Enfoque a prácticas eficaces e innovadoras Plan ...

Un sector de la salud más resiliente

en América Latina y el Caribe

Enfoque a prácticas eficaces e innovadoras

2013 – 2018Reducción del Riesgo y Respuesta a los desastres

Plan Estratégico

Nuestra visión:

“Un sector de la salud con capacidad adecuada, lidera-

da a nivel nacional y sostenida para asegurar que los Estados

Miembros tengan la resiliencia para proteger el bienestar físi-

co, mental y social de sus comunidades y puedan recuperarse

rápidamente del efecto de los desastres”.

Un sector de la salud más resiliente en América Latina y el Caribe Enfoque a prácticas eficaces e innovadoras

Plan Estratégico 2013 – 2018 Reducción del Riesgo y Respuesta a los Desastres

Un sector de la salud más resiliente en América Latina y el Caribe - Enfoque a prácticas eficaces e innovadoras

Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii

Resumen ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v

1 . Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

2 . Análisis de situación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 .1 Tendencias y riesgo general en una Región de desigualdades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 .2 Perfil cambiante de los riesgos y la vulnerabilidad en la Región . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 .3 Respuesta del sector de la salud a los desastres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 .4 Avances desde el Plan Estratégico 2008 – 2012: Logros y lecciones aprendidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3 . Marco estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 .1 Visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 .2 Objetivos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 .3 Prioridades transversales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

4 . Resultados previstos y enfoques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 .1 Resultados previstos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 .2 Enfoques estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

5 . Estructura y gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 .1 El compromiso institucional de la OPS con la gestión de desastres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 .2 Personal y estructura del programa de PED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 .3 Sociedades para preparativos en el sector de la salud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

6 . Vigilancia y evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326 .1 Vigilancia interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326 .2 Evaluaciones externas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

7 . Premisas y riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 .1 Premisas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 .2 Riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Anexo 1 - Marco estratégico de OPS/PED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Anexo 2 - Organigrama 2012 de OPS/PED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Siglas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Contenido

i


La Organización Panamericana de la Salud (OPS), Oficina Regional para las Américas de la Organización Mundial de la Salud, estableció en 1976 el Programa de Preparativos para Situaciones de Emergencia y Socorro en Casos de Desastre (PED) a petición de los Estados Miembros y con el fin de definir la política de la Organización sobre desastres, formular un plan de acción para diversos tipos de desastres y apoyar a los países en el fortalecimiento de su capacidad para prepararse y responder ante los desastres naturales mediante el empleo eficaz de los recursos existentes. Resoluciones posteriores ampliaron el mandato del Programa para incluir el apoyo a la coordinación de la asistencia internacional y a la reducción del riesgo de desastres en el sector de la salud.

La gripe pandémica por A(H1N1) en 2009 y el terremoto de 2010 en Haití llevaron a las mayores y más difíciles operaciones de respuesta a emergencias desde que se estableció el Pro-grama. Debido a su magnitud, estos retos fueron enfrentados no solo por los países afectados y los que prestaban apoyo a la respuesta, sino por toda la comunidad internacional.

En el transcurso de las reuniones de consulta y los ejercicios sobre las lecciones aprendidas que se llevaron a cabo en la Región, los participantes reconocieron que, si bien la Región ha-bía logrado avances importantes en el campo de la gestión de desastres, se necesitaban nuevos enfoques encaminados a conseguir que la capacidad del sector de la salud estuviera suficiente-mente actualizada para asumir las responsabilidades de gestión de desastres que las poblaciones esperan y requieren.

Ha habido un aumento constante del número de actores que trabajan en la reducción de riesgos y el socorro en casos de desastre, muchos de ellos en el sector de la salud. Entre esta multitud de actores, la OPS debe emerger como el líder normativo del sector de la salud en América Latina y el Caribe. Más que nunca, la OPS debe colaborar con sus Estados Miembros para detectar y atender las necesidades que no pueden satisfacer otros organismos. Al ocupar un lugar en la encrucijada entre estados muy avanzados y otros frágiles, América Latina y el Caribe constituyen el lugar ideal para poner a prueba nuevas iniciativas. La OPS no solo debe demostrar claramente su valor agregado, sino que también debe llegar a otros organismos como parte de la Reforma Humanitaria de las Naciones Unidas y de la creciente red mundial de ac-tores multisectoriales en la gestión de riesgos de desastre.

Teniendo en cuenta el entorno actual, este Plan Estratégico se basa en una visión renovada de la cooperación en la reducción de riesgos de desastre. Fue elaborado en colaboración con los Estados Miembros y los socios de la OPS.

Prefacio

iii


a. A menudo se considera que América Latina y el Caribe constituyen una región de países de ingresos medios; sin embargo, tiene una de las tasas de desigualdad en los ingresos más altas del mundo, con enclaves de poblaciones sumamente vulnerables. Durante los últimos decenios, ha sido el escenario de algunos de los desastres más letales, como el terremoto y la epidemia de cólera en Haití, y fue el epicentro de un nuevo tipo de crisis con la aparición del nuevo virus A(H1N1) y la primera pandemia enfrentada desde la creación del Reglamento Sanitario Internacional. El continente americano es un mosaico de poblaciones vulnerables y no vulnerables que viven en estrecha proximidad. Estas ca-racterísticas la convierten en una región ideal para aplicar enfoques nuevos de la reduc-ción de riesgos de desastre y fomentar la cooperación Sur-Sur.

b. El presente plan estratégico regirá el trabajo de la Organización Panamericana de la Salud en el período 2013-2018 en la gestión del riesgo y la respuesta a los desastres. Concuerda con los documentos estratégicos más amplios de la Organización, ha sido aprobado por sus Cuerpos Di-rectivos y se alinea con las prioridades de la Organización Mundial de la Salud (OMS), aprobadas por la Asamblea Mundial de la Salud como parte de la reforma de la OMS. Establece los objetivos generales y los resultados previstos del trabajo de la OPS el campo de la gestión de desastres.

c. Este documento estratégico es un producto de una extensa consulta con los Estados Miembros y otras partes, incluidos, pero no limitados a los programas de respuesta a los desastres de los ministerios de salud, los sistemas nacionales de protección civil, los pro-gramas y agencias de las Naciones Unidas, instituciones financieras internacionales, ONG internacionales, el Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, los coordinadores para la gestión de desastres y otro personal superior de la OPS/OMS, exper-tos internacionales independientes especializados en la gestión de desastres, los donantes tradicionales y emergentes y otras instituciones regionales y subregionales.

d. Este documento servirá de hoja de ruta para el trabajo de la Organización en la gestión de desastres, aumentará la transparencia y ayudará a conocer más a fondo los objetivos pro-gramáticos y los resultados que se prevé lograr. También servirá como base para la formula-ción de planes bienales de trabajo de la OPS, que incluyan información detallada sobre las actividades directas que llevarán a cabo la Organización y sus Estados Miembros.

e. El objetivo principal final del trabajo de la OPS en la gestión de desastres es velar por la seguridad sanitaria al reducir la morbilidad y la mortalidad después de cualquier tipo de emergencia. Con el fin de alcanzar esta meta, la OPS trabajará para aumentar la capacidad de recuperación del sector de la salud con el propósito de reducir las consecuencias para la salud de las emergencias, los desastres y las crisis y aminorar sus repercusiones sociales y económicas.

Resumen Ejecutivo

v

Plan Estratégico 2013 – 2018 de la Organización Panamericana de la Salud

f. Para alcanzar este objetivo, la OPS brindará apoyo al desarrollo de recursos humanos y de re-des; fortalecerá las funciones nacionales de liderazgo de los programas para la gestión de desas-tres de los ministerios de salud; promoverá la adopción de puntos de referencia que permitan comprobar el compromiso institucional con los preparativos para casos de desastre; establecerá otras alianzas de preparativos para casos de desastre con organismos intergubernamentales y otras entidades y organizaciones subregionales; hará cumplir el Marco de Respuesta a Emer-gencias creado por la OMS y fortalecerá la capacidad de respuesta de la OPS.

g. Existen diferencias claras entre los esfuerzos requeridos para fortalecer la resiliencia y los preparativos para los desastres de los Estados Miembros y los requeridos para la prepa-ración y la respuesta humanitaria. Por consiguiente, se ha separado la presente estrategia en tres áreas de trabajo complementarias. Un área se concentra en las actividades huma-nitarias y abarca la preparación y la respuesta del sector de la salud. Una segunda área se concentra en la reducción de riesgos, que incluye la elaboración de programas en el sector de la salud para la gestión de los desastres, los preparativos y actividades encaminados a contar con hospitales seguros y otras actividades de reducción de riesgos. La tercera área se orienta a la propia capacidad de reacción de la OPS en las situaciones de desastre y la puesta en marcha del Grupo Sectorial de Salud.

h. Los objetivos estratégicos y los resultados previstos (RP) de este plan estratégico son:

i. Una mayor capacidad de los Estados Miembros de dar una respuesta oportuna y apropiada a los desastres, las emergencias complejas y otras crisis. RP 1: Un sector de la salud preparado para responder a las emergencias y los desastres. RP 2: La ejecución eficaz de las operaciones de respuesta. RP 3: La recuperación inmediata y evaluaciones de las necesidades de rehabilita-ción de los sistemas nacionales de salud afectados por los desastres.

ii. Una mayor capacidad de los sistemas nacionales de salud en los preparativos para situaciones de emergencia y la reducción de riesgos de desastre. RP 1: Los programas nacionales del sector de la salud para la gestión de desastres funcionan según los criterios establecidos. RP 2: Servicios de salud resilientes y en funcionamiento después de un desastre.

iii. Mayor eficacia de la OPS y el Grupo Sectorial de Salud al responder a desastres. RP 1: Mayor capacidad de la OPS de apoyar a los Estados Miembros en las situacio-nes de desastre. RP 2: Mayor capacidad del Grupo Sectorial de Salud de responder a los desastres.

i. Este plan estratégico incorpora las prioridades transversales de la OPS. Se integran en todas las actividades aspectos importantes de: 1) el género, 2) los grupos étnicos, 3) los derechos humanos, 4) la atención primaria de salud, 5) la promoción de la salud y 6) la protección social en el campo de la salud.

j. Las secciones finales de este documento abarcan mecanismos para la puesta en práctica, el financiamiento, los riesgos y premisas y el seguimiento y la evaluación del desempeño.

vi


La presente estrategia regirá el trabajo de la Organización Panamericana de la Salud (OPS) en la gestión de desastres durante el período 2013-2018. Concuerda con el actual Plan Estraté-gico de la OPS (2007-2013) para toda la organización y con el nuevo Plan Estratégico (2014-2019) que se está ultimando, así como con las prioridades nuevas de la Organización Mundial de la Salud (OMS), aprobadas por la Asamblea Mundial de la Salud como parte de la reforma de la OMS. Concuerda también con las directrices de las Naciones Unidas, el programa de transformación del Comité Permanente entre Organismos (IASC), acuerdos regionales y los planes de trabajo de órganos intergubernamentales subregionales.

Este documento estratégico fue preparado después de examinar cuidadosa-mente los adelantos hechos por los Estados Miembros en la gestión de desastres y las deficiencias subsistentes, así como la necesidad de proteger mejor la vida y la salud de la población en situaciones de emergencia y de garantizar la recupera-ción rápida de las comunidades después de las catástrofes. El documento también atiende la necesidad de mejorar y fortalecer la capacidad de respuesta de la Orga-nización para apoyar mejor a los países cuando se necesita asistencia externa.

Con el fin de reflejar las necesidades, prioridades, intereses y visiones de los Estados Miembros y los interesados directos en los diversos niveles, y hacer hincapié específicamente en el valor agregado de la OPS, se efectuaron procesos consultivos participativos y amplios al elaborar esta estrategia 2013-2018, que incluyeron:

• una reunión consultiva técnica sobre el futuro de la gestión de desas-tres en el sector de la salud en América Latina y el Caribe, efectuada en Bogotá, Colombia (en abril de 2011), donde participaron expertos multidisciplinarios en desastres provenientes de los ministerios de salud y otras autoridades nacionales, representantes de instituciones financie-ras internacionales, los principales socios donantes, organismos de las Naciones Unidas y expertos independientes; y

• una Reunión de Coordinadores de Desastres del Sector de la Salud celebrada en la ciudad de México, en octubre de 2011, en la cual se analizaron las prioridades de los coordinadores para desastres de los ministerios de salud de toda la Región, junto con los coordinadores para situaciones de desastre de las representaciones de la OPS/OMS. Sus conclusiones sirvieron como delineamiento de la colaboración futura en la gestión de desastres.

Introducción

La mayoría de los países de Amé-

rica Latina y el Caribe tienen ahora

la capacidad de responder a los

eventos menores y moderados que

afectan a la salud de su población,

con un enfoque de riesgo indivi-

dual y sin el apoyo internacional .

El reto surge cuando se responde

a las grandes emergencias y / o

peligros múltiples con cooperación

externa abrumadora .

1


Este plan concuerda con el principio de que cada Estado Miembro tiene la responsabi-lidad primaria de cubrir las necesidades de salud de su población antes, durante y después de un desastre y de que la Organización y sus socios trabajarán para mejorar esta capaci-dad. Al mismo tiempo, esta estrategia se propone implantar los mecanismos necesarios para conseguir que, cuando los países afectados requieran apoyo externo, la Organización esté preparada y pueda cumplir con su responsabilidad de atender sus solicitudes y coordinar la asistencia sanitaria internacional.

Durante la puesta en práctica del Plan Estratégico anterior, en la Región se efectuaron operaciones de respuesta exigentes y sin precedentes. Por consiguiente, el actual Plan Estra-tégico incorpora las lecciones aprendidas de diferentes desastres, entre los más importantes, la respuesta regional a la gripe pandémica por A(H1N1) en 2009 y la respuesta sanitaria al terremoto en Haití en 2010, que fue seguido por la epidemia de cólera. Para conocer más a fondo estos dos desastres completamente diferentes —el último fue un desastre súbito de gran magnitud que afectó una zona geográfica grande pero limitada y el anterior, una epidemia progresiva con una desconocida área potencial de influencia y un grado de letali-dad que requirió la primera operación de respuesta de alcance regional y la colaboración de todos los Estados Miembros— la Organización solicitó una evaluación independiente de la respuesta a la gripe pandémica y coordinó un ejercicio sobre las lecciones aprendidas que se concentró en los tres primeros meses de la respuesta de salud al terremoto de Haití. Las recomendaciones de ambos documentos, cuando sean pertinentes y factibles de aplicar, han sido incorporadas en este Plan Estratégico.

2


Las dramáticas consecuencias del terremoto de 2010 en Haití1 —que causó la muerte de cerca de 10% de la población de Puerto Príncipe, inutilizó todas las infraestructuras principales de la capital y redujo drásticamente la capacidad del gobierno— y el impacto mundial de la pan-demia de gripe por A(H1N1) que empezó en las Américas en 2009 pusieron a prueba la respuesta y los enfoques de la recuperación anteriormente establecidos. Estos acontecimientos, así como otras catástrofes importantes como el maremoto y la emergencia radionuclear en Japón en 2011 y la supertormenta Sandy en 2012, requirieron redefinir en forma exhaustiva la capacidad del sector de la salud de garantizar que se satisfagan las ne-cesidades inmediatas de salud de las poblaciones afectadas durante y después de un desastre y que no se retroceda el progreso en el mejoramiento de los indicadores de salud en el continente americano.

El continente americano es una región de marcados contrastes, donde las esta-dísticas y los promedios disfrazan graves discrepancias. No obstante, la combinación de necesidades apremiantes, la pericia local disponible y la estabilidad y la governa-bilidad generales hacen a la Región de América Latina y el Caribe un terreno ideal para el desarrollo y la aplicación eficaz de enfoques innovadores, un lugar donde las iniciativas cuidadosamente elaboradas pueden propiciar el cambio y el progreso en este continente y en el resto del mundo. La Iniciativa Hospitales Seguros, por ejem-plo, se formuló por primera vez en las Américas y ahora se está poniendo en práctica en muchos países de África, Europa, el Pacífico Occidental y Asia Sudoriental, mien-tras que el Índice de Seguridad Hospitalaria (ISH) se ha aplicado en todo el mundo para evaluar la seguridad de los hospitales existentes y priorizar intervenciones para mejorarla. Además, en el 2012, los representantes de la OMS de todo el mundo se reunieron en Turquía para revisar los instrumentos de evaluación de la seguridad hospitalaria usados en los diferentes continentes y estados y acordaron tomar ese índice como base para establecer un instrumento mundial que pueda adaptarse a diferentes realidades. Algunas regiones del mundo adoptaron el índice tal como está, mientras que otros lo adaptaron a su propio contexto.

La respuesta institucional de la OPS a las emergencias y los desastres es otro ejemplo del carácter pionero de las iniciativas de América Latina y el Caribe, ya que sirvió como base para el desarrollo del documento de la OMS, Marco de Respuesta a Emergencias. De manera análoga, el Centro de Conoci-miento en Salud Pública y Desastres, un portal de información recientemente inaugurado, desarrollado por la OPS, fue presentado en una reunión de consulta mundial en 2012. Los participantes expresaron un profundo interés en reproducir esta iniciativa en otras regiones.

1. Respuesta de salud al terremoto de Haití - enero 2010: http://bit.ly/1a8h0Jd.

2. Análisis de la situación

El nuevo Centro de Conocimiento

en Salud Pública y Desastres brinda

un espacio centralizado sobre

todos los aspectos de la gestión de

desastres en el campo de la salud .

Es un primer paso importante

hacia la integración de contribu-

ciones de una gama más amplia de

expertos conocidos y anteriormen-

te desconocidos .

3


2.1 Tendencias y riesgo general en una Región de desigualdades

A pesar del sólido desempeño económico en América Latina y el Caribe, el Banco Intera-mericano de Desarrollo (BID) informa que los países de América Latina y el Caribe enfrentan potenciales costos económicos y sociales paralizantes causados por los desastres naturales y des-taca la necesidad de hacer más a fin de reducir los riesgos y prepararse para responder a posibles catástrofes.2 Los terremotos, las inundaciones y las tormentas causaron pérdidas económicas por un valor de US$ 34 mil millones en el período 2000-2009 en la Región. Sólo en el 2010, las pérdidas totales provocadas por los desastres excedieron los US$ 49 mil millones, incluidos US$ 7,8 mil millones debidos al terremoto de Haití —20% más del PIB del país en 2009— y US$ 30 mil millones como consecuencia del terremoto en Chile. En 2012, se alcanzó un nue-vo récord con las pérdidas económicas anuales en la Región moderadamente calculadas en US$ 138 mil millones, de los cuales se calcula que unos US$ 50 mil millones correspondieron a las pérdidas provocadas por la supertormenta Sandy. De manera más general, la nueva edición del BID de los Indicadores de Riesgo de Desastre y de Gestión de Riesgos3 señala pérdidas económicas potencialmente considerables para 17 países de América Latina y el Caribe en caso de un desas-tre natural, teniendo en cuenta la capacidad de los gobiernos de prever y controlar los riesgos.4

América Latina es una de las regiones más desiguales del mundo y un estudio reciente re-vela que las diferencias están creciendo.5 La desigualdad en los ingresos en América Latina y el Caribe, conforme a las mediciones del coeficiente de Gini, es 65% mayor que en los países de ingresos altos, 36% mayor que la desigualdad de ingresos observada en países de Asia Oriental y 18% mayor que el nivel notificado para África subsahariana. Estas marcadas desigualdades socioeconómicas y en materia de salud dan lugar a una mayor vulnerabilidad de algunos sec-tores de la población. Las personas que viven en la pobreza y sin acceso a la atención de salud están notablemente más expuestas a los efectos de los desastres y tienen mayores probabilidades de que su salud se deteriore como resultado de esos sucesos.

La amenaza de una crisis financiera o un aumento rápido de los precios de los alimentos son factores importantes que pueden influir en la salud de la población de América Latina y el Caribe, ya que esos acontecimientos desencadenan disturbios sociales y políticos y ponen vidas en peligro. En Haití, por ejemplo, los aumentos de los precios de los alimentos en 2008 con-dujeron a motines y violencia extrema que causaron víctimas y, en consecuencia, la caída del gobierno.6 En Guatemala, la sequía severa en 2009 y 2010 produjo un ascenso en el número de casos de desnutrición aguda, que llegaron a cifras inesperadas.

América Latina y el Caribe forman parte de las regiones más violentas del mundo. Algunos países de América Latina y el Caribe experimentan violencia continua, que ha conducido al des-plazamiento de unos 5,4 millones de personas en toda la Región. Hay una creciente inquietud de

2. BID (2010). Los riesgos de desastres naturales continúan altos en América Latina y el Caribe (http://bit.ly/18XCRpS).3. BID (2010). Indicadores de riesgo de desastre y de gestión de riesgos; Programa para América Latina y el Caribe. Informe resumido. IDB-

TN-169. Septiembre del 2010 (http://bit.ly/1b0aTns). 4. Por ejemplo, si Perú fuera afectado hoy por un terremoto similar al acaecido recientemente en Chile, podría sufrir pérdidas económicas que

llegarían a los US$ 15,8 mil millones. Sin embargo, las pérdidas económicas causadas por un terremoto similar solo serían de US$ 5,2 mil millones en México, de US$ 3,8 mil millones en Colombia y de US$ 3,5 mil millones en Ecuador.

5. Gray Molina, G. y E. Yañez (2009) “The Dynamics of Inequality in the Best and Worst of Times, Bolivia 1997 - 2007”, Research for Public Policy, Inclusive Development, ID-16-2009, RBLAC-UNDP, Nueva York.

6. Report for the Secretary-General of the United Nations - Haiti: From Natural Catastrophe to Economic Security – Paul Colliers, Department of Economics, Oxford University, January 2009.

4

2 . Análisis de la situación

que las tendencias de la violencia pudieran aumentar durante los desastres y ejercer aun más presión en los recursos limitados, con lo cual se debilitaría la capacidad de respuesta y de recuperación, como se vio en algunas partes de Guatemala, El Salvador, Colombia, Venezuela y Haití. Por consiguiente, el sector de la salud desempeña una función clave en la vigilancia, la previsión y la mitigación de las consecuencias para la salud de tales crisis, que se deben tener en cuenta en la pla-nificación de la gestión de desastres y la respuesta a ellos.

Más allá de los determinantes socioeconómicos que afectan a las repercusiones de los desastres sobre la salud de la población de América Latina y el Caribe, los cam-bios a nivel internacional están creando nuevos retos que los países deben afrontar cuando se responde a las crisis. El mayor número y capacidad de los actores huma-nitarios internacionales, en comparación con la capacidad relativamente menor de algunos países en desarrollo, es uno de esos retos, ya que amenaza la capacidad de los países de absorber y adecuadamente coordinar la asistencia externa. Por ejemplo, la presencia de 400 socios sanitarios en un solo Grupo Sectorial después del terremoto de Haití o la decisión de la sede de muchos organismos internacionales de desaten-der acuerdos regionales previamente establecidos destacaron el aspecto negativo de una ayuda humanitaria abrumadora en países que no estaban preparados. Para velar por la calidad, por la eficiencia y la eficacia de una importante respuesta internacio-nal, los Estados Miembros, así como la OPS, deben estar mejor preparados.

Al mismo tiempo, ha habido un aumento sustancial de los conocimientos acerca de las si-tuaciones de desastre y un acceso más rápido a la información mediante una amplia gama de tecnologías de comunicación y medios sociales de difusión, aun en las comunidades más remotas de los países ricos y pobres. Esta realidad ha incrementado considerablemente las expectativas de una respuesta rápida que salva vidas ante los desastres y es otro incentivo para asegurar que el sector de la salud a nivel nacional tenga suficiente resiliencia para proteger la salud física y mental y el bienestar de su población y permitir una recuperación rápida después de los desastres.

2.2 Perfil cambiante de los riesgos y la vulnerabilidad en la Región

Amenazas de pandemias y epidemias en la Región

La gripe pandémica por A(H1N1) de 2009, que por primera vez se notificó a finales de abril de ese año, tuvo repercusiones significativas en toda la Región; los 357 Estados Miembros de las Américas notificaron casos confirmados. Esta pandemia creó una crisis sin precedentes y requirió la respuesta a la emergencia por parte de todos los Estados Miembros, la OPS y la comunidad internacional en general. Gracias a la planificación de la respuesta a pandemias y desastres y a los simulacros que la OPS preparó y llevó a cabo en 2008 con los principales donantes de la Organi-zación, el sector de la salud estaba mejor preparado para enfrentar esta amenaza. La Organización

7. La OPS tiene 35 Estados Miembros en las Américas y tres Estados Participantes (Francia, los Países Bajos y el Reino Unido).

Las experiencias ganadas en la res-

puesta a emergencias anteriores han

demostrado que cuando participan

menos actores, con mayores espe-

cializaciones, se logra una respuesta

más eficaz y mejor organizada . Se

necesita contar con un mecanismo

que garantice una participación más

eficaz de los actores en el Grupo

Sectorial de Salud .

5


también pudo movilizar de inmediato y asignar recursos humanos y de organización, primero a México y posteriormente a muchos otros países, en condiciones apremiantes y de urgencia.

Una vez que la fase de emergencia hubo concluido, se evaluó la respuesta regional e institu-cional por medio de una reunión internacional técnica, una reunión interna sobre las lecciones aprendidas y la realización de una evaluación externa.8 Estos intercambios destacaron el hecho de que varios factores eran fundamentales para garantizar una respuesta eficaz: la coordinación adecuada de una variedad de partes interesadas y el intercambio continuo de información me-diante informes, teleconferencias y videoconferencias a través de la Web. La evaluación externa recomendó adoptar medidas para mejorar la capacidad de movilización de la respuesta de la OPS y de los Estados Miembros y atender mejor las solicitudes de información de los medios de di-fusión. La amenaza de otra pandemia es real y la Región tal vez todavía no esté suficientemente preparada.

De manera más general, ha habido un cambio significativo en la forma en que el público percibe otras epidemias potenciales, como la del dengue, que es cada vez más considerada una amenaza para las personas y la economía. Esto reafirma la necesidad de mejorar la capacidad de los países de responder a toda crisis de salud pública.

Amenazas tecnológicas

Si bien la mayoría de los países han avanzado enormemente en hacer frente a las amenazas naturales, el sector de la salud en América Latina y el Caribe todavía no está preparado para afrontar desastres químicos, radiológicos o tecnológicos en gran escala. Los desastres tecnológicos constituyen un considerable riesgo poten-cial para los países que han alcanzado un cierto nivel de desarrollo industrial, pero donde poco se ha hecho en cuanto a la reglamentación o la prevención.

La exposición a los productos químicos tóxicos es un grave problema de salud pública en la Región, en particular en las poblaciones migratorias estacio-nales. La OMS calcula que la exposición per cápita a los plaguicidas es dos veces

más alta en América Latina y el Caribe en comparación con el promedio mundial; esa expo-sición puede aumentar considerablemente después de inundaciones o terremotos debido a los derrames químicos, la fuga de materiales radiactivos o la contaminación del agua con plaguici-das. La OPS elaborará directrices y material técnico para ayudar a América Latina y el Caribe a mejorar su nivel de preparativos ante riesgos químicos, radiológicos y tecnológicos de otro tipo.

El cambio climático y los fenómenos extremos

Las pruebas científicas han demostrado que, de hecho, está ocurriendo un recalentamiento del planeta que está afectando al medio ambiente mundial. Los riesgos asociados con el cambio climático tienen graves repercusiones directas e indirectas sobre la salud pública en forma de un mayor número de lesiones y defunciones relacionadas con episodios de calor y frío extre-mos, brotes de epidemias, desnutrición, contaminación de los alimentos y el agua, entre otros

8. El informe público de la reunión internacional técnica se puede encontrar en: http://bit.ly/1bIDKRN.

En los últimos cinco años, la OPS ha

desarrollado una gran cantidad de

material técnico y directrices sobre una

variedad de temas críticos . Continua-

remos desarrollando recursos para

mejorar la capacidad del sector de

la salud para prepararse y responder

a eventos adversos, incluyendo

cambio climático, pandemias y riesgos

tecnológicos .

6


factores. Los cambios meteorológicos importantes pueden repercutir significativamente en la estabilidad política, económica y social en todo el mundo en particular en los estados insulares pequeños en vías de desarrollo y las zonas costeras empobrecidas en muchos países.

El aumento de la frecuencia e intensidad de las tormentas, el calor y la sequía y los cambios en el régimen de las precipitaciones obligan al sector de la salud a modificar su análisis de riesgos y la planificación de la respuesta a las emergencias. En las islas pequeñas, como las del Caribe, y en las zonas costeras bajas de varios países latinoamericanos, un ascenso en el nivel del mar o la grave erosión causada por las inundaciones amenazan la infraestructura y esto puede causar im-portantes desplazamientos de la población y perturbar la estabilidad socioeconómica en la zona.

Los fenómenos climáticos extremos también pueden perturbar los sistemas de salud, por ejemplo, al causar daños en la infraestructura sanitaria o en los caminos. La huella de carbono en el sector de la salud es también muy grande; sin embargo, los criterios ecologistas no siempre son compatibles con los requisitos de seguridad. Es de fundamental importancia conseguir que la infraestructura sanitaria sea segura en casos de desastre y que, al mismo tiempo, genere una huella ambiental reducida. Con el fin de ayudar a abordar este problema, la OPS ha puesto en marcha la iniciativa de Hospitales Inteligentes, que combina la seguridad, mediante una estrategia de reducción de riesgos, con un enfoque respetuoso del medio ambiente o ‘verde’.

2.3 Respuesta del sector de la salud a los desastres

El objetivo primario de un sistema nacional de gestión de desastres es ase-gurar que todos los sectores y componentes de una sociedad tengan resiliencia frente a los desastres. Esto requiere que los países garanticen la operación conti-nua de los servicios esenciales y la infraestructura fundamental que salvan vidas y aseguran el bienestar de la población en situaciones de emergencia y desastre.

El sector de la salud es la principal entidad responsable de la protección de la vida y la salud de las personas. Sus actividades están diseñadas para prevenir y controlar las enfermedades y brindar atención a los enfermos, de acuerdo a evidencia con base en prácticas. Las funciones esenciales de salud pública son el conjunto de acciones definidas por los Ministros de Salud de las Américas que se deben realizar para garantizar y mejorar la salud de las poblaciones. Una de estas funciones se orienta a la “reducción de las repercusiones de las emergencias y los desastres sobre la salud”. Por consiguiente, el sector de la salud, junto con otros sectores, debe tener una política de reducción de los riesgos de desastre, con objetivos y estrategias establecidos para garantizar el cumplimiento de esta función esencial de salud pública.

Si bien la reducción de desastres y la respuesta a las emergencias son principalmente una responsabilidad de los países, la OPS apoya los esfuerzos nacionales encaminados a mejorar los preparativos para casos de desastre y la capacidad de respuesta mediante la cooperación técnica antes y después de los desastres y durante estos. A nivel internacional, la función de la OPS es

Aunque las funciones de gestión de

desastres están arraigadas plena-

mente dentro de los ministerios de

salud de los Estados Miembros, sus

capacidades varían de un país a otro

y algunos todavía requieren el apoyo

sostenido de la OPS en cuanto a abo-

gacía y el aumento de la capacidad

de los recursos humanos .

7


procurar que las prioridades de los sectores de la salud en los Estados Miembros sean compati-bles con el marco de políticas humanitarias de las Naciones Unidas y se alineen con las directri-ces y los procedimientos para la Oficina de Coordinación de Asuntos Humanitarios (OCHA) y la Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción del Riesgo de Desastres (EIRD).

Capacidad de respuesta

Se ha vuelto cada vez más frecuente que los países de América Latina y el Caribe respondan a emergencias menores o a desastres en pequeña escala con sus propios recursos (humanos y de otro tipo), sin solicitar ayuda de la comunidad internacional.9 Sin embargo, los países seguirán requi-riendo ayuda internacional y apoyo de la OPS ante desastres medianos y los de gran magnitud.10 A pesar de los esfuerzos para proporcionar capacitación en la gestión de desastres a los recursos humanos de la Región en los últimos años, siguen siendo insuficientes los recursos humanos e institucionales para responder a esos eventos, incluidas amenazas emergentes como los incidentes químicos o radionucleares, en un nivel que satisfaga las expectativas nacionales e internacionales.

Si bien algunos países han avanzado en la elaboración de programas independientes y opera-tivos para hacer frente a desastres que afectan la salud, mantener esos programas, con un liderazgo creíble y la capacidad para coordinar a nivel nacional, es un reto continuo. Esta dificultad es agra-vada por la elevada tasa de renovación y la migración del personal sanitario capacitado en muchos países de América Latina y el Caribe y la limitada capacidad presupuestaria de algunos gobiernos. Se deben fortalecer los programas existentes y establecer otros nuevos en los países que se han rezagado.

Aunque la respuesta de la OPS a la pandemia de gripe por A (H1N1) en 2009 y el terremoto de Haití en 2010 fue reconocida y apreciada por todos las partes involucradas, la capacidad misma de la OPS de proporcionar una respuesta rápida y eficaz fue puesta a prueba y forzada al límite. Estaba claro que este esfuerzo no hubiera podido continuar por más tiempo y las deficiencias de coordina-ción en la sede podrían haber sido perjudiciales en una pandemia exigente o un desastre más grave y apremiante. Con la creciente capacidad de los países de abordar las catástrofes, hay una demanda cada vez mayor de un tipo diferente de cooperación técnica, más específica para las realidades par-

ticulares de los países, a nivel tanto estratégico como operativo. En consecuencia, la OPS debe concentrarse en el fortalecimiento de su propia capacidad de ayudar a los países a prepararse y responder a los desastres según esta nueva realidad.

Capacidad de coordinar y proporcionar información sanitaria actualizada

A pesar de los adelantos significativos en la gestión de la información, muchos países de la Región se han rezagado en la creación de equipos del sector de la salud con la autoridad necesaria para recoger y evaluar información sanitaria y hacer que esté disponible en las primeras 48 horas posteriores a una emergencia.

9. Así sucedió después de varias inundaciones (por ejemplo, en Ecuador), períodos de sequía y erupciones volcánicas (de los volcanes Galeras y Nevado del Huila en Colombia) en América Latina.

10. Además del terremoto en Haití en enero de 2010, que requirió un excepcional apoyo internacional debido a su magnitud, otros desastres de medianas dimensiones, como la tormenta tropical Ágata en América Central, hicieron necesaria la intervención de la comunidad internacional.

El Centro de Operaciones de Emergen-

cia, inaugurado por la OPS en junio de

2012, procura mejorar la prestación de

cooperación durante las operaciones

de respuesta . Parte de su mandato es

brindar capacitación en la gestión de

desastres a los funcionarios de alto

nivel de la OPS, realizar ejercicios de

simulación y tener una mayor interac-

ción con otras regiones de la OMS .

8


La tarea de recopilar datos después de los desastres (incluidos datos desglosados por sexo), analizarlos e interpretarlos en términos operativos y transformarlos en me-didas para la respuesta a los desastres es compleja y no siempre se lleva a cabo adecua-damente después de una catástrofe de gran magnitud. El sector de la salud depende en general de salas de situación sanitaria para la recopilación y el análisis continuos de la información sobre la epidemiología, las enfermedades transmisibles y otros datos de salud pública. No obstante, estas salas de situación no siempre están conectadas con centros de operaciones de emergencia, que constituyen el núcleo de la coordinación de las actividades de respuesta. De hecho, en algunos países en realidad es limitada la capacidad de organizar y administrar centros de operaciones de emergencia.

La OPS también debe fortalecer la capacidad de su propio Centro de Ope-raciones de Emergencia en la sede y a nivel subregional para analizar la informa-ción y coordinar las necesidades operativas.

Vulnerabilidad de la infraestructura sanitaria

Sesenta y siete por ciento de los establecimientos de salud en la Región es-tán ubicados en zonas propensas a sufrir desastres. Cada hospital que no pueda funcionar significa que, en promedio, 200.000 personas no recibirán atención de salud. La pérdida de los servicios de urgencia durante los desastres reduce con-siderablemente las posibilidades de salvar vidas. Entre 2000 y 2009, más de 45 millones de personas en las Américas estuvieron sin atención de salud durante meses y a veces años porque los establecimientos de salud fueron dañados por un desastre. Sin embargo, hay signos alentadores. El compromiso de los Estados Miembros de invertir en la mitigación de los efectos de desastres en el sector de la salud ha aumentado de manera sustancial en los últimos años, principalmente gracias al éxito de la Iniciativa de Hospitales Seguros y a la aplicación del Índice de Seguridad Hospitalaria11 en muchos países.

Este compromiso también se refleja en los niveles más altos de la Organi-zación. En 2009, el Consejo Directivo de la OPS aprobó el informe final de la mesa redonda “Hospitales seguros: Una meta a nuestro alcance”. Ese documen-to recomienda que los países preparen planes de trabajo para alcanzar la meta de tener hospitales seguros en casos de desastre para 2015.

Con el apoyo de la OPS, durante el período abarcado por el Plan Estratégico 2008-2012, 28 países y territorios de las Américas aplicaron el Índice de Seguridad Hospitalaria y elaboraron programas de mitigación en sus ministerios de salud. Sin embargo, la vulnerabilidad física y funcional de sus sistemas de salud sigue siendo un reto general. Los Estados Miembros a menudo no tienen la capacidad ni los re-

El Plan de Acción sobre Hospitales

Seguros 2010-2015, adoptado

por el 50 .o Consejo Directivo de

la Organización Panamericana de

la Salud en 2010, busca facilitar la

adopción, por parte de los Estados

Miembros, de “Hospitales Seguros

frente a Desastres” como una

política nacional de reducción de

riesgos, y que establezcan la meta

de que todos los hospitales nuevos

sean construidos con un nivel de

protección que garantice que éstos

sigan funcionando en situaciones

de desastre .

11. El Índice de Seguridad Hospitalaria es un instrumento de diagnóstico que proporciona una descripción instantánea de las probabilidades de que un hospital o centro de salud continúe funcionando en situaciones de emergencia, basada en factores estructurales, no estructurales y funcionales, incluidos el entorno y la red de servicios de salud a la cual pertenece la institución. Al determinar el índice o la calificación de la seguridad de un hospital, y las autoridades de los países tendrán una idea general de su capacidad de responder a situaciones de emergencia y desastres de gran magnitud. El Índice de Seguridad Hospitalaria no reemplaza estudios de vulnerabilidad costosos y detallados. No obstante, como es relativamente barato y fácil de aplicar, constituye un importante primer paso hacia la priorización de las inversiones en la seguridad hospitalaria de un país.

9


cursos para poner en práctica recomendaciones encaminadas a mejorar la seguridad, especialmente las que requieren inversiones estructurales. El resultado es que la disponibilidad de servicios de salud después de un desastre varía ampliamente de un país a otro.12 Si bien el aumento del número de establecimientos de salud que aplican el índice de seguridad hospitalaria es un primer paso esencial, es más importante la necesidad de trabajar con los Estados Miembros para procurar que, una vez que se detectan vulnerabilidades, se tomen las medidas necesarias para mejorar la capacidad de re-cuperación de los establecimientos de salud.

2.4 Avances desde el Plan Estratégico 2008 –2012: Logros y lecciones aprendidas

Durante los últimos cinco años, la OPS ha apoyado a sus Estados Miembros a fin de me-jorar los preparativos de su sector de la salud para casos de desastre, proteger mejor los servicios de salud de las repercusiones de eventos peligrosos, responder más eficiente y eficazmente a los desastres y forjar alianzas estratégicas más sólidas a nivel nacional, subregional y mundial. A continuación presentamos una selección de logros clave y lecciones aprendidas:

• La mayoría de los países de América Latina y el Caribe tienen ahora la capacidad de responder a desastres menores y moderados que afectan a la salud de su población con el enfoque de una sola amenaza y sin apoyo internacional. El reto surge cuando se responde a emergencias grandes o con amenazas múltiples con una cooperación externa abrumadora.

• El concepto de un programa del sector de la salud para los desastres está por fin arrai-gado plenamente en todos los Estados Miembros como un requisito para la planifica-ción y la respuesta adecuadas ante las emergencias. Todos los países de América Latina y el Caribe han establecido funciones de gestión de desastres dentro de sus ministerios de salud. Si bien 27 de ellos han creado oficialmente un programa de mitigación de desastres, solo 15 cuentan con personal de tiempo completo y tienen un presupuesto especial. Esta es otra muestra de cómo la situación varía de un país a otro y por qué se requiere el apoyo sostenido de la OPS en cuanto a la promoción de la causa y el aumento de la capacidad de los recursos humanos.

• Durante los cinco últimos años, la OPS ha preparado una gran cantidad de material téc-nico y directrices sobre una variedad de temas fundamentales, que han sido ampliamente adoptados y usados por los Estados Miembros así como por países de otras regiones del mundo. La elaboración de un instrumento sencillo, como el extensamente adoptado Índice de Seguridad Hospitalaria, ha demostrado que las herramientas prácticas de bajo costo pueden mejorar la participación y servir de estímulo para determinar las priorida-des y pasar de la teoría a la práctica. Seguirá siendo preciso elaborar recursos técnicos y directrices para ayudar a los Estados Miembros a tener en cuenta los entornos cambian-

12. Por ejemplo, en la ciudad de Puerto Príncipe la mayoría de los servicios de salud (incluido el Hospital General Universitario) dejaron de funcionar después del terremoto. En Pisco, Perú, más de 97% de las camas hospitalarias quedaron inutilizable después del terremoto de agosto de 2007. Fue necesario instalar hospitales de campaña en todas las zonas afectadas en Haití y se estableció un módulo provisional en Pisco, a pesar de que estas no eran las soluciones óptimas. Por otro lado, la infraestructura sanitaria en Chile soportó relativamente bien el terremoto de febrero de 2010 y la mayoría de los centros continuaron los servicios o los reanudaron poco después del sismo. Hay que destacar que, aun así, se instalaron hospitales de campaña. También en Belice todas las estructuras sanitarias siguieron funcionando durante y después del huracán Richard en octubre de 2010.

10


tes que afectan a la salud de las poblaciones de América Latina y el Caribe y la capacidad del sector de la salud de responder a eventos catastróficos, como el cambio climático, las pandemias y las amenazas tecnológicas.

• La OPS también creó una herramienta de autoevaluación para el sector de la salud con el fin de llevar a cabo una evaluación integral de aspectos clave de la gestión de riesgos de desastre en el sector de la salud (en particular la mitigación y los preparativos). Este instrumento innovador permite a los países medir el nivel general de preparativos de su sector de la salud. Desde 2009, 16 países han usado esta herramienta para establecer las prioridades y llenar los vacíos en la gestión de riesgos. El reto subsistente estriba en medir las repercusiones generales sobre el nivel de preparativos de los países, idealmen-te utilizando criterios acordados de manera conjunta.

• Los materiales técnicos y publicaciones sobre la gestión de desastres elaborados por la OPS han sido integrados en un nuevo Centro de Conocimiento en Salud Pública y Desastres (un portal de aprendizaje en línea), inaugurado en 2012. En este nuevo espacio centralizado los usuarios pueden tener acceso a información práctica y poner a prueba sus conocimientos sobre todos los aspectos de la gestión de desastres en el cam-po de la salud. Aunque este Centro de Conocimiento requerirá revisiones y mejoras continuas tanto en su diseño como en su contenido técnico, es un primer paso impor-tante hacia la introducción de una nueva forma de recolectar e integrar contribuciones de una gama más amplia de expertos conocidos y anteriormente desconocidos.

• La OPS ha tenido éxito en lograr que los países de la Región lleguen a un consenso sobre la identificación de dos indicadores significativos para evaluar el progreso del sector de la salud dentro del Marco de Acción de Hyogo. Esto ha permitido que los esfuerzos se concentren en el logro de un resultado único, visible y medible: garantizar la seguridad de los establecimientos de salud al ejecutar el Plan Regional de Acción sobre Hospitales Seguros 2010-2015, aprobado por los Ministros de Salud de la Re-

El Índice de Seguridad Hospitala-

ria, desarrollado por la OPS para

evaluar la probabilidad de que un

centro de salud se mantendrá en

funcionamiento en situaciones de

emergencia, fue amplia y exitosa-

mente aplicado en la Región.

11


gión. Casi todos los países de América Latina y el Caribe han incorporado un enfoque de reducción del riesgo de desastre en las prioridades de su sector de la salud y 16 de ellos han establecido oficialmente un programa de Hospitales Seguros. A pesar de este progreso, garantizar que todos los establecimientos de salud nuevos sean seguros en casos de desastre y mejorar la seguridad de los ya existentes de manera que sigan en funcionamiento después de un desastre, continúa siendo un reto importante.

• El Índice de Seguridad Hospitalaria, elaborado por la OPS para evaluar las probabilida-des de que un establecimiento de salud permanezca en funcionamiento en situaciones de emergencia, fue aplicado ampliamente y con éxito en la Región. La creación y el uso de esta herramienta ha permitido a los países efectuar la transición desde un método netamente cualitativo a un índice o calificación semicuantitativa que proporciona a las autoridades na-cionales una visión general del nivel de seguridad de sus servicios de salud, a fin de priorizar las intervenciones y actualizar los planes de respuesta a los desastres en el sector de la salud. Treinta y un países y territorios de América Latina y el Caribe están aplicando el Índice de Seguridad Hospitalaria y se han evaluado más de 3.000 establecimientos de salud. En más de 400 establecimientos de salud se emprendieron medidas y obras recomendadas para mejorar la capacidad de recuperación. El reto es no solo asignar y aplicar las prioridades sino también transmitirlas al sector financiero y a los niveles superiores de formulación de políticas y adopción de decisiones.

• Con el transcurso de los años, los países de América Latina y el Caribe han adoptado y usado un Sistema de Apoyo Logístico/Sistema de Manejo de Suministros Humani-tarios (LSS/SUMA), creado por la OPS, para la gestión de suministros humanitarios de salud durante la respuesta a las emergencias. Las autoridades nacionales también están usando este sistema en la gestión diaria de los suministros de salud en los depó-sitos. LSS/SUMA se usa también fuera de las Américas en países como Libia, Angola, Somalia, Camboya, Turquía y Pakistán, a fin de facilitar el uso adecuado y eficaz de los recursos, promover la transparencia en la gestión de suministros y controlar y rotar las reservas de medicamentos para evitar pérdidas debidas a la caducidad. A pesar de ser conocido y aceptado por los profesionales en materia de desastres, el sistema todavía se implanta según las circunstancias del caso. Para mejorar la gestión transparente de la ayuda sanitaria humanitaria en el futuro, la OPS tendrá que prestar un apoyo limitado pero sostenido al sector de la salud en la Región a fin de garantizar un uso más amplio y más sistemático de esta herramienta estratégica.

• La mejora del Equipo Regional de Respuesta Sanitaria de la OPS fue una importante área de trabajo durante el último quinquenio. El Equipo —que incluye equipos secun-darios especializados para la vigilancia epidemiológica, la alerta y la respuesta, la logística para emergencias, el agua y el saneamiento, la salud mental y la comunicación de riesgos, entre otros— se ha movilizado para responder a los Estados Miembros y apoyarlos en los desastres, cuando la situación lo ha requerido. Sin embargo, uno de los retos mayores es mantener un equipo de expertos con conocimientos actualizados y aptitudes cuando se enfrenta un alto grado de rotación de los miembros del equipo o no se dispone de ellos para la movilización inmediata. Durante los próximos cinco años, la OPS seguirá mante-niendo este grupo de expertos capacitados y comprometidos. La Organización también

12


fomentará alianzas y asociaciones más estrechas con instituciones y redes que puedan reforzar al Equipo y aportar recursos humanos adicionales cuando sea necesario.

• En junio de 2012, la OPS inauguró su nuevo Centro de Operaciones de Emergencia y adoptó una política nueva que delineaba la respuesta institucional de la Organiza-ción a las emergencias y los desastres.13 Procura mejorar la prestación de cooperación durante las operaciones de respuesta e incorpora el modelo del Sistema de Gestión de Incidentes y la definición de tres niveles de activación. Los pasos siguientes serán concretar y aplicar plenamente esta nueva política, que incluirá la capacitación en la gestión de desastres para los funcionarios de alto nivel de la OPS, simulacros y una mayor interacción con otras regiones de la OMS.

• Las experiencias a partir de la respuesta a emergencias de gran magnitud anteriores han recalcado el hecho de que, a veces, el número de actores involucrados en los procesos de-cisorios para las operaciones de respuesta debe ser reducido con el fin de aumentar la con-centración del interés y producir resultados más eficaces. Esto no implica excluir a algunos interesados de aportar una contribución, sino que es una simplificación de los procesos de toma de decisiones. Un buen ejemplo es el contraste entre la no coordinada y desorganiza-da primera respuesta al terremoto de Haití y la respuesta eficaz y mejor organizada al cólera gracias a la participación de menos actores, pero más especializados. Esto permitió sinergias entre los organismos con puntos fuertes y puntos débiles conocidos. Hay por consiguiente una necesidad de contar con un mecanismo que garantice una participación más eficaz de los actores en el Grupo Sectorial de Salud Mundial.

• Muchos Estados Miembros han comenzado a examinar cómo enfocar la gestión de la asistencia internacional para obtener mayores beneficios de las nuevas oportunidades brindadas por la ayuda humanitaria y, al mismo tiempo, superar los retos planteados por una mayor respuesta internacio-nal. Las Américas es la primera región que ha aprobado una resolución que integra el principio de la reforma humanitaria de las Naciones Uni-das y respeta las necesidades y las prioridades de los países soberanos.14 Esta resolución fue aprobada por la 2012 Conferencia Sanitaria Paname-ricana en 2012 y requiere que se establezcan disposiciones institucionales prácticas nacionales y entre países que serán apoyadas por la OPS.

• En vista de la complejidad creciente de la gestión de desastres y la mayor competencia por el financiamiento, un enfoque programático ha resultado más eficiente y eficaz en el financiamiento de las actividades de gestión de desastres de la OPS, en comparación con el financiamiento de proyectos. Esto ha permitido la continuidad de los recursos de personal, la preservación de la memoria institucional y la urgencia de la evaluación de las necesidades ante emergencias. En el futuro, la OPS seguirá concentrándose en esa estra-tegia. Además, la OPS pondrá énfasis en la promoción de iniciativas rentables e innovadoras y en las áreas donde la Organización tenga una ventaja comparativa.

13. La Organización Mundial de la Salud adoptó esta política al preparar su Marco de Respuesta a Emergencias.14. Resolución CSP28.R19, aprobada en la 28.a Conferencia Sanitaria Panamericana, 17-21 de septiembre de 2012: Coordinación de la asistencia

humanitaria internacional en salud en caso de desastres (http://bit.ly/1aFQLN5).

Las Américas es la primera región

que ha aprobado una resolución,

aprobada por la Conferencia Sanitaria

Panamericana en 2012, que integra

el principio de la reforma humanita-

ria de las Naciones Unidas y respeta

las necesidades y las prioridades de

los países soberanos .

13


Se incluye como anexo 1 una descripción gráfica del Marco Estratégico para este Plan 2013-2018. Abarca una meta estratégica, tres objetivos estratégicos y varios resultados previs-tos. Los temas y las prioridades transversales (véase la sección 3.3) son parte fundamental para el logro de los resultados indicados.

3.1 Visión

Mejorar la capacidad de recuperación ante los desastres es una prioridad de salud pública. Es esencial que el sector de la salud esté preparado no solo para satisfacer las necesidades de salud de las víctimas de desastres, sino también para concentrarse en el cambio de los compor-tamientos y las prácticas que causan vulnerabilidad y tienen repercusiones en la salud pública. Al adoptar los valores de la equidad, la excelencia, la solidaridad, el respeto y la integridad, nuestra visión para las Américas es:

“Un sector de la salud con capacidad adecuada, liderada a nivel nacional y sostenida para asegurar que los Estados Miembros tengan la resiliencia para proteger el bienestar físico, mental y social de sus comunidades y puedan recuperarse rápidamente del efecto de los desastres.”

3.2 Objetivos estratégicos

La OPS ha definido tres objetivos estratégicos para alcanzar el objetivo de establecer un sector de la salud más resiliente en las Américas.

I. Mayor capacidad de los Estados Miembros de dar una respuesta oportuna y apropiada a los desastres, las emergencias complejas y otras crisis

Los países de América Latina y el Caribe tienen una experiencia considerable en la prepa-ración y la respuesta para casos de desastre, en particular con respecto a las amenazas naturales. En 2010, la Región enfrentó 94 desastres, que abarcaron sequía, terremotos, epidemias e inun-daciones, como ha informado el Centro de Investigación sobre Epidemiología de los Desastres (CRED). La respuesta a la abrumadora mayoría de estos desastres (aproximadamente 88%) fue manejada principalmente por las autoridades nacionales, con una asistencia externa limitada. Sin embargo, los desastres de gran magnitud y los complejos, como los terremotos en Haití y en Chile, la pandemia de gripe por A (H1N1), el brote de dengue en América Latina y el brote de cólera en La Española, requirieron asistencia internacional coordinada.

3. Marco estratégico

14

3 . Marco estratégico

Este objetivo estratégico procura conseguir que la población afectada por un desastre reci-ba una respuesta eficiente y eficaz y que se salve un mayor número de vidas. Para alcanzar este objetivo, la OPS se concentrará en las actividades que conducen a tres resultados previstos: 1) un sector de la salud preparado para responder a las emergencias y los desastres; 2) la ejecución eficaz de las operaciones de respuesta; y 3) la recuperación inmediata y evaluaciones de las nece-sidades de rehabilitación de los sistemas nacionales de salud afectados por los desastres.

II. Mayor capacidad de los sistemas nacionales de salud en los preparativos para situaciones de emergencia y la reducción de riesgos de desastre

Ha habido adelantos importantes en la institucionalización de los programas de gestión de desastres en los ministerios de salud de la Región. No obstante, si bien casi todos los países han integrado funciones de gestión de desastres en sus sistemas de salud, solo 15 países informan la existencia de un programa de gestión de desastres en el ministerio de salud, con personal de tiem-po completo y un presupuesto específico. La capacidad de seguir prestando servicios de salud tras los desastres, un objetivo clave de los esfuerzos de la OPS para la reducción de riesgos de desastre, todavía no está garantizada en varios países de la Región. Por otro lado, a menudo se compro-meten la disponibilidad y la capacidad del personal, el equipo, la infraestructura y los bienes no estructurales si no se cuenta con los establecimientos de salud cuando son más necesarios.

Este objetivo estratégico pretende asegurar que el ministerio de salud observe una cultura nacional de prevención de los desastres y adopte un enfoque que incluya todos los riesgos, incorporando la reducción de riesgos para la salud en los planes nacionales. Con el fin de alcanzar este objetivo, la OPS centra-rá sus actividades en dos resultados previstos: 1) los programas nacionales para la gestión de desastres funcionan según los cri-terios establecidos; y 2) los servicios de salud son resilientes y están en funcionamiento después de un desastre.

III. Mayor eficacia de la OPS y el Grupo Sectorial de Salud al responder a desastres

El mundo de las operaciones con fines hu-manitarios ha cambiado considerablemente, espe-cialmente como resultado de la Reforma Humani-taria de las Naciones Unidas. La OPS y los Estados Miembros deben por lo tanto mejorar su capacidad de contribuir a esas operaciones. El enfoque del “clús-ter” (o grupo sectorial, un conjunto de organizaciones y/o entidades que trabajan juntas para responder a las necesidades en un determinado sector)15 de las Nacio-nes Unidas y la forma multisectorial en que se abordan

El enfoque del “clúster”

hace necesario que el sector

de la salud en su totalidad

tenga acceso a sistemas y

aptitudes más avanzadas.

15. El enfoque de clúster, adoptado en el 2005, es básicamente un mecanismo de las Naciones Unidas y otros organismos internacionales aplicado en el marco de la reforma humanitaria. El mecanismo del clúster busca coordinar la respuesta humanitaria, que se había vuelto cada vez más complicada debido a la mayor proliferación de actores humanitarios y no humanitarios que trabajan en los preparativos y la respuesta ante desastres.

15


muchas emergencias, en particular los desastres en gran escala, hacen necesario que los ministerios de salud y el sector de la salud en su totalidad tengan acceso a sistemas y aptitudes más avanzadas. La OPS debe tener en cuenta la Reforma Humanitaria de las Naciones Unidas para movilizar y dirigir más eficientemente al Grupo Sectorial de Salud16 cuando sea requerido, y ayudar mejor a los países afectados. Otros retos incluyen la coordinación del mayor número de actores que compiten por el financiamiento de las mismas fuentes, y la abogacía en países que siguen siendo renuentes a adoptar el enfoque del clúster, a pesar de que han manifestado su apoyo a la Reforma Humanitaria de las Naciones Unidas.

Este objetivo estratégico procura conseguir que la OPS sea más eficaz y esté preparada para apoyar a sus Estados Miembros en la respuesta a los desastres, además de dirigir y prestar el apoyo necesario al Grupo Sectorial de Salud y a otros actores humanitarios en el campo de la salud. Para alcanzar este objetivo estratégico, la OPS concentrará sus acti-vidades en dos resultados previstos clave: 1) una mayor capacidad de la OPS de apoyar a los Estados Miembros en las situaciones de desastre; y 2) una mayor capacidad del Grupo Sectorial de Salud de responder a los desastres.

3.3 Prioridades transversales

El género

Los desastres a menudo pueden acentuar las desigualdades en materia de género. Por ejemplo, las niñas tienen mayores probabilidades de convertirse en víctimas de la violencia después de los desastres, especialmente cuando las familias están habitando viviendas de emergencia o temporarias. La violencia de género es también un motivo especial de inquietud en los entornos de emergencia.

Las mujeres no deben ser

consideradas víctimas sino

actores o líderes potenciales

en la recuperación después

de desastres.

16. Organización Mundial de la Salud (2009). Guía del Clúster de Salud (http://bit.ly/1foe8Kx).

16

3 . Marco estratégico

Por consiguiente, la reducción de riesgos, los preparativos para situaciones de emergencia y las actividades de respuesta a los desastres deben prestar especial atención a las necesidades y las prioridades de las mujeres antes, durante y después de una catástrofe. Las mujeres deben ser consideradas no solo como víctimas sino también como actores o líderes potenciales al fortalecer la capacidad de recuperación ante un desastre, especialmente porque muchas desem-peñan funciones clave en la comunidad y son cuidadoras primarias en su hogar. La política en materia de igualdad de género de la OPS, adoptada por el Consejo Directivo, establece que se deben integrar consideraciones sobre la equidad de género en todas las facetas del trabajo de la OPS. Subsiste la necesidad de hacer mayores esfuerzos para asegurar la integración de este tema transversal en las actividades humanitarias.

Los derechos humanos

Un enfoque basado en los derechos humanos es de relevancia especial durante la respuesta a emergencias y desastres, ya que aumenta el valor de protección de las actividades asistenciales.17 Se debe prestar atención especial a la promoción de intervenciones que combatan el estigma y la discriminación, y que aseguren la preparación adecuada para satisfacer las necesidades de las poblaciones vulnerables. En el contexto de las emergencias, los grupos vulnerables pueden incluir, sin limitarse a estos, a las personas con discapacidades físicas o mentales, las embarazadas, los niños, las personas de edad, los prisioneros, ciertos miembros de minorías étnicas, las personas con barreras del idioma y los pobres. Los problemas principales que afectan a estos grupos de población son: el acceso desigual a la asistencia, la discriminación en la prestación de ayuda y la violencia sexual y de género, entre oros. La preparación inadecuada para satisfacer las necesidades de las poblaciones vulnerables puede conducir a consecuencias negativas.

Los grupos étnicos

En la Región de las Américas se está prestando mucha atención a los conceptos cambian-tes de la etnia y la definición de los grupos étnicos. Entendemos que estos grupos incluyen a los pueblos indígenas, entre otros, como se indica en la Resolución de la OPS CD47/13. A pesar de sus valiosas contribuciones, las mayores desigualdades en la salud y la mortalidad de la región se pueden ver entre los grupos indígenas y étnicos. Sin embargo, poco se sabe acerca de la magnitud de los riesgos de desastres a los que se enfrentan. Guiar el enfoque hacia es-tas poblaciones en situaciones de vulnerabilidad es una de las necesidades más urgentes para cumplir con las metas de salud. Es por eso que la OPS continuará trabajando para aumentar el conocimiento y la comprensión del riesgos a los desastre y las necesidades que enfrentan las po-blaciones indígenas y desarrollará herramientas culturalmente sensibles para proteger mejor y mejorar la salud de estos grupos durante y después de los desastres. La entidad también abogará para que los gobiernos y los actores humanitarios tomen en cuenta las necesidades únicas de esta población mediante la correspondiente adaptación de su respuesta. Las Directrices sobre los Derechos Humanos en Situaciones de Desastres Naturales, del Comité Permanente entre Organismos (IASC), exigen una mayor atención a la protección de estas poblaciones en situa-ciones de desastre ya que, en muchos casos, sus características y necesidades socio- culturales no son tomadas en cuenta.

17. Directrices operacionales del IASC sobre la protección de las personas en situaciones de desastres naturales (2011).

17


Gobernanza

“los esfuerzos de reducción del riesgo de desastre deben integrarse sistemáticamente en las políticas, los planes y los programas de desarrollo sostenible y reducción de la pobreza... El desarrollo sostenible, la reducción de la pobreza, el buen gobierno y la reducción de los riesgos de desastre son objetivos que se refuerzan mutuamente …”18

La gobernanza es el marco dentro del cual tiene lugar la reducción de riesgos de desastre. La concientización del público, la voluntad política y la adecuada capacidad humana y eco-nómica son fundamentales para hacer que la reducción de riesgos de desastre sea un principio fundamental en todos los sectores de desarrollo pertinentes.

La gobernanza es una de las prioridades del Marco de Acción de Hyogo: “Velar porque la reducción de riesgos de desastre constituya una prioridad nacional y local dotada de una sólida base institucional de aplicación”. La gobernanza incluye factores institucionales, de política y socioeconómicos que afectan a todos los aspectos de la gestión de desastres—los preparativos, la reducción de riesgos de desastre y la respuesta. El contexto de gobernanza influye en la capa-cidad de los países, las comunidades y sus organizaciones de obtener acceso a los recursos, las aptitudes, las tecnologías y los mercados para influir en la política, como la adopción de méto-dos de reducción del riesgo de desastres centrados en los medios de subsistencia. Los principios de buen gobierno incluyen la participación amplia, la transparencia, la rendición de cuentas, la eficiencia y la capacidad de respuesta.19

Este Plan Estratégico incluye la gobernanza como un tema transversal en sus diversos re-sultados, enfoques y productos, mediante actividades vinculadas a orientaciones de la política, la gestión de información oportuna, el aumento de la capacidad y la abogacía.

18. Marco de Acción de Hyogo para 2005 – 2015.19. Prácticas de buen gobierno para la protección de los derechos humanos. Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Dere-

chos Humanos (OACDH), Naciones Unidas, Nueva York y Ginebra, 2008.

Los países deben garantizar la

operación continua de los servicios

esenciales y garantizar el bienes-

tar de la población en situaciones

de emergencia y desastre.

18


20. El Equipo Regional de Respuesta fue creado a solicitud de los ministros de salud (mediante una resolución del Consejo Directivo de la OPS). Está integrado por diversos expertos técnicos que apoyan a los ministerios de salud en la evaluación de las necesidades inmediatas y los posibles riesgos, proporcionan asesoramiento a sus contrapartes nacionales e internacionales, generan información y datos para los informes de la situa-ción y las solicitudes de financiamiento y ayudan a elaborar un plan de acción para la respuesta del sector de la salud.

4.1 Resultados previstos y enfoques

Los siguientes Resultados Previstos contribuirán a alcanzar el Objetivo Estratégico I

Mayor capacidad de los Estados Miembros de dar una respuesta oportuna y apro-piada a los desastres, las emergencias complejas y otras crisis.

RP 1.1: Un sector de la salud preparado para responder a las emergencias y los desastres

A fin de asegurar que los Estados Miembros estén preparados y listos para responder con sus propios recursos, la OPS seguirá apoyando a los países en sus actividades de preparativos y des-pliegue rápido, en particular mediante la elaboración y realización de ejercicios y simulacros para los planes para situaciones de desastre del sector de la salud. Estos planes sobre multiamenazas se elaborarán con la participación de aliados del sector sanitario y de otros sectores.

Un gran número de profesionales e instituciones —tanto del país afectado como de la co-munidad internacional— desempeñan una función importante en la respuesta a desastres que requieren una respuesta humanitaria internacional. Sin embargo, en la mayoría de las situaciones el país puede hacer frente al desastres con el apoyo de equipos de respuesta nacionales o locales, la forma más rentable de responder. Estos equipos aumentan la capacidad local y también pue-den beneficiar a países vecinos que se ven afectados por desastres. No obstante, deben estar bien adiestrados y contar con el equipo necesario. Aunque hay situaciones que requieren atención es-pecializada o capacidad de tratamiento adicional, se debe tener presente que la asistencia médica extranjera puede abrumar a los países afectados o, incluso, desorganizar el sistema sanitario y a los profesionales de la salud, con los consiguientes resultados negativos.

El Equipo Regional de Respuesta,20 un mecanismo regional de respuesta sanitaria, actual-mente tiene una nómina que incluye a 93 expertos. Su movilización depende de su disponibi-lidad y las necesidades sobre el terreno. La experiencia en desastres recientes ha indicado que se debe detectar y capacitar a muchos más expertos para responder a las solicitudes de los Estados Miembros, teniendo en cuenta el grado de especialización necesario y la difícil tarea de obtener de los empleadores de los miembros del equipo su aprobación para la movilización.

4. Resultados previstos y enfoques

19


Los resultados de una reunión de consulta técnica con socios humanitarios mundiales des-tacaron la necesidad de establecer normas internacionales para los equipos de personal médico extranjeros, así como un sistema para su acreditación. En el futuro, solo deben ser aceptados por los países y financiados por los donantes los equipos de personal médico extranjeros que estén registrados antes de un desastre.

De la misma manera, la activación del mecanismo del clúster de las Naciones Unidas después de un desastre, sin aporte de da-tos o participación del gobierno del país afectado, puede perturbar la estructura institucional nacional y menoscabar

la credibilidad de las autoridades nacionales. El objetivo del enfoque del clúster no es reempla-zar a las instituciones existentes sino apoyar a los mecanismos nacionales y mejorar la coor-dinación. Por consiguiente, es muy conveniente

que los países mejoren rápidamente sus aptitudes para la gestión de las operaciones internacionales de respuesta humanitaria, establezcan procedi-mientos para identificar al personal que participa-rá y se beneficiará con el grupo sectorial. La OPS apoyará a sus Estados Miembros para desarrollar procedimientos y protocolos internos a fin de me-jorar su capacidad de recibir con beneplácito la asis-tencia internacional e integrar mejor el mecanismo del clúster en las instituciones nacionales.

Se han detectado diversas deficiencias logísticas que afectan a la cadena de distribución y las actividades ope-rativas sobre el terreno (el último eslabón). Un sistema

regional de acumulación de insumos mejora considerablemente las operaciones de respuesta al ase-gurar la disponibilidad de las reservas necesarias para el sector de la salud. Esas reservas pueden ser ubicadas física y estratégicamente o conservadas en forma virtual, como en el caso de una red de in-sumos nacionales. La enérgica voluntad política de unos cuantos países podría establecer una red de insumos nacionales sostenible y reducir el tiempo de respuesta en el sector de la salud. La promoción de más reservas nacionales para la ayuda entre países en la Región también mejoraría la asistencia bilateral entre los países de América Latina y el Caribe, una tendencia que se está fomentando.

El uso de una plataforma logística común ha resultado beneficioso para la gestión de la infor-mación y los suministros en las emergencias. Antes de la instauración del Sistema de Apoyo Logís-tico/Sistema de Manejo de Suministros (LSS/SUMA), se carecía de espacio de almacenamiento, no era adecuada la gestión de la información sobre las entregas y las reservas y la logística no era una prioridad. Gracias a su capacidad de generar y compartir informes, el LSS/SUMA ha ayudado a me-jorar la gestión de los suministros y ha facilitado la comunicación más transparente entre los actores de las operaciones de respuesta y las autoridades nacionales. La OPS seguirá brindando apoyo a la adopción y la aplicación de la plataforma de LSS/SUMA en sus Estados Miembros.

Un sistema regional de

acumulación de existencias

mejora considerablemente

las operaciones de respuesta

al asegurar la disponibilidad

de las reservas necesarias

para el sector de la salud.

20

4 . Resultados previstos y enfoques

Productos estratégicos que contribuyen al RP 1.1

• Directrices elaboradas para preparar planes de respuesta del sector de la salud a múlti-ples riesgos;

• Estándares mínimos elaborados para la clasificación y el registro de los equipos de personal médico extranjeros y criterios establecidos para la recepción de esos equipos por un país afectado por un desastre;

• Herramientas creadas con el fin de establecer el mecanismo de coordinación del clúster en el Ministerio de Salud para la gestión de la ayuda humanitaria internacional;

• Instauración de un sistema virtual de acopio regional, basado en una lista estandarizada de suministros sanitarios disponibles a nivel nacional y en la plataforma del LSS/SUMA;

• Directrices sobre la logística sanitaria;

• Protocolos establecidos para la normalización del LSS/SUMA por los países y agencias subregionales;

• Mayor capacidad de movilización del Equipo Regional de Respuesta;

• Modelo de mecanismo de respuesta, coordinación y gestión elaborado para el sector de la salud, basado en el sistema de gestión de incidentes;

• Directrices y procedimientos elaborados para la preparación de planes de respuesta del sector de la salud (incluidos socios del Grupo Sectorial de Salud);

• Directrices y procedimientos normalizados de trabajo formulados para el estableci-miento y el funcionamiento de centros de operaciones de emergencia en los ministe-rios de salud para la gestión de la alerta y la respuesta ante epidemias y otras amenazas.

RP 1.2: Ejecución eficaz de las operaciones de respuesta

La OPS brindará apoyo a las operaciones de respuesta en los países afectados en cumpli-miento de su mandato primario en situaciones de desastre, que se centra en la coordinación, la evaluación rápida e independiente de las necesidades de salud y la prestación inmediata de asesoramiento especializado en salud pública. Además, en cumplimiento de su mandato como líder del Grupo Sectorial de Salud en las Américas, la OPS también servirá como el proveedor de último recurso al poner en práctica proyectos de salud pública.


• Evaluación de daños y análisis de necesidades de salud en situaciones de desastres;

• Evaluación inicial rápida de necesidades de salud;

• Definición de un conjunto básico de servicios esenciales de salud que se deben ofrecer a las poblaciones afectadas después de un desastre;

• Apoyo al Ministerio de Salud para coordinar y dirigir los mecanismos nacionales de respuesta, incluido el Grupo Sectorial de Salud, cuando ha sido activado;

• Activación de los mecanismos sanitarios internacionales de coordinación de la respuesta;

21


• Movilización de los recursos humanos y financieros para responder a las necesidades de salud en los países afectados;

• Realización de proyectos de emergencia de salud pública cuando sea necesario..

RP 1.3: Recuperación inmediata y evaluaciones de las necesidades de rehabilitación de los sistemas nacionales de salud afectados por los desastres

La participación de la OPS en los esfuerzos de recuperación después de los desastres, si bien fue limitada en el pasado, ha aumentado considerablemente en los últimos años.21 Durante el período abarcado por este Plan Estratégico (2013-2018), la OPS apoyará a los países afectados por desastres en la gestión del proceso de recuperación y aumentará la participación de la OPS y los Estados Miembros en la realización de evaluaciones de las necesidades de salud después de desastres.


• Evaluación del componente del sector de la salud de la Evaluación Rápida Inicial de Grupos Múltiples (MIRA, por sus siglas en inglés);

• Exhortaciones al sector de la salud que incluyan a actores multisectoriales;

• Apoyo al Ministerio de Salud para formular una estrategia y plan de recuperación;

• Instauración de proyectos de recuperación sanitaria en apoyo de los Estados Miembros afectados.

Los siguientes Resultados Previstos contribuirán al logro del Objetivo Estratégico 2

Mayor capacidad de los sistemas nacionales de salud en los preparativos para situa-ciones de emergencia y la reducción de riesgos de desastres.

ER2.1: National health disaster programs functioning according to established criteria

Los resultados de un estudio efectuado en 200622 demuestran que casi todos los países del continente americano han adoptado medidas oficiales en el Ministerio de Salud para mejorar continuamente su grado de preparativos y la reducción de riesgos. Estos adelantos, si bien son dignos de mención, varían considerablemente de un país a otro y en algunos casos no son sufi-cientes para proporcionar una respuesta apropiada. Además, mucho ha cambiado en los últimos cinco años y es preciso que los países reevalúen el estado de sus preparativos en relación con el perfil cambiante de los riesgos. La OPS usará su autoridad normativa y técnica para documentar mejor la repercusión de los desastres sobre la salud y abogar por la inclusión de la gestión de de-sastres de salud en las agendas políticas subregionales e internacionales de alto nivel.

21. Durante la aplicación del anterior Plan Estratégico (2008-2012), se obtuvieron fondos para el trabajo de recuperación después del terremoto en Pisco, Perú, en agosto de 2007, y en la República Dominicana después de la tormenta tropical Noel, en 2008. Además, se firmó un acuerdo para asegurar que se incorporen medidas de mitigación en todos los hospitales nuevos de Haití.

22. En 2006, se llevó a cabo una encuesta en la Región y por primera vez se midió en las Américas el estado de preparación en el sector de la salud. http://goo.gl/0IH9dn

22


23. Un sistema de gestión de incidentes es un modelo usado para la respuesta institucional, cualquiera que sea el tipo de desastre o riesgo. Este mecanismo ayuda a definir áreas funcionales de una entidad (hospital, institución, etc.) y a designar un solo líder específico o “ comandante del incidente” para dirigir la gestión de la crisis.

24. El Marco de Acción de Hyogo insta a adoptar políticas nacionales de reducción de riesgos para garantizar que los hospitales nuevos que se cons-truyan tengan un nivel seguridad que les permita seguir funcionando en situaciones de desastre. El Consejo Directivo de la OPS/OMS adoptó una política similar en 2004.

Los sistemas de gestión de incidentes,23 que ayudan a mejorar la organización general de una respuesta, se usan actualmente a través de América Latina y el Caribe. La aplicación de estos sistemas debe ser adaptada según el grupo destinatario y el contexto de la aplicación: el ministerio de salud o un hospital, un estado insular pequeño o un país grande.


• Un mecanismo para actualizar sistemáticamente el informe sobre el progreso realiza-do en la capacidad del sector de la salud de reducción de los riesgos, preparativos y respuesta para situaciones de emergencia, incluido el establecimiento de indicadores y de un sistema de información en línea;

• Desarrollo de un índice de preparativos para casos de desastres sanitarios y esfuerzos de promoción emprendidos para su aplicación;

• Actualización de la herramienta de autoevaluación del sector de la salud y apoyo a su utilización;

• Apoyo a la puesta en práctica de sistemas de gestión de incidentes en el sector de la salud a nivel nacional y subnacional;

• Herramientas y mecanismos destinados a apoyar a los países para que tengan acceso a los recursos requeridos por los programas de mitigación de desastres del sector de la salud;

• Abogacía para que se incluya la gestión de desastres de salud en la agenda de organis-mos internacionales y subregionales;

• Un portal de información en la Web con datos confiables y actualizados sobre desastres sanitarios;

• Directrices para apoyar el diseño y la ejecución de proyectos de recupera-ción sanitaria por los Estados Miembros.

RP 2.2: Servicios de salud resilientes y en funcionamiento después de un desastre

Más de 67% de los 18.000 hospitales de los países de América Latina y el Caribe están ubicados en zonas de alto riesgo y varios de ellos resultan destruidos o severamente dañados cada año como consecuencia de terremotos, hu-racanes e inundaciones de gran magnitud. Además de la pérdida de vidas y la interrupción de la prestación de servi-cios de atención de salud, la destrucción de un hospital tiene enormes repercusiones económicas. El concepto de “hospi-tales seguros”24 está ahora a la vanguardia de las medidas de mitigación y preparativos en el sector de la salud. En 2010, los Estados Miembros de la OPS respaldaron un plan regional de acción sobre hospitales seguros para el período 2010-2015.

La OPS seguirá promoviendo

la aplicación de la iniciativa

Hospitales Seguros en los

países de América Latina

y el Caribe.

23


Un total de 28 países y territorios de la Región están actualmente aplicando el Índice de Seguridad Hospitalaria y 15 países han establecido una política nacional de hospitales seguros. Los resultados de la aplicación del ndice de Seguridad Hospitalaria en una muestra constituida por 1.524 hospitales de las Américas revelan que, si bien alrededor de la mitad los hospitales tienen muchas probabilidades de seguir funcionando en un desastre, se necesitan medidas ur-gentes en al menos 17% de ellos porque no garantizan la seguridad de los pacientes, el personal de salud y los visitantes. En otro 37%, se necesitan medidas de intervención a corto plazo, ya que los actuales niveles de seguridad de esos hospitales son tales que podrían poner en riesgo a los pacientes, el personal y la capacidad de funcionar del hospital durante y después de un desastre. La OPS seguirá promoviendo la aplicación de la iniciativa Hospitales Seguros en los países de América Latina y el Caribe y apoyará a los Estados Miembros en la formulación de directrices y la ejecución de intervenciones para mejorar la seguridad y la capacidad de recupe-ración de los servicios de salud y tratar de reducir las repercusiones en el entorno.

El concepto de reducción de riesgos se ha convertido en una prioridad cada vez más impor-tante para los países de América Latina y el Caribe y la mayoría de ellos están aplicando medidas de reducción de riesgos en los establecimientos hospitalarios y de salud. Sin embargo, los recursos de los Estados Miembros son limitados y los gobiernos no siempre asignan fondos suficientes para realizar intervenciones de reducción de riesgos de desastre que son esenciales para velar por la continuidad de los servicios de salud durante las catástrofes. La OPS ayudará a los países a justificar la estrategia de reducción de riesgos de desastres sanitarios ante las instituciones de financiamiento —ya sean nacionales o internacionales— mediante abogacía y la publicación de pruebas científicas de la rentabilidad de los preparativos y las medidas preventivas.


• Formulación y promoción de directrices para la instauración y el empleo de un meca-nismo independiente de control de la calidad (Evaluador Independiente) en la planifi-cación, el diseño y la construcción de infraestructura sanitaria;

• Elaboración y promoción de materiales técnicos para la incorporación de los prin-cipios de los “hospitales inteligentes” (resistentes ante los desastres y respetuosos del medio ambiente) en la construcción de hospitales nuevos o en los planes de moderni-zación de los hospitales existentes;

• Directrices estratégicas prácticas creadas para el ministerio de salud, encaminadas a garantizar la participación y el compromiso de actores clave en la ejecución de inter-venciones de mitigación de desastres en los establecimientos de salud;

• Una lista de verificación para evaluar la capacidad de las redes nacionales de servicios de salud de responder a las emergencias mediante instituciones de coordinación para las emergencias sanitarias;

• Una base de datos en línea sobre hospitales seguros y un sistema informático de mapeo para vigilar la ejecución de la iniciativa de Hospitales Seguros a nivel subnacional, nacional y regional;

24


• Informe sobre logros y estado del Plan Regional de Acción sobre Hospitales Seguros, que finaliza en 2015;

• Investigación científica y basada en datos probatorios realizada en colaboración con instituciones financieras internacionales y asociaciones profesionales;

• Revisión y actualización del ndice de Seguridad Hospitalaria y promoción de su em-pleo en los Países Miembros para evaluar la capacidad de recuperación de los hospita-les ante desastres.

Los siguientes resultados previstos Contribuirán al logro del Objetivo Estratégico 3

Mayor eficacia de la OPS y el Grupo Sectorial de Salud al responder a desastres.

RP 3.1: Mayor capacidad de la OPS de apoyar a los Estados Miembros en las situaciones de desastre

Este Plan Estratégico se concentrará en la ejecución de la nueva política de la OPS de Respuesta Institucional a Emergencias y Desastres en toda la organización a fin de mejorar el conocimiento y la capacidad de gestión y respuesta eficientes frente a desastres, de la manera más rentable posible. Esto abarcará la formulación de directrices internas, materiales didác-ticos y procedimientos normalizados de trabajo, así como el fortalecimiento de la capacidad de despliegue de la OPS mediante la detección y el adiestramiento de recursos humanos para garantizar una respuesta rápida y adecuada a las emergencias.


• Desarrollo de la capacidad de movilización de la OPS con el fin de contar con sufi-cientes recursos humanos disponibles cuando la situación lo requiera;

• Identificación de expertos de país y de la Región, provenientes de diferentes unidades técnicas la OPS, capacitados en los procedimientos de emergencia para ser asignados a las operaciones sobre el terreno;

• Directrices y procedimientos de trabajo internos creados para mejorar la eficacia de las operaciones de emergencia;

• Módulo de ciberaprendizaje sobre respuesta a las emergencias, incluidos procedimien-tos de respuesta de la OPS establecidos para el personal directivo superior de la OPS;

• Un grupo de trabajo para emergencias en la sede, con un alto nivel de conocimientos técnicos especializados;

• Funcionamiento del Centro de Operaciones de Emergencia de la OPS conforme a los procedimientos establecidos;

• Establecimiento de redes de centros de operaciones sanitarias de emergencia entre los países y dentro de cada país;

• Actualización de la Respuesta Institucional a Emergencias y la Política sobre Desastres de la OPS.

25


RP 3.2: Mayor capacidad del Grupo Sectorial de Salud de responder a los desastres

El mundo de las operaciones internacionales con fines humanitarios está cambiando de manera sustancial, especialmente como resultado de la Reforma Humanitaria de las Naciones Unidas, la Re-forma de la OMS y la Agenda de Transformación del Comité Permanente entre Organismos (IASC). La función de la OPS/OMS como organismo líder del Grupo Sectorial de Salud en las Américas requiere la coordinación con los ministerios de salud y el fortalecimiento de su propia capacidad de respuesta, al mismo tiempo que se establecen enlaces con otros actores del ámbito de la salud para garantizar la gestión eficaz de una emergencia. Como lo demuestran el número abrumador y la difícil coordinación de los actores involucrados en las operaciones de respuesta sanitaria al terremoto de Haití en el 2010, es imperativo reevaluar y mejorar la capacidad del Grupo Sectorial de Salud25 de organizar mejor la ayuda humanitaria internacional y atender las necesidades y las prioridades del país afectado.

En consecuencia, la OPS tendrá en cuenta la Reforma de las Naciones Unidas, incluidos la Agenda de Transformación del IASC y la Reforma de la OMS para movilizarse y dirigir más eficien-temente el Grupo Sectorial de Salud, cuando sea requerido, y ayudar mejor a los países afectados.


• Creación de una reserva común de coordinadores del Grupo Sectorial de Salud;

• Promoción de las directrices y normas del Grupo Sectorial de Salud Mundial en la Región;

• Instauración de un mecanismo de coordinación del Grupo Sectorial de Salud en los países y con los aliados del sector de la salud, cuando sea activado por la Oficina para la Coordinación de Asuntos Humanitarios (OCHA).

4.2 Enfoques estratégicos

La OPS aplicará los siguientes enfoques estratégicos para lograr los resultados previstos (RP) presentados en la sección 4.1.

Orientaciones de la política

La OPS ejecutará sistemáticamente la política recientemente aprobada sobre la Respuesta Institucional a Emergencias y Desastres para mejorar la eficiencia y la calidad de la prestación de su cooperación durante las operaciones de respuesta. Esto también asegurará que la OPS concuerde con el documento de la OMS, Marco de Respuesta a Emergencias.26

Durante la puesta en práctica de este plan estratégico, la OPS incorporará el criterio de optimización de los recursos27 definido por la Oficina Nacional de Auditoría del Reino Unido como “la utilización óptima de los recursos para lograr el resultado propuesto,” con la finalidad de potenciar al máximo las repercusiones de los recursos disponibles.

25. El propósito general del Grupo Sectorial de Salud es apoyar la estrategia nacional del sector de la salud, preparada por el Ministerio de Salud con la colaboración técnica de la OPS y otros socios, y garantizar la aplicación de las prioridades nacionales en la respuesta sanitaria a un evento.

26. Marco de Respuesta a Emergencias (2013) (http://bit.ly/1cGQzyJ).27. La optimización de los recursos en el programa del Departamento de la OPS de Preparativos para Situaciones de Emergencia y Socorro en Casos

de Desastre (PED) significa que se aprovecharán al máximo los recursos usados para mejorar la respuesta de los Estados Miembros y la Oficina Sanitaria Panamericana.

26


Alianzas y redes

El establecimiento de alianzas y redes sólidas es un requisito para el desempeño eficiente y eficaz. Esto es particularmente cierto en el campo de las actividades humanitarias.

La OPS utilizará alianzas existentes y nuevas para la gestión de desastres en el campo de la salud y establecerá redes como el GAMiD (Grupo Asesor en Mitigación de Desastres), así como alianzas fuera del sector de la salud, para garantizar intervenciones oportunas y efica-ces. Esto incluye fomentar las relaciones con entidades gubernamentales, la sociedad civil, las fuerzas armadas y otros organismos de las Naciones Unidas, con el fin de asegurar un enfoque integral y multisectorial de las intervenciones de la OPS.

A niveles más altos, la OPS trabajará mediante alianzas y mecanismos estructurados de ges-tión de desastres, incluidos organismos subregionales como el Organismo del Caribe para la Gestión de Emergencias en Casos de Desastre (CDEMA), el Centro de Coordinación para la Prevención de los Desastres Naturales en América Central (CEPREDENAC) y el Comité Andi-no para la Prevención y Atención de Desastres (CAPRADE).

También se buscará la coordinación con instituciones de enseñanza y asociaciones profe-sionales a fin de facilitar el acceso a la información científica más reciente a los profesionales de la salud y establecer vínculos científicos para comprender mejor las amenazas nuevas y emer-gentes. La OPS también explorará las posibilidades de establecer contratos específicos para situaciones de emergencia, mediante convenios con algunas instituciones y aprovechando las redes y los recursos existentes.

La colaboración con el sector privado, incluidas empresas e instituciones con y sin fines de lucro, sigue siendo un reto. La OPS explorará las oportunidades de colaboración para fomentar las alianzas con este grupo.

Orientaciones de la política

Alianzasy redes

Aumento de la capacidad

Abogacía

Movilización recursos

y asignación de prioridades

Gestión de la información

Enfoques estratégicos

27


Aumento de la capacidad

Se hará hincapié en la producción de directrices relacionadas con amenazas múltiples y ries-gos anteriormente no abordados, como las amenazas tecnológicas y el cambio climático. Esto permitirá un mejor conocimiento de las amenazas cambiantes que existen en la Región y mejorar la capacidad de la OPS y sus Estados Miembros de abordarlas.

Se fortalecerá la capacidad nacional de gestión de los riesgos y reducción de la vulnerabilidad con diversos medios, como la abogacía, la capacitación, el suministro de información científica y herramientas nuevas, el apoyo técnico de expertos y el liderazgo. Además, la OPS trabajará con las áreas administrativas y estratégicas de la Organización para mejorar aun más los mecanismos de respuesta dentro de la OPS.

Abogacía

La OPS aprovechará su autoridad normativa y poder de convocatoria institucional para:

• abogar por la inclusión de puntos relacionados con la gestión de desastres dentro del sector de la salud en los programas de organismos políticos y técnicos de alto nivel;

• promover la adopción de puntos de referencia para comprobar los compromisos insti-tucionales con la reducción de riesgos de desastre y para facilitar un mejor seguimiento y evaluación del progreso;

• seguir abogando por funciones más enérgicas de liderazgo de las unidades de mitiga-ción de desastres sanitarios a nivel nacional, para mejorar la capacidad del Ministerio de Salud de prepararse para los desastres y afrontarlos de manera eficiente; y

• abogar por la integración de la reducción de riesgos de desastre en todo el sector de la salud a fin de mejorar la capacidad de recuperación de los servicios de salud.

Gestión de la Información

La OPS seguirá produciendo información normativa sobre temas de salud para justificar la estrategia de preparativos y mitigación para casos de desastre. La Organización también aumen-tará el uso de medios sociales de difusión y otros canales de comunicación por internet. Esto mejorará la capacidad de la OPS de llegar a las personas y a todas las fuentes de información pertinentes, en beneficio de todos los Estados Miembros.

La OPS usará el enfoque de elecciones aprendidas para revisar y actualizar sus estrategias, normas, procedimientos, directrices técnicas y otras herramientas para emergencias y desastres, cuando sea pertinente.

Movilización de recursos y asignación de prioridades

El enfoque de financiamiento programático para varios años del programa de la OPS de preparativos para desastres ha resultado la manera más eficaz de operar y de mantener los re-sultados. Por consiguiente, la OPS seguirá buscando apoyo programático para varios años bajo este Plan Estratégico. Se buscará el financiamiento de proyectos piloto sólo para demostrar

28


los beneficios potenciales de conceptos innovadores y cuando haya una posibilidad clara de reproducción en gran escala. Se espera que, cuando existan estos proyectos piloto, sean econó-micamente autosuficientes.

Se realizarán esfuerzos especiales de llamamiento a donantes emergentes dentro de la Re-gión, como Brasil, México, Argentina, Cuba, Chile, Colombia y Venezuela, así como fuera de la Región, como Finlandia, Sudáfrica y Corea del Sur. La OPS también fomentará la colabora-ción entre países, fortalecida al compartir recursos técnicos o económicos.

Los productos de este Plan Estratégico han sido seleccionados cuidadosamente por su potencial de generar un salto significativo hacia adelante en la capacidad de recuperación del sector de la salud, considerando la vulnerabilidad y la capacidad de los Estados Miembros y los conocimientos técnicos especializados y la colaboración de muchos años de la OPS. En consecuencia, se prevé que se deben conseguir el apoyo y el financiamiento totales para poner en práctica este Plan Estratégico a fin de garantizar el logro de los objetivos especificados. Sin embargo, si no se contara con los recursos que se habían previsto, se dará prioridad a las medi-das más rentables y con más amplias repercusiones sobre la capacidad de respuesta y reducción de los riesgos de los países, como: a) identificar y capacitar a expertos en cada Estado Miembro para dar una respuesta inmediata y prestar apoyo continuo a las entidades nacionales y regio-nales; b) ejercer un efecto multiplicador de la capacidad nacional e internacional mediante ac-tividades de bajo costo con un alto rendimiento de la inversión, como abogar por la adopción de legislación y políticas nacionales, mantener redes de expertos y organizar ejercicios sobre lecciones aprendidas; c) promover la alineación de los planes de trabajo de los socios con las agendas y resoluciones sanitarias acordadas a nivel regional; y d) fomentar el acceso a tecnolo-gías muy eficaces y de bajo costo en los Estados Miembros.

29


5.1 Compromiso institucional de la OPS con la gestión de desastres

La OPS fue la primera Región de la OMS en establecer oficialmente una “Unidad de Desastres” (Cuerpos Directivos, resolución CD24.R10, después del terremoto en Guatemala en 1976). Desde entonces, el compromiso de la OPS con la gestión de riesgos de desastre ha crecido y se ha ampliado por medio de una red de oficinas subregionales y puntos focales para mitigación de desastres en cada representación, área técnica y centro de la OPS. Este apoyo coordinado ha culminado en la política recientemente aprobada por la Organización de Res-puesta Institucional a Emergencias y Desastres.

Los objetivos básicos de esta nueva política son:

• prestar cooperación técnica apropiada y oportuna a los Estados Miembros afectados por desastres en sus esfuerzos por salvar vidas y proteger la salud de los efectos de las emer-gencias; y,

• facilitar el despliegue del Grupo Sectorial de Salud de las Naciones Unidas, cuando sea necesario.

La política abarca todas las áreas técnicas y administrativas y los centros de la Organiza-ción, así como su gerencia ejecutiva. Estableció un Centro de Operaciones de Emergencia nuevo que coordina la respuesta y la gestión generales de la información institucional y conecta todos los puntos de operaciones para asegurar que la respuesta sea oportuna y eficaz, conforme a los tres niveles de activación de la respuesta institucional.28

Sobre la base de la experiencia de las intervenciones de fortalecimiento de la capacidad institucional del Plan Estratégico anterior, la OPS aprovechará mejor y movilizará sus conoci-mientos especializados y redes en materia de salud pública e integrará la gestión de desastres en toda la Organización. Esto facilitará una mayor eficacia en la gestión y la respuesta a los desas-tres (Objetivo Estratégico 3 de este Plan Estratégico) y concordará con el marco de respuesta a las emergencias de la OMS. Esto también implica mejorar la gestión de desastres al aumentar la participación de los representantes de la OPS/OMS en la gestión de los desastres.

28. OPS – Respuesta Institucional a Emergencias y Desastres (http://bit.ly/1iQ6iJ6).

5. Estructura y gestión

30

5 . Estructura y gestión

5.2 Personal y estructura del programa PED

El personal y la estructura (véase el organigrama en el anexo 2) permanecerán bastante constantes, un reflejo de la importancia cada vez mayor de este campo de trabajo dentro de la OPS y de la necesidad de responder a las crecientes solicitudes de apoyo de Estados Miembros y aliados internacionales. Como resultado del compromiso generalizado de la Organización con la gestión de desastres, procuraremos asegurar que cada representación de la OPS y área de trabajo haya programado en sus planes internos de trabajo al menos un resultado previsto o una actividad que contribuyan a aumentar la resiliencia a los desastres en el sector de la salud. La Junta de Aprendizaje de la OPS también participará activamente en la capacitación del personal de toda la Organización con recursos internos.

5.3 Alianzas para preparativos en el sector de la salud

El Departamento de Preparativos para Situaciones de Emergencia y Socorro en Casos de Desastre seguirá promoviendo el enlace y el diálogo con los donantes y organismos que apoyan los preparativos para situaciones de emergencia sanitaria en América Latina y el Caribe. OPS/PED seguirá organizando reuniones periódicas con las partes interesadas y extenderá invita-ciones a los organismos que expresen interés en comprometerse con los preparativos de salud y la mitigación de desastres en la Región. Se seguirá haciendo hincapié en los mecanismos de consulta tanto interna (por ejemplo, los procesos de fortalecimiento de capacidades institucio-nales básicas) como externa (por ejemplo, planes subregionales, estrategias de cooperación en los países, etc.).

La dirección de las acciones futuras del PED aprovechará sus actuales relaciones y esfuerzos colaborativos con otros organismos, así como la creación de una red amplia de expertos. El PED ampliará sus alianzas (en el sector de la salud y otros sectores) con un número creciente de actores regionales importantes (en calidad y en cantidad) en el campo de la salud. Durante este período de planificación estratégica, el PED reorganizará el Grupo Consultivo Técnico para incluir a una gama más amplia de socios e interesados directos, que estarán disponibles para asesorar o hacer observaciones sobre temas específicos. Además, seguiremos trabajando para influir en otras entidades sanitarias y de reducción de desastres para avanzar hacia objetivos y puntos de referencia regionales comunes con el fin de evaluar el progreso.

31


La vigilancia y la evaluación del progreso y las repercusiones son una parte fundamental del trabajo de la OPS/OMS y nos esforzamos continuamente por mejorar estas funciones.

6.1 Vigilancia interna

El personal vigilará y analizará el progreso en relación con las actividades planificadas me-diante el sistema interno de seguimiento y presentación de informes de la Organización para sus planes de trabajo bienales. Se evaluará el progreso teniendo en cuenta los indicadores de re-sultados y los productos y servicios establecidos en los planes de trabajo bienales, y se efectuará un análisis de los factores o los retos que obstaculizan el progreso y las acciones requeridas para afrontar esos desafíos. Este proceso de seguimiento y evaluación del desempeño se lleva a cabo en toda la Organización cada seis meses.

La OPS utilizará esta información para comunicar los Resultados Regionales y Mundiales Previstos, según lo establecido en el nuevo Plan Estratégico de la OPS (2014-2019)29 y el Duo-décimo Programa General de Trabajo 2014-2019 de la OMS. La categoría 5 de estos planes de trabajo se relaciona con los preparativos, la vigilancia y la respuesta en situaciones de desastre.

Ya se ha elaborado un marco lógico para la puesta en práctica de este Plan Estratégico. Describe indicadores específicos, cuantificables, realizables, realistas y con plazos concretos para los resultados previstos en la cadena de resultados. Cada año, el PED preparará informes anuales integrales para informar el grado de progreso hacia el logro de estos resultados previstos. Además, el PED seguirá pre-sentando informes específicos sobre los desastres, según se solicite, y recopilando información oficiosa durante el transcurso del período de ejecución. El Departamento también estará atento a los cambios en el entorno externo, que pueden dar lugar a ajustes en los resultados previstos o en las actividades. Estos ajustes se analizarán con los socios y se harán las enmiendas pertinentes según sea necesario.

6.2 Evaluaciones externas

La OPS y su Departamento de Preparativos para Situaciones de Emergencia y Socorro en Casos de Desastre aprecian la independencia y rigor de las evaluaciones externas y las recomen-daciones valiosas provenientes de esas evaluaciones en el pasado. Acogemos con beneplácito una evaluación de “final del Plan Estratégico” y también proponemos que nuestros principales donantes comisionen la realización de un examen de mitad de período durante el período de ejecución, para permitir la evaluación y el ajuste del plan, de ser necesario.

29. En el actual Plan Estratégico (2007-2013), es el Objetivo Estratégico 5.

6. Vigilancia y evaluación6. Vigilancia y

32


7.1 Premisas

Una hipótesis fundamental asumida al preparar este Plan Estratégico es que todos los Es-tados Miembros permanecerán relativamente estables durante el próximo período de seis años y permitirán el avance del progreso anterior, tanto a nivel institucional como individual. Otras hipótesis fundamentales son:

• La variabilidad y el cambio climáticos seguirán teniendo repercusiones importantes so-bre la vida, la salud, la seguridad alimentaria y los medios de subsistencia en la Región;

• La migración continua de la población hacia las zonas urbanas y el crecimiento de-mográfico a lo largo de las costas generará una mayor vulnerabilidad a las amenazas naturales y tecnológicas, incluidos los fenómenos hidrometeorológicos extremos;

• Los altos grados de vulnerabilidad y de necesidades humanitarias persistirán en encla-ves geográficos como la región andina;

• Los preparativos para casos de desastre y la gestión de riesgos seguirán recibiendo un firme apoyo político en todos los niveles en los Estados Miembros, ya que es algo que tiene cada vez mayor demanda por parte de la población para la protección social;

• El impulso positivo en la Región continuará aun después del final del Marco para la Acción de Hyogo en 2015, en la mitad del período abarcado por este Plan Estratégico;

• Los desastres que podrían ocurrir en el próximo período de seis años reforzarán la demanda de mejores medidas de gestión de riesgos.

7.2 Riesgos

Sin importar cuán cuidadosamente hayan sido planeados, el logro de los resultados pre-vistos en este Plan Estratégico no está exentos de riesgos debido a diversos factores internos y externos. No obstante, hemos identificado estos posibles riesgos, evaluado sus probabilidades y gravedad e indicado las medidas que podemos tomar para hacerlos menos probables (preven-ción) y para hacerles frente si se presentan (mitigación). En el Cuadro 1 se presenta un resumen de este análisis.

7. Premisas y riesgos

33


Cuadro 1: Principales riesgos para el Programa PED y probables medidas de prevención y mitigación

Riesgo Probabilidad* Gravedad** Prevención o mitigación

Una percepción de que el esfuerzo en el área de preparativos y respuesta para situaciones de emergencia es una res-ponsabilidad adicional que es secundaria para las iniciativas ordinarias de desarro-llo de la OPS.

2 3 Con el marco nuevo de la Respuesta Institucional de la OPS, hay un mayor compromiso institucional con esta área de traba-jo, que hace obligatoria la gestión de riesgos. Nos basaremos en este compromiso institucional al proporcionar la capacitación, la información y las herramientas pertinentes para facilitar cualquier adaptación necesaria de las carteras programáticas en otros Departamentos.

La falta de personal capacitado conten-drá nuestros esfuerzos para fortalecer la capacidad en el sector de la salud.

3 3 Seguiremos nuestros esfuerzos para impartir directamente ca-pacitación y también brindar apoyo a la planificación, el diseño y la aplicación de materiales didácticos y cursos profesionales que puedan proporcionarse por conducto de nuestras redes y aliados establecidos.

La desviación del personal de las activi-dades de gestión de riesgos para atender la respuesta a los desastres, en el caso de grandes desastres que ocurren simultánea-mente en varios países como la pandemia por A (H1N1), puede afectar a la puesta en práctica de este Plan Estratégico.

3 4 El mayor compromiso institucional es un buen augurio para la institucionalización de la gestión de riesgos de desastre den-tro de la OPS. Esto facilitará la ejecución del Plan compartida con las Representaciones de la OPS/OMS en los países y los programas técnicos. También nos abstendremos de presentar propuestas que puedan ser difíciles de poner en práctica.

La multiplicidad de actores en la respuesta humanitaria aumentó los niveles de coor-dinación y, por consiguiente, las aportacio-nes adicionales de recursos de la OPS.

3 3 Nos proponemos incluir a actores clave para que asuman el li-derazgo en diversas actividades regionales y posiblemente tam-bién en los grupos consultivos.

Los cambios políticos pueden dar lugar a un alto grado de renovación del per-sonal, que puede retrasar varios años los esfuerzos de aumento de la capacidad.

3 5 Nos proponemos seguir promoviendo y apoyando la institu-cionalización del programa dentro del Ministerio de Salud, incluyendo el trabajo para convencer a los políticos con poder de decisión de que la reducción de riesgos de desastre es una función básica esencial de los servicios de salud.

La continuación de la crisis económica mundial puede conducir a una reduc-ción del financiamiento de las activida-des encaminadas a reducir los riesgos de desastre, tanto por parte de los países donantes como en los presupuestos de los países de la Región.

4 4 Nos proponemos seguir proporcionando liderazgo y análisis científico de vanguardia que justifiquen la estrategia de reduc-ción de riesgos de desastre, así como abogar por obtener el apo-yo político y establecer un enfoque multisectorial en América Latina y el Caribe. Además, se fomentarán o se fortalecerán las alianzas con el sector privado y otros actores regionales.

Los procedimientos burocráticos esta-blecidos hace mucho tiempo pueden obstaculizar la respuesta humanitaria de-bido a su naturaleza exigente en cuanto al tiempo de trabajo de los expertos y el apoyo administrativo.

4 4 Como cambiar un procedimiento interno es un proceso largo y complejo, buscaremos establecer planes de contingencia claros para las operaciones de respuesta, incluido el establecimiento de canales flexibles y rápidos para el desembolso inmediato de fondos en respuesta a una emergencia.

El cambio de enfoque de las modalida-des de financiamiento por los donantes (por ejemplo, financiamiento orientado a los proyectos en contraste con el basa-do en los programas).

3 3 Garantizaremos la más estrecha participación de los donantes, incluido el análisis conjunto de proyecciones de la rentabilidad de diversos enfoques y la evaluación de resultados factibles según los niveles de inversión. Esto también ayudará a mantener la con-fianza y la credibilidad ante los donantes, especialmente los que financian programas a largo plazo.

* En una escala de 1 a 5, 1 es muy improbable y 5, probable** En una escala de 1 a 5, 1 es insignificante y 5, grave.

34

7 . Assumptions And Risks

Anexo 1U

n se

ctor

de

la s

alud

más

resi

lient

e en

Am

éric

a La

tina

y el

Car

ibe

Met

a estr

atég

ica

Objet

ivos e

straté

gicos

Resu

ltado

s esp

erado

s

Dire

ccion

es Po

lítica

s

Alian

zas/r

edes

Aum

ento

de la

capa

cidad

Abog

acía

y com

unica

cione

s

Gesti

ón de

info

rmac

ión

Mov

ilizac

ión de

recu

rsos y

desig

nació

n de p

riorid

ades

Enfo

ques

estra

tégic

os

Prior

idade

s tra

nsve

rsales

Géne

roDe

rech

os hu

man

osCa

mbio

clim

ático

Gobe

rnan

za de

la ge

stión

de de

sastr

es

Un se

ctor d

e la s

alud

listo

a re

spon

der a

em

erge

ncias

y de

sastr

es

Aume

nto de

la ca

pacid

ad de

los E

stado

s Miem

bros

para

propo

rcion

ar un

a resp

uesta

, a tie

mpo y

aprop

iada,

a d

esastr

es, em

ergen

cias c

omple

jas y

otras

crisis

Aum

ento

de la

capa

cidad

de lo

s sist

emas

na

ciona

les de

salud

en pr

epar

ativo

s par

a des

astre

s y r

educ

ción d

el rie

sgo d

e des

astre

s

Efecti

vidad

de la

OM

S y e

l Gru

po de

Acció

n San

itaria

inc

rem

enta

da en

la re

spue

sta a

los de

sastr

es

Pues

ta en

mar

cha

efecti

va de

las

oper

acion

es de

re

spue

sta

Evalu

ación

rápid

a de

nece

sidad

es de

recu

pe-

ració

n/re

spue

sta pa

ra

los si

stem

as na

ciona

les

de sa

lud af

ecta

dos p

or

desa

stres

Los s

istem

as na

ciona

les

de de

sastr

es de

l sec

tor

da la

salud

func

ionan

de

acue

rdo a

crite

rios

esta

blecid

os

Serv

icios

de sa

lud

resil

iente

s y

en fu

ncion

amien

to

desp

ués d

e un d

esas

tre

Aum

ento

de la

ca

pacid

ad de

la O

PS

para

apoy

ar a

los

Esta

dos M

iembr

os en

ca

sos d

e des

astre

s

Aum

ento

de la

ca

pacid

ad de

l Gru

po

de Ac

ción S

anita

ria

para

resp

onde

r a lo

s de

sastr

es

OPS

- PE

D M

arco

Est

raté

gico

(201

3 –

2018

)

Contribución a las metas internacionales de desarrollo

35


Anexo 2D

epar

tam

ento

de

Prep

arat

ivos

par

a D

esas

tres

y S

ocor

ro e

n Ca

sos

de E

mer

genc

ia

ORG

AN

IGRA

MA

Dire

ctor

del

Dep

arta

men

to

Ges

tión

del P

rogr

ama

Prep

arat

ivos

y M

itiga

ción

de

Des

astr

esPr

epar

ació

n y

Resp

uest

aAb

ogac

ía, G

estió

n de

Info

. y S

o-cie

dade

s de

Redu

cció

n de

Rie

sgos

Cent

ro d

e O

pera

cion

es

de E

mer

genc

ia

Ofic

ina

del C

arib

eO

ficin

a de

Cen

troa

mér

ica

Ofic

inas

Sub

regi

onal

es d

e D

esas

tres

Ofic

ina

de S

udam

éric

a Cent

ro R

egio

nal d

e In

for-

mac

ión

de D

esas

tres

(CRI

D)

(Cos

ta R

ica)

Proy

ecto

s Es

peci

ales

Pobl

acio

nes

Inte

rnam

ente

D

espl

azad

as (C

olom

bia)

Proy

ecto

de

Prep

arat

ivos

pa

ra D

esas

tres

(Hai

ti)

36


BID Banco Interamericano de Desarrollo

CAPRADE Comité Andino para la Prevención y Atención de Desastres

CDEMA Organismo del Caribe para la Gestión de Emergencias en Casos de Desastre

CEPAL Comisión Económica para América Latina y el Caribe

CEPREDENAC Centro de Coordinación para la Prevención de los Desastres Naturales en América Central

COE Centro de Operaciones de Emergencia

CRED Centro de Investigación sobre Epidemiología de los Desastres

EIRD Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción del Riesgo de Desastres (anteriormente Estrategia Internacional para la Reducción de Desastres)

GAMiD Grupo Asesor en Mitigación de Desastres

IASC Comité Permanente entre Organismos

IFRC Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja

ISH Índice de Seguridad Hospitalaria

LSS/ SUMA Sistema de Apoyo Logístico/ Sistema de Manejo de Suministros Humanitarios

OCHA Oficina para la Coordinación de Asuntos Humanitarios

OMS Organización Mundial de la Salud

ONG Organización no gubernamental

ONU Organización de las Naciones Unidas

Siglas

37


OPS Organización Panamericana de la Salud

PED Departamento de la OPS de Preparativos para Situaciones de Emergencia y Socorro en Casos de Desastre

PIB Producto Interno Bruto

RP Resultado previsto

RSI Reglamento Sanitario Internacional

38

525 Twenty-third Street, N.W.

Washington, D.C. 20037

Estados Unidos de América

[email protected]

www.paho.org/desastres

www.saludydesastres.info

www.facebook.com/PAHOdisasters

www.twitter.com/PAHOdisasters

Enfoque a prácticas eficaces e innovadoras Plan ...

Documents

Transcript of Enfoque a prácticas eficaces e innovadoras Plan ...