El  protocolo  familiar    |  4  de  abril  de  2014  

El pasado 4 de abril, en la Universidad de Alicante, el Máster en Dirección y Gestión de PYMES organizó junto con el Círculo de Economía de la Provincia de Alicante, la cátedra Prosegur de la UA y AEFA, una jornada sobre La sucesión en la empresa familiar: el protocolo familiar, coordinada por Deloitte y con la participación de representantes de las empresas Grupo Camacho, EDS Alimentaria y Gioseppo.

Tras la presentación de la jornada por parte del representante del Círculo, Francisco Monllor, desarrolló la ponencia marco el director de Práctica Legal de Deloitte en el área de Levante, Prudencio López Martínez-Acacio.

Prudencio comenzó definiendo la empresa familiar como aquella en que la familia o familias fundadoras (o compradoras) poseen influencia directa en la dirección y control de la misma, y voluntad de continuidad del negocio en el ámbito familiar.

Constituyen, sin duda, un pilar fundamental sobre el que se asienta la sociedad actual tanto en España como en nuestro entorno: el 85% de las empresas españolas es familiar (60% en la Unión Europea y 80% de las estadounidenses), y suponen el 70% del PIB y del empleo privado en nuestro país (10,13 millones de empleados). Estamos hablando, por tanto, de una de las bases sobre las que construimos nuestro modelo social.

Y teniendo que hacer frente a retos competitivos similares al resto de las empresas, es cierto que las empresas familiares tienen una problemática diferente en aspectos relevantes de la gestión, básicamente asociada a las diferencias, cuando no discrepancias, entre los valores de la familia y los valores de la empresa:

Valores familia Valores empresa

Basados en afectos Basados en intereses económicos

Orientada a relaciones personales Orientada a resultados

Relaciones de por vida Relaciones contractuales (tiene final)

Apoyo Competitividad

Seguridad Riesgo

Igualdad Equidad

Evita enfrentamientos Entra en enfrentamientos

Resistencia al cambio Orientada al cambio

Existe, por tanto, una gran diversidad de objetivos y expectativas de cada uno de los grupos (familia, empresa y propiedad) que conforman una empresa familiar, en la que se mezclan intereses de desarrollo profesional, de bienestar social y económico de la familia, y de

 

 

rentabiliadad (Landsberg, 1988), lo que supone puntos fuertes (básicamente unidad y compromiso) y algunas debilidades (falta de profesionalización si se prima exclusivamente la pertenencia a la familia para asumir tareas de gestión –ausencia de estructura profesional, paternalismo, falta de planificación, resistencia a los cambios, dificultades para crecer-, y alto riesgo de conflicto), lo que es causa de algunos errores en la gestión asociados a muchas empresas

familiares, como:

- Discriminar a profesionales ajenos a la familia

- Tratar a miembros de la familia con criterios no empresariales

- Ineficiencias generales por conflictos personales entre miembros de la familia

- Supeditar la empresa a las necesidades de la familia

- Confundir propiedad con capacidad para gestionar

- Considerar que las capacidades y aptitudes son hereditarias

- Confusión de patrimonios

La consecuencia de estos errores es, en muchos casos, una crisis importante en el momento de la sucesión, lo que conlleva a que solo en torno al 30% de las empresas familiares pasan a la 2ª generación, y no más del 15% llegan a la tercera y siguientes.

En estas condiciones, los principales retos a los que se enfrenta la empresa familiar están relacionados con

- Planificación apropiada de la sucesión

- Correcta separación de roles (empresa, familia, propiedad)

- Adecuada planificación y gestión del acceso de miembros de la familia a la empresa

- Ordenación de las necesidades de liquidez de la familia y la empresa

La sucesión, por tanto, se convierte en un punto clave para la continuidad de la empresa familiar en sus dos dimensiones: propiedad y gestión, con énfasis inicial en la propiedad, ya que si se ordena adecuadamente la titularidad, podrán también resolverse convenientemente los problemas de gestión (no a la inversa).

La clave está en planificar la sucesión, afrontarla con antelación, identificar y formar adecuadamente al sucesor y facilitar que en caso de conflicto tenga el control de la empresa a través de adquisición de la mayoría del capital, sindicaciones de voto, etc.

La mejor forma de regular la sucesión y, en definitiva, todas las relaciones entre la familia y la empresa, es a través del Protocolo

 

 

Familiar, contrato que regula las relaciones entre familia y empresa, y cuyo objetivo es asegurar la continuidad de ésta sin perjudicar la convivencia familiar. Su fuerza vinculante puede ser: moral, legal solo inter partes (entre firmantes, pero sin comprometer negocios con terceros), u oponible frente a terceros y sociedad (esta tercera condición se alcanza cuando se incluyen los pactos del Protocolo en los Estatutos de la Empresa).

Las características del Protocolo Familiar son

- Su objetivo fundamental es el de intentar asegurar la continuidad de la empresa garantizando su pertenencia a la familia mediante el establecimiento de principios de funcionamiento conjunto y ordenación de las relaciones futuras.

- Se acuerda entre los miembros de la familia

- Tiene carácter preventivo (trata de evitar los problemas antes de que se produzcan, o aflora los latentes en el momento de negociación del protocolo y los resuelve antes de que se conviertan en un problema irresoluble).

- Es recomendable realizarlo en un clima de consenso y cordialidad entre los miembros de la Familia y la Empresa.

- Es la manifestación del buen gobierno corporativo.

- Se trata de un negocio jurídico incompleto, ya que requiere de otros instrumentos que lo desarrollen (testamento, capitulaciones matrimoniales, incorporación a Estatutos de la empresa, etc.)

- Es perdurable (al menos se plantea con intención de continuidad en el tiempo), pero no inamovible.

- No es un documento estándar. Siempre es un traje a medida que normalmente regula los siguientes puntos

* ámbito, naturaleza y principios (definiciones, ámbitos objetivo y subjetivo -¿entran cónyuges? ¿hijos?, etc.-, valores de la familia y de la empresa como principios fundamentales que lo inspiran.

* pactos relativos a la propiedad (supuestos, condiciones, requisitos y pactos relacionados con la pérdida y adquisición de la condición de socio, con el objetivo de que solo tengan esa condición aquellos familiares que reúnan determinadas condiciones de vínculo familiar (¿exclusión de cónyuges?), supuestos de separación y exclusión de socios, criterios de valoración de acciones/participaciones sociales para el caso de salida de alguno de los socios, etc.).

* órganos de Dirección y Gobierno empresarial (Junta General, Consejo de Administración, Primer Ejecutivo –definición de condiciones para evitar incorporar a un miembro de la familia no suficientemente cualificado; es frecuente en este punto definir mayorías cualificadas-, Asamblea Familiar –todos los miembros del grupo familiar, con objetivo básicamente informativo y divulgativo, especialmente para los miembros más jóvenes de la familia-, Consejo

 

 

de Familia –fundadores e hijos o representantes de las diferentes ramas familiares. Pretende mantener la cohesión entre la familia y la empresa, resolver los conflictos que se pudieran plantear, etc.-, y otros órganos en función del tamaño de la empresa –Comité de Nombramientos, Retribuciones, Auditoría, etc.-)

*ámbito laboral y función (criterios de acceso a la empresa para miembros de la familia; política retributiva, sistema de evaluación del desempeño y política de jubilación para familiares; causas y procedimiento de salida de un trabajador miembro de la familia; valores que deben inspirar las relaciones entre miembros de la familia y los trabajadores, etc.)

*aspectos económicos (principios que deben regir la política financiera de la empresa; política de liquidez de los accionistas –dividendos, préstamos, ayudas para enfermedad, formación, etc.-; pactos de liquidez -“bolsín familiar” dotado con parte de los resultados anuales para adquirir participaciones por posibles salidas de socios actuales-).

*conducta empresarial y compromiso familiar (no competencia desde otras sociedades; mecenazgo; política de RSC, etc.)

*cláusulas de orden (interpretación del protocolo; procedimiento de revisión; regulación de supuestos de incumplimiento; normas para resolver situaciones de bloqueo que se puedan dar en la empresa; etc.)

De manera que el proceso de elaboración del protocolo familiar, se aborda en tres fases:

- I.- Definición de criterios: conocimiento de la realidad del negocio; conocimiento de los intereses de los implicados; detección puntos de conflicto; favorecimiento de un clima de consenso y convergencia de intereses y prioridades.

- II.- Discusión: preparación de un borrador del protocolo; discusión en grupo; tratamiento de los puntos de conflicto; redacción del texto definitivo.

- III.- Ejecución de los acuerdos.

Y como consecuencia de ello –decía el ponente- se alcanzan unos beneficios importantes para la empresa en la línea de favorecer la continuidad de la compañía en el seno de la familia: contribuye a la unión y cohesión del colectivo familiar; eleva la profesionalidad en la gestión; es una fuente de equidad y reconocimiento del mérito; mejora la imagen corporativa, en tanto que sea conocida por la sociedad la parte no confidencial –si lo hubiera- del documento; articula la necesidad de comunicación en el seno de la familia.

A continuación se desarrolló la mesa de empresas, coordinada por Juan José Castón, director de la Asociación de la Empresa Familiar de Alicante.

Intervino en primer lugar Esperanza Navarro, directora de RRHH de Gioseppo –empresa del sector del calzado- y miembro de la familia fundadora de la empresa, en la que conviven en este momento primera y segunda generación.

Destacó especialmente la pasión de los fundadores y la transmisión de esa pasión a las siguientes generaciones para el éxito de la empresa familiar. La pasión y, por supuesto, un buen protocolo familiar que ordene todas las relaciones.

 

 

Tras analizar brevemente la trayectoria de la empresa en sus 23 años de historia, Esperanza explicó que la compañía es multicanal (venta on line, en tiendas multimarca y en tiendas propias), centrada en la parte de la cadena de valor en la que es más eficiente -diseño, gestión de marca, control de calidad, comercialización y distribución; subcontratando la producción con 50 fabricantes de diferentes países- y muy

profesionalizada, como corresponde al mundo de la moda en que Gioseppo desarrolla su actividad.

Son cuatro hermanos y todos son directivos de la empresa, con diferente participación accionarial en función básicamente del momento de su integración en la misma. Son la 2ª generación de la empresa, que aún convive con la 1ª (sus padres).

Han desarrollado hasta ahora dos protocolos familiares, el primero en 2003, que clarificó las expectativas de cada miembro de la familia; y el 2º para concluir el anterior, más formalizado –con testamento, firma de cónyuges, elevación a público, etc.-, coincidiendo con la elaboración del plan estratégico de la compañía.

Y sobre la sucesión, Esperanza decía que nunca es un proceso fácil porque habitualmente el que se va no se quiere ir, y los que llegan no suelen alcanzar las atribuciones que esperaban; casi siempre en el proceso de sucesión hay dolor, pero hay que afrontarlo con mucha comunicación. Aunque vivido con agradecimiento, todo es más fácil: compartes tu vida con las personas que más quieres, con tu familia. Es un privilegio, concluía Esperanza, trabajar en la empresa familiar.

La mesa continuó con José Manuel García, consejero externo de EDS Alimentaria – empresa de soluciones tecnológicas para manipulación de alimentos-. Se trata de una empresa joven, 4 años, de ingeniería para mecanización de procesos en el sector alimentario. Está, por tanto, en primera generación, aunque preparando su protocolo familiar para dejar perfectamente ordenado el futuro de la compañía (la segunda generación está formada por 4 hijos entre 2 y 22 años).

En estos momentos está en una fase de revisión de toda su actividad en tres ámbitos de trabajo: Organización, Familia y Sucesión, con una idea básica, pasar de la comunicación afectiva a la comunicación efectiva, como paso previo a la concreción de un Protocolo Familiar que tiene como objetivo prevenir y administrar la problemática asociada a la titularidad, sucesión y gobierno de EDS, en las fases:

- Definición de un plan estratégico que contemple claramente la cultura y los valores actuales y los deseados.

- Criterios para identificación y formación del sucesor: Plan de carrera.

- Criterios para la jubilación del líder: Plan de sucesión.

- Definición de todas las relaciones entre la familia y la empresa: Protocolo familiar.

- Profesionalización de toda la plantilla.

 

 

- Previsión de la renovación del compromiso de los empleados con la siguiente generación.

Completó las intervenciones de la mesa de empresas Juan Andrés Torregrosa, secretario del Consejo de Administración del Grupo Camacho –grupo de empresas del sector del reciclaje, especializada en el vidrio-, que comenzó haciendo un recorrido muy rápido a la historia de la compañía desde su fundación en Madrid en 1958 por Antonio Gómez Camacho recogiendo botellas con un carro para su reutilización, su desplazamiento posterior a Alicante; y hasta la situación actual, con plantas de tratamiento de residuos en Caudete, Murcia y San Vicente, y un importante laboratorio de I+D+i para desarrollo de productos con la base del vidrio.

En estos momentos, el grupo está ya en segunda generación con dos hijos trabajando en la empresa y una hija más, con participación en la empresa pero que trabaja fuera de la misma, que es la esposa del ponente, Juan Andrés, que la sustituye en el Consejo de Administración del Grupo.

Su protocolo familiar data del año 2002 y se concretó tras un año de reuniones, asesorados por un consultor externo. Se abordó, decía Juan Andrés, en un momento dulce de la compañía, con buenas sensaciones tanto económicas como familiares, que se siguen manteniendo en la actualidad. Y en el mismo se abordan una serie de normas a veces duras, pero necesarias y aceptadas por todos para asegurar la continuidad de la empresa (no pueden participar los cónyuges de los propietarios –salvo Juan Andrés, que ya estaba en el momento de la redacción del protocolo y que, además, representa un tercio de la propiedad-; o que no deben entrar los hijos, y si alguno lo hace en el futuro lo hará con criterios exclusivamente profesionales –formación universitaria adecuada y al menos un idioma extranjero-).

El protocolo, decía Juan Andrés, es imprescindible porque el futuro siempre es imprevisible, y en el protocolo encontramos respuestas a cualquier situación que se pueda producir (así ha sido hasta ahora).

Y para sintetizar la importancia del protocolo en la empresa familiar, terminaba con una frase “el corazón no siempre atiende a la razón”.