Libro Empresas Que Sobresalen

INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. [email protected],

Edificio Meridiano, Escaz, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San Jos, Costa Rica,

tecnologa.

El disco y la espiral de

declive.

La cuestin fundamental

sobre la que trata el

presente libro es la

siguiente: puede una

empresa convertirse en una

organizacin extraordinaria

y, si puede, cmo? El

estudio de cinco aos,

realizado por el autor junto

con su equipo, cubre el

historial de 28 empresas.

Lo bueno es enemigo de lo

extraordinario. No tenemos

colegios extraordinarios,

principalmente porque

tenemos buenos colegios.

Muy poca gente consigue

tener una vida magnfica, en

gran parte porque es muy

fcil conformarse con una

vida medianamente buena.

La inmensa mayora de las

empresas nunca llegan a ser

extraordinarias, precisamente

porque la inmensa mayora

consigue llegar a ser

bastante buena: y este es su

mayor problema.

Tras un amplio estudio,

Collins y su equipo

identificaron un grupo de

empresas (Abbott

Laboratories, Gillette,

Kimberly-Clark, Philip Morris,

Wells Fargo y otras) que han

pasado de tener buenos

resultados a tener unos resul-

tados extraordinarios, al

conseguir una rentabilidad

acumulada de las acciones

6,9 veces superior a la del

mercado general en los

quince aos siguientes a

sus puntos de transicin.

Compararon estas compa-

as con otro grupo de

organizaciones

seleccionadas (Bank of

America, Scott Paper, R. J.

Reynolds, Bethlehem Steel,

etc.), que no consiguieron

dar el mismo salto. En el

proceso, descubrieron unos

siete factores que

consideraron esenciales

para explicar la diferencia

entre los dos grupos:

Liderazgo de nivel 5.

Primero quin luego

qu.

Hacer frente a las

adversidades (y no perder

nunca la fe).

El concepto principal y la

interseccin de sus crculos.

Una cultura de disciplina.

Aceleradores de la

EL AUTOR

Jim Collins es uno de los gurs ms

respetados, citados y ledos del mundo del

management. Lleva aos estudiando el

comportamiento de las empresas, desde

las ms pequeas start-ups hasta las

mayores multinacionales. Escribe

habitualmente en revistas como Fortune,

BusinessWeek, The Economist, USA

Today y Harvard Business Review. De sus

libros Empresas que perduran (Paids, 1996)

y Empresas que sobresalen (Deusto, 2011)

se han vendido ms de tres millones de ejem-

plares, y han sido traducidos a 35

idiomas. Adems, este ltimo fue elegido por

BusinessWeek como el mejor de la dcada.

Empresas que sobresalen Cmo crear empresas de xito utilizando innovacin continua

INFORMACION

SOBRE EL LIBRO

Ttulo original del

libro: Empresas que

sobresalen

Autor: Jim Collins

Editorial:

Deusto

Fecha de Publicacin:

04 de febrero 2011

ISBN: 9788423428007

INTRODUCCION

15 de julio, 2015

Volumen 07-15

Contenido:

Introduccin 1

Liderazgo de nivel

5

2

Primero

quin...luego qu

3

Hacer frente a las

adversidades (y no

perder nunca la fe)

6

El concepto

principal

(simplicidad de los

tres crculos)

7

Una cultura de

disciplina

9

Aceleradores de la

tecnologa

10

El disco y la espiral

de declive

10

Conclucin 12

Este es un resumen del

libro indicado. Estos

resmenes, son enviados

sin costo, a las personas

inscritas a

Intesys Consulting



Despus de valorar un gran

nmero de datos y miles de

pginas de entrevistas,

descubrieron las claves de-

terminantes de la excelencia

o las respuestas a por qu

algunas empresas

sobresalen y otras no. Sus

conclusiones arrojan luz

sobre casi todas las reas

de la estrategia y la prctica

de la gestin empresarial.

Liderazgo de

nivel 5

En 1971, un hombre

aparentemente normal

llamado Darwin E. Smith se

convirti en el director

general de Kimberly-Clark,

una antigua compaa de la

industria del papel cuyas

acciones haban cado un 36

% durante los ltimos veinte

aos. Durante su mandato,

que iba a prolongarse

mucho en el tiempo, Smith

provoc una transformacin

asombrosa, convirtiendo a

Kimberly-Clark en la empre-

sa lder en el mercado del

papel en todo el mundo. La

compaa gener una

rentabilidad del capital

acumulado de 4,1 veces el

mercado general, superando

a sus rivales directos Scott

Paper y Procter & Gamble, y

a compaas tan veneradas

como Coca-Cola, 3M o

General Electric.

Poco despus de convertir-

se en director general, Smith

y su equipo concluyeron que

el negocio principal tradicio-

nal papel pintado esta-

ba condenado a la mediocri-

dad. Sus finanzas iban mal y

su competitividad era dbil.

Kimberly-Clark tendra que

conseguir la excelencia o

desaparecer. Smith, cual un

general que quema sus

barcos despus de

desembarcar y dejando una

sola opcin, anunci la

decisin de vender los

molinos de papel y lanzarse

al negocio del papel de

consumo, invirtiendo en

empresas como Huggies y

Kleenex. Los medios dijeron

que la jugada haba sido

estpida y los analistas de

Wall Street rebajaron las

acciones. No obstante,

Smith nunca dio muestras

de flaqueza. Veinticinco

aos despus,

Kimberly-Clark era

propietaria de Scott Paper y

superaba a Procter &

Gamble en seis de ocho

categoras de productos.

Darwin Smith destaca como

ejemplo clsico del lder de

nivel 5 (un individuo que

combina una humildad

personal extrema con una

voluntad profesional

intensa). Los lderes de este

tipo eran norma en las

empresas extraordinarias

estudiadas por Collins.

Todos ellos se

caracterizaban por ser

individuos humildes que

mostraron una gran

determinacin por hacer lo

que fuera necesario con tal

de convertir su organizacin

en extraordinaria.

Los lderes de nivel 5 son

modestos y voluntariosos,

humildes y valientes. Para

captar este concepto

pensemos en el caso de

Colman Mockler, director

general de Gillette de 1975 a

1991. Mockler, un hombre

tranquilo y reservado,

siempre educado, tena

fama de persona muy

amable. Pero, a la hora de

luchar por la grandeza futura

de Gillette supo enfrentarse

con determinacin a los

ataques en forma de opas

hostiles. En vez de optar por

beneficio instantneo para

los accionistas y embolsarse

millones de la venta de sus

propias acciones, Mockler y

su equipo prefirieron

ponerse en contacto con

miles de inversores

particulares llamndolos

uno por uno para evitar

esas adquisiciones.

Otra cosa que hicieron fue

invertir mucho en sistemas

nuevos y tecnolgicamente

avanzados (ms tarde

conocidos como Sensor y

Mach3), con lo cual

aseguraron el futuro de la

compaa. En el momento

de la batalla por el poder,

Sensor prometa beneficios

futuros significativos que no

se vean reflejados en el

precio de las acciones

porque era un desarrollo

secreto. No obstante,

Mockler y su consejo

directivo supusieron con

acierto que el valor futuro de

las acciones superara con

creces el precio actual

ofrecido por los postores. La

compaa, sus clientes y los

accionistas habran salido

muy perjudicados si el

Pgina 2

Volumen 07-15

Los lderes

de nivel 5 son

modestos y

voluntariosos,

humildes y

valientes.



dlares en 603 das de

trabajo en Scott Paper,

principalmente reduciendo el

nmero de empleados,

recortando el presupuesto

de I+D y administrando a la

compaa hormonas de

crecimiento preparando su

venta.

Es muy importante tener en

cuenta que el liderazgo de

nivel 5 no consiste

nicamente en tener

humildad y modestia.

Tambin requiere una

determinacin firme, casi

estoica de hacer lo que sea

preciso para que la

compaa llegue a ser

extraordinaria.

Primero quin

luego qu

Cuando Collins y su equipo

iniciaron su proyecto de

investigacin, esperaban

encontrar que el primer paso

que una empresa debera

tomar para convertirse en

extraordinaria fuera tomar

una direccin, visin y

estrategia nuevas, y

conseguir que el personal se

implicara y siguiera esa

nueva direccin.

Sin embargo, lo que

descubrieron fue muy

diferente. Los ejecutivos que

iniciaron las transformacio-

nes de las compaas que

haban dado el salto primero

eligieron a la gente

adecuada para llevar a la

empresa, se deshicieron de

la inadecuada y luego

averiguaron adnde iban a

dirigirla.

director general de Gillette

hubiera claudicado frente a

las opas, se hubiera

embolsado sus millones y se

hubiera retirado a vivir una

vida de ocio.

Mockler ejemplifica una

caracterstica fundamental

de los lderes de nivel 5: la

ambicin primero, sobre

todo para la compaa, y la

preocupacin por el xito de

sta en lugar de por el

enriquecimiento propio y el

renombre personal.

Por el contrario, los lderes

de las compaas de

comparacin, ms

preocupados por su propia

reputacin de grandeza

personal, muchas veces no

conseguan preparar a su

organizacin para el xito a

largo plazo; tal vez en la

falsa creencia de que la

mejor prueba de su

grandeza personal es que la

empresa se viniera abajo

una vez ellos se hubieran

ido.

Al Dunlap, el hombre que

Scott Paper, la compaa

comparada con

Kimberly-Clark, contrat

como director general, era

un hombre cortado por un

patrn muy diferente al de

Darwin Smith. Dunlap deca

a todo el que quera

escuchar lo mucho que

haba conseguido para la

empresa. No obstante, el

balance que haba hecho

Business Week de su

gestin presentaba una

imagen muy diferente: la

acumulacin de una fortuna

personal de 100 millones de

Estos directivos conocan

tres verdades muy simples.

Primero, si empezamos por

quin, en lugar de por

qu, nos resultar mucho

ms fcil adaptarnos a un

mundo cambiante. Si la

gente sube en un autobs

principalmente por la

direccin que va a tomar,

tendr un problema cuando

tenga que cambiar de

direccin. Pero si sube por la

gente que est en l,

entonces es mucho ms fcil

cambiar de direccin.

Segundo, si en el autobs va

la gente adecuada, el

problema de cmo motivar-

los y dirigirlos desaparece.

Las personas adecuadas no

necesitan estar estrecha-

mente controladas: estarn

automotivadas por su propio

impulso para producir los

mejores resultados y formar

parte de la creacin de algo

extraordinario. Y tercero, si

en el autobs hay gente

inadecuada, descubrir la

direccin adecuada no nos

ayudar a tener una

empresa extraordinaria. La

visin sin la gente no sirve

de nada.

Consideremos el caso de

Wells Fargo. El inicio de su

trayectoria de quince aos

de rentabilidad se remonta a

principios de los aos

setenta, cuando el entonces

director general, Dick

Cooley, empez a reunir uno

de los equipos directivos con

ms talento de la industria.

Cooley estim que el sector

bancario acabara

experimentando un cambio

Volumen 07-15

Pgina 3

...el liderazgo

de nivel 5 no

consiste

nicamente

en tener

humildad y

modestia.

Tambin

requiere una

determinacin

firme.



America que en Wells Fargo.

Mientras el equipo de este

ltimo actuaba como una

unidad fuerte de miembros

iguales, debatiendo con

ardor cada tema en busca

de las mejores respuestas,

los generales dbiles del

Bank of America esperaban

indicaciones de arriba. En

sus reuniones casi nunca

surga ningn tipo de

conflicto, ni se hacan

comentarios y, por lo

general, se esperaba ver

hacia dnde soplaba el

viento.

Sin embargo, no se trata

simplemente de reunir el

equipo adecuado. El punto

ms importante es primero

conseguir que la gente

adecuada se suba al

autobs (y que la gente no

adecuada se baje de l) y

adems hacerlo antes de

averiguar adnde conducirlo.

El segundo punto importante

es el grado de rigor

necesario en las decisiones

para que una empresa

pueda dar el salto.

A diferencia de las

compaas que dieron el

salto y crearon equipos

directivos slidos y potentes,

muchas compaas de

comparacin aplicaron el

modelo un genio con miles

de ayudantes. En este

modelo, la compaa no es

ms que una plataforma

para las dotes de un

individuo extraordinario. En

estos casos, el genio del

director es un activo

magnfico, siempre y cuando

permanezca en la empresa.

notable, pero desconoca la

forma que este adoptara.

Por ello, en vez de pretender

disear una estrategia para

el cambio, l y el presidente,

Ernie Arbuckle, se dedicaron

a contratar a gente

excelente en cuanto la

encontraban, muchas veces

sin tener en mente un

trabajo especfico para ellos.

La teora de Cooley result

ser clarividente. Nadie

podra predecir todos los

cambios que se iban a

producir a partir de la

liberalizacin bancaria. Y

cuando estos cambios

llegaron, ningn banco los

afront mejor que Wells

Fargo. En ese momento,

cuando el sector bancario

cay un 59% por detrs del

mercado burstil, Wells

Fargo super el mercado en

tres veces.

El Bank of America adopt

un enfoque muy diferente.

Mientras Dick Cooley

contrat sistemticamente a

los mejores que pudo, esta

entidad aplic el modelo

denominado generales d-

biles, lugartenientes

fuertes; si elegimos

generales fuertes para

posiciones clave, sus

competidores abandonarn.

Pero si elegimos generales

dbiles en lugar de

ejecutivos altamente

capacitados lo ms

probable es que los

lugartenientes fuertes se

queden.

El modelo de los generales

dbiles produjo un clima

muy diferente en el Bank of

Si se es un genio, no se

necesita un equipo de

profesionales de cierto

calibre que puedan

demostrar su vala en

cualquier otro sitio. Lo nico

que se necesita es un

ejrcito de buenos soldados

que ayude a poner en

prctica las buenas ideas

que tiene el genio. No

obstante, cuando el genio se

va, los ayudantes suelen

perderse o, lo que es

todava peor, intentan imitar

su audacia sin el soporte de

su talento.

Eckerd Corporation, por

ejemplo, tuvo que pagar por

las consecuencias de un

lder que tena una habilidad

extraordinaria para descubrir

lo que haba que hacer, pero

muy poca capacidad para

formar el equipo directivo

adecuado. Jack Eckerd era

un hombre dotado de una

energa personal

desbordante y una

capacidad innata para captar

el mercado y hacer

negocios. A partir de dos

pequeas tiendas en

Wilmington, Delaware, supo

crearse un imperio de

tiendas repartidas por todo

el sudeste de Estados

Unidos. A finales de la

dcada de 1970, pareca

que Eckerd poda

convertirse en la mejor

compaa del sector. Pero

entonces, Jack Eckerd se

fue para dedicarse a su

pasin, la poltica, y se

present a senador. Sin su

genio, la compaa Eckerd

inici un largo declive y

Volumen 07-15

Pgina 4

El punto ms

importante es

primero

conseguir que la

gente

adecuada se

suba al

autobs y

adems hacerlo

antes de

averiguar

adnde

conducirlo.



comportamientos adecuados

de las personas inadecua-

das, sino lograr que las

personas adecuadas se

suban al autobs y

permanezcan sentadas.

Un ejemplo particularmente

ilustrativo es el de Nucor.

Esta empresa desarroll

todo su sistema en torno a la

idea de que es posible

ensear a un granjero a

fabricar acero, pero que no

se puede ensear a un

granjero a trabajar

ticamente con gente que no

tiene tica. En vez de

instalar sus fbricas en

pueblos tradicionalmente

acereros como Pittsburg y

Gary, las ubic en estados

mayormente granjeros como

Indiana, Nebraska o Utah.

Hay que arar el campo

antes del medioda se

traduca fcilmente en

tienes que fundir cuarenta

toneladas antes de comer.

Nucor despidi a todos

aquellos que no compartan

su tica laboral, lo que

provoc hasta un 50 % de

rotacin el primer ao, pero

seguida de una rotacin muy

baja una vez se contrat a la

gente adecuada.

Para atraer y retener a los

mejores trabajadores, Nucor

pagaba a sus empleados

ms que cualquier otra

compaa acerera del

mundo. Pero desarroll su

sistema de remuneracin en

torno a un mecanismo de

primas de equipo sometido a

una gran presin, con ms

del 50 % de la

compensacin del trabajador

acab siendo adquirida por

J. C. Penney.

Collins y su equipo

esperaban encontrar

aquellos cambios en los

sistemas de incentivos a

directivos que estuvieran

estrechamente relacionados

con que una compaa

pudiera dar el salto. Sin

embargo, la nica diferencia

significativa que encontraron

a este respecto fue que los

ejecutivos de las compaas

que haban dado el salto

reciban una compensacin

econmica ligeramente

menor diez aos despus de

la transicin que sus

equivalentes en las todava

mediocres compaas de

comparacin.

No es que la compensacin

ejecutiva fuera irrelevante,

sino que para las empresas

extraordinarias era una

manifestacin de primero

quin. No se trataba de c-

mo compensar a sus

ejecutivos, sino de a qu

ejecutivos tenan que com-

pensar en primer lugar. Si

tenemos a ejecutivos

adecuados en el autobs,

harn todo lo posible para

crear una compaa

excelente, no por lo que

puedan obtener a cambio,

sino simplemente porque no

pueden conformarse con

menos. Su cdigo moral es

conseguir la excelencia por

s misma y en eso influye

poco un paquete de

compensacin.

La finalidad de un sistema

de compensacin no tiene

que ser conseguir los

vinculada directamente con

la productividad de su

equipo de trabajo.

El sistema de Nucor no

pretenda convertir a la

gente perezosa en

trabajadores duros, sino

crear un entorno en el que

los que trabajaban duro

pudieran prosperar y los

perezosos pudieran bajarse

del autobs o ser

expulsados de l.

Las compaas que han

dado el salto dan la

impresin de ser lugares en

los que resulta muy duro

trabajar. Pero no son

culturas crueles, son

culturas rigurosas: y la

diferencia es fundamental.

Ser cruel significa cortar y

derribar, especialmente en

momentos de crisis, o

despedir a gente sin ningn

tipo de consideracin. Ser

riguroso significa aplicar

unos criterios adecuados en

todo momento y a todos los

niveles. Significa que los

mejores no tienen que

preocuparse por sus puestos

de trabajo y pueden

concentrarse totalmente en

lo que hacen.

Collins y su equipo han

extrado de la investigacin

tres disciplinas prcticas

sobre lo que significa ser

riguroso y no cruel.

Disciplina prctica n. 1: en

caso de duda, no contratar,

seguir buscando. Ninguna

empresa puede aumentar

sus ingresos a mayor

velocidad que su capacidad

para conseguir el personal

adecuado que sostenga ese

Volumen 07-15

Pgina 5

Si tenemos a

ejecutivos

adecuados en el

autobs, harn

todo lo posible

para crear una

compaa

excelente.



Identific los mercados

internacionales como la

mejor oportunidad de

crecimiento a largo plazo, a

pesar de que la compaa

obtena menos del 1 % de

sus ingresos de operaciones

internacionales.

Cullman trat de disear la

mejor estrategia para sus

operaciones internacionales

y acab llegando a una

respuesta de quin y no de

qu. Apart a su ejecutivo

nmero uno, George

Weisman, de su actividad

local y le hizo responsable

del negocio internacional.

Muchos lo vieron como un

castigo y se preguntaban

qu era lo que haba hecho

mal. No obstante, 20 aos

despus, la decisin de

Cullman de mover a

Weisman fue un golpe de

genio. Este ltimo convirti

el departamento internacio-

nal en uno de los mayores y

de ms rpido crecimiento

de la compaa. Marlboro se

iba a convertir en el cigarrillo

ms vendido del mundo bajo

el mandato de Weisman.

Hacer frente a las

adversidades (y no

perder nunca la fe)

Las compaas que haban

dado el salto basaron todo el

proceso estrictamente en

hechos reales. Cuando ha-

cemos un esfuerzo

honesto y diligente para

asumir la verdad de la

situacin, las decisiones

correctas suelen ser

crecimiento. Si el

crecimiento de los ingresos

es mayor que el de gente

preparada en el seno de la

empresa, esta nunca llegar

a ser una gran compaa.

Disciplina prctica n. 2: si

sabemos que tenemos que

hacer un cambio de

personal, hagmoslo. En el

momento en que sentimos

que tenemos que controlar

estrechamente a alguien, es

que hemos cometido un

error al contratarlo. Los

mejores empleados no

necesitan estar vigilados de

cerca. Dejar que las

personas inadecuadas se

queden es injusto para con

las personas adecuadas, ya

que estas, inevitablemente,

deben tratar de compensar

las carencias de las

personas inadecuadas. Los

buenos profesionales estn

intrnsecamente motivados

por los resultados y, cuando

ven que sus esfuerzos se

ven afectados por tener que

soportar una carga

extraordinaria, al final

acaban frustrndose.

Disciplina prctica n. 3:

destinar a los mejores las

mejores oportunidades, no

los problemas ms graves. A

comienzos de la dcada de

los sesenta, R. J. Reynolds y

Philip Morris obtenan la

mayor parte de sus ingresos

del mercado local. La teora

de R. J. Reynolds era esta:

Si alguien de algn lugar

del mundo quiere Camel,

que nos llame. Pero Joe

Cullman, de Philip Morris,

tena una teora diferente.

evidentes. Incluso si todas

las decisiones no resultan

evidentes, una cosa es

cierta: no podemos tomar

una serie de buenas

decisiones si primero no

hacemos frente a los he-

chos.


Kroger y A&P. Ambas

compaas eran viejas a

comienzos de la dcada de

1970, las dos tenan casi

todos sus activos invertidos

en tiendas de comestibles

tradiciones; ambas compa-

as tenan representacin

fuera de las reas de mayor

crecimiento de EE. UU. y

ambas saban cmo estaba

cambiando el mundo que las

rodeaba. Y, sin embargo,

una de ellas se enfrent al

hecho de tener que cambiar

todo su sistema para

responder a la realidad

cambiante, mientras que la

otra se qued estancada.

A principios de la dcada de

1950, A&P se constituy

como la mayor empresa de

ventas al por menor del

mundo y como una de las

mayores corporaciones de

EE. UU. Kroger, por el

contrario, se constituy

como una cadena de tiendas

de alimentacin poco

atractiva, con menos de la

mitad del tamao de A&P, y

con una rentabilidad que a

duras penas segua el ritmo

de la bolsa.

Pero entonces, en la dcada

de 1960, A&P empez a

titubear, mientras que

Kroger sentaba las bases de

su excelencia. En los 25

Volumen 07-15

Pgina 6

Cuando

hacemos un

esfuerzo

honesto y

diligente para

asumir la verdad

de la situacin,

las decisiones

correctas suelen

ser evidentes.



cho el seor Hartford? El

modelo anticuado chocaba

cada vez ms contra la

realidad cambiante y A&P

empez un proceso de

pasar de una estrategia a

otra, rotando a los directores

generales e introduciendo

recortes radicales de

precios, sin darse cuenta de

que lo que queran los

consumidores no eran

precios ms bajos, sino

tiendas diferentes.

Mientras tanto, Kroger se

enfrent a la realidad y

asumi que el viejo modelo

de la tienda de comestibles

(que representaba el 100 %

de su negocio) se iba a

extinguir. El futuro estaba en

las grandes superficies que

ofrecan productos variados.

Haba que ser nmero uno o

nmero dos en cada

mercado para no quedarse

fuera. Los responsables de

la empresa decidieron

empezar de cero, cambiar o

reemplazar todas las tiendas

y eliminar toda representa-

cin que no encajara con la

nueva realidad. A principios

de la dcada de 1990,

Kroger haba reconstruido la

totalidad de su sistema

conforme al nuevo modelo y

estaba en camino de

convertirse en la primera

cadena alimentaria de

Estados Unidos. Mientras

tanto, en A&P todava ms

de la mitad de las tiendas

conservaban el mismo

aspecto que en los aos

cincuenta y la compaa se

haba convertido en un triste

remanente de lo que haba

aos posteriores a 1973

Kroger gener una

rentabilidad acumulada diez

veces superior a la del

mercado y ocho veces

superior a la de A&P.

Cmo fue posible este

cambio tan profundo?

Durante la primera mitad del

siglo XX, cuando las dos

guerras mundiales y una

regresin econmica

impusieron la frugalidad

entre los norteamericanos,

se vendan un montn de

alimentos baratos en tiendas

de alimentacin. Pero en la

segunda mitad del siglo XX,

los norteamericanos

cambiaron.

Queran locales ms

bonitos, ms grandes, ms

variedad de tiendas en las

que poder elegir. Queran

productos originales, como

cinco tipos diferentes de

coles muy caras y varias

mezclas de protena en

polvo y hierbas curativas

chinas. Tambin queran

poder hacer transacciones

bancarias y ponerse las

vacunas anuales contra la

gripe mientras hacan sus

compras. En definitiva,

queran grandes superficies

que ofrecan casi de todo

bajo un mismo techo, con un

gran espacio de

aparcamiento, precios bajos,

suelos limpios y un montn

de cajas.

Ralph Burger, el sucesor de

los hermanos Hartford que

haban creado la dinasta

A&P, enfocaba sus

decisiones preguntndose lo

siguiente: qu habra he-

sido toda una institucin

norteamericana.

Los estudios que se han

realizado sobre las vctimas

de guerra, accidentes o

enfermedades descubrieron

que, por lo general, se les

podra agrupar en tres

categoras: los que estaban

permanentemente

desalentados por lo

acaecido, los que lograron

que su vida volviera a la

normalidad y los que

utilizaban la experiencia

como un elemento que los

hizo ms fuertes. Las

compaas como Kroger,

que haban dado el salto, se

sitan en este tercer grupo,

el del elemento

fortalecedor.

El concepto

principal

(simplicidad de los

tres crculos)

En su famoso ensayo El

erizo y el zorro, Isaiah Berlin

dividi el mundo en erizos y

zorros, basndose en la anti-

gua parbola griega: el

zorro sabe muchas cosas,

pero el erizo sabe una cosa

muy importante. Los zorros

persiguen varias metas al

mismo tiempo y ven el

mundo en toda su

complejidad. Los erizos, sin

embargo, simplifican un

mundo complejo en una idea

organizadora muy simple

que unifica y gua todo.

Las personas que haban

creado compaas que

haban dado el salto eran,

Volumen 07-15

Pgina 7

Los erizos,

simplifican un

mundo complejo

en una idea

organizadora

muy simple que

unifica y gua

todo.



era tambin pionera en la

apertura de farmacias en las

que se poda comprar sin

bajarse del coche.

Igualmente, concentr su

actividad en zonas urbanas,

para que nadie tuviera que ir

demasiado lejos para poder

ir a Walgreens (por ejemplo,

en un radio de 1,5 km se

podan encontrar hasta

nueve tiendas). Despus,

Walgreens conect su

concepto de conveniencia

con una sencilla idea

econmica: beneficio por

visita de cliente. La

concentracin alta de

tiendas llev a la obtencin

de economas de escala

locales, lo cual proporcion

el efectivo necesario para

continuar con la apertura de

tiendas, lo cual, a su vez,

llev a la obtencin de ms

clientes. Al aadir servicios

de margen elevado, como el

revelado de fotos en una

hora, Walgreens increment

su beneficio por visita de

cada cliente. Ms

conveniencia condujo a ms

visitas de ms clientes

quienes, al multiplicarse,

provocaron un incremento

en el beneficio por visita del

cliente y revertieron el

efectivo en el sistema, lo que

permiti crear ms tiendas.

En un contraste marcado

con Walgreens, los

ejecutivos de Eckerd,

negociantes hasta la

mdula, aprovecharon

compulsivamente las

oportunidades que se les

presentaron para adquirir

locales agrupados 42

en una medida u otra,

erizos. Haban utilizado su

naturaleza de erizos para

dirigirse hacia un concepto

principal o vertebrador para

sus compaas. Aquellos

que lideraban compaas de

comparacin tendan a

comportarse como zorros, y

no conseguan nunca la

ventaja de tener un concepto

claro, al mostrarse

dispersos, difusos e

inestables.


Walgreens frente a Eckerd.

Walgreens gener unos

beneficios desde finales de

1975 hasta el ao 2000 que

superaron el mercado en

ms de quince veces,

pasando por delante de

compaas como GE, Merck,

Coca-Cola o Intel. El

concepto de Walgreens era

muy sencillo: ofrecer al

cliente unas tiendas

mejores, de mayor

conveniencia, que rendan

un elevado beneficio por

visita. Con esta estrategia

revolucionaria, Walgreens

logr superar a todas las

compaas arriba

mencionadas. Como buen

erizo, Walgreens parti de

este concepto simple y lo

implement con la mxima

diligencia. Se embarc en un

programa sistemtico para

reemplazar todas las ubica-

ciones inconvenientes por

otras ms convenientes,

preferiblemente locales que

hicieran esquina para que

los clientes pudieran entrar y

salir fcilmente desde varias

direcciones. La compaa

aqu, 36 all sin ningn

criterio unificador evidente.

Mientras que los ejecutivos

de Walgreens saban que el

crecimiento rentable se

conseguira eliminando todo

aquello que no encajara con

el concepto principal, los de

Eckerd persiguieron el

crecimiento por el

crecimiento, lanzndose al

mercado del vdeo con la

compra de American Home

Video Corporation. El nuevo

negocio no les trajo ms que

prdidas y sera responsable

del final de Eckerd como

compaa independiente.

En el equipo de Collins que-

d claro que todas las com-

paas que haban dado el

salto haban adquirido un

concepto muy simple que

haban utilizado como marco

de referencia para todas sus

decisiones. Mientras tanto,

las compaas de

comparacin, como Eckerd,

se vieron atrapadas por

vistosas estrategias de

crecimiento.

Este concepto principal,

simple y cristalino, fluye de

una comprensin profunda

de la interseccin de los tres

crculos siguientes:

1. Aquello en lo que

podemos ser los mejores.

Solo porque poseemos unas

capacidades esenciales no

significa necesariamente

que podamos ser los mejo-

res del mundo ejercindolas.

2. Lo que mueve nuestro

motor econmico. Todas las

compaas que haban dado

el salto haban averiguado la

manera de ganar dinero y

Volumen 07-15

Pgina 8

Aquellos que

lideraban

compaas de

comparacin

tendan a

comportarse

como zorros, y

no conseguan

nunca la

ventaja de tener

un concepto

claro, al

mostrarse

dispersos,

difusos e

inestables.



diagnstico, ambas reas

con efecto directo sobre la

reduccin de los costes m-

dicos.

Una cultura de

disciplina

La disciplina, por s misma,

no produce grandes resulta-

dos. En la historia podemos

encontrar un montn de em-

presas que aplicaron una

disciplina muy estricta, recta

y bien definida, y que se

vieron abocadas al desastre.

Lo importante es conseguir

primero personas disciplina-

das que hagan un razona-

miento muy riguroso y que

luego emprendan una accin

disciplinada dentro de un

marco de un sistema slido

diseado en torno a una

idea o concepto central.

A todo el mundo le gustara

ser el mejor, pero muchas

empresas carecen de la

disciplina necesaria para

averiguar con una claridad

objetiva en qu pueden ser

las mejores, y de la voluntad

de hacer lo que sea

necesario para transformar

ese potencial en una

realidad. Carecen de la


preparar su propia receta.

Consideremos Wells Fargo

en comparacin con el Bank

of America. Carl Reichart, su

director general, nunca dud

de que la compaa pudiera

emerger de la liberalizacin

bancaria como una

organizacin ms fuerte, no

ms dbil. Vio que la clave

para llegar a ser una gran

obtener unos beneficios

importantes y sostenidos de

la manera ms efectiva

posible.

3. Qu es lo que ms nos

apasiona. La idea no era

estimular la pasin, sino

descubrir lo que hace que

nos apasionemos.

No se trata de proponernos

ser los mejores, buscar una

estrategia para ser los

mejores o trazar un plan

para ser los mejores.

Simplemente, es saber en

qu podemos ser los

mejores. Esta diferencia es

absolutamente crucial. A

todas las empresas les

gustara ser las mejores en

algo, pero muy pocas saben

realmente aquello en lo que

tienen posibilidad de ser las

mejores y, no menos

importante, aquello en lo que

no pueden ser las mejores.

Y es esta distincin la que

destaca como uno de los

contrastes principales entre

las compaas que dieron el

salto y las de comparacin.

Abbott, por ejemplo,

comprendi en los aos

sesenta que tratar de ser la

mejor compaa

farmacutica ya no era una

opcin viable, porque

perdieron la oportunidad

ante sus competidores. No

obstante, saban que

podran destacar en la

fabricacin de productos

mdicos de asistencia

sanitaria rentables. Con el

tiempo, Abbott se convertira

en la compaa nmero 1 en

productos nutricionales para

hospitales y aparatos de

compaa no resida en

disear nuevas estrategias

brillantes, sino en

proponerse erradicar cien

aos de mentalidad del

sistema bancario.

Reichart marc un tono muy

claro desde lo ms alto: no

vamos a pedir que los

dems lo pasen mal

mientras nosotros nos

quedamos sentados. Inici

la poltica de austeridad

congelando los salarios de

ejecutivos durante dos aos,

cerr el comedor directivo y

lo sustituy por una cafetera

que daba servicio a todos

los empleados. Devolva los

presupuestos que le

parecan desorbitados

advirtiendo: Te gastaras

as tu propio dinero?.

A diferencia de Wells Fargo,

los ejecutivos del Bank of

America no tenan la


preparar su propia receta.

Preservaron su glamuroso

reinado ejecutivo en la

imponente torre del centro

de San Francisco donde

todo rebosaba lujo. Despus

de perder 1800 millones en

tres aos a mediados de la

dcada de 1980, el Bank of

America acabo realizando

los cambios necesarios para

responder a la liberalizacin.

Pero incluso en sus das

ms oscuros, el Bank of

America no poda

deshacerse de todo aquello

que protega a sus

ejecutivos del mundo real.

Volumen 07-15

Pgina 9

A todo el mundo

le gustara ser el

mejor, pero

muchas

empresas

carecen de la

disciplina

necesaria para

averiguar con

una claridad

objetiva en qu

pueden ser las

mejores



seleccin cuidadosa.

Cuando se utiliza bien, la

tecnologa se convierte en

un impulso acelerador, no en

un creador de ste. Las

compaas que dieron el

salto nunca empezaron sus

transiciones con el uso de

tecnologa punta, por la

simple razn de que no se

puede hacer un buen uso de

la tecnologa hasta que no

se sepa qu tecnologas son

relevantes. Y las tecnologas

relevantes solo pueden ser

aquellas que estn

relacionadas directamente

con los tres crculos que se

interseccionan en el

concepto principal.

En las compaas de

comparacin, sin embargo,

ha quedado demostrado que

la tecnologa, por s sola, no

puede crear resultados

extraordinarios sostenidos.

Chrysler, por ejemplo, hizo

un uso muy bueno del

diseo informtico avanzado

y de otras tecnologas de

diseo, pero no aplic estas

tecnologas a un concepto

claro. A medida que Chrysler

fue desvindose de los tres

crculos a mediados de la

dcada de 1980, pasando a

fabricar aviones Gulfstream

y coches deportivos

Maserati, ninguna tecnologa

avanzada, por s misma,

habra podido salvar a la

compaa de otra cada

masiva del mercado.

La tecnologa sin un mbito

de aplicacin claro, y sin la


permanecer dentro de los

tres crculos, no puede

Aceleradores de la

tecnologa

Muchas de las compaas

realmente extraordinarias de

los ltimos cien aos

desde Wal-Mart hasta

Walgreens, desde Procter &

Gamble hasta

Kimberly-Clark tienen sus

orgenes en muchas

generaciones de cambios

tecnolgicos, ya sea la

electricidad, la televisin o

Internet. Se hanadaptado

antes y han surgido

extraordinarias. Las mejores

empresas siempre saben

adaptarse.

El cambio inducido por la

tecnologa no es nada

nuevo. La verdadera pregun-

ta no es cul es el papel

de la tecnologa?, sino en

qu sentido las compaas

que han dado el salto pien-

san de forma diferente

respecto a la tecnologa?.

Walgreens, por ejemplo,

utiliz la tecnologa como

una herramienta para

acelerar su evolucin,

vinculndola directamente a

su concepto de tienda de

conveniencia que

incrementa el beneficio por

visita de cada cliente. El

caso de esta compaa

refleja una pauta de

conducta general. En todos

los casos de compaas que

dieron el salto, encontramos

una sofisticacin

tecnolgica. No obstante,

nunca se ha introducido una

tecnologa por s misma,

sino que se aplic de

manera pionera tras una

convertir a una empresa en

extraordinaria.

El disco y la

espiral de declive

Imaginemos un disco

enorme, pesado, de metal

macizo y montado

horizontalmente sobre un eje

y con un peso de ms de

dos mil kilos. Imaginemos

que tenemos que conseguir

que el disco gire alrededor

del eje lo ms rpidamente

posible y durante el mayor

tiempo posible.

Lo empujamos con un gran

esfuerzo, conseguimos que

avance hacia delante,

movindose casi

imperceptiblemente al

principio. Seguimos

empujando y, despus de

dos o tres horas de

constante esfuerzo,

conseguimos que el disco d

una vuelta completa.

Seguimos empujando, y el

disco empieza a moverse un

poco ms deprisa. Con cada

vuelta que le damos va

ganado ms velocidad.

Entonces, en un momento

dado, el impulso juega a

nuestro favor y lanza el

disco hacia delante. Su

propio peso empieza a

trabajar para nosotros. Cada

vuelta del disco se va

sumando al trabajo realizado

anteriormente, multiplicando

el esfuerzo invertido. Nos

resultara muy difcil saber

cul ha sido el gran empujn

que ha hecho que el disco

vaya tan deprisa.

Esta imagen recoge la

Volumen 07-15

Pgina 10

Muchas de las

compaas

realmente

extraordinarias

de los ltimos

cien aos tienen

sus orgenes en

muchas

generaciones de

cambios

tecnolgicos.



mundo.

Si dejamos que el disco ha-

ga su trabajo no

necesitamos comunicar

fervientemente nuestros

objetivos. La gente lo puede

deducir por s misma a partir

del impulso del disco: Si

seguimos haciendo esto,

mirad adnde podemos

llegar!. Cuando la gente

decide por s misma

convertir el potencial en

resultados, el objetivo se

consigue prcticamente

solo.

Por el otro lado,

encontramos un patrn de

conducta opuesto en las

compaas de comparacin.

En lugar de seguir un

proceso paulatino de mucha

deliberacin para averiguar

lo que hay que hacer y

despus simplemente

hacerlo, las compaas de

comparacin suelen lanzar

programas nuevos con

mucha fanfarria y ruido, con

la intencin de motivar sus

tropas, pero lo nico que

consiguen es que no

produzcan resultados

sostenidos. Empujan el

disco en una direccin,

entonces se paran, cambian

de direccin, y empiezan a

empujar en una direccin

nueva, cambian de direccin

y vuelven a empujar en otra

direccin. Despus de aos

de ir de aqu para all, las

compaas de comparacin

no consiguen crear un

impulso sostenido y caen en

una espiral de declive.


Warner-Lambert. En 1979,

sensacin general de lo que

ocurri en las compaas

cuando dieron el salto de

buenas a extraordinarias.

Por drstico que fuera el

resultado final, las

transformaciones de estas

empresas nunca se

produjeron de la noche a la

maana. Nunca hubo una

sola accin decisiva, ningn

programa especial, ninguna

innovacin fascinante y

ninguna resolucin violenta.

Las compaas que dieron el

salto lo hicieron mediante un

proceso acumulativo paso

a paso, accin a accin,

decisin a decisin, vuelta a

vuelta del disco que ha ido

sumando resultados

sostenidos y espectaculares.

Por ejemplo, Nucor empez

a dar vueltas al disco en

1965, al principio

nicamente intentando evitar

la quiebra, luego

construyendo su primera

fbrica porque no poda

encontrar un proveedor

fiable. Los trabajadores de

Nucor descubrieron que

tenan habilidad para hacer

el mejor acero y ms barato

que nadie, as que

construyeron dos, y luego

tres fbricas ms.

Consiguieron clientes, luego

ms y ms clientes: el disco

ganaba impulso, vuelta a

vuelta, mes a mes, ao tras

ao. Luego, alrededor de

1975, los trabajadores de

Nucor se dieron cuenta de

que si seguan empujando el

disco podran convertirse en

la empresa acerera ms

rentable y nmero uno del

esta compaa dijo en

Business Week que quera

convertirse en una empresa

lder en productos de

consumo. Un ao despus,

dio un giro bastante brusco y

dirigi su mirada hacia la

atencin sanitaria. En 1981,

la compaa volvi a

cambiar de direccin y volvi

a la diversificacin y a la

fabricacin de productos de

consumo. Seis aos

despus, Warner-Lambert

dio media vuelta, alejndose

de los productos de

consumo para dedicarse de

nuevo a la atencin

sanitaria, perdiendo ms

dinero en publicidad que en

I+D. A principios de los

noventa, como reaccin a la

reforma sanitaria de Clinton,

la compaa volvi a

cambiar de direccin y volvi

a la diversificacin y a las

marcas de consumo. De

1979 a 1998,

Warner-Lambert sufri tres

importantes reestructuracio-

nes una por cada director

general que tuvo en el

mismo periodo y despidi

a 20 000 trabajadores en su

intento por conseguir

resultados revolucionarios.

Una y otra vez, la compaa

obtena resultados muy

buenos y, al cabo de un

tiempo, resultados muy

malos, sin conseguir nunca

un impulso sostenido que

fuera aumentando la

velocidad del disco hasta

llegar al momento del

despegue. La rentabilidad de

sus acciones cay enorme-

mente y Warner-Lambert

Volumen 07-15

Pgina 11

Cuando la

gente decide por

s misma

convertir el

potencial en

resultados, el

objetivo se

consigue

prcticamente

solo.



desapareci como compaa

independiente, absorbida

por Pfizer.

Conclusin

Crear algo grande no tiene

que ser ms difcil que crear

algo bueno. Tal vez alcanzar

la grandeza sea

estadsticamente menos

habitual, pero no requiere

ms sufrimiento que

perpetuar la mediocridad.

Para muestra estn las

compaas de comparacin

que estudiaron Jim Collins y

su equipo. La belleza y el

poder de sus conclusiones

es que pueden simplificar

radicalmente nuestras vidas

y al mismo tiempo

incrementar nuestra

efectividad.

Lo que intenta transmitir este

libro no es que tenemos que

aadir sus principios a lo

que ya estamos haciendo y

cargarnos con ms trabajo

del que ya tenemos. Lo que

intenta decirnos es que nos

tenemos que dar cuenta de

que mucho de lo que

hacemos es como mximo

una prdida de energa. Si

organizamos la mayor parte

de nuestro tiempo de trabajo

en torno a la aplicacin de

estos principios, e

ignoramos o dejamos de

hacer todo lo dems,

nuestras vidas sern mucho

ms simples y nuestros

resultados mejorarn

considerablemente.

Volumen 07-15

Pgina 12

Crear algo

grande no tiene

que ser ms

difcil que crear

algo bueno.



Edificio Meridiano, Escaz.

De la Rotonda de Multiplaza

100 mts al sur.

San Jos, Costa Rica

Telfono: 506.2505-5005

Website:

www.intesysconsulting.com

Correo:

[email protected]

Making Strategy Work

Suscrbase !

Y siga recibiendo estos resmenes de libros,

sin costo, directamente en su correo electrnico:

www.intesysconsulting.com

INTESYS CONSULTING es una empresa

especializada en consultora en Administracin

de Proyectos de Tecnologas de Informacin

especialmente en: Apoyo a los ejecutivos para

su mejor toma de decisiones. rescate de

proyectos, capacitacin a gerentes y directores

de proyectos as como evaluacin de la madurez

de las empresas en este campo, y la elaboracin

de planes de accin para mejorar la gestin de

proyectos a lo interno de las empresas.

Libro Empresas Que Sobresalen

Documents

Transcript of Libro Empresas Que Sobresalen