Empresas Perdurables de Familia.Presentado por Alexander Vela.

La importancia de la empresas

familiares en el mundo.

De acuerdo con las cifras

actuales, las empresas de

familia generan entre el 45 % yel 70 % del producto interno

bruto y entre el 45 % y el 70% del

empleo de cada país.

Participación de las empresas de familia en el mundo.

99%96%

88%

76%71% 70% 68%

65%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Italia Estados

Unidos

Suiza Reino

Unido

España Portugal Colombia Chile

Empresas de familia.

Serie 1 Columna1 Columna2

De acuerdo con el grafico semuestra que en Italia casi latotalidad de las empresas, el 99%son de origen familiar, siguiendo enorden Estados Unidos con el 96%,Suiza con el 88%, Reino Unido con el76%, España con el 71%, Portugalcon el 70%, Colombia con el 68% ypor ultimo Chile con el 65%

No obstante pocas de ellas logran

proyectarse a largo plazo en

algunos casos solo el 10% de estas

llega a su tercera generación, por

lo que es necesario reflexionar

sobre las estrategias para lograr la

perdurabilidad de las mismas.

Modelos conceptuales de la empresa familiar.Entre 1960 y 1970 se sostenía la existencia de dos subsistemas en la empresa.

La familia El negocio

Cada uno de ellos tenia sus propias

normas, reglas de pertenencia y

estructuras de valores organizacionales,

los problemas surgen ya que los mismos

individuos han de cumplir obligaciones en

los dos extremos, como padres y como

gerentes.

El modelo de los años 80 destaca en las empresas

la presencia de tres subsistemas independientes,

pero así mismo relacionados: propiedad, familia y

empresa en el cual cualquier individuo se podría

enrolar en cualquiera de los 7 sectores del sistema.

Resulta muy útil para comprender y entender la

fuente de los conflictos interpersonales, de los

dilemas de roles en la empresa, las prioridades y

los limites de las sociedades entre familiares,

Sin embargo puede presentar debilidad con el

paso del tiempo pues las familias experimentan

continuamente cambios importantes,

matrimonios, divorcios, nacimientos, muerte.

Igualmente en el campo de los negocios el factor

temporal es determinante.

Esquema de los tres círculos

Principios de gobierno corporativo de la OCDE

(Organización para el Desarrollo Económico).

Creados específicamente para analizar el buen gobierno de las

empresas, fundamentales para garantizar sanos sistemas financieros.

Garantizar la base de un marco eficaz para el gobierno corporativo

El marco para el gobierno corporativodeberá promover la transparencia yeficacia de los mercados, ser coherentecon el régimen legal y ejecutar de formaclara la asignación de responsabilidades

entre las distintas autoridadessupervisoras, reguladoras y ejecutoras.

Los derechos de los accionistasy funciones clave en el ámbitode la propiedad.

el marco para el gobierno corporativodeberá amparar y facilitar el ejercicio delos derechos de los accionistas.

Tratamiento equitativo de los accionistas.

El marco para el gobierno corporativodeberá garantizar un trato equitativo atodos los accionistas, incluidos losminoritarios y extranjeros. Todos losaccionistas deben tener la oportunidadde realizar un recurso efectivo en casode violación de sus derechos.

El papel de las partesinteresadas en el ámbito delgobierno corporativo.

el marco para el gobierno corporativoreconocerá los derechos, de las partesinteresadas, establecidos por la ley o através de acuerdos mutuos, al igual quefomentar la cooperación activa entre lassociedades y las partes interesadas convista a la creación de sanos sistemasfinancieros, riqueza y empleo.

Divulgación de datos y transparencia

El marco para el gobierno corporativodeberá garantizar la revelación oportunay precisa de todas las cuestionesmateriales, relativas a la sociedad,incluida la situación financiera, losresultados, la titularidad y el gobierno dela empresa.

Las responsabilidades de la junta directiva.

El marco para el gobierno corporativodeberá garantizar la orientaciónestratégica de la empresa, el controlefectivo de la dirección ejecutiva porparte de la junta directiva y laresponsabilidad de esta frente a laempresa y a los accionistas.

Protocolos de familia.

Para el profesor Jon Martínez Echezárraga, el protocolo es un

documento escrito que contiene los acuerdos a la que la familia ha

llegado respeto a su relación con la empresa y la propiedad, es uno

de los principales mecanismos para prevenir los problemas típicos de

las sociedades de familia y lograr su perdurabilidad.

Desde el punto de vista jurídico, el protocolo es un contrato

consensual es decir basta con el acuerdo de voluntades, se

recomienda sea un documento con estipulaciones claras y suscrito

por todos los miembros de la familia que directa o indirectamente

tenga relación con la empresa.

Las normas y clausulas consagradas en el protocolo de familia seránoponibles a quienes lo suscriben. Esto se fundamenta en la naturalezacontractual del protocolo, puesto que sus normas son ley para laspartes de conformidad con el articulo 1602 del código civil. Noobstante, el protocolo se encuentra limitado por la ley y los estatutos,es decir, es decir se trata en un principio de un acuerdo social.

Si bien el protocolo de familia debe basarse en el convencimiento y lamotivación de quienes suscriben el acuerdo, conviene establecer unasconsecuencias concretas que se deriven del incumplimiento de lopactado.

Es preciso recordar que el protocolo es un contrato y, como tal, generaderechos y obligaciones para quienes se vinculen. Al incluir o modificaruna causal especial de exclusión, los accionistas deben tener presenteque se requiere el voto favorable del 100% de los titulares de lasacciones suscritas.

Asambleas y juntas de socios.

El protocolo debe considerar un tema clave para la continuidad de la empresa familiar, como

es la formación de los futuros accionistas, es decir, de aquellas personas que tienen la

vocación para llegar a ser los titulares de las acciones o cuotas sociales. Los miembros de la

familia deberán reflexionar sobre la determinación de las estrategias para ir involucrando a

esos potenciales accionistas y crear una cultura de socios activos.

Al proyectar la dinámica de los máximos órganos sociales se podrán apreciar ciertos riesgos,

como el crecimiento de las ramas en la familia. Sobre el particular, las normas de las SAS

(Sociedades por Acciones Simplificadas) facilitan el diseño de una estructura accionaria y

celebración de acuerdos que, por ejemplo garanticen que cada rama será representada por

una sola persona para evitar un complejo y desequilibrado crecimiento de la asamblea de

accionistas.

También es posible consagrar en dicho protocolo acuerdos que contribuyan a mejorar la

participación de los accionistas en la asamblea, como por ejemplo que formen parte del

máximo órgano social personas de diferentes profesiones como administradores, médicos,

sacerdotes etc., pues es una usual composición heterogénea de las familias.

Junta directiva.Noción y marco legal.

La junta directiva, también denominada, consejo de administración, se entiende como un

grupo estable de personas que ejerce por designación de sus iguales, o por nombramiento de

una autoridad. Es la principal responsable de la definición de las estrategias corporativas, de

la determinación de las políticas de negocios y de la fijación y control de la dirección

estratégica de la organización, adicionalmente supervisa la gestión de las diferentes áreas de

negocios y soporte de la empresa. De igual manera, evalúa los resultados mediante su

comparación con los planes y estrategias previamente aprobados, con la gestión de años

anteriores y el sistema en su entorno.

En el contexto especifico del derecho de sociedades, la junta directiva es un órgano

subordinado del máximo órgano social, de muy alto nivel, en la estructura directiva. Existen

principalmente tres marcos normativos para las juntas directivas.

A) código de comercio: se aplica en general para las sociedades

colectivas, en comanditas, limitadas y anónimas.

B) Ley 964 se aplica para los emisores de valores.

C) Ley 1258 de 2008: se aplica para las sociedades por acciones

simplificadas SAS

LOS ADMINISTRADORES.

Los miembros de la junta directiva tienen la calidad de administradores, es decir

no son simples asesores, pues así lo dispone el articulo 22 de la ley 222 del año

1995, esto significa que tienen los deberes, derechos y responsabilidades atribuidos

a los administradores. Según el articulo 23 de esta ley, los administradores deben

obrar de buena fe, con lealtad y con la diligencia de un buen hombre de

negocios, sus actuaciones se cumplirán en interés de la sociedad, teniendo en

cuenta los intereses de los asociados.

En el cumplimiento de su función los administradores deben.

a) Realizar los esfuerzos conducentes al adecuado desarrollo del objeto social.

b) Velar por el estricto cumplimiento de las disposiciones legales o estatutarias.

c) Velar por que se permita la adecuada realización de las funciones encomendadas a la

revisora fiscal.

d)Guardar y proteger la reserva comercial e industrial de la sociedad,

e) Abstenerse de utilizar indebidamente información privilegiada.

f) Dar un trato equitativo a todos los socios y respetar el ejercicio del derecho de inspección de

todos ellos.

g) Abstenerse de participar por si, o por interpuesta persona en interés personal o de terceros,

en actos respecto de los cuales exista conflicto de intereses.

En relación con este ultimo deber, la superintendencia de sociedades se pronuncio por medio

de la circular 5 de 2008 donde señala que existe conflicto de intereses cuando no es posible la

satisfacción simultanea de dos intereses.

Principales funciones de la junta directiva en

las empresas de familia.

Asegurar la sucesión de la alta dirección.

Intervenir en la determinación de estrategias.

Asegurar la disponibilidad de recursos financieros.

Vigilar todas las facetas de la actividad de la empresa.

Designar, evaluar, confirmar y remover al representante legal.

Composición de la junta.

a) Empresarios o ejecutivos exitosos y vigentes.

b) Con experiencia en sectores con elementos similares.

c) Con experiencia en empresas mas grandes, mas eficientes.

d) Con coraje convicción y piel dura.

e) Inquisidores y con ganas de aprender del negocio.

f) Que sepan trabajar en equipo.

g) Dispuestos a decir no lo sé´.

h) Honestos íntegros y leales.

i) Que guarden confdencialidad.

Los experto en el gobierno corporativo de las empresas familiares , coinciden en la

necesidad de incluir en la junta directiva personas externas, que tengan un perfil adecuado

preferiblemente.

Tamaño de la junta.

Los limites a la cantidad de directores permiten que los miembros se

conozcan entre si y que puedan participar plenamente en las

discusiones para llegar a un verdadero consenso. En este punto la

ley 964 de 2005 estableció para los emisores de valores un mínimo

de 5 y un máximo de 10 miembros de junta.

Otra recomendación es que las juntas se integran con un numero

impar de miembros, para evitar bloqueos en las decisiones.

El papel del presidente en la junta.

La forma en que una junta trabaje y el grado en que los

directores externos sean aprovechados adecuadamente

descansan en manos del presidente, por ello se recomienda

que el cargo de presiente de la junta este separado del

director ejecutivo de la organización por dos razones

básicas.

a) Combinar este cargo con la mas importante posición

ejecutiva.

b) Para evitar la excesiva concentración de poder y

fortalecer la independencia de la junta frente a la

administración.

Remuneración de la junta.

El máximo órgano social debe determinar lo relativo a la

remuneración de los miembros de junta directiva. Durante mucho

tiempo era una practica usual que estos cargos se ejercieran Ad

Honorem y el solo hecho de figurar con tal calidad se entendía

como un honor sin necesidad de retribución económica. En

realidad es muy importante en cada caso definir cuales serán los

mecanismos de compensación para estas personas, pues se trata

de una tarea con significativas responsabilidades. En algunas

empresas combinan un elemento fijo con otro variable. Así puededesignarse una suma determinada por la asistencia a las reuniones

y otra parte condicionada a los resultados.

Frecuencia de las reuniones de la junta.

Conviene acordar lo referente a la frecuencia de las reuniones de

acuerdo con las necesidades y características propias de la

empresa. Deben evitarse los extremos como lo es programar una

sola reunión al año o establecer reuniones quincenales queobstaculicen la labor de la gerencia.

Evaluación de la junta.

Una recomendación para optimizar el desempeño de las juntas es

establecer unos adecuados métodos de evaluación, profesores

como los señores Fred Neubauer y Alden Lank analizan dicho

proceso e indican que se debe incluir una identificación de lascualidades de cada miembro, una evaluación de cada consejero

por parte de sus colegas, una autoevaluación de cada consejero y

un debate de los resultados, por supuesto, la evaluación final la

realizara el máximo órgano social encargado de nombrarlos,

confirmarlos y removerlos.

Planeación estratégica

Una de las recomendaciones concretas para la perdurabilidad delas empresas familiares es la implementación efectiva de procesosde planeación estratégica, dentro de los cuales se destaca eldenominado Baleced Scoreca d.

BSC (Baleced Scoreca d) es una sigla que se traduce al españolcomo indicadores balanceados de desempeño. Esta metodologíaderiva de la gestión estratégica de empresas y presupone unaelección de indicadores que no debe ser restringida al áreaeconómico-financiera, será necesario controlar junto con losindicadores económico-financieros, el desempeño del mercado,los procesos internos, la innovación y la tecnología de este modolos resultados financieros serán fruto de la sumatoria de accionesgeneradas por personas a través del uso de las mejores tecnologíasmejorando los procesos internos de la organización, todo esto enconjunto ofrecido en una propuesta de valor al cliente.

Responsabilidad social empresarial.

Otra de las estrategias claves para lograr la perdurabilidad es la

optimización de la responsabilidad social empresarial, la cual

pretende aumentar la competitividad de las empresas a través del

desarrollo de acciones que contribuyan a mejorar las condicioneslaborales de sus empleados, disminuir el impacto ambiental de su

actividad, fortalecer la relación con los grupos de interés, generar o

consolidar vínculos comerciales con empresas multinacionales y

crear programas sociales de apoyo a la comunidad.

Formalización empresarial.

Una condición para la perdurabilidad de las empresas es laformalización empresarial. Esto ante las diferentes entidades comola Dian, la Cámara de Comercio, la superintendencia de industria ycomercio entre otras, al formalizarse las empresas obtienen muchasventajas , por el contrario al permanecer en la informalidad lasempresas tendrán serios inconvenientes para crecer, para competiry por supuesto, para proyectarse a largo plazo, la informalidadpuede condenar a una empresa a la mediocridad, sus dueñospermanecerán en la intranquilidad del que sabe que estaincumpliendo la ley.

A continuación se presenta un cuadro comparativo entre las ventajasde una empresa formal y las desventajas de una empresa informal.

EMPRESA FORMAL EMPRESA INFORMAL

VENTAJAS. DESVENTAJAS.

Uso eficiente de los recursos. Baja productividad y

competitividad ( empleados y

empresas).

Apertura de relaciones

comerciales.

Perdida de oportunidades

comerciales.

Se expande a otros mercados. Dificultad para encontrar nuevos

mercados.

Crecimiento mas rápido. Bajo crecimiento económico.

Acceso a créditos y servicios

financieros.

Dificultad para adquirir créditos.

Alianzas estratégicas. Menor posibilidad de alianzas

estratégicas.

Oferentes de bienes y/o servicios. Dificultad para contratar con el

sector privado y publico.

Tranquilidad. Trabaja intranquilo y con temores.

Reconocimiento. Es vista como de alto riesgo.

Beneficios tributarios y no

tributarios.

Se autoexcluye.

Protección legal. Genera desconfianza.

Evita riesgos de sanciones. Es invisible.

Mecanismos de solución de conflictos.

Dentro de las estrategias para

la perdurabilidad de las

empresas esta la adecuada y

oportuna incorporación demecanismos para la solución

de conflictos, en esta materia,

tanto en los estatutos como en

el protocolo, es conveniente

detallar los procedimientos y

competencias.

EMPRESAS PERDURABLES DE LARGA DURACION EN EL MUNDO.El caso japonés.

De acuerdo con las recientes investigaciones el elemento masimportante para que una empresa familiar viva por siglos es elcompromiso fuerte de los miembros de la familia fundadora con lacontinuidad de la operación de los negocios, sin el cual ningunacompañía puede sobrevivir. Otro aspecto importante esta en elespíritu de la dedicación de las empresas a los grupos interesados,incluyendo a los clientes y a la comunidad.

Entre los países que se destacan por la perdurabilidad de esta Japónque aparece en primer lugar con cerca de 4000 empresas de largaduración, capaces de ser preservadas por siglos debido a su tradicióncultural, social e histórica.

A continuación se presenta un cuadro comparativo de los países conmayor numero de empresas perdurables al pasar de los tiempos.

País. No. De Empresas

perdurables

País. No. De Empresas

perdurables

Japón 3937 Republica Checa 102

Alemania 1850 Suecia 84

Reino Unido 467 Bélgica 79

Francia 376 España 77

Austria 302 China 75

Países Bajos 296 Dinamarca 66

Italia 192 Polonia 49

Suiza 167 Noruega 44

U.S.A. 157 Irlanda 41

Rusia 149 Sudáfrica 41

BIBLIOGRAFIA.

Superintendencia de sociedades.

Estudio sobre empresas colombianas perdurables. Casos de éxito.

Capitulo No 3. La perdurabilidad en las empresas de familia.

Investigadores:

Andrés Gaitán Rozo.

Alba Lucia Hincapié Cardona.

José Danilo Castro Velasco.

Revista supe sociedades No. 4. Bogotá D.C 2009