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ESTRATEGIAS EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DEL SECTOR TEXTIL BAJO UN ENFOQUE LEAN ELIANA JINETH RUEDA GONZÁLEZ UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL MEDELLÍN FACULTAD DE INGENIERÍAS PREGRADO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MEDELLÍN 2015
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ESTRATEGIAS EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DEL
SECTOR TEXTIL BAJO UN ENFOQUE LEAN
ELIANA JINETH RUEDA GONZÁLEZ
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL MEDELLÍN
FACULTAD DE INGENIERÍAS
PREGRADO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MEDELLÍN
2015
ESTRATEGIAS EN LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DEL
SECTOR TEXTIL BAJO UN ENFOQUE LEAN
ELIANA JINETH RUEDA GONZÁLEZ
Proyecto presentado para optar al título de ingeniería industrial
Asesor
Augusto Serna Urán, I.I., M.Sc., Ph.D. (c.)
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL MEDELLÍN
FACULTAD DE INGENIERÍAS
PREGRADO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MEDELLIN
2015
TABLA DE CONTENIDO
1. PRELIMINARES ............................................................................................... 6
2. INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 10
3. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO .............................................. 11
3.1. Flujos De La Gestión De La Cadena De Suministro ............................... 12
3.1.1. Flujo De Información. ............................................................................. 12
3.1.2. Flujo Físico. ............................................................................................ 12
3.1.3. Flujo Financiero...................................................................................... 13
3.2. Dimensiones De La Gestión De La Cadena De Suministro ................... 13
3.2.1. Dimensión Estratégica. .......................................................................... 13
3.2.2. Dimensión Táctica. ................................................................................. 14
3.2.3. Dimensión Operativa. ............................................................................ 14
3.3. Relaciones De La Gestión De La Cadena De Suministro ....................... 14
3.4 Principios De La Gestión De La Cadena De Suministro. ....................... 15
4. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DEL SECTOR
TEXTIL .................................................................................................................. 17
4.1. Cadena de suministro Sector Textil. ........................................................ 17
4.2. Sector Textil En Medellín. ......................................................................... 19
5. HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING. .............................................. 22
5S ....................................................................................................................... 22
Kanban .............................................................................................................. 22
SMED ................................................................................................................. 23
Value Stream Mapping VSM. ........................................................................... 23
TPM ................................................................................................................... 24
Poka-yoke ......................................................................................................... 24
Kaizen ............................................................................................................... 25
Just in time ....................................................................................................... 25
Trabajo estandarizado ..................................................................................... 26
Manufactura celular ......................................................................................... 27
6. ESTADO DEL ARTE ...................................................................................... 27
7. METODOLOGÍA ............................................................................................. 36
7.1 METODOLOGIA KAIZEN ............................................................................ 36
7.1.1 Evento Kaizen ...................................................................................... 37
7.1.2 Desperdicios ........................................................................................ 40
7.1.3 Herramientas Lean utilizadas en el evento kaizen ............................ 42
7.2 EVENTO KAIZEN APLICADO EN EL SECTOR TEXTIL ............................ 53
7.2.1 Desperdicios identificados en el sector textil ................................... 53
7.2.1.1 Desperdicio: Sobreproducción. ................................................... 54
7.2.1.2 Desperdicio: Sobreinventario. ...................................................... 54
7.2.1.3 Desperdicios: productos defectuosos. ....................................... 55
7.2.1.4 Desperdicios: transporte. ............................................................. 55
7.2.1.5 Desperdicios: tiempos de espera ................................................ 56
7.2.1.6 Desperdicios: movimientos innecesarios del trabajador .......... 56
7.2.2 Herramientas lean aplicadas para el mejoramiento de los
desperdicios identificados en el sector textil ............................................ 56
7.2.2.1 Herramienta para desperdicio de sobreproducción ................... 60
7.2.2.2 Herramienta para desperdicio de sobreinventario: .................... 61
7.2.2.3 Herramienta para desperdicio de productos defectuosos ........ 62
7.2.2.4 Herramienta para desperdicio de transporte: ............................. 63
7.2.2.5 Herramienta para desperdicio de tiempo de espera................... 63
7.2.2.6 Herramienta para desperdicio de movimientos innecesarios ... 64
7.2.3 Indicadores para el seguimiento de metodología ............................. 65
8. CONCLUSIONES ............................................................................................. 73
9. RECOMENDACIONES ..................................................................................... 74
10. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 75
11. LISTA DE ILUSTRACIONES .......................................................................... 80
12. LISTA DE TABLAS ........................................................................................ 81
13. LISTA DE IMÁGENES ................................................................................ 81
1. PRELIMINARES
Objetivo General
Proponer estrategias operacionales bajo un enfoque Lean Manufacturing que
promuevan la productividad en la cadena de suministro del Sector Textil.
Objetivos Específicos
Identificar los eslabones que componen la cadena de suministro del Sector
Textil.
Evidenciar falencias operacionales para proponer estrategias aplicables en la
cadena de suministro del Sector Textil.
Determinar qué factores contribuyen con el aumento de la eficiencia en la
cadena de suministro del Sector Textil.
Identificar, analizar y seleccionar herramientas lean, que permitan el desarrollo
de estrategias para adquirir ventajas competitivas en la cadena de suministro
del Sector Textil.
Proponer estrategias basadas en herramientas de Lean Manufacturing, que
permitan mitigar las falencias identificadas en la cadena de suministro del
Sector Textil.
Justificación
El Sector Textil colombiano es uno de los sectores con mayor auge e importancia
dentro de la economía nacional, dicha relevancia se determina por el impulso en la
industrialización, por el efecto sobre el empleo y la dinámica empresarial
(alternativas de producción, de distribución de productos y modelos de servicio al
cliente) [1].
La implementación de modelos y herramientas promueven una adecuada gestión
de los recursos disponibles en la administración de la cadena de suministros,
donde la integración de diversos procesos y estrategias impulsan a los diferentes
sectores entre ellos el Sector Textil. Colombia se ve afectada por los altos costos
de producción: 24% en mano de obra, 16.03% en operaciones para las ventas,
14.29% en operaciones de administración [1].
Se pretende identificar falencias existentes en la cadena de suministro del Sector
Textil, con el fin de buscar mejoras en la reducción de tiempos y costos; mediante
la implementación de herramientas como Lean Manufacturing que permite una
integración conjunta de todos los eslabones de dicha cadena.
Planteamiento Del Problema
Debido a la globalización de los últimos años y la realización de tratados de libre
comercio en el Sector Textil, Colombia se ve afectada no solo en el proceso de
importación y calidad de la materia prima (telas, hilos, algodón, nylon etc.) sino
también en la debida ejecución de los procesos productivos (falencia en
tecnologías, capacitación del personal e implementación de herramientas de
mejora), factores que obligan a las empresas a invertir y prestar atención al flujo
de información e insumos [1], donde la necesidad de integrar eficientemente cada
uno de los eslabones de la cadena de suministros se hace más importante.
De acuerdo a la descripción anterior, se plantea el siguiente interrogante para ser
solucionado con el desarrollo del proyecto: ¿Cómo lograr la integración y la
eficacia de la cadena de suministro en el Sector Textil mediante las herramientas
Lean Manufacturing? Para dar respuesta a este interrogante, se debe tener claro
que las empresas del sector, no cuentan con una adecuada integración de la
cadena de suministros, generando sobrecostos en los insumos, inventarios,
almacenamiento, tiempos improductivos en las actividades de elaboración del
producto, tiempos de retrasos en la entrega tanto de la materia prima como del
producto terminado, reproceso en las actividades que presentan defectos y
finalmente la generación de tiempos de respuesta elevados en productos
terminados.
Como solución a este interrogante, se propone desarrollar estrategias
operacionales por medio de las herramientas que proporciona la filosofía Lean
Manufacturing, que permiten la integración y eficacia de la cadena de suministro
en el Sector Textil.
MARCO CONCEPTUAL
Los siguientes conceptos son importantes para el desarrollo del trabajo de
investigación, por ello se realiza una breve explicación.
Logística
La logística es una filosofía que direcciona la forma de gestionar en una empresa.
Sus orígenes se remontan a la época de la primera guerra mundial, donde sirvió
de apoyo para el suministro y control de los recursos para las actividades bélicas
que se requerían. Está relacionada directamente con las actividades
correspondientes a los procesos de aprovisionamiento, fabricación, almacenaje y
distribución de productos [2].
Cadena De Suministro
Abarca todos los procesos de negocio, las personas, la empresa, tecnología e
infraestructura física que permite la transformación de la materia prima a un
producto o servicio, los cuales son distribuidos al consumidor final para satisfacer
la demanda del mercado.
Además, la cadena de suministro incluye las áreas internas y externas que
corresponden al funcionamiento de las empresas, que van desde la gestión de
proveedores hasta el cliente final; asimismo, la cadena de suministro debe estar
bien gestionada, integrada y flexible, permitiendo examinar la información y
trabajar en tiempo real, en la ilustración 1 se muestra la cadena de suministro [3].
Ilustración 1. Cadena de suministro típica [3]
Manufactura Esbelta
Es una filosofía apoyada en varias herramientas que ayudan a la disminución y
eliminación de las operaciones que no generan valor al producto o servicio,
aumentando la velocidad de flujo en los procesos productivos. Las tareas que no
agregan valor son aquellas donde la materia prima no sufre ninguna
transformación; es por esto, que la manufactura esbelta pretende por la
eliminación planeada de los desperdicios y la mejora continua ya sea en
productividad o en calidad.
La manufactura esbelta tuvo sus inicios en Japón en el sistema de producción
Toyota impulsada por William Edward Deming, donde se demostró una drástica
reducción de desperdicios, inventario y el espacio en el piso de producción.
Así mismo, se notó un mejoramiento en los sistemas de producción, entrega de
materiales a tiempo y de distribución en plata maximizando la productividad. Se
apoya en la eliminación de los siete desperdicios:
1. Sobreproducción: produce más cantidades de las requeridas en la demanda.
2. Tiempo de espera: tiempo de retraso que tiene cada producto en pasar al
siguiente proceso.
3. Transporte: se basa en la disminución de los movimientos innecesarios del
producto.
4. Proceso: es la falta de eficiencia en el sistema de flujo continuo de material.
5. Inventarios: es la reducción de stock de materia prima y la disminución de sus
movimientos en la distribución en la planta.
6. Movimientos: reducción de todos aquellos desplazamientos que realiza el
operario y que no generan valor agregado al producto.
7. Defectos: eliminación y control de calidad en los procesos productivos [4].
2. INTRODUCCIÓN
Actualmente el Sector Textil se ha convertido en uno de los más importantes del
país, pero este se ha visto afectado por los constantes cambios en el mercado, los
cuales han generado mayor competitividad para las empresas colombianas, de tal
manera que estas se han visto en la obligación de cambiar sus estrategias e
implementar herramientas o metodologías que le permitan enfrentar el nuevo
mercado.
El presente trabajo de investigación tiene como finalidad identificar, analizar y
seleccionar las herramientas Lean Manufacturing que permitan mitigar las
falencias en la cadena del sector textil, eliminando las actividades que no generan
valor obteniendo la integración de la cadena de suministro de dicho sector a través
de estrategias que permitan lograr la disminución de costos y tiempos muertos en
esta.
Se realizará una investigación de los eslabones que comprende la cadena de
suministro del Sector Textil, para identificar las falencias que afectan la integración
de esta, las cuales generan un aumento en tiempo y costos para las empresas y
así proponer una metodología a partir de las herramientas.
3. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Consiste en la planificación, organización y control de todas las actividades
correspondientes a la cadena de suministro. Estas se basan en la gestión de los
flujos monetarios, productos o servicios y de información a través de toda la
cadena de suministro, que tiene como objetivo aumentar el valor del producto o
servicio entregado al cliente final, contribuyendo a la reducción de los costos en la
empresa. La consecución de la gestión de la cadena de suministro solo depende
de la solicitud de información de modo que sea fiable y clara, ya que es
comunicada a lo largo de toda la cadena.
Los flujos monetarios consisten en la compra de materia prima y terminan en la
entrega del producto al consumidor final.
El flujo de información permite la comunicación de todos los eslabones, facilitando
la planificación a lo largo de toda la cadena de suministro [3].
Ilustración 2 . Gestión de la cadena de suministro [3].
La gestión de la cadena de suministro utiliza la tecnología avanzada y a través de
la gestión de información facilita de manera exacta y veloz la información que
permite planificar y controlar la complejidad de los factores para producir y
entregar de mejor manera los productos para la satisfacción del cliente.
3.1. Flujos De La Gestión De La Cadena De Suministro
3.1.1. Flujo De Información.
Permite tener una cadena de suministro más integrada, la cual mejora los niveles
de inventario, ratios de producción, capacidades necesarias y entrada de materia
prima; esto se logra a partir de la trasmisión de datos, comunicación de los
pedidos y actualización sobre los estados de entrega de los pedidos a lo largo de
toda la cadena, también es denominada flujo del conocimiento, a continuación en
la ilustración 3 se muestra el flujo de información [3].
Ilustración 3. El papel crítico del flujo de información [3].
3.1.2. Flujo Físico.
Comprende el desplazamiento, abastecimiento y fabricación de materia prima,
materiales o productos desde los proveedores hacia los clientes, las devoluciones
realizadas por estos o las necesidades de servicios requeridas, de tal manera que
sea eficiente, en la ilustración 4 se presenta flujo físico en la cadena de suministro
[3].
Ilustración 4.Flujo físico gestión de la cadena de suministro [3].
3.1.3. Flujo Financiero
Está constituido por las condiciones de créditos, guía de pagos y la disposición de
consignación. Comprende los pagos realizados o generados entre proveedores y
clientes que se efectúan de acuerdo al intercambio de productos o servicios
prestados; este flujo permite que la viabilidad del negocio sea de manera conjunta
entre las partes, además permite que se realicen en el tiempo estimado,
posibilitando compensar a los eslabones de la cadena por su actividad en el
tiempo acordado [3].
3.2. Dimensiones De La Gestión De La Cadena De Suministro
Se deben considerar en la gestión de la cadena de suministro las tres dimensiones
o áreas fundamentales de una empresa: estratégica, táctica y operativa.
3.2.1. Dimensión Estratégica.
Permite lograr ventajas competitivas, ya que las cadenas de suministros son clave
al momento de enfrentar los cambios globales y competencias de mercados
nacionales como internacionales, por ello, debe ser más eficiente a las cadenas de
suministro que se están enfrentando. Esto se logra tomando orientación
estratégica a largo plazo, donde se involucran cada uno de los eslabones que
componen la cadena de suministro una vez que se determinan las estrategias,
estas se debe desarrollar de manera táctica [5].
3.2.2. Dimensión Táctica.
Comprende las decisiones a corto y mediano plazo; esta se utiliza cuando se
realizan lanzamientos de productos nuevos o con valor agregado y entregas de
pedidos especiales a los clientes de mayor prioridad. Todas estas razones son las
que influyen transversalmente a lo largo de la cadena de suministro, por lo tanto
no solo se debe visualizar los flujos físicos de la empresa sino también el flujo
financiero, los cuales permiten identificar como se debe plantear la decisión táctica
referente a cada actividad realizada a lo largo de la cadena de suministro [5].
3.2.3. Dimensión Operativa.
Hace referencia a las decisiones a muy corto plazo y comprende el
desplazamiento de materia o producto a lo largo de la cadena de suministro donde
se involucran actividades operacionales como almacenar, producir o distribuir.
Para la realización de esta dimensión se deben validar las decisiones tácticas de
acuerdo a la cotidianidad del proceso productivo, es ahí donde se materializa la
estrategia.
3.3. Relaciones De La Gestión De La Cadena De Suministro
La gestión de la cadena de suministro se refiere a la integración de las actividades
a partir de las relaciones mejoradas de esta para lograr una ventaja competitiva en
el mercado. Para ello, la gestión incorpora los sistemas de información,
abastecimiento y compras, planificación de la producción, pedidos, gestión de
inventario, almacenamiento, entre otras. Posteriormente, lo que plantea la gestión
es la integración y coordinación de cada una de los procesos que comprende tanto
el usuario final como los proveedores iniciales con el fin de generar mayor
satisfacción al cliente al momento de entregar los productos terminados o
servicios.
Por otra parte, la gestión de la cadena de suministro relaciona la cadena de
interna donde intenta gestionar los procesos en cada una de las áreas de una
organización y la gestión de las relaciones externas con clientes y proveedores por
la empresa. Estas relaciones pueden presentar inconvenientes, debido a que en el
proceso de pedido-entrega entre minoristas y proveedores se presenta un retraso
en los tiempos de producción y transporte en las entregas; los retrasos se pueden
presentar eventualmente en los flujos de información contribuyendo a originar
relaciones descoordinadas en la cadena de suministro [6].
3.4 Principios De La Gestión De La Cadena De Suministro.
Estos principios se han propuesto con el fin de mejorar la cadena de suministros
de las empresas, los cuales permiten equilibrar las necesidades del servicio al
cliente de acuerdo a los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Además,
posibilitan obtener una ventaja al determinar lo que más demanda el cliente y
como se pueden coordinar los esfuerzo a lo largo de la cadena de suministro.
Principio 1. Este consiste en segmentar los clientes, basándose en las
necesidades y requerimientos de servicios o productos de los diferentes grupos de
industria y de acuerdo a cada uno de ellos adecuar la cadena de suministro, para
acceder a estos tipos de mercado que son los más rentables.
La segmentación permite tener una cadena de suministro más eficiente, ya que se
agrupa de acuerdo a las necesidades de servicio, indistintamente a que industria
corresponda, permitiendo adecuar la cadena a cada una de las segmentaciones
[7].
Principio 2. Consiste en ajustar la red de logística a las necesidades o
requerimientos del cliente y a la rentabilidad de la segmentación, de manera que al
diseñarla todos los enfoques estén dirigidos a los requerimientos de servicios
identificados. Posteriormente al crear estas redes monolíticas, no se llevaría un
enfoque tradicional a la gestión de la cadena de suministro porque son contrarias
una a la otra; al cambiar la logística en las industrias complementarias donde se
integran las propiedades de empresas terceras, se puede llegar ahorrar para todas
las industrias [7].
Principio 3. Requiere estar atento a todas las indicaciones del mercado y de
acuerdo a estas, alinear la planeación a lo largo de toda la cadena de suministro,
logrando la optimización de los recursos. La planeación se debe realizar de
acuerdo a las ventas y operaciones, que deben cubrir toda la cadena de
suministro, el diagnostico debe ser oportuno para los constantes cambios de la
demanda determinando los patrones de cambio en las ordenes de promociones
asignadas a los clientes [7].
Principio 4. Consiste en darle un valor agregado al producto y hacerlo más visible
al cliente. De acuerdo a lo anterior, ya no se puede acumular inventario para
remediar los errores encontrados en los pronósticos de venta realizados, se debe
efectuar una diferencia entre los productos en procesos y los productos
entregados al cliente [7].
Principio 5. Comprende las relaciones y fuentes de la cadena de suministro
estratégicamente, ya que a partir de estas se puede trabajar de manera
colaborativa con los proveedores principales, con el fin de reducir costos de
materiales y mejorando las márgenes para el cliente como para los propios
proveedores [7].
Principio 6. Consiste en desarrollar estrategias tecnológicas que comprenda toda
la cadena de suministro. En este principio se pueden manejar las tecnologías de
información donde se ha logrado una gestión exitosa en la cadena de suministro,
que resisten los múltiples niveles de toma de decisión y así dar mayor claridad a
los flujos de la cadena de suministro [7].
Principio 7. Evaluar las mediciones de desempeño para todos los canales de
suministro, estas además de realizar el monitoreo de las funciones internas
pueden adoptar para aplicar a cada uno de los eslabones de las cadena de
suministro. Lo que se pretende con estos indicadores es medir los niveles de
servicios financieros, de operaciones y unidades de negocios para cada pedido
[7].
4. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DEL SECTOR
TEXTIL
La siguiente caracterización se efectúa para obtener conocimiento más claro de
cómo está conformada y cómo funciona la cadena de suministro del Sector Textil.
Para ello, se realiza un investigación de cómo se relaciona, los eslabones que la
componen y los flujos que presenta en el proceso de fabricación, para identificar
las falencias o problemáticas que presenta en cada una de sus actividades.
4.1. Cadena de suministro Sector Textil.
En la cadena de suministro del Sector Textil se identificaran los flujos de materia
prima, para determinar cómo se maneja el flujo en el sector. A continuación se
definen los eslabones que integran la cadena de suministro:
Proveedores. Son los que proveen insumos, maquinaria y servicios a los
distintos actores de esta [8].
Producción de algodón. Está se compone por los agricultores, ya sean
pequeños, medianos o grandes [8].
Los integrantes (agremiaciones regionales). Son los encargados de
desmontar el algodón de forma directa o puede ser de manera indirecta esto lo
haría otro integrador que cuente con desmontadora [8].
Comercializadores de fibra de algodón. Son los encargados de vender el
algodón a diferentes empresas del Sector Textil [8].
Hilado. En este eslabón se realiza el proceso de trasformación de la materia
prima en rollos de hilos para empresas nacionales o internacionales [8].
Todas aquellas empresas que cuentan con gran infraestructura y mano de
obra; que se encargan de comercializar grandes volúmenes de producto
terminado y estos son los encargados de abastecen a sus propios
comercializadores de textiles y a los confeccionistas [8].
Las comercializadoras de los textiles producidos por las empresas con gran
infraestructura; estos son los encargados de abastecer a las empresas de
confecciones [8].
Para el desarrollo de la investigación que se realizara en el trabajo, solo se dará a
conocer los eslabones que conforman la cadena de suministro del Sector Textil, la
cual está conformada por siete eslabones, explicados anteriormente; ya que el
octavo eslabón lo conforman todas la empresas de confección (esta es la
encargada de confeccionar ropa, cobijas, entre otras), en la ilustración 5 se
muestra cada uno de los eslabones de la cadena de suministro del sector textil [8].
Ilustración 5. Cadena de suministro del Sector Textil [8].
De acuerdo a las relaciones que tiene cada uno de los eslabones en la cadena de
suministro, el flujo que tiene esta es de la siguiente manera:
ProveedoresProducción de
algodón
Integrantes (agremiadores,
desmotan el algodón)
Comercializadoras de fibra de algodón
HiladoEmpresas que
realizan los productos textiles
Comercializadoras de textiles
produccidos
Ilustración 6. Flujo de la cadena de suministro del Sector Textil [8].
4.2. Sector Textil En Medellín.
En Colombia el Sector Textil se encuentra desarrollado fuertemente en Bogotá,
Cali y Medellín. Antioquia es partícipe del 28,83% en el sector, siendo competente
en la producción de tejidos planos de algodón y sus mezclas, ropa de algodón en
tejido de punto y tejidos de puntos de fibra artificial y sintética.
Este sector es uno de los más activos de la economía en Colombia, conformado
por 450 empresas textiles y 10000 empresas de confecciones de ropa, contando
con las microempresas. Así mismo este sector ha contribuido con 1.4% del PIB y
el 10.1% en fabricación; llegando a emplear en mano de obra más 130.000
empleados directos y 200.000 indirectos.
Los tres productos más sobresalientes durante los últimos cinco años han sido los
jean de algodón para mujeres, sostenes y jean para hombre, estos tres productos
han representado las exportaciones en un 27.5% en Colombia en el año 2011 [9].
Por otra parte a disimilitud de la cadena de suministro de confecciones, la del
Sector Textil cuenta con una gran cantidad de agremiados que permiten
proporcionar información acerca de los principios políticos, económicos y sociales
obteniendo un sistema libre de empresa logrando avances tecnológicos para la
producción, fabricación y distribución del producto, posibilitando internacionalizar
las empresas textiles [10].
Por otra parte la materia prima utilizada debe ser importada ya que los
proveedores de éstas son especializados, razón por la cual el número de
proveedores cada vez es menor. En Colombia, no hay proveedores de este tipo
por la falta de inversión en el área de investigación y desarrollo del Sector Textil,
situación que contribuye a la disminución de costos en la importación de la materia
prima requerida [11].
Las empresas no tienen capacidad para satisfacer la demanda de la ropa en
algodón por lo que muchas empresas deben importar este producto [9].
La producción, el almacenamiento y la distribución de los productos del Sector
Textil no se efectúan de manera adecuada por la falta de utilización de los
sistemas de información que permiten tener un flujo constante de esta [12].
En Medellín, el Sector Textil es líder en fabricación, diseño y moda, el cual genera
un alto porcentaje de empleo en Colombia; es la ciudad con mayor exportación en
el país, es por ello que facilita la inversión en el sector. Se identifican
oportunidades donde estas inversiones se ven representadas en las ferias de
Colombiamoda y Colombiatex [13].
Para la industria textil la obtención de los clúster le permite generar una cultura de
integración, para innovar y desarrollar el sector y así ser reconocidos en el
mercado internacional [14]
Matriz DOFA
La siguiente matriz DOFA se efectúa con el fin de hacer un diagnóstico sobre la
situación y condiciones en que se encuentra la cadena de suministro del Sector
Textil, así mismo permite la toma de decisiones para la realización de las
estrategias. Esta muestra las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas
presentes en la cadena de suministro. A continuación se muestra la matriz DOFA
del sector textil.
Tabla 1. Matriz DOFA – Sector Textil.
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Las importaciones en fibras e hilados son
mayores que las exportaciones, ya que este
sector se centra en confecciones y no en textil.
La disminución del número de proveedores [15].
Falta de capacidad para satisfacer la demanda de
los productos en algodón [9].
Falta de utilización de los sistemas de información
[12].
Falta de materia prima nacional (algodón).
Cantidad de intermediarios en la cadena de
suministro del Sector Textil [16]
No maneja los niveles de inventario adecuado.
El sector enfrenta una situación muy difícil para la
comercialización del algodón quiere decir su
infraestructura vial es mala [17].
Medellín es líder en la industria textil, lo cual
facilita la inversión en este sector [13].
Las ferias internacionales Colombiamoda y
Colombiatex, generan oportunidad para mostrar
la competitividad del sector [13].
Clúster existentes del Sector Textil/confecciones
[14].
Conocimiento y respuesta oportuna a las
tendencias del mercado.
Programas de fortalecimiento de la cadena de
suministro del Sector Textil ofrecidas por el
gobierno.
La generación de hilo a partir de las botellas
plásticas.
FORTALEZAS AMENAZAS
Contar con los agremiados que les permite
mantenerse actualizados con la tecnología [10].
El algodón colombiano es óptimo para las
hilaturas de rotores, ya que permite tener telas de
calidad y el proceso es más económico [17].
La rapidez en el despacho y la entrega de
mercancías consideradas (4 y 6 semanas).
TLC entre Estados Unidos y Colombia, donde
es un mercado difícil de competir por precios
[13].
Los altos niveles de innovación [12].
El contrabando de materia prima algodón) [17].
La fuerte competencia de los países asiáticos
[17].
Pocos intermediarios en la cadena de suministro
de los otros países [16].
5. HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING.
Para abarcar los temas relacionados con la solución a las falencias encontradas
en la cadena de suministro, se dará el concepto y una explicación detallada del
funcionamiento, uso e implementación de las herramientas Lean Manufacturing en
la cadena de suministro, para efectuar estrategias que permitan mitigar dichas
falencias.
5S. Este sistema se basa en mejorar las condiciones del puesto de trabajo,
teniendo zonas más limpias, organizadas y seguras, fundamentadas en cinco
principios que permiten a los empleados tener el aprovechamiento del lugar de
trabajo y de los recursos. Estos principios son:
Clasificar (Seiri): separar del puesto de trabajo los implementos innecesarios
para la realización de su labor, ya sea en áreas administrativas o productivas.
Ordenar (Seiton): consiste en arreglar todos aquellos elementos que son
necesarios para la realización del trabajo, de tal manera que se pueda
encontrar con facilidad.
Limpieza (Seiso): se basa en eliminar la suciedad del área de trabajo o
equipos.
Estandarizar (Seiketsu): consiste en mantener las tres aplicaciones anteriores
y se logra trabajando continuamente en ellas.
Disciplina (Shitsuke): evita romper los procedimientos ya determinados, este
paso es el canal entre las 5s y mejoramiento continuo [4].
Kanban. Es una herramienta de producción efectiva utilizada por medio de
tarjetas, que consiste en la comunicación e intercambio de información de los
diferentes operarios de una línea de producción, es decir, facilita la información
acerca de lo que se va a producir, las cantidades requeridas, con qué medios y
cómo se transporta, mecanismos que contribuyen con evitar excedentes de
producción [4].
SMED. Esta filosofía se inició por la necesidad de realizar lotes menores, debido a
la demanda del mercado, de igual forma se determinó para lograr la producción
Justo A Tiempo. Esta herramienta fue desarrollada para disminuir los tiempos de
preparación de los equipos, la cual pretendía eliminar los cuellos de botella
generando ventajas competitivas en cuanto a reducir el tamaño de inventario o
aumentar la capacidad y flexibilidad productiva en un tiempo menor, logrando no
reducir costos y la rápida adaptación de la demanda cambiante. Este sistema se
divide en cuatro etapas:
Estudio de las operaciones de cambio para determinar cómo se puede mejorar.
Separar las actividades internas y externas, conociendo como internas las
tareas que se realizan con la maquina apagada y externas las que se
desarrollan con la maquina operando.
Convertir tareas internas en externas, donde se realiza un análisis por parte del
equipo de desarrollo.
Perfeccionar el proceso de actividades [18].
Valué Stream Mapping VSM. Este Sistema conocido como Mapeo de la Cadena
de Valor, se fundamentó para visualizar todos los procesos para detallar tanto los
flujos de materiales como de información que se necesita para poner a disposición
del cliente el producto o servicio. Son todos aquellos pasos, operaciones o
acciones que agregan o no agregan valor al producto o servicio, requeridos para
elaborar un producto o servicio desde el proveedor hasta el consumidor final. Los
pasos para llevar a cabo la implementación de esta, son los siguientes:
Evidenciar el producto o servicio
Elaborar el mapa de flujo de valor como se encuentra el proceso, mostrando
cada uno de los procesos, las esperas y la información que se requiere para la
entrega del producto.
Identificar sobre el mapa los desperdicios que están latentes en los procesos
productivos teniendo en cuenta los siete desperdicios.
Elaborar el mapa de valor de un estado futuro, ya en este se presenta la
eliminación de los desperdicios en los procesos.
Implementar un plan de mejora para poder llegar a l mapa desarrollado en el
paso anterior [18].
TPM. Es un sistema definido como Mantenimiento Preventivo Total; consiste en
conseguir el uso eficiente de los equipos y la eliminación de pérdidas en
producción debido al estado de los mismos teniendo como base siete pasos para
su ejecución:
Incluir a todos los empleados hasta lograr el mantenimiento autónomo.
Examinar la productividad del equipo basada en las perdidas de la maquinaria.
Pensar en el ciclo de vida del equipo para determinar la programación de
mantenimiento y actividades de ajuste y limpieza.
Aumentar la eficiencia de los equipos.
Construir un sistema de mantenimiento preventivo
Incluir a todo el personal desde la alta dirección hasta los procesos en planta.
Promocionar el mantenimiento preventivo a través de la motivación a los
empleados [19].
Poka-yoke. Es una herramienta que ayuda a eliminar los defectos, previniendo o
corrigiendo los errores que se presentan durante el proceso. Cuando estos
ocurren implica realizar una inspección desde el inicio, es decir, permite verificar
pieza por pieza que no tenga ningún defecto. Este sistema contiene dos funciones;
hacer una inspección del 100% de las partes producidas o dar retroalimentación
en las anomalías y crear acciones correctivas. Se basa en tres tipos de
inspección:
Inspección por criterio: usada para la descubrir los defectos o errores.
Inspección por información: consiste en la obtención de datos y tomar acciones
correctivas.
Inspección en la fuente: se enfoca en la prevención de que el error no se
convierta en defecto [20].
Kaizen. Es una herramienta de cambio para mejorar. Funciona como cultura de
cambio para evolucionar hacia las mejores prácticas entendido como el
mejoramiento continuo. Incluye a todo el personal de la empresa generando
mejoras hechas por los empleados; así mismo contiene tres componentes
esenciales: la percepción (descubrir el problema), el desarrollo de ideas (buscar la
soluciones) y la toma de decisiones.
Se tiene dos tipos de mejora como lo son KAIRYO (mejoras a grandes pasos) y
Kaizen (mejoras de pequeños pasos), donde se involucra todas las secciones de
la empresa, la siguiente tabla muestra la comparación de los dos tipo de mejora
[21].
KAIZEN KAIRYO
Puede y debe implicar a todo el personal. Implica a un número limitado de personas
Se hace el mantenimiento de lo que se tiene y se mejora con un Know-How convencional.
Se construye un nuevo sistema con inversiones o nuevas tecnologías.
Orientación centrada totalmente sobre el personal.
Orientación hacia la tecnología
Requiere el conocimiento de los esfuerzos incluso antes de los resultados.
Se realiza exclusivamente en función de los resultados esperados
Se obtiene con la utilización de herramientas de calidad y el ciclo PHVA (ciclo de Deming)
Se obtiene con innovaciones tecnológicas u organizativas.
Tabla 2. Comparación de dos metodologías [21].
Just in time. Es un sistema que permite a las empresas la elaboración de
productos requeridos por la demanda, en el momento justo, con excelente calidad
y sin desperdiciar los recursos. Esta metodología se involucra con todo el sistema
productivo, además de suministrar técnicas de planificación y control de la
producción, el cual incurre en el diseño de producto, recursos humanos, sistema
de mantenimiento o calidad. Posteriormente, surge la necesidad de utilizar la
metodología lead time, ya que el periodo de tiempo que preocupa al cliente es el
plazo de entrega, es decir, el tiempo que se demora desde la solicitud de pedido
hasta la entrega del material. De esta forma el cliente se siente más satisfecho y
fiable cuanto menos sea el plazo de entrega, como se muestra en la ilustración 7
[21].
Ilustración 7. Ciclo Lead Time [21].
Trabajo estandarizado. Esta herramienta es una de las más utilizada en los
procesos que son repetitivos y mecánicos, sin embargo este sistema se resguardó
de un componente esencial como lo es el Takt time que significa ritmo de
producción, el tiempo que se demora cada producto en fabricarse; Ha sido
aplicado en función de la demanda, donde el trabajador debe de ser capaz de
producir en los tiempos planificados por el Takt time. Esta herramienta provee
beneficios como:
Facilita una forma de medir el desempeño.
Proporciona una base para el mantenimiento y mejoras en la realización de
trabajo.
Suministra una base para el entrenamiento.
Provee medios para evitar la intermitencia de errores.
Disminuye la variación [22].
Manufactura celular. Es una técnica de distribución en plata que mejora el flujo
de producción, esta consiste en la aplicación de tecnologías en grupo, donde las
máquinas o procesos diferentes han sido adicionados en celdas, permitiendo la
fabricación de una parte o familia de productos o un pequeño grupo de productos.
Esta herramienta es muy utilizada para disminuir los movimientos e intercambios
de materiales entre los grupos, garantizando células de fabricación completa de
los productos asignados. Algunos beneficios de este sistema son:
Reduce inventarios dentro del proceso.
Aumenta la calidad.
Reduce tiempos de entrega.
Mejora la productividad.
Aumenta la capacidad.
Tiene mayor flexibilidad [23].
6. ESTADO DEL ARTE
Metodología de Lean aplicadas a empresas textiles internacionales
En vista del creciente cambio que se presenta en innovación, tecnología y las
continuas exigencias del consumidor, esto ha obligado a las empresas a reformar
la gestión de la cadena de suministro debido a los considerables costos generados
por la coordinación de los proveedores lejanos y la poca infraestructura, es por
esto que realizaron un análisis de este problema con la empresa Inditex. Donde
una de las principales dificultades fue el desarrollo y perfeccionamiento de la
distribución a los distintos puestos logísticos en gran parte por el ingreso de
catálogos con productos personalizados, esto hizo que Inditex implementara
primero la filosofía Just In Time obteniendo con ello la integración de los procesos
de diseño, producción y distribución.
Debido a su expansión a otros países incorporó robots que agilizaban la
producción, minimizando tiempos improductivos, integró la filosofía manufacturera
de Toyota llamada hoy “Lean Manufacturing” para facilitar la rotación de puesto de
trabajo, impulsar el trabajo en equipo, aprendizaje continuo y otros principios que
permiten la reducción de tiempos y costos de producción, realizó
subcontrataciones a otras empresas para los productos no personalizados
posibilitando las entregas a tiempo a los distintos proveedores. Para determinar el
cumplimiento de estas herramientas, se realizaron dos entrevistas con el personal,
concluyendo así que Inditex pasó de tener una cadena de abastecimiento con
capacidad de respuesta en meses a responder al mercado en días; A. Martínez, A.
Sarta, X. Vásquez [24].
Por la creciente competitividad en el mercado internacional, E. de Marcos [25],
realiza a través de herramientas lean y tecnologías de innovación aplicadas a la
empresa Fashion Retail, luna integración de la cadena de suministro para atender
de manera rápida la demanda requerida por los consumidores, de tal forma que
las variable que enfrenta son: el exceso de inventario, roturas de stock, diseño,
producción, distribución y comercialización del producto los cuales se han visto
forzados por los cambios en las costumbres y presiones por precios bajos. El
modelo lean retail, SKU (Stock Keeping Unit) y tecnologías como códigos de
barras, intercambios electrónicos de datos, CAD, CAM implementado en la
compañía; esta consiste en eliminar la prenda poco interesante para el
consumidor y aprovechar los recursos para aumentar la disponibilidad de los
productos deseados, teniendo como resultado estrategias basadas en
herramientas de lean que han tenido éxito capaz de responder a las necesidades
de los consumidores.
Caso de estudio de Lean Manufacturing en la empresa confección de
Medellín.
Según J. Arrieta, V. Botero, M. Romano [26], quienes realizaron un benchmarking
en diferentes empresas de Medellín del sector de confecciones sobre cómo
funciona la implementación de Lean Manufacturing en sus procesos, se desarrolló
por medio de un cuestionario de 40 preguntas a 30 compañías, que permitió
verificar que varias empresas del sector no tienen mucho conocimiento acerca de
estas herramientas, solo las compañías expertas en mercados internacionales,
que son más desarrolladas a nivel de innovación y competitividad. Este estudio se
hizo con el fin de comparar como funciona una empresa que utiliza las
herramientas con una que no las utiliza; de esta manera se tomó el modelo de
propuesto por Spendolini que consiste en cinco pasos: determinar a lo que se le
hace el benchmarking, formar el equipo, identificar, recopilar y analizar y actuar.
Se usaron indicadores de gestión para evaluar cada área, uno para el desempeño
y otro para determinar si tiene o no implementada herramientas en las empresas.
Con este estudio se determinó que las empresas se encuentran en un 62% de
implementación, esto quiere decir, que están por debajo del nivel de categoría
mundial; por otra parte se obtuvo que las empresas no han implementado de
manera consciente y concisa la filosofía Lean Manufacturing, razón por la que las
empresas han utilizado herramientas lean pero no han sido bien implementadas.
Casos de estudio de Lean Manufacturing en las empresas.
M. Sánchez, M. Boscan [27], ha determinado que los constantes cambios
tecnológicos y la competitividad latente debido a la globalización han afectado las
empresas. El autor, hizo un estudio descriptivo-transaccional por medio de
entrevistas que dio como resultado que el producto que mueve a las
organizaciones entrevistadas, es la franela, por lo cual tomó como elementales los
procesos, la logística de entrada, actividades de apoyo como recursos humanos y
desarrollo de tecnología, la cadena de valor para analizar el estado existente de
las empresas y obtener ventajas competitivas y mejorar el desempeño de una
compañía. En conclusión, las empresas en los últimos años se han interesado
más en la diversificación del diseño de estrategias que le permitan la disminución
de costos internos, que aún son más altos que los asiáticos; también permitió
mostrar que la manera de generar valor al producto es la selección de materia
prima con alta calidad, entrega de materia prima justo a tiempo, mejorar los
procesos sin descuidar los detalles del producto, diseños novedosos; logrando con
ello que las empresas puedan implementar herramientas de mejoramiento
continuo.
El modelo propuesto por J. García [28], busca ayudar al mejoramiento de la
logística de las empresas para reducir costos y maximizar el nivel de servicio. El
modelo LSSL utilizado por los autores siguiendo la metodología DMAIC (Definir,
Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), está sustentada a partir de herramientas que
conllevan a la eliminación de desperdicios en flujos y operaciones, reducir los
tiempos de entrega y la variación en los procesos. Los problemas analizados son
los que causan retrasos, calidad, insatisfacción del cliente, clasificación de pedido,
proveedores y cliente, entre otros; estos problemas fueron abordados a partir de
interrogantes y posteriormente solucionados por herramientas de manufactura
esbelta (TPM, control visual, 5s, trabajos estandarizados, flujo nivelado, entre
otros) y Lean Six Sigma, esto se realizó a partir de un cuadro comparativo donde
se tienen la fase, la pregunta, la herramienta a utilizar, resultados y objetivos de
cada fase. Como conclusión de esta investigación se obtuvo que las herramientas
se deberían utilizar como estrategias de mejoramiento para obtener ventajas
competitivas en el mercado.
El análisis desarrollado en el artículo se hace con el fin de determinar cómo han
influenciado las herramientas Lean Manufaturing para la sostenibilidad de la
cadena de suministro. El autor realizó una metodología basada en la información
recopilada de otros trabajos que apoyen dicho estudio. Se tomaron como áreas de
estudio las operacionales, ambientales energética y social, las cuales buscan
integrar los elementos necesarios para crear una gestión sostenible de la cadena
de suministro, utilizó herramientas tales como VSM (Valué Stream Mapping)
influenciando en la previsión de demanda, planificación de la producción, gestión
de inventarios, almacenaje, entre otro, ABC la cual permitió el análisis de costos;
por otro lado, utilizo análisis del de ciclo de vida de los productos, a través de
cuantificación energética posibilitando computar y comparar conceptos diferentes
para relacionar entre sí los consumos de energía en áreas transporte de larga
distancia, distribución urbana o cualquier otro tipo logístico. Esta metodología está
en curso de validación en dos sectores cárnicos de aves y aeronáutico, los cuales
son absolutamente aplicables a cualquier cadena de suministro de otro sector y
estos ofrece rendimientos esperados; L. González, J. Beltrán [29].
Metodologías en la cadena de suministro del Sector Textil en Medellín
A través de la modelización de indicadores de gestión en la cadena de suministro
M. Serna, G. Pérez, M. López [30] pretenden medir, analizar, controlar y evaluar el
desempeño de las funciones internas, externas y los ambientes sensibles al
cambio. Mediante un modelo sistémico que permita integrar variables estratégicas
del entorno económico, de producción, fabricación, planificación, asociadas a la
tecnología, a la logística y a recursos humanos. El autor busca que el modelo
propuesto se pueda validar y adaptar a cualquier empresa del sector, posibilitando
un análisis futuro del comportamiento de las variables contenidas por los
indicadores donde estos fueron: porcentaje de unidades no conformes,
porcentajes de reproceso, porcentajes de utilización de la capacidad instalada,
producción promedio por maquina entre otros. Como resultado de este modelo
empírico, se obtuvo que garantice en la gestión de procesos productivos los
niveles de eficiencia, facilita la toma de decisiones, de igual forma garantiza la
flexibilidad y exactitud en los resultados.
Metodologías realizadas a la cadena de suministro en el Sector Textil en
Colombia
En Colombia la cadena de abastecimiento juega un papel muy importante en las
empresas colombianas, ya que esta permite reducir costos y tiempos
innecesarios, sobre todo en el Sector Textil que es una industria que debe tener
una rápida respuesta ante el constante cambio de la moda en el mercado. Es por
esto que S. Ramírez [31] propone una modelización para analizar los diferentes
ambientes, examinando las políticas y parámetros, los cuales permitan
comprender mejor la cadena de suministro de este sector. Para el desarrollo del
modelo de dinámica de sistema se utilizaron variable como: la demanda, órdenes,
unidades producidas, capacidad, despacho y ventas. Se tuvo como caso de
estudio la empresa NADAR S.A. para la validación del modelo; se realizaron
pruebas de la estructura (en la cual se hace una inspección de las ecuaciones y
diagramas) verificando el funcionamiento y otra que permite saber que el modelo
se pueda entender y que se asemeje a la realidad, simulando los parámetros y
variables con ello determinar cuál se ajusta a la realidad. Este modelo permite
identificar las relaciones que más prevalecen en la cadena de suministro y ayuda a
mejorar la toma de decisión costo, capacidad instalada y mejora la satisfacción del
cliente.
Los autores A. Zuluaga, E. Guisao & P. Molina [11], desarrollan su investigación
en Itagüí Antioquia, la cual se basa en la importancia que toma la gestión de
abastecimiento dentro de la logística y la cadena de suministro, haciendo énfasis
en la selección y evaluación de proveedores. Dicha investigación muestra la
importancia de modelos colaborativos para establecer relaciones duraderas entre
proveedor-cliente. Para la selección de proveedores, el método más utilizado en
el modelo AHP o análisis multi-criterio en el Sector Textil-Confecciones, pero esto
depende de la complejidad con la que las empresas manejen dicho proceso. Entre
los factores para evaluar se destacan: entrega, flexibilidad, costo, calidad y
confiabilidad y entre las ventajas del modelo se encuentran la facilidad para
flexibilizar los procesos debido a que facilita la toma de decisiones. Los criterios
utilizados para evaluar el proveedor en la categoría de entrega se evidencian las
restricciones de tipo comercial, el tiempo de entrega y la ubicación geográfica;
para costo se tiene precio de venta; en cuanto a la calidad se destacan la mejora
continua, servicio al cliente y para garantías se encuentra servicios post-venta,
confianza. Para la aplicación de dicho modelo es necesario primero definir los
criterios que van a hacer evaluados, dar una valoración a éstos de acuerdo a su
importancia, evaluar los proveedores de manera integral y objetiva; por último,
establecer un plan de mejora continua con el proveedor seleccionado.
Y. García, S. Segura, D. Vélez [32], realizaron un diagnóstico de la cadena de
abastecimiento del Sector Textil en las ciudades de Pereira y Dosquebradas, ya
que este sector aumenta la economía en estas; es por esto que se recomienda
que el funcionamiento de la cadena sea eficiente y eficaz en todos su proceso. Los
autores para hacer la realización de este diagnóstico se basaron en cuatro
eslabones: proveedores, compras, inventarios y almacenamiento. Este trabajo se
desarrolló con el fin de conocer el comportamiento del sector.
Se elaboraron algunos indicadores que permiten la evolución de las operaciones
de la cadena: certificación de proveedores, calidad de pedidos, volúmenes de
compras, entre otras relacionadas con los eslabones anteriormente nombrados. La
información requerida para el análisis se hizo de acuerdo a encuestas realizadas a
las empresas del sector, debidamente estudiadas a partir del simulador de Excel
que facilitó el estudio de los indicadores dando como resultado que los factores
que más afectan en la cadena de abastecimiento son: el clima, la relación con los
proveedores, la calidad de materia prima almacenada (lo cual se tiene que volver
a reabastecer) y los costos que se generan por retrasos o material defectuoso. No
se obtuvo la información suficiente acerca de algunas variables, por ello no se
puede tener un diagnóstico a profundidad de la cadena de suministro.
Según E. Hoyos [33], quien desarrolló alianzas estrategias y ventajas competitivas
para las PyMEs en relación con la cadena de suministro, se basa en que las
empresas hoy en día se encuentran constantemente en competitividad por la
globalización, razón que este autor tomó como referencia teniendo en cuenta que
las compañías deben tener estrategias que le permitan maximizar el tiempo de
abastecimiento de los productos y costo de sostenimiento de inventario.
Se utilizaron herramientas tecnológicas como Simul 8 y el Powersim, que permiten
tomar decisiones para promover la eficiencia de la cadena de suministro, al punto
de que estas posibiliten la duración de las PyMEs en el mercado. Realizó un
estudio DOFA que determinó las debilidades, oportunidades, amenazas y
fortalezas de cada uno de los procesos de la cadena de suministro. El modelo tuvo
como variables de trabajo en procesos, inventario de materiales, cantidad de
unidades enviadas, unidades salientes del inventario y unidades entrantes de
inventario. Se tiene como conclusión que las alianzas realizadas por las PyMEs
siempre deben ir ligadas a la capacidad de la empresa, desarrollar medidas de
conducta, símbolos y modos de descifrar el entorno en el que se encuentra.
Por otra parte G. Fiorillo & M. Olarte [34], desarrollaron una propuesta de un
modelo descriptivo de logística de reversa en las PyMEs, el cual consiste en
gestionar la recolección y transformación de los recursos, materiales y productos,
esto sería desde el consumidor hasta el lugar de origen, fomentando de esa
manera valor económico y reutilizando estos para la creación de nuevos
productos. Los autores para el desarrollo del modelo toman como base aspectos
de planeación de operación, de tal forma que la recuperación de fibra de algodón
permita una ventaja competitiva a nivel mundial, ya que así minimiza costos de
materia prima, reproceso y aumento en la productividad. Las variables
consideradas en este estudio son relacionadas con la compra de materia prima e
inventario, debido a que estas son las que afectan a la logística de la empresa. Lo
que llevó a los autores a realizar este modelo es la angustia que se tiene por el
medio ambiente y la escasez de los recursos humanos. Utilizaron la metodología
SCOR y métricas que permiten tener un estado actual de la cadena de
abastecimiento de las empresas y así crear una cadena ideal incluyendo las
actividades de devolución. Por tanto, en las pequeñas organizaciones se facilita la
reutilización de materia prima y productos ya que se fácil manejar el reciclaje y
posibilita la producción de nuevos productos a precios bajos.
La investigación realizada por T. Fontalvo, E. de la Hoz & J. Morelos [35] en el
Atlántico colombiano, busca realizar un análisis a las operaciones logísticas de
empresas del sector de confecciones con el objetivo de evidenciar la cadena de
suministro de dicho sector para realizar un análisis descriptivo de operaciones
como abastecimiento de materia prima y distribución de producto terminado.
Buscaron plantear mejores prácticas logísticas para lograr una integración de la
cadena de suministro y aumentar la competitividad de las empresas que
desarrollan sus actividades productivas. Entre los problemas que se encontraron
se destacan que existen gran variedad de factores difíciles de controlar dentro de
la cadena de suministro como los precios debido a la competencia, desarrollo
tecnológico y tiempos de entrega que se ven afectados por la congestión vial, pero
teniendo en cuenta que estos son factores incontrolables los investigadores
utilizaron en primera instancia entrevistas a la personas involucradas en el Sector
Textil- Confecciones; también tuvieron en cuenta métodos inductivo-deductivo,
métodos de análisis y síntesis para desarrollar su estudio.
Primero se delimito el área de trabajo en 38 empresas barranquilleras; al realizar
el estudio encontraron que estas empresas consideran que la cadena de
suministro está conformada por tres eslabones proveedores, plantas productoras y
clientes, luego se analiza cada uno de los eslabones. En cuento a proveedores
analizan aspectos como tiempos de retrasos, que se deben principalmente a que
los estos incumplen por la falta de existencias en su inventario para despachar un
determinado insumo; por otro lado, se obtuvo como resultado que un 60% de las
empresas conservan a sus proveedores lo que permite la posibilidad de
integración de los mismos.
Como conclusión se obtiene que las empresas de confecciones presentan
deficiencias en aspectos de planificación, programación de la producción, falta de
confianza y comunicación entre los integrantes de la cadena de suministro del
sector. Para hacer frente a lo anterior, se propone establecer alianzas entre los
integrantes de cadena de suministro Textil-Confecciones para lograr la integración
y trabajar en red, realizar un estudio de mercado que permita hacer frente a la
demanda existente y establecer los materiales necesarios para desarrollar su
actividad productiva.
7. METODOLOGÍA
La metodología utilizada se basa en Lean Manufacturing y se utiliza como un
modelo de mejora. Consiste en eliminar los desperdicios y desarrollar una cultura
que permita a las empresas a ser más eficientes para dar respuesta a las falencias
encontradas en la cadena de suministro del sector textil y lograr así la integración
de esta a través de la metodología Kaizen que incluye una serie de herramientas
lean brindando la oportunidad de una posible implementación.
7.1 METODOLOGIA KAIZEN
Para el desarrollo de la metodología Kaizen se realizó una investigación sobre la
cadena de suministro del sector textil y los conceptos de las diversas herramientas
que aplican para el mejoramiento continuo bajo un enfoque lean manufacturing.
La metodología Kaizen se analizará en las diferentes etapas con el fin de
encontrar su utilidad en las empresas, la cual ha sido seleccionada por ser una
herramienta de mejora continua, teniendo en cuenta además que uno de sus
principios es la integración de los sistemas de gestión y la probabilidad de éxito
que tiene al momento de una posible implementación.
Para realizar la implementación, es importante conocer el evento Kaizen, los
desperdicios presentes en las empresas y nombrar las técnicas utilizadas en la
metodología que van a ser empleadas para abarcar las falencias encontradas en
la cadena de suministro del sector textil.
7.1.1 Evento Kaizen
Para efectuar la metodología Kaizen, es necesario conocer el evento aplicado a
las mejoras del proceso.
El evento Kaizen consiste en una serie de operaciones donde el propósito
principal es mejorar los resultados de los procesos existentes realizadas por el
personal de las organizaciones. De igual manera, estos eventos sirven para la
disminución de los desperdicios a través de la MUDA (los siete desperdicios). Para
ello se debe tener en cuenta las siguientes etapas [36]:
En la primera etapa, se identifica que el evento es utilizado cuando se presentan
diversas consecuencias, problemáticas o se identifican actividades que no
agregan valor y conllevan a la ineficiencia de los procesos productivos de las
empresas. Con la implementación de esta metodología se quiere lograr el
mejoramiento de los siguientes aspectos:
Ilustración 8. Aspectos a mejorar con Kaizen. Elaboración propia
En la ilustración 8, se muestra las mejoras que se obtienen implementando un
evento kaizen. Cuando se obtiene la mejora de estas actividades, se facilita la
integración de la cadena de suministro y por ende la eficiencia de los procesos
productivos permitiendo a las empresas ser más competitivas en el mercado.
La segunda etapa consiste en determinar el tiempo que toma efectuar un evento
Kaizen en las organizaciones. Este se determina de acuerdo a las dificultadas
presentes en las empresas, el tiempo es estipulado por el grupo de trabajo y antes
de iniciar la implementación del evento, de tal forma que las actividades del evento
no se vean interrumpido por las labores de diarias.
A continuación, se presenta el procedimiento para la realización de un evento
Kaizen que permite a las empresas llevar un orden cuando se vaya a realizar una
posible implementación. Esta agenda se presenta en el orden en que se realiza
cada actividad, a continuación en la ilustración 9 se muestra el procedimiento [36].
Ilustración 9. Procedimiento para la realización de un evento Kaizen. Elaboración propia
La tercera etapa consiste en realizar una agenda de acuerdo al procedimiento
descrito anteriormente, en el cual se explica a todo el grupo cómo se va a realizar
la implementación y que tiempo se asigna para cada procedimiento. La agenda
tiene las siguientes actividades [36]:
Ilustración 10. Actividades de la agenda Kaizen. Elaboración propia.
La agenda mostrada en la ilustración 10, permite al grupo proponer ideas,
permitiendo desarrollarlas durante el evento una vez esté acorde a la mejora que
se está realizando.
Después de efectuar los pasos de la agenda propuesta, se procede a determinar
los desperdicios y las herramientas a utilizar en el proceso de mejora. Estos
desperdicios se encuentran en la cadena de suministro y las herramientas
escogidas, los cuales permiten mitigar los desperdicios existentes en la cadena
[36].
7.1.2 Desperdicios
Ilustración 11. Desperdicios en la cadena de suministro [36].
Desperdicio de sobreproducción. Se presenta cuando se elabora más de lo que
se necesita, cuando se produce más rápido de lo que se requiere o se fabrica un
producto antes de que sean pedidos. Algunos ejemplos que se presentan de este
tipo de desperdicio son: acumulación de inventario, lotes de fabricación en exceso,
producción anticipada, más cantidad en mano de obra, flujo desbalanceado del
material, entre otras. Puede ser causado por falta de comunicación entre las áreas
o con los clientes, automatización de actividades que no generan valor al proceso,
falta de mantenimiento preventivo, deficiencia en la programación de la
producción, entre otras [36].
Desperdicio de sobreinventario: se exterioriza cuando existe cualquier material,
materia prima en proceso o producto terminado que exceda la demanda del
cliente. Este concurre cuando hay: ineficiencia en la demanda, aumento en los
tiempos de producción para el cambio de producto, mala distribución en planta,
aparición de productos defectuosos que hace que aumente la producción, entre
otros. Un ejemplo de ello son los espacios grandes en la planta, productos en
espera de ser fabricados, necesidad de recursos adicionales, entre otras
características. Este puede ser a causa de poco conocimiento en la demanda real,
procesos improcedentes, cuellos de botellas, aumento en el tiempo de producción,
entre otras [36].
Desperdicio de productos defectuosos: hace referencia a los materiales,
maquinaria y tiempo empleado en la fabricación de un producto, el cual sale
defectuoso y no agrega valor a la demanda del cliente. De igual manera también
entra a jugar el reproceso para recuperar el producto no conforme, trayendo con
ello aumento de costo y tiempo de producción. Esto se puede presentar por la
cantidad de operarios inspeccionando el producto, acumulación de inventario,
flujos complejos en la distribución de la planta, entre otras. Puede ser causado por
disminución en el control de los procesos, ineficiencia en maquinarias y equipos
de trabajo, grandes niveles de inventarios, poca capacidad instalada, entre otras
[36].
Desperdicio de transporte: se presentan en todos aquellos traslados de materia
prima o producto en proceso en la planta. Cuando existe una gran cantidad de
movimientos o traslados a lo largo de su fabricación, produciendo con ello más
costos y tiende a dañar la calidad del producto. Se evidencia por abundancia de
materiales trasladados por montacargas, abundantes lugares de almacenamiento,
ineficiencia en el control de inventarios, entre otros. Esto es causado por lotes de
fabricación grandes, mala programación de la producción, distribución impropia de
la planta, entre otras [36].
Desperdicio de procesos innecesarios: hace referencia a los procesos si bien
pueden estar estandarizados, pero que al momento de realizar la transformación
de la materia prima no genera valor. Se presenta cuando hay cuello de botella,
falta de dispositivos a prueba de errores, algunos procesos en espera, entre otras.
Es a causa de la ineficiencia de la compresión de los procesos, equipos nuevos
con mal manejo, la no existencia de los flujos continuos, entre otras [36].
Desperdicio de espera: se evidencia cuando el operario debe esperar a que la
maquina finalice su proceso, cuando se efectúa algún ajuste al equipo o cuando
hay que esperar el material, en el cual genera consumo de tiempo y es uno de los
más común en la empresas. Se exterioriza cuando el empleado espera a que su
máquina termine el proceso, falta de mantenimiento a la maquinaria, fallas
inesperadas del equipo, entre otras. Son causadas por ineficiencia en la
programación de la producción, falta de capacidad en las operaciones, maquinaria
obsoleta, mala programación de horas extras, entre otras [36].
Desperdicio de movimientos innecesarios: hace referencia a la cantidad de
traslados realizados por el operario dentro de la empresa, sin que ellos sea
necesario para la fabricación del producto. Si se efectuara un estudio de los pasos
que hace un trabajador en su jornada en la fabricación del producto se evidencia
que muchas veces camina más de lo que se debe, disminuyendo la productividad
de los procesos. Se muestra cuando se emplea tiempo en la búsqueda de
materiales, movimientos al agacharse o caminar cuando no es necesario para el
proceso, entre otras. Es a causa de mala distribución de plata, grandes lotes de
producción, mala organización de trabajo equipos y empleados no trabajan a su
máxima capacidad, entre otros [36].
7.1.3 Herramientas Lean utilizadas en el evento kaizen
En la ilustración 12 se muestran las herramientas utilizadas en el evento kaizen
para llevar a cabo la mejora continua.
Ilustración 12. Herramientas Lean Manufacturing [36].
Valué Stream Mapping: consiste en determinar el estado actual de una empresa,
en la cual se evidencia en qué lugar se encuentra el desperdicio y en cuales hay
valor; se puede visualizar y entender los flujos de información y el flujo de material.
Se entiende como cadena de valor a todas aquellas actividades donde se realiza
la transformación de la materia prima y son requeridas para entregarle al cliente
un producto en buenas condiciones (producción, diseño y envió). Es utilizado
cuando se efectúa un proceso de mejora y posibilita la búsqueda de las
herramientas que se deben utilizar en cada caso; como cuellos de botellas, puntos
críticos, entre otro. A continuación se nombran los dos tipos de mapas [37]:
Mapa del estado actual: determina la situación actual de la empresa, el tiempo
que dura en realizar este en un evento kaizen es de cuatro a siete días; donde
se recolecta toda la información y se analiza, presentando un diagnóstico de
las empresas.
Mapa del estado futuro: este consiste en diseñar un mapa con la información
presentada en el mapa actual, planteando posibles soluciones efectivas para
corregir o mejorar la situación anterior.
El plan de mejora que diseña los mapas anteriormente nombrados debe seguir los
siguientes aspectos:
Plantear las herramientas lean a implementar y tener todo lo necesario para
llevarlas a cabo.
Definir indicadores de seguimiento que permita medir el grado de mejora de
acuerdo al avance del proyecto.
Determinar los equipos de trabajo, donde se le especifique sus actividades y
tenga claridad sobre las herramientas lean que van hacer implementadas.
Diseñas un método de integración mediante los sistemas de información
Establecer técnicas al momento de implementar lean, para que no se
presenten riesgos.
En la figura 1, se muestra el mapa de valor, el cual para su realización trae
consigo los siguientes pasos [37]:
1. inicia colocando el símbolo del cliente en la esquina superior y se conecta el
flujo con control de producción.
2. luego se dibuja el carro el cual hace referencia al transporte de los
proveedores.
3. Secuencia de las actividades y tiempo de cada una de ellas.
4. Se conecta las operaciones con la programación de la producción.
5. Se integra el mapa y se determina el tiempo de que agrega valor.
6. Se calcula el tiempo del mapa, el cual conecta todas las operaciones de la
empresa.
Figura 1: Mapa de valor [37].
5´S: esta herramienta establece una disciplina, con la que se logra mejoras en los
procesos productivos o áreas de trabajo mediante la estandarización de hábitos y
limpieza. Para llevar a cabo estas mejores es necesario implementarlas en los
procesos mediante cinco etapas, se debe seguir el fundamento de la otra,
logrando conseguir mejoras a largo plazo. A continuación en la ilustración 13 se
muestra las etapas [36]:
Ilustración 13: Etapas de implementación de 5´S [36].
¿Cuánto tiempo toma implementar las 5´S en un evento kaizen?
Teniendo en cuenta que si las tres primeras etapas son aceptadas por el operario,
estas durarían un tiempo de seis meses; de igual forma la cuarta y quinta etapa
como es un proceso de estandarización se tiene un tiempo inicial pero no un
tiempo final. En la figura 1 se muestra la siguiente secuencia que es recomendada
para la implementación:
Fase 0: planeación y preparación (1 mes)
Fase 1: selección (1 mes es utilizado para todo)
Fase 2: orden ( 1 mes)
Fase 3: limpieza (1 mes)
Fase 4: estandarización (1 mes)
Fase 5: seguimiento (este se realiza siempre no tiene fecha fin)
De igual forma las 5´S 9se implementan para mejorar las áreas de trabajo, para el
aprovechamiento de recursos, evidenciar problemas, maximizar la capacidad de
producción mejorando la calidad del producto o servicio y tener un lugar adecuado
y más limpio para el cliente. Así mismo estas son utilizadas cuando se requiere
disminuir tiempos de ciclo y tiempo de reparación de equipos; se puede aplicar en
áreas de almacenamiento, áreas de producción, oficinas y en áreas de uso
común.
Standard Word: consiste en garantizar que las actividades siempre fabriquen los
productos de la misma manera; permite implementar los elemento lean
manufacturing con mayor facilidad, logrando mejorar calidad y disminuir costo. El
trabajo estandarizado se compone de tres elementos básicos como: tiempo tack,
una secuencia en las actividades y un inventario estándar en las operaciones [36].
La implementación de esta herramienta en un evento kaizen dura
aproximadamente de una a dos semanas, depende de la complejidad del proceso
productivo [36].
Como toda herramienta requiere de un proceso, a continuación en la ilustración 14
se muestra el proceso de implementación de los trabajos estandarizados.
Ilustración 14: procedimiento para implementar trabajos estandarizados [36].
Una vez implementado los trabajos estandarizados se debe mantener un
seguimiento de la documentación, esta se debe validar y mantener actualizada.
SMED: consiste en cambiar una herramienta en un solo digito, es decir en menos
de 10 minutos; es utilizada cuando se quiere disminuir los tiempos de ciclo
(producir al máximo en el menor tiempo), aumentar la capacidad de producción,
disminuir perdidas de material, minimizar los niveles de inventario, entre otras.
En el evento kaizen su implementación demora entre tres y cuatro días, durante
este proceso lo que más requiere tiempo es el seguimiento de las actividades, las
cuales demoran aproximadamente dos meses.
A continuación se muestra el procedimiento para llevar a cabo una posible
implementación de Smed en un evento kaizen, este se realiza de uno a dos meses
antes de su implementación.
1. Se efectúa un mapa de valor, el cual se utiliza para determinar si las maquinas
o equipos generan un cuello de botella.
2. Determinar el equipo o maquina a la que se le aplicara la mejora de tiempo
durante el cambio.
3. Constituir un equipo de operarios de diferentes áreas como calidad, producción
mantenimiento, etc.
4. Analizar el programa de producción para determinar el momento de
implementación del evento kaizen.
5. Realizar la agenda implementación y presentarla a todo el personal.
6. Ejecutar una introducción sobre los cambios y mejoras que se van a realizar
durante la implementación.
Teniendo en cuenta el procedimiento anterior, para mejorar los tiempos durante el
evento kaizen se siguen los siguientes pasos:
1. Observar y medir el tiempo de cambio: este consiste en tomar el tiempo en que
se demora en cambiar la pieza incluyendo todos los movimientos.
2. Separar actividades internas de externas: se clasifican las actividades externas e
internas observadas en el proceso.
3. Convertir actividades internas a externas mover actividades fuera del paro: se
analizan y evalúan las actividades realizadas en el paro y se simplifica para
mejorarla.
4. Eliminar desperdicio de las actividades internas: se utiliza una herramienta que
permita de forma rápida eliminar o controlar el desperdicio
5. Estandarizar y mantener el nuevo procedimiento: se documenta el proceso para
que este sea ejecutado de la manera correcta y en caso de presentar indicios de
problemas, poder reaccionar ante estos.
Estos permiten tener un control durante la implementación y ayuda a eliminar
desperdicios, estandarizar y mantener el nuevo procedimiento.
Jidoka: hace referencia a que todos los procesos tengan un autocontrol de
calidad, el cual se puede realizar de forma manual por el operario (es el
responsable de parar la producción en caso de identificar productos no conformes)
o automatizada (maquinaria o herramientas programadas que evitan el paso de
productos defectuosos); impidiendo a los productos defectuosos finalizar el
proceso, ya que solo permite fabricar productos con cero defectos. Esta
herramienta es implementada para mejorar la calidad del producto y evitar
reproceso, donde todos los operarios son participes y pasan a ser inspectores de
calidad; estas inspecciones se realizan durante el procesos productivo para evitar
reproceso [38].
Para su implementación se debe considerar los siguientes pasos que se muestran
en la ilustración 15:
Ilustración 15: pasos para implementar Jidoka [38].
Detectar el problema: este paso se puede evidenciar en los procesos
productivos, donde se hace utilización de máquinas o equipos, cuando es
automatizado, la maquinaria es la encargada de parar el equipo cuando se
presentan problemas o daños en esta.
Detener producción: este paso se realiza por el operario o máquina, cuando se
presenta anomalías, en esos casos no se detiene la producción por completo sino
que se para por sesiones y así impedir reproceso.
Corregir problema: para efectuar este paso, se proponer manejar kanban
(sistema de tarjeta), este posibilita llevar una unidad a hasta la estación de trabajo
y para la producción hasta que el equipo sea arreglado.
Analizar las causas y tomar medidas preventivas: este paso se realiza
después de tener solucionado el problema, se pasa a investigar las causas de
este y se hace mediante los cincos por qué; teniendo el análisis se pasa al
mejoramiento.
El tiempo de implementación de Jidoka depende de la situación actual de la
empresa y la cultura organizacional que posean los operarios.
Mantenimiento Total Productivo (TPM): es un método que permite la mejora
continua a través del mantenimiento preventivo, el cual posibilita la continuidad de
las actividades y equipos en un excelente rendimiento. Es implementada para
maximizar la productividad aumentando las mejoras en los equipos, mantiene a la
maquinaria y equipos en adecuadas condiciones, involucra a los operarios en el
mantenimiento del equipo que posee para su labor, disminuye los productos no
conformes, entre otras [36].
TPM cuenta con seis pilares los cuales son fundamentales para la implementación
[36]:
1. Mejoras enfocadas
2. Mantenimiento autónomo
3. Mantenimiento planeado
4. Mantenimiento de calidad
5. Capacitación
6. seguridad
Para su implementación en un evento kaizen demora entre cuatro a ocho,
obteniendo la participación de la empresa y logrando disminuir costos de
mantenimiento, para su realización se debe tener en cuenta el procedimiento que
se muestra en la ilustración 16: [36].
Ilustración 16: procedimiento para la implementación de TPM [36].
Luego de realizar cada uno de los pasos anteriores, se debe llevar un seguimiento
de la implementación donde participan todos los operarios de la empresa.
Just in time (JIT): es una herramienta que busca mejorar el sistema de
producción de las empresas, disminuir costos de almacenamiento, de inventario a
través de la eliminación de los desperdicios [38].
El just in time como características: planear una producción celular, efectuar las
operaciones en secuencia, eliminar los desperdicios de manera definitiva,
mantener bajos niveles de inventario, minimizar la preparación de la producción y
tener una adecuada selección de proveedores [38].
Los sistemas de información utilizados en just in time, es el ERP, el cual posibilita
el acceso a la información operativa, administrativa, operarios, clientes y
proveedores, teniendo con ellos una excelente coordinación de negocio y permite
los cambios de producción y distribución para dar una rápida respuesta a la
demanda del mercado [38].
Para la implementación de esta herramienta se debe tener como estrategia el
cambio en la cultura organizacional, el cual permite el análisis y la planeación. De
igual manera el caso de éxito que pueda tener el just in time depende del flujo de
información que se tenga con los clientes, proveedores y fabricantes. Estos flujos
de información son de vital importancia en la implementación de la herramienta en
las compañías [38].
Heijunka: es un técnica que se usa para controlar la producción, de acuerdo a la
demanda del mercado (cliente final), efectuando una variación en la fabricación.
Esta se utiliza para eludir la sobreproducción, nivela la producción de acuerdo a lo
que se pide, maneja el sistema de jalar. Esta es utilizada cuando se necesita
mayor exactitud en la programación de la producción e impedir sobreinventarios
[36].
Para implementar esta herramienta en un evento kaizen toma de cuatro a seis
meses, ya que requiere de cierto procedimiento como [36]:
Deducir el tiempo tack: este se calcula sabiendo el tiempo disponible sobre la
demanda.
Deducir el tiempo pitch de cada producto: se toma el tiempo de producción y
embalaje de un producto.
Constituir el tempo de producción: se toma el tiempo mínimo de los cálculos
anteriores.
Crear caja de heijunka: se realiza a través de una matriz y esta determina como
realizar la secuencia de producción y en que periodos. Se utiliza para tener
mayor visualización de cuándo y que producto fabricar.
7.2 EVENTO KAIZEN APLICADO EN EL SECTOR TEXTIL
Teniendo en cuenta que el mercado busca alta calidad en prendas, hilos y demás
productos textiles; es necesario realizar una propuesta de implementación de
herramientas lean manufacturing al interior de las empresas del sector textil,
buscando la integración de la cadena de suministro y el mejoramiento continuo de
estas. Para ello se propone la aplicación del evento kaizen, para manejar
estándares de calidad y así evitar corregir desperdicios de contratiempos.
Para llevar a cabo la propuesta de implementación se va a seguir el procedimiento
anteriormente explicado que referencia a la metodología kaizen, de igual manera
se determina la metodología para que cualquier empresa del sector la pueda
implementar, debido a que todas manejan diferentes sistemas de producción.
7.2.1 Desperdicios identificados en el sector textil
Estos desperdicios se identificaron durante la investigación efectuada en el sector
textil, se evidenciaron seis desperdicios de los siete, ya que en las empresas
textiles se requiere de todos los procesos y todos ellos agregue valor a la
fabricación del producto; a continuación se explica cada uno de ellos:
7.2.1.1 Desperdicio: Sobreproducción.
La sobreproducción en el sector textil se debe a dos razones: deficiencia en los
cálculos para la compra de materia prima e insumos y la estimación de la
demanda del mercado, factores que repercuten no solo en los inventarios
(inflación de inventarios) sino también en los costos de producción y la generación
de desperdicios [39].
7.2.1.2 Desperdicio: Sobreinventario.
La usencia de los sistemas de información (técnicos y tecnológicos) generados ya
sea por maquinaria obsoleta y software no implementados ha conllevado a las
industrias del sector textil a efectuar sus procesos de manera ineficiente y con
sobrecostos, los cuales son generados por cuellos de botellas (limitadas
capacidades de producción), costos de almacenamiento por la generación de
inventarios y condiciones de inventarios, las cuales están dadas por el deterioro de
materia prima (degradación de color, incineración del algodón, déficit en la calidad)
[39].
A continuación se muestra mediante una imagen una de tantas situaciones dadas
por el sobreinventario en el sector textil.
Imagen 1: Desperdicio de sobre inventario [41].
7.2.1.3 Desperdicios: productos defectuosos.
El sector textil es uno de los sectores donde más procesos se le deben efectuar a
sus productos (hiladura, tejidos, teñidos, etc.), factor de gran importancia a
considerar puesto que la calidad se puede ver afectada. La ausencia del control de
cantidad de insumos, materia prima y estandarización de procesos ha conllevado
a la deficiencia de calidad (productos no conformes), donde se puede evidenciar
defectos tales como mala coloración, arrugas, jalonazo (tela arrugada),
desligamiento, nudos entre otros defectos [40].
La siguiente imagen muestra uno de los defectos generados durante el proceso
productivo en el sector textil.
Imagen 2: Desperdicio de productos defectuosos [41].
7.2.1.4 Desperdicios: transporte.
El sistema de transporte en el sector textil es un problema que no solo se presenta
a nivel interno sino también externo, donde se evidencian falencias dadas por
entregas de materia prima e insumos (sistemas viales deficientes), además de ello
cabe destacar que los proveedores se encuentran lejos de las instalaciones donde
se fabrica el producto, generando de esta manera altos costos de transporte.
Seguido a lo anterior se suma el mal diseño y distribución en planta, lo cual
conlleva al aumento en los tiempos dador por movimientos y desplazamientos
entre áreas de trabajo [40].
7.2.1.5 Desperdicios: tiempos de espera
El principal tiempo muerto que se evidencia dentro del sector textil se da cuando
las empresas tienen que entregar pedidos nacionales, los cuales a diferencia de
los pedidos internacionales se producen en máquinas obsoletas. Dicho factor se
da ya que producir en maquinaria con tecnología de punta sale más costoso, caso
tal se omite para la producción que se importa. Este tipo de desperdicios se
evidencia en los procesos donde se requiera del uso de algodón (proceso de
tiempo extensos) donde se tienen tiempos improductivos como realizar el “proceso
de peinadora” dos veces, promoviendo así los tiempos de espera.
7.2.1.6 Desperdicios: movimientos innecesarios del trabajador
El almacenamiento de materia prima no centralizado en el sector textil hace que
se genere mayores movimientos dentro de una planta de producción, así mismo la
mala ubicación y distribución de planta conlleva a que los operarios tengan que
desplazarse más a menudo y a diferentes áreas de la compañía, propiciando así
aumento en los tiempos productivos que conllevan a inflación de inventarios y
sobrecostos [39].
7.2.2 Herramientas lean aplicadas para el mejoramiento de los desperdicios
identificados en el sector textil
Partiendo que lo que se busca es llevar al mercado producto de mejor calidad se
propone las siguientes herramientas para cada uno de los desperdicios.
La primera fase es la identificación de la cadena de valor del Sector Textil,
compuesta por las actividades desde el proveedor de proveedores hasta el cliente.
La cadena de valor del Sector Textil empieza sus actividades con la recepción de
materias primas (algodón, fibra, nylon, lana, poliéster entre otras), esta es
transportada desde las diferentes comercializadoras de materia prima hasta las
fábricas de hilandería; esta se convierte en la segunda actividad, donde se realiza
el proceso de transformación del algodón en hilo (pasando por los procesos de
cardado, ovillado, peinado y bobinado).
La tercera actividad es la tejeduría, aquí se transformar el hilo en tela, en la cual
se realizan tejidos plano o tejidos de punta, teñido, estampado y acabado, en la
ilustración 17 se presenta la cadena de valor del sector textil [41].
Ilustración 17: cadena de valor del sector textil [41].
Para determinar la situación actual de la cadena de suministro y procesos del
sector textil, se hace necesario realizar un Value stream mapping, el cual permite
identificar la falencias que tiene el sector y que herramienta de mejoramiento se
puede aplicar. A continuación en la ilustración 18 se mostrara el mapa de valor del
sector:
Ilustración 18: Mapa de valor del sector textil. Elaboración propia
De acuerdo a la información recolectada de las empresas, se desea plantear un
diagnóstico de la situación actual de las empresas del sector textil en Medellín.
Control de producción. Este actor maneja el control de la producción desde el
envío de pedido de materia prima como la del producto terminado; esta última
actividad permite identificar la necesidad de materia prima y es aquí donde se
evalúan los proveedores. Para ello se tiene que en Colombia hay escases de
proveedores de algodón, lo que hace que se importe este producto de otros
países o se compre el producto por contrabando y genere sobreinventarios en la
empresa.
Transporte de materia prima. En esta actividad es donde se genera el aumento
de los costos, debido a que cuando la materia prima es solicitada es transportada
vía terrestre, donde las vías no son las más adecuadas y hace que estas no están
en las mejores condiciones, provocando retrasos y daños a la materia prima.
Almacenamiento. Las pequeñas empresas no cuentas con las condicione
adecuadas para el almacenamiento de materia prima. En el algodón, la lana, entre
otros se genera humedad lo que hace que en ellas se presente colores diferentes
a los que tiene cada producto, en ocasiones por temperaturas elevadas en la
planta se quema la materia prima provocando pérdidas. Esta dura almacenada
aproximadamente entre 7- 8 semanas.
Proceso de separación de impurezas. En este proceso se realiza la eliminación
de toda partícula que agregue suciedad al algodón, se determina que cantidad de
algodón se tiene para seguir el proceso este dura aproximadamente 2 a 3 horas
pasando de 10 a 20 pacas de algodón; en este proceso se tiene perdida de
materia prima, ya que se presenta filtros atrancados, falta de succión y cilindros
con púas o dedos defectuosos.
Proceso de peinado. Este proceso consiste en hacer que el algodón separe las
tiras largas de las cortas, esta permite remover los desperdicios presentes en la
napa. Aquí, se tienen puntos críticos cuando se presenta la rotura de velos,
mantenimiento de limpieza a la máquina, motas o tacos de algodón en la
peinadora. Este proceso dura de 1 a 2 horas.
Proceso de bobinado. Se hace de forma independiente, consiste en enrollar el
hilo en tubos; al finalizar el operario realiza la inspección del producto y salen los
productos no conformes debido a que al inicio del proceso productivo se mezcla el
algodón de un color con otro, dejando varios productos como no conforme. Este
proceso dura entre 1 a dos horas donde sale cierta cantidad de tubos de hilos
finalizados.
Tejeduría. Esta consiste en entrelazar los hilos para producir telas. Este proceso
tiene varias actividades, las cuales se pueden realizar por tejido de punta, tejido
plano, entre otros. Un punto crítico, se presenta cuando se tiene pérdida de
materia prima (hilos como en tintura), ya que este proceso lo realizan de forma
manual y en muchas ocasiones se genera daños en la tela. También se evidencia
que normalmente hay problemáticas de paro en un 20 a 30 % por los defectos del
hilo ocasionando bastas (hilos desligados en algún sector del tejido), jalonazo (tela
arrugada) y nudos [40].
Envío a empresas de confección. El producto se encuentra terminado (telas) y
son enviados a las diferentes empresas de confección. Estos pedidos son
constantes, no se mantiene tanto producto terminado en las empresas textiles y se
efectúan cada dos semanas. Ahora en día las empresas textiles se han alejado
mucho de las compañías de confesión, lo que hace que el transporte de materia
prima dure más tiempo en llegar y sea más costoso.
7.2.2.1 Herramienta para desperdicio de sobreproducción
En la industria textil, al no conocer la demanda del mercado, se comprar mayor
cantidad de materia prima lo que genera más producción de la requerida, ya que
al ver que el material se puede dañar, provocando costos de producción y
adicional a esto la materia prima que se debe comprar para continuar la
producción. Para ello se debe buscar es la estimación del mercado, para evitar
consumo de materia prima innecesario, evitar daños en ella, reducir la producción
impidiendo costo de almacenamiento, el consumos de mano de obra y desgaste
de la maquinaria.
Para prevenir la sobreproducción en este proceso se propone la siguiente
herramienta:
Para tener un control de la materia prima y la producción del sector, es necesario
adecuar y estandarizar las cantidades requeridas y el tiempo en que debe tener la
producción de dichas cantidades, para ello se propone implementar Heijunka, el
cual permite a través de una matriz conocer los tiempos y periodos en los que se
debe producir; mitigando la sobreproducción.
Para complementar la herramienta Heijunka se sugiere tener un seguimiento por
medio de las tarjetas kanban, las cuales permiten llevar un control de la materia
prima, que determine la procedencia y el lugar al cual debe ser distribuida,
posibilitando siempre un control de las especificaciones técnicas de cada producto
y evitando mezclas de productos diferente.
7.2.2.2 Herramienta para desperdicio de sobreinventario:
Uno de la principal falencia encontrada en la cadena de suministro del sector textil,
es la ausencia de sistemas de información a lo largo de esta; provocando con ello
sobrecostos y procesos ineficiente, creando cuellos de botellas lo que hace que se
tenga una limitada producción.
Se propone para el mejoramiento del desperdicio de inventario las siguientes
herramientas:
Por medio del justo a tiempo se buscar tener un control cuantitativo de las
producciones diarias, las cuales están enlazadas a la demanda que maneja la
compañía; de igual manera con esta herramienta se logra la “estandarización de la
producción”. El jit trae consigo el sistema de información ERP, el cual permite la
comunicación entre áreas administrativas, operarios, clientes y proveedores,
logrando excelente coordinación de negocio y distribución para dar una rápida
respuesta a la demanda del mercado; logrando mejorar los sistemas información
en toda la cadena de suministro del sector textil. No solo se tiene en cuenta la
cantidad a producir sino también los tiempos de entrega, tiempos de respuestas y
calidad en los productos.
Mediante los Trabajos estandarizados se busca tener un control optimo, el cual
contribuye con dar un análisis estimativo no solo del cómo se debe efectuar un
proceso, sino también los tiempos de producción; logrando así niveles de
productividad, calidad y proyección, mediante el uso de herramientas idóneas
según el puesto de trabajo.
Posteriormente para evitar el mal manejo del inventario provocado por los equipos
o maquinaria, ya sea que se atasquen o tengan materia prima acumulada, se
requiere utilizar el mantenimiento total preventivo, el cual brinda mejorar desde su
implementación la eficiencia de la maquinaria y prevenir a través de un control y
seguimiento posibles fallas.
7.2.2.3 Herramienta para desperdicio de productos defectuosos
Partiendo de que el sector textil abarca varios procesos productivos para llegar al
producto final como la tela, es considerado un proceso de fabricación muy largo lo
que conlleva a que se presente productos no conformes, ya sea por mezclas
erróneas en la materia prima o que este pierda calidad durante el proceso; se
presenta en el proceso del hilo y el proceso de lana, las cuales tienden a dañarse
más a menudo. A partir de la estimación de la demanda se debe buscar el
mejoramiento de estos defectos evitando costos tanto en materia prima como
evitar los retrasos de entrega.
Para lograr esto, se propone la siguiente herramienta:
Para evidenciar las no conformidades se debe en primera instancia realizar el
mapa de valor, el cual permite exteriorizar en que parte del proceso de fabricación
se presenta las no conformidades. Por ello se propone implementar la herramienta
Jidoka, la cual facilita tener un autocontrol, donde participar el operario de forma
manual o la maquinaria de manera automatizada; para que esto se cumpla se
debe concientizar a todo el personal de la empresa, para que contribuya con el
mejoramiento, ya que si se realiza de forma manual el operario es el encargado de
parar la producción e idéntica cuales son los productos no conformes de acuerdo
a las especificaciones del cliente. Evitando de esta manera costos de producción,
costos inventario y tener reproceso.
7.2.2.4 Herramienta para desperdicio de transporte:
Considerando que las vías terrestres de Colombia no son las más adecuadas y
que los proveedores se encuentran lejos del centro de fabricación, hace que la
entrega de materia prima e insumos se efectué con retardos, esto hace que se
genere un aumento en los costos de transporte; de igual manera se generan
transportes innecesarios internamente por la mala distribución de la empresa.
Planteada la situación anterior se propone como herramienta de mejora:
Se propone implementar el justo a tiempo, ya que es una herramienta viable en la
disminución de desperdicio de transporte, los cuales pueden darse por factores
tanto internos como externos. Mediante la herramienta se busca eliminar no solo
los movimientos innecesarios sino también producir lo que se necesita en el
tiempo establecido y lugar indicado, logrando evitar el consumo de materia prima
no requerida sino también el aumento de costo de transporte por transporte
innecesario (transporte de mercancías). Seguido a lo anterior tiene que la
herramienta justo a tiempo mejora la cobertura global de abastecimiento
facilitando la indicación de tiempos de entrega y recolección de mercancías,
posibilitando la coordinación de desplazamiento entre áreas de trabajos o
coordinación entre vendedores y compradores.
7.2.2.5 Herramienta para desperdicio de tiempo de espera
Este desperdicio es uno de los más comunes en las empresas del sector textil, ya
sea tener procesos no estandarizados o por desconocimiento de la demanda,
estos pueden generar cuellos de botella como operarios esperando a que termine
la maquina o espera por cambios de piezas en la maquinaria; esto hace que se
crean tiempos no productivos para la fabricación.
Para ello se propone como herramienta de mejora:
Con el fin de evitar tiempos “muertos” dados por las herramientas de producción
(maquinaria), se propone implementar SMED, donde se logra cambiar las piezas
en un tiempo acorde a menos de 10 minutos, reduciendo así los tiempo de espera
del operario, mejorando la calidad del producto y haciendo eficiente la cadena
productiva, es por ello que se debe aplicar a todos los equipos y maquinarias de la
empresa. Este permite estandarizar y controlar las esperas.
7.2.2.6 Herramienta para desperdicio de movimientos innecesarios
Teniendo en cuenta de que el personal de la empresa conoce el proceso, áreas de
trabajo y el lugar donde se encuentra cada utensilio o materia prima a utilizar; no
se evita generar lo movimiento que debe realizar cada operario para llegar a ellos,
ya sea por almacenamiento en diferentes áreas o mala distribución en planta. Lo
que conlleva a errada ubicación de los productos o herramientas necesarias para
la fabricación.
Para eliminar este tipo de desperdicio se propone como herramienta de mejora:
Las 5´s, esta permite mejorar los puestos de trabajo, de acuerdo al orden,
limpieza, estandariza los procesos y elimina los desplazamientos del operario a lo
largo de la empresa, se debe implementar en todos los procesos de la
organización, ya sean productivos o administrativos. Logrando obtener una mejor
ubicación del inventario, disminuyendo los desperdicios de este mismo, realizar de
manera satisfactoria las labores y facilidad en las tareas.
Posteriormente después de determinar una herramienta para cada desperdicio
encontrado en el sector textil y de acuerdo a lo que se mejoraría en este, la
cadena de valor que se muestra a continuación en la ilustración 19 queda de la
siguiente manera:
Ilustración 19: Mapa de valor futuro del sector textil. Elaboración propia.
Se puede evidenciar que la cadena de suministro del sector textil es posible
integrar a través de la metodología propuesta, logrando disminuir tiempos de
entrega, reducción de costo, disminución de reproceso y aprovechamiento de los
recursos. Ya que estas herramientas permiten eliminar los desperdicios que
persisten en la cadena y mantener un control y seguimiento de las mejoras,
evitando que estas se presenten con más frecuencia. Como se muestra en la
ilustración 19, en la cual se ve reflejado la herramienta aplicada a cada proceso.
7.2.3 Indicadores para el seguimiento de metodología
Con el fin de llevar un control continuo a la metodología propuesta (sistema lean),
se proponen los siguientes.
Una vez detectados los desperdicios dentro de los actores ya mencionados
(proveedores, almacenamiento, fabricación) se busca hacer una evaluación
periódica, la cual será registrada en informes, dicho periodo de evaluación inicial
se hará semanalmente, puesto que la metodología es una herramienta nueva y
requiere de control ”permanente” en sus inicios.
Cada actor debe contar con un líder de proyecto, el cual se encargara de llevar los
registros y el control de la metodología implementar, en las cuales se tiene:
ACTOR DESPERDICIOS
DETECTADOS
METODOLOGÍA A
IMPLEMENTAR RESPONSABLE
Tejeduría Sobreproducción
• Heijunka
• Tarjetas kanban
Líder de área
Almacenamiento
MP Sobreinventario
• Justo a tiempo.
• Trabajos
estandarizados.
Líder de área
separación de
impurezas productos defectuosos • Jidoka Líder de área
Almacenamiento
PT y transporte
mercancía
Transporte • Justo a tiempo. Líder de área
Peinado tiempos de espera • Smed Líder de área
Bobinado
Teñido de telas
Almacenamiento
PT
movimientos
innecesarios
• 5´S
• Justo a tiempo Líder de área
Tabla 3: información metodológica. Elaboración propia
Una vez aprobada la metodología por la alta gerencia se designaran líderes por
áreas de trabajo o por cada actor, los cuales serán personas (empleados) con
capacidad de liderazgo.
Dichos lideres inicialmente serán capacitados por personal externo con
conocimientos en las herramientas lean, una vez adquirido el conocimiento estos
se encargaran de traducirlos a las demás áreas, con el objetivo de formar un red
general para efectuar la metodología.
Cada responsable es encargado del levantamiento de información pertinente para
el desarrollo de la correspondiente metodología, la cual debe estar documentada
con el fin de llevar el control periódico. Dicho documento se encuentra expuesto
como PLANTILLA INFORME DE CONTROL.
MÉTODOS DE MEDICIÓN
Se busca llevar un continuo seguimiento a la metodología implantada del sistema
lean, para lo cual se proponen los siguientes indicadores que contribuyen con la
medición y cumplimiento de lo propuesto.
Seguido a lo anterior se hace la aclaración sobre el tipo de indicadores que se
llevaran a cabo para el seguimiento de la metodología, los cuales son: indicadores
comparativos y de análisis de deviación.
INDICADORES COMPARATIVOS
Permiten el análisis en cada periodo establecido (semanalmente) determinado
avances o recesos.
Actor: proveedores.
Recepción de pedidos
𝑅𝑃 =𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 (𝑎𝑙𝑔𝑜𝑑𝑜𝑛) 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎 sin 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚𝑎
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 (𝑎𝑙𝑔𝑜𝑑𝑜𝑛) 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑎∗ 100
REQUERIMIENTOS: El responsable debe encargarse de recolectar y registrar
información no solo de la cantidad de materia prima (algodón) que ingresa a la
empresa, sino también de la calidad o condiciones de entrega: retrasos, falta de
documentos legales u otros.
Tiempos de respuesta
𝑇𝑅 =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑑𝑒 𝑀𝑃 (𝑎𝑙𝑔𝑜𝑑𝑜𝑛)
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑎𝑐𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 ∗ 100
REQUERIMIENTOS: El actor debe registrar los tiempos no solo en que se hizo la
solicitud al proveedor, sino también el tiempo en que este entrego la materia
prima, para lograr determinar cuál proveedor es más “eficiente” y comprometido.
Calidad de materia prima
𝐶𝑃 =𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 (𝑎𝑙𝑔𝑜𝑑𝑜𝑛) 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑎∗ 100
REQUERIMIENTOS: Se debe registrar y hacer un reporte de la calidad o
condiciones de la materia prima que se solicitó (todo el material), para determinar
qué calidad están suministrando los proveedores.
Actor: almacenamiento
Duración de mercancías en consignación
𝐷𝑀 =𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜∗ 30 𝐷𝐼𝐴𝑆
REQUERIMIENTOS: el responsable o persona designada para llevar el control de
la metodología debe recoger información concisa de la cantidad de materia prima
que se tiene almacenada, así mismo, con ayuda del área de ventas o financiera se
tiene un registro de las ventas que se hicieron por periodo establecido, con el fin
de determinar la rotación de la mercancía.
Nota: la valoración se hace mensual por los días contables, luego se hace una
desagregación en los periodos establecidos para la medición de las herramientas
respectivas.
Costos de almacenamiento
CA=𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑉𝑃𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠
VP* = Valoración de actividades.
REQUERIMIENTOS: se determina el valor de las instalaciones y consumos dentro
de estas (zonas de almacenamiento de materias primas y productos), ello
mediante cuentas de servicios y valoración de horas de trabajo, así mismo se
debe determinar el número de unidades que se pueden almacenar dentro de
dichos lugares, logrando determinar el valor de almacenamientos por unidad.
Actor: fabricación.
Control de fabricación
𝐶𝐹𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑎∗ 100 %
Requerimientos: se debe llevar un registro de las unidades que se producen o se
efectuaron durante el periodo propuesto, así mismo el encargado tiene un reporte
de las unidades solicitadas a producir, las cuales son suministradas por jefes de
producción.
𝑁𝐷 =𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100%
ND* = número de despachos.
Requerimientos: con el apoyo del área de ventas se debe tener un registro de los
productos solicitados, teniendo en cuenta no solo los tiempos de entrega sino
también las cantidades.
Control de entregas oportunas
𝐶𝐸𝑂 =𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100%
Requerimientos: el encargado del control para la herramienta debe llevar la
trazabilidad de los tiempos de entrega de los pedidos, así mismo mediante el
apoyo del área de ventas debe pedir la cantidad de pedidos solicitados en
determinados lapsos de tiempos, para luego ser traducidos a los periodos
indicados anteriormente para el control de los indicadores.
Puesta en marcha de la herramienta
𝑆𝐻 =𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑙𝑒𝑎𝑛
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑒𝑎𝑛∗ 100%
Requerimientos: esta herramienta la debe hacer cada encargado de la cadena de
actores, donde, lo que se busca es que cada área esté capacitada en la
herramienta, para ello inicialmente, la alta gerencia debe contratar especialistas en
los temas a desarrollar, los cuales capacitaran los lideres (encargados de áreas y
actores de la metodología), una vez capacitados estos destinaran los
conocimientos a cada uno de los integrantes respectivos, con el fin de llevar la
mejora continua.
INDICADORES DE DESVIACIÓN
Mediante este tipo de indicadores se busca llevar la medición cuantitativa de
progreso de implementación de las herramientas anteriormente expuestas, donde,
se irán analizando y comparando los periodos respectivos (semanales).
Se busca que en cada análisis que se hará semana por semana, para ello se
propone la siguiente formula de análisis:
𝐴𝐷 =(𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 1 − 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 2)
(𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 2)∗ 100%
Cada indicador de desviación se debe hacer por cada actor de la cadena, donde
se quiere medir periódicamente cada indicador de comparación expuestos
anteriormente, con ello se busca medir las desviaciones de progreso ¿Cuánto se
mejoró? ¿Cuánto se avanzó?
Como porcentaje inicial de meta de progreso se plantea un 2% por periodo, ello a
razón de que la metodología y las mejoras son progresivas y la organización de
áreas de trabajo se hace por “partes” y no todo al mismo tiempo, así mismo se
destaca que el porcentaje de mejoramiento aumente por periodos con el fin de
llegar como mínimo a un 20% al cabo de un año.
Imagen 3: Formato de control de indicadores. Elaboración propia
8. CONCLUSIONES
Como resultado de la investigación, se puede concluir que al aplicar las
herramientas lean manufacturing, en las falencias que se presentan en el
sector textil, obtiene como resultado el mejoramiento de la producción,
costos y tiempos de entregas a los clientes, con las mismas condiciones del
mercado.
Igualmente, para llevar a cabo una mejora continua en el sector es
necesario tener presente un proceso metódico y para evitar los
desperdicios presentes en la cadena de suministro del sector textil,
logrando optimizar los recursos.
Finalmente, es necesario que las pequeñas empresas del sector textil,
apliquen las herramientas como una estrategia de competitividad, la cual
exige un cambio en la cultura organizacional y estas tienen en cuenta el
empleado, logrando a través de los indicadores medir las estrategias
propuestas por la implementación de cada herramienta.
Gracias a la implementación de herramientas lean, las empresas textiles
logran no solo ser competitivas a nivel nacional sino también en una
economía global, donde la mejora continua y el buen servicio a los clientes
logran ser una llave de sostenibilidad y progreso.
9. RECOMENDACIONES
Se recomienda para el sector textil desarrollar programas de capacitación
de mantenimiento para la maquinaria utilizada en el proceso de producción,
ya que constantemente se presentan dificultades por falta de limpieza o
cambios de herramientas.
Tener un enfoque de calidad en los productos sin dejar atrás los
requerimientos del mercado, esto se puede controlar mejorando la
capacidad de producción y eficiencia en la maquinaria.
Buscar programas de capacitación y asesorías ofrecidas por proexport,
ministerio de industria y comercio y las asociaciones de agremiados,
posibilitando mejorar la cadena de suministro y proceso de producción en el
sector textil.
Evitar la compra de materia prima de contrabando, debido a que esta no
siempre está en la mejor calidad y condiciones.
La aplicación de las herramientas lean es fundamental para la mejora de
una empresa, para ello se debe contar con el conocimiento adecuado y
cambios en la cultura organizacional, para que estas sean un éxito en las
industria textil.
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11. LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Cadena de suministro típica [3] .......................................................... 9
Ilustración 2 . Gestión de la cadena de suministro [3]. .......................................... 11
Ilustración 3. El papel crítico del flujo de información [3]. ...................................... 12
Ilustración 4.Flujo físico gestión de la cadena de suministro [3]. ........................... 13
Ilustración 5. Cadena de suministro del Sector Textil. [8] ...................................... 18
Ilustración 6. Flujo de la cadena de suministro del Sector Textil. [8] ..................... 19
Ilustración 7. Ciclo Lead Time [22]. ....................................................................... 26
Ilustración 8. Aspectos a mejorar con Kaizen. Elaboración propia ........................ 37
Ilustración 9. Procedimiento para la realización de un evento Kaizen. Elaboración
propia .................................................................................................................... 38
Ilustración 10. Actividades de la agenda Kaizen. Elaboración propia. .................. 39
Ilustración 11. Desperdicios en la cadena de suministro [37]. ............................... 40
Ilustración 12. Herramientas Lean Manufacturing [37]. ......................................... 43
Ilustración 13: Etapas de implementación de 5´S [37]. ......................................... 45
Ilustración 14: procedimiento para implementar trabajos estandarizados [37]. ..... 47
Ilustración 15: pasos para implementar Jidoka [39]. ............................................. 49
Ilustración 16: procedimiento para la implementación de TPM [37]. ..................... 51
Ilustración 17: cadena de valor del sector textil [42]. ............................................. 57
Ilustración 18: mapa de valor del sector textil. Elaboración propia ........................ 58
Ilustración 19: Mapa de valor futuro del sector textil. Elaboración propia. ............. 65
12. LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Matriz DOFA – Sector Textil. ................................................................... 21
Tabla 2. Comparación de dos metodologías [21] .................................................. 25
Tabla 3: información metodológica. Elaboración propia ........................................ 66
13. LISTA DE IMÁGENES
Imagen 1: Desperdicio de sobre inventario [41]. .................................................. 54
Imagen 2: Desperdicio de productos defectuosos [41]. ......................................... 55
Imagen 3: Formato de control de indicadores. Elaboración propia ....................... 72
