Enfrentando el

nuevo entorno

desde la Dirección

General de una

empresa en

desarrollo © 2010 BLEIN Knowledge Bank

Noviembre del 2010

Enfrentando el nuevo entorno desde la Dirección General de una empresa en desarrollo | p. 1

“El Director General de la empresa en desarrollo enfrenta

el gran reto de transformarse a sí mismo, para poder

enfrentar con éxito este nuevo entorno cambiante,

complejo, global, interconectado e interdependiente.”

Racional

El entorno cambió, la velocidad a la que se mueve el mundo de los negocios es mucho mayor a

la de décadas pasadas, esto debido entre otros factores a la globalización, al desarrollo de

tecnologías de información como base de una nueva economía del conocimiento, y a la

interdependencia económica en un mundo prácticamente interconectado.

Del 2008 a la fecha, grandes compañías que parecían invencibles han enfrentado muchas

dificultades para enfrentar el nuevo entorno. Instituciones financieras como AIG o Merrill

Lynch fueron adquiridas por el Gobierno de EUA o por otras instituciones para ser salvadas

después de la crisis inmobiliaria, algunas otras como General Motors o Blockbuster cayeron a

un proceso de re-estructuración con el apoyo del Gobierno de EUA bajo el famoso Chapter 11.

Muchos factores deben de estar involucrados en estos casos, como la crisis financiera mundial

del 2008, el no haber podido construir una estructura de operación competitiva en el

desarrollo de productos y en el manejo adecuado de los costos, o el no haber podido re-

inventar un modelo de negocio obsoleto, pero es claro darnos cuenta que nadie está exento, y

que la próxima década 2010-2020 presenta grandes y nuevos retos para el Director de

Empresas, y ganarán quienes aprendan más rápido y se adapten mejor a los cambios de este

nuevo entorno competitivo.

Enfrentando el nuevo entorno desde la Dirección General de una empresa en desarrollo | p. 2

En México las cosas no son distintas, empresas como Comercial Mexicana, Vitro o Mexicana de

Aviación enfrentan procesos fuertes de re-estructuración, y muchas otras empresas medianas y

pequeñas se han ido quedando en el camino en estos últimos años de incertidumbre y

recesión económica.

El presente documento presenta un modelo para enfrentar el nuevo entorno desde la

Dirección General de una empresa en desarrollo, basado en más de 10 años de experiencia,

dirigiendo e implementando más de 40 proyectos de cambio de la mano de Directores de

distintos estilos y perfiles.

Gestión en tiempos de cambio

Proponemos en BLEIN un modelo de gestión basado en 5 grandes fuerzas, el cual busca

influenciar la manera de pensar y actuar del Director General, y por consiguiente de toda la

organización, para lograr enfrentar de una mejor manera el entorno cambiante que estamos

viviendo.

El presente modelo de “Gestión en tiempos de cambio” integra conceptos, prácticas y

experiencias recopiladas en más de 40 proyectos de re-ingeniería, re-organización y Critical

Business Change, llevados a cabo por el equipo de BLEIN Consulting, con Directores Generales

y Directores de Unidades de Negocio de organizaciones en formación, desarrollo y

consolidación.

Liderazgo y Pasión

Corto y Largo

plazo (a la vez)Clientes-Socios

La organización:

un gran Sistema

Innovación

Operativa

“Modelo de Gestión en tiempos de cambio”©BLEIN Consulting 2010

Enfrentando el nuevo entorno desde la Dirección General de una empresa en desarrollo | p. 3

Liderazgo y pasión

El Director General ve reflejada su persona, sus fortalezas, sus debilidades, sus sueños y sus

ambiciones profesionales y trascendentales en la empresa que dirige. En una empresa en

desarrollo, la visión y “hambre” del Director General mueven a la organización hacia nuevos

horizontes, pero también su poca capacidad de liderar con el ejemplo y poca pasión por

construir un negocio que trascienda, limitan los resultados de su equipo.

Hemos visto en distintas empresas que la gran diferencia entre las ganadoras y las perdedoras

es la persona que está en el Dirección General. Esa persona que se mueve por alguna

combinación de motivadores extrínsecos, intrínsecos y trascendentales, y que en sus actos

siempre es ejemplo (aunque no lo quiera ser) para bien o para mal en la organización. Esa

persona que tiene limitaciones pero sabe

complementarlas y reducirlas con un buen equipo, que

tiene grandes fortalezas y las explota al máximo, que

se apasiona por los resultados, que se compromete por

su gente, que contribuye a mejorar la sociedad desde

su rol de gente de empresa, que tiene una visión

superior, que hace el presente muy rentable pero a la

vez construye el futuro paso a paso, esa persona que

en las decisiones más complejas está solo aunque

escucha muchas opiniones, ese Director General que es

un líder ejemplar ante los clientes, los proveedores, los

accionistas, los empleados y la sociedad, que se

apasiona por todo lo que hace con alta racionalidad

pero a la vez sentido humano, esa persona que en sus

actos construye una empresa mejor, diferente, exitosa.

Como punto de partida y definitivamente el más importante de nuestro modelo de “Gestión

en tiempos de cambio”, invitamos al Director a encontrar y explotar al máximo su pasión. Esa

fuerza interior de trascendencia, de servir a su gente y a su sociedad, de no ser uno más, de

mejorar la vida de muchas personas, de cambiar el mundo.

Pensamos que esa pasión trascendental es la mejor arma para enfrentar este entorno

cambiante, que pone a prueba a quienes están a gusto con el mundo como es, y a quienes día

a día sueñan y construyen un mundo mejor. Nuestra recomendación se resume en 3 preguntas

que el Director puede hacerse para descubrir y explotar su pasión trascendental:

1. ¿Cuál es la gran aportación que la empresa que dirijo hace a la sociedad?

2. ¿Qué debo hacer como Director para contribuir a esa gran aportación?

3. ¿Cómo quiero que me recuerden mis hijos, socios, clientes y mi personal?

“Pensamos que esa pasión

trascendental es la mejor

arma para enfrentar este

entorno cambiante, que

pone a prueba a quienes

están a gusto con el mundo

como es, y a quienes día a

día sueñan y construyen un

mundo mejor.”

Enfrentando el nuevo entorno desde la Dirección General de una empresa en desarrollo | p. 4

Corto y Largo plazo (a la vez)

El Director no puede darse el lujo de pensar en un sólo tiempo, no puede ser un gran

estratega sin ser un gran ejecutor, no puede enfocarse en el presente sin tener una visión de

futuro, no puede ver el largo plazo sin lograr resultados en el corto plazo. Es una disyuntiva

que tiene que enfrentar gestionando en 2 tiempos, corto y largo plazo (a la vez).

Podemos hablar de 2 grandes perspectivas en el management referentes a este tema: La de la

Estrategia y la de la Ejecución. Michael Porter por un lado nos plantea que las empresas con

una estrategia competitiva, construida a través de hacer bien muchas cosas interrelacionadas

para formar patrones difíciles de imitar y que generan beneficios y rentabilidad, es un “sine

qua non” del alto desempeño. Por otro lado Larry Bossidy y Ram Charam en su libro “El arte

de la ejecución en los negocios” plantean que la estrategia no es suficiente y que la ejecución

como una disciplina, que considera factores de Liderazgo, Cultura, Gente adecuada en los

puestos adecuados, y el enfoque de Procesos de tipo Estratégicos, Operativos y Humanos, es

indispensable.

Pensamos que los dos enfoques son vitales para el Director de Empresas, y la clave está en

manejarlos simultáneamente. Hemos visto Directores que son grandes Estrategas, pero fallan

en la Ejecución, y grandes Ejecutores que llegan a ser muy eficientes operando modelos de

negocio obsoletos. ¿Cómo tener una gran estrategia y una gran ejecución?

Partimos de identificar el estilo predominante del Director para poder hacer algunas

recomendaciones prácticas para lograr manejar simultáneamente la ejecución de corto plazo,

y la estrategia de largo plazo.

Estilo predominante del Director

Recomendaciones para la Estrategia

Recomendaciones para la Ejecución

Gran Estratega

▶ Aprende a aterrizar la estrategia. ▶ Aprende a comunicar bien la

estrategia a personas diferentes, menos visionarias o más concretas que tú.

▶ Desarrolla adecuados mecanismos de control y seguimiento a las iniciativas estratégicas.

▶ Mide los avances en función de cumplimiento y utilidades generadas.

▶ Nunca descuides el corto plazo, el número final del mes.

▶ Contrata a grandes ejecutores que te complementen.

▶ Aterriza tus ideas, hazlas accionables.

▶ Nunca dejes de involucrarte en la operación diaria, aunque te cueste hacerlo.

▶ Exígete dar mejor seguimiento a las cosas, no dejes proyectos a medias.

Gran Ejecutor

▶ Desarrolla tu visión y observa la imagen panorámica. (Big picture)

▶ Cuestiona siempre el modelo de negocio y ten apertura.

▶ Contrata asesores visionarios y estrategas.

▶ Pierde el medio a innovar. ▶ Haz benchmarck de empresas

mundiales en industrias parecidas. ▶ Nunca dejes de leer de innovación,

tecnología, etc.

▶ No descuides a las personas, no todo es la tarea y el resultado.

▶ Permite que en la ejecución haya mejoras e iniciativas de la gente.

▶ Ten apertura hacia cambios pequeños en la operación, ábrete a las ideas de las demás personas.

▶ Delega, desarrolla gente mejor que tú en la ejecución.

▶ Logra un balance entre el “Command and Control” y el “Self-Control”.

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Innovación Operativa

Vivimos la época de la Hipercompetencia, entorno competitivo donde los productos, servicios,

estrategias y tácticas tienden a imitarse, la diferenciación se diluye rápidamente, y el competir

por precio es muchas veces el factor determinante.

Por otro lado, los consumidores cada vez están más y mejor informados, la “era de la

información” en la que vivimos permite que tomen decisiones con más consciencia de la

funcionalidad de un producto, el costo-beneficio, o inclusive de la satisfacción de otros

consumidores con gustos e intereses similares. Son consumidores más exigentes y

posiblemente menos leales ya que tienen más opciones y están más acostumbrados a cambiar.

Esto exige re-pensar la experiencia completa del cliente en todos los puntos de contacto y no

sólo buscar mejores prácticas. Exige innovar en la forma de operar, para lograr ofrecer una

experiencia diferente y valiosa para los clientes, y obtener altos niveles de rentabilidad para

los accionistas, derivado de la ejecución eficiente de la operación.

Innovar en las operaciones es buscar eficiencias, productividad y una ejecución impecable,

pero también es re-pensar la operación de punta a punta y cambiar, es lograr que un conjunto

de tareas interrelacionadas funcionen coordinadamente para entregar algo muy valioso para

los diferentes tipos de clientes que interesan al negocio, con altos niveles de beneficio para la

empresa. Es sostener una propuesta de valor mejor y por lo tanto única, que al ejecutarse con

eficiencia, genere alta rentabilidad.

En el punto de Clientes-Socios, ahondaremos más en el tipo de relación que se debe de tener

con los clientes, segmentos y sub-segmentos, pero desde el enfoque de “re-pensar la

operación”, presentamos un modelo de Innovación Operativa que hemos construido con base

en la experiencia de diversos proyectos de cambio implementados por BLEIN Consulting.

Información de segmentos, sub-segmentos y momentos de compra

Cliente satisfecho vs Cliente leal. Cultura WOW Me!!!

Experiencia única en todos los puntos de contacto

Tecnología con enfoque al cliente y a la rentabilidad

Personas ordinarias con procesos extraordinarios

Procesos esbeltos y eficaces para sostener la propuesta de valor

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“Innovación Operativa para la diferenciación desde los procesos”©BLEIN Consulting 2010

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Clientes-Socios

La recesión económica y los cambios en la dinámica de los negocios que hemos vivido en los

últimos años cambiaron la forma de pensar de los clientes, no sólo sus hábitos de consumo. La

lealtad es un bien cada vez más escaso y por el contrario las historias de modelos de negocio

obsoletos que dejan de ser del agrado del cliente son cada vez mayores.

¿Qué hacer para que los clientes no abandonen tu modelo de negocio?

Re-diseñar el tipo de relación que se tiene con los clientes es otra fuerza de nuestro modelo de

“Gestión en tiempos de cambio”. Planteamos una revalorización de los clientes a nivel de

socios de negocio, que llevaría a la organización a tener un entendimiento mucho más

profundo de las necesidades por segmento y sub-segmento, y a adecuar la organización a

satisfacer esas necesidades ofreciendo “Soluciones de Valor Agregado”, no sólo buenos

productos. Esto permitiría tener una cercanía y entendimiento mayor, y el poder crear

“barreras de salida” derivadas de la especialización, que impulsarían la permanencia y lealtad.

Conocer lo que necesitan tus clientes, ¿qué van a necesitar en el futuro?, ¿cómo? y ¿para qué?

utilizan tu producto o servicio, es un medio para la afinación de la propuesta de valor. Y es

que aunque la propuesta de valor deber ser una propuesta central, sólida con fundamentos

que estén respaldados por la filosofía de la empresa, el posicionamiento por segmentos de

clientes es hoy una de las principales razones del crecimiento en los mercados competidos. La

estrategia comercial deberá a través de sus procesos trasmitir los elementos diferenciadores

del producto o servicio con el fin de que el intercambio de bienes entre el cliente y proveedor

sea de gran valor y no sólo una transacción reemplazable.

¿Cómo conocer las necesidades de los clientes actuales y las posibles tendencias?

▶ Investigación de mercado, Voz del Cliente, Mystery Shopper

▶ Mantenerse cerca del cliente

▶ Recopilación de información en cada punto de contacto

▶ Pasar de una relación transaccional (Productos) a una de bienes de valor (Soluciones)

Empresa Clientes

Intercambio de BienesProducto / Servicio

• ¿Cómo usan el producto / servicio?

• ¿Qué necesidad cubre?• ¿Qué necesitarán en el

futuro?• ¿Requiere de alguna

adecuación para obtener

el máximo rendimiento?• ¿Cuales son los hábitos de

compra?• ¿Quiénes más influyen en

la decisión de compra?

Estrategia Comercial

Cliente tipo A

Experiencia de compra

Propuesta de Valor

Posicionamiento

Diferenciación

Cliente tipo B

Cliente tipo C

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La organización: un gran Sistema

La mayoría de las organizaciones se rigen por el

modelo de “silos top-down”, donde las áreas

funcionales (Comercial, Operaciones, Administración),

deciden que es lo que debe de hacer desde una

perspectiva vertical, limitada y muchas veces

influenciada por temas de poder. Esto se traduce en

que nadie tiene una perspectiva completa del proceso

punta a punta que vive el cliente, y que las decisiones

sean alejadas y poco acertadas. Si le agregamos la

burocracia tradicional de muchas organizaciones,

llegamos a la conclusión de que las empresas

tradicionales están en peligro de ser desplazadas por

otras más flexibles, más ágiles, mejores para cambiar y

adaptarse, regidas no por áreas ni “personas todo poderosas”, sino por un gran Sistema.

El reto principal que enfrentan estas organizaciones tradicionales es el de cambiar su forma de

pensar y de regirse no por prioridades jerárquicas tradicionales, sino por un gran Sistema que

se diseñe “de afuera hacia adentro” y no “de arriba a abajo”, y que permita entender al

cliente en todos los puntos de contacto, y adaptarse para enfrentar los retos de este nuevo

entorno. Difícilmente desde “arriba” se van a generar los cambios que se requieren en el

tiempo adecuado, estos deben de generarse desde la operación misma.

John Seddon, uno de los precursores del “Pensamiento Sistémico”, sintetiza las grandes

diferencias entre las organizaciones tradicionales y las que se rigen por un gran Sistema.

Pensamiento Tradicional Pensamiento Sistémico

Jerárquica de arriba a abajo Perspectiva Sistémica de afuera a adentro

Especialización funcional Diseño del trabajo Demanda, valor, flujo

Contractual Actitudes con clientes A lo que más importa

Alejada de la operación Toma de decisiones Integrada con la operación

Sólo presupuestales Mediciones Relacionadas al propósito

Contractual Actitudes con proveedores Co-operación

Extrínseca Motivación Intrínseca

Nadie tiene una perspectiva

completa del cliente.

Nadie entiende al cliente!

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Conclusiones

Estamos viviendo un nuevo entorno y el peor error sería seguir haciendo las cosas de la misma

manera. El Director de una empresa en desarrollo enfrenta el gran reto de transformarse a sí

mismo para ser el agente catalizar de cambio que requiere la organización para evolucionar y

adaptarse a las nuevas condiciones competitivas.

La próxima década 2010-2020 será un tiempo de grandes

transformaciones, y una gran prueba para las empresas

rígidas, soberbias, lentas y de poca capacidad de

adaptación.

Los cambios son latentes y cada vez más rápidos,

anticiparlos y responder de manera efectiva está en

manos del Director. El reto está en evolucionar de ser un

Director que sólo optimiza el presente, a un Director

Agente de Cambio, que hace el presente muy rentable,

pero a la vez construye un futuro mejor.

BLEIN Consulting es la empresa líder en la implementación de proyectos de cambio crítico,

especializada en lograr transformaciones efectivas en la operación del negocio con impacto

directo en los resultados.

El presente documento es parte de la plataforma de conocimiento de BLEIN, y su intención es

la de compartir conceptos y experiencias prácticas valiosas.

www.bleinconsulting.com

Critical Business Change industry leader, strategy, process innovation & execution.