Elvira Aguilar Leytón 1

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE LA

GESTIÓN DE PERSONAS

GESTIÓN DE PERSONASGESTIÓN DE PERSONAS

ESCUELA UNIVERSITARIA LA ARAUCANA

UNIVERSIDAD DE TARAPACAINGENIERIA COMERCIAL

Clase 10Clase 10

PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE LAESTRATEGICA DE LA GESTIÓN GESTIÓN

DE PERSONASDE PERSONAS

Objetivo

Definir clases de ambiente organizacional y conocer los modelos de planeación estratégica de RH.

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CAMBIO

¿PARA QUE UNA ESTRATEGIA?¿PARA QUE UNA ESTRATEGIA?

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Nuevos Criterios de Nuevos Criterios de Competitividad MundialCompetitividad Mundial

Precio Calidad Velocidad Servicio al Cliente Fidelización Costos

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Dirección EstratégicaDirección Estratégica

AnálisisFormulación ImplantaciónEvaluación

Organizacionales

Competencias claves

Personas

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¿PARA QUÉ UNA MISIÓN? ¿PARA QUÉ UNA MISIÓN?

IMPULSORA DELCAMBIO

RAZÓN DE LA EXISTENCIA

Orienta la conducta ética

y responsabilidad social

Y respuesta a necesidades

del ambiente

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¿PARA QUÉ UNA ¿PARA QUÉ UNA VISION?VISION?

CAMBIOY FUTURO

ESTRATEGIAS

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¿Qué es una Visión?

Una imagen del futuro con alguna razón (explícita o implícita) por la cual la gente debe luchar

para crear ese futuro (deseable y atractivo).

Imagen sensata y atractiva del futuro

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¿Por qué una Visión?

Establece una identidad común frente a los propósitos de la organización.Genera coherencia: es posible superar la diversidad cultural, lingüística y geográfica que caracteriza a las empresas globales.

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Condición de una Visión

•Requiere la participación del intelecto y del corazón

•Contacto con nosotros mismos:•Reflexionar quienes somos •Reflexionar sobre : qué nos interesa

•Sentido de urgencia:•Dedicación de tiempo sistemático•De cara al objetivo: cambio

•Coalición de un equipo guía.

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¿Características de una Visión?

•Visualizable•Deseable: apela a los intereses de los involucrados•Factible: objetivos realistas•Clara: orienta para la toma de decisiones•Flexible: da cabida a respuestas alternativas ante cambios•Comunicable: puede explicarse con éxito en cinco minutos

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El Poder de una VisiónEl Poder de una Visión

Película

Rol del profesor: armar

una visión conjunta

Presentar por grupos

Tiempo: 60 min.

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¿PARA QUÉ Y CÓMO ¿PARA QUÉ Y CÓMO CAMBIAR?CAMBIAR?

Para la supervivencia competitiva a largo plazo, es urgente descifrar el entorno y cuestionar las propias actividades de forma que la empresa se bata en unos “frentes” en los que tenga:

1. VENTAJAS con respecto a los competidores: capital humano

2. Posibilidades de expansión mediante la definición y construcción de ventajas competitivas

3. Para hacer frente a un futuro4. Elegido como emprendimiento

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Características del Proceso de Características del Proceso de Dirección de EstrategiaDirección de Estrategia

1. Orientar dentro un plazo de tiempo

2. Consistente de acciones

3. Consistente en un conjunto de acciones

4. Ámbito externo

5. Ámbito interno

6. Compromiso

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Definición de Estrategia: Definición de Estrategia: competitiva (M Porter)competitiva (M Porter)

“Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en el sector industrial, para enfrentarse con éxito a las 5 fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa.”

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Pasos en el proceso de la estrategia Pasos en el proceso de la estrategia organizacionalorganizacional

Análisis ambientalOportunidadesy Amenazas

Análisis internoFortalezasDebilidades

Definición de los Rumbos de la organización Misión Visión /Objetivos

Formulación de la Estrategia

Implementaciónde la Estrategia

Evaluaciónde los Resultados

LAS CINCO FUERZAS DE LA LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIACOMPETENCIA

(Michael E. Porter)(Michael E. Porter)

Poder de negociación de los proveedores

Amenaza de entrada de Nuevos Competidores

Competidores

Actuales

Amenaza de productos sustitutivos

Fuerza de clientes

LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA (Michael E. Porter)(Michael E. Porter)

Concentrado y Alto poder de negociación

Poder de Proveedores Mercado Interno: Alta

Mercado Externo•Demanda internacional es alta y no está satisfecha con la Oferta de confecciones pantalón jeans.

Mercado Interno: Alta amenaza •Ingresan competidores informales •Mercado Externo: Baja amenazaAlta demanda del marcado

Amenaza de entrada de Nuevos Competidores

Competidores Actuales

Amenaza de productos sustitutivos

•Alto poder •Elevados estándares de exigencia

Mercado Interno:•alta amenaza Mercado Externo:•ninguna

Poder de negociación

de Clientes

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Pasos en el proceso de la estrategia Pasos en el proceso de la estrategia organizacionalorganizacional

Análisis ambientalOportunidadesy Amenazas

Demanda

Proyección de la demanda por el producto

Tamaño creciente del sector

Naturaleza y características de la demanda

Oferta

Capacidad de la industria

Estructura de costes

Economía del sector

Distribución

Sistema financiero

Tecnología

Sociales

Competidores

Competidores actuales y potenciales

Productos de sustitución

Clientes

Proveedores

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Pasos en el proceso de la estrategia Pasos en el proceso de la estrategia organizacionalorganizacional

Análisis internoFortalezasDebilidades

Recursos Humanos

Recursos Tecnológicos

Recursos Comerciales

Recursos Financieros

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FODAFODA

•Disfuncionalidad de organismos de asistenc ia técnica, privados como públicos.

•Ausencia de información y de serv icios de mercado nacional.•No hay oferta de materia prima en el mercado boliv iano.•No hay mercados de competencia perfecta.

•Lentos procedimientos de importac ión de materia prima (tela jeans) y proveedores relativa garantía y cantidad.•Volúmenes de producción de hasta 100 mil prensas/mes, no es meta fácil.•Encadenamiento con empresas productoras y comercializadoras del conglomerado•Capital inversiones: financiamiento dará prioridad a negocios que solic iten menor financiamiento y definan mayor producc ión a futuro.•Maquinaria y equipos insufic ientes en producción

DEBILIDADES

•Alta demanda mundial : EEUU, países de la Región Andina, Japón y la UE..

•La Ley ATPDEA para EE.UU. Y otras preferencias arancelarias para la UE.

•Maquicentros como estrategia para recudir estructura de costos (proveedores)

•Financiamiento FONDESIF O BISA Leasing para capital de inversión y operaciones : hasta $us 7 mill(Maquicentros)

•Ritex : impuestos de importación se pagan al cabo de 1 año, por concepto de materia prima y bienes (IVA-ICE-GA) intermedio.

•Plan de Formalización de Emergencia: 15 días

•Apoyo de la Cooperación Internac ional e inic iativas del Gobierno en general.

•Asesoría Técnica del Ministerio de Desarrollo Económico (CEPROBOL-SAT-UPC-IBNYC)

•CEDEIM: incentivo a la exportación

OPORTUNIDAD

FORTALEZAS

•Tecnología y capacitación continua (apropiada)•Capacidad de diferenciac ión por diseños exclusivos•Diferenciación por costos inferiores

•Estándares de Calidad óptimos•Maquicentros•Recursos Humanos de alta capacidad y especialización, para cada etapa de producción.•Puntualidad de cumplimiento de las órdenes de compra.•Respuesta a los volúmenes de venta•Asesoramiento profesional y espec ializado

•Contexto macroeconómico, político y social del país de recesión, inestabilidad y carente de autoridad.

• Nuevos competidores: Integración vertical de procesos productivos nac ionales o extranjeros.

•La perdurabilidad de la informalidad y el contrabando de ropa usada y nueva.

•Competencia desleal entre los actores del conglomerado y falta de cohesión en beneficio de todos

•Baja productiv idad social de los ac tores de la cadena produc tiva.

•Lenta recuperación de la cadena productiva.

•.Debilidad de las Asociac ión Nacional de Indus trias Tex tiles para impulsar valores competitivos y obligaciones para con el sector de la industria; así como para influir en las decis iones de estrategia nacional.

•La articulación de los actores de la cadena productiva y entidades públicas y privadas vinculadas al c luster de textiles y confecciones.

•Falta de vis ión de medidas político -económicas del Gobierno para el sector indus trial.

AMENAZAS

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Pasos en el proceso de la estrategia Pasos en el proceso de la estrategia organizacionalorganizacional

Definición de los Rumbos de la organización Misión Visión/Objetivos

Implementación de la Estrategia

Formulación de la Estrategia

TIEMPO

Objetivos Estratégicos

Objetivos Funcionales

Objetivos Operacionales Objetivos Operacionales

Objetivos Funcionales

Objetivos Individuales

Objetivos Individuales

Objetivos Individuales

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Ilustración de implementaciónIlustración de implementación

Evaluaciónde los Resultados

Objetivo FuncionalDesarrollar competencias

de equipos de venta

Incremento de ventas en un 25%

Evaluar competencias de ventas

Unidades Comerciales

capacitadas al 100%

Capacitar en ventas

Equipo 3Equipo 2Equipo 1

Objetivos Operacionales

Objetivos Individuales

Objetivo Estratégico de la empresa y de

RRHHPilotaje

Estratégico

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Modelos de PlaneaciónModelos de Planeación

Planeación autónoma

Planeación adaptativa

Planeación Integrada

Genéricos: abarcan

toda la organización

Específicos

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Modelos de Planeación: Modelos de Planeación: otrosotros

Producto o Servicio

Segmentos de cargos

Sustitución de cargos claves: desempeño

Flujo de Personal: anticipar contingencias

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Modelos de Planeación Modelos de Planeación IntegradaIntegrada

Volumen de producción planeado por la

organización.

Cambios tecnológicos que modifican la productividad del personal.

Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de los clientes.

Planeación de carrera dentro la organización

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Modelos de Planeación Modelos de Planeación IntegradaIntegrada

Optimizar la Calidad

del Servicio al

Cliente:

Municipalidades

Admisiones:

expertise y disciplina

Capacitaciones en

Calidad de Servicio al Cliente

Motivar al personal que

presta Servicio al Cliente

Gestionar el

Conocimiento en SC

Prestar un Servicio

de Calidad

Personal de SC

Satisfecho

Objetivo de la Empresa

Objetivo de GP

ImpulsoresObjetivos

Estratégicos de GP

Ev. Cli Sa: hasta

80%

de satisfacción

Indicadores

Desempeño en SC

sobre 80%

Personal 100%

Satisfecho

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CASO PARA ANALISIS Y REFLEXIÓNCASO PARA ANALISIS Y REFLEXIÓN

¡UNA GESTION DE PERSONAS PARA EL CAMBIO!

PREGUNTAS

1.- ¿Cómo se llego a la unión entre estrategia corporativa y de GP?

2.- ¿Cómo clasificaría la estrategia de SAS?

3.- Describa las modificaciones estructurales y de comportamiento ocurridas en SAS

4.- ¿Cómo definiría el papel de GP en SAS?