancia/influencia en las

organizaciones empresariales.


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LA CALIDAD Y EL HOMBREDE LA CALLE

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Esther Ochoa VadilloEspaña

Promoción 2004-05Laboratorio Pierre Fabre Ibérica

La historia de la calidad es la fascinante historia de la evolución de la industria y la econo-

mia. La actividad industrial es una de las señas de identidad más características del géne-

ro humano.

Durante muchos años la vida de la empresa discurrió dentro de lo que podríamos deno-

minar una tónica de estabilidad general. Aparte de los sobresaltos que, de vez en cuando,

trajeron diversos movimientos sociales y políticos, durante el periodo que va desde la Revo-

lución Industrial hasta casi el último cuarto del siglo XX, el mundo industrial y empresarial

vivió dentro de unos esquemas prácticamente constantes.

Estos esquemas estaban caracterizados por cuatro factores principales. En primer lugar

existía una relación de fuerzas claramente favorable a los productores en relación con los

consumidores; en la práctica el productor decidía el producto a fabricar, los diferentes mode-

los y sus características de funcionamiento. Se trataba, simplemente, de fabricar algo y

“sacarlo” al mercado.

El segundo factor que caracterizó ese época eran los plazos de tiempo con que podían con-

tar las empresas para, por ejemplo, concebir y diseñar un producto, diseñar o adaptar la

propia instalación industrial para su producción y, finalmente, para colocarlo en el merca-

do. Una vez en la calle, al producto se le podía esperar una vida larga, del orden de años.

Es la época de los planes industriales a cinco años, algo que hoy nos hace sonreír, cuando

tenemos que responder a cambios constante cada cinco… días.

El tercer factor era la relativa lenta transmisión de los desarrollos tecnológicos a sus corres-

pondientes aplicaciones en los productos de consumo masivo. Un producto podía estar téc-

nicamente vigente durante mucho tiempo, se amortiza en mucho tiempo, permitía rejuvene-

cimientos y una curva de experiencia que favorecía al innovador, pero que era una barrera

de entrada para otros. La información circulaba mucho más despacio y era “poder”, ahora la

información es abierta, circula a la velocidad de la luz y hace casi imposible los secretos.

Finalmente, el cuarto factor venía dado por la estabilidad de la posible competencia. Esto

se acentuaba por el hecho que la capacidad real de trasporte de mercancías a grandes

distancias era en general difícil y, en muchos casos, prácticamente imposible, así era la

calidad y el hombre en la calle. Ahora traemos flores de Canarias a París en avión en ape-

nas cuatro horas o camiones de China en menos de una semana, casi en just in time.

Pero el mundo industrial ha evolucionado y con él las formas de hacer las cosas, cada vez

más exigente y con más requerimientos habiéndose pasado de un mundo de productores

a uno de consumidores en que estos han pasado a ostentar el poder. Y en este marco la

| 142 | Capítulo 19LA CALIDAD Y EL HOMBRE DE LA CALLE

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mna

calidad se ha mostrado como la única vía de progreso y por ende de supervivencia lógica…,

los requerimientos de calidad son cada vez mayores por ese mundo de consumidores

cada vez más exigente. La información que tiene el consumidor es ahora una potente arma,

que se revisa y actualiza constantemente, que pende como una espada de Damocles

sobre las empresas.

A lo largo de mi trayectoria profesional y en particular desde que finalicé el Master de

Gestión de Calidad y Excelencia Empresarial (EOI) en 2005, tuve la oportunidad de parti-

cipar en la iniciativa 6 sigma y realizar mi proyecto fin de master en una empresa del sec-

tor químico. La metodología 6 sigma se ha mostrado como una poderosa herramienta para

la mejora de los procesos en las organizaciones. Desde su aparición en los años 80 ha

sido la clave del éxito en muchas y muy diversas organizaciones norteamericanas perte-

necientes tanto a sectores productivos como de prestación de servicios. Por otra parte, son

cada vez más las organizaciones europeas y españolas que se están interesando y comien-

zan a aplicar esta metodología en sus procesos de gestión. También tuve la oportunidad de

aplicar el conocimiento de esta metodología en el sector farmaceútico y reforzar y ampliar

mis conocimientos en el ámbito de la calidad. Ello constituye simplemente un ejemplo de

la evolución de la calidad antes mencionada y de su interacción con “el hombre de la

calle”, pues nos vemos obligados a ajustar al milímetro, al gramo, al segundo, la oferta

para mantener nuestra competitividad.

Queda aún así un camino, no sabemos si muy largo, para que el hombre de la calle, el

consumidor, aprenda a valorar, a apreciar e incluso seleccionar, entre las diferentes iniciati-

vas en calidad y en especial en todo lo relativo a las marcas de calidad. El consumidor ha

sufrido, y sufre, un bombardeo publicitario que genera una nube, una niebla de confusión

en las que se mezclan conceptos que son diferentes, pero que aparecen de forma iguali-

taria. El consumidor manda, es el monstruo que decía Giorgo Merli, siempre quiere más,

no es justo, ni tiene por qué serlo ni quiere serlo, pero manda, y sería bueno, para todos, que

estuviera un poquito más formado e informado.

Hoy no es fácil que el consumidor pueda diferenciar, razonablemente bien, entre un siste-

ma de gestión de calidad, una marca N o una denominación de origen, por no hablar de

las marcas autonómicas e incluso municipales. A pesar del control que las entidades de cer-

tificación han hecho sobre la publicidad de los registros de empresa tipo ISO 9001, no se

ha podido poner puertas al campo, y la marea de conceptos han llegado al consumidor

como un tsunami publicitario.

Nos queda, a las partes implicadas, una tarea fuerte de educación y de información de la

población. Primero para que seamos mejores compradores, comenzando por leer las eti-

quetas (composiciones, origen, etc.), después para que seamos capaces de diferenciar la

información objetiva del perifollo publicitario, dando valor a las marcas serias (fundamen-

talmente las que están bajo la acreditación de ENAC) respeto a los inventos que son solo

marketing. También es importante que aprendamos a reclamar y lo hagamos tanto con

las empresas y productos afectados, como, cuando sea necesario, con las propias entida-

des de certificación que actúan como notarios de dicha calidad.


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raMar LozanoDirectora de Sistemas de Gestión de CalidadGrupo Mahou-San Miguel

Los profesionales de la industria alimentaria, especialmente los que trabajamos en el área

de calidad, necesitamos conocer qué es lo que mueve a un consumidor, al hombre de la

calle, a elegir entre la amplísima oferta de productos que actualmente tiene a su disposi-

ción, todos ellos altamente atractivos y de gran calidad. Estudios de mercado, encuestas

de satisfacción y análisis de la información obtenida, forman parte de nuestro día a día.

En general, vemos que el consumidor no se complica mucho cuando da su opinión, quie-

re lo que ha querido siempre: un producto de calidad que cumpla sus expectativas, es decir,

que sea bueno, bonito, barato, y que mantenga estas características en el tiempo. A cam-

bio de ello promete fidelidad… siempre y cuando no encuentre algo mejor, a mejor precio

o más atractivo, lo que en un mundo cada vez más global y cambiante, puede ocurrir en

cualquier momento.

Para el hombre de la calle es fácil, sus expectativas no han cambiado y no es probable

que cambien en el futuro, quiere lo mejor al mejor precio. Para el productor el asunto se

complica, la amplitud de la oferta, los altos estándares de calidad de los productos y la

facilidad de acceso a mercados globales, le obliga a ser cada vez más competitivo para

lograr la satisfacción de dichas expectativas. Debe trasladar a su producto aquellas cuali-

dades que le hagan ganador en la elección, características que tienen tanto que ver con

las sensaciones que produce, la comodidad de uso y la oportunidad de compra, como

con las propias especificaciones técnicas del producto.

Para ganar la batalla de la calidad necesita implicar a toda la organización y apoyarse en herra-

mientas potentes que le ayuden a abarcar tan inmensa tarea. Necesita apoyarse en un Siste-

ma de Gestión de la Calidad basado en la estandarización y control del producto, en innova-

ción y desarrollo, en una distribución bien diseñada, en canales de comunicación con el

consumidor, en imagen de marca y responsabilidad social, y en la gestión del talento de las

personas que deben desarrollar estas tareas.

Para conseguir la estandarización de productos a un coste competitivo es necesario esta-

blecer, como línea estratégica industrial, la renovación tecnológica y la automatización de

los procesos productivos, eliminando manipulaciones que puedan introducir riesgos. La

robotización está ganando terreno y los operarios necesitan estar cada vez más cualifica-

dos. Se instalan equipos de medida on line destinados a vigilar variaciones de presión,

temperatura, densidad, conductividad, etc., que deben asegurar que el proceso está con-

trolado y prevenir errores que puedan afectar a la calidad del producto. Los laboratorios

de planta empiezan a dedicar más tiempo a la comprobación, verificación y calibración

de estos equipos que a los controles sobre el propio producto.


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La estandarización nos aporta productos muy regulares, pero no debemos olvidar que la

tolerancia de los consumidores al defecto es cada vez menor. Para lograr “cero” defectos

los planes de control de calidad en la industria alimentaria dan cada vez más importancia

al control de ligeras variaciones en las características organolépticas del producto. Se rea-

lizan análisis sensoriales que evalúan minuciosamente características de sabor y textura, y

garantizan el perfil específico de cada producto. Para mantener paneles de degustadores

fiables, se debe someter a sus miembros a un proceso de formación continua y a una vali-

dación periódica mediante test ciegos de identificación de atributos, así como al contras-

te de resultados con expertos independientes.

Conseguir productos más atractivos, más cómodos y que mejoren la experiencia de los con-

sumidores, precisa de inversión en innovación y desarrollo. La industria necesita de profe-

sionales que sean capaces de generar ideas y de llevarlas a cabo eficazmente. Equipos mul-

tidicisplinares deben desarrollar productos que aporten nuevos conceptos al consumidor

adaptándose a sus hábitos de consumo. Aquellos desarrollos que tengan éxito darán

valor a la marca y aquellos que no lo tengan deberán retirarse de forma ágil para dejar espa-

cio a nuevos intentos.

Fabricar el mejor producto del mercado ya no es suficiente garantía de éxito. La distribu-

ción tiene un peso muy importante en la imagen final de calidad del producto. El consu-

midor elige el lugar y el momento de compra, y nuestros productos deben estar en pri-

mera línea y en perfecto estado. Para ello es necesaria una red comercial dinámica, una

cadena de suministro bien diseñada que soporte la oferta de nuestro portafolio de pro-

ductos, un servicio de atención al cliente capaz de trasladar las necesidades de cliente al

resto de la organización, una planificación de la producción coherente con estas necesi-

dades y una red de distribución bien diseñada, en la que operadores logísticos y distribui-

dores trabajen compartiendo nuestros mismos objetivos.

Paralelamente la organización debe multiplicar los canales de comunicación con sus

clientes y consumidores. Se dice que un consumidor satisfecho comparte sus impresiones

con una media de tres personas, y uno insatisfecho con al menos nueve, pero esto era así

antes de la aparición de Internet y las redes sociales, ahora estas cifras crecen exponen-

cialmente. Cada vez son más las personas que antes de decidir una compra entra en

Internet para conocer la opinión de otros consumidores. Si queremos estar y mantener-

nos en los primeros puestos es importante la comunicación con el exterior. Páginas web y

teléfonos de atención al consumidor con un buen servicio y un buen tratamiento de la infor-

mación nos ayudarán a reaccionar rápidamente ante los cambios de opinión.

Hasta ahora, todo lo descrito está relacionado con el producto y la mejora de los proce-

sos operativos de la organización, pero, ¿cómo afecta la reputación al valor de la marca?

Según el afamado gestor de fondos de inversión Warren Buffet una empresa necesita 20

años en construir una reputación, pero puede perderla en solo 5 minutos. Cada vez es

más importante la responsabilidad social de una organización ante los impactos que sus

decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y el medioambiente. La ética e integri-

dad en el comportamiento, el respeto al principio de legalidad y la normativa internacio-

nal, la transparencia en las actividades y decisiones, y el respeto a los intereses de partes


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rainteresadas mejorarán la percepción sobre el grado de cumplimiento de la promesa de la

marca.

Para finalizar, ante el escenario de globalización y permanente cambio en el que estamos

inmersos, el conocimiento es cada vez más importante y el personal un elemento indis-

pensable para lograr el éxito. Las personas poseen habilidades y características que apor-

tan valor y les convierten en el capital principal de la organización. Se necesitan años para

reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de

trabajo competitivos, por ello las organizaciones comienzan a considerar la gestión del talen-

to como una de sus tareas más decisivas. Los departamentos de RRHH trabajan para

mantener una buena definición de responsabilidades, funciones y competencias técnicas

y genéricas necesarias, implantar buenas prácticas de selección y planes de desarrollo

profesionales, adecuar los planes de formación a la evaluación del desempeño, e implan-

tar herramientas de comunicación que favorezcan la transversalidad e intercambio de expe-

riencias.

Se puede concluir que en la actualidad, la calidad es un factor clave para las organizacio-

nes, no solo para mantener y mejorara su posición en el mercado sino para asegurar su

supervivencia. No sé si el hombre de la calle, en un futuro, podrá llegar a diferenciar entre

las diferentes acreditaciones y certificaciones relacionadas con la calidad, pero estoy

segura de que solo podrá elegir entre productos de empresas que hayan implantado un

Sistema de Gestión de la Calidad que tenga en cuenta la realidad del mercado.


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EL FUTURO

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Marta Hernández BertomeuEspaña

Promoción 2008-09Prysma Calidad y Medio Ambiente

El mundo cambia constantemente y con ello el concepto de calidad, así, “Aquellos que seanticipan tienen ventaja sobre los que no lo hacen”. La calidad no se queda atrás y sufre

un proceso de transformación continuo a pasos agigantados ya que con la crisis que

estamos sufriendo la prioridad de las empresas es diferente (disminución de costes y aumen-

to de la fidelización de los clientes). Se ha pasado de la implantación de los modelos de

gestión de calidad que se basaban en definir un proceso y mejorarlo a innovar el propio

concepto de calidad.

En un principio la calidad se basó en la detección de errores en los productos finales. Este

concepto evolucionó con la finalidad de asegurar el proceso productivo y disminuyendo

en consecuencia los costes de la no calidad. Finalmente se introdujo el concepto de cali-

dad total convirtiéndose la calidad en una estrategia empresarial basada en un nuevo

enfoque de liderazgo, teniendo como pieza angular la satisfacción del cliente. En la actua-

lidad, muchas empresas han comenzado a cambiar su definición de calidad pasando de la

descripción de las características propias del producto a añadir un valor inesperado al

producto. El éxito o fracaso de las empresas en la actualidad dependen en gran parte de

su capacidad para identificar las necesidades y expectativas que son importantes para los

clientes, aunque estos no los transmitan de forma clara, y vigilar que la empresa funcione

de manera competitiva con esos factores.

Desde que me matriculé en el Master de Gestión de Calidad y Excelencia Empresarial de

EOI en el año 2008 hasta el día de hoy, el sector en el que desarrollo mi actividad, “Con-

sultoría Organización y Sistemas”, me ha hecho cambiar el concepto que tenía de la fun-

ción de la calidad para las empresas, descubriendo bajo mi asombro que la función de la

calidad, no es implantar mejoras en los Sistemas de Gestión, mejorar procesos, calidad estra-

tégica, etc., (es decir, el producto o servicio en sí mismo), sino que lo más importante es

“velar permanentemente por que las necesidades del cliente y empleados sean escucha-das y atendidas con el mayor nivel de satisfacción posible”. Hemos pasado de ser exper-

tos en Sistemas de Gestión a ser expertos en clientes. En poco tiempo he tenido que diri-

gir mis esfuerzos a aumentar mis relaciones con los clientes, a conocerlos, a entenderlos y

en definitiva a averiguar lo que esperan del producto o servicio que les ofrezco. Hoy sé

que mi éxito radica fundamentalmente en el trato al cliente, en cómo soy capaz de adap-

tarme al equipo que se crea en la organización donde cada día tengo que desarrollar mi

actividad; en definitiva lo que importa y añade valor es la capacidad que tengo para for-

mar parte del equipo que forma el cliente, es decir, que me integre como un miembro

más de su equipo habitual que dirige cada día y no como un asesor externo que viene y

se va y no forma parte del equipo que dirige. Como ya nos comentaba en el master un

profesor de Marketing, necesitamos estar conectados unos con otros continuamente y

formar parte de del mismo “todo”.

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El concepto anterior no es solo importante sino revolucionario. Los empresarios, hoy por

hoy, necesitan que sus empresas funcionen como una “familia” (entendiendo por familia los

accionistas, empleados, prestadores de servicios, proveedores, consumidores, comuni-

dad, gobierno y medio ambiente), donde lo más importante es escuchar las opiniones de

cada uno de sus miembros (también llamados grupos de interés), integrando dichas opi-

niones en las decisiones finales, añadiendo con esto valor al producto que entregamos al

cliente.

Cuanto antes empiecen las empresas a pensar en los estilos de vida de sus grupos de

interés, antes se podrán beneficiar de la esencia que hace que las personas sean mejores

que las máquinas. En este sentido las empresas necesitan captar los buenos talentos con

los recursos que tienen disponibles. De aquí nacen los nuevos modelos de gestión orien-

tados a las personas, “Empresa familiarmente responsable”, “Responsabilidad Social Cor-

porativa” y “Memorias de sostenibilidad según GRI”.

Este tipo de modelos está despertando un enorme interés por parte del sector empresa-

rial que está cambiando la visión estratégica de las organizaciones hacia un comportamien-

to más ético, sostenible y respetuoso con la sociedad y el medio ambiente. La Responsa-

bilidad Social, por tanto, consiste en el desarrollo de prácticas en la empresa que sitúen

las expectativas de los grupos de interés en el núcleo de la estrategia empresarial. Con

este enfoque se consigue la gestión integrada de todas las actividades de la empresa, entre-

lazando de modo complementario la búsqueda de la rentabilidad económica de todo nego-

cio y una mejor gestión del mismo, con una función social clave para el bienestar general.

Los desafíos que afronta la Responsabilidad Social Empresarial son las oportunidades

que tienen las empresas para seguir avanzando, creciendo y haciendo de esta filosofía de

negocios un desarrollo común donde estén implicadas todas las empresas, es decir, las

empresas están comprobando que “ser socialmente responsable con los colectivos que tra-bajan en y para la empresa puede constituir una auténtica ventaja competitiva”.

A la hora de realizar una inversión que lleva consigo un riesgo, teniendo en cuenta la

incertidumbre que viven los mercados en la actualidad, es necesario que los accionistas ten-

gan garantías en la generación de valor. En este sentido la Responsabilidad Social Empre-

sarial puede contemplar alternativas capaces de disminuir el riesgo y generar valor, por

ejemplo generar confianza a los consumidores e inversionistas, y para ello es necesario

desarrollar una serie de prácticas que consoliden una imagen de responsabilidad, trans-

parencia e integridad ética de las empresas, así como la asunción de compromisos empre-

sariales con el medio ambiente y con los ciudadanos.

Nuestros clientes esperan que lo productos o servicios que ofrecemos satisfagan los cri-

terios de calidad, ambientales y de responsabilidad social en igual medida, que nos antici-

pemos a sus necesidades y expectativas, y que todos en su conjunto formemos un equi-

po multidisciplinar, capaz de navegar juntos en este universo que cambia constantemente.

Sin perder de vista el horizonte “EL CLIENTE”.


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Serafín CarballoDirector del Master de Calidad y Excelencia Empresarial EOIDirector de ConsultoríaPrysma Calidad y Medio Ambiente

La calidad ha sido una de las disciplinas de gestión de crecimiento más fulgurante en los

últimos 50 años en el mundo y en especial en los últimos 20 en España. Hemos pasado,

gracias entre otras cosas a los planes del Ministerio de Industria, de casi la nada a la exce-

lencia nacional y lo podemos decir con seguridad en ello. Tanto ha sido el éxito, que se ha

llegado a desdibujar el perfil de la misión del experto en calidad en las empresas.

El camino de la calidad ha llegado a la excelencia y esa excelencia no puede ser solo de

director de calidad, es de toda una organización. Es entonces cuando algunas voces se

llegan a cuestionar, no sin razón, la existencia de los departamentos de calidad. ¡Hagamos

todos la calidad de la empresa!, venían a decir. E insisto, con razón.

El camino pasa por que la función calidad esté tan integrada en los procesos que casi no

se vea. Es evidente que ya sabemos que tenemos que hacer bien nuestro trabajo y que

tenemos que saber que lo hemos hecho bien sin que venga el departamento de calidad a

ratificar nada. No debería ser necesario. Como tampoco debería ser necesario medir la

calidad de los productos de los proveedores. ¿Por qué? Es el proveedor el que debe cum-

plir su parte y entregarme un producto o un servicio tal y como se lo he contratado, yo no

debo gastar un euro suplementario en comprobar lo que debe ser evidente.

Mi antiguo jefe y experto en calidad por nacimiento, Luis Pertejo Castaño, decía que la

calidad en las empresas pasaba por cuatro frases:

1. No sabemos que tenemos problemas de calidad.

2. Sabemos que tenemos problemas de calidad.

3. Sabemos resolver los problemas de calidad que tenemos.

4. Sabemos por qué no tenemos problemas de calidad.

Y en los años 90 tenía toda la razón, lo que pasa ahora es que nadie tiene problemas de

calidad, el que tiene problemas de calidad sale del mercado directamente (salvo que ten-

ga un oligopolio, que unos cuantos quedan). Además en los años 90 sabíamos qué era un

problema de calidad: una botella que perdía, un medicamento con un principio activo degra-

dado, un báculo con arañazos, etc., pero y hoy en día, ¿qué es un problema de calidad? Pues

algo más complejo: procesos ineficientes económicamente (a veces por céntimos, pero

los suficientes para perder competitividad), clientes que hablan mal de nosotros en la redes,

proveedores que no se acoplan en nuestra cadena de valor, etc.

Los problemas de “calidad” que hemos citado son problemas de toda la empresa, no de

un director de calidad. ¿Qué ocurre entonces?

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feso

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Pues ocurre que las soluciones excelentes requieren organizaciones y, sobre todo, directi-

vos excelentes y no hay director de calidad capaz de levantar él solo una empresa. Los equi-

pos de dirección deben, agrupados por un líder, dar respuestas horizontales a problemas

horizontales, es necesario no solo un trabajo en equipo sino un trabajo basado en criterios

de excelencia: mejora de procesos continua, liderazgo de la dirección, alianzas, participa-

ción del capital intelectual global de la empresa, impacto en los clientes, en la sociedad

etc. (sí vamos, el modelo EFQM, que para eso es “modelo”).

En una organización excelente no tiene cabida el héroe de la calidad (aquel que llamába-

mos “la voz que clama en el desierto”), sino el equipo de calidad que se identifica con el

equipo de dirección en su totalidad. Y este equipo deberá saber dar respuestas a aspec-

tos como:

· Productividad.

· Diseño e innovación.

· Voz del cliente.

· Voz del empleado.

· Reducción de los costes de no calidad.

· Uso de las nuevas tecnologías.

· Formación del equipo humano.

· Gestión de las alianzas y la cadena de valor.

· Control eficiente de procesos.

Todo ello desde un equipo conducido por el director general.

¿Pero qué hacemos con nuestro master? ¿Mandamos a los chicos al MBA? En modo algu-

no, la figura del director de calidad (no sé si con ese nombre) sigue teniendo sentido y sigue

siendo necesaria, lo que pasa es que como tantas otras cosas ha cambiado y más que debe

cambiar.

La figura del director de calidad ha cambiado desde ser el “responsable de la calidad”

(¡pobrecitos!) hasta alcanzar la figura del “consultor interno en calidad”, es decir, las

empresas necesitan un experto que aporte, con una visión global, las herramientas nece-

sarias para que una organización sea excelente. Esta aportación no es la de una mera biblio-

teca sino la de un gestor que en cada circunstancia es capaz de proponer, a los otros

directivos, un enfoque, una herramienta, un análisis…, que entre todos utilizarán y del que

todos sacarán rendimiento y conclusiones.

Debe también el director de calidad ser capaz de formar a los demás directivos y a sus equi-

pos de mejora en aquellas herramientas necesarias para la excelencia, posiblemente ejercer

de facilitador de los grupos de mejora y, por ello, pertenecer a una primera línea directiva.

Evidentemente, debe ser un profesional capaz de trabajar en los diferentes lenguajes de sus

compañeros, más que en su jerga particular, es decir, conocer el lenguaje y fondo del mar-

keting, de las finanzas, de los recursos humanos, de la ingeniería, etc.


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rDejo un poco más para el final las relaciones que pueden parecer más naturales, con la

gestión ambiental y con la seguridad laboral. Es cierto que tanto en algunas grandes cor-

poraciones como en pequeñas (en los extremos) las funciones se reúnen. En el caso de

las pequeñas es una cuestión de economías, en el caso de las grandes yo creo que se

debe a la incapacidad de ver a ese consultor interno. Yo creo que la gestión ambiental y la

seguridad de los trabajadores van a requerir verdaderos especialistas en sus campos,

para obtener una eficacia suficiente y el técnico de calidad será mucho más horizontal, para

lo bueno y para lo malo.

Estas capacidades, que deben partir de una formación muy completa, están haciendo ya

que muchos directores de calidad evolucionen hacia otras responsabilidades, normalmen-

te más ejecutivas, ya que son profesionales con una visión global de la compañía, con cono-

cimientos múltiples, con capacidades de diálogo en diferentes entornos y con capacidad

de análisis y respuesta y, claro, nos quedamos sin director de calidad porque le ascienden.

Menos mal que desde EOI llenamos el escalafón.

Quizás, siendo un poco crítico, uno echa de menos los años 80 y 90 cuando aún se pro-

ducían avances notables en nuestra disciplina, cuando pudimos ver crecer modelos como

EFQM o cómo explotaba ISO 9001. En los últimos años, con la excelencia al alcance de la

mano, parece que hemos muerto un poco de éxito, parece que está todo inventado. Debe

ser, es, la madurez, lo que nos queda y no es poco, es la plenitud de la extensión y de la

maduración de modelos y esquemas, incluso puede ser necesaria alguna depuración,

pues la extensión mayoritaria de las cosas va asociada inevitablemente a cierto desgaste.

Esperaremos a ver qué nos encontramos dentro de otros 20 años.

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