Entrevista a Patricio Guitart en Revista Gestión

16 GESTION | V.14 N.6 • NOV-DIC 2009 | gestion.com.ar

VOCESEL PAÍS

n las oficinas de la consultora Sym-netics y Tantum Group, en el Barrio River de Buenos Aires, Patricio Gui-tart, un especialista en ejecución de la estrategia, nos está hablando de la “economía de las expectativas”, a la que vincula con el surgimiento de un grupo de consumidores muy infor-mado y con la potenciación del “boca en boca” a través de Internet. Las em-presas sienten, agrega, que los clien-tes se han vuelto más difíciles.

¿Menos pasivos?Menos pasivos, claro. En las ca-

rreras de administración de empre-sas aprendimos a trabajar con el con-cepto de cadena de valor: compramos materia prima, fabricamos el produc-to y hacemos la distribución. El clien-te aparecía como pasivo, fuera de la cadena de valor; sólo compraba o no el producto. Pero ahora el cliente está cuestionando esa cadena, a la que no necesariamente le reconoce valor.

UN EjEcUTOr ENAMOrAdO dE LAS TEOrÍAS

Patricio Guitart es director ejecu-tivo de Symnetics y Tantum Group, una consultora enfocada en ejecu-ción de la estrategia, de origen bra-sileño-argentino, que trabaja en es-trecho contacto con Robert Kaplan y David Norton, de Harvard, creado- res del Balanced Scorecard, y con Fran-cis Gouillart y Venkat Ramaswamy, de la Universidad de Michigan, autoridades en co-creación con el cliente y en apli-cación de la estrategia del océano azul.

Estas destacadas relaciones in-ternacionales no hacen más que acen-tuar la pasión de Guitart por los as-pectos teóricos del management, que despliega en sus charlas con clientes y canaliza también a través de la docen-cia universitaria.

Fotos: Jorge Aloy

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Este tipo de consumidores no sólo busca estándares de calidad, sino “lo mejor de lo mejor”. Si no lo obtienen, no compran y siguen con su vida, pero a veces tienen que comprar porque no les queda otra opción. Y como no reci-ben lo mejor de lo mejor, se frustran. Malaysa Airlines y Procter & Gamble son algunas de las empresas que están tratando de mejorar cada detalle de la experiencia de estos consumidores.

¿Qué otras tendencias se observan en el mercado?

Otra tendencia que vemos es a la in-diferenciación. Por ejemplo, en telefo-nía celular hay una oferta exactamente igual de los operadores, que confunde al consumidor. Y si voy al negocio del ce-mento, la estrategia de todas las empre-sas se basa en los mismos lineamientos: eficiencia, innovación gradual a largo plazo y un producto premium como es el cemento en la Argentina. Las construc-toras que compran ese cemento no ven una diferenciación. Y cuando el cliente se frustra, los fabricantes, para diferen-ciarse, empiezan a competir por precio. Otro ejemplo es la estrategia de las tarje-tas de crédito. Hay una tendencia mun-dial al descuento. En la Argentina, el Santander Río es el líder en descuentos

a través de las tarjetas. Las tarjetas de los otros bancos están viendo cómo hacer para tener una estrategia diferenciado-ra, que no se base en el descuento. Es un camino sin salida, porque nosotros, como consumidores, ya estamos acos-tumbrados al descuento. Cuando digo que hay un consumidor mucho más ac-tivo, debo aclarar que en Estados Unidos y Europa es totalmente activo, pero en Latinoamérica hay franjas. En Brasil es muy activo y le gusta involucrarse. En la Argentina, ese consumidor activo está concentrado en ciudades como Buenos Aires, Rosario y Córdoba. En Uruguay, en cambio, es menos activo.

¿Todavía está circunscripta, pero es una tendencia creciente?

Vemos que es creciente y que en algún momento va a llegar totalmente. Otra tendencia que surge es la elimina-ción de las barreras entre los sectores, que se origina en la convergencia entre telecomunicaciones, sistemas, tecno-logía, hardware, Internet y broadcas-ting. Google parece ser tan flexible que “pisa” en todos esos sectores y es como el gran cuco para las otras empresas. Esta tendencia modificará muchos pa-trones de consumo cuando se pueda hacer cualquier tipo de transacción con

el teléfono celular, incluyendo pagar un café. La facturación de esos consumos podría venir a través del resumen de cuenta del celular, lo cual le sacaría el negocio a las tarjetas de crédito.

Lo que conspira contra eso me pare-ce que son las trampas del marketing, cuando te inducen a aceptar un servi-cio y en el fondo estás aceptando, sin saberlo, pagos mucho más elevados. Uno termina rechazando que esa he-rramienta sirva para otras cosas, por-que no confía.

Eso que decís es muy importan-te y se vincula con otra tendencia, la transparencia, que todavía no llegó a Latinoamérica. Se está hablando de mucha transparencia en ese tipo de detalles. Pero hay estudios que de-muestran que en Latinoamérica toda-vía tenemos que trabajar mucho con los niveles de transparencia.

Tal vez se deba, en parte, a que hay una proporción mucho menor de compa-ñías que cotizan en Bolsa.

En Latinoamérica hay un grupo muy grande de empresas familiares. De hecho, en algunos países todavía existen grandes feudos, cuatro o cinco familias que prácticamente manejan

cO-crEAcIóN y MaRES azUlESlaS iDEaS DE CHaN KiM, RENéE MaUBoRGNE y C.K. PRaHalaD iNSPiRaN a EMPRESaS EN El Río DE la PlaTa.

Entrevista con Patricio Guitart, por Pablo Babini editor de Gestión.


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la economía. Pueden ser países chi-cos como Honduras o grandes como México, donde hay seis o siete gran-des conglomerados familiares, desde Slim hasta Femsa o Grupo Bimbo. Al-gunos cotizan en Bolsa y otros no, pero de esa gestión familiar que tiene un fundamento un poco más paternalis-ta hacia las personas que trabajan en la organización, surge un historial de menor comunicación, comparado con las empresas que cotizan en Bolsa. En paralelo, debido al crecimiento de los mercados emergentes y en especial del BRIC (Brasil, Rusia, India, China), se ha dado la tendencia de que muchas empresas están encontrando un mo-delo de negocios en la base de la pi-rámide, con segmentos de clientes de bajísimo poder adquisitivo, a los que

se les tiene que dar una conjunción de productos y servicios muy accesibles pero con muchísimo volumen. Nokia en India, por ejemplo, desarrolló ese modelo de negocios.

Hindustan Lever, de Unilever, en India, también.

Exactamente. En India hay muchos casos. Otro es el ICICI Bank. Y en Méxi-co está CEMEX, con la iniciativa “Pa-trimonio Hoy”. En el contexto de estas tendencias, que no son tan nuevas, cuando se habla de plan de negocios, de objetivos de largo plazo y de estra-tegia, las empresas empezaron a sen-tir que necesitaban otras herramien-tas para analizar lo que está pasando y aprovechar las oportunidades de ne-gocios emergentes. Y allí se vio que al-gunas herramientas tradicionales de

desarrollo de la estrategia, como el mo-delo de las Cinco Fuerzas de Porter o el análisis FODA, ya no eran tan efecti-vas, porque ahora todo está como más revuelto. Algunos sugirieron hacer más planificación por escenarios, pero esto tiene ventajas y desventajas. En-tonces se empezaron a utilizar estas herramientas de innovación en la es-trategia, como la estrategia del océano azul, que propone pensar de una ma-nera distinta, sobre todo porque per-mite mirar los sectores complementa-rios, los sustitutos, y tratar de generar un nuevo espacio de mercado o apro-vechar las nuevas tendencias.

¿cómo se usan estas herramientas?Por un lado está la estrategia del

océano azul que desarrollaron Chan

Kim y Renée Mauborgne en el IN-SEAD, según la cual hay dos opciones de posicionamiento estratégico. Una es competir en un mercado de tama-ño ya definido, con una estrategia es-pecífica para sacarle market share al competidor. Si elijo esta opción estoy compitiendo en un océano rojo, por-que trato de obtener participación de una manera sangrienta: caen los pre-cios y la rentabilidad, y uno está como desangrándose. Es una metáfora muy poderosa para romper el paradigma de ganar competitividad quitándole mar-ket share a otro. La estrategia del océa-no azul, en cambio, propone no pensar en el océano rojo ni en la competen-cia, sino en cómo mejorar la experien-cia de los consumidores; pensar “fuera de la caja”, para generar nuevos espa-cios de mercado y encontrar grupos de

clientes desatendidos. Vender un pro-ducto o servicio que nadie ofrece es na-vegar por un océano azul.

¿cuáles son los caminos en la im-plementación de la estrategia del océano azul?

Te voy a contar el caso de una em-presa líder de pinturas de Uruguay que implementó la estrategia. Lo primero es mirar cuáles son los productos sus-titutos en la industria y aprender de ellos. Esta empresa vio, como sustitu-tos, empapelar, poner cemento alisado y, en los segmentos de muy bajos re-cursos, pintar con cal. Se analizó que el empapelado y el cemento alisado eran más prácticos pero no quedaban tan lindos, y se vio una oportunidad para hacer más fácil el proceso de pintar.

Por otra parte, se buscaron ideas para hacerles más accesible la pintura a los segmentos de menores recursos. El se-gundo camino que propone la metodo-logía de la estrategia del océano azul es analizar los grupos estratégicos, para ver qué se puede aprender de la forma en que compiten distintas empresas en la misma industria.

¿Benchmarking? Sí, benchmarking. Esta empresa de

pinturas empezó a analizar negocios cercanos o con características compa-rables, y llegó al wedding planner, esa persona que ayuda a organizar una boda. Se propusieron hacer algo pare-cido, un paint planner que organizara todo: el viernes a la tarde te vas con tu familia a un hotel, y el lunes a la tarde volvés y la casa está pintada y todo en

“Esta tEndEncia modificarÁ muchos patronEs dE consumo cuando sE puEda hacEr cualquiEr tipo dE transacción con El tEléfono cElular, incluyEndo pagar un café.”


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su lugar. El tercer camino es analizar tu cadena de compradores, desde el ma-yorista hasta el cliente final, y mejorar la experiencia de cada eslabón. Se iden-tificó que una de las personas más im-portantes en la cadena era el pintor, y se estableció un esquema de fidelización. El cuarto camino es incorporar un ser-vicio complementario. La empresa in-corporó el “chupapolvo”, un aparato que absorbe el polvo mientras el pin-tor rasquetea la pared. El camino nú-mero cinco nos lleva a preguntarnos si nuestro producto o servicio tiene un componente emocional o funcio-nal. La compra de pintura para tu casa es emocional. Entonces se generó un componente funcional, un software que permite, a partir de una foto del ambiente a pintar, hacerlo en forma

virtual y comprobar cómo quedan di-ferentes colores. El último camino es preguntarse qué tendencias podrían afectar a nuestra industria en los próximos tres a cinco años.

Y luego ¿cómo se sigue?Si armo un grupo de trabajo por cada

camino, transito los caminos y genero ideas, después tengo que procesarlas y consolidarlas en lo que sería la nueva propuesta de valor de la organización: los nuevos lineamientos estratégicos, distintos e innovadores. Un tema muy importante es que tengo que involucrar a gente de afuera de la organización para terminar de generar esas ideas. Es lo que llamamos co-creación, que es el segun-do movimiento y la segunda herramien-ta. La mayoría de estas organizaciones están co-creando, no solamente con el

usuario final sino con el distribuidor. Me tocó estar en sesiones de co-creación, con amas de casa, con pintores, con empre-sas constructoras, con arquitectos y de-coradores y con el distribuidor, siempre focalizadas en generar una innovación en la estrategia y mejorar la experien-cia de ese consumidor que en teoría es muy activo. Los principios de la co-crea-ción se basan en la transparencia y en un muy buen diálogo. Uno puede estable-cer una estrategia de océano azul, pero si no hace participar al cliente externo en el proceso, co-creando con él, hay muchas posibilidades de que fracase.

¿cómo se selecciona al cliente que va a participar? ¿Es espontáneo?

Las organizaciones que abordan este enfoque han hecho previamen-

te focus groups y tienen una base de información de usuarios. La idea es identificar clientes que tengan ganas de participar en algo de la empresa. Se los invita, en grupos de 10 o 15, a sesio-nes de medio día donde se interiorizan de los principios de la co-creación. Se les muestra lo que está haciendo la em-presa; ellos dan ideas y se meten en el proceso. Es abrir el proceso de innova-ción y decirles “participen”. Estas se-siones se filman, y las personas acep-tan por escrito que sus ideas se usen para innovar en la organización.

¿Quién tiene la propiedad intelectual?Se está eliminando el concepto de

propiedad. Por ejemplo: Eli Lilly, como muchas compañías farmacéuticas, tiene una gran área de I+D donde desa-rrolla nuevos medicamentos, y prote-

ge la propiedad intelectual con patentes muy fuertes. Pero además creó un portal en Internet, que hoy es una empresa que se llama InnoCentive, donde agrupa a una comunidad de académicos, científi-cos y personas que quieren participar en el proceso de desarrollo de nuevos pro-ductos, medicamentos y servicios. Lo que sale de allí no es patente de Eli Lilly, es patente de InnoCentive.

Pero es patente del grupo...Es una comunidad, no una organiza-

ción, con lo cual las personas que parti-ciparon tienen un beneficio. Lo que está ocurriendo, y es una tendencia en gran-des multinacionales, es que el concepto de propiedad significa que tengo el co-nocimiento dentro de mi organización y voy a generar ideas porque cuento con

científicos excelentes, luego las voy a patentar y a hacer un negocio con eso. Pero no puedo tener todo el conocimien-to dentro de la organización. El conoci-miento está afuera. Entonces, cuando uno va a co-crear con el cliente, hay que cambiar muchas reglas. Una de ellas es el concepto de propiedad. Además, todo esto tiene un riesgo, porque estás abrien-do procesos y dejando que la gente los toque, cosa que a veces no sabe hacer y puede dar lugar a demandas. En Estados Unidos hay varios organismos que están analizando cómo se debería manejar el trabajo colaborativo.

¿Existen empresas que hayan apli-cado estrategias de co-creación en la Argentina?

Por ejemplo, la cementera Loma Negra decidió innovar en la rela-

“la EstratEgia dEl océano azul proponE no pEnsar En El océano rojo ni En la compEtEncia, sino En cómo mEjorar la ExpEriEncia dE los consumidorEs.”


ción con otra empresa del grupo, la ferroviaria Ferrosur. Ambas perte-necen al holding Camaro Correa. El objetivo era generar nuevas opor-tunidades de mercado basadas en la co-creación. Como resultado, se decidió abrir los procesos de las dos empresas y generar uno solo. Y Fe-rrosur se vio muy beneficiada, no sólo por el ahorro de costos. Antes, Loma Negra, cuando el precio de Ferrosur no le cerraba, distribuía el cemento por camión.

Otro caso es el de Coca-Cola Femsa, que trató de innovar y co-crear todo el proceso de servicios a los grandes supermercados, para ganar efectividad logística. La inno-vación fue la creación de un nuevo proceso, por el cual el pedido ya no se inicia en Carrefour sino en un

espacio de Coca-Cola Femsa en Ca-rrefour. En Uruguay está el caso de Pronto, una empresa de servicios fi-nancieros que innovó en la base de la pirámide y obtuvo un premio de Kaplan y Norton por la ejecución de la estrategia. Pronto da créditos al consumo. Como el 80 por ciento de la población activa de Uruguay no tiene tarjeta de crédito ni está ban-carizada, esta empresa presta el equivalente a $ 300 o $ 400 argen-tinos para la compra de una moto o un electrodoméstico, con una tasa de interés alta, porque es un ne-gocio financiero. Co-crearon con sus clientes y surgió una iniciativa que cambió el modelo de negocios. Ahora prestan a través de las des-pensas de barrio. La persona va a comprar leche o pan y, en el mo-

mento de pagar, puede decirle al ca-jero que además le dé $ 300.

¿Está en vigencia?Sí. El dato es impresionante. Les

cambió todo el modelo de negocios. Pasaron de 28 sucursales a tener

800 puntos de venta, donde instala-ron equipos que, al cargar el DNI de la persona, emiten un estudio que es como un scoring y autoriza que se le otorgue el dinero.

¿Qué beneficio obtiene la despensa?Tiene una comisión por los produc-

tos que vende. Además, obtiene más caja y también un servicio de seguri-dad. Pero la gente no devuelve el dinero allí, sino en una sucursal de Pronto. <

© Gestión

“Es abrir El procEso dE innovación y dEcirlEs ‘participEn’. Estas sEsionEs sE filman, y las pErsonas acEptan quE sus idEas sE usEn para innovar En la organización.”

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