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entrevista

Luis Miguel García,director de RR HH de

Nestlé España

Luis Miguel García,director de RR HH de

Nestlé España

Casado, con 48 años y con dos hijos,Luis Miguel García estudió CienciasQuímicas en la Universidad de Sala-manca. Justo al cumplir 24 años seincorporó a Nestlé, de donde ya no seha movido corporativamente, aunquesí y mucho, física y funcionalmentehablando.

Operario de fabricación, responsablede operarios, aprendiz de quesero, asis-tente de fabricación de leche en polvo ysuero desmineralizado, jefe de fabrica-ción de dietéticos en polvo y lácteos,responsable de la Unidad de Organiza-ción Industrial, director de Fábrica y,desde el año 2000, responsable deRecursos Humanos. Éste es el historialoriginal, diferente o cuanto menos atí-pico del, desde inicios de este año,director de Recursos Humanos de Nes-tlé España, cargo de nueva creación enla casi centenaria gigante de alimenta-ción suiza.

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entrevistaDario Fernández/Marcos González

Con casi cien años de presencia en España ¿cómo

ha evolucionado la gestión de los RR HH en la

empresa?

Los RR HH han evolucionado al mismo ritmo quela empresa en adaptación de tecnologías, en for-mas de gestionar los objetivos internos de la uni-dad o en las personas. Durante bastantes décadastrabajamos en tareas mucho más administrativassin olvidar que nos preocupamos de forma impor-tante por las personas desde nuestros inicios,como refleja la figura de asistente social con la quecontábamos en los primeros años. La preocupa-ción por las personas forma parte de nuestra natu-raleza y el trato ha sido, siempre, muy personaliza-do. Ha habido políticas generosas para todos, a lavez de un deseo de incidir en las personas, en suindividualidad. Con los tiempos esto va cambian-do, la sociedad pide un planteamiento diferente alas empresas, y hemos ido dando prioridades, des-de que estoy en el cargo, a otros sistemas de ges-tión, instrumentos internos de optimización y ges-tión de talento, que están siendo una de las líneasclaves de nuestra labor. No es una tendencia nue-va, ya que llevamos fortaleciendo desde hace tiem-po la idea de pensar que la gente que se incorporaa Nestlé lo hace para toda la vida.

¿Qué base tiene este tradicional esfuerzo en la ges-

tión de los activos humanos y la apuesta por su

talento?

Llevamos la gestión del talento en la sangre. Lo pri-mero que instaló Nestlé en España fue el áreacomercial, pero en el sector fabril (el año que vienees el centenario del centro de La Pinilla) contósiempre con directivos procedentes de Suiza quefueron formando a otros directivos autóctonos.Toda la organización ha ido impregnándose delconocimiento suizo y su gestión del talento, ahon-dando especialmente en la formación interna conun centro muy prestigioso, que durante años tuvi-mos en Alella y ahora en nuestra sede.

Otro punto a destacar es el modelo de liderazgo.Hemos pasado por diferentes etapas del modelo,acorde con el contexto y la sociedad. Hubo una eta-pa de liderazgo basado en órdenes; posteriormen-te pasamos al liderazgo situacional (a unas perso-nas se les puede dar más libertad y otras requierende una mayor supervisión); y actualmente estamosen el liderazgo participativo. Estos cambios se dantras una buena pedagogía y explicación, y en ayu-dar en la práctica a que arraigue en la organización.

¿Cuáles eran las funciones del asistente social y

por qué se decidió prescindir de esta figura?

Durante muchos años contamos con este asisten-te social, aunque en los 80 abandonamos esta figu-ra y ese espacio quedó cubierto por dos áreas: ladel jefe de Personal del centro y Administración dePersonal. El asistente social resolvía cuestionescotidianas de las personas siendo un confidenteinterno ante inquietudes de tipo personal o profe-sional. Era el nexo con otros jefes de unidades

cuando habían problemas, ganándose la confianzade la gente. Su labor se integraba en un modelopaternalista, pero los tiempos cambian y, aunquedesde siempre haya habido una buena comunica-ción entre los diferentes niveles de la empresa,hemos de buscar una figura que no esté vinculadani siquiera a la empresa y que ayude en los queha-ceres cotidianos de los trabajadores. Tras el asis-tente social, el departamento de personal pasó aser el canal por el que pasaban esas demandas, elnexo de comunicación, el garante de la relación deconfidencialidad entre empresa y personas. Con

confianza, la gente acepta la ayuda e, incluso, sepueden anticipar o intuir problemas antes de quese produzcan. Quien recibe asistencia personaliza-da (pensiones voluntarias, ayudas a trabajadoresnecesitados, anticipos, etc.) crea un vínculo de leal-tad muy fuerte.

¿Cómo se desgranan las funciones de RR HH en

cuanto a departamentos o áreas?

Hay una gran área de Formación y Desarrollo diri-gida por Jordi Ferrer, donde está el desarrollo decarreras, las expatriaciones, ‘impatriaciones’, selec-ción de personal y el propio ámbito de formacióntanto externa como interna. El centro de formacióntiene a Miguel Bonet como responsable, siendo unárea fundamental dentro de la organización.

Otra gran área es Relaciones Laborales, a cargode Isabel Masip, que se ocupa de mantener un cier-to equilibrio en los compromisos de esta materia y

la forma como interpretamos las políticas internasde Nestlé y los aspectos legales que nos afectan. También contamos con el área de vigilancia de lasalud y el servicio médico; y el resto de áreas(administración de personal, retribuciones, pensio-nes, etc.) está a mi cargo. Hemos hecho progresosen la gestión de personal y nóminas y lo conside-ramos uno de nuestros puntos fuertes.

La administración de personal incluye una gran

diversidad de factores y funciones, se presenta

como un área clave y de delicada dirección…

La preocupación por las personas forma parte de nuestra naturaleza

Con 24 años trabajando para Nestlé, Luis Miguel García ha llegado a conocer al

detalle un grupo que, según asegura, fomenta que sus trabajadores permanezcan

para siempre en la empresa. Hoy, y desde hace cuatro años, García es el primer

director de RR HH de Nestlé y ocupa una posición privilegiada para comentar los

avances que en gestión de personas ha realizado la compañía. Nestlé Innova o

Develop People son sólo algunos de los programas que han puesto a los RR HH

en la lista de prioridades de una empresa que va a cumplir un siglo de funciona-

miento en España el próximo año.

La formación también se basa en que lagente asuma riesgos

Su políticas de conciliación, más allá de las modas

Fundada en 1905 en nuestro país, con 13 fábri-cas, tres centros de aprovisionamiento y conuna plantilla superior a las 6.000 personas,Nestlé España ha sido galardonada, junto aCaja Madrid y REE, con un accésit del PremioEmpresa Flexible 2003, organizado por CVA.“El jurado ha valorado de Nestlé España supolítica de atención a toda la familia, desde loshijos hasta los cónyuges –con outplacementpara los expatriados– y descuentos de produc-tos de consumo para empleados y jubiladosde la compañía”. Pero Nestlé España disponede una muy variada y variopinta gama de polí-ticas, medidas e iniciativas de conciliaciónvida profesional/personal que, en palabras deGarcía, “siempre responden a algo, a unanecesidad a la que hay que buscar una solu-ción. Huimos de las modas, cuando surge lanecesidad, intentamos buscar la solución”,asegura el directivo.

A continuación se mencionan sus políticasmás llamativas:

• Más de un 90% de los empleados de la ofi-cina central tienen horario flexible, pudien-do entrar entre las 7:30 y 9:15 horas, y salirentre las 17:00 y 19:00 horas.

• Plan de Pensiones Nestlé que permite alempleado jubilarse obteniendo entre el100% y el 80% de la retribución en activo.

• Alimentación de bebés de los empleadosdurante el primer año.

• Guardería hasta la edad de 4 años.• Comedor de empresa subvencionado.• Parking para los empleados en la empresa.• Cursos de empatía e inteligencia emocional,

convivir con el estrés, gestión del tiempo,ergonomía, entre otros.

• Servicios en el centro de trabajo (agencia deviajes, cajero automático, oficina de segu-ros, supermercado con precios reducidos delos productos Nestlé, etc.).

• Ayuda a los expatriados en la tramitación depermisos, búsqueda de vivienda y colegiospara sus hijos.

En el ámbito de los RR HH, todo el mundo cree queconoce todo. Es sorprendente el enorme esfuerzoque hay que hacer para mantener criterios de pro-fesionalidad cuando son ámbitos en que conver-gen muchos puntos de vista considerados correc-tos. Cualquier decisión es controvertida en estaárea, es un territorio en el que trasladar una deci-sión subjetiva a objetiva es complicado, ya que lasideas y resultados en la gestión de las personas nose testan ni definen con cifras ni elementos deseguimiento objetivos como en otros departamen-tos. Además, el resultado del trabajo de RR HH serefleja en las personas y las conclusiones no sontan evidentes como en la maquinaria, ya que el tra-bajador debe asumir, comprometerse o variar suvoluntad en función de unas decisiones que vie-nen de arriba. No es un trabajo mecanizable.

Cuando el departamento tiene problemas sesuele percibir más su actividad, a las herramien-tas se las llama estratégicas cuando algo funcio-nal mal. Es algo que hemos de solucionar. Ade-más, la gente no está acostumbrada a que se lesinforme de sus derechos de forma proactiva,siempre se consiguen por reclamación. En Nestlé,por ejemplo, informamos a trabajadores o fami-liares sobre ventajas como las pólizas de segurosque gestionamos. De hecho, de esta área depen-de compensations & benefits (remuneraciones) yla gestión del plan de pensiones desde el punto devista de RR HH.

¿Cómo ha evolucionado la formación en Nestlé?

El inicio de esta actividad se remonta a los años 50.En Alella teníamos un centro emblemático con uncurso por semana, hasta que con el crecimiento dela empresa y sus necesidades de formación,ampliamos también la oferta. Llegó un momentoen que participábamos en una red de cursos a niveleuropeo, por lo que la formación también ha idointernacionalizándose, y, con el tiempo, vemos quelos cursos tienden a ser más cortos. La duraciónpresencial ha bajado de cinco a tres días e, incluso,a sesiones de un día. Esto ha traído una mayorcomplejidad en la gestión del centro porque en lamisma semana se podían estar dando simultánea-mente varios cursos. Esto da lugar a la multiplica-ción de los asistentes, y ahora contamos con unas4.500 personas que pasan por nuestras aulas. Elcentro de formación está organizado por cursos deárea general, comercial y técnica, con espe-cialistas en cada disciplina. La mayorparte de monitores son externos (80%),pero la formación con personal internodinamiza el escenario formativo conponencias cortas. La gran parte de con-tenidos son internos, cosa que nos per-mite sintonizar con la red mundial deNestlé, poner en común contenidos,políticas y principios del grupo.

¿De qué manera los dos gran-

des programas Nestlé Innova

y Develop People tienen en

la formación un elemento

clave?

En Nestlé Innova contribu-yeron decisivamente unaserie de cursos de tresdías sobre creatividad.Cualquier persona queno tuviera de sí la ideade ser un gran creativo,al cabo de unos díassalía con una imagenmuy reforzada de símismo. Con esta for-mación se pretendíaabrir mentes, hacer ver

que todo el mundo tiene habilidades que se pue-den canalizar y explotar, potenciar el trabajo engrupo, etc. El programa consiste en desmontar losprecedentes establecidos, empezar de cero e ini-ciar las técnicas de construcción en equipo. La gen-te ha aprendido sobre sí mismos y de qué manerapueden crear derruyendo ideas preconcebidas, unvalor que se extiende incluso en su vida particular.

En siete años de programa hemos recibido unas4.000 iniciativas fruto de la canalización de ideas,de perder el miedo a comunicarse, etc. Se demos-tró, además, que es posible combinar una organi-zación piramidal con grupos multidisciplinares a lahora de trabajar para crear y enriquecer las tareas.Con menos jerarquías, los trabajadores tienen másmargen decisorio y responsabilidades. Con Nestléon the move, la estructura de red va más allá. Setrata de que unas personas dejen de depender deun jefe y aporten su trabajo al negocio.

Con Develop People, la mayor parte de cosasque se pueden aprender proceden de la práctica.La formación que se da en aula sirve para fijarconceptos y establecer procesos día a día. Ade-más, con el resultado de los procesos puedensublimarse necesidades específicas de formaciónde determinadas competencias. Algunas sedeben poder aclarar de forma presencial omediante e-learning, pero se deben esclarecerconceptos vinculados con las competencias adesarrollar practicando. La formación también sebasa en que la gente asuma riesgos, en no estarpendiente de la opinión del jefe. En este cambiode actitud se irgue Develop People.

También la futura herramienta Globe supone un

reto para la gestión...

Esta es otra vía en la que queremos centrarnos ypriorizar nuestros esfuerzos en el 2005 y el 2006: laformación que se requiere de cara a Globe. Es unaherramienta que pretende potenciar la importanciaque tiene Nestlé por ser grande. Tener un granpeso puede dificultar el avance ágil, sentirse comoun elefante dormido. Globe quiere utilizar como

palanca la fortaleza de grupo de Nestlé basán-dose en tres conceptos: compartir las bue-

nas prácticas y uniformizarlas en todo elgrupo, la estandarización de datos (sin-

cronización de ratios, variables fiscales, especifica-ciones de materias primas) y la creación de un úni-co soporte informático. Esto va ocasionar unaenorme cantidad de formación, ya que 7.000 per-sonas van a cambiar el sistema de gestión que uti-lizan, se encontrarán una pantalla de ordenadorcompletamente diferente con nueva formación.Empezaremos en mayo del 2005 a iniciar una fasede “trastienda”, de preparar todos los proyectos yprogramas, las aplicaciones que deberán ser testa-das, y entre mayo y finales del 2006 se materializa-rá el mismo sistema informático. Con toda la infor-mación recogida en un mismo sistema y con losdatos estandarizados podremos comparar lo quese está haciendo desde diferentes países. Lleva-mos un par de años aplicando algunas de las bue-nas prácticas del grupo y todo lo que hemos hechoa nivel de RR HH está adecuado o en proceso antela unificación que tiene que venir.

La comunicación interna suele ser una de las asig-

naturas pendientes de los RR HH. Nestlé con su

buzón de sugerencias en el programa Innova, su

revista... ¿de qué manera se gestiona esta comple-

jidad de proyectos para motivar a la gente?

Pretendemos que la transmisión de informaciónsea en cascada al centenar de jefes de unidad.Hemos de canalizar el mensaje, el soporte, losargumentos y la motivación precisas. La comuni-cación interna tiene dos ámbitos: a nivel instru-mental o como elemento de contenidos. Hace dosaños se decidió hacer una dirección de comunica-ción con competencias en márketing, comunica-ción corporativa e interna desde un punto de vistainstrumental. En este último terreno encontramosel Boletín Nestlé, el vídeo bianual de Nestlé Actual,contenidos frecuentes de intranet, etc. Por lo quese refiere a comunicación interna en contenidos, eldepartamento de RR HH tiene mucho que decir. Lacomunicación ascendente está recogida en formade buzones de sugerencias, consultas internas ycomités de empresas, en última instancia. Con lacomunicación en cascada queremos recibir elmáximo de inputs y queremos trabajar algunosinstrumentos de captación más efectivos que aúnno hemos puesto en práctica, como las encuestasgenéricas sobre cómo se les está aplicando la nue-va dinámica de desarrollo de las personas �

marcosgonzalez@staffempresarial.com

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entrevista

• Los directivos suizos impregnaron a los autóctonos de la conciencia porla gestión del talento y la formación interna.

• En los 80 se abandonó la figura del asistente social para dar paso al áreadel jefe de personal y administración de personal.

• Con Nestlé Innova se quería abrir mentes, hacer ver que todo el mundotiene habilidades que se pueden explotar, y potenciar el trabajo en grupo.

• En siete años de Innova se han recibido 4.000 iniciativas demostrandoque es posible combinar una organización piramidal con grupos multidis-ciplinares.

• En el Develop People las dudas se deben poder aclarar de forma presencialo mediante e-learning, pero, sobre todo, practicando las competencias.

• Globe quiere explotar la fuerza de Nestlé compartiendo las buenas prác-ticas del grupo y estandarizando datos con un único soporte informático.

• Dos años atrás se creó una dirección de comunicación con competenciasen márketing, comunicación corporativa e interna desde un punto de vis-ta instrumental.

al detalle

Abrir las mentes de los trabajadores

Los RR HH no son mecanizables, se reflejan en personas que deben asumir responsabilidad