Entrega Anteproyecto 2 - Kewin Muñoz Muñoz

PLAN DE MEJORA PARA LA REDUCCIÓN DE LOS RECHAZOS EN EL PROCESO DE FABRICACIÓN EN COJÍNERIA DE AUTOMOVILES. INORCA

S.A.S ENVIGADO.

KEWIN MUÑOZ MUÑOZ

ANTEPROYECTO

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO FACULTAD DE PRODUCCIÓN, DISEÑO Y AFINES

TECNOLOGIA EN PRODUCCION INDUSTRIAL MEDELLÍN

2016

PLAN DE MEJORA PARA LA REDUCCIÓN DE LOS RECHAZOS EN EL PROCESO DE FABRICACIÓN EN COJÍNERIA DE AUTOMOVILES. INORCA

S.A.S ENVIGADO.

KEWIN MUÑOZ MUÑOZ

ANTEPROYECTO

(Modalidad) VALIDACIÒN DE EXPERIENCIA PROFESIONAL (Línea de investigación) PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

BANESSA OSORIO CASTAÑO

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO FACULTAD DE PRODUCCIÓN, DISEÑO Y AFINES

TECNOLOGIA EN PRODUCCION INDUSTRIAL MEDELLÍN

2016

Nota de aceptación

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Presidente del jurado

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Jurado

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Jurado

Medellín - Antioquia; mayo 2016

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION 11

1. PROBLEMA 12

1.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 12

1.2 PREGUNTA INVESTIGATIVA O FORMULACIÓN 13

2. OBJETIVOS 14

2.1 OBJETIVO GENERAL 14

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 14

3. JUSTIFICACIÒN 15

4. MARCO REFERENCIAL 16

4.1 MARCO CONTEXTUAL 16

4.1.1 Historia de los automóviles a nivel mundial. 16

4.1.1.1. Toyota como referente histórico: 17

4.1.2 INORCA S.A.S y su historia 17

4.1.2.1 Línea automotriz OEM 18

4.1.2.2 Línea de cines y auditorios C&A: 19

4.1.2.3 Líneas medical 19

4.1.2.4 Líneas plásticas 19

4.1.2.5 Líneas de colectividades: 19

4.1.2.6 Línea OEM 19

4.1.3 Planeación estratégica INORCA 20

4.1.4 Herramientas de calidad y mejoramiento continuo 21

4.1.4.1 BSC Y BSC equipos 22

4.1.4.2 EA equipos autónomos 22

4.1.4.3 (RR) respuesta rápida 22

4.1.4.4 (S.I) sistema de ideas. 23

4.1.4.5 5’S cinco S 23

4.1.4.6 Entrenamiento estandarizado. 24

4.1.4.7 Polivalencia. 24

4.1.4.8. Validación primera pieza. 24

4.1.4.9 Lista de chequeo. 24

4.1.4.10 Auditorias. 24

4.1.4.11 Revisión por la gerencia y LUP: 25

4.1.4.12 Kaizen 25

4.1.5 Proceso productivo 26

4.1.5.1 Proceso de manufactura SEATCO Rionegro (INORCA) 26

4.1.5.2 Proceso de manufactura INORCA Envigado 30

4.1.6 Maquinaria, materia prima e insumos de SEATCO

Rionegro (INORCA) 33

4.1.6.1 Materia prima e insumos. En SEATCO . 33

4.1.6.2 Maquinaria En SEATCO 35

4.2 MARCO TEORICO 37

4.2.1 Definición de calidad. 37

4.2.1.1 Que es control de calidad (C.C)? 39

4.2.2 Evolución del concepto de calidad. 39

4.2.3 Importancia de la calidad 40

4.2.4 Metodologías de calidad. 40

4.2.4.1 Ciclo PHVA: 41

4.2.4.2 Cinco S 42

4.2.3.3 Producción Justo a Tiempo JIT 44

4.2.3.4 Kaizen 46

4.2.5 Herramientas de calidad. 47

4.2.5.1 Diagrama de Pareto 47

4.2.5.2 Diagrama causa – efecto. 49

4.2.5.3 Histograma. 50

4.2.5.4 Hoja de revisión o evaluación (check list) .51

4.2.5.5 Diagrama de dispersión) 52

4.2.5.6 Diagrama de lineal. 53

4.2.5.7 Diagrama de flujo. 54

BIBLIOGRAFÍA 56

LISTAS ESPECIALES DE FIGURAS

Figura 1 Diagrama de procesos Rionegro ........................................................ 28 Figura 2. Continuación diagrama de procesos Rionegro .................................. 29 Figura 3 Proceso y producto final INORCA Envigado ....................................... 30 Figura 4 Diagrama de procesos INORCA Envigado ......................................... 31 Figura 5 Continuación diagrama de procesos INORCA Envigado .................... 32

LISTAS ESPECIALES DE ILUSTACIONES

Ilustración 1 Infraestructura de INORCA Envigado ........................................... 13 Ilustración 2 Defectos en cojineria INORCA Envigado ..................................... 13

Ilustración 3 Producto final SEATCO Rionegro (INORCA) .............................. 27 Ilustración 4 Agujas GROZ-BECKERT ............................................................. 33 Ilustración 5 Hilos COATS caylbond y neophil .................................................. 33

Ilustración 6 EKA Cierres .................................................................................. 34 Ilustración 7 DIsumo de telas ............................................................................ 34 Ilustración 8 Tabla de referencias de telas ....................................................... 35 Ilustración 9 Máquina de coser: M-TYPE (Made by DURKOPP

ADLER)(CLASSIC 868 – 867): .................................................... 36 Ilustración 10 Electra Vector 5000 .................................................................... 37 Ilustración 11 Esquema calidad ....................................................................... 38

Ilustración 12 Evolución de la calidad ............................................................... 39 Ilustración 13 Ciclo PHVA ................................................................................. 42

Ilustración 14 Identificación de las 5's ............................................................... 44

Ilustración 15 Ejemplo del diagrama de Pareto ................................................ 48 Ilustración 16 Diagrama causa efecto ............................................................... 49 Ilustración 17 Histograma ................................................................................. 50 Ilustración 18 Ejemplo de hoja de evaluación ................................................... 51 Ilustración 19 Tipos de diagrama de dispersión ................................................ 52 Ilustración 20 Diagrama de líneas ..................................................................... 53

Ilustración 21 Ejemplo de diagrama de flujo ..................................................... 55 Ilustración 22 Símbolos de los diagramas de procesos .................................... 54

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GLOSARIO

10

RESUMEN

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INTRODUCCION

El sector automovilístico es uno de los cuales avanza a pasos agigantados, por lo cual debe estar a la vanguardia tan en tecnología como en las buenas prácticas de manufactura. Una empresa de manufacturera automotriz debe contar con las mejores condiciones tanto en infraestructura como en el recurso humano, dado que de esto depende la calidad del producto, además de tratarse de un producto que si no cuenta con unas condiciones específicas puede atentar contra la vida del cliente final, por lo cual este debe ser seguro, echo para durar, cumplir expectativas y satisfacer necesidades INORCA S.A.S es una organización prestadora del servicio manufacturero, la cual cuenta con 3 plantas de producción enfocadas en diferentes procesos de la producción y la planta administrativa ubicada en la ciudad de Cali. Actualmente cuenta con 6 líneas de producción:

Línea automotriz (herrajes de asientos y conjuntos de asientos, ensambles metalmecánicos (Envigado)) (forros (Rio negro))

Líneas de cines y auditorios (Miranda cauca)

Línea medical (Miranda cauca)

Línea de plásticos (Miranda cauca)

Línea colectividades (Miranda cauca)

Línea diversificación (Miranda cauca) Para la ejecución de este proyecto nos enfocaremos en la línea automotriz, específicamente los forros, dado que dentro de la planta de producción de Envigado donde se ejecuta la unión final de la cojineria del automóvil, se están generando hallazgos importantes como mala costura o medidas que exceden la tolerancia y por ende está generando rechazos en la producción lo cual interfiere con la programación de la producción que está basada en un sistema justo a tiempo (Just in Time)

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1. PROBLEMA 1.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA INORCA S.A.S Envigado se encuentra ubicada en Carrera 49 · 39 sur 100, Medellín, Antioquia, Colombia, es la planta de producción manufacturera en la cual se lleva a cabo el ensamble final de las partes necesarias para la elaboración de la cojíneria de un automóvil. A esta llegan las materias primas y suministros provenientes de otras sucursales. En el periodo 2015-02 se registraron altos índices de rechazo en la producción debido a que los materiales procedentes de SEATCO Rionegro (INORCA) no cumplían con las especificaciones. En este periodo de tiempo se programaron varios días extra para recuperar la producción, realizar el cambio de cojineria para garantizar que los automóviles si pudiesen pasar el proceso de inspección de calidad, y así, salir a comercialización Los insumos de SEATCO Rionegro (INORCA) antes de llegar a la planta de producción de envigado, se les realiza un proceso de inspección por lotes de producción y de manera aleatoria, por lo cual no se puede garantizar la buena calidad de cada uno de los forros, dado que la producción por lotes de producción son de muchas unidades; cuando se realiza el proceso de montaje de los forros en la cojineria en Envigado, es cuando realmente se detectan las imperfecciones en el acabado de los mismos, las arrugas que tiene, los patrones en las costuras están torcidos y se ven antiestéticos para el producto final, las marquillas no se encuentran ubicadas en el sitio correspondiente, en ocasiones se presenta rupturas en las uniones de los forros. Cuando un forro procedente de la planta de producción SEATCO S.A.S Rionegro (INORCA), no cumple con los estándares, de acuerdo a la referencia del automóvil se genera un rechazo en la producción, esto se refleja en la línea de producción, teniendo que sacar los automóviles de la línea sin cojíneria, para luego llevar a cabo una recuperación en tiempo límite, para evitar paros de línea en producción, dado que un minuto de paro en la línea está avalado en 385.000$ lo cual es un monto monetario muy alto. Se observarán todos los factores que están vinculados al proceso de producción de los forros de los automóviles, para determinar cuáles son las acciones correctivas que se puedan aplicar para disminuir los factores de rechazo de la cojíneria, se debe establecer si el personal encargado del proceso de la unión de los forros si es el adecuado e idóneo para esta tarea, dado que por las falencias de este proceso se están registrando pérdidas considerables en INORCA Envigado, además se debe establecer si el tipo de

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agujas, hilos, máquinas de coser y cortadora de los moldes están debidamente parametrizadas y óptimas para la ejecución de la operación.

Ilustración 1 infraestructura de INORCA Envigado

Fuente: propia

1.2 PREGUNTA INVESTIGATIVA O FORMULACIÓN ¿Es posible establecer un plan de mejoras, para reducir los factores que están generando los rechazos en los forros para la cojineria de los automóviles y por ende perdidas monetarias a la empresa?

Ilustración 2 defectos en cojineria INORCA Envigado

Fuente: propia

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2. OBJETIVOS 2.1 OBJETIVO GENERAL Establecer un plan de mejora para la empresa INORCA S.A.S, con el fin de reducir los rechazos en el proceso de fabricación de la cojíneria para automóviles. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar los factores determinantes que están generando los rechazos de los forros

Establecer el proceso de producción de los forros

Conocer la maquinaria necesaria para la producción de los forros

Estimar los tiempos de producción de los forros

Definir las características y parámetros de los forros (plantillas)

Identificar los insumos necesarios para la producción de los forros

Identificación de los formatos para el control de producción de los forros

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3. JUSTIFICACIÒN Este proyecto se realiza con la finalidad de presentar a la empresa INORCA S.A.S, unas mejoras aplicables a su proceso de producción de forros de cojineria para sus automóviles; dado que este es uno de los procesos que está perjudicando notablemente los niveles en los indicadores de productividad, dado que los índices de rechazos de producción por defectos encontrados en la línea de producción son muy altos, sean de costura o de acabados. Llevando a cabo la ejecución de este proyecto la empresa contara con la identificación de los cuellos de botella en el proceso de manufactura de los forros, teniendo así bases para establecer un plan de contingencia y estar en la capacidad de cumplir con la producción programada. Por la empresa; por ende, no surgirá la constante necesidad de programar días extras de producción e incrementos en los costos y gastos por conceptos de materia prima y mano de obra en reproceso Se llevara a cabo la valoración de algunos materiales, y la rectificación de la maquinaria implementada en la producción de los forros, para así determinar si las fallas que se están generando en la producción de los forros es por utilizar un material incorrecto o establecer si es el recurso humano quien está incurriendo en las fallas en el proceso; y así poder tomar acciones correctivas, como la evaluación de adquisición de nuevos materiales y llevar una serie de capacitaciones del personal o cambios en el mismo.

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4. MARCO REFERENCIAL 4.1 MARCO CONTEXTUAL A través de este capítulo se pretende dar a conocer datos informantes de la empresa como su actividad económica, como la ejecuta, que requiere para que esta se lleve a cabo y definir su participación en el mercado. 4.1.1 Historia de los automóviles a nivel mundial. A través de los años se ha venido dando un desarrollo industrial de los procesos en el sector automotriz que hacen que la demanda de los vehículos sea cada vez mayor y que ganan que las empresas busquen nuevas maneras y herramientas de calidad para suplir estas necesidades, por lo cual a través de un recuento (The History) ; se ilustrara cual ha sido el desarrollo de este sector, que histórico presentado por la página de es uno de los que mueve fuertemente el desarrollo económico de los países

Industria Europea: En Europas sus actividades de producción eran de modo artesanal, reproducían sus automóviles para un grupo selecto de la sociedad; sus modelos eran de características sencillas, baratos, livianos y de motores pequeños. A través de la llegada de la segunda guerra mundial tuvieron que dejar sus actividades económicas para pasar a la producción militar y de esta manera de batieron record en la producción de automóviles civiles.

Industria Soviética: Entre 1929 y 1991 contaban con una producción estatal, tras la llegada de la segunda guerra mundial fueron los principales proveedores para transporte público. Anualmente producían 1.8 millones alrededor de todo Rusia, Ucrania y Bielorrusia, no fueron capaz con la competencia extranjera los cuales lo superaban en unidades de producción y estándares

Industria americana: Dado que el territorio estadounidense era más amplio a cubrir las industrias automotrices contaban con mayor demanda que la europea; a través de Henry Ford y sus modelos de automóviles utilizados para las carreras, por lo cual se generó una competencia entre marcas. Como la primera ni segunda guerras mundiales fueron en territorio americano esto no afecto sus actividades de producción como sucedió en Europa. El confort y el lujo son características que reflejan las producciones hechas por América

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Industria asiática: Su producción estaba basada en calidad, disciplina y valores e innovación en la tecnología que garantizara estas características distintivas de la producción oriental, esto buscando superar las características de seguridad y confort ya establecidos por el continente occidental. Japón es el país más representativo en la industria automotriz en cuanto al continente asiático con vehículos sencillos, seguros y confiables, el continente asiático es el principal productor de a nivel mundial en el sector automotriz

4.1.1.1. Toyota como referente histórico: Toyota Motor Co Ltda.: fue fundada en el año de 1937 aunque su logotipo fue diseñado en 1936, este fue fundado para apoyar las operaciones que se llevaban a cabo por Toyota Automatic Loom Works que se ejecutaban desde 1926, para el año 1947 lanzo su primer modelo SA de automóvil pequeño. Komoro hoy en día conocida como la planta de Honsha inicia sus operaciones a demás Toyota fue la empresa que incursiono en la implementación del sistema just time para mejorar sus procesos y reducir sus niveles de inventarios. A continuación se ofrecerá un recuento histórico de como Toyota a través de su crecimiento conto con la capacidad de establecer varias plantas a lo largo de los años. A través de los años Toyota tuvo grandes reconocimientos por sus, extensión de su mercado y posicionamiento en el mercado, que a pesar de los años sigue en los primeros puestos de las empresas más reconocidas a nivel mundial; A continuación se hará un recuento de los sucesos más importantes obtenidos por Toyota a través de su historia publicada en su página empresarial. (Corporation, Toyota Motor)

4.1.2 INORCA S.A.S y su historia 1: INORCA es una empresa con casi 60 años de recorrido en el mercado, líderes en el diseño, desarrollo y fabricación de amueblamientos institucionales, con énfasis en asientos para auditorios, cines, entidades del sector de salud y colectividades en general. Sus productos son exportados a países como: Estados Unidos, Corea del Sur, Rusia, Inglaterra, Irlanda, Kazakstán, Venezuela, Ecuador, Chile, Argentina, Brasil, Panamá, Honduras, Puerto Rico, México, Vietnam, Perú, entre otros. INORCA también desarrolla y provee componentes y asientos completos en modalidad equipo original a ensambladores automotrices en Colombia, como también a otros clientes productores de muebles y bienes durables.

1 (INORCA S.A.S, 2015, págs. 6-10)

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Se garantiza que todos los productos y procesos cuentan con estándares de clase mundial en tecnología, diseño y calidad. En la actualidad INORCA S.A.S cuenta con seis líneas:

Línea automotriz OEM

Línea de cines y auditorios C&A

Línea medical

Línea de plásticos

Línea colectividad

Línea diversificación OEM

4.1.2.1 Línea automotriz OEM: INORCA provee para varias empresas ensambladoras de vehículos, asientos completos y partes originales como tanques de combustibles con estándares de clase mundial en calidad. A demás de proveer equipos originales OEM para ensambladoras como: RENAULT, MAZDA CHEVROLET, SUPER POLO, GENERAL MOTORS y para ensambladoras de motos como SUZUKI y HERO de Colombia.

Ensambles metalmecánicos: INORCA por sus procesos de manufactura integrada está en la capacidad de desarrollar componentes metalmecánicos de vehículos que involucren piezas troqueladas, estampadas, soldadura MIG y por resistencia.

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4.1.2.2 Línea de cines y auditorios C&A: INORCA cuenta con una completa línea de butacas diseñadas y fabricadas por la empresa, para una diversidad de colectividades, como cines, teatros, colegios, universidades, templos de adoración y auditorios en general. Sus butacas cuentan con diseño y economía diferenciados, funcionalidad para cada aplicación y una fabricación confiable para durar, generando una verdadera oferta de valor. Más recientemente, la empresa está desarrollando versiones de sus productos para cines, para ser disfrutados en el hogar (nueva línea cinema Mouse de sillas y sofás).

4.1.2.3 Líneas medical: INORCA ofrece soluciones integrales de amueblamiento para entidades del sector de la salud, incorporando productos desarrollados y fabricados por la empresa, como también comercializados. Cuenta con productos para salas de espera, mobiliario complementario y sillas de uso hospitalario. 4.1.2.4 Líneas plásticas: se fabrican componentes plásticos para productos que requieren altas especificaciones, sillas móviles, componentes de sillas para cines & auditorios, equipos originales OEM (auto partes & moto partes), componentes para equipos de refrigeración, con estándares de clase mundial en tecnología, calidad y diseño. 4.1.2.5 Líneas de colectividades: esta línea busca ampliar el portafolio de amueblamiento de INORCA con producto nacionales comercializados, importados, de diseño diferenciador y fabricado directamente, como sillas y mesas para espacios interiores y exteriores, sillas universitarias, sillas para oficina, sillas para escenarios deportivos, sillas, pisos vinílicos, enfatizados en los siguientes sectores de mercado: educación ( colegios, universidades, institutos), hotelería ( hoteles, restaurantes, casinos, clubs, bares, cafeterías, zonas de comidas de centros comerciales), otros, ( terminales de transportes aeropuertos, entidades de salud, templos de adoración, centros de convenciones). 4.1.2.6 Línea OEM: en esta línea se suministra a otros clientes OEM (productores de bienes durables) ensambles, componentes metálicos y plásticos utilizados en la fabricación de electrodomésticos, gasodomesticos y refrigeradores comerciales, ensambles metalmecánicos usados en formaletas para el sector de la construcción.

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Los procesos pertenecientes a los diversos procesos de la empresa, se encuentran certificados, para brindar tranquilidad a los clientes sobre el origen y el manejo de los procesos. La empresa ha obtenido las certificaciones: ISO 9001:2008, OEA e ISO TS 16949:2009 y sus mobiliarios médicos cuentan con las certificaciones CE, GOST, FDA e ISO 13485:2007

4.1.3 Planeación estratégica INORCA2 la filosofía de trabajo de INORCA está basada en el trabajo en equipo y un buen ambiente de trabajo

Misión: Somos una familia empresarial apasionada por la innovación y la minimización del desperdicio, para lograr el entusiasmo y lealtad de nuestros clientes.

Visión: Ser una organización diversificada y viable con creciente actividad internacional

Política del SGI: Disminuir contantemente los aspectos que pongan en riesgo la seguridad, el costo y plazo de los productos, procesos, personas, sistemas de información, medio ambiente, cadena de suministro o instalaciones de INORCA

Valores corporativos

o Disciplina: hacer y mantener sus compromisos o Innovación: proponer constantemente como hacer y crear cosas de manera diferente para generar mejoras y valor agregado a los clientes o Mínimo desperdicio: no convivir con los desperdicios y buscar reduciros en todas sus formas o Pasión por lo que hacemos: querer lo que hacemos todos los días, querer nuestro trabajo, nuestro esfuerzo de vida o Respeto: oír con atención la opinión de otros y de la fusión de todas lograr mejores soluciones

2 (INORCA S.A.S, 2015, págs. 10-11)

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o Mente abierta: aceptar el cambio y no encasillarse en lo mismo o Compromiso: dar lo mejor de sí en casa actividad que se ejecuta o Trabajo en equipo: el resultado del trabajo conjunto es mucho mayor que la sumatoria delos trabajos individuales o Comunicación: ser claros, concisos y responder lo que se pregunta. Informar a los compañeros de trabajo de manera clara y oportuna, de manera que se facilite su trabajo, y el trabajo propio cumpliendo así los objetivos empresariales. o Planeación: con base al conocimiento y experiencia, anticiparse a los sucesos y así evitar eventos que resulten en no conformidades, anomalías de producto, sobrecostos o cualquier tipo de desperdicio para la empresa

4.1.4 Herramientas de calidad y mejoramiento continúo INORCA3: En INORCA se ha implementado una serie de herramientas de mejoramiento continuo enfocadas en el cumplimiento de la misión y el alcance de la visión:

Mejora continua Satisfacción del cliente Mejora de procesos Detección de necesidades

3 (INORCA S.A.S, 2015, págs. 21-26)

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4.1.4.1 BSC Y BSC equipos: El BSC INORCA se ha implementado como un herramienta para garantizar a la organización la eficaz ejecución de las estrategias por medio de la medición, el control y el seguimiento de una serie de indicadores en donde cada resultado parcial es comparado con el objetivo mensual general establecido, identificando de esta manera oportunidades de mejora. Este cuadro arroja un % de cumplimiento de objetivos mensuales total, en caso tal que este valor alcance el objetivo mensual de cumplimiento, los colaboradores reciben un salario variable

4.1.4.2 EA equipos autónomos Es un equipo de personas conformados por personal operativo de cada una de las plantas, un representante de calidad, mantenimiento e ingeniería trabajando juntos por dar solución de problemas y el mejoramiento continuo de su proceso de manera autónoma, dirigido por un líder de quipo el cual coordina todas las actividades por medio de las herramientas de mejoramiento continuo. En INORCA existen 10 equipos autónomos descritos de la siguiente manera:

EA troquelado y corte CNC planta 1 miranda

EA soldadura OEM planta 3 miranda

EA soldadura C&A y pintura planta 3 miranda

EA espumas y ensambles planta 4 miranda

EA plásticos planta 5 miranda

EA delantera planta ensamble envigado

EA trasera planta ensamble envigado 4.1.4.3 (RR) respuesta rápida: Es el método establecido por la dirección de la empresa para obtener soluciones rápidas a los problemas que se presentan a diario en cada proceso. Consta de un tablero en el cual se publican todos los indicadores que afectan la eficiencia y eficacia de la operación y una reunión diaria con un equipo interdisciplinario (mantenimiento, calidad, producción,

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ingeniería, compras) para la generación de planes de acción (acciones inmediatas) en caso que un indicador se encuentre por fuera del objetivo. Cada uno de los indicadores tiene una relación directa con el BSC de las plantas. En INORCA (y en sus plantas de Miranda, Envigado y Rionegro) existe una respuesta rápida general y una respuesta rápida por cada equipo autónomo con su respectivo tablero y horario de reunión. 4.1.4.4 (S.I) sistema de ideas. Es una herramienta por medio de la cual los colaboradores de INORCA pueden presentar propuestas a los procesos con el fin de mejorar y optimizar los mismos, estas propuestas son evaluadas según su costo-beneficio (ahorro en dinero), en caso de ser aprobada la propuesta, el colaborador recibirá una bonificación en dinero, en un monto que depende del ahorro obtenido en el proceso, la documentación, la creatividad y la posibilidad que tenga la idea en multiplicarse en otros procesos. 4.1.4.5 5’S cinco S. Dentro de INORCA existen las 5’S o las 5 disciplinas descritas a continuación:

Selección: Distinguir lo que se necesita de lo que no Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar Limpieza: Establecer métodos para mantener limpio el lugar de trabajo Estandarización: Establecer condiciones para evitar el retraso de las 3 primeras 5’S Disciplina: Establecimiento de reglas para mantener el orden

Estas se han implementado para obtener lugares de trabajo más ordenados y más limpios de forma permanente, de esta manera evidenciar más fácil mente las oportunidades de mejora para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

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En INORCA las 5’S son evaluadas mediante auditorias de cada proceso, realizada diariamente por el líder de equipo, una vez a la semana por el jefe o supervisor del proceso y una persona ajena que es escogida en la respuesta rápida general. El resultado de estas auditorías debe estar dentro del objetivo, en caso diferente se genera un plan de acción de mejora para alcanzar la meta. 4.1.4.6 Entrenamiento estandarizado. El entrenamiento estandarizado busca asegurar que los colaboradores operativos realicen las operaciones con los requerimientos de seguridad, calidad y productividad, además de permitir reaccionar de manera oportuna e inteligente ante cambios de secuencia, ausentismos, incremento de producción u otras situaciones inusuales al tener operarios polivalentes. Los responsables de realizar este entrenamiento son los líderes de equipos o entrenadores certificados 4.1.4.7 Polivalencia. La matriz de polivalencia es una herramienta que permite identificar las habilidades de un colaborador, con el fin de saber las actividades que puede desempeñar en un proceso determinado. Del mismo modo, la herramienta que determina las necesidades de formación las cuales deben estar registradas en el plan de formación. Solo aplica para el proceso de producción y calidad 4.1.4.8. Validación primera pieza. Antes de iniciar una labor, cada colaborador debe realizar una validación de la primera pieza que se elaboró, esta pieza debe ser aprobada por calidad o el líder de equipo como soporte que el proceso se inició con las especificaciones conformes. 4.1.4.9 Lista de chequeo. Cada colaborador debe poner a punto su puesto de trabajo antes de iniciar una nueva labor con el fin de garantizar que su puesto de trabajo y/o maquina se encuentre en las condiciones requeridas para su buen funcionamiento 4.1.4.10 Auditorias. En INORCA se realizan las siguientes auditorias

Escalonadas: Realizadas para verificar el buen funcionamiento de las herramientas de mejoramiento continuo dentro de planta.

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Auditoria de sistema de gestión

Auditorias de pre-producción: Realizadas en el desarrollo de nuevos productos OEM

4.1.4.11 Revisión por la gerencia y LUP: la revisión por la gerencia se lleva por lo menos una vez al mes, mediante una reunión (aplica para todas las locaciones). La cual debe ser programada por un director o por la gerencia para lo corrido del año; estas revisiones deben incluir los siguientes temas:

Seguimiento de los indicadores estratégicos del BSC

Resultado de auditorías internas del mes (OEA, ISO 9001 y ISO TS 16949)

Seguimiento a actividades pendientes de la LUP de gerencia

Otros temas propuestos por la gerencia o la dirección Como resultado de estas revisiones, se generan tareas relevantes a las mejoras de los procesos y la corrección de no conformidades, así como el análisis de situaciones donde se requiera el suministro de nuevos recursos. 4.1.4.12 Kaizen Se trata de tener un pensamiento de mejora permanente, que motive a que cada día se debe contribuir al mejoramiento continuo de la organización,, esta cultura se debe producir de manera constante para que al final esta arroje resultados concretos en la reducción de desperdicios y costos, aportando en los beneficios que genera el trabajo en equipo.

26

4.1.5 Proceso productivo INORCA El proceso productivo inicia desde la recepción del plan maestro de producción desde la alta gerencia y la división de gestión de proyecto, las cuales a través de un plan maestro de producción y mediante de unos datos estadísticos pronostican cuáles serán las ventas aproximadas del año en curso, con base a esto cada una de las secciones de la empresa ya sabe cómo proyectar y programar sus actividades; tanto en INORCA envigado como SEATCO Rionegro (INORCA) se trabaja bajo el mismo plan de producción por lo cual en la planta de Rio negro deben llevar un stock de producción de forros de tres días sobre el stock de producción de vehículos en envigado, para así contar con un abastecimiento contante de insumos para la sección de montaje de cojineria que es en la cual se enfoca este proyecto

4.1.5.1 Proceso de manufactura SEATCO Rionegro (INORCA)

27

Ilustración 3 producto final SEATCO Rionegro (INORCA)

Fuente: propia

28

Figura 1 Diagrama de procesos Rionegro

Fuente: (Dirección de ingeniería INORCA; 2016)

m

PR Procedimiento

RI Registro Inspeccion

G.C Gama de Control

G.P Gama de Proceso

IN Instructivo

FD Formato de despacho

C Conforme

NC No Conforme

PC Plano de Corte

CONVENCIONES

Forro Cojin AD Izq-Der(Seatco)

Almacen de Materiaprima

P.RRecepcion

Administrativa

OP 10

OP 50

ALMACEN MATERIA PRIMA

R.G.

OP 40Revision

piezas cortadas

NC

C

P.R

CLD.P.IN

ManualOP 20

Realizar tendido

OP 30

Corte de telaMaquina VECTRA

T.T

I.N

Unir complemento moqueta con

complemento tela

OP 70

IN

Hilo nylbond # 40 gris cono

Perfil tensor central (280*30)

Tela central

Tela complementos

Tela no tejida 3122000006

Tapete ref corsario 4003000039

Tela central

Tela complementos



Abollonado Tela central

Loneta plateada VINILO002

Loneta plateada

OP 60

Unir abollonado superior e inferior con

perfil

Hilo nylbond # 40 gris cono

Hilo nylbond #40 platinium

Perfil tensor central 4049105327

Loneta plateada VINILO002


Perfil tensor lateral 4049105328

Vinilo TeP Negro

Cordon de nylon # 3


Tela Principal

Tela complementos

Tela secundaria

Tela complementos


Perfil tensor central (210*30)

Aollonado superiorTela secundaria

CLD.P.

E1

29

Figura 2. Continuación diagrama de procesos Rionegro

Fuente: (Dirección de ingeniería INORCA; 2016)

PR Procedimiento


G.C Gama de Control

G.P Gama de Proceso

IN Instructivo


C Conforme

NC No Conforme

PC Plano de Corte

CONVENCIONES

OP 100

OP 120

OP 130

Realizar doblez al refuerzo inferior

abollonado

Unir complementosen moqueta a

fuelles

Unir tensores y resorte a fuelles

Unir complementos laterales.

OP 80

IN

IN

IN

IN

OP 140-1

Embonar

Hilo # 40 color gris 40510000126

Abollonado-Tela central

Perfil Tensor lateral 4049105328

Refuerzo Inf.-Tela no tejida


Refuerzo inf.-Tela no tejida


Fuelle-Vinilcuero noir VINILO001

OP 110

Unir fuelle izquierdo y derecho

IN

OP 90Unir lateral izquierda y

derecha con abollonadoy perfil

IN Hilo # 40 color gris 4051000126

Repizar complementos

OP 80-2

INHilo # 40 color gris 40510000126

Hilo # 40 gris cono 4051000126

OP 140

unir conjunto abollonado con conjunto fuelles

IN


Conjunto Abollonado

Conjunto complemento

Maq una

Aguja

Maq dos

Agujas

Tela complementos

Tela secundaria


Conjunto complemento

Conjunto abollonado





Conjunto Abollonado


OP 160

IN.

FD OP 170

OP 150Revision

100%

R.IG.C

NC

Almacen

PROCESO COSTURA

Planta Envigado

Unir vivo plateado al abollonado

OP 80-3 Loneta plateada

Conjunto abollonadoEs versiòn Bcross E2

SI

NO

Es versiòn BL 52 E1?

SI

NO

30

4.1.5.2 Proceso de manufactura INORCA Envigado

Figura 3 Proceso y producto final INORCA Envigado

Fuente: propia

31

Figura 4 Diagrama de procesos INORCA Envigado

Fuente: dirección de ingeniería INORCA

Lectura tablero Prog. PN Diaria

JES X52-04Ubicación tuercas

ensamble basamento

Recepcion administrativa

JES X52-01Ubicación de

correderas

Impresión secuencial SOFASA

SISTEMA POKAYOK

1 Corredera interna

1 Palonier

1 corredera externa

GP No. 001

MAQUINA TAM

jES X52-05

Ubicación armadura espaldar

Recepcion tecnica

Buje pin de pedunculo

5 Tuercas M8

JES X52-02Ubicacion de

basamento sobre correderas

Base armadura

6 resortes

RP

JES X52-07

Ensamble armadura espaldar

Malla espaldar

-JES x52-06

Ubicacion de fundas

funda izq-funda der

Armadura espaldar

4 Tuercas M6

JES X52-03Ubicacion de

soporte pedonculo

1 soporte pedonculo

SISTEMA POKAYOKE

SISTEMA POKAYOKE

2 Starlock washer

malla ed

JES X52-09

Aprietes corredera-

basamento, .

Control de apriete de

las roscas

Registro de

autollave Stanley

S

R

SISTEMA POKAYOKE

Apretar 5 tuercas M8 21 Nm.+/- 20%

32

Figura 5 Continuación diagrama de procesos INORCA Envigado

Fuente: dirección de ingeniería INORCA

CONVENCIONES

PR Procedimiento


G.C Gama de Control

JES Elementos de trabajo

IN Instructivo


C Conforme

RP Repreceso

NC No Conforme

PC Plano de Corte

GR Gama de recepción tecnica

Control de apriete de las roscas

Registro de autollave

Stanley

S

R

SISTEMA POKAYO

Apretar 5 tuercas M8 21 Nm.+/- 20%Apretar 4 TO 8.8 EXG TORX 50 OJIVAL M10X25

ZTK+PATCH 46 Nm.+/- 20%

-JES X52-09-1Aprietes corredera-

basamento, Espaldar a basamento.

jES X52-08Ubicación de malla asiento

1 malla

JES X52-11Liberacion de

la silla

Hacia medio de tapizado

JES X52 -10Ubicación tope caucho

1 tope caucho

MAQUINA TAM

c

NC

33

4.1.6 Maquinaria, materia prima e insumos de SEATCO Rionegro (INORCA). Dado que le proceso que se está entrando a analizas es el realizado en la planta de producción de Rionegro solo se presentaran los elementos y materiales que ahí se implementan y que pueden estar generando las no conformidades en el proceso de manufactura de la planta de producción de INORCA Envigado

4.1.6.1 Materia prima e insumos. En SEATCO se implementa como materia prima telas, hilos y agujas para poder ejecutar el proceso de corte y costura de los forros para la cojineria de los automóviles ensamblados en la planta de manufactura de INORCA Envigado.

Agujas

Ilustración 4 •Agujas GROZ-BECKERT

Fuente: propia

Hilos

Ilustración 5 •Hilos COATS caylbond y neophil

Fuente: propia

34

Cierres

Ilustración 6 • EKA Cierres

Fuente: propia

Telas:

Ilustración 7 Insumo de telas

Fuente: propia

En SEATCO Rionegro se implementan arias referencias en cuanto a las telas, dado que se implementan de acuerdo a las referencias y requerimientos de los forros de los automóviles a producir.

35

Para cada parte que conforma el forro se implementan diferentes tipos de telas:

Ilustración 8 Tabla de referencias de telas

Fuente: propio

4.1.6.2 Maquinaria En SEATCO se utiliza maquinaria tanto automatizado como maquinaria, la cual debe ser operada manualmente

Máquina de coser: M-TYPE (Made by DURKOPP ADLER) (CLASSIC 868 – 867): El continuo aumento de la cuota de las operaciones de costuras decorativas en la producción de cubiertas de asientos y la decoración interior del coche, así como la tendencia de la moda hacia el uso de gruesos cualidades de cuero para muebles tapizados requieren una adaptación óptima de los medios operativos de alto rendimiento. Las máquinas de doble aguja con la aguja desconectarle barras de la serie M-TYPE han sido especialmente diseñados para estas aplicaciones múltiples y ofrecer la máxima flexibilidad debido a su espectro de rendimiento. El equipo de costura especial, equipo adicional y la ayuda de accionamiento de barra de aguja única para realizar una multitud de aplicaciones en el sector de las costuras decorativas.

referencia del carro Abollonado Laterales Componentes Fuelles

L52E0 Tela xube Tela eslabon N/A Vinilo Tep negro

L52E1 Tela Angolo Tela eslabon Tela Angolo Vinilo Tep negro

L52E2 Tela Magipunto Tela eslabon Zebulon Negra Vinilo Tep negro

L52E2 PACK Tela Penta Tela eslabon Zebulon Negra Vinilo Tep negro

B52E1 Tela Madison Tela eslabon Zebulon Gris Vinilo Tep negro

B52E0 Tela Kube Tela eslabon N/A Vinilo Tep negro

B52CROSE2 Tela Eclipse Vinilo Tep negro C/B Zebulon Negra Vinilo Tep negro S/B

B52CROSE1 Tela Prime Vinilo Tep negro Zebulon Negra Vinilo Tep negro

H79E1PH2 2 ATAR Tela Mad Tela eslabon Zebulon Negra Tela eslabon

H79E1PH2 3 ATAR Mexico Tela Mad Tela eslabon Zebulon Negra Tela eslabon

H79E1PH2 2 Ecuador Tela Mad Tela eslabon Zebulon Negra Tela eslabon

H79E2PH2 2 Vinilo Tela Tempus Vinilo Tep negro Zebulon Almendra Vinilo Tep negro

Especificaciones

36

El diseño típico de la M-TYPE y los elementos de mando dispuestos ergonómicamente garantizan la máxima comodidad para costuras decorativas.

Los dos subclases 867 y 868 de la versión del programa H-tipo clásico están equipados de serie con cambio automático de elevación del prénsatelas, segunda longitud integrada puntada, segunda tensión del hilo integrado, ajuste de la carrera rápida, rematador automático, cortahílos, así como una lámpara integrada de costura LED DA

Ilustración 9 Máquina de coser: M-TYPE (Made by DURKOPP ADLER) (CLASSIC 868 – 867):

Fuente: propia

Electra Vector 5000: esta es la maquina implementada para llevar a cabo los cortes de manera automática de los moldes para la cojineria de los automóviles ensamblados en INORCA Envigado, en esta se ingresan al sistema patrones y medidas que deben llevar las piezas y de manera informe esta realiza el corte de las piezas

37

Ilustración 10 • Electra Vector 5000

Fuente: propia

4.2 MARCO TEORICO Mediante este capítulo se pretenden presentar aquellas teorías y/o herramientas que se implementaran a lo largo de la ejecución del proyecto para recopilar información, ilustrarla, identificar los aspectos relevantes de la misma y tomar las decisiones y acciones correctivas que con aquellas que se implementaran en la propuesta de mejora que es la finalidad de este proyecto 4.2.1 Definición de calidad. Es el concepto por el cual se relacionan todas aquellas acciones que buscan garantizar la inocuidad de los procesos, su trazabilidad, la satisfacción del cliente interno y externo, la satisfacción de las necesidades que día a día demanda el mercado. Como lo establece (Polo; 2009), la calidad es “Conjunto de características de un proceso, producto o servicio que les confiere su aptitud para satisfacer s de los usuarios o clientes” Según (Gillet, 2014), en su libro Caja de herramientas; establece que la gestión de la calidad es la búsqueda de la mejora continua dentro de la producción, esto se puede hacer a través del ciclo conocido como PDCA (planeación, realización, revisión y acción), conocido también como el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar).

38

A través de los años se han desarrollado teorías sobre la calidad, sus finalidades y su implementación, tras el tiempo han destacado ciertas teorías que a pesar del trascurso de los años aun las empresas implementan y logran grandes resultados de eficiencia, eficacia y productividad.

Según lo establece (espinosa; 2009) en su libro calidad total, algunos de los grandes precursores de la calidad y su punto de vista son:

Según Edwards Deming: “La calidad no es otra cosa más que una serie de cuestionamientos para la mejora continua”

Según el Dr. J. Juran: ”La calidad es la adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente”

Según Kaoru Ishikawa: Establece que la calidad como “Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico”

Según Rafael Picolo: Dice que “ La calidad es un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades de los clientes, logrando con ello mayor productividad”

Ilustración 11 Esquema calidad

Fuente:( https://inin-101.wikispaces.com/Control_De_Calidad; 2016)

39

4.2.1.1 Que es control de calidad (C.C)? Según lo establece (Ishikawa; 2007), “Sistema de métodos para la provisión de costes- eficaz de bienes o servicios cuya calidad es adecuada a los requisitos del comprador”; En la actualidad a menudo se utilizan métodos estadísticos para representar aquellos resultados que arroja el sistema calidad. El sistema de control de calidad requiere el compromiso y colaboración de cada uno de los miembros de la organización, desde la alta gerencia hasta los operarios de planta. La calidad va aplicada en cada uno de los eslabones de la cadena de producción que va desde el diseño del producto, pasando por el área de marketing, el proceso de recepción de pedidos, el área de producción, hasta la distribución final.

4.2.2 Evolución del concepto de calidad. Atreves de los años, se ha implementado el concepto de calidad, con variaciones pero cada una de sus facetas apuntando a la satisfacción y un producto conforme; por lo cual se presentara un cronograma presentado por (Espopinosa;2009) sobre la evolución que ha tenido el concepto de calidad y su aplicabilidad en cada una de las épocas:

Ilustración 12 Evolución de la calidad

Fuentehttp://site.ebrary.com/lib/pascualbravosp/reader.action?docID=10316811; pág. 5)

40

4.2.3 Importancia de la calidad. Se determina que con la implementación de un buen sistema de gestión de calidad dentro de las empresas se logra disminuir ciertos aspectos relevantes que en función a costos y gastos generan índices de eficiencia, eficacia, productividad (Pontificia universidad catolica del peru, 2016)

Ayuda a la disminución de costos

Incrementa la eficiencia, eficacia y productividad en las operaciones

Establece la competitividad de las organizaciones

Promueve el valor agregado para el producto y por ende beneficio para la empresa y el cliente

Unifica los procesos de comunicación y producción

Mejora el aspecto de seguridad, salud e higiene en el trabajo

Fideliza al cliente como resultado de la calidad

Orienta los esfuerzos en beneficio al cliente

Da autonomía a los empleados para ayudar a mejorar los aspectos relevantes de la empresa

4.2.4 Metodologías de calidad. Las herramientas de calidad facilitan el control y la identificación de fortalezas y debilidades que se pueden generar dentro de un proceso productivo o prestación de servicio, esto da paso al mejoramiento continuo de la producción organizacional.

41

4.2.4.1 Ciclo PHVA: El ciclo PHVA está basado en la estructura de planear, hacer, verificar y actuar; esta es la mayor herramienta en la cual se ve reflejado el mejoramiento continuo, dado que es un ciclo continuo, que durante su ejecución se detectan inconsistencias que puedan generar no conformidades en el proceso, se llevan acciones correctivas al iniciar nuevamente el ciclo de planeación.

Según (Singh Soin, 2011) se establece que el siglo PHVA fue desarrollada inicialmente por Walter Shewhart, el iniciador del control de la calidad estadístico, fue popularizado por Edward Deming. El PHVA está diseñado para el mejoramiento de los procesos, además de determinar aquellas falencias a través de medios estadísticos

El PHVA lleva una secuencia lógica que permite determinar aspectos como:

Que se va a hacer

Que información y datos históricos hay disponibles

Es suficiente la información actual

Establecer planes y estrategias para nueva recolección de información

Ejecutar aquellas mejoras que se han detectado mediante la recolección de información previa

Identificar los cambios y medir las mejoras obtenidas con los cambios

Estudiar los cambios, establecer que más se puede mejorar o predecir para más mejoras

El ciclo PHVA se divide en cuatro etapas:

Planear: Determinar las metas, y los métodos para lograr estas metas

42

Hacer: Educar a los empleados y poner en práctica los cambios

Verificar: Verificar los efectos del cambio; establecer si se han cumplido las metas. Si no es así volver a la etapa de la planeación

Actuar: Emprender las acciones adecuadas para estandarizar o institucionalizar el cambio

Ilustración 13 Ciclo PHVA

Fuente: (Control de la calidad total; claves, metodologías y administración para el éxito; Pág.

96)

4.2.4.2 Cinco S: las 5’S son herramientas implementadas en las empresas para llevar a cabo la estandarización de los puestos de trabajo y así lograr un entorno de trabajo ordenado, limpio y seguro. Según el escrito elabora por (Rosas, 2016)Las 5’s son herramientas que ayudan a la disminución de tiempos muertos dado los tiempos implementados en búsqueda o desplazamientos para búsqueda de elementos y por ende reducción de costos por desplazamientos

43

innecesarios, además de un mantenimiento y estado adecuado de las instalaciones y elementos de las organizaciones y/o puestos de trabajo, así mismo brinda una mejor calidad a las actividades económicas de la empresa al ofrecer mayor eficiencia, eficacia y productividad Para la implementación del de las 5’s en las organizaciones se requiere de compromiso organizacional, capacitación del personal, seguimiento de los procesos, además del compromiso de la alta gerencia para que la implementación de esta herramienta de calidad sea eficiente y se le dé un control. Las 5’s hace referencia a las iniciales de siglas Japonesas que definen:

Seri (Clasificar): Busca eliminar de los puestos de trabajo todos aquellos elementas que sean innecesarios y puedan generar entorpecimiento de las actividades laborales

Seiton (ordenar): busca dar orden a los puestos de trabajo de manera estratégica para que la ejecución de las actividades laborales y que se perciba mayor eficacia y así lograr una reducción considerable de los tiempos muertos.

Seiso (limpiar): establecer una cultura a los trabajadores sobre su puesto de trabajo, en la cual se logre percibir que un puesto de trabajo limpio y aseado mejora el rendimiento

Seiketsu (estandarización): se establecen normas para llevar a control de los mejoramientos llevados a cabo con las etapas anteriores, se busca evitar el retroceso en las actividades de orden y limpieza en los puestos de trabajo

Shitsuke (mantener la disciplina) lleva a cabo un nuevo enfoque a las organizaciones para el mantenimiento y aumento de la implementación de las 5’S en cada uno de los aspectos del trabajo y así aumentar la eficiencia y eficacia del talento humano, los procesos de producción y/o manufactura, todo enfocado a la calidad dirigida al mercado.

Beneficios:

44

Reducción de accidentes en los puestos de trabajo y condiciones sanitarias

Mejor la calidad en el proceso de manufactura

Mejoran las condiciones laborales y se genera incentivo en el trabajador

Calidad en os productos

Seguridad para el trabajador

Las 5’S pueden ser implementadas por empresas de cualquier tamaño, razón social y/o actividad económica

Ilustración 14 identificación de las 5's

Fuente: (http://mejoracontinuallc.com/las-5ss-aplicadas-a-la-vida/; 2016)

4.2.3.3 Producción Justo a Tiempo JIT: Como se establece en el escrito publicado por (Lefcovich; 2009), el JIT se conoce como la identificación de aquellos factores que no generen valor agregado al producto final entregado al cliente, además del desmesurado desperdicio que se pueden generar en las empresas de aquellos recursos disponibles para la producción (mano de obra, materia prima, maquinaria y equipos, infraestructura y tiempos teóricos).

45

El JIT busca medir los niveles de despilfarro y desperdicio que se pueden generar a lo largo de la cadena de valor en la cual se incurre en el momento de la manufactura de un producto; ayuda a establecer un proceso de prioridades y mejorar la capacidad de una empresa El justo a tiempo esta preestablecido como un sistema que se encarga de proporcionar los elementos necesarios, en las cantidades adecuadas, en el tiempo indicado para la elaboración de un producto, dado que de esta manera se comienzan a disminuir los despilfarros y sistemáticamente de disminuyen las perdidas en las empresas Los objetivos esenciales del justo a tiempo son:

Atacar los problemas esenciales

Eliminar despilfarros

Buscar simplicidad

Diseñar sistemas para identificar problemas La filosofía del justo a tiempo se enfoca a:

Garantizar la calidad del producto o servicio

Reducir costos

Reducción desperdicios

Aumentar la productividad

Aumento de utilidades

Satisfacción del cliente

46

Principales ventajas de su implementación

Reducción de los niveles de inventarios

Reducción de los plazos de producción y entrega

Identificación de las zonas que generan cuello de botellas

Identificación de los problemas de calidad 4.2.3.4 Kaizen: estaba basada en la teoría Japonesa enfocada a la mejora continua tanto del entorno administrativo como el operativo; este va más enfocado en los procesos, en la detección de problemas y en buscar la simplicidad en cada uno de sus eslabones.

Según lo establece (Lefcovich;2009) el kaizen cuenta con unas características específicas para la obtención de buenos resultados:

Involucrar a cada una de las jerarquías de la organización a través de sugerencias de mejoramiento

Orientar el pensamiento hacia el proceso ya que si se logran mejorar los procesos, se podrán obtener mejores resultados de los mismos

No se hacen necesaria tecnología avanzada o técnicas complicadas para su implementación, el kaizen con la simplicidad logra mejores resultados, además con la ayuda de la integración de las complementación de las herramientas de calidad, se logran los resultados planteados en menor tiempo posible, sin olvidar que todo está basado en la mejora continua y un seguimiento constante de los cambios adaptados.

La solución de los problemas identificados apuntan a la causa y el efecto, no a los supuestos que se puedan percibir de manera superficial

47

Enfocarse a la satisfacción tanto del cliente interno, como del cliente externo, enfocando esfuerzos al proceso de producción diseño y desarrollo del producto.

Principales sistemas kaizen

Control de calidad total

Sistema de producción justo a tiempo

Mantenimiento productivo total

Sistema de sugerencias

Actividades de grupos pequeños

El sistema kaizen tiene el mismo principio del ciclo PHVA de Deming, llevar a cabo un mejoramiento continuo en cuanto al clima laboral como a los procesos de producción, enfocándolos a la satisfacción de las necesidades y la reducción de los cuellos de botella que puedan afectar la eficiencia de la producción y el equilibro en los costos, gastos y utilidades.

4.2.5 Herramientas de calidad. A continuación se presentaran las herramientas de calidad según las establece (Gonzales;2010), las cuales se implementan en la actualidad para complementar las metodologías de la calidad y así obtener mejores resultados, identificar más fácilmente los problemas, falencias o los cuellos de botellas, además son herramientas para la toma de decisiones más acertadas.

4.2.5.1 Diagrama de Pareto “Pocos vitales, muchos triviales”. El diagrama de Pareto consiste en graficar las frecuencias de los defectos de una producción esto se hace con un diagrama de barras que va representada de mayor a menor, para determinar el valor acumulado de estos defectos se traza una línea sobre las barras del diagrama, así se identifica cual de os procesos, productos o ítem que se esté evaluando está generando la falencia en la calidad.

48

Ilustración 15 Ejemplo del diagrama de Pareto

Fuente: (Gonzales; 2010, pág. 112)

Independientemente de los defectos que se presenten los tres primeros porcentajes de defecto suman en su totalidad 80% de la totalidad de los elementos que pueden generar error; cuando los esfuerzos se centran en disminuir estos porcentajes, en su mayor parte los cuellos de botella serán maleables

Se pueden determinar que las tres primeras son el 80% de los defectos dado que al trazar la curva desde cero hasta el 100%, y al hacer una línea recta desde el 80% hasta la intercepción de la línea está esta llega a los tres primeros defectos. Usos del diagrama de Pareto

Determinar cuáles defectos están causando problema, y determinar cuáles podrían causarlos a futuro

Permite investigar la causa que está generando el error, materia prima, error del proceso, maquinaria, instrumentos, métodos de trabajo o los mismos trabajadores.

Pasos para implementar el diagrama de Pareto

Determinar cuáles son los temas de estudio para determinar los errores

Recolectar datos para el estudio

49

Indagar datos históricos de producción y detección de errores

Establecimiento de porcentajes de producción o detección de defectos

Graficar los datos a través de las barras y trazar la línea de horizonte y la línea vertical para determinar el 80-20

4.2.5.2 Diagrama causa – efecto. También conocida como espina de pescado, la cual tiene como finalidad de que de un error o problema identificado se desplieguen cuáles son sus causas

Ilustración 16 Diagrama causa efecto

Fuente: (http://angel-hack-soft.blogspot.com.co/; 2016)

Usos del diagrama causa- efecto

Para determinar las causas que pueden generar un problema, y así determinar cuáles son las acciones que se llevaran a cabo para mitigar el fallo detectado

Establecer las medidas de mejoramiento

Pasos para implementar el diagrama causa - efecto

50

Determinar cuál es el efecto que está generando la problemática y que se quiere analizar

Dibujar una línea central de izquierda a derecha y determinar las características o causas principales que están generando el efecto (encerrarlo en una casilla para identificar que es la principal)

Desglosar de la causa principal, las causas segundarias que también influyen al problema o efecto

Realizar un análisis de la información obtenida, establecer las mejoras, identificar en el formato quien lo laboro y la fecha de elaboración.

4.2.5.3 Histograma. Se utiliza para determinar la distribución de los datos en una gráfica de barras, se puede utilizar para medir dureza, flexibilidad, maleabilidad, longitudes, etc. Este permite una más fácil identificación de hacía que atributo de la medición se están acumulando o tienen más frecuencia los datos; Este tipo de gráficos son los que comúnmente se utiliza en Excel para representar gráficamente una serie de datos y que se haga más fácil su lectura e interpretación.

Ilustración 17 Histograma

Fuente: (http://jsbsan.blogspot.com.co/2014/01/paso-paso-haciendo-un-histograma-

en.html; 2016)

51

4.2.5.4 Hoja de revisión o evaluación (check list). Es una lista de chequeo en la cual están especificados los parámetros o características de los productos o servicios

Ilustración 18 Ejemplo de hoja de evaluación

Fuente: (Gonzales; 2010)

Usos de la hoja de evaluación

Archivo de datos

Archivar las frecuencias de defectos o reportes de hallazgos

Para conocer las causas de los defectos Pasos para implementar la hoja de evaluación o check list

Determinar y/o clasificar los atributos a ser registrados

Determinar los formatos en los cuales se llevara a cabo la evaluación o clasificación

Recopilar los datos en periodos determinados

52

Establecer el tipo de indicación o seña que se va a utilizar para la selección ( l – x – O )

Establecer en el formato quien lo ejecuta, la fecha en que lo hace y cuál es el propósito de este estudio

4.2.5.5 Diagrama de dispersión. Permite medir la relación de dos variables o caracteres de un estudio. Estas pueden se correlacionadas o no cuando son proporcionalmente similares (positiva o negativa) Uso del diagrama de dispersión

Se estudia la correlación entre las variables de dos artículos

o Se indica como correlación positiva cuando la variable A al aumentar, también aumenta la variable B

o Se indica que a correlación negativa es cuando la variable A aumenta, la variable B disminuye

Para graficar variables y conocer la influencia entre las variables

Ilustración 19Tipos de diagrama de dispersión

Fuente: (Gonzales; 2010. Pág. 118)

53

Pasos para implementar el diagrama de dispersión

Llevar a cabo recolección de información por un periodo determinado ( los datos por lo mínimo deben ser 50)

Dibujar la línea horizontal y vertical, el valor mínimo debe estar ubicado en la intercepción de los ejes el valor máximo al final de cada eje

Ingresar los datos obtenidos previamente en las graficas

Anotar el periodo en el cual se llevó a cabo la recolección de la información, la persona encargada de la recopilación de los mismos y el propósito

4.2.5.6 Diagrama de lineal. Esta herramienta sirve para determinar la variabilidad que pueden verse reflejadas en los productos después de haber tomado una acción correctiva o de mejoramiento continuo

Ilustración 20 Diagrama de líneas

Fuente; (Gonzales; 2010. Pág. 119)

Usos del diagrama de líneas

Examinar la variación de los datos a través del tiempo

Para administrar el trabajo ( dependiendo de cómo se encuentre la línea se puede determinar si hay variaciones buenas o malas en la ejecución del trabajo)

54

Pasos para implementar el diagrama de líneas

Recopilar datos por un periodo de tiempo determinado

calcular las razones de fallas y los valores intermedios, luego de esto graficar

Dibujar los ejes horizontales (tiempo) y verticales (datos)

Colocar los puntos adyacentes para distinguir de un artículo a otro (colocar marcad diferenciadoras entre uno y otro)

Anotar el periodo en el cual se llevó a cabo la recolección de la información, la persona encargada de la recopilación de los mismos y el propósito

4.2.5.7 Diagrama de flujo. Esta es la representación gráfica del paso a paso de la ejecución de un producto o servicio, en este se ve reflejada la secuencia lógica que se debe llevar a cabo para entender el proceso y llevarlo a cabalidad lo mejor posible

Ilustración 21 Símbolos de los diagramas de procesos

Fuente: (https://galanistaprogramando.wordpress.com/dfd-2/; 2016)

55

Ilustración 22 Ejemplo de diagrama de flujo

Fuente: (Gonzales; 2010. Pág. 138)

56

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Entrega Anteproyecto 2 - Kewin Muñoz Muñoz

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