Empresas que sobresalen - Intesys Consulting · libros Empresas que perduran (Paidós, 1996) y...

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tecnología.

• El disco y la espiral de

declive.

La cuestión fundamental

sobre la que trata el

presente libro es la

siguiente: ¿puede una

empresa convertirse en una

organización extraordinaria

y, si puede, cómo? El

estudio de cinco años,

realizado por el autor junto

con su equipo, cubre el

historial de 28 empresas.

Lo bueno es enemigo de lo

extraordinario. No tenemos

colegios extraordinarios,

principalmente porque

tenemos buenos colegios.

Muy poca gente consigue

tener una vida magnífica, en

gran parte porque es muy

fácil conformarse con una

vida medianamente buena.

La inmensa mayoría de las

empresas nunca llegan a ser

extraordinarias, precisamente

porque la inmensa mayoría

consigue llegar a ser

bastante buena: y este es su

mayor problema.

Tras un amplio estudio,

Collins y su equipo

identificaron un grupo de

empresas (Abbott

Laboratories, Gillette,

Kimberly-Clark, Philip Morris,

Wells Fargo y otras) que han

pasado de tener buenos

resultados a tener unos resul-

tados extraordinarios, al

conseguir una rentabilidad

acumulada de las acciones

6,9 veces superior a la del

mercado general en los

quince años siguientes a

sus puntos de transición.

Compararon estas compa-

ñías con otro grupo de

organizaciones

seleccionadas (Bank of

America, Scott Paper, R. J.

Reynolds, Bethlehem Steel,

etc.), que no consiguieron

dar el mismo salto. En el

proceso, descubrieron unos

siete factores que

consideraron esenciales

para explicar la diferencia

entre los dos grupos:

• Liderazgo de nivel 5.

• Primero quién… luego

qué.

• Hacer frente a las

adversidades (y no perder

nunca la fe).

• El concepto principal y la

intersección de sus círculos.

• Una cultura de disciplina.

• Aceleradores de la

EL AUTOR

Jim Collins es uno de los gurús más

respetados, citados y leídos del mundo del

management. Lleva años estudiando el

comportamiento de las empresas, desde

las más pequeñas start-ups hasta las

mayores multinacionales. Escribe

habitualmente en revistas como Fortune,

BusinessWeek, The Economist, USA

Today y Harvard Business Review. De sus

libros Empresas que perduran (Paidós, 1996)

y Empresas que sobresalen (Deusto, 2011)

se han vendido más de tres millones de ejem-

plares, y han sido traducidos a 35

idiomas. Además, este último fue elegido por

BusinessWeek como el mejor de la década.

Empresas que sobresalen Cómo crear empresas de éxito utilizando innovación continua

INFORMACION

SOBRE EL LIBRO

Título original del

libro: Empresas que

sobresalen

Autor: Jim Collins

Editorial:

Deusto

Fecha de Publicación:

04 de febrero 2011

ISBN: 9788423428007

INTRODUCCION

15 de julio, 2015

Volumen 07-15

Contenido:

Introducción 1

Liderazgo de nivel

5

2

Primero

quién...luego qué

3

Hacer frente a las

adversidades (y no

perder nunca la fe)

6

El concepto

principal

(simplicidad de los

tres círculos)

7

Una cultura de

disciplina

9

Aceleradores de la

tecnología

10

El disco y la espiral

de declive

10

Conclución 12

Este es un resumen del

libro indicado. Estos

resúmenes, son enviados

sin costo, a las personas

inscritas a

Intesys Consulting

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Después de valorar un gran

número de datos y miles de

páginas de entrevistas,

descubrieron las claves de-

terminantes de la excelencia

o las respuestas a por qué

algunas empresas

sobresalen y otras no. Sus

conclusiones arrojan luz

sobre casi todas las áreas

de la estrategia y la práctica

de la gestión empresarial.

Liderazgo de

nivel 5

En 1971, un hombre

aparentemente normal

llamado Darwin E. Smith se

convirtió en el director

general de Kimberly-Clark,

una antigua compañía de la

industria del papel cuyas

acciones habían caído un 36

% durante los últimos veinte

años. Durante su mandato,

que iba a prolongarse

mucho en el tiempo, Smith

provocó una transformación

asombrosa, convirtiendo a

Kimberly-Clark en la empre-

sa líder en el mercado del

papel en todo el mundo. La

compañía generó una

rentabilidad del capital

acumulado de 4,1 veces el

mercado general, superando

a sus rivales directos Scott

Paper y Procter & Gamble, y

a compañías tan veneradas

como Coca-Cola, 3M o

General Electric.

Poco después de convertir-

se en director general, Smith

y su equipo concluyeron que

el negocio principal tradicio-

nal —papel pintado— esta-

ba condenado a la mediocri-

dad. Sus finanzas iban mal y

su competitividad era débil.

Kimberly-Clark tendría que

conseguir la excelencia o

desaparecer. Smith, cual un

general que quema sus

barcos después de

desembarcar y dejando una

sola opción, anunció la

decisión de vender los

molinos de papel y lanzarse

al negocio del papel de

consumo, invirtiendo en

empresas como Huggies y

Kleenex. Los medios dijeron

que la jugada había sido

estúpida y los analistas de

Wall Street rebajaron las

acciones. No obstante,

Smith nunca dio muestras

de flaqueza. Veinticinco

años después,

Kimberly-Clark era

propietaria de Scott Paper y

superaba a Procter &

Gamble en seis de ocho

categorías de productos.

Darwin Smith destaca como

ejemplo clásico del “líder de

nivel 5” (un individuo que

combina una humildad

personal extrema con una

voluntad profesional

intensa). Los líderes de este

tipo eran norma en las

empresas extraordinarias

estudiadas por Collins.

Todos ellos se

caracterizaban por ser

individuos humildes que

mostraron una gran

determinación por hacer lo

que fuera necesario con tal

de convertir su organización

en extraordinaria.

Los líderes de nivel 5 son

modestos y voluntariosos,

humildes y valientes. Para

captar este concepto

pensemos en el caso de

Colman Mockler, director

general de Gillette de 1975 a

1991. Mockler, un hombre

tranquilo y reservado,

siempre educado, tenía

fama de persona muy

amable. Pero, a la hora de

luchar por la grandeza futura

de Gillette supo enfrentarse

con determinación a los

ataques en forma de opas

hostiles. En vez de optar por

beneficio instantáneo para

los accionistas y embolsarse

millones de la venta de sus

propias acciones, Mockler y

su equipo prefirieron

ponerse en contacto con

miles de inversores

particulares —llamándolos

uno por uno— para evitar

esas adquisiciones.

Otra cosa que hicieron fue

invertir mucho en sistemas

nuevos y tecnológicamente

avanzados (más tarde

conocidos como Sensor y

Mach3), con lo cual

aseguraron el futuro de la

compañía. En el momento

de la batalla por el poder,

Sensor prometía beneficios

futuros significativos que no

se veían reflejados en el

precio de las acciones

porque era un desarrollo

secreto. No obstante,

Mockler y su consejo

directivo supusieron con

acierto que el valor futuro de

las acciones superaría con

creces el precio actual

ofrecido por los postores. La

compañía, sus clientes y los

accionistas habrían salido

muy perjudicados si el

Página 2

Volumen 07-15

“Los líderes

de nivel 5 son

modestos y

voluntariosos,

humildes y

valientes.”


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dólares en 603 días de

trabajo en Scott Paper,

principalmente reduciendo el

número de empleados,

recortando el presupuesto

de I+D y administrando a la

compañía hormonas de

crecimiento preparando su

venta.

Es muy importante tener en

cuenta que el liderazgo de

nivel 5 no consiste

únicamente en tener

humildad y modestia.

También requiere una

determinación firme, casi

estoica de hacer lo que sea

preciso para que la

compañía llegue a ser

extraordinaria.

Primero quién…

luego qué

Cuando Collins y su equipo

iniciaron su proyecto de

investigación, esperaban

encontrar que el primer paso

que una empresa debería

tomar para convertirse en

extraordinaria fuera tomar

una dirección, visión y

estrategia nuevas, y

conseguir que el personal se

implicara y siguiera esa

nueva dirección.

Sin embargo, lo que

descubrieron fue muy

diferente. Los ejecutivos que

iniciaron las transformacio-

nes de las compañías que

habían dado el salto primero

eligieron a la gente

adecuada para llevar a la

empresa, se deshicieron de

la inadecuada y luego

averiguaron adónde iban a

dirigirla.

director general de Gillette

hubiera claudicado frente a

las opas, se hubiera

embolsado sus millones y se

hubiera retirado a vivir una

vida de ocio.

Mockler ejemplifica una

característica fundamental

de los líderes de nivel 5: la

ambición primero, sobre

todo para la compañía, y la

preocupación por el éxito de

ésta en lugar de por el

enriquecimiento propio y el

renombre personal.

Por el contrario, los líderes

de las compañías de

comparación, más

preocupados por su propia

reputación de grandeza

personal, muchas veces no

conseguían preparar a su

organización para el éxito a

largo plazo; tal vez en la

falsa creencia de que la

mejor prueba de su

grandeza personal es que la

empresa se viniera abajo

una vez ellos se hubieran

ido.

Al Dunlap, el hombre que

Scott Paper, la compañía

comparada con

Kimberly-Clark, contrató

como director general, era

un hombre cortado por un

patrón muy diferente al de

Darwin Smith. Dunlap decía

a todo el que quería

escuchar lo mucho que

había conseguido para la

empresa. No obstante, el

balance que había hecho

Business Week de su

gestión presentaba una

imagen muy diferente: la

acumulación de una fortuna

personal de 100 millones de

Estos directivos conocían

tres verdades muy simples.

Primero, si empezamos por

“quién”, en lugar de por

“qué”, nos resultará mucho

más fácil adaptarnos a un

mundo cambiante. Si la

gente sube en un autobús

principalmente por la

dirección que va a tomar,

tendrá un problema cuando

tenga que cambiar de

dirección. Pero si sube por la

gente que está en él,

entonces es mucho más fácil

cambiar de dirección.

Segundo, si en el autobús va

la gente adecuada, el

problema de cómo motivar-

los y dirigirlos desaparece.

Las personas adecuadas no

necesitan estar estrecha-

mente controladas: estarán

automotivadas por su propio

impulso para producir los

mejores resultados y formar

parte de la creación de algo

extraordinario. Y tercero, si

en el autobús hay gente

inadecuada, descubrir la

dirección adecuada no nos

ayudará a tener una

empresa extraordinaria. La

visión sin la gente no sirve

de nada.

Consideremos el caso de

Wells Fargo. El inicio de su

trayectoria de quince años

de rentabilidad se remonta a

principios de los años

setenta, cuando el entonces

director general, Dick

Cooley, empezó a reunir uno

de los equipos directivos con

más talento de la industria.

Cooley estimó que el sector

bancario acabaría

experimentando un cambio

Volumen 07-15

Página 3

“...el liderazgo

de nivel 5 no

consiste

únicamente

en tener

humildad y

modestia.

También

requiere una

determinación

firme.”





America que en Wells Fargo.

Mientras el equipo de este

último actuaba como una

unidad fuerte de miembros

iguales, debatiendo con

ardor cada tema en busca

de las mejores respuestas,

los generales débiles del

Bank of America esperaban

indicaciones de arriba. En

sus reuniones casi nunca

surgía ningún tipo de

conflicto, ni se hacían

comentarios y, por lo

general, se esperaba ver

hacia dónde soplaba el

viento.

Sin embargo, no se trata

simplemente de reunir el

equipo adecuado. El punto

más importante es primero

conseguir que la gente

adecuada se suba al

autobús (y que la gente no

adecuada se baje de él) y

además hacerlo antes de

averiguar adónde conducirlo.

El segundo punto importante

es el grado de rigor

necesario en las decisiones

para que una empresa

pueda dar el salto.

A diferencia de las

compañías que dieron el

salto y crearon equipos

directivos sólidos y potentes,

muchas compañías de

comparación aplicaron el

modelo “un genio con miles

de ayudantes”. En este

modelo, la compañía no es

más que una plataforma

para las dotes de un

individuo extraordinario. En

estos casos, el genio del

director es un activo

magnífico, siempre y cuando

permanezca en la empresa.

notable, pero desconocía la

forma que este adoptaría.

Por ello, en vez de pretender

diseñar una estrategia para

el cambio, él y el presidente,

Ernie Arbuckle, se dedicaron

a contratar a gente

excelente en cuanto la

encontraban, muchas veces

sin tener en mente un

trabajo específico para ellos.

La teoría de Cooley resultó

ser clarividente. Nadie

podría predecir todos los

cambios que se iban a

producir a partir de la

liberalización bancaria. Y

cuando estos cambios

llegaron, ningún banco los

afrontó mejor que Wells

Fargo. En ese momento,

cuando el sector bancario

cayó un 59% por detrás del

mercado bursátil, Wells

Fargo superó el mercado en

tres veces.

El Bank of America adoptó

un enfoque muy diferente.

Mientras Dick Cooley

contrató sistemáticamente a

los mejores que pudo, esta

entidad aplicó el modelo

denominado “generales dé-

biles, lugartenientes

fuertes”; si elegimos

generales fuertes para

posiciones clave, sus

competidores abandonarán.

Pero si elegimos generales

débiles —en lugar de

ejecutivos altamente

capacitados— lo más

probable es que los

lugartenientes fuertes se

queden.

El modelo de los generales

débiles produjo un clima

muy diferente en el Bank of

Si se es un genio, no se

necesita un equipo de

profesionales de cierto

calibre que puedan

demostrar su valía en

cualquier otro sitio. Lo único

que se necesita es un

ejército de buenos soldados

que ayude a poner en

práctica las buenas ideas

que tiene el genio. No

obstante, cuando el genio se

va, los ayudantes suelen

perderse o, lo que es

todavía peor, intentan imitar

su audacia sin el soporte de

su talento.

Eckerd Corporation, por

ejemplo, tuvo que pagar por

las consecuencias de un

líder que tenía una habilidad

extraordinaria para descubrir

lo que había que hacer, pero

muy poca capacidad para

formar el equipo directivo

adecuado. Jack Eckerd era

un hombre dotado de una

energía personal

desbordante y una

capacidad innata para captar

el mercado y hacer

negocios. A partir de dos

pequeñas tiendas en

Wilmington, Delaware, supo

crearse un imperio de

tiendas repartidas por todo

el sudeste de Estados

Unidos. A finales de la

década de 1970, parecía

que Eckerd podía

convertirse en la mejor

compañía del sector. Pero

entonces, Jack Eckerd se

fue para dedicarse a su

pasión, la política, y se

presentó a senador. Sin su

genio, la compañía Eckerd

inició un largo declive y

Volumen 07-15

Página 4

“El punto más

importante es

primero

conseguir que la

gente

adecuada se

suba al

autobús y

además hacerlo

antes de

averiguar

adónde

conducirlo.”





comportamientos adecuados

de las personas inadecua-

das, sino lograr que las

personas adecuadas se

suban al autobús y

permanezcan sentadas.

Un ejemplo particularmente

ilustrativo es el de Nucor.

Esta empresa desarrolló

todo su sistema en torno a la

idea de que es posible

enseñar a un granjero a

fabricar acero, pero que no

se puede enseñar a un

granjero a trabajar

éticamente con gente que no

tiene ética. En vez de

instalar sus fábricas en

pueblos tradicionalmente

acereros como Pittsburg y

Gary, las ubicó en estados

mayormente granjeros como

Indiana, Nebraska o Utah.

“Hay que arar el campo

antes del mediodía” se

traducía fácilmente en

“tienes que fundir cuarenta

toneladas antes de comer”.

Nucor despidió a todos

aquellos que no compartían

su ética laboral, lo que

provocó hasta un 50 % de

rotación el primer año, pero

seguida de una rotación muy

baja una vez se contrató a la

gente adecuada.

Para atraer y retener a los

mejores trabajadores, Nucor

pagaba a sus empleados

más que cualquier otra

compañía acerera del

mundo. Pero desarrolló su

sistema de remuneración en

torno a un mecanismo de

primas de equipo sometido a

una gran presión, con más

del 50 % de la

compensación del trabajador

acabó siendo adquirida por

J. C. Penney.

Collins y su equipo

esperaban encontrar

aquellos cambios en los

sistemas de incentivos a

directivos que estuvieran

estrechamente relacionados

con que una compañía

pudiera dar el salto. Sin

embargo, la única diferencia

significativa que encontraron

a este respecto fue que los

ejecutivos de las compañías

que habían dado el salto

recibían una compensación

económica ligeramente

menor diez años después de

la transición que sus

equivalentes en las todavía

mediocres compañías de

comparación.

No es que la compensación

ejecutiva fuera irrelevante,

sino que para las empresas

extraordinarias era una

manifestación de “primero

quién”. No se trataba de có-

mo compensar a sus

ejecutivos, sino de a qué

ejecutivos tenían que com-

pensar en primer lugar. Si

tenemos a ejecutivos

adecuados en el autobús,

harán todo lo posible para

crear una compañía

excelente, no por lo que

puedan obtener a cambio,

sino simplemente porque no

pueden conformarse con

menos. Su código moral es

conseguir la excelencia por

sí misma y en eso influye

poco un paquete de

compensación.

La finalidad de un sistema

de compensación no tiene

que ser conseguir los

vinculada directamente con

la productividad de su

equipo de trabajo.

El sistema de Nucor no

pretendía convertir a la

gente perezosa en

trabajadores duros, sino

crear un entorno en el que

los que trabajaban duro

pudieran prosperar y los

perezosos pudieran bajarse

del autobús o ser

expulsados de él.

Las compañías que han

dado el salto dan la

impresión de ser lugares en

los que resulta muy duro

trabajar. Pero no son

culturas crueles, son

culturas rigurosas: y la

diferencia es fundamental.

Ser cruel significa cortar y

derribar, especialmente en

momentos de crisis, o

despedir a gente sin ningún

tipo de consideración. Ser

riguroso significa aplicar

unos criterios adecuados en

todo momento y a todos los

niveles. Significa que los

mejores no tienen que

preocuparse por sus puestos

de trabajo y pueden

concentrarse totalmente en

lo que hacen.

Collins y su equipo han

extraído de la investigación

tres disciplinas prácticas

sobre lo que significa ser

riguroso y no cruel.

Disciplina práctica n.º 1: en

caso de duda, no contratar,

seguir buscando. Ninguna

empresa puede aumentar

sus ingresos a mayor

velocidad que su capacidad

para conseguir el personal

adecuado que sostenga ese

Volumen 07-15

Página 5

“Si tenemos a

ejecutivos

adecuados en el

autobús, harán

todo lo posible

para crear una

compañía

excelente.”





Identificó los mercados

internacionales como la

mejor oportunidad de

crecimiento a largo plazo, a

pesar de que la compañía

obtenía menos del 1 % de

sus ingresos de operaciones

internacionales.

Cullman trató de diseñar la

mejor estrategia para sus

operaciones internacionales

y acabó llegando a una

respuesta de “quién” y no de

“qué”. Apartó a su ejecutivo

número uno, George

Weisman, de su actividad

local y le hizo responsable

del negocio internacional.

Muchos lo vieron como un

castigo y se preguntaban

qué era lo que había hecho

mal. No obstante, 20 años

después, la decisión de

Cullman de mover a

Weisman fue un golpe de

genio. Este último convirtió

el departamento internacio-

nal en uno de los mayores y

de más rápido crecimiento

de la compañía. Marlboro se

iba a convertir en el cigarrillo

más vendido del mundo bajo

el mandato de Weisman.

Hacer frente a las

adversidades (y no

perder nunca la fe)

Las compañías que habían

dado el salto basaron todo el

proceso estrictamente en

hechos reales. Cuando ha-

cemos un esfuerzo

honesto y diligente para

asumir la verdad de la

situación, las decisiones

correctas suelen ser

crecimiento. Si el

crecimiento de los ingresos

es mayor que el de gente

preparada en el seno de la

empresa, esta nunca llegará

a ser una gran compañía.

Disciplina práctica n.º 2: si

sabemos que tenemos que

hacer un cambio de

personal, hagámoslo. En el

momento en que sentimos

que tenemos que controlar

estrechamente a alguien, es

que hemos cometido un

error al contratarlo. Los

mejores empleados no

necesitan estar vigilados de

cerca. Dejar que las

personas inadecuadas se

queden es injusto para con

las personas adecuadas, ya

que estas, inevitablemente,

deben tratar de compensar

las carencias de las

personas inadecuadas. Los

buenos profesionales están

intrínsecamente motivados

por los resultados y, cuando

ven que sus esfuerzos se

ven afectados por tener que

soportar una carga

extraordinaria, al final

acaban frustrándose.

Disciplina práctica n.º 3:

destinar a los mejores las

mejores oportunidades, no

los problemas más graves. A

comienzos de la década de

los sesenta, R. J. Reynolds y

Philip Morris obtenían la

mayor parte de sus ingresos

del mercado local. La teoría

de R. J. Reynolds era esta:

“Si alguien de algún lugar

del mundo quiere Camel,

que nos llame”. Pero Joe

Cullman, de Philip Morris,

tenía una teoría diferente.

evidentes. Incluso si todas

las decisiones no resultan

evidentes, una cosa es

cierta: no podemos tomar

una serie de buenas

decisiones si primero no

hacemos frente a los he-

chos.


Kroger y A&P. Ambas

compañías eran viejas a

comienzos de la década de

1970, las dos tenían casi

todos sus activos invertidos

en tiendas de comestibles

tradiciones; ambas compa-

ñías tenían representación

fuera de las áreas de mayor

crecimiento de EE. UU. y

ambas sabían cómo estaba

cambiando el mundo que las

rodeaba. Y, sin embargo,

una de ellas se enfrentó al

hecho de tener que cambiar

todo su sistema para

responder a la realidad

cambiante, mientras que la

otra se quedó estancada.

A principios de la década de

1950, A&P se constituyó

como la mayor empresa de

ventas al por menor del

mundo y como una de las

mayores corporaciones de

EE. UU. Kroger, por el

contrario, se constituyó

como una cadena de tiendas

de alimentación poco

atractiva, con menos de la

mitad del tamaño de A&P, y

con una rentabilidad que a

duras penas seguía el ritmo

de la bolsa.

Pero entonces, en la década

de 1960, A&P empezó a

titubear, mientras que

Kroger sentaba las bases de

su excelencia. En los 25

Volumen 07-15

Página 6

“Cuando

hacemos un

esfuerzo

honesto y

diligente para

asumir la verdad

de la situación,

las decisiones

correctas suelen

ser evidentes.”





cho el señor Hartford? El

modelo anticuado chocaba

cada vez más contra la

realidad cambiante y A&P

empezó un proceso de

pasar de una estrategia a

otra, rotando a los directores

generales e introduciendo

recortes radicales de

precios, sin darse cuenta de

que lo que querían los

consumidores no eran

precios más bajos, sino

tiendas diferentes.

Mientras tanto, Kroger se

enfrentó a la realidad y

asumió que el viejo modelo

de la tienda de comestibles

(que representaba el 100 %

de su negocio) se iba a

extinguir. El futuro estaba en

las grandes superficies que

ofrecían productos variados.

Había que ser número uno o

número dos en cada

mercado para no quedarse

fuera. Los responsables de

la empresa decidieron

empezar de cero, cambiar o

reemplazar todas las tiendas

y eliminar toda representa-

ción que no encajara con la

nueva realidad. A principios

de la década de 1990,

Kroger había reconstruido la

totalidad de su sistema

conforme al nuevo modelo y

estaba en camino de

convertirse en la primera

cadena alimentaria de

Estados Unidos. Mientras

tanto, en A&P todavía más

de la mitad de las tiendas

conservaban el mismo

aspecto que en los años

cincuenta y la compañía se

había convertido en un triste

remanente de lo que había

años posteriores a 1973

Kroger generó una

rentabilidad acumulada diez

veces superior a la del

mercado y ocho veces

superior a la de A&P.

¿Cómo fue posible este

cambio tan profundo?

Durante la primera mitad del

siglo XX, cuando las dos

guerras mundiales y una

regresión económica

impusieron la frugalidad

entre los norteamericanos,

se vendían un montón de

alimentos baratos en tiendas

de alimentación. Pero en la

segunda mitad del siglo XX,

los norteamericanos

cambiaron.

Querían locales más

bonitos, más grandes, más

variedad de tiendas en las

que poder elegir. Querían

productos originales, como

cinco tipos diferentes de

coles muy caras y varias

mezclas de proteína en

polvo y hierbas curativas

chinas. También querían

poder hacer transacciones

bancarias y ponerse las

vacunas anuales contra la

gripe mientras hacían sus

compras. En definitiva,

querían grandes superficies

que ofrecían casi de todo

bajo un mismo techo, con un

gran espacio de

aparcamiento, precios bajos,

suelos limpios y un montón

de cajas.

Ralph Burger, el sucesor de

los hermanos Hartford que

habían creado la dinastía

A&P, enfocaba sus

decisiones preguntándose lo

siguiente: ¿qué habría he-

sido toda una institución

norteamericana.

Los estudios que se han

realizado sobre las víctimas

de guerra, accidentes o

enfermedades descubrieron

que, por lo general, se les

podría agrupar en tres

categorías: los que estaban

permanentemente

desalentados por lo

acaecido, los que lograron

que su vida volviera a la

normalidad y los que

utilizaban la experiencia

como un elemento que los

hizo más fuertes. Las

compañías como Kroger,

que habían dado el salto, se

sitúan en este tercer grupo,

el del “elemento

fortalecedor”.

El concepto

principal

(simplicidad de los

tres círculos)

En su famoso ensayo El

erizo y el zorro, Isaiah Berlin

dividió el mundo en erizos y

zorros, basándose en la anti-

gua parábola griega: “el

zorro sabe muchas cosas,

pero el erizo sabe una cosa

muy importante”. Los zorros

persiguen varias metas al

mismo tiempo y ven el

mundo en toda su

complejidad. Los erizos, sin

embargo, simplifican un

mundo complejo en una idea

organizadora muy simple

que unifica y guía todo.

Las personas que habían

creado compañías que

habían dado el salto eran,

Volumen 07-15

Página 7

“Los erizos,

simplifican un

mundo complejo

en una idea

organizadora

muy simple que

unifica y guía

todo.”





era también pionera en la

apertura de farmacias en las

que se podía comprar sin

bajarse del coche.

Igualmente, concentró su

actividad en zonas urbanas,

para que nadie tuviera que ir

demasiado lejos para poder

ir a Walgreens (por ejemplo,

en un radio de 1,5 km se

podían encontrar hasta

nueve tiendas). Después,

Walgreens conectó su

concepto de conveniencia

con una sencilla idea

económica: beneficio por

visita de cliente. La

concentración alta de

tiendas llevó a la obtención

de economías de escala

locales, lo cual proporcionó

el efectivo necesario para

continuar con la apertura de

tiendas, lo cual, a su vez,

llevó a la obtención de más

clientes. Al añadir servicios

de margen elevado, como el

revelado de fotos en una

hora, Walgreens incrementó

su beneficio por visita de

cada cliente. Más

conveniencia condujo a más

visitas de más clientes

quienes, al multiplicarse,

provocaron un incremento

en el beneficio por visita del

cliente y revertieron el

efectivo en el sistema, lo que

permitió crear más tiendas.

En un contraste marcado

con Walgreens, los

ejecutivos de Eckerd,

negociantes hasta la

médula, aprovecharon

compulsivamente las

oportunidades que se les

presentaron para adquirir

locales agrupados —42

en una medida u otra,

erizos. Habían utilizado su

naturaleza de erizos para

dirigirse hacia un concepto

principal o vertebrador para

sus compañías. Aquellos

que lideraban compañías de

comparación tendían a

comportarse como zorros, y

no conseguían nunca la

ventaja de tener un concepto

claro, al mostrarse

dispersos, difusos e

inestables.


Walgreens frente a Eckerd.

Walgreens generó unos

beneficios desde finales de

1975 hasta el año 2000 que

superaron el mercado en

más de quince veces,

pasando por delante de

compañías como GE, Merck,

Coca-Cola o Intel. El

concepto de Walgreens era

muy sencillo: ofrecer al

cliente unas tiendas

mejores, de mayor

conveniencia, que rendían

un elevado beneficio por

visita. Con esta estrategia

revolucionaria, Walgreens

logró superar a todas las

compañías arriba

mencionadas. Como buen

erizo, Walgreens partió de

este concepto simple y lo

implementó con la máxima

diligencia. Se embarcó en un

programa sistemático para

reemplazar todas las ubica-

ciones inconvenientes por

otras más convenientes,

preferiblemente locales que

hicieran esquina para que

los clientes pudieran entrar y

salir fácilmente desde varias

direcciones. La compañía

aquí, 36 allí— sin ningún

criterio unificador evidente.

Mientras que los ejecutivos

de Walgreens sabían que el

crecimiento rentable se

conseguiría eliminando todo

aquello que no encajara con

el concepto principal, los de

Eckerd persiguieron el

crecimiento por el

crecimiento, lanzándose al

mercado del vídeo con la

compra de American Home

Video Corporation. El nuevo

negocio no les trajo más que

pérdidas y sería responsable

del final de Eckerd como

compañía independiente.

En el equipo de Collins que-

dó claro que todas las com-

pañías que habían dado el

salto habían adquirido un

concepto muy simple que

habían utilizado como marco

de referencia para todas sus

decisiones. Mientras tanto,

las compañías de

comparación, como Eckerd,

se vieron atrapadas por

vistosas estrategias de

crecimiento.

Este concepto principal,

simple y cristalino, fluye de

una comprensión profunda

de la intersección de los tres

círculos siguientes:

1. Aquello en lo que

podemos ser los mejores.

Solo porque poseemos unas

capacidades esenciales no

significa necesariamente

que podamos ser los mejo-

res del mundo ejerciéndolas.

2. Lo que mueve nuestro

motor económico. Todas las

compañías que habían dado

el salto habían averiguado la

manera de ganar dinero y

Volumen 07-15

Página 8

“Aquellos que

lideraban

compañías de

comparación

tendían a

comportarse

como zorros, y

no conseguían

nunca la

ventaja de tener

un concepto

claro, al

mostrarse

dispersos,

difusos e

inestables.”





diagnóstico, ambas áreas

con efecto directo sobre la

reducción de los costes mé-

dicos.

Una cultura de

disciplina

La disciplina, por sí misma,

no produce grandes resulta-

dos. En la historia podemos

encontrar un montón de em-

presas que aplicaron una

disciplina muy estricta, recta

y bien definida, y que se

vieron abocadas al desastre.

Lo importante es conseguir

primero personas disciplina-

das que hagan un razona-

miento muy riguroso y que

luego emprendan una acción

disciplinada dentro de un

marco de un sistema sólido

diseñado en torno a una

idea o concepto central.

A todo el mundo le gustaría

ser el mejor, pero muchas

empresas carecen de la

disciplina necesaria para

averiguar con una claridad

objetiva en qué pueden ser

las mejores, y de la voluntad

de hacer lo que sea

necesario para transformar

ese potencial en una

realidad. Carecen de la


preparar su propia receta.

Consideremos Wells Fargo

en comparación con el Bank

of America. Carl Reichart, su

director general, nunca dudó

de que la compañía pudiera

emerger de la liberalización

bancaria como una

organización más fuerte, no

más débil. Vio que la clave

para llegar a ser una gran

obtener unos beneficios

importantes y sostenidos de

la manera más efectiva

posible.

3. Qué es lo que más nos

apasiona. La idea no era

estimular la pasión, sino

descubrir lo que hace que

nos apasionemos.

No se trata de proponernos

ser los mejores, buscar una

estrategia para ser los

mejores o trazar un plan

para ser los mejores.

Simplemente, es saber en

qué podemos ser los

mejores. Esta diferencia es

absolutamente crucial. A

todas las empresas les

gustaría ser las mejores en

algo, pero muy pocas saben

realmente aquello en lo que

tienen posibilidad de ser las

mejores y, no menos

importante, aquello en lo que

no pueden ser las mejores.

Y es esta distinción la que

destaca como uno de los

contrastes principales entre

las compañías que dieron el

salto y las de comparación.

Abbott, por ejemplo,

comprendió en los años

sesenta que tratar de ser la

mejor compañía

farmacéutica ya no era una

opción viable, porque

perdieron la oportunidad

ante sus competidores. No

obstante, sabían que

podrían destacar en la

fabricación de productos

médicos de asistencia

sanitaria rentables. Con el

tiempo, Abbott se convertiría

en la compañía número 1 en

productos nutricionales para

hospitales y aparatos de

compañía no residía en

diseñar nuevas estrategias

brillantes, sino en

proponerse erradicar cien

años de mentalidad del

sistema bancario.

Reichart marcó un tono muy

claro desde lo más alto: no

vamos a pedir que los

demás lo pasen mal

mientras nosotros nos

quedamos sentados. Inició

la política de austeridad

congelando los salarios de

ejecutivos durante dos años,

cerró el comedor directivo y

lo sustituyó por una cafetería

que daba servicio a todos

los empleados. Devolvía los

presupuestos que le

parecían desorbitados

advirtiendo: “¿Te gastarías

así tu propio dinero?”.

A diferencia de Wells Fargo,

los ejecutivos del Bank of

America no tenían la


preparar su propia receta.

Preservaron su glamuroso

reinado ejecutivo en la

imponente torre del centro

de San Francisco donde

todo rebosaba lujo. Después

de perder 1800 millones en

tres años a mediados de la

década de 1980, el Bank of

America acabo realizando

los cambios necesarios para

responder a la liberalización.

Pero incluso en sus días

más oscuros, el Bank of

America no podía

deshacerse de todo aquello

que protegía a sus

ejecutivos del mundo real.

Volumen 07-15

Página 9

“A todo el mundo

le gustaría ser el

mejor, pero

muchas

empresas

carecen de la

disciplina

necesaria para

averiguar con

una claridad

objetiva en qué

pueden ser las

mejores”





selección cuidadosa.

Cuando se utiliza bien, la

tecnología se convierte en

un impulso acelerador, no en

un creador de éste. Las

compañías que dieron el

salto nunca empezaron sus

transiciones con el uso de

tecnología punta, por la

simple razón de que no se

puede hacer un buen uso de

la tecnología hasta que no

se sepa qué tecnologías son

relevantes. Y las tecnologías

relevantes solo pueden ser

aquellas que están

relacionadas directamente

con los tres círculos que se

interseccionan en el

concepto principal.

En las compañías de

comparación, sin embargo,

ha quedado demostrado que

la tecnología, por sí sola, no

puede crear resultados

extraordinarios sostenidos.

Chrysler, por ejemplo, hizo

un uso muy bueno del

diseño informático avanzado

y de otras tecnologías de

diseño, pero no aplicó estas

tecnologías a un concepto

claro. A medida que Chrysler

fue desviándose de los tres

círculos a mediados de la

década de 1980, pasando a

fabricar aviones Gulfstream

y coches deportivos

Maserati, ninguna tecnología

avanzada, por sí misma,

habría podido salvar a la

compañía de otra caída

masiva del mercado.

La tecnología sin un ámbito

de aplicación claro, y sin la


permanecer dentro de los

tres círculos, no puede

Aceleradores de la

tecnología

Muchas de las compañías

realmente extraordinarias de

los últimos cien años —

desde Wal-Mart hasta

Walgreens, desde Procter &

Gamble hasta

Kimberly-Clark— tienen sus

orígenes en muchas

generaciones de cambios

tecnológicos, ya sea la

electricidad, la televisión o

Internet. Se hanadaptado

antes y han surgido

extraordinarias. Las mejores

empresas siempre saben

adaptarse.

El cambio inducido por la

tecnología no es nada

nuevo. La verdadera pregun-

ta no es “¿cuál es el papel

de la tecnología?”, sino “¿en

qué sentido las compañías

que han dado el salto pien-

san de forma diferente

respecto a la tecnología?”.

Walgreens, por ejemplo,

utilizó la tecnología como

una herramienta para

acelerar su evolución,

vinculándola directamente a

su concepto de tienda de

conveniencia que

incrementa el beneficio por

visita de cada cliente. El

caso de esta compañía

refleja una pauta de

conducta general. En todos

los casos de compañías que

dieron el salto, encontramos

una sofisticación

tecnológica. No obstante,

nunca se ha introducido una

tecnología por sí misma,

sino que se aplicó de

manera pionera tras una

convertir a una empresa en

extraordinaria.

El disco y la

espiral de declive

Imaginemos un disco

enorme, pesado, de metal

macizo y montado

horizontalmente sobre un eje

y con un peso de más de

dos mil kilos. Imaginemos

que tenemos que conseguir

que el disco gire alrededor

del eje lo más rápidamente

posible y durante el mayor

tiempo posible.

Lo empujamos con un gran

esfuerzo, conseguimos que

avance hacia delante,

moviéndose casi

imperceptiblemente al

principio. Seguimos

empujando y, después de

dos o tres horas de

constante esfuerzo,

conseguimos que el disco dé

una vuelta completa.

Seguimos empujando, y el

disco empieza a moverse un

poco más deprisa. Con cada

vuelta que le damos va

ganado más velocidad.

Entonces, en un momento

dado, el impulso juega a

nuestro favor y lanza el

disco hacia delante. Su

propio peso empieza a

trabajar para nosotros. Cada

vuelta del disco se va

sumando al trabajo realizado

anteriormente, multiplicando

el esfuerzo invertido. Nos

resultaría muy difícil saber

cuál ha sido el gran empujón

que ha hecho que el disco

vaya tan deprisa.

Esta imagen recoge la

Volumen 07-15

Página 10

“Muchas de las

compañías

realmente

extraordinarias

de los últimos

cien años tienen

sus orígenes en

muchas

generaciones de

cambios

tecnológicos.”





mundo.

Si dejamos que el disco ha-

ga su trabajo no

necesitamos comunicar

fervientemente nuestros

objetivos. La gente lo puede

deducir por sí misma a partir

del impulso del disco: “Si

seguimos haciendo esto,

¡mirad adónde podemos

llegar!”. Cuando la gente

decide por sí misma

convertir el potencial en

resultados, el objetivo se

consigue prácticamente

solo.

Por el otro lado,

encontramos un patrón de

conducta opuesto en las

compañías de comparación.

En lugar de seguir un

proceso paulatino de mucha

deliberación para averiguar

lo que hay que hacer y

después simplemente

hacerlo, las compañías de

comparación suelen lanzar

programas nuevos —con

mucha fanfarria y ruido, con

la intención de “motivar sus

tropas”—, pero lo único que

consiguen es que no

produzcan resultados

sostenidos. Empujan el

disco en una dirección,

entonces se paran, cambian

de dirección, y empiezan a

empujar en una dirección

nueva, cambian de dirección

y vuelven a empujar en otra

dirección. Después de años

de ir de aquí para allá, las

compañías de comparación

no consiguen crear un

impulso sostenido y caen en

una espiral de declive.


Warner-Lambert. En 1979,

sensación general de lo que

ocurrió en las compañías

cuando dieron el salto de

buenas a extraordinarias.

Por drástico que fuera el

resultado final, las

transformaciones de estas

empresas nunca se

produjeron de la noche a la

mañana. Nunca hubo una

sola acción decisiva, ningún

programa especial, ninguna

innovación fascinante y

ninguna resolución violenta.

Las compañías que dieron el

salto lo hicieron mediante un

proceso acumulativo —paso

a paso, acción a acción,

decisión a decisión, vuelta a

vuelta del disco— que ha ido

sumando resultados

sostenidos y espectaculares.

Por ejemplo, Nucor empezó

a dar vueltas al disco en

1965, al principio

únicamente intentando evitar

la quiebra, luego

construyendo su primera

fábrica porque no podía

encontrar un proveedor

fiable. Los trabajadores de

Nucor descubrieron que

tenían habilidad para hacer

el mejor acero y más barato

que nadie, así que

construyeron dos, y luego

tres fábricas más.

Consiguieron clientes, luego

más y más clientes: el disco

ganaba impulso, vuelta a

vuelta, mes a mes, año tras

año. Luego, alrededor de

1975, los trabajadores de

Nucor se dieron cuenta de

que si seguían empujando el

disco podrían convertirse en

la empresa acerera más

rentable y número uno del

esta compañía dijo en

Business Week que quería

convertirse en una empresa

líder en productos de

consumo. Un año después,

dio un giro bastante brusco y

dirigió su mirada hacia la

atención sanitaria. En 1981,

la compañía volvió a

cambiar de dirección y volvió

a la diversificación y a la

fabricación de productos de

consumo. Seis años

después, Warner-Lambert

dio media vuelta, alejándose

de los productos de

consumo para dedicarse de

nuevo a la atención

sanitaria, perdiendo más

dinero en publicidad que en

I+D. A principios de los

noventa, como reacción a la

reforma sanitaria de Clinton,

la compañía volvió a

cambiar de dirección y volvió

a la diversificación y a las

marcas de consumo. De

1979 a 1998,

Warner-Lambert sufrió tres

importantes reestructuracio-

nes —una por cada director

general que tuvo en el

mismo periodo— y despidió

a 20 000 trabajadores en su

intento por conseguir

resultados revolucionarios.

Una y otra vez, la compañía

obtenía resultados muy

buenos y, al cabo de un

tiempo, resultados muy

malos, sin conseguir nunca

un impulso sostenido que

fuera aumentando la

velocidad del disco hasta

llegar al momento del

despegue. La rentabilidad de

sus acciones cayó enorme-

mente y Warner-Lambert

Volumen 07-15

Página 11

“Cuando la

gente decide por

sí misma

convertir el

potencial en

resultados, el

objetivo se

consigue

prácticamente

solo.”





desapareció como compañía

independiente, absorbida

por Pfizer.

Conclusión

Crear algo grande no tiene

que ser más difícil que crear

algo bueno. Tal vez alcanzar

la grandeza sea

estadísticamente menos

habitual, pero no requiere

más sufrimiento que

perpetuar la mediocridad.

Para muestra están las

compañías de comparación

que estudiaron Jim Collins y

su equipo. La belleza y el

poder de sus conclusiones

es que pueden simplificar

radicalmente nuestras vidas

y al mismo tiempo

incrementar nuestra

efectividad.

Lo que intenta transmitir este

libro no es que tenemos que

“añadir” sus principios a lo

que ya estamos haciendo y

cargarnos con más trabajo

del que ya tenemos. Lo que

intenta decirnos es que nos

tenemos que dar cuenta de

que mucho de lo que

hacemos es como máximo

una pérdida de energía. Si

organizamos la mayor parte

de nuestro tiempo de trabajo

en torno a la aplicación de

estos principios, e

ignoramos o dejamos de

hacer todo lo demás,

nuestras vidas serán mucho

más simples y nuestros

resultados mejorarán

considerablemente.

Volumen 07-15

Página 12

“Crear algo

grande no tiene

que ser más

difícil que crear

algo bueno.”





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