ENFOQUEDELMARCOLOGICO

5/10/2018 ENFOQUEDELMARCOLOGICO - slidepdf.com

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Contenido

Presentación ............................................................................................................................4Introducción ............................................................................................................................5Capítulo 1 ..............................................................................................................................9

Definición del Marco Lógico .................................................................................................9Definición básica ............................................................................................................9

1.2 ¿Cómo es el marco lógico? .................................................................................... 10

1.3 Evolución histórica del marco lógico ..................................................................... 13

1.4 Enfoque del marco lógico ...................................................................................... 13

1.5 Aproximaciones del enfoque ..................................................................................14

Capítulo 2 ............................................................................................................................. 16Lógica de un Proyecto .......................................................................................................... 16

2.1 Principio fundamental del marco lógico ................................................................ 162.3 Lógica horizontal ................................................................................................... 19

2.4 Cadena de valor ......................................................................................................21

2.5 Marco lógico en cascada ........................................................................................ 22

Capítulo 3 ............................................................................................................................. 25Objetivos del Proyecto ......................................................................................................... 25

3.1 Definición de objetivos .......................................................................................... 25

3.2 El Fin ...................................................................................................................... 26

3.3 El Propósito ............................................................................................................ 263.4 Los Componentes o Resultados ............................................................................. 27

3.5 Las Actividades y sub actividades ........................................................................ 28

Capítulo 4 ............................................................................................................................. 30Indicadores y Medios de Verificación ..................................................................................30

4.1 Indicadores de desempeño: definición ................................................................... 30

4.2 Objetivos, indicadores y metas .............................................................................. 33

4.3 Indicadores estructurados ......................................................................................34

4.4 Criterios para seleccionar indicadores ................................................................... 374.5 Reglas para la construcción de indicadores .......................................................... 38

4.6 Errores en la construcción de indicadores .............................................................41

4.7 Medios de verificación ........................................................................................... 44

Capítulo 5 ............................................................................................................................. 47Supuestos de un Proyecto ..................................................................................................... 47

5.1 Definición de supuestos ......................................................................................... 47

5.2 Riesgos y análisis de sensibilidad .......................................................................... 49

5.3 Riesgos y medios de neutralización ....................................................................... 49

5.4 Fuentes de riesgos .................................................................................................. 50

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Capítulo 6 ............................................................................................................................. 51Marco Lógico e Identificación de Proyectos ........................................................................51

6.1 Proceso de identificación ....................................................................................... 51

6.2 Análisis de participación ........................................................................................ 52

6.3 Análisis de problemas ............................................................................................ 53

6.4 Análisis de objetivos .............................................................................................. 55

6.5 Análisis de alternativas .......................................................................................... 56

6.6 Matriz de planificación del proyecto ......................................................................58

Capítulo 7 ............................................................................................................................. 62Sistema de Monitoreo y Evaluación .....................................................................................62

7.1 Concepto general de evaluación .............................................................................62

7.2 ¿Cómo diseñar una evaluación? .............................................................................63

7.3 Elaboración de línea de base .................................................................................. 65

7.4 Evaluación de procesos ..................................................................................... 68

7.5 Evaluación de resultados .......................................................................................68

7.6 Evaluación de impacto ........................................................................................... 70

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Presentación

El enfoque del marco lógico1

es, esencialmente, un método de planificación por objetivos apropiado para el diseño de intervenciones públicas y no gubernamentales de promoción del desarrollo. Dada su gran utilidad para la gestión del ciclo de un proyecto,constituye la metodología de más amplio uso por parte de las entidades públicas y privadasnacionales e internacionales involucradas en la ejecución o el financiamiento de proyectos deinversión en los distintos campos del desarrollo. El EML no sólo permite sintetizar los elementosesenciales de un proyecto, sino construirlos sistemáticamente a lo largo de las distintas fases deidentificación, formulación y evaluación de una intervención. De hecho, no existe método deelaboración de proyectos mediante la participación de los involucrados y la búsqueda deconsensos de potencia metodológica similar al marco lógico.

Por cierto, la preparación de un proyecto demanda muchos más instrumentosmetodológicos, como el costeo ABC2, el flujo de caja, el diagrama de Gantt, el análisis de costo

– beneficio, el análisis costo – efectividad y la evaluación de impacto, entre otros. El marcológico, sin embargo, más allá de su utilidad intrínseca aporta la ventaja de su compatibilidad conla mayoría de las otras metodologías usadas en la gestión de las intervenciones. Esta es la razón

por la cual en el FONDOEMPLEO se ha adoptado el EML como el núcleo de la metodología degestión del ciclo de los proyectos, complementada principalmente con otros dos instrumentosmetodológicos: el presupuesto por resultados y el análisis costo-beneficio3.

En este contexto, el propósito de la presente Guía es servir como la referencia

metodológica básica de los profesionales especializados en inversiones productivas-sociales encuanto a la aplicación del enfoque del marco lógico en el diseño de proyectos, especialmente deaquéllas destinadas a la capacitación laboral y la promoción del empleo. Esperamos de estamanera contribuir a mejorar la calidad de las inversiones sociales y, en consecuencia, brindar unaporte sustantivo a los esfuerzos destinados a reducir la pobreza y acelerar el crecimientoeconómico del país.

El Manual ha sido elaborado por David Medianero Burga, Consultor de

FONDOEMPLEO, con la colaboración de Ricardo Müller Eguren, Gladys Takeda

Honma y Miguel Abad Almeyda, funcionarios de FONDOEMPLEO.

1 En adelante, nos referiremos al enfoque del marco lógico con las siglas EML.2 ABC es el costeo basado en actividades.3 Además del presente Manual, el FONDO ha publicado los de Presupuesto por Resultados y AnálisisBeneficio Costo.

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IntroducciónCiclo de Proyectos en el Fondoempleo

A. ROL DEL FONDOEMPLEO

¿Qué es el Fondoempleo?

El Fondo Nacional de Capacitación Laboral y Promoción del Empleo, FONDOEMPLEO4, es una persona jurídica de derecho privado, con autonomía administrativa, económica y financiera, cuyamisión es el financiamiento de proyectos destinados a la capacitación laboral y la promoción delempleo. El Fondo fue creado por el Decreto Legislativo Nº 892 y modificatorias, norma que a su vezfue reglamentada por el Decreto Supremo Nº 009-98-TR.

La selección de los proyectos a ser financiados por el Fondo se efectúa a través de un procesoconcursable de carácter público, que implica la utilización de un conjunto de instrumentosmetodológicos rigurosos de identificación, formulación y evaluación, lo cual hace de la toma dedecisiones de financiación un proceso que satisface los más altos estándares de calidad ytransparencia. Los proyectos elegibles por el Fondo son todos aquellos que vinculan claramente lacapacitación laboral a la promoción del empleo, ya sea en términos de creación de nuevos puestos detrabajo o bajo la forma de mejoramiento de los niveles de ingreso en empleos ya existentes.Usualmente, el logro de estos objetivos implica la adopción de medios relacionados al incremento delos niveles de productividad, calidad y satisfacción de los clientes potenciales, todo lo cual redunda enuna mayor competitividad de las unidades productivas o poblaciones involucradas en calidad de

beneficiarias directas de los proyectos.

¿Qué es un proyecto?

Un proyecto, según la acepción del término dada por el Fondo, es un conjunto autónomo deactividades interrelacionadas dirigidas al logro de un objetivo específico de desarrollo vinculado a lacapacitación laboral y promoción del empleo. Los proyectos financiados por el Fondo deben tener como beneficiarios directos a la PEA de las regiones predeterminadas al inicio de cada procesoconcursal. Por lo general, los resultados de un proyecto están referidos a la dotación de nuevascapacidades o nuevas habilidades productivas y competitivas de la población pobre del ámbito rural yurbano necesarias para emprender o retomar la senda del desarrollo. Estos elementos se reflejan en

los respectivos componentes de los proyectos, los cuales, siguiendo como pauta de intervención lacadena de valor de los negocios promovidos, por lo general incluyen actividades de asistenciatécnica, capacitación y apoyo en materia de crédito, mercadeo y organización.

Los proyectos presentados al Fondo son preparados de conformidad con los principios generales delanálisis de inversiones; y en particular, mediante el uso de los instrumentos metodológicos y formatosdefinidos por el Fondo. Los tres instrumentos más importantes son el marco lógico, el presupuesto

por resultados y el análisis costo-beneficio. Los criterios específicos de identificación, formulación yevaluación ex ante de proyectos son los establecidos en las bases del concurso anual.

Por otra parte, los proyectos aprobados y, por ende, receptores del financiamiento del Fondo, son

ejecutados de conformidad con los principios generales de gerencia de proyectos, observandoespecíficamente las normas y procedimientos del Fondo relativas a la gestión financiera y

4 En adelante, el FONODOEMPLEO será referido con su nombre o como Fondo.

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programática, así como los procedimientos de programación, monitoreo y evaluación que seespecifican en los correspondientes convenios.

B. EL CICLO DE PROYECTOS

Gestión de proyectos

El sistema de gestión de proyectos es un conjunto de procedimientos explícitos cuya finalidad esmejorar la toma de decisiones relativas a las distintas fases de la vida o ciclo de los proyectos. Elsistema comprende instrucciones que guían al personal de las instituciones ejecutoras respecto a loque se debe y no se debe hacer en cada una de las cinco etapas básicas del ciclo:

Convocatoria e identificación de proyectos. Diseño de los proyectos y orientación. Evaluación, negociación y aprobación.

Implementación y monitoreo de los proyectos. Evaluación ex – post.

El Fondo publica, para uso de las instituciones solicitantes y ejecutoras de proyectos, las partes pertinentes de su sistema de gestión de proyectos, a los efectos de guiar las acciones quecorrespondan en cada una de las etapas del ciclo.

Etapas del ciclo

Los proyectos financiados por el Fondo se llevan a cabo según una secuencia que se inicia con laidentificación de los proyectos que encajan en el marco de la estrategia adoptada para la promoción

del empleo y culmina con el aprendizaje de las lecciones que puedan ser extraídas luego deculminada cada intervención. A continuación se describen las características básicas de cada una delas etapas del ciclo.

a. Convocatoria e identificación de proyectos

La identificación de proyectos es el punto de partida del proceso concursal. En efecto, medianteconvocatoria pública se alienta la presentación de perfiles de proyectos destinados a la capacitaciónlaboral y promoción del empleo, para lo cual son puestas a disposición de las instituciones

potencialmente ejecutoras las Bases del Concurso y otras publicaciones del Fondo necesarias para

una adecuada elaboración de los perfiles y de la documentación institucional requerida. La fase deidentificación culmina con la selección de un conjunto de perfiles que son precalificados como aptos para ingresar a la etapa de diseño de las propuestas de proyectos.

b. Diseño de proyectos y orientación

En esta etapa el Fondo orienta a las instituciones potencialmente ejecutoras en la metodología de preparación de los proyectos. A través de cursos-taller de diseño de proyectos, centrado principalmente en las metodologías del marco lógico, presupuesto por resultados y análisis costo- beneficio, el Fondo difunde un esquema metodológico que permite a los participantes precisar lascaracterísticas fundamentales de la intervención propuesta, tales como: objetivos, resultados e

impactos esperados, población beneficiaria, plan de actividades, costos, horizonte de inversión yoperación, viabilidad técnica, económica y social, así como potenciales riesgos y sostenibilidad.Asimismo, se provee de un formato que permita estandarizar la presentación de los proyectos.

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La fase de diseño de los proyectos tiene su punto culminante en la presentación de las propuestas de proyectos al Fondo y en la subsecuente declaración de los proyectos ganadores.

c. Evaluación, negociación y aprobación

La orientación para efectos del diseño de los proyectos, sin embargo, no culmina con la presentaciónde los proyectos y la designación de los ganadores por parte de un Jurado de las más altascalificaciones. En la fase de evaluación tiene lugar un intenso trabajo de revisión por parte de losexpertos convocados por el Fondo y de negociación con las instituciones, a fin de optimizar el diseñode las intervenciones y ajustarlas en la medida de lo posible a los requerimientos programáticos,

presupuestarios y administrativos del Fondo. Un aspecto sumamente importante y al cual se le vienedando creciente importancia se refiere a la evaluación de la viabilidad comercial de las actividades

productivas previstas en los proyectos, toda vez que constituyen el sustento de todos las metas degeneración de empleo y mejoramiento de ingresos para las poblaciones beneficiarias.

Esta etapa culmina con la aprobación de los mejores proyectos, a la luz de un análisis cualitativo ycuantitativo, y la suscripción de los respectivos convenios de donación.

d. Implementación de proyectos

Suscrito el convenio de donación, el Fondo inicia la entrega de recursos financieros a la instituciónejecutora a fin de que lleve a efecto las distintas actividades contempladas en el proyecto. Como

primer paso de esta etapa, la institución ejecutora debe preparar y presentar para la aprobación delFondo el plan operativo del primer año de implementación del proyecto. En este se asumen todos losajustes hechos al proyecto en la fase de negociación previa a la suscripción del convenio, incluyendolas precisiones hechos a los indicadores, así como a las distintas partidas presupuestales y, en general,

los elementos considerados críticos para el éxito de los proyectos, a la luz de las circunstancias delentorno y de las características de la institución ejecutora.

La ejecución propiamente dicha del proyecto es, obviamente, la etapa mas importante de la vida del proyecto, razón por la cual el Fondo pone énfasis en la supervisión y el monitoreo de las actividades yresultados, exigiendo la presentación de informes de avance con periodicidad mensual, trimestral yanual por parte de la institución ejecutora, así como la supervisión a cargo de monitores externosespecialmente designados según la tipología de los proyectos.

Esta etapa culmina con la presentación del Informe de Término del Proyecto, el cual recoge tantoel análisis de los resultados como la sistematización de las lecciones aprendidas.

e. Evaluación ex post

La evaluación ex post comprende la determinación de los niveles de eficacia y eficiencia con la quese ha ejecutado el proyecto, así como la cuantificación de los impactos y el nivel de sostenibilidad delos mismos en el contexto de la realidad social pertinente. La evaluación ex post se realiza al términode las actividades del proyecto, cuando se cuenta con información suficiente para comparar losresultados efectivamente obtenidos con los resultados planificados. La experiencia obtenida debe

permitir extraer lecciones útiles tanto para la institución ejecutora como para el Fondo respecto a las políticas y métodos de capacitación laboral, promoción del empleo e incremento de la productividad

y competitividad de las unidades económicas.

Esta etapa culmina con la realización de una evaluación de impacto a cargo de consultoresindependientes.

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Capítulo 1Definición del Marco Lógico

“El marco lógico es, al mismo tiempo, una metodología para conceptualizar proyectos y

una herramienta analítica que tiene el poder de comunicar de forma clara y comprensible

un proyecto complejo en una simple hoja de papel.”5

Definición básica

El marco lógico es uno de los principales instrumentos metodológicos utilizados en diseño de proyectos de desarrollo y, en general, en la gestión del ciclo de los proyectos. Concebido por LeonRossenberg y Lawrence Posner para USAID a comienzos de la década de los setenta, el enfoque delmarco lógico proporciona un método claro e integral para la identificación y formulación de

proyectos, al tiempo que facilita el monitoreo y evaluación de los mismos. El marco lógico es, en principio, una simple tabla de doble entrada, que se presenta como una matriz de cuatro filas por cuatro columnas y que, por ende, permite el registro de 16 proposiciones esenciales sobre undeterminado proyecto. El marco lógico, por lo tanto, ofrece un resumen ejecutivo y gráfico delcontenido de un proyecto.

Las razones fundamentales que dieron origen en 1969 al enfoque del marco lógico están relacionadasa tres importantes problemas de los proyectos de desarrollo:

1. Planificación demasiado imprecisa. Proyectos de objetivos múltiples, cuyos componentes nose relacionan claramente con las actividades. Ausencia de una imagen clara de los objetivos ymetas que el proyecto debe lograr si es ejecutado con éxito, lo cual plantea a los evaluadoresmuchas dificultades para comparar de manera objetiva lo planificado con los resultados reales.

2. Responsabilidad gerencial ambigua. Aunque los gerentes de proyectos aceptan la premisa deque éstos se justifican en función de los beneficios entregados a la población, sin embargo seresisten a ser considerados responsables del impacto del proyecto. Ellos encuentran muy difícildiferenciar, por un lado, aquello de lo cual son directamente responsables y, por otro, aquellosfactores del entorno socioeconómico, político y natural con potenciales repercusiones sobre eldesempeño del proyecto.

3. Evaluación excesivamente controversial. Ante la ausencia de metas claras y frecuentesdesacuerdos acerca de lo que en realidad es el proyecto, los evaluadores terminan usando su

propio criterio en cuanto a lo que ellos consideran los aspectos positivos y negativos. Losresultados subsecuentes del monitoreo y la evaluación, por lo tanto, frecuentemente se conviertenen causas de mayores desacuerdos acerca de lo que es bueno o malo, en lugar de constituirse enacciones constructivas para el mejoramiento del proyecto.

El marco lógico permite un diseño que satisface tres requerimientos fundamentales de calidad en los

5 La proposición citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.

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proyectos: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. El método del marco lógico ofrece, además,ventajas sobre enfoques menos estructurados, tales como las siguientes:

1. Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y que sirve para reducir ambigüedades;2. Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del

proyecto que comparten la entidad financiadora, el beneficiario y el ejecutor.3. Suministra un temario analítico común que pueden utilizar el prestatario, los consultores y elequipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto.4. Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y puede acortar documentos de proyecto enforma considerable.5. Suministra información para organizar y preparar en forma lógica el plan de ejecución del

proyecto.6. Suministra información necesaria para la ejecución, monitoreo y evaluación del proyecto.7. Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la información más importantesobre un proyecto.

El enfoque del marco lógico propone un método para organizar y visualizar la interacción de losdistintos elementos de un proyecto. Dentro de este enfoque, los recursos –humanos y materiales,expresados ambos en términos físicos o monetarios- constituyen los insumos básicos para larealización de las actividades, las cuales permiten a su vez obtener ciertos productos. Estos treselementos constituyen en rigor el proyecto y están bajo control y responsabilidad de la instituciónejecutora. Los productos obtenidos (también llamados componentes del proyecto) tienen un efecto

predecible, bajo ciertas condiciones de entorno, sobre los beneficiarios directos, lo cual es descrito enel propósito y, más ampliamente, en el fin del proyecto.

1.2 ¿Cómo es el marco lógico?

El marco lógico se presenta como una matriz cuatro por cuatro: una tabla de cuatro columnas ycuatro filas. Las columnas suministran la siguiente información:

1. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades, jerárquicamente estructuradas.2. Los indicadores o expresión cuantitativa de los objetivos.3. Los medios de verificación de los indicadores.4. Los supuestos o factores externos que plantean riesgos u oportunidades al proyecto.

Las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios deverificación y supuestos en cuatro momentos diferentes de la vida prevista del proyecto:

1. La primera fila contiene el Fin al cual el proyecto contribuirá de manera significativa, luegode que haya estado en funcionamiento por un período razonable.2. La segunda fila contiene el Propósito logrado cuando la ejecución del proyecto hayaconcluido.3. La tercera fila contiene los Componentes, que serán conseguidos en el transcurso de laejecución del proyecto.4. La cuarta fila contiene las Actividades requeridas para producir los productos, resultados ocomponentes.

El enfoque del marco lógico debe considerarse una importante herramienta gerencial para ejecutivosde instituciones de desarrollo, ya sean éstas de ejecución o de financiación de proyectos. En palabras

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de sus autores, Leon Rossemberg y Lawrence Posner, el marco lógico no es difícil de usar, norequiere el uso de matemáticas o de computadoras. Tampoco ofrece respuestas, pero organiza lainformación de tal manera que puedan formularse las preguntas apropiadas.

Gráfico nº 1El marco lógico

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Jerarquía de objetivos en los proyectos financiados por FONDOEMPLEO

Por lo general, los proyectos del Fondo tienen una jerarquía de objetivos/actividades que consta de los

elementos que se muestran a continuación.

Genérico Ejemplo

Fin

Objetivo relacionado al

mejoramiento de la calidad de vida

de la población beneficiaria.

“Mejoramiento de la calidad de vida de la

población en el Distrito de Ruralia”.

Propósito

Objetivos relacionados al

mejoramiento de la producción yproductividad.

“Mejoramiento de los niveles de producción y

productividad en el Distrito de Ruralia”.

O bien, objetivos relacionados al

mejoramiento de las condiciones de

empleo.

“Promoción del empleo en la cadena productiva

de la leche en el Distrito de Ruralia”.

O bien, objetivos relacionados al

mejoramiento de los niveles de

competitividad.

“Mejoramiento de la competitividad de la cadena

productiva de leche y derivados lácteos en el

Distrito de Ruralia”.

ComponentesSecciones de la cadena de valor del

producto o sector que es materia de

apoyo.

1. Las prácticas de manejo ganadero han sido

mejoradas.

2. Los niveles de producción de derivados

lácteos se han incrementado.

Actividades

Línea de apoyo a los beneficiarios

que brindara el organismo ejecutor

del proyecto. (capacitación,

asistencia técnica, crédito,formalización, etc.)

1.1 Capacitación en manejo ganadero.

1.2 Asistencia técnica en manejo ganadero.

Sub actividades

Acciones concretas que se realizara

al interior de cada actividad.

Estas acciones serán la base para la

elaboración del plan operativo.

Asimismo, estas acciones serán la

base para la elaboración del

presupuesto del proyecto.

1.1.1 Elaboración de módulos de capacitación.

1.1.2 Realización de talleres de capacitación.

1.2.1 Asistencia en sanidad animal.

1.2.2 Asistencia técnica en manejoforrajero.

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1.3 Evolución histórica del marco lógico

El éxito obtenido a partir de 1969 por USAID en cuanto al mejoramiento de su cartera de proyectosmediante el uso del marco lógico, motivó que otras agencias de financiamiento del desarrollotambién adoptaran esta metodología. Tal fue el caso de la Agencia Alemana de Cooperación Técnica,que en los años setenta, puso a prueba el enfoque del marco lógico en una determinada cartera de

proyectos.

En 1981, sobre la base del éxito alcanzado durante sus primeras experiencias y bajo la dirección deMoses Thompsom, líder de la consultora Team Technologies, GTZ llevó a cabo una fase piloto,desarrollando el método ZOPP, que en español significa planificación de proyectos orientada aobjetivos, utilizando como base la matriz del marco lógico. Formalmente, el ZOPP fue introducido

primero provisionalmente, en 1983, mediante una instrucción organizativa, y en 1987 como normaobligatoria y parte integral del ciclo del proyecto, conforme a lo establecido en capitulo 4211 delManual de Organización de la Empresa. Hasta fines de 1988, todos los directivos de GTZ,colaboradores involucrados en la ejecución de proyectos y contratistas habían recibido entrenamientoen el método ZOPP y la forma de aplicarlo. El dominio del ZOPP pasó a ser una condiciónindispensable para cualquier promoción jerárquica o carrera en la empresa. Hasta hoy se eligeofreciendo un amplio programa de entrenamiento en ZOPP; a todos los niveles, en Alemania y en elexterior 6.

El ZOPP incorporó nuevos elementos, como los análisis de participantes, análisis de problemas,análisis de objetivos y análisis de alternativas. El trabajo realizado bajo la dinámica de talleres con

participación de equipos multidisciplinarios donde tomaban parte GTZ, las organizacionescontrapartes y los grupos beneficiarios, fue incorporado en lo que constituyó una metodología

participativa de diseño de proyectos.

Luego de la adopción del marco lógico, en su versión mejorada llamada ZOPP, por parte de GTZ,este enfoque se difundió en forma amplia por todo el mundo, siendo adoptado prácticamente por lamayoría de agencias del sistema de las Naciones Unidas (OIT, PNUD, OPS, OMS, FAO, etc.) y laUnión Europea. Sin embargo, hacia la segunda mitad de los años 90, aún existían importantesinstituciones internacionales como el Banco Interamericano de Desarrollo, que no adherían elenfoque del marco lógico. El año 1996, ante una evaluación institucional a raíz de una necesariareposición de su capital social, esta institución debió admitir la necesidad de incorporar el enfoque delmarco lógico dentro de los instrumentos de gestión del ciclo de proyectos. Desde entonces, todos los

proyectos financiados por el BID son formulados y evaluados en base a la metodología que, veinte ysiete años atrás, en 1969, concibiera un genial Leon Rossenberg. Desde agosto de 1977, también elBanco Mundial, el más grande financiador de proyectos sociales del mundo, incorporó el enfoque delmarco lógico en los procesos de preparación, monitoreo y evaluación de los proyectos, a cuyo efectocontó también con la asistencia técnica de la consultora de Moses Thompsom.

1.4 Enfoque del marco lógico

Al estudiar el marco lógico, debe establecerse claramente la diferencia entre el marco lógico comoMATRIZ (una tabla de cuatro columnas y cuatro filas) y el marco lógico como ENFOQUE para lagestión del ciclo de proyectos, en particular para el diseño de un proyecto, proceso que abarca fasesdiversas de trabajo, tales como la identificación de problemas, el análisis de involucrados, el análisisde problemas, el análisis de objetivos y el análisis de alternativas, y que finalmente, concluye en la

matriz del marco lógico propiamente dicho.6 Gestión del Ciclo del Proyecto (PCM) y Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP). Desutche

Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit (GTZ).

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Como enfoque, el concepto de marco lógico está íntimamente vinculado al ciclo del proyecto, razón por la cual siempre hablamos, con absoluta propiedad, del enfoque de marco lógico en la gestión delciclo del proyecto. En esta perspectiva, el marco lógico facilita la realización de los procesossiguientes:

Identificación de proyectos, sobre la base de un análisis de los problemas fundamentales de la población objetivo y sus posibles alternativas de solución.

Formulación y evaluación ex – ante, mediante la especificación y estimación cuantitativa de los beneficios y costos involucrados en un proyecto.

Planificación operativa, especificando de modo preciso las actividades y los recursos necesarios para la ejecución de un proyecto.

Monitoreo y evaluación, en base a un conjunto de indicadores de desempeño. Evaluación ex – post y análisis del impacto social de un proyecto, a través de la comprobación de

las hipótesis implícitas en las relaciones de causa a efecto existentes entre las distintas variablesdel desarrollo.

1.5 Aproximaciones del enfoque

Existen distintas aproximaciones a la conceptualización del EML, algunas de los cuales sonreseñadas a continuación.

El EML es un método de planificación por objetivos que se utiliza de manera esencial, pero no enexclusiva, en la gestión de los proyectos de cooperación para el desarrollo. Cada vez más, elEML o al menos algunos de sus elementos más característicos, tiende a ser utilizado en otrosámbitos (desarrollo local, etc.) en otras intervenciones de la cooperación para el desarrollo que noson proyectos.

Como cualquier método de planificación, se trata de un sistema de toma de decisiones que, sesupone, permite tomar (y justificar) decisiones mejores y más razonadas.

El EML es un método de planificación participativa. Esa insistencia en la participación nunca essuficiente, ya que, a pesar de toda la retórica al respecto, tiende a ser la característica que másrápidamente se olvida. Todas las técnicas que propone el EML son técnicas de discusión engrupo y, dentro de esos grupos, es fundamental que los presuntos colectivos beneficiarios ocupenun lugar preferente.

Hay que insistir en que los proyectos no se preparan en un despacho ni de manera individual. Los proyectos se identifican y diseñan en equipo y en el seno de esos equipos deben estar representados los beneficiarios, siempre que eso sea posible. Si olvidamos esa perspectiva, lamayoría de los pasos que vamos a comentar habrán perdido su sentido.

Se supone que el EML es un método utilizable para la gestión de todo el ciclo del proyecto, desdela identificación hasta la última evaluación. Esa suposición es cierta, pero sólo en parte, ya quehay que reconocer que las etapas más sistematizadas y clásicas del método son las deidentificación y diseño. En ese sentido, de una manera un tanto imprecisa, pero gráfica, podemosdecir que el EML aparece esencialmente como un método para preparar buenos documentos de

proyectos. Un rasgo esencial del EML es su sencillez. La pretensión de ser utilizado como un vehículo para

la participación hace que exista una opción básica por la simplicidad. La terminología parainiciados se reduce al mínimo y los procedimientos pueden ser utilizados prácticamente por cualquiera. Hay que reconocer que el dominio de la lectura y la escritura tienden a ser unos

importantes factores limitantes a la hora de promover la participación. Se han ensayado diversastentativas para facilitar la integración de personas que no saben leer y escribir, aunque se plantean problemas de difícil solución.

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El EML es un método de discusión secuencial. Cuando decimos esto nos referimos a que lostemas de las discusiones grupales se encuentran predeterminados y se presentan en una secuencialineal única. Cada paso del método se construye sobre la base de los acuerdos alcanzados en el

paso anterior. Como todos los métodos de planificación participativa, el EML trabaja por consensos. Los

juegos de mayorías y minorías están en principio descartados. Se trata de alcanzar territorios de

confluencia entre todos los participantes y no de imponer una visión sobre todas las otras posibles.

El EML, además de ofrecer una serie de temas ordenados de discusión en los que es precisollegar a acuerdos entre todas las partes implicadas, propone una serie de procedimientos para lasdiscusiones y una manera de visualizar los acuerdos alcanzados. Esas técnicas de visualizaciónde los consensos tienden a ser los rasgos más conocidos del método: árboles de problemas yobjetivos, discusión de alternativas, matriz de planificación.

Podemos, en resumen, afirmar que el EML es un método de planificación participativa por objetivosque se utiliza de manera esencial, pero no exclusiva, en los proyectos de cooperación para eldesarrollo. Este método ofrece una secuencia ordenada de los pasos dados en la preparación de unaintervención y permite la visualización de los acuerdos alcanzados.

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Capítulo 2Lógica de un Proyecto

“El marco lógico es una herramienta de planificación participativa, cuyo poder depende decómo incorpore el amplio rango de puntos de vista de los potenciales beneficiarios y otros

agentes que tengan interés en el diseño del proyecto”7

2.1 Principio fundamental del marco lógico

El principio subyacente al enfoque del marco lógico es la relación de causa a efecto, base de la lógicatal y como ella existe desde que Aristóteles estableciera sus cimientos filosóficos y científicos.

Cuantos más estrechos sean los vínculos de causa a efecto entre los objetivos y entre éstos y losdemás componentes, mejor será el diseño del proyecto. Por ello, cada proyecto que se desarrollaempleando el enfoque del marco lógico debe hacer explícita la relación de causa a efectocomprendida en él. Así tenemos que:

Las relaciones de causa y efecto entre los distintos niveles de objetivos (relaciones de Actividadescon Componentes, de Componentes con el Propósito y de Propósito con el Fin) describen lascondiciones necesarias para que un proyecto sea exitoso.

Las relaciones de causa y efecto entre los objetivos y los supuestos aclaran la probabilidad de queel proyecto tenga éxito, bajo un contexto social y general dados.

En el contexto del enfoque del marco lógico, para la obtención de un determinado objetivo existendos tipos de condiciones:

Las condiciones necesarias, que se establecen a lo largo de la columna de objetivos. Las condiciones suficientes, que se establecen en la columna de supuestos.

Así, por ejemplo, para el mejoramiento del ingreso de los agricultores se requiere, por un lado, unincremento de la productividad agropecuaria (condición necesaria) y, por otro, la evolución favorabledel mercado de consumo de productos agropecuarios (condición suficiente). La primera condición,en el marco lógico, aparecerá en la columna de objetivos; en tanto que la segunda será parte de la

columna de supuestos. Lo esencial del enfoque creado por Practical Concepts es el énfasis en laconsistencia entre los distintos elementos de un proyecto. El marco lógico permite una visión rápidade las principales hipótesis de cambio que sustentan un proyecto expresadas en las relaciones decausalidad que existen entre los distintos casilleros de la matriz.


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Gráfico nº 2Por qué es un marco lógico

Hipótesis sobre el desarrollo

Las relaciones de causa a efecto entre las proposiciones contenidas en el marco lógicoconfiguran hipótesis que el proyecto, al ejecutarse, deberá confirmar o recusar. Las hipótesiscontenidas en el marco lógico, llamadas usualmente hipótesis sobre el desarrollo, pueden ser

más o menos generales o precisas, y operan dos o más variables, pero en cualquier caso sonsólo proposiciones sujetas a comprobación empírica, a través precisamente de la ejecuciónreal del proyecto cuyo marco lógico se está elaborando.

En ocasiones, sin embargo, las hipótesis han sido suficientemente comprobadas en proyectosanteriores. En este caso se habla de proyectos replicativos, por oposición a los proyectos enlos que las hipótesis están por comprobarse y el nivel de incertidumbre es aún grande,conocidos como proyectos innovativos.

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Los supuestos de más alto nivel correspondientes al Fin, establecen o plantean hipótesis acerca de lascondiciones externas requeridas para la sostenibilidad de los impactos del proyecto, esto es, la

posibilidad de que los beneficios generados por el proyecto permanezcan en el tiempo, inclusodespués de que el proyecto haya concluido.

2.2 Lógica vertical

El marco lógico permite examinar los vínculos causales entre los distintos niveles de objetivos del

proyecto. Esta es su lógica vertical. Si el proyecto está bien diseñado, debe obtenerse como válidoque:

Las Actividades especificadas para cada Componente son las necesarias para producir elComponente;

Todos y cada uno de los Componentes son necesarios para lograr el Propósito del proyecto; No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propósito del proyecto; Si se logra el Propósito, el proyecto contribuirá al logro del Fin; El Fin es una respuesta a un problema importante en el ámbito del proyecto.

Un buen proyecto exige que la lógica vertical sea perfecta. Se llega a la perfección cuando lascondiciones establecidas en cada nivel son aquellas estrictamente necesarias para alcanzar el nivelsiguiente. Así, las Actividades deben ser aquellas que son necesarias para alcanzar los Componentes;los Componentes deben ser los necesarios para alcanzar el Propósito del proyecto; el Propósito seencuadra dentro del Fin o Directriz.

Gráfico Nº 3

18



Lógica vertical de un proyecto

La lógica vertical, sin embargo, no implica necesariamente que un solo proyecto contenga todos loscomponentes necesarios para generar determinados propósitos. Eventualmente la obtención de unobjetivo requiere de muchos componentes, los cuales no pueden ser incluidos totalmente en un solo

proyecto, debido a que rebasarían el mandato legal de la institución ejecutora. En tal caso, loscomponentes no incluidos en el proyecto, se asumirían como supuestos, en el entendido de que ellosserían incorporados en los proyectos de otras entidades.

2.3 Lógica horizontal

El marco lógico, por otra parte, permite establecer las relaciones causales entre los objetivosdel proyecto y los factores del entorno siendo, éstos por definición de carácter no controlable, demodo que se garantice una adecuada evaluación de la viabilidad del proyecto. Esta es su lógicahorizontal. Mientras la lógica vertical garantiza la coherencia interna del proyecto, la lógicahorizontal asegura su viabilidad en el contexto global del ámbito pertinente del proyecto. Laconjunción de la lógica vertical y horizontal configura, si nos atenemos a su carácter lógico-formal,un silogismo típicamente aristotélico:

Proposición p: condición necesaria (objetivo). Proposición q: condición suficiente (supuesto). Proposición r: conclusión (objetivo del siguiente nivel jerárquico).

Los supuestos son proposiciones en las que se establecen los factores externos que deben existir paralograr el próximo nivel de la jerarquía de objetivos. Cuanto menor sea la incertidumbre de que ciertossupuestos sean válidos, mayor será la probabilidad de éxito. Sin embargo, dado que sólo después deejecutado el proyecto quedarán despejadas todas las dudas respecto a la validez del mecanismo desolución al problema social implícito en el proyecto, a dicho silogismo se le llama con propiedad

argumento o hipótesis de desarrollo. Adicionalmente, por debajo de las actividades, suelenconsiderarse a las condiciones previas (previas al desembolso de fondos por parte de la entidadfinanciadora del proyecto), que junto con los insumos deben permitir la realización de las actividadesdel proyecto.

19



Argumento válido: ejemplo

En el campo de los proyectos productivos, particularmente en el sector agrícola, se sabe que elincremento de los ingresos depende en gran medida del incremento de la productividad: a

mayor productividad, mayores ingresos, siempre y cuando los precios se mantengan estables.

Gráfico Nº 4Lógica horizontal: condiciones suficientes

20



2.4 Cadena de valor

Desde el punto de vista estrictamente económico, un proyecto es un proceso de transformación deinsumos (o recursos) en resultados. Este proceso podría implicar el despliegue de una larga cadena através de la cual paulatinamente se va “agregando valor” a los insumos hasta que éstos quedan

convertidos en el objetivo final del proyecto. De este modo, la cadena de valor agregado del proyecto,quedaría representada en los siguientes eslabones:

Primero, uso de los Insumos en las Actividades del proyecto. Segundo, generación de los Componentes a partir de las Actividades. Tercero, obtención del Propósito como efecto combinado de los Resultados. Cuarto, contribución del Propósito del proyecto al logro del Fin u objetivo de desarrollo.

Desde el punto de vista esencialmente económico, un proyecto es tanto más exitoso cuanto más valor agrega a los insumos. La magnitud de su valor agregado es un reflejo de la rentabilidad económico-

social del proyecto, la cual, por otro lado puede ser medida a través de indicadores como el valor actual neto (VAN) o la tasa interna de retorno (TIR). Se crea valor agregado cada vez que los beneficios generados, reflejados parcial o totalmente en los ingresos del proyecto, exceden el costototal que demanda su ejecución; es decir, cada vez que el valor de los productos es mayor que el delos insumos. Por regla general, solo debieran emprenderse aquéllos proyectos que crean valor para lasociedad.

El marco lógico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los distintos elementos de un proyecto de desarrollo. Para este enfoque, como ya ha sido dicho, los Recursos –tanto humanoscomo materiales- constituyen los insumos básicos para realizar las Actividades, las cuales permiten,a su vez, obtener ciertos Resultados o Componentes. Estos tres elementos constituyen el proyecto

propiamente dicho y están bajo control del equipo ejecutor y son su responsabilidad directa. LosResultados obtenidos tienen un efecto predecible en los beneficiarios directos, cuya solución sedescribe en el Propósito del proyecto. Los logros obtenidos a este nivel contribuyen a su vez aobtener logros de largo plazo o de impacto sobre el desarrollo, que se definen en el objetivo generalo Fin de un proyecto.

21



2.5 Marco lógico en cascada

La versatilidad del marco lógico lo hace útil no sólo para el diseño de proyectos, sino también para laconfiguración de niveles mayores de planificación, como son los programas y los planes. Enocasiones una organización diseña intervenciones complejas que comprenden varios programas,

proyectos y/o componentes, frecuentemente en el marco de un plan estratégico, los cuales podríanestar referidos a un sector en su conjunto, a una región o a un tema importante, como por ejemplo lareforestación del país o la rehabilitación del sistema de regadío de la costa peruana. En estos casos, seaplica el concepto denominado “marco lógico en cascada”, en el cual se estructuran varios marcoslógicos correspondientes a los distintos niveles de planificación.

Cadena de valor agregado

En el campo del planeamiento estratégico, y gracias a Michael Porter, la Cadena de Valor Agregado (CVA) se define como el proceso de agregación de valor que se realiza desde que

los insumos ingresan a la cadena de producción de la empresa y salen hacia el consumidor ocliente. Una empresa es concebida como una organización que compra bienes y servicios(inputs), los transforma de algún modo, aunque sólo sea trasladándolos de lugar y los vende asus clientes. Para hacer esto, tiene que realizar unas actividades primarias(aprovisionamiento, fabricación, distribución, marketing y servicios post-venta) y unasactividades de soporte, tales como financiar las operaciones, diseñar los productos, reclutar ycapacitar personal y coordinar y supervisar el funcionamiento general de la empresa.

Este enfoque puede ser utilizado para el diseño de los componentes del proyecto. De estemodo, cada componente reflejaría el segmento de intervención del organismo ejecutor en lacadena de valor de los productores beneficiarios del proyecto. Luego, al interior de cadacomponente se establecerían las actividades, las cuales serian clasificadas en función del apoyoque se entregarían a los beneficiarios: capacitación, asistencia técnica, crédito,

comercialización, formalización u otros.

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A C T I V I D A D E S

D E

A P O Y O

ACTIVIDADES PRIMARIAS

M A R G E N

M A R G E N

Aprovisionamiento

Operaciones Distribución Marketing Servicio

Suministros

Desarrollo tecnológico

Personal

Infraestructura Administración

A C T I V I D A D E S

D E

A P O Y O

ACTIVIDADES PRIMARIAS

M A R G E N

M A R G E N

Aprovisionamiento

Operaciones Distribución Marketing Servicio

Suministros

Desarrollo tecnológico

Personal

Infraestructura Administración



El sistema de articulación de matrices, partiendo de un “marco lógico maestro” es útil para poner derelieve la coherencia de las distintas intervenciones de una entidad o de un sector o, incluso, de un

país.

Marco lógico y planeamiento estratégico

Aunque en ocasiones se suele utilizar la matriz del marco lógico para la planificación globalde una organización, se debe destacar el hecho que los objetivos institucionales pueden ser determinados mediante el uso del marco metodológico proporcionado por la matriz FODA.Bajo el análisis FODA, la determinación de los objetivos estratégicos implica laidentificación, por un lado, de las oportunidades y amenazas (análisis externo) y, por otro, delas fortalezas y debilidades (análisis interno). Idealmente, los objetivos estratégicos estaránsustentados en las fortalezas de la organización y en la superación de sus debilidades, con elfin de aprovechar las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas.

Gráfico Nº 5Marco lógico en cascada

23



Tabla Nº 1Estructura del marco lógico8

RESUMEN NARRATIVODE OBJETIVOS

INDICADORESVERIFICABLES

OBJETIVAMENTE

MEDIOS DEVERIFICACIÓN

SUPUESTOS

FIN

El fin es una definiciónde cómo el proyectocontribuirá a elevar lacalidad de la poblaciónbeneficiaria.

Los indicadores a nivelde fin miden el impactogeneral que tendrá elproyecto,específicamente entérminos demejoramiento de losingresos y reducción dela pobreza.

Los medios deverificación son lasfuentes de informaciónque se pueden utilizar para verificar el logro delos objetivos. A nivel delFin, es frecuente el usode estadísticasnacionales y regionales.

Los supuestos indicanlos factores externosnecesarios para lasostenibilidad de losbeneficios generados por el proyecto.

PROPÓSITO

El Propósito es el efecto

directo del proyecto. Esel objetivo inmediato. Enel FONDOEMPLEO, elpropósito esta referido amejoramientos de losniveles de producción,productividad y/o calidadde los negocios de losbeneficiarios.

Son las metas quereflejan la situación alfinalizar el proyecto.

Comprenden, por ejemplo, indicadores delnivel de producción yproductividad,generación de puestosde trabajo y número debeneficiarioscapacitados.

A nivel del Propósito, esfrecuente el uso deinformes de ejecución

del proyecto y deestadísticas nacionales yregionales.

Indican los factoresexternos necesarios paraque el proyecto

contribuyasignificativamente allogro de Fin.

COMPONENTES

Los componentes son

las áreas o segmentosdel proceso deproducción sobre lascuales el proyecto va aintervenir. Por lo tanto,pueden estar referidos alos aspectos productivos,comerciales y/oadministrativos de lacadena de valor de losbeneficiarios.

Los indicadores de los

componentes sondescripciones brevespero claras de cada unode los componentes quetienen que terminarsedurante la ejecución.

Este casillero indica

dónde el evaluador puede encontrar lasfuentes de informaciónpara verificar que losresultados contratadoshan sido producidos. Lasfuentes pueden incluir inspección del sitio,informes del auditor, etc.

Indican los factores

externos necesarios paraque los componentes delproyecto alcancen elpropósito para el que sellevaron a cabo.

ACTIVIDADES

Las Actividades son lastareas que el ejecutor debe cumplir paracompletar cada uno delos componentes delproyecto y que implicancostos. Las actividadesconstituyen losentregables que elorganismo ejecutor brindara a la poblaciónbeneficiaria. Lasactividades se puedendesagregar en sub

actividades.

Este casillero contienelos indicadores deproceso o metas físicasdel proyecto, lo cualconstituye la base parael cálculo delpresupuesto para cadacomponente a ser producido por elproyecto.

Indican dónde unevaluador puede obtener información para verificar si el presupuesto segastó como estabaplaneado. Normalmente,constituye el registrocontable de la unidadejecutora.

Indican los factoresexternos (fuera delcontrol del gerente delproyecto) necesariospara completar loscomponentes delproyecto.

8 Basado en la Oficina de Evaluación-Banco Interamericano de Desarrollo. Evaluación: Una herramienta de gestión para

mejorar el desempeño de los proyectos, Washington-1997.

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Capítulo 3Objetivos del Proyecto

“El marco lógico ayuda a los planificadores de proyectos a establecer objetivos apropiados,

establecer indicadores de éxito, identificar grupos de actividades clave y definir supuestos

críticos sobre los cuales se basará el proyecto, identificando medios de verificación de los

logros del proyecto y definiendo los recursos requeridos para su implementación” 9

3.1 Definición de objetivos

Los objetivos son los cambios o efectos que el proyecto espera lograr en el ámbito de intervención alfinal de su periodo de ejecución. Por lo tanto, responden a una pregunta central: ¿Qué deseamoscambiar de la realidad interna y externa en la cual trabajamos? Un objetivo constituye la proyecciónal futuro de una situación que los afectados consideran deseable. Los objetivos deben ser realistas: sedeben poder alcanzar con los recursos disponibles dentro de las condiciones generales dadas.

Por lo general, las entidades internacionales prescriben el cumplimiento de varios objetivos a los países en desarrollo, tales como: reducción de la pobreza, protección del medio ambientemejoramiento de la educación básica, integración de la mujer al desarrollo y fomento de la iniciativa

privada. Ahora bien, en el contexto de un proyecto determinado, empleando la matriz del marco

lógico como guía metodológica, se pueden diseñar correctamente los objetivos del proyecto. Estos seclasifican, siguiendo un orden jerárquico, en los cuatro tipos siguientes:

El Fin, objetivo que define cómo el proyecto contribuirá a la solución del problema (o problemas)nacionales o sectoriales. Toda vez que un proyecto es la respuesta a un problema que ha sidoidentificado en la etapa previa de diagnóstico, el fin es una descripción de la solución que se haencontrado a dicho problema. El fin es el impacto del proyecto sobre el desarrollo del país.

El Propósito, que es el resultado esperado al final del periodo de ejecución del proyecto, comoconsecuencia de la utilización de los componentes producidos por el proyecto. Es el cambio que el

proyecto fomentará y que será verificable inmediatamente después de culminada su ejecución: es el

objetivo inmediato. Un proyecto debe tener un solo propósito, a fin de que haya claridad y precisión.Si existe más de un propósito, se produce cierta ambigüedad que atenta contra la efectividad en laejecución del proyecto.

Los Componentes o Resultados, que son los bienes y servicios que el proyecto entregará, deconformidad con el acuerdo o contrato establecido con la entidad financiadora del proyecto. Loscomponentes son por lo general obras, estudios o servicios de capacitación específicos que producirála gerencia del proyecto con el presupuesto que se le asigna. Cada uno de los componentes del

proyecto es necesario para lograr el Propósito, y es razonable suponer que si los componentes se producen adecuadamente, se logrará el Propósito. La gerencia del proyecto es responsable de la

producción de los componentes del proyecto. Los componentes son el contenido del contrato del


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proyecto. Deben expresarse claramente. En el marco lógico, los componentes se definen comoresultados, vale decir, como obras terminadas, estudios terminados, capacitación terminada, etc.

Las Actividades, que son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cadacomponente. Es importante elaborar una lista detallada de actividades debido a que es el punto de

partida del plan de ejecución. Cada actividad se consigna en un Diagrama de Gantt estimándose el

tiempo y los recursos que tomará su ejecución.

3.2 El Fin

Es el objetivo nacional (o sectorial) de desarrollo al cual el proyecto pretende contribuir. Es el primero de la jerarquía de objetivos, aunque su plena realización está mas allá del alcance del proyecto: eventualmente la conjunción de varios proyectos, aunado a determinados factores deentorno, conducirán en el mediano y largo plazo al logro del Fin. Por ello, deben enfatizarse doscosas acerca del Fin:

Primero, lo establecido en el marco lógico no implica que el proyecto en sí mismo será suficiente para lograr el fin. Es suficiente que el proyecto contribuya de manera significativa al logro del fin.

Segundo, la definición del fin no implica que éste se logrará a la conclusión del proyecto. El fines un objetivo a largo plazo al cual contribuirá el proyecto una vez que entre en operación, y estosefectos a largo plazo probablemente solo serán tangibles varios años después de la conclusión dela intervención.

Un proyecto puede tener uno o más fines, bajo la condición de que éstos sean compatibles entre sí, yse deriven lógicamente del propósito. Así por ejemplo, un proyecto cuyo propósito es el incrementode la pequeña producción agropecuaria, tendría dos fines:

A. Generación de empleo y reducción de la pobreza en las zonas rurales.B. Mejoramiento de los niveles de seguridad alimentaria, en el país en su conjunto.

El Fin es la justificación social de un proyecto. Es la razón que justifica la asignación de recursos,que podrían destinarse a proyectos o usos alternativos.

3.3 El Propósito

El Propósito es el objetivo concreto del proyecto: la institución ejecutora deberá comprobar su

realización virtualmente al día siguiente de culminada la ejecución del proyecto. Leon Rossemberg lollamó, por ello, objetivo inmediato del proyecto, y a toda la fila del marco lógico correspondiente alPropósito la denominó tajantemente situación al final del proyecto (SFP). A este respecto, un

proyecto bien diseñado debe contar, en cuanto a su Propósito, con las siguientes características:

1. Debe tener un solo Propósito. Esta es la regla de oro en diseño de proyectos y el punto de partida para garantizar la coherencia del mismo.

2. El Propósito debe ser factible en el lapso máximo de cinco años (según el PNUD, la duraciónmáxima permisible es 7 años, en casos muy especiales).

3. El Propósito debe estar claramente definido, especificando: El cambio o resultado final deseado.

El lugar donde se efectuará dicho cambio. La población que será afectada, incluyendo la especificación de cualquier diferencia degénero o de carácter étnico.

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Por lo general, el título de un proyecto es la expresión resumida de su Propósito, con indicaciónexpresa del objetivo y el ámbito del proyecto.

TITULO DEL PROYECTO PROPOSITO DEL PROYECTO

Fortalecimiento de los

Servicios de Salud en el Perú

“Fortalecimiento de los servicios que brindan los

establecimientos de salud en el país”.

Apoyo a los Huérfanos por

Violencia Terrorista

“Atención integral a los niños y adolescentes huérfanos

por violencia terrorista”.

Formación Empresarial de la Juventud "Desarrollo de habilidades empresariales en la juventud

peruana o de sectores pobres de la población".

Incremento del Empleo en el Circuito

Turístico Nor-Oriental

"Incremento de la afluencia turística y del periodo de

permanencia en el circuito turístico Nor-oriental, con la

finalidad de ampliar la demanda de servicios que generaempleo, elevar los niveles de ingreso de los

trabajadores y ampliar la rentabilidad de las PYMES, de

manera sostenible".

3.4 Los Componentes o Resultados

Los Componentes o Resultados son los bienes y servicios que el proyecto prevé producir afin de lograr el propósito. El marco lógico debe contener en este casillero todos los elementosnecesarios para lograr el propósito. Los componentes o resultados son las entregas o términos dereferencia del proyecto, respecto de los cuales un proyectista debe tener en cuenta las siguientesconsideraciones:

1. Usualmente, el número de componentes es de 3 a 5 por proyecto. Un número mayor hace que el proyecto se vuelva muy complejo, en cuyo caso sería mejor desagregar la intervención en varios proyectos que conformen un solo programa.

2. Los bienes y servicios que sean indispensables, pero que por alguna razón justificada no puedanser incluidos como componentes, deberán ser incorporados en la columna de supuestos.

3. Los componentes comprenden las acciones que están bajo control del equipo ejecutor del

proyecto. Son los factores estrictamente controlables del proyecto.4. Los componentes comprenden la estrategia básica del proyecto: constituyen el paquete mínimonecesario que, al coincidir con los supuestos, será suficiente para lograr el propósito.

5. En los componentes o resultados, más que en cualquier otro nivel del marco lógico, debenutilizarse frases que expresen las acciones como si ya hubieran sido realizadas o como productosterminados:

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3.5 Las Actividades y sub actividades

Luego de que se han establecido los Componentes o Resultados del proyecto, se inicia el

proceso de determinación de las Actividades. Al respecto, deben tenerse en cuenta lasconsideraciones siguientes:

1. Las Actividades se agrupan en función de los componentes a los cuales pertenecen.2. Las Actividades representan lo que el Fondo entregará a los beneficiarios a través del organismo

ejecutor del proyecto. Por ejemplo, capacitación, asistencia técnica, crédito, fortalecimientogremial, etc.

3. En cada componente las Actividades son listadas en orden cronológico o secuencial, en lamedida que sea posible.

4. Entre todas las posibles Actividades, podrían configurarse varias combinaciones de ellas paralograr un componente dado. Obviamente, se debe seleccionar aquella combinación que

represente la mejor opción de éxito al mínimo costo.

COMPONENTELas prácticas de manejo ganadero se han mejorado.

ACTIVIDADES 1. Capacitación en manejo de pasturas.

2. Capacitación en manejo de recursos hídricos.

3. Asistencia técnica en gestión de sistemas de riego.

Las actividades pueden ser divididas en sub-actividades, las cuales especifican con mayor precisiónlos procesos involucrados en cada actividad. En tal consideración, las subactividades son los hardfacts del proyecto y constituyen la base tanto para el cálculo del presupuesto como para la

EJEMPLO 1

PROPÓSITO Mejoramiento de la producción y productividad pecuaria en el Distrito

de Huancabamba.

COMPONENTES

(RESULTADOS)

1. La calidad de las pasturas han mejorado.

2. Las prácticas de manejo ganadero se han mejorado.

3. La capacidad de negociación comercial se ha incrementado.

EJEMPLO 2

PROPÓSITO Aprovechamiento del potencial turístico de la cuenca de San Ramos.

COMPONENTES

(RESULTADOS)

1. Se han identificado y desarrollo los productos turísticos.

2. Los operadores turísticos han elevado sus niveles de competitividad.

3. Se ha apoyado el mejoramiento de la infraestructura turística.

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elaboración ulterior del plan operativo del proyecto.

PROPÓSITO"Mejorar la competitividad de la cadena productiva de leche y derivados

lácteos del Distrito de Ruralia".

COMPONENTE 1. Las prácticas de manejo ganadero se han mejorado.

ACTIVIDADES 1.1. Capacitación en manejo de pasturas.

1.2. Capacitación en manejo de recursos hídricos.

1.3. Asesoría en gestión de sistemas de riego.

SUB ACTIVIDADES1.1.1 Elaboración de materiales de capacitación en manejo de pastos.

1.1.2 Realización de talleres de capacitación.

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Capítulo 4Indicadores y Medios de Verificación

4.1 Indicadores de desempeño: definición

Como bien señala Practical Concepts, no es suficiente definir la intención general del proyecto, pues, con frecuencia, las declaraciones de Fin, Propósito y Resultados están sujetas a

interpretaciones diversas e, incluso, malentendidos por parte de las personas e institucionesinvolucradas en el proyecto. En particular, las formulaciones del Fin y Propósito tienden a ser ambiguas. En el contexto del marco lógico, los indicadores constituyen el medio para establecer quecondiciones serían las que señalen el logro de los objetivos del proyecto, y por ende reducir laambigüedad y la subjetividad en torno al grado de éxito de las intervenciones.

Definición e importancia de los indicadores

Los indicadores son magnitudes estadísticas expresadas en cifras absolutas o relativas,obtenidas mediante la agregación de datos primarios o mediante operaciones matemáticas realizadassobre las observaciones primarias, que permiten describir las características de una situación dada.Los indicadores permiten medir un atributo o una característica correspondiente a un objeto o evento,expresados éstos como objetivos de una determinada intervención. Aquí radica su importancia y encierto modo su nivel cognoscitivo superior a las proposiciones expresadas en forma literal o narrativa.Sin embargo, lo cuantitativo es indesligable de lo cualitativo, razón por la cual objetivos e indicadoresson conceptos mutuamente complementarios.

“Los indicadores de desempeño son medidas de los impactos, resultados e insumos de un

proyecto, que serán monitoreados durante su implementación, para evaluar el avance hacia el

logro de los objetivos.”

30

Indicadores y objetivos Los indicadores y los objetivos son conceptos indesligables: los indicadores

existen con la finalidad de medir el cumplimiento de los objetivos. Estos deben

poder ser expresados en indicadores, a fin de permitir su evaluación.



En tanto representación de las variables, los indicadores presentan dos característicasesenciales:

Son características observables de algo; esto es, son verificables empíricamente. Son objetivamente verificables; vale decir, son verificables por medios externos al objetivo que

pretenden medir.

En el contexto de la gestión de proyectos es de gran importancia el hecho que un indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o indirecto. Por ello, junto ala especificación de indicadores se deben seleccionar los medios o fuentes apropiados de verificación.

En realidad, la relación más amplia es la que existe entre objetivos, indicadores y medios deverificación: la prueba de la correcta formulación de un objetivo es su capacidad para ser expresadocuantitativamente a través de un indicador; y la prueba de que un indicador es adecuado, es que seaobjetivamente verificable, a través de un determinado medio o fuente de verificación.

Gráfico Nº 6

Indicadores objetivamente verificables

Los indicadores son formas operativas de las variables. Lo que se conoce como operacionalización

de variables consiste en la transformación de variables generales, no observables directamente, envariables empíricas o indicadores.

El marco lógico incentiva al diseñador del proyecto a definir clara y explícitamente qué es lo que

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Indicadores y medios de verific ación

El principio fundamental es: si un indicador no es verificable por ningún

medio, entonces debe busca rse otro que si cumpla con ese requisito.



indicará que la ejecución ha sido exitosa. De este modo se evitan las interpretaciones subjetivas de loslogros del proyecto, y éste gana en cuanto a evaluabilidad; es decir, capacidad para ser evaluadoobjetivamente durante y después de su ejecución.

Dada la importancia del Propósito, el conjunto de indicadores a este nivel recibe el nombre especialde Situación al Final del Proyecto (SFP). Ello se debe, en realidad, tanto a la importancia del

propósito como al hecho de que éste es frecuentemente demasiado complejo. En proyectoscomplejos, ningún indicador es por sí solo suficiente.

Ejemplos de indicadores

Incremento del nivel de producción de leche en 5% anual durante tres años. Reducción de la tasa de mortalidad del ganado en 20%. Incremento del rendimiento por hectárea en 15 % en un periodo de 3 años.

Atributos de los indicadores

Todo buen indicador debe tener tres atributos básicos: calidad, cantidad y tiempo.

El atributo de calidad se refiere a la variable empleada; por ejemplo, tasa de mortalidad infantil,ingreso per-cápita, tasa de analfabetismo, hectáreas de tierra reforestadas, casos de violencia familiar atendidos, etc.

El atributo de cantidad se refiere a la magnitud del objetivo que se espera alcanzar, por ejemploreducción de la tasa de mortalidad infantil del 40 por mil al 20 por mil; incremento del ingreso per-cápita en 10%; reducción de la tasa de analfabetismo del 8% al 5%; etc.

Atributo de tiempo se refiere al periodo en el cual se espera alcanzar el objetivo, y usualmente estavinculado a la duración del proyecto.

Al ser considerados los atributos básicos antes mencionados, el indicador tomado como ejemploquedaría finalmente expresado del modo siguiente:

Sobre la base de estas consideraciones respecto a los atributos básicos de los indicadores, se aceptaque, a efectos de medir el desempeño de los proyectos, se deben tomar en cuenta los criteriosseñalados en el cuadro adjunto.

Criterios de selección de indicadores

Validez: El indicador captura la esencia del resultado deseado. Practicidad: Existen datos realmente disponibles a costo y esfuerzo razonables.

Significación precisa: Los involucrados comparten exactamente lo que se busca medir. Dirección clara: ¿Existe seguridad sobre si el incremento es bueno o malo? Apropiación (Owned). Los involucrados sienten que el indicador es necesario.

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4.2 Objetivos, indicadores y metas

Los indicadores resumen la información necesaria para efectuar la comparación entre lo planeado y lo ejecutado, y hacen que esta comparación sea objetiva. Después de haber fijado losobjetivos, el siguiente paso es identificar los indicadores relevantes y establecer las metas. Dado querara vez un objetivo puede ser medido cabalmente a través de un solo indicador, por lo general serequieren varios indicadores, tanto intermedios como finales, para medir el alcance en el logro de unobjetivo. A este respecto, cabe clarificar la relación conceptual entre los objetivos, los indicadores ylas metas:10

Los objetivos, como ya ha sido señalado, son formulados en términos cualitativos conexpresiones tales como: “eliminar la pobreza extrema”; “mejorar el nivel de habilidades

empresariales”, “generar nuevos puestos de trabajo”, “elevar el nivel de ingresos”, etc. Los indicadores son las variables que se utilizan para medir el progreso hacia el logro de los

objetivos. Son su unidad de medida. Por ejemplo, el avance en la erradicación de la pobrezaextrema podría medirse a través del número de personas con necesidades básicas insatisfechas odel número de personas con un ingreso menor a 1 dólar diario.

Las metas son los niveles cuantificables de los indicadores que una organización o un país deseaalcanzar en un momento dado. Son los valores a alcanzar con la intervención: representan entérminos cuantitativos la situación con proyecto. Por ejemplo: “reducir la tasa de analfabetismo al3% en el 2005”.

Construcción de un indicador

En términos generales, todo indicador está conformado por dos elementos básicos: variable objetivoy construcción estadística.11

La variable objetivo viene a ser la variable objeto de medición y estudio, por lo general asociadaa una determinada hipótesis de desarrollo. Son variables objetivo, por ejemplo, la poblacióneconómicamente activa, el producto bruto interno y los precios al consumidor, así como tambiénla PEA ocupada, el ingreso promedio, y las exportaciones.

La construcción estadística, que viene a ser la operación matemática que permite pasar de unindicador simple a otro relativamente complejo. Ejemplo de construcciones estadísticas son las

siguientes: tasa de crecimiento de la población, densidad demográfica, índice de precios alconsumidor, tasa de mortalidad infantil, tasa de analfabetismo e índice de pobreza.

Ejemplo: El precio de un producto es una cifra absoluta obtenida por observaciones primarias. Si se relaciona el precio del mes “n” con el precio del mes “o” se obtiene un índicede precios, que es un indicador estadístico que describe la evolución del precio entre dos

periodos.

10 El rol de los indicadores en el diseño de sistemas de monitoreo y evaluación es descrito ampliamente por G. Rubio, G.

Prenushi y K. Subbarao, Monitoring and Evaluation. Banco Mundial, 2000.11 Véase al respecto, Indicadores Estadísticos para el Análisis Económico de Félix Murillo. Universidad

Particular San Martín de Porres, Lima, 1995.

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Los indicadores deben verse siempre en su relación con otros dos elementos: los objetivos y lasmetas. La clave para la formulación de objetivos es la claridad y no la profusión; la clave para laformulación de indicadores es la pertinencia de los mismos respecto a los objetivos que pretendenmedir; y, finalmente, la clave para la formulación de las metas en cada indicador es el realismo.Objetivos, indicadores y metas están indisolublemente unidos.

4.3 Indicadores estructurados

En concordancia con lo anterior, en el contexto del enfoque del marco lógico, los indicadoresse clasifican en los cuatro grupos que se especifican a continuación:

Indicadores de impacto. Son las medidas de desempeño para los objetivos del nivel más alto a loscuales apunta un proyecto. Miden los efectos de largo plazo, vinculados por lo general a cambiosduraderos y perdurables en la situación de los beneficiarios. Por este motivo, los indicadores de estenivel pueden ir más allá del alcance del proyecto.

Indicadores de efecto. Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el comportamiento delos beneficiarios del proyecto o el cambio en la manera en que funcionan las instituciones comoresultado del proyecto. Miden los resultados intermedios o de mediano plazo, vinculados por lo

general a cambios relativamente directos e inmediatos generados por los proyectos en elcomportamiento o situación de los beneficiarios.

Indicadores de producto. Se refieren a los bienes y servicios entregados por el proyecto a los beneficiarios. Establecen los marcos de referencia para la evaluación de resultados del proyecto, yaque corresponde a la institución ejecutora entregar determinados bienes y/o servicios contemplados enla estructura del proyecto. Los indicadores de producto reflejan cuantitativamente los resultadosinmediatos que emergen como consecuencia de la ejecución de las actividades del proyecto.

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35



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Indicadores de proceso. Son los indicadores a nivel de actividades y que generalmente se asocian arecursos programados para el proyecto o indicadores de insumo.

En proyectos complejos, ningún indicador es por sí solo suficiente. En ocasiones, también se hacealusión a dos tipos adicionales de indicadores vinculados al marco lógico: indicadores de insumos eindicadores del entorno. Los primeros se refieren a los recursos físicos y/o monetarios requeridos parallevar a cabo las actividades; en tanto que los indicadores del entorno se refieren a aquellos que

permitirían hacer un seguimiento de los supuestos claves del proyecto.

4.4 Criterios para seleccionar indicadores

En general, los tres criterios que deben guiar la selección de indicadores son:12

Primero Los indicadores deben ser relevantes.

Segundo Los datos requeridos para hacer cálculos deben ser pasibles de

una recopilación oportuna y económica.

Tercero Los indicadores y su cálculo deben estar acordes con la capacidad

técnica de la entidad ejecutora.

Relevancia. Un indicador debería medir expresamente el objetivo para el cual ha sido establecido. Nodebería estar situado a un nivel más bajo ni más alto que el objetivo o resultado a ser medido. Enocasiones no existe posibilidad de contar con indicadores directos en la frecuencia requerida por losevaluadores de proyectos. En tales casos se podrían usar indicadores proxy. Estos son medidasindirectas que están vinculadas al objetivo a través de uno o más supuestos. Por ejemplo, en las áreasrurales remotas es frecuentemente muy difícil medir los niveles de ingreso en forma directa. Medidastales como porcentaje de hogares sin techo (u otras parecidas) pueden ser útiles, aunque sean unasmedidas rudimentarias y aproximadas. El supuesto es que cuando los pobladores tienen ingresos másaltos tienden a comprar ciertos bienes. Si existe evidencia convincente de que el supuesto es válido

12 Los criterios planteados están basados en diversas publicaciones de los organismos internacionales de

desarrollo, pero especialmente de USAID Center for Development Information and Evaluation.

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(por ejemplo, está basado en estudios o experiencias en diversas partes), entonces el proxy puede ser un indicador adecuado, actuando como un segundo-óptimo respecto a las medidas directas.

Objetividad. Un indicador no debe presentar ambigüedad respecto a lo que está midiendo. Existeconsenso respecto a la interpretación de sus significados. Es al mismo tiempo unidimensional yoperacionalmente preciso. Al ser unidimensional mide sólo un fenómeno a la vez. Se debe evitar

combinar demasiadas medidas en un solo indicador, como por ejemplo medidas de acceso y uso. Así por ejemplo, mientras el indicador “número de firmas exportadoras exitosas” es ambiguo, algunosotros como “número de firmas exportadoras que experimentan un crecimiento anual de sus ingresosen por lo menos 5%”, es operacionalmente preciso.

Adecuación. Una pregunta frecuentemente formulada es “cuantos indicadores deberían ser usados para medir un determinado objetivo”. La respuesta depende de:

La complejidad del objetivo a ser medido; El nivel de recursos disponibles para el trabajo de monitoreo y evaluación; y,

La cantidad de la información necesaria para tomar decisiones razonablemente confiables.En ciertos casos un indicador de desempeño podría ser suficiente. Por ejemplo, si el objetivoabordado es “exportaciones agrarias incrementadas”, el indicador “valor en dólares de lasexportaciones agrarias por año” es probablemente suficiente.

En los casos en los que un indicador simple no sea suficiente, o cuando existe beneficios a ser obtenidos mediante la triangulación, entonces dos o más indicadores podrían ser necesarios. Sinembargo, por regla general se debería evitar usar demasiados indicadores. Debe existir un equilibrioentre los recursos disponibles para la medición de desempeño y la cantidad de información que losejecutivos deben tener para tomar decisiones razonablemente bien informadas.

4.5 Reglas para la construcción de indicadores13

Regla Nº 1: Todas las variables proposicionales deben tener por lo menos un indicador. Cadavariable proposicional debe tener por lo menos un indicador.

OBJETIVO INDICADOR

Estudios para el manejo de cuencas.

Nº de estudios de manejo decuencas realizados.

Dirección y gestión de manejo de

cuencas.

Nº de informes elaborados.

Regla Nº 2: Los indicadores deben ser pertinentes. Los indicadores deben estar relacionados con elobjetivo o cambio que pretenden medir.

13 Gran parte de los ejemplos a los que se hace referencia en esta sección y en las siguientes han sido tomados de los

sub proyectos que se ejecutan en el marco del Proyecto INCAGRO.

38



ACTIVIDAD INDICADOR

Capacitación a miembros de juntas de

usuarios de agua.

Nº de juntas de usuarios de agua sostenibles.

Regla Nº 3: Establecer indicadores acordes con la jerarquía de objetivos. Deben seleccionarseindicadores correspondientes al nivel de impacto, efecto o producto, según corresponda.

JERARQUIA DEOBJETIVOS

VARIABLE INDICADOR

Fin Mejorar la competitividad y

exportaciones del sector

horto-frutícola.

Exportaciones de frutas y

hortalizas susceptibles.

Participación del pequeño

productor en el valor de la

producción agropecuaria

del país.

Propósito Obtener y mantener áreas

libres y reducir las pérdidas

económicas por moscas de

la fruta.

Nº de hectáreas libres de

moscas de la fruta Ceratitis.

Pérdidas económicas

evitadas.

Componentes Campaña de erradicación. Nº de hectáreas hospedantes

con información recogida. Nº de hectáreas hospedantes

en las que se aplica medidas

de control.

Actividades Vigilancia y protección

permanentes de áreas

libres.

Nº de hectáreas hospedantes

libres de la plaga con

monitoreo permanente.

Nº de hectáreas hospedantes

libres de la plaga con

protección de re-infestación.

Regla Nº 4: Establecer indicadores verificables. Los indicadores deben ser verificables a costo y entiempo razonables.

OBJETIVO INDICADOR MEDIO DE VERIFICACIÓN

Incremento de la

productividad en cúrcuma.

Rendimiento de la tierra. Informe estadístico de la

DGIA

39



Regla Nº 5: No confundir indicadores y objetivos. Los indicadores deben expresarse en forma deuna variable mensurable, que refleje cuantitativamente el grado de cumplimiento del objetivo delPlan. No debe expresarse como el cambio esperado en la población beneficiaria.

COMPONENTE INDICADOR

Fortalecimiento de capacidades de gruposorganizados de mujeres.

Nº de grupos de mujeres capacitados paraque se inserten en mercados.

Regla Nº 6: No confundir indicadores y actividades. Distinguir los indicadores de las actividadestomando en cuenta que, mientras éstas se refieren a proceso, aquéllos se refieren a mediciones que por lo general toman la forma de metas físicas.

ACTIVIDADES INDICADOR

Estudios para conocer la variabilidadgenotípica y fenotípica del vellón de rebaños

de alpaca.

Nº de estudios de evaluación de la calidaddel vellón de los rebaños de alpacas.

Nº de estudios de identificación preliminar de

reproductores con vellones de calidad.

Nº de estudios de evaluación del efecto

genético de los padres reproductores

seleccionados, en su progenie.

Nº de estudios sobre la calidad del vellón de

las crías con las técnicas evaluadas.

Regla Nº 7: Establecer metas para cada indicador. La meta es el valor a alcanzar en undeterminado periodo de tiempo. La confusión puede evitarse estableciendo metas e indicadores por separado.

COMPONENTES/ACTIVIDADES

INDICADOR METAS

Incremento de la productividad en

cúrcuma. Rendimiento de la tierra. Incremento a 10 TM/HA

en 2 años.

Fortalecimiento de

organizaciones de productores. Nº de organizaciones

fortalecidas.

05 organizaciones

fortalecidas.

Regla Nº 8: Un indicador operacionaliza sólo una variable. Las intervenciones tienen variablesindependientes y dependientes, organizadas en cuatro niveles: actividades, productos, propósito y fin.Un indicador no debe utilizarse en más de un objetivo ni en diferentes niveles de la jerarquía deobjetivos.

JERARQUIA DEOBJETIVOS


Propósito Seguridad jurídica de los predios

individuales y territorios de las

comunidades campesinas y

nativas.

Nº de propietarios de

predios rurales y de

comunidades

campesinas y nativas

40



que reciben títulos de

propiedad debidamente

inscritos en RR.PP.

Componentes Clasificación, saneamiento y

deslinde de zonas intangibles de

protección ecológica.

Nº de áreas naturales

protegidas que han sido

demarcadas.

Inventario, saneamiento y deslinde

de zonas intangibles de protección

cultural.

Nº de áreas culturales en

zonas de titulación rural

que han sido demarcadas.

Regla Nº 9: No se deben fusionar indicadores. Se deben seleccionar los indicadores másrepresentativos y no agrupar varios indicadores en una frase extensa. Si los indicadores sonindependientes, entonces deben expresarse por separado.

ACCIONES INDICADOR

Titulación y registro de predios rurales

individuales y de comunidades campesinas y

nativas

Nº de expedientes de predios individuales y

de comunidades campesinas y nativas

inscritos en SUNARP.

Promoción de la protección de las áreas

naturales protegidas y culturalmente

importantes, adyacentes a las zonas de

titulación.

Nº de áreas naturales protegidas

demarcadas.

Regla Nº 10: No se deben seleccionar demasiados indicadores. Si se disponen de demasiadosindicadores y todos parecen ser apropiados, entonces se debe priorizar y seleccionar aquellos cuyomonitoreo no tenga un costo alto y que permita una evaluación efectiva.

PROPÓSITO INDICADORES

Promover la conservación y el aprovechamiento

sostenible y competitivo de los CS y sus

ecosistemas.

Población de vicuñas.

Población de alpacas.

Volumen de fibra de vicuña comercializada.

4.6 Errores en la construcción de indicadores14

Error Nº 1: No disponer de al menos un indicador para cada variable proposicional. No debehaber fines, propósitos, componentes ni actividades que no cuenten con sus respectivos indicadores.

COMPONENTES INDICADOR

Estudios para el manejo de cuencas. Nº de estudios de manejo de cuencas.

14 Gran parte de los ejemplos a los que se hace referencia en esta sección y en las siguientes han sido tomados de los

sub proyectos que se ejecutan en el marco del Proyecto INCAGRO.

41



Registro de prácticas de conservación de

suelos. Nº de prácticas registradas.

Dirección y gestión de manejo de cuencas. Nº de informes elaborados.

Error Nº 2: Falta de pertinencia de los indicadores. El indicador guarda poca relación con el

objetivo o cambio que pretende medir.

ACTIVIDAD INDICADOR

Capacitación a miembros de juntas de usuarios. Nº de canales construidos.

Error Nº 3: Confusión en la naturaleza de los indicadores. Suele ocurrir cuando se utilizan lasconsecuencias inmediatas de las actividades como indicadores de impacto o efecto. Este error también puede presentarse al considerar los efectos sobre el bienestar de la población objetivo como

indicadores de proceso o producto.

FIN INDICADOR

Contribuir a mejorar la competitividad y

exportaciones del sector horto-frutícola

Nº de canales construidos.

Error Nº 4: Seleccionar indicadores no verificables. Los indicadores, aun cuando esténformalmente bien construidos, no son verificables debido a:

La fuente de verificación no existe. La fuente está desactualizada. La fuente no está agregada al nivel requerido.

FIN INDICADOR

Contribuir al desarrollo rural con equidad de

género. Satisfacción de las mujeres que habitan en

ámbitos rurales.

Error Nº 5: Confusión entre indicadores y objetivos. El indicador está redactado bajo la forma deobjetivo; es decir, como cambio esperado en la situación de los beneficiarios del Plan, mas no enforma de una proposición mensurable.


Fortalecimiento de capacidades de grupos

organizados de mujeres. Los grupos organizados de mujeres inician

negocios rurales sostenibles.

Error Nº 6: Confusión entre indicadores y actividades. Los indicadores no son actividades ni

componentes; son números que permiten medir logros a los distintos niveles de la columna deobjetivos.

42




Estudios para conocer la variabilidad

genotípica y fenotípica del vellón de

rebaños de alpaca.

A los 12 meses se tendrá la evaluación

subjetiva de la calidad del vellón de los

rebaños de alpacas.

A los 12 meses se tendrá una identificaciónpreliminar de reproductores con vellones de

calidad.

A los 32 meses se evaluará los resultados del

efecto genético de los padres reproductores

seleccionados, en su progenie.

Error Nº 7: Confusión entre indicadores y metas. Es mejor separar los indicadores de las metas, para establecer separadamente la línea de base y la tendencia.

Error Nº 8: Repetición de indicadores. Este error hace referencia a la utilización de un mismoindicador en dos niveles distintos.

JERARQUIA DE

OBJETIVOS


Objetivo estratégico Consecución de la seguridad

jurídica de los predios

individuales y territorios de las


nativas.

Nº de expedientes de

predios individuales y de


nativas inscritos en

SUNARP.


protegidas demarcadas

Acción estratégica Titulación y registro de predios

rurales individuales y decomunidades campesinas y

nativas

Promoción de la protección de

las áreas naturales protegidas

y culturalmente importantes,

adyacentes a las zonas de

titulación.

Nº de expedientes de

predios individuales y decomunidades campesinas y

nativas inscritos en

SUNARP.


protegidas demarcadas.

Error Nº 9: Fusión de indicadores. Especialmente en los indicadores de efecto (propósito) secomete el error consistente en fusionar dentro de una misma frase varios indicadores distintos e

independientes.


Los productores incrementan la productividad

en cúrcuma. Incrementar el rendimiento de la tierra a 10

TM/ha en 02 años.

43



COMPONENTES /ACTIVIDADES

Titulación y registro de predios

rurales individuales y de


nativas

Nº de expedientes de predios

individuales y de comunidades

campesinas y nativas inscritos

en SUNARP y Nº de áreas

naturales protegidas que han

sido demarcadas.

Error Nº 10: Elevado número de indicadores. Consiste en consignar un número exagerado deindicadores para medir una determinada variable. Este hecho determina un alto costo de las accionesde monitoreo y evaluación, sin que necesariamente mejore la efectividad de las evaluaciones. Estaobservación es aplicable sobre todo a los indicadores de producto, en los que se abunda enindicadores en parte debido a su confusión con las actividades del Plan.

4.7 Medios de verificación

Los medios de verificación describen las fuentes de información necesarias para la recopilaciónde los datos que permiten el cálculo de los indicadores. Por lo tanto, esta columna constituye la basedel sistema de monitoreo del proyecto. Por lo general, el sistema de monitoreo y evaluación describelos niveles, personas, eventos, procedimientos, documentos y datos que deben ser usados pararealizar el seguimiento de la ejecución del proyecto.

Por norma, un buen indicador debe ser verificable por algún medio. Por tanto, el valor de unindicador se limita o amplía por los medios que se dispongan para verificarlo. Si se requiere unaencuesta amplia para obtener los datos necesarios para verificar el indicador y si el proyecto no tienefondos para pagar la encuesta, entonces debiera encontrarse otro indicador. Como bien señalaba

Practical Concepts, la verificación de algunos indicadores podría requerir simplemente de una rápidarevisión de registros en oficinas públicas (fuentes secundarias de información), mientras que otrosrequieren para su verificación de la recolección y análisis sofisticados de datos (fuentes primarias deinformación).

Los medios de verificación establecen cómo adquirir evidencia de que los objetivos se han logrado yespecifican cuáles son los documentos o medios de información que proveen la data requerida paracada indicador. Estos medios, en general, se clasifican en fuentes primarias y fuentes secundarias deinformación. Lo ideal es que un proyecto use fuentes secundarias confiables; pero cuando esto no sea

posible y se deba recurrir a fuentes primarias, se puede recurrir a métodos formales e informales de

recopilación de información. Entre los primeros se incluyen a los censos y encuestas por muestreo; yentre los segundos figuran una amplia variedad de métodos, desde las entrevistas con informantesclave hasta las encuestas informales.

PROPOSITO INDICADOR

Promover la conservación y el

aprovechamiento sostenible y competitivo delos camélidos sudamericanos y sus

ecosistemas

Población de vicuñas.

Población de alpacas. Volumen de fibra de vicuña comercializada.

Productores formalizados.

Propuestas concertadas e implementadas.

Proporción de mujeres que participan en

cargos directivos en organizaciones de base

para el manejo de camélidos sudamericanos.

44



INDICADOR MEDIOS DE VERIFICACION

2,000 nuevas viviendas, adquiridas por

agricultores residentes de bajos ingresos

hasta junio de 1,990

Registros de ventas de empresas inmobiliarias:

número de ventas y fecha de las ventas.

Datos sobre el nivel de ingresos de los

compradores, obtenidos en los registros depago de impuestos.

Datos sobre la anterior residencia de los

compradores, obtenidos en las

Municipalidades.

45



Los indicadores en los proyectos Financiados por FONDOEMPLEO

Por ejemplo en el proyecto “Fortalecimiento de la Cadena Productiva de la Leche en el Distrito de

Ruralia”, los indicadores son los siguientes:

FIN INDICADORES DE IMPACTO

Mejoramiento de la calidad de vida Ingreso promedio de la población.

Tasa de reducción de pobreza.

PROPÓSITO INDICADORES DE RESULTADO

Mejorar la competitividad de la cadena

productiva de leche y derivados lácteos del

Distrito de Ruralia.

Número de personas capacitadas.

Número de personas que mejoran susingresos.

Número de empleos generados.

Productividad lechera.

COMPONENTES INDICADORES DE PRODUCTO

I. La calidad de las pasturas ha mejorado. Numero de hectáreas con pastos mejorados.

I. Las prácticas de manejo ganadero han

mejorado.

Número de productores(as) que mejoran sus

prácticas de producción de leche.

II. Los niveles de producción de derivadoslácteos se han elevado.

Número de productores(as) de derivadoslácteos que aplican buenas prácticas deproducción y empresariales.

IV. Las capacidades en comercialización en

mercados locales dinámicos han mejorado.

Número de contratos de venta suscritos.

V. Gestión del proyecto. Numero de Informes de ejecución.

ACTIVIDADES INDICADORES DE PROCESO

1.1. Capacitación en manejo de pasturas. (No Aplicable: cuando se emplean sub

actividades, los indicadores de proceso son

establecidas a dicho nivel.)1.2. Capacitación en manejo de recursoshídricos.

SUB ACTIVIDADES INDICADORES DE PROCESO

1.1.1 Elaboración de materiales de

capacitación en manejo de pastos

Número de cuadernos de capacitación en

manejo de pastos.

1.1.2 Realización de talleres de capacitaciónNúmero de talleres de manejo de pastos.

46



Capítulo 5Supuestos de un Proyecto

“El marco lógico puede mejorar los procesos de identificación, preparación y evaluación del

desempeño, a través de la planificación del diseño de proyectos, y haciéndolo transparente

para le entidad ejecutora, la agencia financiera y otros agentes involucrados”15

5.1 Definición de supuestos

Un proyecto nunca se ejecuta en el vacío social, ni es un experimento de laboratorio en el cual se

puedan determinar a voluntad las variables intervinientes en el proceso. Por el contrario, todo proyecto afronta riesgos, ya sea de carácter natural, político-social, cultural o de otra índole, que podrían ocasionar su fracaso, pese a su buena gerencia. El marco lógico permite la incorporación deestas condiciones del entorno en el diseño del proyecto, a través de la columna de supuestos.

Riesgos del proyecto

El análisis de un proyecto está necesariamente basado en eventos futuros e inciertos, e involucra juicios de probabilidad implícitos o explícitos. Los elementos básicos de los flujos de costos y beneficios son raramente representados por un solo valor, sino más bien por un rango de valores con

probabilidades diferentes de ocurrir. Por consiguiente, es deseable tomar en consideración el rangode posibles variaciones en los valores de los elementos básicos y reflejar claramente la magnitud delas incertidumbres que caracterizan a los resultados.

Por lo menos, el análisis económico debería identificar las variables críticas que determinarán losresultados del proyecto, es decir, los valores que aumentan (o disminuyen) la probabilidad de que el

proyecto tenga el impacto de desarrollo esperado. Estas variables críticas deben surgir del análisiseconómico y de riesgo del proyecto. El análisis también debe identificar y reflejar la probabilidadque estas variables puedan desviarse significativamente de sus valores esperados, así como los

principales factores que afectan estas desviaciones. El análisis debe evaluar los efectos probables detales desviaciones, individual y en conjunto, e identificar los factores que tienen mayor probabilidad

de crear los mayores riesgos para el proyecto.

Finalmente, el análisis de riesgos debiera explicitar las acciones tomadas en cuenta para reducirlos.Si el análisis de riesgo esta basado en "cambiar valores", se debería identificar las variables críticas,tanto individualmente como en las distintas combinaciones plausibles, y determinar cuánto ellas

podrían cambiar que el impacto neto del proyecto sobre el desarrollo se torne desfavorable.

Los supuestos son enunciados sobre la incertidumbre que rodea a cada uno de los niveles de la jerarquía de objetivos. Representan condiciones que deben existir para que el proyecto tenga éxito, pero que no están bajo control directo de la institución ejecutora. Los supuestos son, por ende,variables exógenas, tales como por ejemplo:


47



“Los precios agrícolas se mantendrán estables”. “Las familias campesinas no se opondrán a la introducción de cambios tecnológicos”. “No habrá rotación del personal capacitado”. "La economía nacional mantendrá su ritmo de crecimiento actual".

En ocasiones, pueden describir lo que deben hacer otros proyectos:

“Las vías de transporte (necesarias para el acceso al mercado de los productos agrícolas) seránconstruidas por un proyecto del Ministerio de Transportes”.

“El Congreso de la República aprobará la Ley de Aguas”. “El Ministerio de Agricultura reforestará las colinas, para la recuperación de la fertilidad de los

suelos”.Gráfico Nº 7

Modelo para análisis de riesgos y supuestos

Debe tenerse siempre presente que los riesgos se refieren a situaciones negativas que puedan presentarse en el entorno del proyecto, en la dinámica de la población objetivo o la entidad ejecutora,y que pueden eventualmente impedir el logro de los objetivos. La función de la columna de supuestoses tener una visión clara de las dificultades de este tipo, así como de sus posibles medios de

neutralización.

48

Es el factor externoimportante

SI

Es probable queocurra.

No incluir en elmarco lógico

NO

Incluir comosupuesto

¿Es posible rediseñar elproyecto a fin de influir en

el factor externo?

¿El proyectono es técnicamente factible

NOSI

Es

improbable

Casiseguro

Esimprobable

¿Rediseñar el proyecto,añadiendo actividades oreformulando el propósito

Es el factor externoimportante

SI

Es probable queocurra.

No incluir en elmarco lógico

NO

Incluir comosupuesto

¿Es posible rediseñar elproyecto a fin de influir en

el factor externo?

¿El proyectono es técnicamente factible

NOSI

Es

improbable

Casiseguro

Esimprobable

¿Rediseñar el proyecto,añadiendo actividades oreformulando el propósito



5.2 Riesgos y análisis de sensibilidad

Los supuestos representan un juicio sobre la probabilidad de éxito del proyecto que compartenla institución ejecutora y el organismo de financiación, ya que establecen las condiciones que debenexistir para lograr el próximo nivel de la jerarquía de objetivos. Cuanto menor sea la incertidumbre deque ciertos supuestos sean válidos, mayor será la probabilidad de éxito. Los especialistas están de

acuerdo en que el hecho de no prestar atención a los supuestos casi siempre hace que un proyecto sedesvíe de su curso. El razonamiento es el siguiente:

Si llevamos a cabo las ACTIVIDADES y se cumplen los supuestos a este nivel, entonces seobtienen los RESULTADOS.

Luego, si se obtienen los RESULTADOS y se cumplen los supuestos a este nivel, se obtiene elPROPOSITO del proyecto.

Finalmente, logrado el PROPOSITO y bajo determinadas condiciones de entorno estipulados enlos supuestos a este nivel, se lograría hacer una contribución al logro del FIN del proyecto.

Los riesgos o amenazas del proyecto tienen fuentes de diversa índole: culturales o étnicas (que podrían inducir al rechazo del proyecto por parte de la población objetivo); político- económico-sociales (incluyendo las políticas gubernamentales, aspectos tecnológicos y legales), que podríanalterar las reglas de juego que hacen viable a corto y largo plazo el proyecto; y naturales, que

podrían tornar inapropiadas las condiciones climáticas para ciertos proyectos, especialmente en elcaso de inversiones relacionadas a actividades extractivas (agricultura, silvicultura, pesca, etc.).

El entorno social, económico, político, cultural y natural, al tiempo que constituye la base objetivaque sustenta una intervención, bajo determinadas circunstancias podría representar riesgos aldesenvolvimiento del proyecto. Dichos riesgos podrían, en ocasiones, ser neutralizables, pero en otras

podrían ser el indicio de una alteración estructural en el entorno. En el primer caso, deben ser

incorporadas las correspondientes medidas de mitigación o neutralización en el marco de la estrategiadel proyecto. Si en cambio, los riesgos son de carácter no neutralizable y de ocurrencia muy probabledurante la vigencia del proyecto, este sería inviable.

5.3 Riesgos y medios de neutralización

El análisis de riesgos es la parte que suele presentar mayores dificultades en la elaboración delmarco lógico. Existe al respecto un procedimiento, difundido por la Dirección General deCooperación al Desarrollo de la Unión Europea, que puede facilitar este análisis.

En primer lugar, se identifica la(s) fuente(s) de riesgo. Por ejemplo, en un proyecto demejoramiento de la productividad agropecuaria, podrían ser el clima y el mercado. En segundo lugar, se precisa la naturaleza del riesgo derivado de la fuente de riesgo. Por ejemplo,

la caída brusca de los precios de los productos agrícolas. En tercer lugar, se cuestiona el carácter del riesgo concreto: ¿es neutralizable o no?. Si fuera

neutralizable, inmediatamente se derivan los medios de neutralización correspondientes y seincorporan a la columna de objetivos del proyecto, ya sea como componente o como unaactividad adicional dentro de un componente. Recuérdese que la columna de objetivos contiene

por lo general los factores controlables del proyecto. Si no fueran neutralizables, entonces, se plantearía la segunda interrogante: ¿es probable que el

riesgo se presente durante la vigencia y en el ámbito del proyecto? si la respuesta fuera negativa,

el proyecto seria viable y el supuesto seria expresado en términos de un riesgo negado.

Por ejemplo, si la caída de precios de los productos agrícolas es un riesgo de carácter no neutralizable

49



pero no es probable que ocurra durante la duración del proyecto, el supuesto quedaría expresado de lasiguiente manera:

“No habrá caída de los precios de los productos agrícolas”

Por su parte, si se estima que el clima, en el ámbito y durante la vigencia del proyecto, será favorable,

el supuesto podría ser:

“No habrá sequía” (para proyectos ubicados en lugares cuyo riesgo climático principalmente es la sequía).

“No habrá inundación” (para proyectos cuyo riesgo principal es la inundación).

5.4 Fuentes de riesgos

El entorno, al tiempo que constituye la base objetiva para el funcionamiento de un proyecto,

bajo determinadas circunstancias podría plantear riesgos a la existencia del mismo. Dicho riesgos podrían, en ocasiones, ser neutralizables; pero en otras, podrían ser el indicio de la inviabilidad del proyecto. En el primer caso, debieran ser incorporadas las correspondientes medidas deneutralización en el marco de la estrategia del proyecto. En cambio, si los riesgos no fueranneutralizables, podrían invalidar el proyecto, en el caso de que sus efectos negativos se produzcandurante el periodo previsto de ejecución del proyecto. Los riesgos pueden ser evaluados a través delseguimiento a los procesos globales o metaprocesos que conforman el entorno del proyecto. Incluyelos procesos de índole económico, tecnológico, político, legal, social y natural.

50



Capítulo 6Marco Lógico e Identificación de Proyectos

“El concepto central subyacente al marco lógico es la relación de causa a efecto. A

mejores vínculos de causa a efecto entre los niveles de objetivos, mejor diseño del proyecto.

Por definición, cada proyecto tiene un si /entonces o lógica de causa-efecto incorporado en

si mismo”16

6.1 Proceso de identificación

Como puede verse en la generalidad de manuales disponibles, el EML comprende en susversiones más tradicionales de cinco pasos de discusión que sistematizan las tareas imprescindiblesdurante las etapas de identificación y diseño de un proyecto de desarrollo. La secuencia clásica deaplicación del enfoque del marco lógico considera el siguiente proceso:17

Análisis de participación. Análisis de problemas. Análisis de objetivos. Análisis de alternativas. Matriz de planificación del proyecto.

Los cuatro primeros pasos forman parte del proceso de identificación y contribuyen a sistematizar una de las fases más importantes de la vida de un proyecto, que habitualmente tiende a quedar en unanebulosa de generalidades. A través de esos pasos se pretende hacer explícitos los mecanismos quehan llevado a justificar la oportunidad de la opción seleccionada. Para ello, es preciso mostrar qué

problemas afectan a qué personas, cuáles son las relaciones entre los diferentes grupos queconforman una realidad, entre esos grupos y los problemas identificados y, por último, entre los

propios problemas detectados, para finalmente avanzar hacia los criterios de priorización de laalternativa considerada más deseable.

La matriz de planificación del proyecto constituye, por su parte, la estructura de diseño, o armazón

sobre el cual se construye el documento de formulación. La matriz es la base del diseño pero no estodo el diseño. Para que éste pueda considerarse completo, es preciso realizar la programación deactividades y recursos (calendarios, presupuestos y organización del personal adscrito a la ejecuciónde todas esas actividades), completar los diseños técnicos, siempre que éstos sean necesarios, yefectuar una valoración de las posibilidades de viabilidad de la futura intervención. Sólo cuando todasesas tareas han sido realizadas puede considerarse finalizado el diseño de un proyecto.

16 La proposición citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.17 La presente sección esta basada en publicaciones del CIDEAL, especialmente El Marco Lógico: Casos Prácticos.

51



Gráfico Nº 8Esquema del proceso general de preparación de un proyecto utilizando el EML

Fuente: CIDEAL

6.2 Análisis de participación

Con el análisis de la participación se pretende tener una visión, lo más precisa posible, de larealidad social sobre la que el futuro proyecto pretende incidir. Muchas intervenciones de desarrollofracasan, precisamente, por haber efectuado un diagnóstico excesivamente superficial del contexto en

el que deben insertarse. Tendemos a pensar que los proyectos tienen éxito gracias a nuestras propiascapacidades y subestimamos el marco en el que debemos actuar. Los gestores de proyectos puedenser vistos, a veces, como actores en gira de provincias para quienes los beneficiarios no dejan de ser caras anónimas que, a la mañana siguiente, se olvidan.

El problema es que los beneficiarios de un proyecto no son el público de una representación en la quenosotros actuamos, sino sus auténticos protagonistas y es preciso asumir nuestro papel subsidiario(somos los que montamos los decorados y nos preocupamos de la iluminación). Si no lo hacemos,estamos ocupando un puesto que no nos corresponde y la función, por mucho entusiasmo y “saber hacer” que pongamos, estará condenada al fracaso. Por lo tanto, el análisis de participación debe

pretender, antes que nada, establecer el “quién es quién” dentro de una realidad determinada. Para

ello no es necesario contar con expertos consagrados ni elaborar un remedo de tesis doctoral. Se tratade realizar un diagnóstico liviano y, como siempre, de carácter operativo.

Pero el análisis de participación no consiste tan sólo en precisar ese “quién es quién”. Tan importante,o más, es determinar, dentro de los grupos identificados, el que debe acabar convirtiéndose en

beneficiario directo del futuro proyecto de desarrollo. Por lo tanto, el análisis de participación es unaespecie de diagnóstico focalizado, en el sentido de que se hace “desde un punto de vista” particular yexplícito. Eso es algo que, por otra parte, ocurre en cualquier tipo de diagnóstico; la presuntaobjetividad de estos análisis no es más que otro mito tranquilizador.

Evidentemente, la determinación de los presuntos beneficiarios es una decisión de tipo político, másque técnico. No hay ningún criterio técnico que pueda determinar quién o quiénes deben convertirseen beneficiarios de un proyecto. Muy a menudo, percibimos en el seno de las instituciones en las quetrabajamos, resistencias a la hora de tomar decisiones que implican una determinada opción de

52



carácter esencialmente político o, mejor dicho, lo que percibimos es una cierta resistencia a hacerlasexplícitas.

Los criterios para la selección de los beneficiarios son específicos en cada ocasión y dependen de las prioridades que cada persona o cada institución establezcan. Sabido es que las preguntas generalesque deben valorarse en cada caso son:

¿Quién o quiénes se encuentran en situación de mayor necesidad? ¿Quién o quiénes parecen tener mayores posibilidades de aprovechar los beneficios generados

por la intervención? ¿Qué conflictos puede suponerse que ocurrirán al apoyar a determinados grupos?

Para realizar este tipo de análisis existen algunos procedimientos que gozan de cierto éxito, pues permiten ordenar la información recopilada y, se supone, facilitan la inevitable elección de loscolectivos “con quiénes queremos trabajar”.

6.3 Análisis de problemasLos problemas “van” siempre con las personas o, dicho de otra manera, no hay problemas sin

personas. Por lo tanto, el llamado análisis de la situación es, de hecho, el análisis de participación másel análisis de problemas. En el análisis de problemas se complementa la indagación efectuada conanterioridad pero, si antes ésta se efectuaba en función de los distintos agentes sociales que componenuna realidad, ahora se trata de identificar los problemas que afectan a los colectivos inicialmente

priorizados y de establecer las relaciones que existen entre esos problemas. De lo que se trata es deelaborar un diagrama de causas y efectos conocido como “árbol de problemas”, el documento quizásmás característico de la identificación de proyectos de desarrollo según el enfoque del marco lógico.

Está claro que esta representación simplificada de la realidad es más adecuada para el análisis de procesos relativamente sencillos, como los que pueden detectarse en una cadena de montaje, que paraestablecer las relaciones entre fenómenos sociales cuyas interacciones tienden a resultar mucho máscomplejas. En cualquier caso, hay que recordar que no se trata (al menos no sólo) de analizar larealidad, sino de establecer las bases de una intervención operativa y, para eso, el árbol de problemasresulta una herramienta sumamente potente.

Los problemas más frecuentes que solemos encontrar al elaborar un árbol de problemas son lossiguientes:

1 Dificultad en la identificación de los problemas. Es muy típico que los problemas se

enuncien con un carácter muy poco preciso. Por ejemplo, se dice que el problema es “la

marginalidad” o “la salud” o cosas así; no hay que estar muy familiarizado con el marco

lógico para darse cuenta de que enunciados de ese tipo sirven para muy poco. Hay que

intentar expresar los problemas de la forma más inequívoca posible.

2 Dificultad en la valoración de lo que es efectivamente un problema. Los problemas se

perciben siempre desde un determinado punto de vista, desde una cultura y desde un

conjunto de intereses específicos. Es típico que la percepción del técnico no coincida al

100% con la percepción de los beneficiarios. Frente a este tipo de conflictos no hay recetasuniversales, aunque, en principio, se trata de dejar que todo el mundo exprese lo que

considere conveniente.

53



3 Definición de los problemas como “falta de soluciones”. En principio, los problemas no

deben describirse como ausencia de determinadas soluciones. Todas las tarjetas que

expresan “falta de...” “no hay...” no serían, en una visión ortodoxa del EML, aceptables. No

es deseable enunciar los problemas como la falta de una solución, ya que de esa manera se

está describiendo lo que quiere hacerse y no, en realidad, el problema que existe.

4 Dificultades para establecer la causalidad entre los problemas. La verdad es que, en la

realidad, las causalidades verticales y unívocas que propone este tipo de análisis funcionan

tan sólo a medias. Las relaciones entre los problemas tienden a ser bastante más

complejas. Un mismo problema puede aparecer en varias raíces del árbol o se establecen

retroalimentaciones entre los problemas que no hacen tan fácil el establecimiento de la

lógica vertical que sustenta el árbol de problemas. En cualquier caso, y sin tener una

solución absoluta, hay que señalar que el árbol de problemas debe tender a “abrirse” en los

niveles inferiores o, dicho de otra manera, cualquier problema, es provocado por más de unacausa.

Fuente: Ian Mitroff.

En resumen, el árbol de problemas debe ofrecer una visión parcial de la realidad, estructurada entorno a los problemas que padece un colectivo o colectivos de personas concretos, estableciendo lasrelaciones de causalidad entre esos problemas. Evidentemente, esas relaciones constituyen unasimplificación de la realidad, pero permiten determinar una jerarquización de los problemas y ofrecer una base para una posible intervención.

A continuación se presenta el árbol de problemas del proyecto denominado: “Fortalecimiento de laCadena Productiva de la Leche en el Distrito de Ruralia, Provincia de Campos”

54



Gráfico Nº 9Árbol de problemas del proyecto “Fortalecimiento de la cadena productiva de la leche en el

distrito de Ruralia, provincia de Campos"

6.4 Análisis de objetivos

El análisis de objetivos es un paso de la identificación de un proyecto de desarrollo que seconstruye sobre los resultados obtenidos en el anterior análisis de problemas. Los problemas quehabían sido descritos como “situaciones negativas percibidas como tal por algunos de los implicados”

pasan ahora a ser definidos como “estados alcanzados positivos que se establecen sobre la resoluciónde los problemas anteriormente identificados”. Es decir, para el enfoque del marco lógico, losobjetivos de desarrollo se construyen sobre la solución de problemas concretos que afectan a

personas concretas y cuya definición y relaciones se han establecido en el paso anterior. De esamanera, se trata de construir un árbol de objetivos que, en principio, es una copia en positivo del árbolde problemas, pero donde la relación causal pasa a convertirse en una relación de carácter instrumental, donde las tarjetas inferiores son los medios para alcanzar las superiores que, con

respecto a aquellas, son los fines que se espera alcanzar.

Para construir el árbol de objetivos es necesario seguir el procedimiento siguiente:

55

Bajo nivel de vida de los pequeños productores en la Provincia de

Campos.

Bajos niveles de ingreso familiar de lospequeños productores de leche y queso

en el Distrito de Ruralia.

Bajos niveles de empleo de lospequeños productores de leche y queso

en el Distrito de Ruralia.

Bajos niveles de competitividad de la cadena productiva de leche y

derivados lácteos del distrito de Ruralia.

Desconocimiento de técnicasmodernas de producción dederivados lácteos.

Limitado desarrollo decapacidades en gestiónempresarial.

Limitado desarrollo decapacidades en producción dederivados lacteos.

Deficiente sistema de riego.

Baja calidad de los pastos.

Pocos centros de monta.

Bajo nivel de equipamiento delas queserías rurales.

Limitado desarrollo decapacidades en manejo derecursos hídricos.

Limitado desarrollo decapacidades en manejo depasturas.

Desconocimiento de técnicasde sistemas de riego

Limitado desarrollo decapacidaes en manejoganadero lechero.

Limitado desarrollo de técnicasen manejo de pastos y ganadolechero.

Limitada proyección comercial.

Limitado desarrollo decapacidades en comercializaciónde derivados lácteos.

Bajo nivel de cohesión deasociaciones de productores dederivados lacteos.

Escaso desarrollo decapacidades en gestiónempresarial en los miembros de

Poco acceso a registrossanitarios, marca y denominaciónde origen.

Limitada promocion comercial dela asociación.

Limitado acceso a la captaciónde fondos para capital de trabajo.

Limitado desarrollo de canalesde comercialización.

Inadecuadas practicas de manejo

ganadero

Escaso desarrollo de capacidades en

comercializaciòn dificultan la

inserción de productores a

mercados dinámicos .

Bajo nivel de producción de

derivados lacteosInadecuadas practicas de

manejo de pasturas



Convertir las tarjetas - problema en tarjetas - objetivo teniendo cuidado en la redacción paraque exista una mínima coherencia. No se trata de establecer un enunciado inverso sino deexpresarlo en términos que resulten razonables.

Las tarjetas que se considere que no son modificables pasan sin cambios (es decir como problemas) al nuevo árbol.

Se incluyen nuevas tarjetas que representen medios adicionales que consideramos importantes ala hora de garantizar la consecución de las tarjetas superiores.

Se comprueba la relación medios-fines. En este caso la pregunta clave es ¿como? y se suponeque las respuestas serán en cada caso las tarjetas situadas en los niveles inferiores.

Se dibuja un “árbol” que será el inverso en positivo del árbol de problemas, con algunas tarjetasno modificadas y algunas tarjetas nuevas en los niveles inferiores y en el que la relación causal ha

pasado a convertirse en una relación de carácter instrumental.

A continuación, se presenta el árbol de objetivos para el proyecto denominado: “Fortalecimiento de laCadena Productiva de la Leche en el Distrito de Ruralia, Provincia de Campos” .

Gráfico Nº 10Árbol de objetivos del proyecto “Fortalecimiento de la cadena productiva de la leche

en el distrito de Ruralia, provincia de Campos"

6.5 Análisis de alternativasEl análisis de alternativas es un paso fundamental dentro de la gestión de una intervención,

56



aunque inevitablemente presenta un nivel de indefinición que resulta enojoso a la hora de plantear una explicación de carácter más bien esquemático y superficial. De manera rápida, puede decirse quela función básica del análisis de alternativas, también llamado discusión de estrategias según laComisión Europea, es comparar las diferentes opciones que pueden identificarse en el árbol deobjetivos, rechazando las que no nos parezcan deseables o presentan un grado excesivo deincertidumbre y seleccionando, dentro de la alternativa que parece óptima, la tarjeta-objetivo que va a

convertirse en el objetivo del futuro proyecto de desarrollo.

El análisis de alternativas cierra, por tanto, la etapa de la identificación y da paso al diseño oformulación de la intervención. Los procedimientos para realizar esa selección son muy variados y no

puede ofrecerse una “receta” de validez universal. Lo que puede resultar adecuado en determinadascircunstancias puede ser completamente inapropiado en otras. Evidentemente, las preferencias, más omenos justificadas, de las instituciones participantes en el proceso tienden a jugar un papel esencialen esa toma de decisiones.

Con carácter general puede señalarse que la transparencia, la negociación y la necesidad de alcanzar un cierto consenso entre todas las partes implicadas en el proceso tienden a ser elementos querefuerzan la “bondad” de una determinada selección. Los criterios que pueden manejarse para lavaloración de las diferentes alternativas detectadas son muy variados:

Recursos disponibles, tanto en lo que hace referencia a los recursos materiales –financieros -como a los recursos humanos –capacidades-. Tiempo estimado para el logro de los distintos objetivos que se valoran. Adecuación a las prioridades de cada una de las partes implicadas en el proceso. Riesgos identificados en cada una de las alternativas/Probabilidades de logro de los objetivos. Contribución de las diferentes alternativas al logro de objetivos de carácter más general. Posibles efectos generados por el logro de los diferentes objetivos valorados. Vinculación entre las distintas alternativas y los colectivos seleccionados como beneficiarios

prioritarios. Posibilidades de viabilidad de cada una de las alternativas.

Es evidente que esa pequeña relación no concluye con un tema tan amplio pero puede ofrecer algunas pistas para entender el tipo de valoraciones que se considera importante efectuar. Hay que recordar que la identificación (y concretamente el análisis de alternativas) debe ser un proceso rápido y de bajocoste, ya que, de momento, no existe ninguna garantía acerca de la efectiva puesta en práctica de laintervención que está preparándose. De manera esquemática, puede indicarse que el análisis de lasalternativas se realiza normalmente (si es que en verdad se “hace” y no se parte de una decisión

previa que tiende a tomarse muy lejos del lugar donde los problemas existen realmente) siguiendouna secuencia parecida a la que a continuación se presenta:

Identificar las relaciones medio–fines dentro del árbol de objetivos sobre las que, en principio, parece existir un mayor interés en actuar.

Comparar esas alternativas en función de algunos criterios que pueden coincidir en parte con losenunciados expresados con anterioridad.

Seleccionar la alternativa que, entre todas las contempladas, parece reunir una combinación másadecuada de elementos positivos.

Precisar la tarjeta–objetivo que va a convertirse en objetivo del proyecto que comienza acontinuación a diseñarse; en ocasiones la discusión de alternativas es más bien una “discusión deobjetivos”, por lo que el punto anterior y éste se convertirían en el mismo.

57



Sea como fuere, con mayor o menor participación, con mayor o menor análisis y manejo de datos, elanálisis de alternativas concluye cuando se selecciona un objetivo concreto que constituye laorientación esencial que permite comenzar el diseño de la futura intervención. Después de esadecisión, puede considerarse que comienza la fase de diseño o formulación del proyecto.

6.6 Matriz de planificación del proyecto

La matriz de planificación del proyecto es el documento - herramienta más característico delenfoque del marco lógico. De hecho, el marco lógico comenzó siendo una matriz y hasta que la GTZestableció la secuencia de pasos previos que conducen hasta ella, lo que constituye la principaloriginalidad del método ZOPP, la identificación entre un término y otro fue absoluta. En laactualidad, aunque la mayoría de las versiones del método asumen esa secuencia como un todo, lamatriz continúa siendo el elemento más típico del EML. En su origen, la matriz apareció como unintento de sistematizar y ordenar los principales contenidos del diseño de un proyecto en un formatosimplificado que facilita, en un golpe de vista, comprender la lógica interna de una intervención.Hoy, más de 30 años después de que la Agencia Estadounidense de Cooperación Internacional(USAID) comenzara a utilizar las matrices de planificación de los proyectos, éstas siguen cumpliendoesa función.

58



Tabla Nº 2Marco lógico del proyecto “Fortalecimiento de la cadena productiva de la leche en el distrito de Ruralia, provincia de Campos"

OBJETIVOSMEDIOSDE

VERIFICACIONSUPUESTOS

FIN

El ingreso promedio delos pequeños productores delechey queso de

la Provincia deCampos al cabo de10 años seha incrementado en.60%

Encuesta Nacional deHogares

(ENAHO), INEI.

Latasa depobrezaregional ha disminuido en 15%Encuesta Nacional deHogares

(ENAHO), INEI.

PROPOSITO

El número deproductores quehan mejorado sus ingresos al finalizar

el proyectoes de650

El número debeneficiarios deservicios capacitacióny asistencia

técnicaqueaplican los conocimientos y técnicas facilitadas por elproyecto es

700

El número dejornales permanentes generados es 4,900

Laproductividad del ganado seha incrementado en 40%

COMPONENTES

I. El manejodepastos ha sido

mejorado.El número dehectareas depastos mejorados es 1200

Informedeejecución del

proyecto.

II. Las practicas demanejo ganadero se

han mejorado.El número deproductores(as) quemejoran sus practicas de

producción delechees650


proyecto.

III. Los niveles deproducción de

derivados lacteos sehan elevado.El número deproductores(as) dederivados lacteos queaplican

buenas practicas deproducción y empresariales es50


proyecto.

El número demercados accesados por el quesoTilst con

denominación deorigen Ruralia es5

Línea debaseanual dela

producción.

El número deproductos nuevos desarrollados (mozarela, dambo,

provole, etc) es5

Registros decompras y ventas

delos centros deacopio.

V. Gestión del proyecto.Informes deejecución. 3

Informes demonitoreo y

evaluación.

ACTIVIDADES- Subactividades

1.1. Capacitaciónen manejo de

pasturas.

1.1.1 Elaboración demateriales de

capacitación en manejo depastosEl número demanuales decapacitación elaborados en manejo de

pastos es1 Manual

1.1.2 Realización detalleres de

capacitación El número detalleres realizados en manejo depastos es 40 Registro deasistencia.

1.1.3 Asistencia técnica en manejo

depasturas Númerodevisitas efectuadas es 3450 Registro devisita.

1.2. Capacitaciónen manejo de

recursos hídricos.

1.2.1 Realización detalleres de

capacitación en gestión desistemas

deriegoEl número detalleres realizados en manejo derecursos hídricos es 40 Registro deasistencia.

1.3. Asesoría en gestióndesistemas de

riego.Fichas devisita.

1.3.1 Asistencia técnica en sistemas

deriego Númerodevisitas efectuadas es 22 Registro devisita.

Productores delechey de

derivados lácteos muestran

interés en participar en las

actividades decapacitación

y asistenciatécnica.

INDICADORES

INDICADORESDEIMPACTO

IV. Capacidades en comercialización de

los productores mejoradas para

insertarseen mercados locales

dinámicos.

INDICADORESDEPROCESO

INDICADORESDEEFECTO

Mejorar la competitividad dela

cadena productiva delecheyderivados lácteos del Distrito de

Ruralia.

INDICADORESDEPRODUCTO

Contribuir al mejoramiento dela

calidad devida delos pequeños

productores delechey queso enla

Provincia deCampos.

Estabilidad política, social

y económica del país.

Evaluaciones del proyecto.

Tendencia crecientedela

demanda delos derivados

lácteos en el mercadolocal, regional y nacional.

Noseproducen cambios

climáticos drásticos.

Provisión deservicios de

sanidad agraria y otros

servicios del Estado.

Condiciones quepermitan

la disponibilidad de

tecnologías validadas

requeridas por el proyecto.

59



OBJETIVOSMEDIOS DE


1.4. Instalación depastos mejorados. Expedientes técnicos.

1.4.1Instalaciónde100Has. De

pastos cultivadosEl númerodehas. pastos cultivados instalados es 100

1.5. Instalación desistemaderiego

tecnificado.

Informes deevaluacióny

monitoreo

1.5.1Instalacióndesistemade

riego tecnificado.El númerodemódulos desistemas deriegoinstalados queirrigan45

has. depastos cultivados es12

2.1. Capacitaciónenmanejo ganadero

lechero.

2.1.1Elaboración demateriales de

capacitaciónenmanejodeganado

lechero

El númerodemanuales decapacitaciónelaborados enmanejo de

ganadolechero es1 Manual

2.1.2Realización detalleres de

capacitaciónenmanejodeganado

lechero

El númerodetalleres realizados enmanejo deganadolechero(nutrición

y alimentación, mejoramientogenético y sanidad).40 Registrodeasistencia.

2.1.3Realización depasantias a

centros deproducciónEl númerodepasantías a centros deproducciónlecheraalto andina en

Cajamarca es3

Informedeejecucióndel

proyecto.

2.1.4Realización depasantias a

centros deproducciónEl númerodepasantías a centros deproducciónlecheraalto andina en

Ancashes3


proyecto.

2.2. Asistencia técnicaen manejo de

pastos y deganadolechero.

El númerodeproductores delechequerecibenasistencia técnica en el

manejodepastos es650


proyecto.

2.1.1Equipos paraasistencia

técnicaEquipo paraasistenciatécnicaadquirido 1 Facturas


capacitaciónenmanejodeganadoNúmerodevisitas efectuadas es 1590 Registrodevisita.

2.3. Implementacióndecentros de

monta.

2.3.1Implementacióndecentros de

monta.El númerodecentros demontaes 4 Liquidacióndeobra.

3.1. Capacitaciónenproducciónde

quesos y otros derivados.

3.1.1Elaboración deun(1) manual

decapacitaciónen manejo de

ganado lechero.

El númerodemanuales decapacitaciónelaborados enen manejo de

ganadolechero1 Manual


capacitaciónsobremanejodeleche El númerodetalleres decapacitación sobremanejodelechees 24 Registrodeasistencia.


capacitaciónenproducciónde

derivados lacteos

El númerodetalleres decapacitación enproducción dequesos y otros

derivados es24 Registrodeasistencia.

3.1.4Realización depasantías a

plantas deprodccióndederivados

lacteos

El númerodepasantias aplantas deproduccciondederivados lácteos

es3


proyecto.

3.2. Capacitaciónengestión

empresarial.

3.2.1Talleres encapacitaciónen

gestiónempresarial deplantas

queseras

El númerodetalleres realizados encapacitaciónen gestión empresarial

deplantas queseras es6 Registrodeasistencia.

3.3. Asistencia técnicaen producción de

derivados lácteosEl númerodeplantas queseras querecibenasesoramiento técnicoes

3.3.1Asistenciatécnica en

produccióndederivados lácteos y

gestiónempresarial

El númerodevisitas aplantas queseras querecibenasesoramiento

técnico es360 Fichas devisita.

Productores delechey de

derivados lácteos muestran

interés enparticipar enlas

actividades decapacitación

y asistenciatécnica.

Existeinterés delos

productores delechey

quesoenampliar y mejorar

lainfraestructura y

equipamientoproductivo.

Predisposicióndelos


derivados lácteos a la

formación deasociaciónde

productores.

Disponibilidad demanode

obraespecializadaenel

ámbitodel proyecto.

INDICADORES

60



OBJETIVOSMEDIOS DE


3.4. Equipamientodequeserías rurales.

3.3.1 Implementación dequeserias

con materiales, equipos e

instalaciones.

El número deplantas queseras queacceden a la renovación deequipos

y mejora desu infraestructura según sus necesidades es50 Actas deentrega.

4.1. Formación dela Asociación de

Productores deLechey Derivados

Lácteos deRuralia.

4.1.1 Formación dela Asociaciónde

Productores deLechey Derivados

Lácteos deRuralia.El número deasociaciones deproductores formalizadas es 1 Partida registral

4.2. Capacitación en comercialización

dederivados lácteos.

4.2.1 talleres decCapacitaciónen

comercialización dederivadoslácteos.

El número detalleres decapacitación realizaods en comercialización de

derivados lácteos es 6 Registro deasistencia.

4.3. Asesoría en gestión empresarial a

la Asociación.

4.3. Meses deasesoramiento en

gestión empresarial a la Asociación.Meses deasesoría empresarial y en la comercialización dederivados

lácteos quereciben la queserias es10 Informedeseguimiento.

4.4. Registros sanitarios, marca y

denominación deorigen.

4.4.1 Obtención deregistros

sanitarios paraplantas queserasEl número deregistros sanitarios obtenidos por las plantas queseras es 8

4.5. Promoción dela Asociación de

productores.

4.5.1 Paquetes publicitarios que

apoyan laparticipación en feriasEl número depaquetes publicitarios queson implementados en el

mercado local regional y nacional (Lima) es12

Informes decampañas

publicitarias y asistencia a

ferias.

4.6. Participación en ferias y ruedas de

negocio.

4.6.1 Participación en ferias y

ruedas denegocio.

El número deferias regionales y ruedas denegocios en las que

participan la Asociación deProductores deLechey Derivados Lácteos

es

12 Planes denegocios.

4.7. Ampliación decanales de

comercialización.

4.7.1 Ampliación decanales de

comercialización.El número decontratos de compra - venta con empresas

comercializadoras dederivados lácteos enChimbotey Lima es10 Copia decontratos.

4.8. Fondo decapital detrabajo para

comercialización denuevos productos.

4.8.1 Fondo decréditopara capital

detrabajo para la comercialización

deprodutos lacteos.

Fondo decrédito creado 1 Contratos decrédito

6.1. Personal del proyecto El número deplanes operativos ejecutados es 3

6.2 Equipamiento del proyecto. Conjunto demobiliarios y equipos instalados 1

6.3.Gastos deoperativos Informes deestados financieros 3

6.4. Gastos administrativos para todo el

proyecto.Informes deestados financieros 3

6.5. Línea debasey evaluaciónde

impactoEstudios 2

6.6 Imprevistos

Existeinterés delos


queso en ampliar y mejorar

la infraestructura y

equipamiento productivo.

Predisposición delos


derivados lácteos a la

formación deasociación de

productores.

Disponibilidad demano de

obra especializada en el

ámbito del proyecto.

INDICADORES

Informes deavancefísico y

financiero.

Constancia deregistro sanitario.

61



Capítulo 7Sistema de Monitoreo y Evaluación

7.1 Concepto general de evaluación

Un proyecto es, por definición, una intervención puntual en el proceso de desarrollo del país,ya sea a nivel local, regional, sectorial o nacional. El proyecto en si mismo tiene un periodo de vidarelativamente breve, pero el proceso de desarrollo al cual pretende contribuir es de carácter continuoy virtualmente infinito. En este contexto, una de las dificultades más comunes de la gerencia consisteen evaluar los resultados de una inversión. Bajo el enfoque del marco lógico, los indicadores dedesempeño ofrecen la base para la construcción de sólidos sistemas de monitoreo y evaluación.

La evaluación es la disciplina que se ocupa de la comparación de los resultados de un proyecto o programa con las metas que se propuso alcanzar y que, por ende, mide hasta que punto un proyectoalcanza ciertos objetivos. La evaluación es una actividad que tiene por objeto maximizar la eficacia

de los proyectos en la obtención de sus fines y optimizar la eficiencia en la asignación de los recursosorientados a dichos fines. Las evaluaciones, por otra parte, establecen un vínculo entre los resultadosobtenidos en los proyectos y las ventajas que aportan al desarrollo. Para la Agencia Canadiense deDesarrollo Internacional (ACDI), por ejemplo, “Las lecciones que se aprenden con la experienciacontribuyen a tomar decisiones bien fundamentadas, lo que a su vez favorece la adopción de

políticas, estrategias y prácticas de desarrollo mas eficaces y efectivas”18. Las evaluacionesúnicamente son útiles si los resultados que generan aportan un valor agregado, en términos delecciones aprendidas que puedan ser incorporadas en el diseño de intervenciones futuras.

Gráfico Nº 11Planificación y evaluación

Tipos de evaluación

18 Véase: Guía de Evaluación, Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional, 2000.

“Idealmente el impacto es evaluado mediante la comparación de los datos de la línea de base

con los resultados del proyecto, para dar una idea de lo que ocurriría si el proyecto no se

realizara. Pero, debido a que en algunas oportunidades tal estudio no es factible, el análisis de

indicadores puede usar otra clase de comparaciones: resultados reales frente a los esperados,

resultados antes y después del análisis, series de tiempo y grupos de control”

62



En el contexto del enfoque del marco lógico se pueden establecer hasta tres tipos de evaluación:evaluación de procesos (monitoreo), evaluación de resultados (o simplemente evaluación) yevaluación de impacto. Cabe destacar que estos tres tipos de evaluación tienen su razón de ser en elhecho que, por lo general, cuando se evalúa un proyecto se busca responder a tres preguntasfundamentales:

¿Cómo está funcionando el proyecto? ¿Se logró o no el cambio proyectado? ¿Si se logró el cambio, en qué medida éste se puede atribuir al proyecto?

Gráfico Nº 12Tipos de evaluación

7.2 ¿Cómo diseñar una evaluación?

En términos generales, el diseño de un sistema de monitoreo y evaluación comprende cinco pasos fundamentales, los cuales deben ser desarrollados en forma secuencial, en el contexto de laimplementación de un proyecto. A continuación se ofrece una breve descripción de cada uno de ellos.

Paso 1: Determinar los objetivos del proyecto

La determinación o aclaración de los objetivos de un proyecto se realiza sobre la base del marcológico del mismo. En el se establecen cuatro tipos de objetivos: fin, propósito, resultados yactividades. Dependiendo del tipo de evaluación que se quiera realizar, se elegirá uno u otro tipo deobjetivo. Así por ejemplo, si lo que se desea es una evaluación de procesos, el foco de atención seránlas actividades del proyecto y sus indicadores. En cambio, si se trata de una evaluación de resultados,los objetivos pertinentes serán los componentes, el propósito y el fin del marco lógico del proyecto.En el caso particular de una evaluación de impacto, en la columna de objetivos del marco lógico del

proyecto se configuran las hipótesis de desarrollo: se asume que los componentes, mas ciertas

condiciones de entorno, debieran generar en un tiempo dado, el propósito (impacto inmediato) y el fin(impacto de mediano y largo plazo). Esta son las hipótesis que la evaluación debiera conformar orecusar, según sean los resultados reales que se hayan producido durante la ejecución del proyecto.

63



Los objetivos del proyecto constituyen, en esencia, los objetivos de la evaluación.

Idealmente, los objetivos de un proyecto especifican:

¿A quién? : Población objetivo.¿Qué? : Cambio deseado.

¿Cuánto? : Magnitud esperada del cambio.¿Cuándo? : Horizonte temporal.

Paso 2: Determinar el tipo de evaluación y metodología pertinente

Las evaluaciones de los proyectos pueden ser -como ya ha sido señalado- de tres tipos: evaluación de procesos, evaluación de resultados y evaluación de impacto. Frecuentemente, la evaluación de un proyecto incluye los dos primeros tipos, y solo en pocos casos – en aquellos proyectos consideradosde carácter estratégico en la lucha contra la pobreza- se realizan evaluaciones de impacto. Los factoresque determinan la selección de una evaluación de impacto están vinculados a las siguientesinterrogantes:

¿Es el proyecto, una intervención considerada estratégica para la reducción de la pobreza? ¿Contribuirá la evaluación a cerrar la brecha de conocimiento respecto de lo que funciona y no

funciona en estrategia de lucha contra la pobreza? ¿Está el proyecto probando enfoques innovadores para la reducción de la pobreza? ¿Se espera que el proyecto tenga impactos diferenciados en función del género o de tipo cultural?

Paso 3: Identificar los indicadores adecuados

En esta etapa se identifican los indicadores necesarios para evaluar el desempeño de las actividades

(evaluación de proceso) y de los resultados obtenidos (evaluación de resultados y de impacto),tomando en consideración tanto los criterios genéricos de selección de indicadores como la dataexistente y la que podría ser obtenida a un costo razonable.

Cabe señalar que las evaluaciones de procesos pueden tener aspectos cuantitativos y cualitativos. Losindicadores cuantitativos miden número, porcentaje, promedio, índices u otras magnitudesestadísticas, pero no siempre logran capturar la esencia de los aspectos cualitativos que queremosevaluar. Por ejemplo, para evaluar el grado de satisfacción con un taller, se puede aplicar uncuestionario estructurado para determinar el porcentaje de participantes que opinaron que las

presentaciones fueron claras, interesantes, que proporcionaron información suficiente, etc. (datoscuantitativos). Alternativamente, se pueden reunir unos participantes en un grupo focal para conocer sus actitudes hacia diferentes aspectos del taller (datos cualitativos). Ambos tienen ventajes ydesventajas, pero sirven para obtener retroalimentación sobre la dinámica de la actividad que se estaevaluando.

Paso 4: Recopilar la información

Para cada indicador es necesario recolectar datos de alguna fuente que permita viabilizar laevaluación. En algunos casos, los datos ya están disponibles, por lo que el trabajo se reduce al análisisde los mismos. En otros casos, no existe data disponible, por lo que se tiene que diseñar y conducir unestudio para obtener esos datos. La mayoría de evaluaciones utilizan datos cuantitativos y cualitativos.

Si la fuente de información utilizada es de carácter primario, las fuentes de datos cuantitativos másimportantes son:

64



Entrevistas estructuradas. Estadísticas de servicio (datos administrativos).

Sin embargo, los datos cuantitativos requieren, por lo general, ser complementados con datoscualitativos, por su mayor contenido de información en cuanto a actitudes, opiniones y valores. Lastécnicas cualitativas más importantes son:

Entrevistas en profundidad. Grupos focales. Observación directa.

Paso 5: Análisis de información y elaboración del informe

Al igual que los pasos anteriores, el análisis de los datos, requiere de un esfuerzo de equipo paraaclarar preguntas y garantizar resultados oportunos y de calidad. Un primer problema que debe ser abordado se refiere a la depuración de los datos proveniente de fuentes primarias y secundarias.

Existen diversas técnicas de análisis cuantitativo basadas en métodos estadísticos, así como tambiénexisten muchas técnicas para analizar datos cualitativos. Particularmente en las evaluaciones deimpacto, dos técnicas son de uso frecuente: análisis de contenido y análisis de casos.

El análisis de contenido se usa para analizar datos obtenidos en entrevistas, observaciones ydocumentos. Sobre la base de un sistema de clasificación de datos, la información es organizada deacuerdo con:

Las preguntas de evaluación para las cuales se recopiló la información. La forma como será usada la información. La necesidad de realizar referencias cruzadas con la información.

Una vez establecido el sistema de clasificación, comienza la fase de análisis, que consiste en buscar patrones en los datos e ir más allá de la descripción hacia la comprensión de los procesos, resultados eimpactos del proyecto. Además del necesario trabajo de equipo, el análisis de esa informaciónactualmente puede ser reforzada con el uso de programas computacionales etnográficos y lingüísticos,diseñados específicamente para análisis cualitativos.

El análisis de casos se basa en estudios de detalle de un determinado grupo o individuo relacionadocon el proyecto bajo evaluación. El alto nivel de detalles puede proporcionar información valiosa paraevaluar la calidad de un proceso, los resultados e impactos del proyecto. Los procesos de recopilacióny análisis de los datos se llevan a cabo en forma simultánea, puesto que los evaluadores realizanobservaciones mientras recopilan la información. Luego pueden elaborar y ensayar explicaciones queformarán parte del informe de evaluación.

Finalmente, cabe indicar que los informes de evaluación se deben planificar como parte de unaestrategia de difusión, que puede incluir, además del informe técnico propiamente dicho, larealización de presentaciones ante diversos públicos y la publicación en los medios de comunicaciónde resúmenes ejecutivos sobre los hallazgos de la evaluación.

7.3 Elaboración de línea de base

En términos generales, la línea de base es el conjunto de información que permite conocer lasituación de una población objetivo en relación con las dimensiones o problemas que el proyecto

pretende abordar. Es el valor actual de los indicadores de un proyecto, especialmente de las variables

65



relacionadas a los efectos e impactos esperados. Los indicadores de producto y de proceso sólo ensituaciones excepcionales requieren de una línea de base, dado que un proyecto los generaindependientemente de la situación precedente.19

A través de ella se busca identificar, cuantificar y caracterizar a los potenciales beneficiarios de unaintervención, constituyéndose en el “punto de partida” que alimentará a las demás etapas del ciclo del

proyecto y proporcionará los insumos necesarios para el seguimiento y evaluación de impacto de laintervención. Las líneas de base pueden existir aún cuando no hubiesen sido especificadas en la etapade preinversión o en el momento de inicio del proyecto. En algunos casos es posible estimar de modoaproximado cuál era la línea de base al inicio del proyecto recurriendo a series históricas de lasestadísticas relevantes o la revisión de los datos provenientes de fuentes administrativasgubernamentales.

Objetivos de la línea de base

El objetivo general de una línea de base es generar datos que permitan realizar comparaciones en elfuturo, con la finalidad de establecer los efectos e impactos de una intervención, así como producir conocimiento que será utilizado en la toma de decisiones y en la planificación estratégica.

Los objetivos específicos de una línea de base son:

Generar datos cualitativos o cuantitativos objetivos, confiables y suficientes “antes de” iniciarseel proyecto.

Crear un mecanismo de levantamiento de datos. Mantener una base de datos actualizada y alimentada periódicamente con la información de

campo recopilada., la cual permitirá un análisis detallado con el fin de establecer prioridades, planificar actividades en forma estratégica y medir los efectos generados por las acciones del

proyecto.

Estudio de línea de base

Cabe destacar que para efectos de la presente guía, se define como Estudio de Línea de Base (ELB) alinstrumento de gestión y evaluación que contiene la información sobre la situación de inicio de las

principales variables socio productivas (productividad, rentabilidad, competitividad, sostenibilidad ymedioambiente); las variables referentes al entorno de la zona de intervención del proyecto, y losindicadores de sostenibilidad del servicio que se ofrecerá a través del proyecto. Esta información seráfundamental para medir el impacto resultante de las acciones del proyecto en la zona y en la

población atendida en un periodo posterior definido. Entre las principales características de losestudios de línea de base se encuentran las siguientes:

Ocurren al inicio del proyecto.

Pueden incluir la recolección de información cuantitativa y/o cualitativa. Por lo general, se nutre de fuentes secundarias de información (censos, encuestas anteriores,

estadísticas oficiales, estudios previos y otras). Las líneas de base son fundamentalmente de uso práctico, es decir, están orientadas a

proporcionar información con fines concretos. Generalmente, estos estudios se circunscriben a una actividad económica y/o un área geográfica

definida en donde, eventualmente, se ejecutará un proyecto.19 De aquí surge la necesidad de diferenciar entre variables independientes (ligadas a los indicadores de producto y

proceso) y las variables dependientes (ligadas a los indicadores de efecto e impacto).

66



Por lo general recoge datos más precisos sobre la población objetivo, lo que mejora el diseño del proyecto.

Cuando no existe información secundaria o ésta no es confiable, se recurre a fuentes primarias.Esta puede obtenerse a través de entrevistas a informantes calificados, grupos focales,observación directa y encuestas por muestreo.

Gráfico Nº 13Lógica de la intervención social

Línea de base y metas

Antes de iniciar una intervención, se requiere comprender claramente el problema de desarrollo quese quiere abordar. El análisis exhaustivo de los factores claves que influyen en un problema dedesarrollo complementa la formulación de datos de la línea de base y la determinación de metas. En elcontexto de la implementación de un proyecto, para que la información sea lo más precisa y objetiva

posible, y se superen las limitaciones usuales de los análisis descriptivos, se utilizan indicadores dedesempeño. Desde esta perspectiva, los indicadores utilizados en el contexto de una intervención,tienen dos aspectos: línea de base y línea de salida, valor actual y valor futuro deseado, situación

previa y situación posterior.

La línea de base es la situación anterior a la ejecución del proyecto, por lo que constituye el punto

de partida en los procesos de seguimiento y evaluación. La línea de salida es la situación que se prevé al final del periodo de ejecución del proyecto. Es,

en cierto modo, la situación posterior a la intervención.

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Gráfico Nº 14La línea de base en el proceso de evaluación

LLí í nea de basenea de base

7.4 Evaluación de procesos

Se centra en el seguimiento de las actividades y de la ejecución presupuestal, a través de losindicadores y metas especificadas en el plan operativo. Nos permite conocer a fondo la dinámica deimplementación del proyecto, incluyendo: la cantidad, calidad y costo de las actividades realizadas.

Este tipo de evaluación esta destinada a responder preguntas como ¿Cuánto hemos hecho? ¿Qué tan bien lo hemos hecho? y ¿Cómo podríamos mejorar?

Este tipo de evaluación no investiga cuán eficaces fueron las actividades en producir resultados. Lagran utilidad de este tipo de evaluación es identificar – mientras el proyecto está es plena marcha – losaspectos exitosos para replicarlos y los aspectos deficientes para mejorarlos. Efectuadaoportunamente, la evaluación de procesos, permite realizar modificaciones en la ejecución deactividades con base en los hallazgos, incrementando así la probabilidad de que el proyecto logre susobjetivos.

7.5 Evaluación de resultados

Se interesa principalmente, por el control del avance en el logro de los componentes y el propósito,y tiene por objeto evaluar la estrategia del proyecto. Permite determinar en que grado se logra elobjetivo o cambio deseado. Generalmente, se busca un cambio en las condiciones de vida de la

población, en términos de ingresos, acceso a servicios o ejercicio de derechos políticos. Este tipo deevaluación busca determinar la medida en la que se ha logrado el resultado deseado en la población

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objetivo. Al evaluar los resultados de un proyecto, a fin de determinar si el diseño y la gerencia delmismo fueron adecuados, se pone énfasis en cinco aspectos importantes:

1. Pertinencia. Grado en el cual el objetivo del proyecto es consistente con las prioridades dedesarrollo de la población objetivo y las políticas de la entidad ejecutora y el organismodonante o financiador.

2. Eficacia. Grado en el cual se logran los objetivos específicos y el propósito del proyecto.3. Eficiencia. Análisis de los resultados con relación al costo; es decir un análisis de la

transformación de los insumos en producto mediante la realización de determinadasactividades.

4. Impacto. Valoración socioeconómica global, incluyendo los efectos positivos y negativos,tanto aquellos que son deseados y estaban previstos, como los no previstos y no deseados.

5. Sostenibilidad. Apreciación de la capacidad para mantener los impactos positivos del proyecto por un largo periodo de tiempo. Análisis sobre si el efecto global en términos, por ejemplo, de empleo e ingresos es positiva también en el largo plazo.

Estos aspectos están estrechamente relacionados al enfoque del marco lógico. Así, la pertinenciaalude a la relación del propósito con las prioridades de desarrollo; la eficacia a la relación entre loscomponentes y el propósito; la eficiencia es una comparación de los insumos con los productos; elimpacto establece relaciones entre las variables controlables por el proyecto y el fin; y, por último, lasostenibilidad analiza la interacción entre el fin y los supuestos al mismo nivel. Cabe reiterar que en laevaluación ex-post se suele convenir que el concepto de resultado abarca tres niveles de la columnade objetivos del marco lógico: los componentes, los efectos (propósito) y los impactos (o fin). Enocasiones se suele diferenciar a la evaluación de resultados del análisis de impactos, con la intenciónde estimar cualitativa y cuantitativamente la incidencia del proyecto sobre determinados aspectos oáreas del desarrollo. A este análisis se le denomina evaluación de impacto.

Gráfico Nº 15Marco lógico y evaluación de resultados

Para medir los resultados (detectar un cambio), idealmente es necesario contar con datos antes y

después de la intervención sobre la población beneficiaria. Alternativamente, es posible fijar una metaideal y compararla con la meta realmente lograda al final de la ejecución del proyecto.

69



7.6 Evaluación de impacto

Una evaluación de impacto está destinada a revelar la magnitud de los cambios en el bienestar de las personas que se pueden atribuir a un proyecto, haciendo uso de métodos cuantitativos ycualitativos. Permiten determinar con mayor certeza la relación causa-efecto de un proyecto dado ysus resultados en la población beneficiaria. Las evaluaciones de impacto apuntan a medir el grado de

cambio que se puede atribuir a una intervención, eliminando el sesgo de los factores ajenos al proyecto que podrían haber influido en los resultados obtenidos. La evaluación de impacto es la base para dar respuesta a la pregunta: ¿que hubiera ocurrido si no se hubiera ejecutado el proyecto?

Como señalan algunos autores, para asegurar rigor metodológico, una evaluación del impacto debeestimar el escenario contrafactual o escenario simulado alternativo, que sería lo que habría ocurrido siel proyecto nunca se hubiera realizado o lo que habría ocurrido normalmente. Para determinar elescenario contrafactual, es necesario separar el efecto de las intervenciones de otros factores. Esto selogra con la ayuda de grupos de comparación o de control (aquellos pobladores que no participan enun proyecto ni reciban beneficios), que luego se comparan con el grupo de tratamiento (personas quereciben la intervención).

Los grupos de control se seleccionan en forma aleatoria de la misma población que los participantesdel proyecto, mientras que el grupo de comparación es simplemente el grupo que no recibe el

proyecto que se está investigando. Los grupos de comparación y de control deben ser semejantes algrupo de tratamiento en todo aspecto y la única diferencia entre ellos es la participación en el

proyecto.

El escenario contrafactual se puede realizar usando diversas metodologías que entran en doscategorías generales: diseños experimentales y diseños cuasi experimentales. También se pueden usar métodos cualitativos y participativos para evaluar el impacto. Estas técnicas con frecuencia

proporcionan información decisiva sobre las perspectivas de los beneficiarios, el valor que los programas revisten para éstos, los procesos que pueden haber afectado los resultados y unainterpretación más profunda de los resultados observados en el análisis cuantitativo.

En esencia, la evaluación de impacto es un método para evaluar la contribución de un proyecto al bienestar de la población. El objetivo de la evaluación de impacto es, en consecuencia, determinar cuál es la mejora alcanzada por los individuos participantes o beneficiarios en términos de ciertasvariables clave, tales como ingreso, empleo, equidad y acceso a servicios básicos, entre otros.Básicamente, se busca responder a la pregunta: ¿qué ganan los participantes de un proyecto encomparación a no haber participado en el mismo? Nótese que esta pregunta es distinta a la pregunta:¿cuál es la situación de un individuo después del proyecto en comparación a su situación antes delmismo? Ello es así, porque entre los beneficiarios de un proyecto pueden existir cambios en ciertasvariables relevantes, debido a factores no necesariamente atribuibles al contenido de la intervención. 20

20 Esta sección está basada principalmente en los trabajos del ILPES sobre evaluación de impacto. Sin embargo, pueden

encontrarse magníficos trabajos en el Banco Mundial, especialmente los de Judy Baker y en la OIT, sobre todo el trabajo

de Abdala. En el Perú, los trabajos de GRADE, especialmente el de evaluación de impacto del programa PROJOVEN

constituye una excelente aplicación del método.

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Gráfico Nº 16Evaluación de impacto

De manera ideal, el cambio en las variables atribuibles al proyecto se podría determinar de maneraexacta si fuera posible observar a un individuo después de haber participado en el proyecto y almismo individuo en el estado contrafactual, es decir, sin haber participado en él. Conceptualmente,estos dos estados posibles para un individuo se reflejan en un primer grupo llamado GrupoBeneficiario y un segundo llamado Grupo de Control, donde el primero está integrado por individuos que tienen una participación directa en el proyecto, a diferencia del segundo grupo, queestá conformado por individuos que por alguna razón no participan del proyecto. Lo crucial es lograr que el grupo de control y el de beneficiarios sean los más similares posibles.

Para construir un escenario contrafactual que simule la situación de los beneficiarios en el escenariode no participación en el proyecto, se pueden utilizar tres tipos de diseños de evaluación:experimentales, cuasi-experimentales y no experimentales. La diferencia entre los dos primerosdiseños radica en la forma como se asignan los participantes a los grupos de tratamiento y control.Así:

En el diseño experimental los participantes son asignados aleatoriamente antes del inicio del proyecto. Ello permite conformar grupos que sean en promedio similares en todas sus característicasexcepto por su participación en el proyecto.

En los diseños cuasi-experimentales la asignación es no aleatoria, de modo que el grupo de control puede conformarse una vez que el proyecto ha empezado. En estos diseños el método de asignacióndificulta la conformación de grupos similares, lo que hace necesario el uso de técnicas estadísticas yeconométricas para corregir el sesgo de selección generado.

Los métodos no experimentales conforman intencionalmente el grupo de control con personas quequisieron participar en el proyecto pero que llegaron tarde o al último a la inscripción y por tanto no

pudieron hacerlo; o bien con individuos que siendo elegibles para el proyecto por cualquier otromotivo no pudieron participar del mismo.

Así mismo, la evaluación de impacto, al igual que cualquier otra evaluación, puede realizarse antes

(ex- ante) o después (ex-post) de la ejecución del proyecto. En términos generales, es convenienterealizar evaluaciones de impacto ex-ante cuando se quiere escoger el proyecto o la combinación delos mismos que pueda contribuir de forma más efectiva a la reducción de la pobreza; y evaluaciones

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ex-post cuando la evaluación de impacto puede retroalimentar la efectividad del proyecto en cuestión.

Cuantificación del impacto

Existen tres estimadores ampliamente usados para evaluación de impacto de un proyecto óintervención: el estimador “antes y después”, el estimador de “diferencia en diferencias” y el

estimador de “corte transversal”.

Estimador: Antes y Después. En términos del Gráfico Nº 36, el estimador “antes y después” resultade comparar la situación de los beneficiarios del proyecto antes del proyecto (E) con su situacióndespués de haber pasado por el proyecto (A). En este caso se usa como grupo de control a los mismos

beneficiarios en su situación anterior al proyecto, siendo el estimador de impacto el equivalente a (A-E). El supuesto detrás de la utilización correcta de este estimador es que (E) logra aproximar bien lasituación de los beneficiarios en caso no hubieran participado en el proyecto (B), lo cual requeriríaque no hubieran habido cambios en la situación económica en general durante ese lapso. El problemade este método radica en que típicamente, la simple comparación antes y después puede llevará aatribuir erróneamente al proyecto cambios que se hubieran dado en ese grupo de beneficiariosindependientemente de su participación en el proyecto.

Gráfico Nº 17Estados posibles para beneficiarios y controles

Estimador: Diferencia en Diferencias. El estimador de diferencia en diferencias resulta de comparar las situaciones antes-después de los beneficiarios con aquella de los controles. Así, el impacto del

proyecto se estima mediante la siguiente fórmula (A-E) – (D-F). El supuesto detrás de este estimador es que el cambio en la situación de los controles (D-F) entre el momento previo al proyecto y elmomento posterior al proyecto es una buena aproximación del cambio que hubiesen experimentadolos beneficiarios durante ese mismo período de no haber pasado por el proyecto (B-E).

Estimador: Corte Transversal. El estimador de corte transversal sólo toma en cuenta la situación de beneficiarios y controles después del proyecto. Directamente el impacto se estima a través de A-D.Aquí, el supuesto es que D es una buena representación de B. Esta metodología se utiliza en los casos

en los que no hay información acerca del proyecto al inicio del mismo, (línea de base), y sólo se puede recoger información luego del proyecto. Nótese que si las situaciones de los beneficiarios ycontroles son similares en el período anterior al proyecto, el estimador de diferencia en diferencias es

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Antes del programa

E: Situación antes

del programa

F: Situación antesdel programa

Situaciones observables

Después del programa

Beneficiarios

A: Estados de tratamiento

B: Estados de no tratamiento

ControlesC: Estados de tratamiento

D: Estados de no tratamiento

Situaciones no observables

Antes del programa

E: Situación antes

del programa

F: Situación antesdel programa

Situaciones observables

Después del programa

Beneficiarios

A: Estados de tratamiento

B: Estados de no tratamiento

ControlesC: Estados de tratamiento

D: Estados de no tratamiento

Situaciones no observables



equivalente al estimador de corte transversal.

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