Entrega Anteproyecto 2 - Kewin Muñoz Muñoz (1)

8/17/2019 Entrega Anteproyecto 2 - Kewin Muñoz Muñoz (1)

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PLAN DE MEJORA PARA LA REDUCCIÓN DE LOS RECHAZOS EN ELPROCESO DE FABRICACIÓN EN COJÍNERIA DE AUTOMOVILES. INORCA

S.A.S ENVIGADO.

KEWIN MUÑOZ MUÑOZ

ANTEPROYECTO

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVOFACULTAD DE PRODUCCIÓN, DISEÑO Y AFINES

TECNOLOGIA EN PRODUCCION INDUSTRIALMEDELLÍN

2016


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PLAN DE MEJORA PARA LA REDUCCIÓN DE LOS RECHAZOS EN ELPROCESO DE FABRICACIÓN EN COJÍNERIA DE AUTOMOVILES. INORCA

S.A.S ENVIGADO.

KEWIN MUÑOZ MUÑOZ

ANTEPROYECTO

(Modalidad) VALIDACIÒN DE EXPERIENCIA PROFESIONAL(Línea de investigación) PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

BANESSA OSORIO CASTAÑO

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVOFACULTAD DE PRODUCCIÓN, DISEÑO Y AFINES

TECNOLOGIA EN PRODUCCION INDUSTRIALMEDELLÍN

2016


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Nota de aceptación

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

Presidente del jurado

_________________________________________________Jurado

__________________________________________________Jurado

Medellín - Antioquia; mayo 2016


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TABLA DE CONTENIDO

GLOSARIO 8

RESUMEN 9

INTRODUCCION 10

1. PROBLEMA 111.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 111.2 PREGUNTA INVESTIGATIVA O FORMULACIÓN 12

2. OBJETIVOS 132.1 OBJETIVO GENERAL 132.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 13

3. JUSTIFICACIÒN 14

4. MARCO REFERENCIAL 154.1 MARCO CONTEXTUAL 15

4.1.1 Planeación estratégica INORCA 174.1.2 Herramientas de calidad y mejoramiento continúo 184.1.3 Proceso productivo INORCA 234.1.4 Maquinaria, materia prima e insumos de SEATCO Rionegro(INORCA). 29

4.2 MARCO TEORICO 334.2.1 Definición de calidad. 334.2.2 Evolución del concepto de calidad. 354.2.3 Importancia de la calidad 364.2.4 Metodologías de calidad. 364.2.5 Herramientas de calidad. 43

BIBLIOGRAFÍA 52


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LISTAS ESPECIALES DE FIGURAS

Figura 1 Diagrama de procesos Rionegro ........................................................ 24

Figura 2. Continuación diagrama de procesos Rionegro .................................. 25

Figura 3 Proceso y producto final INORCA Envigado....................................... 26

Figura 4 Diagrama de procesos INORCA Envigado ......................................... 27

Figura 5 Continuación diagrama de procesos INORCA Envigado .................... 28


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LISTAS ESPECIALES DE ILUSTACIONES

Ilustración 1 Infraestructura de INORCA Envigado ........................................... 12

Ilustración 2 Defectos en cojineria INORCA Envigado ..................................... 12

Ilustración 3 Producto final SEATCO Rionegro (INORCA) .............................. 23

Ilustración 4 Agujas GROZ-BECKERT ............................................................. 29

Ilustración 5 Hilos COATS caylbond y neophil .................................................. 29

Ilustración 6 EKA Cierres .................................................................................. 30

Ilustración 7 DIsumo de telas ............................................................................ 30

Ilustración 8 Tabla de referencias de telas ....................................................... 31

Ilustración 9 Máquina de coser: M-TYPE (Made by DURKOPP ADLER)(CLASSIC 868 – 867): .................................................... 32

Ilustración 10 Electra Vector 5000 .................................................................... 33

Ilustración 11 Esquema calidad ....................................................................... 34

Ilustración 12 Evolución de la calidad ............................................................... 35

Ilustración 13 Ciclo PHVA ................................................................................. 38

Ilustración 14 Identificación de las 5's ............................................................... 40

Ilustración 15 Ejemplo del diagrama de Pareto ................................................ 44

Ilustración 16 Diagrama causa efecto ............................................................... 45

Ilustración 17 Histograma ................................................................................. 46

Ilustración 18 Ejemplo de hoja de evaluación ................................................... 47

Ilustración 19 Tipos de diagrama de dispersión ................................................ 48

Ilustración 20 Diagrama de líneas ..................................................................... 49

Ilustración 21 Ejemplo de diagrama de flujo ..................................................... 51

Ilustración 22 Símbolos de los diagramas de procesos .................................... 50


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8

GLOSARIO


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RESUMEN


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INTRODUCCION

El sector automovilístico es uno de los cuales avanza a pasos agigantados, por

lo cual debe estar a la vanguardia tan en tecnología como en las buenasprácticas de manufactura.

Una empresa de manufacturera automotriz debe contar con las mejorescondiciones tanto en infraestructura como en el recurso humano, dado que deesto depende la calidad del producto, además de tratarse de un producto que sino cuenta con unas condiciones específicas puede atentar contra la vida delcliente final, por lo cual este debe ser seguro, echo para durar, cumplirexpectativas y satisfacer necesidades

INORCA S.A.S es una organización prestadora del servicio manufacturero, lacual cuenta con 3 plantas de producción enfocadas en diferentes procesos dela producción y la planta administrativa ubicada en la ciudad de Cali. Actualmente cuenta con 6 líneas de producción:

Línea automotriz (herrajes de asientos y conjuntos de asientos,ensambles metalmecánicos (Envigado)) (forros (Rio negro))

Líneas de cines y auditorios (Miranda cauca)

Línea medical (Miranda cauca)

Línea de plásticos (Miranda cauca)

Línea colectividades (Miranda cauca)

Línea diversificación (Miranda cauca)

Para la ejecución de este proyecto nos enfocaremos en la línea automotriz,específicamente los forros, dado que dentro de la planta de producción deEnvigado donde se ejecuta la unión final de la cojineria del automóvil, se estángenerando hallazgos importantes como mala costura o medidas que excedenla tolerancia y por ende está generando rechazos en la producción lo cualinterfiere con la programación de la producción que está basada en un sistema

justo a tiempo (Just in Time)


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1. PROBLEMA

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

INORCA S.A.S Envigado se encuentra ubicada en Carrera 49 · 39 sur 100,Medellín, Antioquia, Colombia, es la planta de producción manufacturera en lacual se lleva a cabo el ensamble final de las partes necesarias para laelaboración de la cojíneria de un automóvil. A esta llegan las materias primas ysuministros provenientes de otras sucursales.

En el periodo 2015-02 se registraron altos índices de rechazo en la produccióndebido a que los materiales procedentes de SEATCO Rionegro (INORCA) nocumplían con las especificaciones. En este periodo de tiempo se programaron

varios días extra para recuperar la producción, realizar el cambio de cojineriapara garantizar que los automóviles si pudiesen pasar el proceso de inspecciónde calidad, y así, salir a comercialización

Los insumos de SEATCO Rionegro (INORCA) antes de llegar a la planta deproducción de envigado, se les realiza un proceso de inspección por lotes deproducción y de manera aleatoria, por lo cual no se puede garantizar la buenacalidad de cada uno de los forros, dado que la producción por lotes deproducción son de muchas unidades; cuando se realiza el proceso de montajede los forros en la cojineria en Envigado, es cuando realmente se detectan lasimperfecciones en el acabado de los mismos, las arrugas que tiene, lospatrones en las costuras están torcidos y se ven antiestéticos para el productofinal, las marquillas no se encuentran ubicadas en el sitio correspondiente, enocasiones se presenta rupturas en las uniones de los forros.

Cuando un forro procedente de la planta de producción SEATCO S.A.SRionegro (INORCA), no cumple con los estándares, de acuerdo a la referenciadel automóvil se genera un rechazo en la producción, esto se refleja en la líneade producción, teniendo que sacar los automóviles de la línea sin cojíneria,

para luego llevar a cabo una recuperación en tiempo límite, para evitar parosde línea en producción, dado que un minuto de paro en la línea está avalado en385.000$ lo cual es un monto monetario muy alto.

Se observarán todos los factores que están vinculados al proceso deproducción de los forros de los automóviles, para determinar cuáles son lasacciones correctivas que se puedan aplicar para disminuir los factores derechazo de la cojíneria, se debe establecer si el personal encargado delproceso de la unión de los forros si es el adecuado e idóneo para esta tarea,dado que por las falencias de este proceso se están registrando pérdidas

considerables en INORCA Envigado, además se debe establecer si el tipo de


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agujas, hilos, máquinas de coser y cortadora de los moldes están debidamenteparametrizadas y óptimas para la ejecución de la operación.

Ilustración 1 infraestructura de INORCA Envigado

Fuente: propia

1.2 PREGUNTA INVESTIGATIVA O FORMULACIÓN

¿Es posible establecer un plan de mejoras, para reducir los factores que estángenerando los rechazos en los forros para la cojineria de los automóviles y porende perdidas monetarias a la empresa?

Ilustración 2 defectos en cojineria INORCA Envigado

Fuente: propia


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2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Establecer un plan de mejora para la empresa INORCA S.A.S, con el fin dereducir los rechazos en el proceso de fabricación de la cojíneria paraautomóviles.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar aquellos rechazos determinantes que están generandolos rechazos en el proceso de producción INORCA Envigado

Identificar cuáles de las áreas de SEATCO Rionegro estángenerando los rechazos de la producción en INORCA Envigado

Analizar las etapas de producción para determinar cuáles factoresson los que están generando los defectos en la producción deSEATCO Rionegro

Estudiar los factores a los cuales se incurren al momento degenerarse un rechazo

Establecer la propuesta de mejora para mitigar o disminuir losniveles de rechazos presentes en la producción de INORCAEnvigado y SEATCO Rionegro


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3. JUSTIFICACIÒN

INORCA S.A.S es una empresa dedicada a la manufactura de automóviles a

grandes escalas, la empresa está generando problemas en su actividadeconómica debido a inconsistencia en los estándares de calidad que semanejan. En un porcentaje considerable se presentan no conformidades en losforros de la cojineria de los automóviles por ende se están presentandodisminución en los indicadores de productividad.

Debido de la importancia y el nivel de adquisición de los automóviles, se haceun tema importante para la empresa reducir los nivel de costos y gastos, porende se evaluara los factores de desperdicio o rechazo que afectan laestabilidad de la producción. El estudio de estos factores aporta al diseño de un

plan de mejora para reducir estas no conformidades y aportar al incremento delos niveles de eficiencia, eficacia y productividad.

Según lo que se estudie se aportara una propuesta para que la empresadisminuya los sobrecargos al tener que programar días extra de producción.Por lo cual se aplicaran estudios en los métodos y materiales de producción enla sede SEATCO Rionegro ya que por las inconsistencias presentadas allí, seafecta la calidad en los productos terminados de la sede Envigado.


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4. MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO CONTEXTUAL1

INORCA es una empresa con casi 60 años de recorrido en el mercado, líderesen el diseño, desarrollo y fabricación de amueblamientos institucionales, conénfasis en asientos para auditorios, cines, entidades del sector de salud ycolectividades en general. Sus productos son exportados a países como:Estados Unidos, Corea del Sur, Rusia, Inglaterra, Irlanda, Kazakstán,Venezuela, Ecuador, Chile, Argentina, Brasil, Panamá, Honduras, Puerto Rico,México, Vietnam, Perú, entre otros.

INORCA también desarrolla y provee componentes y asientos completos enmodalidad equipo original a ensambladores automotrices en Colombia, comotambién a otros clientes productores de muebles y bienes durables.

Se garantiza que todos los productos y procesos cuentan con estándares declase mundial en tecnología, diseño y calidad.

En la actualidad INORCA S.A.S cuenta con seis líneas:

Línea automotriz OEM: INORCA provee para varias empresasensambladoras de vehículos, asientos completos y partes originalescomo tanques de combustibles con estándares de clase mundial encalidad. A demás de proveer equipos originales OEM paraensambladoras como: RENAULT, MAZDA CHEVROLET, SUPERPOLO, GENERAL MOTORS y para ensambladoras de motos comoSUZUKI y HERO de Colombia.

Ensambles metalmecánicos: INORCA por sus procesos demanufactura integrada está en la capacidad de desarrollar componentesmetalmecánicos de vehículos que involucren piezas troqueladas,estampadas, soldadura MIG y por resistencia.

Línea de cines y auditorios C&A: INORCA cuenta con una completalínea de butacas diseñadas y fabricadas por la empresa, para unadiversidad de colectividades, como cines, teatros, colegios,universidades, templos de adoración y auditorios en general. Sus

1 INORCA S.A


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butacas cuentan con diseño y economía diferenciados, funcionalidadpara cada aplicación y una fabricación confiable para durar, generandouna verdadera oferta de valor. Más recientemente, la empresa estádesarrollando versiones de sus productos para cines, para serdisfrutados en el hogar (nueva línea cinema Mouse de sillas y sofás).

Líneas medical: INORCA ofrece soluciones integrales deamueblamiento para entidades del sector de la salud, incorporandoproductos desarrollados y fabricados por la empresa, como tambiéncomercializados.

Cuenta con productos para salas de espera, mobiliario complementarioy sillas de uso hospitalario.

Líneas plásticas: se fabrican componentes plásticos para productosque requieren altas especificaciones, sillas móviles, componentes desillas para cines & auditorios, equipos originales OEM (auto partes &moto partes), componentes para equipos de refrigeración, conestándares de clase mundial en tecnología, calidad y diseño.

Líneas de colectividades: esta línea busca ampliar el portafolio de

amueblamiento de INORCA con producto nacionales comercializados,importados, de diseño diferenciador y fabricado directamente, comosillas y mesas para espacios interiores y exteriores, sillas universitarias,sillas para oficina, sillas para escenarios deportivos, sillas, pisosvinílicos, enfatizados en los siguientes sectores de mercado: educación (colegios, universidades, institutos), hotelería ( hoteles, restaurantes,casinos, clubs, bares, cafeterías, zonas de comidas de centroscomerciales), otros, ( terminales de transportes aeropuertos, entidadesde salud, templos de adoración, centros de convenciones).

Línea OEM: en esta línea se suministra a otros clientes OEM(productores de bienes durables) ensambles, componentes metálicos yplásticos utilizados en la fabricación de electrodomésticos,gasodomesticos y refrigeradores comerciales, ensamblesmetalmecánicos usados en formaletas para el sector de la construcción.

Los procesos pertenecientes a los diversos procesos de la empresa, seencuentran certificados, para brindar tranquilidad a los clientes sobre el

origen y el manejo de los procesos. La empresa ha obtenido lascertificaciones: ISO 9001:2008, OEA e ISO TS 16949:2009 y sus


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mobiliarios médicos cuentan con las certificaciones CE, GOST, FDA eISO 13485:2007

4.1.1 Planeación estratégica INORCA

2

la filosofía de trabajo de INORCAestá basada en el trabajo en equipo y un buen ambiente de trabajo

Misión: Somos una familia empresarial apasionada por lainnovación y la minimización del desperdicio, para lograr elentusiasmo y lealtad de nuestros clientes.

Visión: Ser una organización diversificada y viable con crecienteactividad internacional

Política del SGI: Disminuir contantemente los aspectos quepongan en riesgo la seguridad, el costo y plazo de los productos,procesos, personas, sistemas de información, medio ambiente,cadena de suministro o instalaciones de INORCA

Valores corporativos

o Disciplina: hacer y mantener sus compromisos

o Innovación: proponer constantemente como hacer y crearcosas de manera diferente para generar mejoras y valoragregado a los clientes

o Mínimo desperdicio: no convivir con los desperdicios ybuscar reduciros en todas sus formas

o Pasión por lo que hacemos: querer lo que hacemos todoslos días, querer nuestro trabajo, nuestro esfuerzo de vida

o Respeto: oír con atención la opinión de otros y de la fusiónde todas lograr mejores soluciones

2 (INORCA S.A.S, 2015, págs. 10-11)


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o Mente abierta: aceptar el cambio y no encasillarse en lomismo

o Compromiso: dar lo mejor de sí en casa actividad que se

ejecuta

o Trabajo en equipo: el resultado del trabajo conjunto esmucho mayor que la sumatoria delos trabajos individuales

o Comunicación: ser claros, concisos y responder lo que sepregunta. Informar a los compañeros de trabajo de maneraclara y oportuna, de manera que se facilite su trabajo, y eltrabajo propio cumpliendo así los objetivos empresariales.

o Planeación: con base al conocimiento y experiencia,anticiparse a los sucesos y así evitar eventos que resulten enno conformidades, anomalías de producto, sobrecostos ocualquier tipo de desperdicio para la empresa

4.1.2 Herramientas de calidad y mejoramiento continúo INORCA3: EnINORCA se ha implementado una serie de herramientas de mejoramientocontinuo enfocadas en el cumplimiento de la misión y el alcance de la visión:

Mejora continua

Satisfacción del cliente

Mejora de procesos

Detección de necesidades

BSC Y BSC equipos: El BSC INORCA se ha implementado como unherramienta para garantizar a la organización la eficaz ejecución de lasestrategias por medio de la medición, el control y el seguimiento de unaserie de indicadores en donde cada resultado parcial es comparado conel objetivo mensual general establecido, identificando de esta maneraoportunidades de mejora. Este cuadro arroja un % de cumplimiento de

3 (INORCA S.A.S, 2015, págs. 21-26)


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objetivos mensuales total, en caso tal que este valor alcance el objetivomensual de cumplimiento, los colaboradores reciben un salario variable

EA equipos autónomos Es un equipo de personas conformados porpersonal operativo de cada una de las plantas, un representante decalidad, mantenimiento e ingeniería trabajando juntos por dar soluciónde problemas y el mejoramiento continuo de su proceso de maneraautónoma, dirigido por un líder de quipo el cual coordina todas lasactividades por medio de las herramientas de mejoramiento continuo. EnINORCA existen 10 equipos autónomos descritos de la siguientemanera:

EA troquelado y corte CNC planta 1 miranda

EA soldadura OEM planta 3 miranda

EA soldadura C&A y pintura planta 3 miranda

EA espumas y ensambles planta 4 miranda

EA plásticos planta 5 miranda

EA delantera planta ensamble envigado

EA trasera planta ensamble envigado

(RR) respuesta rápida: Es el método establecido por la dirección de laempresa para obtener soluciones rápidas a los problemas que sepresentan a diario en cada proceso.

Consta de un tablero en el cual se publican todos los indicadores queafectan la eficiencia y eficacia de la operación y una reunión diaria conun equipo interdisciplinario (mantenimiento, calidad, producción,ingeniería, compras) para la generación de planes de acción (accionesinmediatas) en caso que un indicador se encuentre por fuera delobjetivo. Cada uno de los indicadores tiene una relación directa con elBSC de las plantas.


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En INORCA (y en sus plantas de Miranda, Envigado y Rionegro) existeuna respuesta rápida general y una respuesta rápida por cada equipoautónomo con su respectivo tablero y horario de reunión.

(S.I) sistema de ideas. Es una herramienta por medio de la cual loscolaboradores de INORCA pueden presentar propuestas a los procesoscon el fin de mejorar y optimizar los mismos, estas propuestas sonevaluadas según su costo-beneficio (ahorro en dinero), en caso de seraprobada la propuesta, el colaborador recibirá una bonificación endinero, en un monto que depende del ahorro obtenido en el proceso, ladocumentación, la creatividad y la posibilidad que tenga la idea enmultiplicarse en otros procesos.

5’S cinco S. Dentro de INORCA existen las 5’S o las 5 disciplinasdescritas a continuación:

o Selección: Distinguir lo que se necesita de lo que no

o Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

o Limpieza: Establecer métodos para mantener limpio el lugarde trabajo

o Estandarización: Establecer condiciones para evitar elretraso de las 3 primeras 5’S

o Disciplina: Establecimiento de reglas para mantener elorden

Estas se han implementado para obtener lugares de trabajo másordenados y más limpios de forma permanente, de esta maneraevidenciar más fácil mente las oportunidades de mejora para conseguiruna mayor productividad y un mejor entorno laboral.

En INORCA las 5’S son evaluadas mediante auditorias de cada proceso,realizada diariamente por el líder de equipo, una vez a la semana por el jefe o supervisor del proceso y una persona ajena que es escogida en la

respuesta rápida general. El resultado de estas auditorías debe estar


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dentro del objetivo, en caso diferente se genera un plan de acción demejora para alcanzar la meta.

Entrenamiento estandarizado. El entrenamiento estandarizado busca

asegurar que los colaboradores operativos realicen las operaciones conlos requerimientos de seguridad, calidad y productividad, además depermitir reaccionar de manera oportuna e inteligente ante cambios desecuencia, ausentismos, incremento de producción u otras situacionesinusuales al tener operarios polivalentes.

Los responsables de realizar este entrenamiento son los líderes deequipos o entrenadores certificados

Polivalencia. La matriz de polivalencia es una herramienta que permiteidentificar las habilidades de un colaborador, con el fin de saber lasactividades que puede desempeñar en un proceso determinado. Delmismo modo, la herramienta que determina las necesidades deformación las cuales deben estar registradas en el plan de formación.

Solo aplica para el proceso de producción y calidad

Validación primera pieza. Antes de iniciar una labor, cada colaboradordebe realizar una validación de la primera pieza que se elaboró, estapieza debe ser aprobada por calidad o el líder de equipo como soporteque el proceso se inició con las especificaciones conformes.

Lista de chequeo. Cada colaborador debe poner a punto su puesto detrabajo antes de iniciar una nueva labor con el fin de garantizar que supuesto de trabajo y/o maquina se encuentre en las condicionesrequeridas para su buen funcionamiento

Auditorias. En INORCA se realizan las siguientes auditorias

o Escalonadas: Realizadas para verificar el buen funcionamientode las herramientas de mejoramiento continuo dentro de planta.

o Auditoria de sistema de gestión


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o Auditorias de pre-producción: Realizadas en el desarrollo denuevos productos OEM

Revisión por la gerencia y LUP: la revisión por la gerencia se lleva por

lo menos una vez al mes, mediante una reunión (aplica para todas laslocaciones). La cual debe ser programada por un director o por lagerencia para lo corrido del año; estas revisiones deben incluir lossiguientes temas:

Seguimiento de los indicadores estratégicos del BSC

Resultado de auditorías internas del mes (OEA, ISO 9001 y

ISO TS 16949)

Seguimiento a actividades pendientes de la LUP degerencia

Otros temas propuestos por la gerencia o la dirección

Como resultado de estas revisiones, se generan tareas relevantes a lasmejoras de los procesos y la corrección de no conformidades, así comoel análisis de situaciones donde se requiera el suministro de nuevosrecursos.

Kaizen Se trata de tener un pensamiento de mejora permanente, quemotive a que cada día se debe contribuir al mejoramiento continuo de laorganización,, esta cultura se debe producir de manera constante paraque al final esta arroje resultados concretos en la reducción dedesperdicios y costos, aportando en los beneficios que genera el trabajo

en equipo.


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4.1.3 Proceso productivo INORCA El proceso productivo inicia desde larecepción del plan maestro de producción desde la alta gerencia y la divisiónde gestión de proyecto, las cuales a través de un plan maestro de producción ymediante de unos datos estadísticos pronostican cuáles serán las ventasaproximadas del año en curso, con base a esto cada una de las secciones de

la empresa ya sabe cómo proyectar y programar sus actividades; tanto enINORCA envigado como SEATCO Rionegro (INORCA) se trabaja bajo elmismo plan de producción por lo cual en la planta de Rio negro deben llevar unstock de producción de forros de tres días sobre el stock de producción devehículos en envigado, para así contar con un abastecimiento contante deinsumos para la sección de montaje de cojineria que es en la cual se enfocaeste proyecto

Proceso de manufactura SEATCO Rionegro (INORCA)

Ilustración 3 producto final SEATCO Rionegro (INORCA)

Fuente: propia


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Figura 1 Diagrama de procesos Rionegro

Fuente: (Dirección de ingeniería INORCA; 2016)

m

PR Procedimiento

RI Registro Inspec cion

G.C Gama de Control

G.P Gama de Proceso

IN Instructivo

FD Formato de despacho

C Conforme

NC No Conforme

PC Plano de Corte

CONVENCIONES

Forro Cojin AD Izq-Der (Seatco)

Almacen de Materiaprima

P.RRecepcion

Adminis trativa

OP 10

OP 50

ALMACEN MATERIA PRIMA

R.G.

OP 40Revision

piezas cortadas

NC

C

P.R

CLD.P.IN

ManualOP 20

Realizar tendido

OP 30

Corte de tela

Maquina

VECTRA

T.T

I.N

Unir complementomoqueta con

complem ento tela

OP 70

IN

Hilo nylbond # 40 gris cono

Perfil tensor central (280*30)

Tela central

Tela complem entos

Tela no tejida 3122000006

Tapete ref corsario 4003000039

Tela central

Tela complementosTela no tejida 3122000006


Abollonado Tela central

Loneta plateada VINILO002

Loneta plateada

OP 60

Unir abollonadosuperior e inferior con

perfil

Hilo nylbond # 40 gris cono

Hilo nylbond #40 platinium

Perfil tensor central4049105327

Loneta plateada VINILO002

Tela no tejida 3122000006

Perfil tensor lateral 4049105328

Vinilo TeP Negro

Cordon de nylon # 3


Tela Principal

Tela complementos

Tela secundaria

Tela complem entos


Perfil tensor central (210*30)

Aollonado superiorTela secundaria

CLD.P.

E1


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Figura 2. Continuación diagrama de procesos Rionegro

Fuente: (Dirección de ingeniería INORCA; 2016)

PR Procedimiento

RI Regis tro Inspeccion

G.C Gama de Cont rol

G.P Gama de Proceso

IN Instructivo


C Conforme

NC No Conforme

PC Plano de Corte

CONVENCIONES

OP 100

OP 120

OP 130

Realizar doblez alrefuerzo inferior

abollonado

Unir complem entosen m oqueta a

fuelles

Unir tensores y resortea fuelles

Unir complementoslaterales.

OP 80

IN

IN

IN

IN

OP 140-1

Embonar

Hilo # 40 color gris 40510000126

Abollonado-Tela central

Perfil Tensor lateral 4049105328

Refuerzo Inf.-Tela no tejida


Refuerzo inf.-Tela no tejida


Fuelle-Vinilcuero noir VINILO001

OP 110

Unir fuelle izquierdo yderecho

IN

OP 90Unir lateral i zquierda y

derecha con abollonadoy perfil

IN Hilo # 40 color gris 4051000126

Repizar complementos

OP 80-2

IN Hilo # 40 color gris 40510000126

Hilo # 40 gris cono4051000126

OP 140

unir conjuntoabollonado conconjunto fuelles

IN


ConjuntoAbollonado

Conjunto complemento

Maquna

Aguja

Maqdos

Agujas

Tela complementos

Tela s ecundaria


Conjunto complemento

Conjuntoabollonado





ConjuntoAbollonado


OP 160

IN.

FD OP 170

OP 150

Revision100%

R.IG.C

NC

Almacen

PROCESO COSTURA

Planta Envigado

Unir vivo plateado al

abollonado

OP 80-3 Loneta plateada

ConjuntoabollonadoEs versiònBcross E2

SI

NO

Es versiòn BL 52 E1?

SI

NO


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Proceso de manufactura INORCA Envigado

Figura 3 Proceso y producto final INORCA Envigado

Fuente: propia


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Figura 4 Diagrama de procesos INORCA Envigado

Fuente: dirección de ingeniería INORCA

Lectura tableroProg. PN Diaria

JES X52-04Ubicación tuercas

ensamblebasamento

Recepcion administrativa

JES X52-01Ubicación de

correderas

Impresión s ecuencialSOFASA

SISTEMAPOKAYOK

1 Corredera interna

1 Palonier

1 corredera externa

GPNo.001

MAQUINATAM

jES X52-05

Ubicación armaduraespaldar

Recepcion tecnica

Buje pin depedunculo

5 Tuercas M8

JES X52-02Ubicacion de

basamento sobrecorrederas

Base armadura

6 resortes

RP

JES X52-07

Ensamblearmaduraespaldar

Mallaespaldar

-JES x52-06

Ubicacion de fundas

funda izq-funda der

Armadura es aldar

4 Tuercas M6

JES X52-03Ubicacion de

soportepedonculo

1 soportepedonculo

SISTEMAPOKAYOKE

SISTEMAPOKAYOKE

2 Starlock washer

malla ed

JES X52-09

Aprietescorredera-

basamento, .

Control deapriete de

las roscas

Registrode

autollaveStanley

S

R

SISTEMAPOKAYOKE

Apretar 5 tuercas M821 Nm.+/- 20%


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28

Figura 5 Continuación diagrama de procesos INORCA Envigado

Fuente: dirección de ingeniería INORCA

CONVENCIONES

PR Procedimiento

RI Registro Inspeccion

G.C Gama de ControlJES Elementos de t rabajo

IN Instructivo


C Conforme

RP Repreceso

NC No Conforme

PC Plano de Corte

GR Gama de recepción tecnica

Control de

apriete de lasroscas

Registro deautollaveStanley

S

R

SISTEMAPOKAYO

Apretar 5 tuercas M8 21 Nm.+/- 20% Apretar 4 TO 8.8 EXG TORX 50 OJIVAL M10X25

ZTK+PATCH 46 Nm.+/- 20%

-JES X52-09-1 Aprietes corredera-basamento, Espaldar

a basamento.

jES X52-08Ubicación de malla asiento

1 malla

JES X52-11

Liberacion dela silla

Hacia medio de tapizado

JES X52 -10Ubicación tope caucho

1 tope caucho

MAQUINA TAM

c

NC


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4.1.4 Maquinaria, materia prima e insumos de SEATCO Rionegro(INORCA). Dado que le proceso que se está entrando a analizas es elrealizado en la planta de producción de Rionegro solo se presentaran loselementos y materiales que ahí se implementan y que pueden estar generandolas no conformidades en el proceso de manufactura de la planta de producción

de INORCA Envigado

Materia prima e insumos. En SEATCO se implementa como materiaprima telas, hilos y agujas para poder ejecutar el proceso de corte ycostura de los forros para la cojineria de los automóviles ensambladosen la planta de manufactura de INORCA Envigado.

Agujas

Ilustración 4 • Agujas GROZ-BECKERT

Fuente: propia

Hilos

Ilustración 5 •Hilos COATS caylbond y neophil


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Fuente: propia

Cierres

Ilustración 6 • EKA Cierres

Fuente: propia

Telas:

Ilustración 7 Insumo de telas

Fuente: propia

En SEATCO Rionegro se implementan arias referencias encuanto a las telas, dado que se implementan de acuerdo a lasreferencias y requerimientos de los forros de los automóviles a

producir.


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Para cada parte que conforma el forro se implementandiferentes tipos de telas:

Ilustración 8 Tabla de referencias de telas

Fuente: propio

Maquinaria En SEATCO se utiliza maquinaria tanto automatizadocomo maquinaria, la cual debe ser operada manualmente

o Máquina de coser: M-TYPE (Made by DURKOPP ADLER)(CLASSIC 868 – 867): El continuo aumento de la cuota de lasoperaciones de costuras decorativas en la producción decubiertas de asientos y la decoración interior del coche, así

como la tendencia de la moda hacia el uso de gruesoscualidades de cuero para muebles tapizados requieren unaadaptación óptima de los medios operativos de altorendimiento. Las máquinas de doble aguja con la agujadesconectarle barras de la serie M-TYPE han sidoespecialmente diseñados para estas aplicaciones múltiples yofrecer la máxima flexibilidad debido a su espectro derendimiento. El equipo de costura especial, equipo adicional yla ayuda de accionamiento de barra de aguja única pararealizar una multitud de aplicaciones en el sector de lascosturas decorativas.

referenci a del carro Abol lonado Laterales Componentes Fuelles

L52E0 Tela xube Tela eslabon N/A Vinilo Tep negro

L52E1 Tela Angolo Tela eslabon Tela Angolo Vinilo Tep negro

L52E2 Tela Magipunto Tela eslabon Zebulon Negra Vinilo Tep negro

L52E2 PACK Tela Penta Tela eslabon Zebulon Negra Vinilo Tep negro

B52E1 Tela Madison Tela eslabon Zebulon Gris Vinilo Tep negro

B52E0 Tela Kube Tela eslabon N/A Vinilo Tep negro

B52CROSE2 Tela Eclipse Vinilo Tep negro C/B Zebulon Negra Vinilo Tep negro S/B

B52CROSE1 Tela Prime Vinilo Tep negro Zebulon Negra Vinilo Tep negro

H79E1PH2 2 ATAR Tela Mad Tela eslabon Zebulon Negra Tela eslabon

H79E1PH2 3 ATAR Mexico Tela Mad Tela eslabon Zebulon Negra Tela eslabon

H79E1PH2 2 Ecuador Tela Mad Tela eslabon Zebulon Negra Tela eslabon

H79E2PH2 2 Vinilo Tela Tempus Vinilo Tep negro Zebulon Almendra Vinilo Tep negro

Especificaciones


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El diseño típico de la M-TYPE y los elementos de mandodispuestos ergonómicamente garantizan la máxima comodidadpara costuras decorativas.

Los dos subclases 867 y 868 de la versión del programa H-tipoclásico están equipados de serie con cambio automático deelevación del prénsatelas, segunda longitud integrada puntada,segunda tensión del hilo integrado, ajuste de la carrera rápida,rematador automático, cortahílos, así como una lámparaintegrada de costura LED DA

Ilustración 9 Máquina de coser: M-TYPE (Made byDURKOPP ADLER) (CLASSIC 868 – 867):

Fuente: propia

o Electra Vector 5000: esta es la maquina implementadapara llevar a cabo los cortes de manera automática de losmoldes para la cojineria de los automóviles ensamblados enINORCA Envigado, en esta se ingresan al sistema patrones ymedidas que deben llevar las piezas y de manera informe estarealiza el corte de las piezas


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Ilustración 10 • Electra Vector 5000

Fuente: propia

4.2 MARCO TEORICO

4.2.1 Definición de calidad. Es la teoría mediante la cual se establece unarelación entre todas aquellas variables que buscan garantizar la inocuidad de

los procesos, su trazabilidad, la satisfacción del cliente interno y externo, lasatisfacción de las necesidades que día a día demanda el mercado.

Como lo establece (Polo; 2009), la calidad es “Conjunto de características deun proceso, producto o servicio que les confiere su aptitud para satisfacer s delos usuarios o clientes”

Según (Gillet, 2014), en su libro Caja de herramientas; establece que la gestiónde la calidad es la búsqueda de la mejora continua dentro de la producción,esto se puede conseguir a través del ciclo conocido como PDCA (planeación,realización, revisión y acción), conocido también como el ciclo PHVA (planear,hacer, verificar y actuar).

Según lo establece (espinosa; 2009) en su libro calidad total, algunos de losgrandes precursores de la calidad y su punto de vista son:

o Según Edwards Deming: “La calidad no es otra cosa más que

una serie de cuestionamientos para la mejora continua”


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o Según el Dr. J. Juran: ”La calidad es la adecuación para el usosatisfaciendo las necesidades del cliente”

o Según Kaoru Ishikawa: Establece que la calidad como“Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto decalidad que sea el más económico”

o Según Rafael Picolo: Dice que “ La calidad es un proceso demejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresaparticipan activamente en el desarrollo de productos y servicios, quesatisfagan las necesidades de los clientes, logrando con ello mayorproductividad”

Ilustración 11 Esquema calidad

Fuente:( https://inin-101.wikispaces.com/Control_De_Calidad; 2016)

4.2.1.1 Que es control de calidad (C.C)? Según lo establece(Ishikawa; 2007), la calidad es un “Sistema de métodos par a laprovisión de costes- eficaces de los bienes o servicios cuya calidad esadecuada a los requisitos del comprador”.

En la actualidad a menudo se utilizan métodos estadísticos pararepresentar aquellos resultados que arroja el sistema calidad.


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El sistema de control de calidad requiere el compromiso y colaboraciónde cada uno de los miembros de una organización, es decir desde laalta gerencia hasta los operarios de planta.

La calidad va aplicada en cada uno de los eslabones de la cadena deproducción que va desde el diseño del producto, pasando por el áreade marketing, el proceso de recepción de pedidos, la manufacturahasta la distribución final.

4.2.2 Evolución del concepto de calidad. Cada vez se presentan másdefiniciones de calidad, de acuerdo a las necesidades que se presentan en elmercado; El concepto de calidad surge de acuerdo a esa necesidades convariaciones pero todas apuntando a la satisfacción del cliente y la reducción delas no conformidades; por lo cual a continuación se presentara un cronograma

esablecido por (Espopinosa;2009) sobre la evolución que ha tenido elconcepto de calidad y su aplicabilidad en cada una de las épocas:

Ilustración 12 Evolución de la calidad

Fuentehttp://site.ebrary.com/lib/pascualbravosp/reader.action?docID=10316811; pág. 5)


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4.2.3 Importancia de la calidad. Se pretende que al implementar un buensistema de gestión de calidad las empresas logren disminuir aspectosrelacionados con los costos y gastos generales en los cuales se pueden incurrir

en un proceso productivo, y si lograr incrementar los índices de eficiencia,eficacia y productividad. (Pontificia universidad catolica del peru, 2016)

Ayuda a la disminución de costos

Incrementa la eficiencia, eficacia y productividad en lasoperaciones

Establece la competitividad de las organizaciones

Promueve el valor agregado para el producto y por ende beneficiopara la empresa y el cliente

Unifica los procesos de comunicación y producción

Mejora el aspecto de seguridad, salud e higiene en el trabajo

Fideliza al cliente como resultado de la calidad

Orienta los esfuerzos en beneficio al cliente

Da autonomía a los empleados para ayudar a mejorar losaspectos relevantes de la empresa

4.2.4 Metodologías de calidad. Las herramientas de calidad facilitan el controle identificación de fortalezas y debilidades presentes en una organización yaque a través de estas se llega a un mejoramiento continuo de la producción oprestación de servicio.

Ciclo PHVA: Está basado en la estructura de planear, hacer, verificar yactuar; esta es la mayor herramienta en la cual se ve reflejado el

mejoramiento continuo, dado que es un ciclo continuo, que durante suejecución se detectan inconsistencias que puedan generar no


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conformidades por o cual se pueden realizar acciones correctivas aliniciar nuevamente el ciclo de planeación.

Según (Singh Soin, 2011) describe que el ciclo PHVA fue desarrollada

inicialmente por Walter Shewhart, el iniciador del control de la calidadestadístico, fue popularizado por Edward Deming.

El PHVA está diseñado para el mejoramiento de los procesos, ademásde determinar aquellas falencias a través de medios estadísticos, estelleva una secuencia lógica que permite identificar aspectos como:

o Que se va a hacer

o Que información y datos históricos hay disponibles

o Es suficiente la información actual

o Establecer planes y estrategias para nueva recolección deinformación

o Ejecutar aquellas mejoras que se han detectado mediante larecolección de información previa

o Identificar los cambios y medir las mejoras obtenidas con loscambios

o Estudiar los cambios, establecer que más se puede mejoraro predecir para más mejoras

El ciclo PHVA se divide en cuatro etapas:

Planear : Determinar las metas, y los métodos para lograr estasmetas

Hacer : Educar a los empleados y poner en práctica loscambios


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Verificar : Verificar los efectos del cambio; establecer si se hancumplido las metas. Si no es así volver a la etapa de laplaneación

Actuar : Emprender las acciones adecuadas para estandarizaro institucionalizar el cambio

Ilustración 13 Ciclo PHVA

Fuente: (Control de la calidad total; claves, metodologías y administración para el éxito; Pág.96)

Cinco S: Herramienta implementada en las empresas para llevar a cabola estandarización de los puestos de trabajo y así lograr un entorno detrabajo ordenado, limpio y seguro.

Según el escrito elabora por (Rosas, 2016) Las 5’s son herramientas queayudan a la disminución de tiempos muertos, debido a aquellas accionesque se deben realizar para la búsqueda o desplazamientos de cierto tipode elementos; y así se logra la reducción de costos por desplazamientosinnecesarios, así mismo brinda una mejor calidad a las actividadeseconómicas de la empresa al ofrecer mayor eficiencia, eficacia yproductividad


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Para la implementación del de las 5’s en las organizaciones se requierede compromiso organizacional, capacitación del personal, seguimientode los procesos, además del compromiso de la alta gerencia para quela implementación de esta herramienta de calidad sea eficiente y se ledé un control.

Las 5’s hace referencia a las iniciales de siglas Japonesas quedefinen:

Seri (Clasificar): Busca eliminar de los puestos de trabajotodos aquellos elementas que sean innecesarios y puedangenerar entorpecimiento de las actividades laborales

Seiton (ordenar): busca dar orden a los puestos de trabajode manera estratégica para que la ejecución de las actividadeslaborales y que se perciba mayor eficacia y así lograr unareducción considerable de los tiempos muertos.

Seiso (limpiar): establecer una cultura a los trabajadoressobre su puesto de trabajo, en la cual se logre percibir que unpuesto de trabajo limpio y aseado mejora el rendimiento

Seiketsu (estandarización): se establecen normas parallevar a control de los mejoramientos llevados a cabo con lasetapas anteriores, se busca evitar el retroceso en lasactividades de orden y limpieza en los puestos de trabajo

Shitsuke (mantener la disciplina) lleva a cabo un nuevoenfoque a las organizaciones para el mantenimiento y aumentode la implementación de las 5’S en cada uno de los aspectosdel trabajo y así aumentar la eficiencia y eficacia del talento

humano, los procesos de producción y/o manufactura, todoenfocado a la calidad dirigida al mercado.

Beneficios:

Reducción de accidentes en los puestos de trabajo ycondiciones sanitarias

Mejor la calidad en el proceso de manufactura


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Mejoran las condiciones laborales y se genera incentivo enel trabajador

Calidad en os productos

Seguridad para el trabajador

Las 5’S pueden ser implementadas por empresas de cualquier tamaño,razón social y/o actividad económica

Ilustración 14 identificación de las 5's

Fuente: (http://mejoracontinuallc.com/las-5ss-aplicadas-a-la-vida/; 2016)

Producción Justo a Tiempo JIT: Como lo describe (Lefcovich; 2009),

el JIT se conoce como la identificación de aquellos factores que nogeneren valor agregado al producto final entregado al cliente, ademásdel desmesurado desperdicio que se pueden generar en las empresasde aquellos recursos disponibles para la producción (mano de obra,materia prima, maquinaria y equipos, infraestructura y tiempos teóricos).

El JIT busca medir los niveles de despilfarro y desperdicio que sepueden generar a lo largo de la cadena de valor en la cual se incurre enel momento de la manufactura de un producto; ayuda a establecer unproceso de prioridades y mejorar la capacidad de una empresa


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El justo a tiempo esta preestablecido como un sistema que se encargade proporcionar los elementos necesarios, en las cantidades adecuadas,en el tiempo indicado para la elaboración de un producto, dado que deesta manera se comienzan a disminuir los despilfarros ysistemáticamente de disminuyen las perdidas en las empresas

Los objetivos esenciales del justo a tiempo son:

Atacar los problemas esenciales

Eliminar despilfarros

Buscar simplicidad

Diseñar sistemas para identificar problemas

La filosofía del justo a tiempo se enfoca a:

Garantizar la calidad del producto o servicio

Reducir costos

Reducción desperdicios

Aumentar la productividad

Aumento de utilidades

Satisfacción del cliente

Principales ventajas de su implementación

Reducción de los niveles de inventarios

Reducción de los plazos de producción y entrega


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Identificación de las zonas que generan cuello de botellas

Identificación de los problemas de calidad

Kaizen: Está basada en la teoría Japonesa enfocada a la mejoracontinua tanto del entorno administrativo como el operativo; este vamás enfocado en los procesos, en la detección de problemas y enbuscar la simplicidad en cada uno de sus eslabones.

Según lo establece (Lefcovich;2009) el kaizen cuenta con unas

características específicas para la obtención de buenos resultados:

Involucrar a cada una de las jerarquías de la organización através de sugerencias de mejoramiento

Orientar el pensamiento hacia el proceso ya que si selogran mejorar los procesos, se podrán obtener mejoresresultados de los mismos

No se hacen necesaria tecnología avanzada o técnicascomplicadas para su implementación, el kaizen con lasimplicidad logra mejores resultados, además con la ayuda dela integración de las complementación de las herramientas decalidad, se logran los resultados planteados en menor tiempoposible, sin olvidar que todo está basado en la mejora continuay un seguimiento constante de los cambios adaptados.

La solución de los problemas identificados apuntan a lacausa y el efecto, no a los supuestos que se puedan percibir demanera superficial

Enfocarse a la satisfacción tanto del cliente interno, como delcliente externo, enfocando esfuerzos al proceso de produccióndiseño y desarrollo del producto.

Principales sistemas kaizen


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Control de calidad total

Sistema de producción justo a tiempo

Mantenimiento productivo total

Sistema de sugerencias

Actividades de grupos pequeños

El sistema kaizen tiene el mismo principio del ciclo PHVA de Deming,llevar a cabo un mejoramiento continuo en cuanto al clima laboral comoa los procesos de producción, enfocándolos a la satisfacción de lasnecesidades y la reducción de los cuellos de botella que puedanafectar la eficiencia de la producción y el equilibro en los costos, gastosy utilidades.

4.2.5 Herramientas de calidad. A continuación se presentaran lasherramientas de calidad según las establece (Gonzales;2010), las cuales seimplementan en la actualidad para complementar las metodologías de la

calidad y así obtener mejores resultados, identificar más fácilmente losproblemas, falencias o los cuellos de botellas, además son herramientas parala toma de decisiones más acertadas.

Diagrama de Pareto “Pocos vitales, muchos triviales”.

El diagrama de Pareto consiste en graficar las frecuencias de losdefectos de una producción esto se hace con un diagrama de barras que

va representada de mayor a menor, para determinar el valor acumuladode estos defectos se traza una línea sobre las barras del diagrama, asíse identifica cual de os procesos, productos o ítem que se estéevaluando está generando la falencia en la calidad.


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Ilustración 15 Ejemplo del diagrama de Pareto

Fuente: (Gonzales; 2010, pág. 112)

Independientemente de los defectos que se presenten los tres primerosporcentajes de defecto suman en su totalidad 80% de la totalidad delos elementos que pueden generar error; cuando los esfuerzos secentran en disminuir estos porcentajes, en su mayor parte los cuellosde botella serán maleables

Se pueden determinar que las tres primeras son el 80% de los defectosdado que al trazar la curva desde cero hasta el 100%, y al hacer unalínea recta desde el 80% hasta la intercepción de la línea está estallega a los tres primeros defectos.

Usos del diagrama de Pareto

o Determinar cuáles defectos están causando problema, ydeterminar cuáles podrían causarlos a futuro

o Permite investigar la causa que está generando el error,

materia prima, error del proceso, maquinaria, instrumentos,métodos de trabajo o los mismos trabajadores.

Pasos para implementar el diagrama de Pareto

o Determinar cuáles son los temas de estudio para determinarlos errores

o Recolectar datos para el estudio


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o Indagar datos históricos de producción y detección deerrores

o Establecimiento de porcentajes de producción o detecciónde defectos

o Graficar los datos a través de las barras y trazar la línea dehorizonte y la línea vertical para determinar el 80-20

Diagrama causa – efecto. También conocida como espina de pescado,la cual tiene como finalidad de que de un error o problema identificadose desplieguen cuáles son sus causas

Ilustración 16 Diagrama causa efecto

Fuente: (http://angel-hack-soft.blogspot.com.co/; 2016)

Usos del diagrama causa- efecto

o Para determinar las causas que pueden generar unproblema, y así determinar cuáles son las acciones que sellevaran a cabo para mitigar el fallo detectado

o Establecer las medidas de mejoramiento

Pasos para implementar el diagrama causa - efecto


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o Determinar cuál es el efecto que está generando laproblemática y que se quiere analizar

o Dibujar una línea central de izquierda a derecha y determinar

las características o causas principales que están generando elefecto (encerrarlo en una casilla para identificar que es laprincipal)

o Desglosar de la causa principal, las causas segundarias quetambién influyen al problema o efecto

o Realizar un análisis de la información obtenida, establecerlas mejoras, identificar en el formato quien lo laboro y la fecha

de elaboración.

Histograma. Se utiliza para determinar la distribución de los datos enuna gráfica de barras, se puede utilizar para medir dureza, flexibilidad,maleabilidad, longitudes, etc. Este permite una más fácil identificación dehacía que atributo de la medición se están acumulando o tienen másfrecuencia los datos;

Este tipo de gráficos son los que comúnmente se utiliza en Excel pararepresentar gráficamente una serie de datos y que se haga más fácil sulectura e interpretación.

Ilustración 17 Histograma

Fuente: (http://jsbsan.blogspot.com.co/2014/01/paso-paso-haciendo-un-histograma-en.html; 2016)


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Hoja de revisión o evaluación (check list). Es una lista de chequeo enla cual están especificados los parámetros o características de unproductos o servicios

Ilustración 18 Ejemplo de hoja de evaluación

Fuente: (Gonzales; 2010)

Usos de la hoja de evaluación

o Archivo de datos

o Archivar las frecuencias de defectos o reportes de hallazgos

o Para conocer las causas de los defectos

Pasos para implementar la hoja de evaluación o check list

o Determinar y/o clasificar los atributos a ser registrados

o Determinar los formatos en los cuales se llevara a cabo laevaluación o clasificación

o Recopilar los datos en periodos determinados


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o Establecer el tipo de indicación o seña que se va a utilizarpara la selección ( l – x – O )

o Establecer en el formato quien lo ejecuta, la fecha en que lohace y cuál es el propósito de este estudio

Diagrama de dispersión. Permite medir la relación de dos variables ocaracteres de un estudio. Estas pueden se correlacionadas o no cuandoson proporcionalmente similares (positiva o negativa)

Uso del diagrama de dispersión

Se estudia la correlación entre las variables de dos artículos

o Se indica como correlación positiva cuando lavariable A al aumentar, también aumenta lavariable B

o Se indica que a correlación negativa es cuando la

variable A aumenta, la variable B disminuye

Para graficar variables y conocer la influencia entre lasvariables

Ilustración 19Tipos de diagrama de dispersión

Fuente: (Gonzales; 2010. Pág. 118)

Pasos para implementar el diagrama de dispersión


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o Llevar a cabo recolección de información por un periododeterminado ( los datos por lo mínimo deben ser 50)

o Dibujar la línea horizontal y vertical, el valor mínimo debeestar ubicado en la intercepción de los ejes el valor máximo alfinal de cada eje

o Ingresar los datos obtenidos previamente en las graficas

o Anotar el periodo en el cual se llevó a cabo la recolección dela información, la persona encargada de la recopilación de los

mismos y el propósito

Diagrama de lineal. Esta herramienta sirve para determinar lavariabilidad que pueden verse reflejadas en los productos después dehaber tomado una acción correctiva o de mejoramiento continuo

Ilustración 20 Diagrama de líneas

Fuente; (Gonzales; 2010. Pág. 119)

Usos del diagrama de líneas

o Examinar la variación de los datos a través del tiempo

o Para administrar el trabajo ( dependiendo de cómo seencuentre la línea se puede determinar si hay variacionesbuenas o malas en la ejecución del trabajo)


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Pasos para implementar el diagrama de líneas

o Recopilar datos por un periodo de tiempo determinado

o calcular las razones de fallas y los valores intermedios, luegode esto graficar

o Dibujar los ejes horizontales (tiempo) y verticales (datos)

o Colocar los puntos adyacentes para distinguir de un artículoa otro (colocar marcad diferenciadoras entre uno y otro)

o Anotar el periodo en el cual se llevó a cabo la recolección dela información, la persona encargada de la recopilación de losmismos y el propósito

Diagrama de flujo. Esta es la representación gráfica del paso a pasode la ejecución de un producto o servicio, en este se ve reflejada lasecuencia lógica que se debe llevar a cabo para entender el proceso yllevarlo a cabalidad lo mejor posible

Ilustración 21 Símbolos de los diagramas de procesos

Fuente: (https://galanistaprogramando.wordpress.com/dfd-2/; 2016)


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Ilustración 22 Ejemplo de diagrama de flujo

Fuente: (Gonzales; 2010. Pág. 138)


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Entrega Anteproyecto 2 - Kewin Muñoz Muñoz (1)

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