Elementos de una Iniciativa Empresarial Exitosa€¦ · Marianne Marrero, Alfredo Gruber, Rigoberto...
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1 Elementos de una Iniciativa Empresarial Exitosa Dr. Ing. Francisco Javier Larrañaga Vázquez Caracas Abril 2016 Trabajo presentado ante la Academia Nacional de la Ingeniería y el Hábitat (ANIH) Para su incorporación como Miembro Correspondiente por el Estado Falcón
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Elementos de una Iniciativa
Empresarial Exitosa
Dr. Ing. Francisco Javier Larrañaga Vázquez
Caracas Abril 2016
Trabajo presentado ante la Academia Nacional de la Ingeniería y el Hábitat (ANIH)
Para su incorporación como Miembro Correspondiente por el Estado Falcón
Para Alba, mi amor y compañera de vida
A la razón de ser y orgullo de nuestra existencia
Nuestros hijos y parejas:
Alejandra, Daniel y Juan Pablo
Aníbal, Adriana y María Alejandra
Nuestros nietos:
Camila Isabel, Sofía Victoria, Javier Ignacio, Sarah, Zoe y Santiago
A la memoria de mis padres Enrique Antonio y Julia
Por la formación y valores cristianos que me dieron
A mis hermanos Juan Carlos y Enrique Antonio
Referentes de calidad personal y profesional
Mi agradecimiento muy especial a
Antonio Méndez, Daniel Larrañaga, Eduardo Betancourt y Rosalía Guzzeta por su valioso apoyo
en la revisión del contenido, textos y elaboración de gráficos de este trabajo
Marianne Marrero, Alfredo Gruber, Rigoberto Moix, Maira Olivares, Iker Anzola, Leopoldo
Aguerrevere, Gustavo Julio Vollmer, Domingo Torres, Eduardo Henríquez, Mirvia Rojas y Doris
Cioffi cuyas opiniones y aportes enriquecieron el contenido, los aprendizajes y las referencias.
Nuestro reconocimiento por el aporte fundamental de todos y cada uno de los colegas que
hicieron posible el éxito de la iniciativa empresarial objeto de este análisis:
La Junta Directiva y equipos responsables por la formación, inicio de operaciones y desarrollo
Integrantes de la Gerencia Corporativa y las Filiales
Los accionistas profesionales petroleros y del sector privado de la vida nacional
El Inversionista del Sector Inmobiliario Español y los profesionales de su equipo de Gerencia
Así como también
A los profesionales íntegros y ciudadanos ejemplares de Gente del Petróleo
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Resumen Ejecutivo
En este trabajo se registra un caso de Ingeniería Gerencial único en el mundo, porque su origen se vincula a un
hecho político significativo, de gran impacto en la economía venezolana, como lo fue el despido masivo de casi
23.000 trabajadores de la empresa estatal Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) combinado con la
determinación, conocimientos gerenciales y técnicos de un grupo de profesionales dispuestos a entender su
entorno político, económico, tecnológico, nacional e internacional, así como el mercado, potenciales clientes y
competidores con el fin de desarrollar una estrategia para crear una empresa basada en las ventajas competitivas
de su talento y del conocimiento del negocio petrolero.
Este documento es el resultado de la investigación y recopilación de todos los elementos que caracterizaron el
proceso de conformación, inicio de operaciones, crecimiento y consolidación de esta Empresa Internacional de
Energía “junior” entre 2003 y 2013 (identificada para efectos de este trabajo como EIESL), y como fue
progresivamente avanzando hacia la categoría de CLASE MUNDIAL en el sector petrolero, sustentando sus
operaciones y desarrollo en la cultura de mejoramiento contínuo y la implementación de prácticas estructuradas,
modernas y cohesionadas de administración de recursos, tecnología y procesos en los diferentes niveles de la
organización que consolidaron la seguridad, confiabilidad, rentabilidad, sostenibilidad y logro de los objetivos
trazados originalmente.
En el análisis del caso de EIESL se formula la pregunta de si realmente se trata de un caso de una “Iniciativa
Empresarial Exitosa” o si más bien debiera considerarse como una iniciativa que contó con “viento de cola” que
impulsó favorablemente su crecimiento al conjugarse la coyuntura de una alta disponibilidad de profesionales
altamente calificados, con el crecimiento del mercado petrolero internacional y sus precios, y muy especialmente,
con la apertura del sector petrolero en varios países latinoamericanos , particularmente en los casos de Colombia
y México. Al establecer la comparación de los logros registrados con los objetivos que se habían trazado
originalmente queda claro que, si bien es cierto que la empresa aprovechó la “ventana de oportunidad” que
representaron las circunstancias anteriormente descritas, el caso cumple con la definición de éxito generalmente
aceptada, por lo que al final del análisis se exponen los Factores Claves de Éxito y las Lecciones Aprendidas que
se derivan de esta experiencia.
Para finalizar se plantea el potencial escenario de que si se replicara este Modelo de Excelencia Operacional en
Venezuela, tan pronto se cuente con bases económicas claras, se promueva la libertad económica para atraer la
inversión, se instaure una genuina seguridad jurídica y un Estado que verdaderamente coopere con el sector
privado, todo ello se constituiría en un poderoso catalizador para alcanzar un desarrollo sustentable del país, que
promueva la diversificación de la economía y el rescate de la seguridad energética nacional, utilizando su
incuestionable base de recursos en hidrocarburos como palanca de valor para lograr este objetivo..
Palabras clave: Petróleo, Iniciativa Empresarial, Éxito, Clase Mundial, Mejores Prácticas, Ingeniería Gerencial, Excelencia
Operacional, Mejora Contínua de los Procesos, Tecnología, Talento Humano
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Capítulo I: Constitución e inicio de actividades de la Empresa
Contexto histórico de la constitución 1
Entre los meses de diciembre de 2002 y abril de 2003, Hugo R. Chávez Frías, presidente de la República
Bolivariana de Venezuela, procedió al despido masivo de casi 23.000 trabajadores de la empresa estatal Petróleos
de Venezuela S.A. (PDVSA) por participar de manera individual y voluntaria en un Paro Cívico convocado por la
mayoría de los sectores de la vida nacional por la defensa de la democracia, como rechazo al manejo económico,
el talante autoritario y anti democrático del régimen demostrado en numerosos atropellos cometidos contra los
medios de comunicación social y ciudadanos de la oposición democrática. En el caso particular de los petroleros,
se sumaron al Paro Cívico Nacional para reclamar por la creciente politización de PDVSA, los traslados forzados
a otras áreas geográficas de la empresa de trabajadores catalogados como opositores al régimen y la promoción a
cargos gerenciales o de dirección de personal que sin reunir ni los méritos ni la experiencia exigidos por las
posiciones sino más bien estaban siendo promovidos solo por su afinidad política al régimen. Todas estas
acciones contradecían los principios y valores que habían regido en PDVSA, y contribuido a consolidar la
Industria Petrolera Nacional, especialmente la Meritocracia que priorizaba la excelencia del desempeño y el
aporte de cada trabajador a la creación valor a la empresa y sus accionistas: los ciudadanos venezolanos.
El presidente no respetó derechos de sindicalización, de libertad al trabajo y al debido proceso, desconoció y
violó fueros especiales que protegían a algunos de los trabajadores, ordenó desalojar masiva e ilegalmente
viviendas cuyo disfrute habitacional era parte del contrato colectivo vigente; por si fuera poco no reconoció
jubilaciones y reincorporaciones, pago de indemnizaciones laborales, entre otros excesos sumados al acoso y la
persecución.
Fue en este contexto que nació la Empresa Petrolera Venezolana (en lo adelante denominada EPV) producto de
un esfuerzo extraordinario de un conjunto de profesionales petroleros, jubilados algunos, despedidos la gran
mayoría, que tenía el propósito de convertir esta situación en oportunidad de negocio, en medio de las
adversidades que caracterizaban el escenario político, económico y social venezolano, evitando simultáneamente
la diáspora por el despido masivo e injustificado del personal altamente calificado de PDVSA. La constitución en
aquel momento de EPV permitió mitigar parcialmente este efecto, iniciando un proceso de estímulo al
emprendimiento de los profesionales petroleros venezolanos que habían sido despidos, acción que fue seguida
posteriormente por iniciativas similares. (Iniciativas ¿de quién? ¿del gobierno? ¿de otros petroleros? Es bueno
cerrar la frase
EPV inició su actividad como “trader” de apoyo al talento petrolero desocupado. Luego pasó a actuar como
empresa de servicios profesionales y operaciones, con un escaso músculo financiero, hasta transformarse en una
firma de operaciones y servicios con financiamiento limitado asegurado con generación de ingresos propios,
modificando progresivamente la visión en función del potencial de la gente y su dominio de los procesos y
tecnología del sector petrolero.
En este trabajo se registra este caso de Ingeniería Gerencial único en el mundo, porque su origen se vincula a un
hecho político significativo, de gran impacto en la economía venezolana, combinado con la determinación,
conocimientos gerenciales y técnicos de un grupo de profesionales petroleros dispuestos a entender su entorno
político, económico, tecnológico, nacional e internacional, así como el mercado, potenciales clientes y
competidores con el fin de desarrollar una estrategia para crear una empresa basada en la ventaja competitiva de
su talento humano y conocimiento del negocio.
1Fuente: Talento para Competir 2003-2008 EPV, Bogotá, 2009.
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¿Qué pasó después de los despidos masivos de PDVSA en los años 2002-2003? 2
Ante el desconcierto y el rechazo que generó en el país una medida autoritaria de esa naturaleza, el grupo de
trabajadores despedidos se organizó para promover acciones de protesta en los más apartados rincones del país
que derivaran en la formación de una conciencia política, con miras a potenciar actitudes individuales y grupales
para la construcción de un piso estable y democrático para el venezolano y su futuro inmediato.
Es opinión generalizada que los acontecimientos modificaron el patrón habitual en la vida de los venezolanos,
quienes masivamente y de distintas maneras apoyaron la causa de los despedidos de PDVSA. Dentro de ese
contexto, los segundos, integrados bajo la figura de la Asociación Civil Gente del Petróleo (GdP) y el sindicato
Unión Nacional de los Trabajadores Petroleros, Petroquímicos y sus Derivados (UNAPETROL), asumieron la
conducción de un proceso que se extendería por más de ocho meses, durante los cuales sus líderes -acompañados
por representantes de otros sectores de la sociedad- desarrollaron asambleas de trabajadores en sitios públicos en
diversos puntos del país y organizaron reuniones por áreas de negocio. Un comité guía analizó las estrategias y
produjo los lineamientos. La Gente del Petróleo se integró, con absoluta legitimidad, al Comité Político de la
Coordinadora Democrática, asimismo participó en algunas comisiones: Electoral, Estrategia, Derechos Humanos,
Consenso País, Energía, Asuntos Sociales, Jurídico y de Acciones de Calle, ante instancias gubernamentales. La
Coordinadora, conformada por 27 partidos políticos y 30 organizaciones no gubernamentales, actúo como
instancia necesaria previa al referendo revocatorio convocado para agosto de 2004. El sindicato UNAPETROL
por su parte, además de ayudar a coordinar las acciones para orientar a los trabajadores sobre los pasos a seguir en
defensa de sus derechos laborales y sindicales en Venezuela, también acometió acciones de defensa a nivel
internacional: ante la Organización Internacional del Trabajo (OIT), presentando varios recursos de queja contra
el gobierno venezolano por violaciones de derechos fundamentales de los trabajadores petroleros.
Las acciones de calle se producen entre diciembre de 2002 y agosto de 2003. Concentraciones masivas, marchas
cívicas, visitas a zonas afectas al gobierno y distribución de volantes, actividades que se cumplieron unas con
absoluta normalidad y otras fueron dispersadas y reprimidas por los organismos de seguridad del Estado y/o
escuadrones pro-chavismo y círculos bolivarianos.
Se crea la red de Asambleas de Ciudadanos con la incorporación de representantes de partidos políticos y la
ciudadanía con una activa participación de la Gente del Petróleo. Un Comité de Operaciones de Gente del
Petróleo, coordinó aspectos vinculados a logística, finanzas, comunicaciones y acciones de calle.
Mantener una actitud de resistencia al régimen requería dinero. Se organizaron entonces equipos para reunir
fondos y apoyar a los empleados despedidos que se mantenían en pie de lucha por la libertad y la democracia del
país. Un grupo de voluntarios se sumó a las actividades de apoyo en salud, alimentación y necesidades
económicas, y la consecuente recolección de fondos generados por diversas actividades, como donaciones de
personas o instituciones relacionadas, eventos, venta de objetos - productos de Gente del Petróleo y prestación de
servicios a través de una bolsa de trabajo denominada ¨Soluciones Profesionales¨ . Para la administración de los
fondos provenientes de todas estas iniciativas, en febrero de 2003, se creó la Fundación Trabajando Unidos por
Venezuela (FTUV).
2 Eddie Ramírez, Ni un paso atrás, Fundación Andrés Mata, Caracas, 2003.
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2003: Emprendimiento Empresarial 3
El apoyo a los despedidos con la constitución de la bolsa de trabajo ¨Soluciones Profesionales¨ (SP-FTUV),
adscrita a la Fundación Trabajando Unidos por Venezuela, tomó ventaja de la capacitación académica y la
experiencia profesional de los trabajadores generando oportunidades con ese talento para la prestación de
servicios de asesorías, consultorías, estudios, proyectos, cursos, empleo temporal y asignación de personal en sitio.
Estas acciones se concibieron como una oferta temporal de servicios para:
• Poner a la disposición de la comunidad pública y privada, el Capital Intelectual de la Gente del Petróleo
para la ejecución de Trabajos, Estudios y Proyectos.
• Recabar fondos que permitieran Preservar el Capital Intelectual (Conocimientos, Experiencias y
Talentos Críticos) para la futura reactivación de PDVSA.
• Mantener la integración y cohesión del personal separado de PDVSA.
• Proveer fondos para continuar apoyando el esfuerzo de construcción de un mejor país.
Paralelamente y dado que la situación de despido del personal y su exclusión de PDVSA se mantenía sin ninguna
tendencia de revertirse, aparecieron, promovidas por diferentes grupos, otras ideas de emprendimiento
empresarial en toda la cadena de valor del negocio petrolero, dando paso las mismas a microempresas por
especialidad: Exploración, Operaciones de Producción de Petróleo y Gas, Refinación-Comercio-Suministro,
Automatización- Informática- Telecomunicaciones, entre otras.
Ante esta situación, el grupo, que estaba dedicado a la gestión de ¨Soluciones Profesionales¨ y que después
constituiría EPV, en el mes de mayo 2003 presentaba a un grupo de notables las credenciales y capacidades de los
especialistas desocupados. La primera instancia fue a nivel de expresidentes y directores de PDVSA y sus filiales,
a quienes inmediatamente entusiasmó la iniciativa de sumar esfuerzos para evitar la dispersión de talento y
convertir esta amenaza en una oportunidad de creación de valor, constituyendo una compañía de prestación de
servicios técnicos en el sector de hidrocarburos.
El siguiente paso se dió a comienzos de junio de 2003, cuando, convocadas del grupo líder originario de notables
y promotores, se reunieron representantes de las diversas microempresas de servicios técnicos recién formadas,
con el propósito de analizar iniciativas que redujeran el impacto del paro cívico y los despidos injustificados en
los trabajadores y sus familias, así como las potencialidades a ser desarrolladas. Durante el encuentro, al que
asistieron un importante número de profesionales petroleros, se produjo un intercambio que derivó en la
necesidad de crear mecanismos que permitiera mantener la cohesión del grupo y evitar la dispersión de sus
integrantes a fin de mantener sus capacidades técnicas, conocimientos y amplias trayectorias en el negocio
petrolero. Se planteó entonces la constitución de una sociedad mercantil cuyo propósito sería mercadear
empresas y servicios en el exterior, vía capital relacional. Asimismo, se estableció un acuerdo para asegurar que,
cualquiera fuese el resultado, la iniciativa estaría alineada con la futura visión de la industria petrolera venezolana
y con reglas de juego bien claras.
En esa reunión inicial se designó al grupo que prepararía el documento base para la constitución de una empresa
de carácter mercantil; de igual manera, establecería el esquema de funcionamiento y trabajo, los modelos de
relación y negocios óptimos para capitalizar las oportunidades de mercado, que respondieran a los siguientes
aspectos considerados entonces de alta prioridad:
- Mantener apoyo a la Gente del Petróleo para proteger el talento y mantenerlo cohesionado.
- Utilizar al máximo el capital relacional.
- Establecer alianzas con socios inversionistas.
- Incorporar a la sociedad civil como accionista, cuando la empresa hubiese alcanzado solidez.
- Crear un instituto universitario.
3Fuente: Presentaciones propuestas y Actas reuniones EPV, Caracas, Mayo a Noviembre 2003.
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Se acordó crear la ¨Petrolera Trading ¨ cómo la empresa orientada hacia la figura de “Trading House” que
integraría el negocio de petróleo y gas, además de dejar espacios de expansión a otros negocios, consorcio que
agruparía a todas las empresas y sería el brazo comercializador del grupo.
Se designaron también otros equipos que trabajarían en la elaboración de propuestas de:
- Esquemas de financiamiento y participación de las diversas empresas.
- Potencialidad de negocio: catálogo de servicios y productos con base en competencias.
- Plan preliminar de Promoción y Mercadeo internacional: análisis de oportunidades de negocio a
corto y mediano plazo y estrategias de ingreso a mercados.
El interés de negocio se orientó hacia la participación en megaproyectos localizados en cinco grandes regiones
que ofrecían oportunidades en explotación de petróleo, gas, GLP, plantas de refinación y petroquímicas. En
particular se apuntó a:
- El golfo de México, Colombia, Trinidad & Tobago, y Venezuela
- África Occidental y Oriental
- Medio Oriente
- Costa Oriental de Rusia
- Sureste Asiático
Como resultado del análisis del grupo, se decidió concentrar los esfuerzos en los países andinos, Trinidad &
Tobago, y México. Especial atención se le prestaría al mercado colombiano que mostraba condiciones atractivas
asociadas al proceso de apertura petrolera en curso y oportunidades de participación y servicios profesionales en
exploración y producción, geociencia, refinación y transporte.
A partir de junio de 2003 el equipo de fundadores, de lo que después sería después EPV, debatió diversos
aspectos relacionados con la conformación de la empresa, nombre y registro, estatutos, composición accionaria y
constitución en una algún paraíso fiscal del Caribe.
En agosto 2003 se reunió la primera Junta Directiva, momento que determina el arranque del proceso de análisis
y toma de decisiones que conduciría a la definición del esquema de actuación empresarial. Con la participación de
los fundadores, analizaron las primeras opciones de nombre de la naciente empresa seleccionándose la
denominación EPV.
El modelo operativo de negocios constituyó otro de los asuntos claves incluidos en la agenda de la Junta Directiva
y los promotores, integrados - estos últimos - en dos equipos de trabajo: el ejecutor y el comercial. El foco del
equipo ejecutor se orientó hacia el análisis de las opciones que aseguraran la disponibilidad de capital durante la
fase de preparación de ofertas. Para la formación de una estructura de capitales se desarrolló un gran esfuerzo de
motivación entre personas relacionadas, familiares y amigos del sector petrolero, a quienes se les invitó a
participar como accionistas, lo cual permitió recabar el capital mínimo necesario para el arranque. También se
consideraron los posibles escenarios de alianzas con entes del sector financiero y/o empresas e identificación de
potenciales socios. El modelo abarcó la identificación y desarrollo de los procesos del esquema de relaciones con
empresas accionistas, participación accionaria, alcance, competencias, capital humano y estructura.
El Equipo comercial, por su parte, conceptualizó en septiembre de 2003 el Plan de Mercadeo de EPV en base al
posicionamiento en el sector de servicios tecnológicos integrados de hidrocarburos y energía. Se definió como una
empresa suplidora de servicios tecnológicos integrales en todas las áreas de la cadena de valor del sector de
hidrocarburos y energía, caracterizada por la calidad, el talento, la experiencia, el conocimiento y la cantidad de
profesionales que dispone. El esfuerzo se orientaría hacia la captación de clientes y nuevos mercados que
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garantizaran el arranque exitoso en su primer año de operación, además de constituirse en la base de la
rentabilidad y viabilidad de la empresa.
El portafolio de negocios quedó integrado por los siguientes productos:
- Servicios Integrales enfocados a los procesos de la industria energética
- Asesoría, consultoría técnica y gerencial en todos los sectores del negocio
- Asesoría en desarrollo de negocios, finanzas corporativas, estudios de pre-factibilidad técnica y
financiera de negocios y servicios de auditorías
- Servicios y productos en tecnologías de información
- Capacitación y formación para el desarrollo de competencias técnicas y empresariales.
En la tabla No 1 se presenta un resumen de los principales hitos de los orígenes de EPV antes descritos.
Tabla 1- LOS ORIGENES
Fecha Acontecimiento
02/12/2002 -
Abril 2003
Paro cívico (huelga nacional y paro petrolero)
Febrero -Marzo
2003
Creación Fundación Trabajando Unidos por Venezuela (FTUV) y adscrita a esta
Fundación Bolsa de Trabajo (BT) de Gente del Petróleo (GdP) que deriva en Soluciones
Profesionales (SP)
Marzo -Abril 2003 Elaboración y ejecución Plan Comercial Soluciones Profesionales (SP-FTUV)
Mayo-Julio 2003 Contactos entre exejecutivos de PDVSA, Soluciones Profesionales y microempresas
formadas por profesionales GdP, se conceptualiza y acuerda crear un “Trading House”
para comercializar servicios profesionales en el sector petrolero
Julio- Septiembre
2003
Integración Junta Diretiva y de los Equipos Ejecutor y Comercial
Diseño y Formación EPV
Elaboración del Prospecto de la empresa y 1er. Plan Comercial
Ampliación de capital y captación de recursos financieros
Septiembre-Octubre
2003
Desarrollo Plan Comercial y Evaluación oportunidades en Colombia
15/10/2003 Constitución de la empresa en isla del Caribe (Paraíso Fiscal)
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Estrategia y Plan Comercial
A fin de dar inicio a las actividades de la empresa en el tercer trimestre del 2003 se desarrolló la estrategia y se
establecieron las acciones y metas a ejecutar en las distintas fases de la formación y arranque de la empresa,
aglutinando el talento, la experiencia y el capital relacional desarrollado dentro de la Industria petrolera nacional.
Fases de la formación de la empresa
El arranque estructurado de las actividades de la empresa se inició con el desarrollo y ejecución del plan requerido
para su formación en el que se cubrieron las siguientes Fases:
1) Conformación y Registro
El grupo promotor estudió la factibilidad de la empresa, hizo los contactos preliminares para presentar el
concepto y determinar el interés de posibles accionistas. Una vez confirmada la viabilidad de la misma, se
conformó una Junta Directiva de arranque para guiar el nacimiento y desarrollo de la compañía. Esta última
se integró con diez miembros; ocho principales y dos suplentes; todos ellos profesionales petroleros
exdirectores de PDVSA, reconocidos internacionalmente por su amplia experiencia y de alto capital
relacional.
A fin de ejecutar todas las labores requeridas para estructurar la empresa; registro, documentos, bases
organizacionales, políticas, planes comercial y de negocios, procesos y bases administrativas, hasta el inicio
de sus operaciones; se constituyó un equipo ejecutor de ocho profesionales y uno comercial de cinco
profesionales que junto con los directores de enlace habían venido trabajando sobre estos temas.
La Junta Directiva registró la empresa EPV el 15 de octubre de 2003 con domicilio en un paraíso fiscal del
Caribe, cuya legislación incentivaba con un proceso más simple la constitución de empresas dedicadas a
actividades de consultoría y operación en el sector petrolero, con una base de 10.000.000 acciones autorizadas
y con un aporte del valor de 1000 acciones por parte de cada uno de sus primeros diez directores como el
capital semilla mínimo requerido para el registro de la misma y la apertura de la cuenta bancaria.
Adicionalmente, se reconocieron por el trabajo desarrollado 1000 acciones a cada uno de los ocho integrantes
del equipo ejecutor inicial y de los cinco del equipo comercial.
2) Ampliación de Capital
La Junta Directiva junto con los Equipos de Apoyo desarrolló en esta fase:
- El Prospecto descriptivo de la empresa
- La Invitación a participar para las personas naturales y jurídicas de interés
- Captación de la intención de inversión y obtención de los recursos
- Definición del modelo de negocios: relación entre EPV, las empresas accionistas, las empresas
relacionadas y las personas naturales accionistas.
- Elaboración de un Plan Comercial y de Negocios Inicial
- Asambleas de accionistas para incremento de capital y confirmación de la Junta Directiva.
- Designación del Comité Ejecutivo
3) Inicio de Operaciones
En esta fase, se centraron los esfuerzos en la ejecución del plan de negocios, inicialmente buscando
oportunidades en el exterior, utilizando y mejorando el modelo de negocios aprobado. Este esfuerzo se llevó
a cabo con Promotores de Negocios y Analistas de Proyectos según la evolución de las actividades.
Este equipo de directores, consultores y profesionales de desarrollo de negocios, estudios y proyectos se
caracterizó por la circunstancia especial de que, con mayor o menor participación, todos eran accionistas de
una empresa petrolera pequeña totalmente participativa, donde eran a la vez propietarios y gestores, condición
que hizo que naciera un interés común por el éxito en este nuevo proyecto de vida.
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4) Consolidación y expansión
Esta fase que se visualizó tendría una duración de 1 a 5 años, para la que se preveía:
- Examinar las posibilidades futuras de la empresa
- Consolidar procesos operacionales y una estructura apropiada, dinámica y actual
- Evaluar ampliación de Capital
- Extender el portafolio de negocios
- Consolidar la participación de las empresas
La empresa entró en la etapa de consolidación, apalancando el reconocimiento, la experiencia, las relaciones
y las alianzas establecidas para acelerar la consecución de nuevas oportunidades.
El primer Prospecto de EPV4, distribuido entre los potenciales inversionistas de interés, incluyó:
• Motivaciones para su creación
• Descripción de la empresa
• Propuesta de Valor
• Objeto de la empresa
• Valores y Principios
• Visión
• Misión
• Capital de la empresa
• Fases de la formación de la empresa
• Personas jurídicas que han manifestado su interés de participar
4Fuente: Prospecto para los inversionistas Invitación a participar en la empresa EPV, Caracas, Septiembre 2003.
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Plan Comercial inicial 5
A finales del tercer trimestre de 2003 el Equipo de profesionales designado conceptualizó y preparó el primer plan
comercial de EPV, que perseguía:
- Posicionar a la Empresa y a sus Empresas Accionistas en el sector de servicios
tecnológicos integrados de hidrocarburos y energía
- Conquistar clientes y nuevos mercados que garanticen un arranque exitoso en su
primer año de operación
- Constituir la base de la rentabilidad y viabilidad de la empresa
Para la elaboración Plan se realizó un análisis de las oportunidades del mercado vs. la situación actual del grupo,
definiéndolas y jerarquizándolas, analizando los clientes/ competidores, estableciendo metas/ objetivos, diseñando
las estrategias y acciones de mercadeo y definiendo el cronograma de ejecución, el presupuesto y la organización
requerida para lograrlo.
El Plan tenía como objetivos lograr por lo menos seis contratos de servicios profesionales, obtener al menos tres
contratos de asesoría técnica con empresas petroleras y establecer una asociación con una de las empresas
operadoras medianas que permitiera participar en la explotación de un campo o instalación.
En su contenido destaca:
¿Productos a ofrecer?
- Servicios integrados o enfocados a los procesos de la industria energética: Estudios, Ingeniería y
Operaciones en Exploración y Producción, Refinación, Comercio, Suministro, y Petroquímica
- Asesoría y Consultoría Técnica y Gerencial en todos los sectores del Negocio de la Energía
- Asesoría en Desarrollo de Negocios, Finanzas Corporativas, Estudios de Pre-factibilidad Técnica y
Financiera de Negocios y Servicios de Auditorias
- Servicios y Productos en Tecnologías de Información, en sus áreas de Automatización, Informática y
Telecomunicaciones
- Capacitación y Formación para el desarrollo de Competencias Técnicas y Empresariales.
¿Dónde?
En las regiones que inicialmente se identificaron como presentando mayor oportunidad en el sector de
explotación de hidrocarburos; entre las cuales están:
1. El Golfo de México y Centro América
2. Trinidad & Tobago y los países de la Región Andina (Venezuela, Colombia, Ecuador, Perú,
Bolivia)
3. El resto de Latino América (Caribe, Argentina, Brasil, Chile)
4. África (Norte y Costas Orientales y Occidentales)
5. Medio Oriente
6. Mar Caspio y
7. Lejano Oriente (Costa Oriental Rusa -Sakhalin- y Asia del Sur -Vietnam, Indonesia, Malasia).
Estas regiones fueron jerarquizadas con la aplicación de distintos criterios que determinaban la competitividad de
EPV en los mismos y la estrategia de negocio, así como el atractivo y dimensión de cada región particular y de la
oportunidad, tal como se muestra en el grafico No 1.
5Fuente: Plan Comercial EPV, Caracas, Noviembre 2003.
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Grafico 1 Jerarquización países de interés comercial para EPV
Como resultado de este análisis, Venezuela, Colombia, Trinidad & Tobago y México se jerarquizaron como los
cuatro países principales en los cuales su industria de hidrocarburos mostraba un requerimiento de experticia
calificada y desarrollos que EPV podía perseguir en forma activa y rápida
¿Cómo?
1. Centrando el “Core Business” en el desarrollo de activos petroleros propios, específicamente el de Campos
Maduros, de bajo riesgo exploratorio y con menores requerimientos de inversión.
2. Focalizando la estrategia de comercialización en la detección de oportunidades de negocios en los países
seleccionados, un cuidadoso análisis de su factibilidad y conveniencia y en la estructuración más adecuada
para su concreción. La experiencia, el conocimiento del negocio y el reconocimiento de algunos miembros
de nuestra Junta Directiva y alta gerencia en el mercado petrolero internacional, serian elementos
importantes para anticipar y potenciar las oportunidades existentes en cada país.
3. Estableciendo Alianzas o Sociedades estratégicas con socios locales o internacionales que potencien el
reconocimiento internacional, ayuden financieramente y amplíen con su presencia internacional el radio de
acción en aquellos países donde entrar solos sería más difícil.
4. Identificando socios potenciales y otras relaciones comerciales con aliados industriales locales que nos
permitan fortalecer las competencias técnicas de EPV y visualizar nuevas oportunidades, tanto a nivel local
como en forma complementaria a nivel regional.
Estas estrategias se complementaron con la realización de actividades suplementarias: Asesoría Técnica
Especializada, Operación y Mantenimiento, dirigidas a empresas sectores Petróleo &Gas e Industrial, que
favorecieron el flujo de caja, la imagen y presencia internacional y la identificación de oportunidades.
En noviembre de 2003, concluido el primer proceso de capitalización se perfilaron los primeros intentos de
participación en el mercado colombiano, donde arrancaba el proceso de apertura de Ecopetrol: “Contrato de
producción con riesgo para campos descubiertos no desarrollados y campos inactivos”. En la Ronda de Licitación
Internacional convocada por Ecopetrol, EPV participó acompañada de una Empresa Petrolera Colombiana (EPC)
y obtuvo en diciembre la asignación de un contrato por 10 años para la producción a riesgo de un campo inactivo
de un bloque de crudo pesado ubicado en el valle de Magdalena Medio. Este fue el primer contrato en el mercado
internacional. Ese mes también se firmaron los primeros contratos de servicios técnicos con una empresa de
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1. Venezuela
2. Colombia
3. Trinidad
4. México
5. Ecuador
6. Brasil
7. Saudi Arabia
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1. Venezuela
2. Colombia
3. Trinidad
4. México
5. Ecuador
6. Brasil
7. Saudi Arabia
8. Perú
9. Rusia
10. Rep. Dom.
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servicios tecnológicos, una de servicios de Suministro de Equipos & Mantenimiento y una de Ingeniería &
proyectos del sector petrolero.
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Capítulo II: Evolución y crecimiento 2004- 2008
2004, Plan estratégico y despliegue comercial
2004 se constituye en el año de conceptualización y realización del primer ejercicio de planificación estratégica,
evaluación y desarrollo de los negocios identificados el año anterior, de capitalización de oportunidades que
comienzan a perfilarse en mercados de interés estratégico y consideración de alianzas para participar en ofertas.
Asimismo, se desarrolla un gran esfuerzo hacia la captación de capitales requeridos para estos desarrollos.
En abril del 2004 se llevó a cabo el primer ejercicio de Planificación Estratégica de la empresa, el mismo buscaba
crear una concepción compartida del negocio y de lo que se quería alcanzar definiendo los objetivos en que debía
concentrarse. Se utilizó la metodología que su promotor denomino “Análisis Sistémico de Asuntos Prioritarios”
(ASAP) 6, producto de la experiencia práctica de su aplicación en empresas grandes y pequeñas, de diferentes
sectores de actividad, que había demostrado producir resultados sorprendentes en muy corto tiempo. El primer
paso en esta metodología es extraer y sistematizar el conocimiento que cada directivo y personal clave tiene de su
negocio, mediante una entrevista individual donde se explora la visión, misión y valores de la empresa, hasta las
oportunidades, amenazas, ventajas y debilidades del negocio y de la empresa. En la entrevista de
aproximadamente dos horas, se recogieron los elementos más resaltantes de la realidad empresarial de EPV, con
preguntas tales como ¿cuál es nuestro negocio? ¿Por qué estamos en el mercado?, ¿Cuál es nuestra propuesta de
valor?, ¿En qué valores cimentamos nuestra cultura organizacional y por qué?, ¿Qué hace que un mercado sea
atractivo?, ¿Qué hace que una empresa como la nuestra sea fuerte en ese mercado?, ¿En dónde estamos
posicionados nosotros?, ¿Dónde podríamos estar mejor posicionados?, ¿Por qué no somos más fuertes en los
mercados atractivos?, ¿Qué beneficios y utilidades debemos esperar? , ¿Cuál es nuestra viabilidad financiera?
En una segunda fase, se ordenó, por afinidad, todas las respuestas del grupo de ejecutivos entrevistados, en un
modelo sistémico integrado de la empresa, donde se aprecian las coincidencias y discrepancias del grupo, que en
definitiva es el personal clave en la dirección, y las interrelaciones entre los diversos factores que influyen en la
misma. Esto permite ampliar el conocimiento del negocio, y de la empresa, que tiene cada uno de ellos, de una
manera integral, y crea un contexto común que facilita la comunicación y la toma de decisiones, al poseer todos la
misma información. En una tercera fase, se realizó lo que se denominó Jornada de Alineación Estratégica,
donde se reunieron, durante un día, los directivos y otros actores claves en la toma de decisiones de la empresa,
para discutir la situación actual, las posibilidades que ofrecía el entorno y los movimientos estratégicos principales
que se debían realizar. La información fue incorporada al primer plan estratégico de EPV (similar al mostrado en
la figura N°1), que le dio la oportunidad, a todos los directivos y personal clave que participó en este ejercicio, de
compartir un mapa común de la empresa, donde estaban incorporados todos los puntos de vista.
Se identificaron como principales fortalezas: personal calificado, disciplinado, con conocimiento del negocio
petrolero y experiencia nacional e internacional, una Junta Directiva comprometida, experimentada
gerencialmente y con capital relacional, cultura y valores comunes, trabajo en equipo, buenos resultados en corto
tiempo, ubicación geográfica e idioma (español, para un mercado petrolero latinoamericano), además de ser
bilingües español-inglés. De igual manera se consideró que sus características diferenciadoras serían: suministro
de soluciones integrales, calidad de productos y servicios, capacidad de respuesta, competitividad, integración con
el cliente en la búsqueda de valor y profesionalismo.
6Fuente: Eduardo Betancourt, Metodología de Planificación Estratégica basada en filosofía de Hoshin Kanri, Febrero 2004
13
Figura 1 Elaboración del Plan Estratégico
En ese ejercicio se llegó al convencimiento de que la misión fundamental de la empresa debía centrarse en el
desarrollo de nuevos negocios para obtener capacidad de producción y reservas petroleras, así como proveer
servicios profesionales y gerenciales especializados para terceros que participan en la industria de hidrocarburos.
También fue una oportunidad de crear mecanismos de comunicación y toma de decisiones, basados en análisis de
las causas raíz de los problemas.
La apertura de oficinas en Bogotá, en febrero de 2004, determinó el comienzo del despliegue comercial de EPV
en Colombia, en línea con el plan elaborado en septiembre del 2003: un país de interés estratégico por las
oportunidades que representaba para el establecimiento de relaciones comerciales y de negocios en explotación de
activos petroleros y en servicios de asistencia técnica, estudios y proyectos, sobre todo en el contexto del proceso
de apertura del sector de hidrocarburos a la participación del sector privado, iniciado por el gobierno colombiano
desde 2003. En abril se firma un acuerdo 7 con una importante Empresa Española de Ingeniería y Proyectos
(EEIP), constituyendo una alianza para la prestación de servicios de asistencia técnica y operación y
mantenimiento de activos de exploración y producción de hidrocarburos.
EPV se presenta, en mayo 2004, en la ciudad de Bogotá en una primera ronda comercial de ofrecimiento de
líneas de servicio, según el acuerdo establecido con la EEIP. Así mismo se establece una sociedad con otra
petrolera accionista de EPV para el desarrollo de un campo en el departamento del Putumayo en Colombia.
7Fuente: Prospecto Acuerdo Cooperación EPV- EEIP, Madrid, Abril 2004.
14
Como resultado del ejercicio de planificación estratégica se desarrolló también lo siguiente:
- En Mayo se estableció una nueva estructura organizativa alineada a los objetivos del plan que quedó
distribuida por líneas de servicios: Desarrollo de Negocios Propios, Servicios de Operación & Mantenimiento,
Servicios de Asistencia Técnica, Estudios y Proyectos (SATEP) y Capital Humano. Las oportunidades en el
mercado internacional de petróleo y gas hacen necesaria la apertura de una oficina más amplia de EPV en
Caracas y la constitución de la firma EPV Venezuela.
- En el tercer trimestre se elaboró el primer plan de negocios 2004-2008 8, conforme al siguiente contenido:
Descripción de la empresa
Que hacemos y donde lo hacemos
Portafolio y oportunidades en desarrollo
Estrategia
Plan Comercial
Ventajas Competitivas
Metodología y Premisas
Objetivos en Negocios Propios, Operación & Mantenimiento y SATEP & Capital Humano
Resultados y Proyecciones Financieras
- La definición de la estructura de financiamiento de EPV y su impacto sobre el Plan de Negocios se incorporan
a la agenda de la empresa con absoluta prioridad. Así en el segundo trimestre se colocan 1.000.000 nuevas
acciones de EPV entre relacionados petroleros, y se prepara una ronda de colocación privada de capital por
parte de terceros relacionados a iniciar en el primer trimestre del 2005, preparándose un prospecto y la
presentación correspondiente donde se exponen una Memoria Descriptiva, el Modelo, la Oportunidad y la
Cartera de Negocios de EPV, sus ventajas competitivas, el Plan de Negocios, el uso que se dará a los fondos
que se recauden, la Valorización del Negocio, las estrategias de salida y los factores de riesgos, la Junta
Directiva y el equipo gerencial, los accionistas y su participación en capital actual.
Dicha presentación y prospecto hicieron énfasis en el hecho de que ̈ Probablemente nunca antes había
existido una empresa emergente en el sector de Petróleo y Gas con acceso a tan amplia cantidad de talento
con experiencia especializada en identificar, promover y desarrollar oportunidades de negocios, en una
industria donde el activo intelectual representa un importante factor de éxito. En este contexto EPV apunta a
ser la empresa petrolera privada de mayor crecimiento en la región, siendo la mejor opción de alianza para
el desarrollo del negocio Petrolero. ¨
Como resultado de la implementación de esta estrategia y el despliegue del plan comercial elaborado a finales del
2003 durante el 2004, EPV concretó:
- Reservas probadas que ascienden hasta 2,3 millones de unidades volumétricas (MUV) de petróleo más unos
3,3 millones de reservas probables y con una producción diaria de 310 unidades volumétricas (UVD) de
petróleo. Igualmente ejecuta una serie de servicios y otras actividades en el sector, con contratos vigentes por
un valor de aproximadamente ocho millones de dólares y que tienen un componente estratégico que permiten
un posicionamiento y gestión comercial ante las empresas y los países en los cuales se desarrollan. Tales son
los casos, entre otros, de un contrato con una multinacional que opera en Venezuela y un estudio sobre crudos
pesados contratado por Ecopetrol en Colombia.
- Participación en negocios en Colombia con la empresa operadora colombiana socia (EPC), en contratos y
convenios de producción y operación en dos bloques, en el Magdalena medio y el Putumayo, celebrados con
la Empresa Colombiana de Petróleo (ECOPETROL). En Trinidad se negocian y discuten opciones de
negocios en conjunto con dos empresas de servicios de operación, mantenimiento e ingeniería.
8Fuente: Plan de Negocios EPV 2004-2008, Caracas Octubre 2004.
15
- Diversas oportunidades de negocios con la empresa EEIP, mediante esfuerzos conjuntos en la identificación y
desarrollo de dichas oportunidades para proveer servicios integrados de producción, experticia que aportó
EPV, a cambio del financiamiento de las actividades de comercialización que se efectuaron durante 2004. Las
oportunidades surgidas como producto de esta cooperación serian desarrolladas bajo un esquema de
participación 50-50 entre ambas empresas. Cabe destacar que entre los frutos de esta relación figuran el
arranque de una planta petroquímica en norte de África y la adjudicación de un contrato para el diseño,
ingeniería y construcción de una planta de tratamiento de agua en un campo de producción en Eurasia.
- Acuerdos con dos prestigiosas empresas de Ingeniería y Proyectos venezolanas, participando con la primera
de ellas en la Gerencia de un proyecto en una Refinería en México.
- Estructuración de equipos técnicos especializados para participar en la licitación de Convenios de Servicios
Múltiples para la operación y mantenimiento de Campos de Gas en México, en conjunto con un grupo de
Industriales locales y el socio EPC.
- Firma de un convenio, al cierre de 2004, con una prestigiosa Universidad privada de Bogotá, para la ejecución
de programas de desarrollo de capital humano en el sector hidrocarburos.
Adicionalmente, y en línea con sus estrategias mencionadas, en esta primera etapa de desarrollo, EPV estaba
trabajando activamente por lograr la asignación de otros campos de petróleo y gas en Colombia, dos campos de
Gas en México y preparándose para participar en el futuro en procesos de licitación de campos petroleros y gas en
Venezuela.
Capitalización y generación de mayor valor
Transcurridos sus primeros dos años de actividades, EPV logra una importante base de negocios que apalancó su
crecimiento y determinó la consolidación de su estructura organizacional. Ese período se registra en su
desempeño empresarial como la etapa de incorporación a nuevos negocios y la obtención de los recursos
financieros para garantizar la ejecución del primer Plan de Negocios de la compañía.
En el año 2005, el plan de negocios se orientó hacia la captación de oportunidades en el mercado centroamericano
y del Caribe. La empresa constituye las filiales en México y en Trinidad, como operadoras de hidrocarburos y
prestación de servicios al sector petrolero. EPV se inscribe en la Cámara Petrolera de Venezuela, organización sin
fines de lucro para la promoción, defensa y protección de las actividades del sector petrolero privado nacional en
el segmento de los hidrocarburos.
Para facilitar este crecimiento y despliegue comercial, sin las limitaciones asociadas a una empresa registrada en
un paraíso fiscal -que no es bien vista por las grandes corporaciones internacionales-, en 2005 la empresa matriz
se domicilia en Delaware, Estados Unidos, como EPV LLC. Posteriormente, en Enero de 2007 se constituye en
España la Empresa de Energía Internacional S.L. (EIESL), a la cual EPV LLC vendió todas sus filiales.
El posicionamiento estratégico alcanzado en Colombia se consolida con la incorporación de dos nuevos campos,
un bloque exploratorio muy promisor en la cuenca del Putumayo y uno maduro de gas en el departamento del
César, licitación durante la ronda para la producción con riesgo de campos descubiertos no desarrollados y
campos inactivos, a lo que se suma la entrada en México mediante la firma de un contrato de servicios múltiples
por 15 años en el campo productor de gas adjudicado a un Consorcio Latinoamericano productor de Gas (CLG),
ubicado en la región de Coahuila, al noroeste de Monterrey.
16
En marzo de 2006, se realizó el segundo ejercicio de Planificación Estratégica. En esta ocasión se utilizó el
modelo desarrollado por el CIEDE, denominado ESE 9 (Enfoque Sistémico de Empresas, mejora de la
metodología de Análisis Sistémico de Asuntos Prioritarios (ASAP) 6). Ya para ese momento EPV se había
establecido como una empresa internacional reconocida pero requería mayor apalancamiento financiero para su
desarrollo. Igualmente se reconocía la necesidad de consolidar sus procesos internos y la adecuación de la
estructura organizacional al crecimiento experimentado.
Esta mejora del ejercicio de planificación comienza con una Jornada de Alineación Estratégica del equipo
ampliado de dirección, con participación de todos los miembros de la Junta Directiva, los directores de filiales y el
equipo de gerencia, ocasión en la que se revisó el plan de negocios vigente, tanto en lo financiero como
comercial y organizacional. El mismo incluyó la elaboración de un Mapa de los elementos del Plan Estratégico 10,
cuya representación se muestra en la figura N°2, y del plan comunicacional al personal, a los accionistas y a los
posibles inversionistas. Si bien la "Alineación Estratégica" no es una panacea para todas las situaciones de la
empresa, si puede representar un salto cuántico en la forma de gestionarlas, ya que la metodología utilizada
promovió que las decisiones las tomaran los propios directivos sin la influencia del facilitador del ejercicio.
Figura 2 Elementos del Plan estratégico EPV 2006 – 2010
9 E. Betancourt, Planificación Estratégica, Centro de Investigación, Educación y Desarrollo Estratégico (CIEDE) USA, 2010 10 R. Kaplan, D. Norton, Mapas estratégicos, Convirtiendo los Activos Intangibles en resultados Tangibles, Ed. Gestión 2000 S.A.,
Barcelona, España, 2004
17
Esta Jornada, en particular, resultó ser sumamente productiva, y su éxito puede atribuirse a varias razones:
- Para esta sesión cada directivo vino con un pensamiento empresarial estructurado, producto de la entrevista
inicial y de la reflexión adicional, que ocurrió de una manera natural desde dicha entrevista hasta el día de la
jornada (recordemos que el subconsciente sigue trabajando, disparado por la visión sistémica,
reestructurando el conocimiento explicitado).
- En esta sesión no fue necesario comenzar de cero, explicando la posición de cada quien, ya que sus ideas
principales habían sido expresadas y volcadas en el modelo. Cada directivo tuvo la oportunidad de expresar
todo lo que quiso y su pensamiento se recogió por escrito a la vista de todos, aunque de forma anónima, ya
que al integrar las respuestas por afinidad, se indicaban las ideas más no su autoría
- Al estar agrupada la información por áreas de coincidencia quedaban de manifiesto las zonas de acuerdo y se
podía emplear el tiempo más productivamente ventilando las discrepancias.
- Al poseer todos los participantes la misma información, y estar ésta sistematizada en el modelo ESE, se
facilitaba el proceso y se hacía más objetiva la toma de decisiones.
- Por último, durante la sesión, una vez acordados los movimientos estratégicos, en lugar de materializarlos en
objetivos que muchas veces resultan incomprensibles para quienes no han participado en su formulación, los
mismos se expresan usando la metodología japonesa denominada Hoshin Kanri. Esta metodología es la
misma que viene siendo utilizada con éxito por empresas de reconocida excelencia, tales como Toyota,
Komatsu, HP, Xerox, y otras similares.
La metodología de Hoshin Kanri consiste esencialmente en expresar cada objetivo estratégico a través de cinco
componentes: el propósito, la métrica, la fecha de alcance, la meta y los medios para alcanzarlo. Al establecer el
propósito se explicita mejor la estrategia que está en el subconsciente colectivo de los participantes y se hace más
fácil transmitirla al resto de la organización, manteniendo de esta forma la alineación aguas abajo. La métrica, las
fechas y las metas, crean un sentido de urgencia y compromiso con el plan. El establecimiento de los medios lleva
a un análisis más profundo de los factores o causas raíces que hay que atacar y permite, por una parte, crear un
sentido de realidad en la ejecución del plan, y por la otra, incorporar a una parte sustancial del personal crítico de
la empresa en la formulación del mismo, con las consiguientes ganancias en cuanto a innovación y compromiso.
Figura 3 Despliegue del Plan Estratégico
18
De igual manera, la aplicación de Hoshin Kanri, permitió establecer las interrelaciones entre los diversos objetivos
estratégicos: financieros, comerciales, y organizacionales, así como generar un sistema balanceado de indicadores,
conocido como "balanced scorecard", (siguiendo, en este caso, la metodología de Kaplan, Norton y Niven 11,12) de
una manera más fácil y realista. Al mismo tiempo se generó y desplegó el mapa con todos los Elementos del
Plan, como se mostró en la figura N°2 y se indica en la N°3, esencial para el seguimiento y control del plan
estratégico.
Como resultado del ejercicio, a partir de mediados del 2006, la gestión de negocios se focalizó en un plan de
búsqueda de nuevas fuentes de financiamiento por la gran cantidad de dinero que se requería para participar en el
mercado energético, en la elaboración e implantación de un sistema de control de gestión, la consolidación y
optimización de activos, un crecimiento racional y la reestructuración de la organización para enfrentar el
crecimiento.
Se inicia entonces una intensa actividad de búsqueda de nuevos capitales para lograr el apalancamiento financiero
requerido para ejecutar el plan de negocios, cuya estrategia se formuló con el apoyo de asesores en mercado de
valores, con quienes se ajusta el prospecto de la empresa y el plan de negocios para obtener financiamiento. En
febrero 2007, representantes de un grupo Inversionista Inmobiliario Español, en lo adelante denominado IIE,
decidido a invertir en el sector energético, asisten a una ronda en la ciudad de Madrid y en marzo se incrementa
en 40% el número de acciones hasta alcanzar un total de 14.000.000 autorizadas. De ese total, se emitieron 11,7
millones de acciones, 300.000 quedaron comprometidas en el Plan de Incentivo para el personal y 2 millones
disponibles, con un valor de algo más de 6 veces el valor inicial establecido en Octubre 2003.
Las crecientes oportunidades y el establecimiento de nuevos compromisos favorecen la consolidación de la
estructura organizacional de EPV. En efecto, en diciembre de 2006, se constituye EPV Ecuador, y en septiembre
de 2007, EPV Perú. En esas geografías se establecieron compromisos de exploración en las Provincias de Napo
y Talara respectivamente que lucían atractivas oportunidades para la empresa.
En mayo de 2007, EPV firma un contrato de servicios múltiples, a 15 años, en otro bloque ubicado en la cuenca
de Burgos, México, con una participación del 10% en el consorcio que obtiene la buena pro.
En julio de 2007 se cumple otro de los hitos relevantes de la empresa, lo que permitió asegurar de manera
temprana el desarrollo del plan de negocios establecido para el período 2008-2012. Se refiere a la culminación del
proceso de análisis y la incorporación del socio capitalista interesado en invertir en el sector energético que
adquiere el 40% de EIESL, con sede en España, mediante un aporte importante de capital que expande las
potencialidades de la organización y determina el comienzo de una nueva etapa de desarrollo de los recursos
existentes con disponibilidad y capacidad financiera. EPV permanece como accionista de la nueva empresa con
un 60% de participación.
Durante el mismo año, la empresa incrementa a 100% su participación en un bloque de la cuenca Talara, en Perú.
Asimismo, logra un 33% de participación en actividades de exploración por 20 años en campos marginales de la
provincia de Napo en Ecuador. En Argentina se producen las primeras acciones de representación comercial para
la búsqueda y promoción de nuevos negocios en el Cono Sur.
Por otra parte, empresas como Repsol, Petrotrin, Ecopetrol, PEMEX y un grupo siderúrgico privado venezolano
contratan servicios profesionales a EIESL que le permiten obtener calificaciones como proveedor importante de
servicios técnicos y empresa experta en el sector hidrocarburos e industrial. Estos compromisos contemplan
alcances de asistencia técnica en diversas áreas del negocio de exploración, sistemas y procesos de trabajo.
11 R. Kaplan y D. Norton, Como Utilizar el Cuadro de Mando Integral, Para implantar y gestionar su estrategia, Ed. Gestión
2000 S.A., Barcelona, España, 2001 12 P.R. Niven, El Cuadro de Mando Integral paso a paso, Para implantar y gestionar su estrategia, Ed. Gestión 2000 S.A.,
Barcelona, España, 2003
19
2008 es un año de logros y mejores resultados en la gestión comercial. El plan de negocios se orienta hacia el
aumento del portafolio de activos propios, así como también de las actividades de operación y mantenimiento, y
de servicios profesionales. México, Colombia, Trinidad y Ecuador se identifican como los cuatro países
principales de la estrategia de penetración de mercados.
El 18 de julio se firma en Madrid el acuerdo de adquisición del 100% de la Empresa Petrolera Colombiana (EPC),
socia de EIESL operación que comprende todos sus activos de exploración y producción y que permite la
incorporación inmediata de unas 5.500 Unidades Volumétricas de producción netas equivalentes por día (UVED)
y 30 Millones de Unidades Volumétricas equivalentes (MUVE) de reservas probadas y probables.
Esta compañía participa en dos campos en la cuenca del Catatumbo, cinco en la cuenca de Tolima, cuatro en Los
Llanos, dos en la cuenca del Putumayo, y con su adquisición EIESL llega a convertirse en accionista mayoritario
del consorcio que maneja dos contratos de servicios múltiples de la cuenca de Burgos, México.
El 31 de julio se constituye EIE Holdings L.L.C. en Houston, Estados Unidos, y el 14 de agosto, se cierran las
negociaciones que permitieron a EIESL poseer participación en actividades de exploración en seis estados del sur
de los Estados Unidos, quedando esta filial como la responsable principal de la ejecución de proyectos de
exploración y desarrollo de recursos de hidrocarburos de la empresa en los Estados Unidos. Esta cartera de
proyectos abarca aproximadamente unas 50 locaciones, algunas de ellas maduras y programadas para comenzar
su perforación en el último trimestre de 2008. El desarrollo de esta oportunidad perseguía impulsar el crecimiento
acelerado de EIESL no sólo por la penetración en el mercado norteamericano sino también debido a los
intangibles generados por la exposición dentro de Houston, ciudad petrolera reconocida mundialmente.
20
Condiciones para participación en explotación petrolera en Latinoamérica
La estrategia de negocios de EIESL se sustentó en la participación en la explotación petrolera a través de los
procesos de apertura iniciados tanto en Colombia como en Perú y del establecimiento de un contrato de servicios
en los campos de gas de México, cuyos principales elementos se describen a continuación, y en particular el caso
colombiano del que puede derivarse prácticas que favorezcan la activa participación de pequeñas y medianas
empresas privadas nacionales.
Apertura petrolera en Colombia 13
Desde comienzos del siglo XX, cuando se inició́ la explotación de petróleo, la política que ha regido a esta
industria ha tenido diversos y profundos cambios, con el objeto de mantener una producción de petróleo que
abastezca el consumo nacional y se exporten los excedentes. La reversión al Estado colombiano de la Concesión
de Mares, el 25 de agosto de 1951, dio origen a la Empresa Colombiana de Petróleos, Ecopetrol. La baja
producción de petróleo hizo pensar a inicios del siglo XXI que el país tendría que importar combustibles.
El Ministerio de Minas y Energía, fundado en 1940, es un ente público de nivel superior ejecutivo central que
actúa a nivel nacional y tiene por objeto la administración de los recursos naturales no renovables de Colombia,
labor de la cual hace parte la asesoría sobre la correcta utilización de los mismos, se encarga de dirigir y coordinar
la política nacional bajo la que se rige toda la cadena productiva, es decir la exploración, explotación, transporte,
refinación, procesamiento, beneficio, transformación y distribución de minerales, hidrocarburos y
biocombustibles.
La historia del sector de hidrocarburos en Colombia se parte en dos con la creación de la Agencia Nacional de
Hidrocarburos (ANH) en el año 2003,como respuesta a la situación crítica que atravesaba Colombia debido a la
disminución de las reservas de petróleo, lo cual eventualmente, llevaría al país a convertirse en importador de
crudo 14. A la ANH, entidad con autonomía administrativa, técnica y financiera, adscrita al Ministerio de Minas y
Energía, se le asignó la misión de la administración integral de las reservas de hidrocarburos de propiedad de la
Nación, armonizando los intereses de la sociedad, el Estado y las empresas del sector. Mediante la identificación y
evaluación del potencial hidrocarburífero del país, debe garantizar la provisión abundante de energía derivada de
estos recursos, en condiciones de sostenibilidad ambiental, económica y social. Esta reestructuración contemplaba
la decisión de hacer más competitiva a Ecopetrol al separar su doble rol de entidad reguladora y empresa
petrolera. Por esta razón se dispuso que únicamente se dedicara a explorar, producir, transportar, refinar y
comercializar hidrocarburos, es decir, trabajar exclusivamente en el negocio petrolero en todas las fases de la
cadena, compitiendo en igualdad de condiciones con otras compañías del sector. De esta forma, la Agencia
Nacional de Hidrocarburos adquirió de Ecopetrol su labor de administrador y regulador del recurso
hidrocarburífero de la nación, y comenzó la transformación de Colombia en un país nuevamente prospectivo y
atractivo para los inversionistas nacionales y extranjeros. Sin embargo, Ecopetrol mantiene todas las áreas que
tenía bajo operación directa y los contratos de Asociación firmados hasta diciembre 31 de 2003.
Los términos económicos de la nueva forma de contrato de E&P convierten a Colombia en uno de los países más
atractivos del mundo tanto en participación gubernamental como en utilidades de los inversionistas; y las áreas se
asignan mediante procedimientos modernos, transparentes y eficientes a través de mecanismos adecuados de
administración y seguimiento lo que garantiza procesos con altos estándares internacionales.
13ANH procesos de apertura en Colombia www.anh.gov.co/Asignacion-de-areas/Procedimientos-de-Seleccion 14 Decreto 1760 de 2003. Diario Oficial de Colombia; 26 de Junio de 2003; Por el cual se escinde la Empresa Colombiana de Petróleos,
Ecopetrol y se crea la ANH
21
Este modelo es conveniente tanto para pequeñas y medianas empresas como para proyectos y compañías grandes,
abriendo un gran abanico de oportunidades para todos los inversionistas. Por otro lado, se introdujo el contrato de
evaluación técnica (TEA) mediante el cual se puede asignar un área de gran tamaño para realizar trabajos de
superficie con el fin de obtener mejor información sobre la presencia de hidrocarburos en una zona específica, y el
cual puede tener una duración de hasta 18 meses. El contratista de un TEA cuenta con la primera opción para
firmar un contrato de exploración y producción en esa área. El entorno de los proyectos se caracteriza por una
mezcla de aspectos ambientales, sociales, culturales y económicos. En estas circunstancias la inversión social se
configura como un mecanismo de acción que integra factores ambientales y sociales en beneficio de las
comunidades que cobra mayor relevancia con el propósito establecido por el Gobierno
Durante el año 2003 todos los esfuerzos de la Agencia estuvieron orientados a diseñar estrategias que devolvieran
la competitividad del sector, logrando incluir nuevamente al país en el mapa petrolero del mundo, incrementar el
índice de prospectividad y atraer a los inversionistas privados. Como resultado de este importante trabajo, se ha
firmado un gran número de contratos desde la adopción del nuevo esquema contractual en junio de 2004. A partir
de la creación de la ANH, aumento la actividad y el área bajo exploración, el número de contratos E&P firmados,
los kilómetros equivalentes 2D de sísmica adquiridos y los pozos perforados. Igualmente, se han invertido
importantes recursos en la adquisición de información geológica que permita identificar oportunidades en campos
maduros y áreas de frontera.
En la actualidad Colombia presenta un régimen atractivo, estabilidad económica y política, entre las mejores de
Latinoamérica, una Agencia plenamente operativa, una elevada confianza entre los inversionistas y un gran
potencial geológico; considerando las reservas probadas, probables y posibles y los recursos prospectivos
identificados en áreas en evaluación, exploración y producción, se alcanzarían los 10.400 MBPE (millones de
barriles de petróleo equivalente). En relación con el potencial, éste se encuentra aproximadamente entre los
90.000 y 140.000 MBPE (millones de barriles de petróleo equivalente).
Por su parte la Empresa Colombiana de Petróleos, fundada en 1951 y transformada en 2003 14 a sociedad pública
por acciones, pasó a llamarse Ecopetrol S.A., organizada bajo la forma de sociedad anónima de carácter
comercial, de orden nacional, vinculada al Ministerio de Minas y Energía. La misma tiene por objeto social
enfocarse en el desarrollo, dentro y fuera de Colombia, de las actividades comerciales o industriales
correspondientes o relacionadas con la exploración, explotación, refinación, transporte, almacenamiento,
distribución y comercialización de hidrocarburos, sus derivados y productos. Su misión es encontrar y convertir
fuentes de energía en valor para sus clientes y accionistas, asegurando la integridad de las personas, la seguridad
de los procesos y el cuidado del medio ambiente, contribuyendo al bienestar de las áreas donde opera con
personal comprometido que busque la excelencia, su desarrollo integral y la construcción de relaciones de largo
plazo con sus grupos de interés.
Este claro establecimiento de las diferencias entre estos organismos y sus funciones contribuyó a la consolidación
de la institucionalidad del sector de los hidrocarburos promoviendo su desarrollo sostenible en Colombia .Para el
año 2012 entra en vigencia el nuevo Sistema General de Regalías (SGR) que permite una distribución más
equitativa de los recursos, constituyéndose en un factor determinante de progreso, en la medida que fortalece la
institucionalidad y beneficia a las comunidades a través de la inversión social.
Una década después de la creación de la ANH y la constitución de Ecopetrol como Sociedad pública de acciones,
los avances en materia ambiental, social y económica son evidentes. Para el 2014, Colombia producía más de un
millón de barriles diarios de petróleo, las reservas continuaban aumentándose y la posibilidad del
desabastecimiento está más lejana de lo que se visualizaba en el año 2003. De frente se encuentra el futuro que
puede representar para Colombia un salto a la mejora y dignificación de sus condiciones económicas, sociales y
ambientales aun en un escenario de menores precios de los hidrocarburos. La implementación del Programa de
Regionalización de Hidrocarburos, tiene como propósito sumarse a este reto.
22
Apertura petrolera en Perú 15
Para captar fuertes inversiones de capital privado internacional a fin de dinamizar su actividad económica, Perú
inicia a comienzos de la década de 1990 reformas en su rumbo económico, incluido el sector hidrocarburos. Al
mantenerse esta política, Perú ha podido mantener un importante crecimiento económico que ha impulsado
mejoras sociales para sus ciudadanos.
En el sector hidrocarburos, se creó Perúpetro para incentivar y fiscalizar la actividad exploratoria y para que la
empresa estatal Petroperú no fuera más juez y parte, replicando el modelo adoptado en Colombia y Brasil. Sin
embargo, la estatal Petroperú fue obligada a retirarse de la exploración y producción y se quedó con activos de
transporte, refinación y comercialización, desfigurando el rol típico de una empresa petrolera.
Los resultados de las reformas en el sector hidrocarburos muestran aspectos muy positivos en materia de reservas,
producción y expansión de la cadena de gas natural. Las reservas probadas y la producción aumentaron
significativamente, pudiéndose estimar en el orden de 20 Tpc y en 1.400 Mpcd respectivamente, generando
ingresos por exportación y ahorros por masificación en el mercado interno.
La situación del petróleo es diametralmente opuesta. Las reservas han caído y la producción de petróleo cayó de
126,000 barriles/día a 60,000 barriles/día en menos de dos décadas. Éxito en gas natural y fracaso en petróleo
sería una primera conclusión. La geología y políticas más favorables al gas natural tienen mucho que ver en este
asunto. Según el analista Álvaro Ríos Roca 15 este resultado obedece a la influencia de tres factores:
- Ausencia de carrera profesional y administrativa de las autoridades y cabezas del sector hidrocarburos,
quienes permanecen pocos meses en sus funciones y tienen miedo de tomar decisiones oportunas por las
presiones e interferencias políticas.
- Consulta previa y permisos ambientales, procesos que se han vuelto engorrosos, lentos y costosos,
ahuyentando las nuevas inversiones para el desarrollo de proyectos en el área
- El rol y la politización de la estatal Petroperú, cuya salida de las actividades de exploración y producción
ha desestimulado el crecimiento y la competencia en la explotación de petróleo.
Contratos de Servicios para explotación petrolera en México 16
Desde que en 1904 se inició la explotación del petróleo en México, cuando una compañía estadounidense
descubrió el primer pozo productor en Mariel, el petróleo ha jugado un rol central en la vida política, económica y
social del país. A lo largo de la historia, el régimen de propiedad y gestión de los recursos minerales y petroleros
ha sufrido diversas variaciones. Mientras que durante la Colonia estos recursos pertenecían a la Corona Española,
con la llegada de la Independencia pasaron a ser propiedad de la nación. Más adelante, el Porfiriato (1876-1911)
estableció que los recursos del subsuelo eran propiedad del dueño del terreno superficial, lo que hizo que la
explotación de estos recursos la realizaran, principalmente, empresas privadas extranjeras. En 1917 la Revolución
Mexicana estableció en la nueva constitución el dominio directo, inalienable e imprescriptible de la Nación sobre
todos los recursos naturales del subsuelo. A partir de entonces, el Estado obtiene la facultad de otorgar
concesiones a particulares para la explotación de los minerales y los hidrocarburos, así como la de cobrar regalías
a las empresas por los recursos extraídos.
La nacionalización de los hidrocarburos conllevó el surgimiento de tensiones entre los gobiernos mexicano y
estadounidense, así como fuertes presiones por parte de las empresas petroleras de este país. Estas fricciones se
desarrollaron a lo largo de dos décadas hasta que, en 1938, el presidente Lázaro Cárdenas, decretó la
expropiación de los bienes de las empresas petroleras privadas en favor de la Nación, creando simultáneamente
Petróleos Mexicanos ( PEMEX) como entidad paraestatal encargada de la explotación de los hidrocarburos.
15Perú, perdido en su apertura petrolera, Álvaro Ríos Roca, Publicado por layerlin en Oct 31, 2015 16Víctor Rodríguez Padilla, Contratos de servicios múltiples en Pemex: eficacia, eficiencia y rentabilidad, Revista Problemas del
Desarrollo, 163 (41), octubre-diciembre 2010
23
Con la nueva Ley Orgánica de Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios de 1992, la política petrolera se
orientó hacia el financiamiento del sector público, introdujo modificaciones fiscales, financieras y operativas que
debilitaron técnica y financieramente a PEMEX. Así por ejemplo, el régimen de derechos de la paraestatal,
impuso un gravamen sobre los ingresos totales de Pemex y no sobre sus utilidades, limitando la capacidad de la
empresa para financiar sus proyectos. Esto obligó a Pemex a recurrir al capital externo para poder cubrir sus
necesidades de financiamiento, lo que ha supuesto una inversión deficiente, principalmente, en exploración,
transporte, almacenamientos, distribución y mantenimiento.
Ante esta situación a finales de 2001 Pemex solicitó ayuda de las Compañías Petroleras Internacionales (CPI) para
incrementar las reservas y la producción de gas natural y evitar su creciente importación. La cuenca de Burgos, la
principal cuenca gasífera del país, productora de gas no asociado, sería la primera en abrirse a la inversión privada
mediante la licitación de ocho áreas.
Las compañías participarían a través de una modalidad contractual inédita denominada contratos de servicios
múltiples (CSM), de la cual ya se tenía un primer boceto que Pemex Exploración y Producción (PEP) afinaría con
retroalimentación de las compañías interesadas. Su Finalidad era incrementar las reservas y la producción de gas
natural no asociado y forman parte de la familia de contratos de servicios operativos (“operating services
contracts”) aparecidos hacia finales de la década de los años ochenta en países con fuertes restricciones a la
inversión privada, pero con gobiernos que por razones diversas decidieron aprovechar el capital y experiencia de
las compañías petroleras internacionales.
El nuevo esquema contractual –distinto y complementario a los utilizados hasta entonces– fue diseñado para que
el sector privado aportara capacidades operativas, tecnológicas y financieras adicionales a las de PEP. La idea
central consistió en contratar un amplio paquete de servicios de desarrollo y explotación de yacimientos realizados
por un solo contratista.
Mediante un Contrato de Servicios Múltiples, PEP encarga a una compañía petrolera, nacional o extranjera, la
búsqueda y extracción de gas natural no asociado, para que aporte sus capacidades operativas, tecnológicas y
financieras en un área donde es la única facultada para realizar esas actividades. Gas y condensados son
entregados a PEP para su comercialización. El contrato comprende el ciclo completo de las actividades de
exploración y producción y tiene una duración de entre 15 y 20 años.
Los CSM son contratos de obra pública sobre la base de precios unitarios, en los que únicamente se agrupan, en
un solo contrato, los servicios que PEMEX siempre ha contratado, y se caracterizan por:
1. Un esquema contractual que cumple con la Constitución y las leyes de México.
2. El contratista se desempeña como operador; aporta capital, tecnología, y personal; goza de libertad para
subcontratar todo con excepción de la administración del proyecto. Además, debe realizar una serie de
inversiones y trabajos obligatorios, recibiendo Incentivos para que explore y maximice la producción.
3. El contratista debe presentar anualmente plan de ejecución para su aprobación. Estos programas anuales
deben incluir las actividades de:
- Obras de desarrollo e infraestructura (CAPEX)
- Obras de mantenimiento (OPEX)
- Entrenamiento, apoyo a la comunidad y de contenido nacional
4. Las obras y servicios a realizar deben ser aprobadas previamente por PEMEX.
5. El reembolso de inversiones, costos y gastos queda condicionado a que el proyecto genere ingresos pues
la única fuente de ingresos es la venta de la producción.
6. El monto que se paga mensualmente, sujeto a reglas y límites precisos, depende del volumen de trabajos
realizados y de un catálogo de precios unitarios.
7. El pago de los derechos de extracción de hidrocarburos queda a cargo de PEP; en cambio, el contratista
sólo está sujeto al impuesto sobre la renta.
8. El contrato establece que no otorga ni constituye derecho alguno para explorar, explotar o producir
hidrocarburos. PEMEX mantiene la propiedad y control de todos los hidrocarburos y las obras
realizadas.
24
PEMEX justificó la estrategia de acelerar el aprovechamiento de los campos de gas no asociados mediante CSM
en base a cuatro premisas:
- Urgencia de expandir la producción de gas para hacer frente al rápido crecimiento de la demanda: 4,500 a
6,700 Mpcd entre 2002 y 2006 y las importaciones alcanzarían alrededor de 2,000 Mpcd.
- Escasez de capital para aumentar la producción y la imposibilidad para obtenerlo a corto y mediano plazo
- Necesidad de tecnología sofisticada y experiencia externa para desarrollar de manera rentable la cuenca de
Burgos, caracterizada geológicamente por pequeños yacimientos lenticulares de baja permeabilidad que
exigen la perforación contínua de pozos para mantener el nivel deseado de producción.
- Conveniencia de enviar señales a los mercados sobre continuidad de los cambios estructurales en el país.
Durante la primera ronda, en julio de 2003, se licitaron siete bloques, todos ellos con reservas probadas y
producción, utilizando la quinta versión del contrato genérico. PEP asignó cinco bloques: Reynosa Monterrey,
Misión, Cuervito, Fronterizo y Olmos y dos quedaron desiertos (Ricos y Corindón-Pandura. Durante la segunda
ronda (2004-2005) se licitaron los bloques Pandura-Anáhuac, Pirineo y Monclova. Este último se adjudicó a un
consorcio mexicano-estadounidense, pero no se pudo firmar por causas ajenas al organismo público.
A finales de 2005 PEP consideró conveniente utilizar el término legal de Contratos de Obra Pública Financiada
sobre la Base de Precios Unitarios (COPF), en lugar de CSM. En 2007 se realizó una tercera ronda compuesta de
tres bloques, de los cuales uno, Euro, quedó desierto y dos se asignaron: Nejo y, por segunda vez, Monclova. Más
allá del diagnóstico y los pronósticos que soportaron la decisión de poner en marcha los CSM y de que los
resultados obtenidos han sido favorables en algo más de la mitad de los contratos , PEP ha ganado conocimientos
y experiencia en el diseño, aplicación y supervisión de contratos de exploración y producción de uso corriente en
la industria petrolera internacional, situación inédita desde hace varias décadas que preparo el camino para nuevas
modalidades contractuales y un modelo de explotación petrolera distinto al monopolio público.
Alianzas estratégicas y socios locales
La participación en la explotación petrolera a través de los procesos de apertura mencionados se consolidó con las
relaciones de complementariedad, riesgos y ganancias compartidas con socios y aliados locales en cada uno de los
países de interés. Estas alianzas permitieron enfrentar la falta de credenciales empresariales de EPV (después
EIESL) , que en sus orígenes constituyó una debilidad que limitaba la participación no solo en oportunidades de
estudios, consultorías y proyectos sino mucho más en los casos de negocios y procesos de apertura del sector de
hidrocarburos donde normalmente se exige contar con un historial de ingresos, inversiones, tener reservas,
registros de producción y capacidades financieras, humanas y de ejecución demostrables.
Así, en el inició afianzó su participación en Colombia en alianza con la empresa petrolera local EPC para la
explotación de bloques del Valle del Magdalena medio y del Putumayo, comprometidos con Ecopetrol.
En México asumió el desarrollo de Contratos de Servicios Múltiples (CSM), para la operación y mantenimiento
de un campo de gas en el área de Burgos, en consorcio con un grupo pluridisciplinario latinoamericano (CLG).
En Trinidad, EPV inició sus actividades con estrechas relaciones comerciales y de mutua colaboración con una
empresa local líder de servicios a la industria de petróleo y gas.
En Ecuador actúa en sociedad con una compañía de ingeniería y servicios local y el socio colombiano EPC para
efectos del contrato en bloque de la provincia de Napo.
Debe no obstante mencionarse que en el intento de desarrollar nuevas oportunidades de negocio en México, más
allá de los CSM, se estableció una alianza con un grupo local promotor de inversiones en el sector industrial y
mobiliario cuya experiencia resultó desfavorable a los intereses de EIESL ya que la marcada diferencia de cultura,
principios éticos y objetivos de ambas instituciones llevaron a la disolución de la misma.
25
Una Organización de alto desempeño
Ingresar en el negocio energético, donde participan activamente conglomerados empresariales de gran tradición,
requiere de una gran capacidad para visualizar oportunidades, desarrollar negocios de explotación de
hidrocarburos y ofrecer servicios integrales de alto valor de acuerdo con los más altos estándares de calidad.
Desde que inició actividades, EPV, posteriormente EIESL, definió su plan estratégico de negocios con una visión
muy clara que asegurara la máxima capacidad de anticipación y respuesta en el mercado de la energía.
Sus capacidades para ingresar en mercados atractivos se manifestaron a través del capital relacional de sus
directores, accionistas y especialistas, sumado al talento humano de sus especialistas reconocido por su nivel de
conocimientos y probada experiencia, así como en el capital estructural conformado por la cultura corporativa,
calidad de sus procesos y metodologías de trabajo, y completo dominio del componente tecnológico.
Vale la pena destacar la ventaja comparativa del equipo que integró la Junta Directiva original de EPV, cuya
trayectoria en el mercado energético mundial mereció reconocimiento internacional, apuntalado por el equipo de
profesionales de alto nivel que lo acompañó con más de veinticinco años de experiencia y alta especialización en
cada proceso medular de la cadena de valor de la industria del petróleo y el gas.
Esa organización EPV respondía a una cultura compartida que se forjó durante decenas de años en la industria
petrolera venezolana, en la cual se cumplieron procesos de integración de empresas y culturas organizacionales
múltiples, todas identificadas por los mismos valores de ética, respeto, responsabilidad y excelencia en cada
compromiso, claras políticas de impulso al desarrollo sostenible: principios rectores de cómo hacer las cosas,
normas y prácticas que orientaron la conducta de los integrantes de EPV, donde fueron los protagonistas.
Desde su fundación, su estructura organizacional evolucionó de acuerdo con las oportunidades de negocio y como
parte del proceso necesario de optimización de las operaciones, en cada mercado donde la empresa hizo
presencia. Inicialmente, en 2003, se planificó una organización plana basada estratégicamente en tres pilares
fundamentales: Capital Relacional, Capital Estructural y Capital Humano, que contaba con una Junta Directiva
que definía las estrategias claves de la empresa, un Comité Ejecutivo que conducía la operación, un Comité
Comercial que analizaba las oportunidades y definía dónde invertir los esfuerzos y las empresas asociadas que
suministraban las experticias requeridas asignando profesionales para los proyectos, para cada proyecto y
oportunidad de negocios en desarrollo se asignaba un equipo, tal como se muestra en la Figura No 4 .
Figura 4 Organización Operacional EPV Octubre 2003
26
Cada actividad se ejecutaba entonces bajo la figura de proyectos y el enfoque era de equipos de alto desempeño.
Esta organización fue concebida con el objetivo de hacer más ágil la empresa y utilizar al máximo los recursos
humanos, de infraestructura y financieros que disponía en estos primeros años tanto la empresa como sus
empresas accionistas.
Con la sucesiva creación de empresas filiales en Venezuela, Colombia, México y en Trinidad, como operadoras
de hidrocarburos y prestación de servicios al sector petrolero, y la domiciliación en el 2005 de la empresa matriz
en Estados Unidos, como EPV LLC (EIESL a partir de comienzos del 2007), se adopta una organización
matricial con oficinas y personal de filiales en cada país y un centro corporativo en la sede de Venezuela donde se
concentran los profesionales de las funciones corporativas: técnica, comercial, finanzas, legal y RRHH que se
asignan al desarrollo de proyectos o actividades que se requieran para ejecutar el plan de negocios de cada filial.
Con la incorporación del socio capitalista IIE, en julio de 2007, se inicia un proceso de revisión y ejecución del
plan de negocios 2008-2012, focalizando la atención hacia el aumento del portafolio de activos propios, así como
también de las actividades de operación y mantenimiento, y de servicios profesionales. México, Colombia,
Trinidad y Ecuador se identifican como los cuatro países principales de la estrategia de crecimiento y penetración
de mercados.
Como se mencionó anteriormente, en julio 2008 se firma en Madrid el acuerdo de adquisición del 100% de la
Empresa Petrolera Colombiana, (EPC) socia de EIESL en campos del putumayo, operación que comprende
todos sus activos de exploración y producción y que permite la incorporación inmediata de unos de 5.500
Unidades Volumétricas netas equivalentes por día (UVED) y 30 Millones Unidades Volumétricas equivalentes
(MUVE) de reservas probadas, que fue autorizada por la Superintendencia de Industria y Comercio de Colombia
a comienzos de Enero del 2009.
Como parte de este proceso en septiembre de 2008 se constituyó la Unidad de Negocios de Servicios Integrales
(USI), con organización y estructura propia para prestar servicios de Soluciones Integrales de Asistencia Técnica,
Estudios, Proyectos y Consultoría en los siguientes procesos: Exploración y Producción Petrolera; Manufactura;
Habilitantes: Ingeniería, Proyectos y Confiabilidad Operacional; Seguridad, Higiene y Ambiente; Consultoría
Organizacional y Capital Intelectual. Asimismo, analiza, desarrolla y maneja las oportunidades de negocios para
EIESL en procesos de Refinación, Comercio y Suministro, Mercadeo e Industrialización.
En el proceso se establece una organización de transición con su estructura de supervisión y dirección, incluyendo
a los accionistas, que adoptando el Modelo de Gobierno mostrado en la figura N° 5 permite:
• Conducción del negocio reflejando las expectativas y prioridades de los accionistas
• Proceso ágil de toma de decisiones
• Una respuesta rápida y flexible a los requerimientos del mercado
• El crecimiento de sus accionistas y empleados
• El manejo claro de las relaciones laborales
Adicionalmente este modelo de gobierno define roles y las atribuciones de cada uno de los cuerpos que lo
componen, conforme a:
- La Junta de Accionistas cuyo rol fundamental es definir y comunicar los objetivos de la empresa.
- El Consejo de Administración quien establece la dirección estratégica mediante la formulación y
ejecución del correspondiente Plan de Negocios que asegure el cumplimiento de los objetivos trazados
por los accionistas.
- El Presidente es el responsable de supervisar y dar lineamientos de cómo ejecutar la estrategia, y es el
representante principal de la empresa ante terceros.
27
- El Director General es responsable por la dirección general de la empresa en la gestión diaria del
Negocio
Dada la estrategia de desarrollo y crecimiento aprobada por el Consejo de Administración de EIESL (CAE), a
finales de septiembre 2008 se consideró conveniente a los intereses de la empresa contratar los servicios de una
firma consultora internacional para revisar el Plan de Negocios, recomendar una Estructura Organizacional
adecuada a las necesidades de la empresa y realizar un diseño conceptual de un Esquema de Compensación
Salarial para el personal de la empresa17, cuyos resultados fueron analizados por el CAE aprobándose los ajustes
requeridos en estos tres temas estratégicos a finales del 2008.
En relación a la organización de EIESL se aprobó la estructura a nivel Corporativo, cada filial y unidad requerida
para soportar las líneas de negocios que se muestran en las figuras N°5 y 6 siguientes:
Figura 5 Estructura Organizacional EIESL 2008
17 Fuente: Revisión de Plan de Negocios y Modelo Organizacional de EIESL, Bogotá Octubre 2008
28
Figura 6 Unidades de Negocios EIESL 2008
Desarrollo de Negocios Propios de Exploración y Producción de Hidrocarburos: desarrollo y explotación
de contratos de explotación de activos de producción en forma independiente a través de sus distintas filiales,
en alianza con socios estratégicos y/o joint ventures, incluyendo la Ingeniería, Procura y Construcción,
servicios de facilidades de Operación y Mantenimiento.
Operaciones y Mantenimiento de campos de Hidrocarburos: a través de sus distintas filiales y/o en
consorcios suministra personal técnico especializado; ejecuta contratos de operación, programas de
mantenimiento rutinario, programado y parada de plantas; maneja instalaciones bajo modalidad “outsourcing”
y convenios operativos, entre otros.
Servicios Integrales a través de su respectiva unidad de negocios: aporta su experticia en la prestación de
servicios por área tales como:
Estudios integrales de Exploración y Producción
Exploración: Provee soporte a las actividades de exploración de cuencas y áreas prospectivas, con el fin
de desarrollar estrategias, construir esquemas y soluciones de negocios relativos a la cuantificación de
reservas.
Producción: Estudios convencionales y/o modelos estáticos y dinámicos. Diseño, construcción y
mantenimiento de pozos. Optimización integral de producción. Construcción, operación y
mantenimiento de infraestructura de producción. Operación de campos para terceros.
Procesos de Manufactura: Refinerías, plantas de gas, complejos petroquímicos y plantas industriales.
Operación, mantenimiento, tecnología y optimización de procesos, suministro y mercadeo.
Procesos habilitantes: Seguridad, Higiene y Ambiente. Mantenimiento clase mundial. Ingeniería,
gerencia y ejecución de proyectos. Logística y procura. Control de procesos y Monitoreo satelital.
Consultoría organizacional: Evaluación y gerencia de negocios. Planeación y finanzas. Gestión
Empresarial. Capital Intelectual: Selección, asignación y formación de personal. Gerencia del
conocimiento.
29
Capítulo III: 2009-2013: Cosechando valor sostenible
Una empresa clase mundial
Al cierre del año 2008, EIESL muestra indicadores de desempeño muy halagadores en su gestión de negocios,
focalizada en la explotación de petróleo y gas en provincias petroleras probadas, con riesgo exploratorio bajo a
medio y limitado riesgo político, suministro de servicios técnicos y gerenciales, así como servicios de operación y
mantenimiento al sector petrolero, con una significativa presencia internacional en las áreas de:
- Participación en la explotación de 15 campos de petróleo y gas en Colombia
- Participación en dos contratos de Servicios Múltiples en dos campos de gas de PEMEX en México
- Adjudicación de área exploratoria en Perú
- Participación en el desarrollo de prospectos exploratorios en Estados Unidos de América.
- Participación en contratos de servicios profesionales para los sectores energético e industrial
- Progreso avanzado en otras negociaciones: formalización de la firma del contrato para un campo maduro
asignado en Ecuador. Exploración
- Oportunidades en mercados de África y Medio Oriente
- Posicionamiento estratégico en Colombia, México, Trinidad y Estados Unidos.
Este buen desempeño de la empresa en el mercado internacional, y la necesidad de apalancar su crecimiento y
competitividad dando respuesta a su enfoque estratégico, impulsó la adopción de estándares internacionales que
garantizaron su sostenibilidad corporativa en lo económico, ambiental y social. Esta evolución de la dirección,
planificación, desarrollo y control de la empresa, se basó en la implantación de los conceptos que hoy por hoy se
conocen como "Mejores Prácticas Corporativas”, cuyo conocimiento, comprensión y despliegue a lo largo de la
organización es indispensable para mejorar su desempeño.
Al respecto, como lo manifiestan diferentes fuentes18, 19,20, 21, las “Mejores Prácticas Corporativas” las podemos
definir como las metodologías, sistemas, herramientas, y técnicas aplicadas y probadas en empresas que han sido
reconocidas como de CLASE MUNDIAL, que les permiten obtener resultados sobresalientes, generando ventaja
competitiva y capacidad de absorber cambios para incrementar las posibilidades de permanecer en los mercados:
local, nacional e internacional.
En resumen, Las Empresas que adquieren la categoría de clase mundial muestran resultados de calidad y
productividad sostenidos, cuentan con trabajadores motivados que se apropian de la cultura de mejoramiento
contínuo, adquieren sólidos principios de seguridad, salud, ambiente y responsabilidad social, logran la
preferencia de sus clientes y mejoran sus utilidades.
En este sentido EIESL consciente de constituir una empresa petrolera latinoamericana “junior”, fue
progresivamente avanzando hacia la categoría de CLASE MUNDIAL22 en su sector, soportando sus operaciones
y desarrollo en la cultura de mejoramiento contínuo y la implementación de prácticas estructuradas, modernas y
cohesionadas de administración de recursos, tecnología y procesos en los diferentes niveles de la organización que
aseguraron seguridad, confiabilidad, rentabilidad, sostenibilidad y crecimiento en el logro de resultados de calidad
de la empresa.
18 Carlos Conti, ¿Qué son las Mejores Prácticas Corporativas?, MMPC, WWW.IMMPC.ORG.MX 19 B. Berbis, Las siete mejores prácticas de las empresas más admiradas de Fortune,
www.buenastareas.com/ensayos/Las-Siete-MejoresPracticas-Admiradas 20 Fuente: Plan de Negocios Petrozuata 2001-2005 Puerto La Cruz, Venezuela, Noviembre 2000 21 Jack Welch, “It's All In the Sauce”, FORTUNE, April 4, 2005 22 Carlos P. Borja, https://www.club ensayos.com/Negocios/Empresas-De-Clase-Mundial/
30
Esa búsqueda de la excelencia operacional se basó en la implantación de un conjunto de mejores prácticas
equivalentes a las reportadas como características de las empresas más exitosas 19, 20, 21, entre las que cabe destacar
las siguientes:
- Fuerte Cultura Corporativa
- Tecnología: Gerencia Integrada de Yacimientos
- Aseguramiento de Calidad de los Procesos
- Éxito a través de la Gente
- Responsabilidad Integral: SSA, RSE, Gerencia del Conocimiento y comunicación GRI
- Fuerte Cultura Corporativa
La Cultura Corporativa de una empresa es la identidad de la misma. Su eje organizacional central lo representa la
forma en que se hacen las cosas y los valores que guían la conducta de los miembros de la compañía. Estos vienen
generalmente dados por los valores y la visión común sobre la cultura que originalmente quisieron transmitir los
fundadores y líderes de la empresa, aunados a las experiencias, vivencias e influencia que el medio ambiente
exterior va teniendo sobre la misma.
En términos coloquiales muchos autores6, 19, 23 coinciden en decir que la cultura de una organización es la forma
como se hacen las cosas, ¿A qué se le da más importancia? ¿Cómo se maneja cada situación? ¿Cómo se ejecutan
las estrategias? ¿Cómo es el estilo gerencial: participativo o autocrático? ¿Se promueve la iniciativa individual, el
trabajo en equipo y la lealtad de los empleados? ¿Se promueve la seguridad, productividad e innovación?
Desde la creación de la empresa sus políticas y prácticas del Gobierno Corporativo buscaron alcanzar los
objetivos estratégicos de la organización establecidos en los ejercicios de Planificación Estratégica, siguiendo el
Ciclo de Mejora Contínua de Deming 24, mostrado en la figura N°7, enmarcados en los valores de: Ética, Respeto,
Responsabilidad y Excelencia, formando un acróstico fácil de recordar en su día a día: ERRE. Estos valores y
demás directrices con las que contó la Compañía le permitieron consolidarse en el sector petrolero, cumpliendo
con su misión y visión, contribuyendo con el desarrollo sostenible de cada uno de los países donde desempeñó
sus actividades en forma segura, confiable y rentable, cooperando con sus autoridades legítimas, integrándose con
las comunidades vecinas a las zonas operacionales, protegiendo el medio ambiente y manteniendo relaciones con
sectores profesionales, laborales y empresariales, normadas por valores éticos.
23 Roberto Vainrub, Nacimiento de una Empresa, Facultad de Ingeniería, UCAB, Caracas, 1996 24 Thomas H. Berry, Como Gerenciar la Transformación hacia la Calidad Total,, McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1997Carlos P. Borja,
https://www.club ensayos.com/Negocios/Empresas-De-Clase-Mundial/
Figura 7 Ciclo de Mejoramiento Contínuo (Ciclo de Deming) 24
31
Esa forma de actuar conforme al Modelo de Excelencia Operacional 25 mostrado en la figura N° 8 le permitió
mantener incesantes avances, mediante la aplicación de la filosofía de mejora contínua de sus procesos de trabajo,
el adecuado uso de la tecnología y la selección, preparación y desarrollo de su gente.
Este modelo de excelencia operacional se alineó con los términos en que se enunció la Misión y Visión a partir
del ejercicio de orientación del 2006, conforme lo siguiente:
Misión: Obtener el máximo valor operando activos petroleros y proveer soluciones integrales al sector
hidrocarburos e industrial.
Visión: Ser una Corporación Petrolera Integrada y de Prestación de Servicios Tecnológicos y Gerenciales,
reconocida internacionalmente.
Así EIESL, como empresa petrolera internacional, focalizó su crecimiento en la explotación de petróleo y gas en
provincias petroleras probadas, de bajo riesgo geológico, suministrando simultáneamente Servicios Integrales
técnicos y gerenciales, así como servicios de Operación y Mantenimiento en campos de operación petrolera y en
instalaciones de procesamiento industrial. Para 2011 la empresa contaba con participación accionaria en veintiún
campos en Latinoamérica, distribuidos de la siguiente manera: once contratos de Producción de Campos en
Colombia; cinco Contratos de Exploración (uno en Perú y cuatro en Colombia), y cuatro Contratos de Servicios
de Operación (dos en Colombia y dos en México) y uno en Ecuador. En los Estados Unidos de América tenía
prospectos de negocios en siete Estados del sureste.
En México, a través de los contratos de servicios múltiples de Operación y Mantenimiento, se suministraron
servicios integrales de exploración, explotación, mantenimiento, procesamiento y transporte de hidrocarburos a
dos campos de gas de PEMEX, servicios entre los que cabe destacar:
- Estudios geológicos y de yacimientos: interpretación sísmica, selección de localizaciones, análisis del
comportamiento de pozos.
- Perforación, completamiento y reparación de pozos.
- Operación y Mantenimiento de instalaciones de producción y transporte de hidrocarburos.
25Heraldo Sifontes, Hacia una Nueva Gerencia para mayor competitividad, Caracas, Venezuela, 2005
Figura 8 Modelo de Excelencia Operacional 25
32
- Proyectos de ingeniería y gerencia de proyectos en instalaciones superficiales para la producción y
transporte de hidrocarburos, tales como líneas de recolección y ductos, así como estaciones de
recolección, separación tratamiento y procesamiento de gas: desulfuración, recuperación de azufre y
extracción de líquidos.
Paralelamente, a través de su Unidad de Negocios de Servicios Integrales (USI), compuesta por un equipo
humano de profesionales y técnicos altamente especializados dedicados a la creación de soluciones integrales de
ingeniería, servicios de consultoría y capacitación para la generación de valor en toda la cadena del negocio de los
sectores hidrocarburos, energético e industrial, se prestaron servicios principalmente en Colombia, México,
Estados Unidos, Venezuela, Trinidad, Islas del Caribe, Argelia e Irak. Con esta actividad se proporcionó un aporte
importante a estos sectores al poner a su disposición profesionales y técnicos de muy alta especialización, con una
trayectoria promedio probada de más de veinticinco años de experiencia mundial, distinguiéndose por un
desempeño acorde con los más altos estándares internacionales de calidad, seguridad, costo y tiempo. El
intercambio de conocimientos, la interacción con nuevos mercados y especialistas de otras empresas,
materializados en una muy diversa gama de servicios y clientes, mostró ser altamente importante para la
consolidación de la imagen de excelencia de la empresa, reflejándose en la alta satisfacción de los clientes
evidenciada en las diversas encuestas de evaluación de los servicios prestados.
Como parte del plan estratégico de la compañía, a partir del 2012 se centra la atención en actividades contenidas
en el portafolio de exploración y producción de hidrocarburos, y la ampliación del negocio en Colombia, México
y Perú, en las actividades de explotación eficiente de los yacimientos de petróleo y gas, la perforación de pozos
exploratorios y de desarrollo y el desarrollo de infraestructura, contando con el personal con amplia capacidad
técnica y operativa lograda a través de la experiencia, el profesionalismo y el rigor ético. Como paso previo, y a
fin de facilitar cualquier cambio de composición accionaria de la empresa, se había procedido a vender las filiales
asociadas a las actividades a la prestación de servicios integrales y la de actividades exploratorias y prospectos de
negocios en Estados Unidos.
Este redireccionamiento de objetivos, y el contínuo fortalecimiento de las políticas de ética y de conducta que
permitan guiar los objetivos y estrategias hacia la consolidación de la Responsabilidad Integral Corporativa a nivel
interno, llevan a revisar la Misión y Visión y enunciarlas en los términos siguientes:
Misión: Generar el máximo valor explorando y explotando activos petroleros, con responsabilidad social y
ambiental en un entorno armónico con sus grupos de interés.
Visión: Convertirnos en una empresa de clase mundial del sector “aguas arriba” de la industria del petróleo y gas.
En 2013 se desarrolló La Política Integral Corporativa 26 de la empresa en la que se destaca que:
“EIESL como operadora del sector de hidrocarburos, se enfoca en lograr eficacia y eficiencia en la exploración y
explotación de yacimientos que opera, gestionando sus procesos en búsqueda de la mejora contínua, asegurando
la satisfacción a sus clientes, el respeto de los valores corporativos de la compañía el cumplimiento de los
requisitos legales y las políticas internas en un marco de transparencia, cooperación, respeto y comunicación en
sus relaciones con los grupos de interés.
El esfuerzo se dedica a conseguir una gestión socio-económica y ambientalmente responsable, aspirando a
obtener un desarrollo sostenible mediante la armonización de la gestión combinada entre los diferentes procesos
que conforman la actividad, el entorno y las partes interesadas de la compañía”.
De este modo, se adopta estándares internacionales para guiar la actuación hacia una Cultura Corporativa que
consolide las mejores prácticas de gobierno, priorizando los aspectos económicos, sociales y ambientales.
26 Fuente: Procedimiento “Política Integral Corporativa EIESL”, Bogotá, Mayo 2013
33
- Tecnología: Gerencia Integrada de Yacimientos 27
La tecnología jugó un rol muy importante en el desarrollo y éxito de las actividades E&P en EIESL tanto en
México como en Colombia, evaluando las tecnologías disponibles en el mercado aplicando eficientemente las
que han resultado exitosas y/o introduciendo nuevas, para decidir cuál era la más adecuada en la explotación de
cada campo petrolero conforme sus características específicas. Mención especial merece el uso de atributos
sísmicos en la interpretación de prospectos, la mayoría de ellos en geologías maduras de bajo riesgo, la aplicación
de la perforación direccional y altamente inclinada en suroriente, la Gerencia Integrada de Yacimientos así como
tecnologías de optimización de producción en todos los campos (en particular la recuperación secundaria y el
control de arena).
El acceso a la explotación de yacimientos petrolíferos pequeños de riesgo moderado y a campos
fundamentalmente maduros condujo a considerar el desarrollo de las actividades bajo altos estándares de calidad
y garantizar la productividad, con las capacidades técnicas del equipo de trabajo mediante el uso de tecnologías
económicas de avanzada, en particular los siguientes:
Estudios Integrados de Yacimientos El uso tecnologías exitosas y de nuevas tecnologías y la realización de estudios integrados, en la cual diferentes
disciplinas se integran para mejorar el proceso de explotación de estos yacimientos, aportaron elementos de
decisión que ayudaron a asegurar una explotación segura, eficiente y rentable de los yacimientos, destacando:
- MODELO ESTATICO INTEGRADO DE YACIMIENTOS
Con el que se puede representar el estado actual del yacimiento, al obtener una representación gráfica de
parámetros como ubicación, distribución, forma y variaciones internas de los elementos litológicos y fluidos
en condiciones originales que conforman las áreas de reservas, basado en el procesamiento de la información
geológica y del yacimiento. Para elaborar u optimizar los planes de explotación.
El modelo estático resulta de la integración de los siguientes sub-modelos característicos del yacimiento:
• Modelo estructural
Con el que se delimita el área de la trampa mediante la interpretación y estudio de la tectónica de la
región, identificando las principales deformaciones generadas que permiten la acumulación de
hidrocarburo. Adicionalmente, define la orientación y geometría de los elementos estructurales del
área de estudio: fallas, pliegues, altos y bajos estructurales usando como herramienta principal la
interpretación de datos de reflexión sísmica en 2D y 3D.
• Modelo estratigráfico
Define la arquitectura interna del yacimiento, mediante la interpretación de marcadores de interés o
unidades cronoestratigráficas: Límites de Secuencias, Superficies de Máxima Inundación, entre
otros, los cuales permitirán establecer las unidades de flujo presentes y elaborar mapas de
distribución y espesor de reservatorio: arenas y/o carbonatos.
• Modelo sedimentológico
Permite definir el ambiente, geometría, orientación, distribución areal y calidad de los depósitos
sedimentarios que constituyen el yacimiento mediante el análisis y estudio de sus sedimentos desde
el punto de vista físico, químico y mineralógico.
• Modelo petrofísico
Define y estima propiedades petrofísicas del yacimiento, tales como porosidad, contenido de arcilla,
permeabilidad, saturación de agua, gas y/o petróleo entre otros a partir de los datos de núcleo,
registros y datos de producción, para caracterizar al yacimiento en función de sus propiedades físicas
y texturales, determinándose los parámetros de corte necesarios para el cálculo volumétrico.
27 Fuente:
EIESL Informes de Sostenibilidad 2008 a 2013, Bogotá, Colombia.
34
• Modelo de fluidos
Define parámetros básicos de la roca tales como: Saturación de Agua Inicial, Saturación de Agua
Connata, Nivel de Agua Libre, Saturación de Petróleo Residual y genera los datos necesarios para
estimar y caracterizar el fluido multifásico en el medio poroso.
- MODELO DINAMICO DEL YACIMIENTO
Con el análisis de los datos del Modelo Estático y mediante ecuaciones de transferencia de masa y
movimiento de fluidos en medios porosos, los análisis de Presión-Volumen-Temperatura (PVT) de los
yacimientos y los fluidos producidos e inyectados se logra estimar la reserva en Petróleo o Gas Original en
sitio (POES/ GOES) y las reservas recuperables, predecir el comportamiento futuro del yacimiento basados
en registros de producción / presión, estudiar los esquemas posibles de explotación, construyendo la
arquitectura de drenaje (N° de pozos, ubicación y cronograma de perforación, plan de infraestructura, etc.),
determinar el valor que crean los datos mediante la reducción de incertidumbre analizando el modelo del
yacimiento para detectar las áreas de mayor interés y establecer la estrategia optima de desarrollo. Como
parte de este modelo se analiza el comportamiento histórico de producción-inyección-presión, para determinar
las condiciones dinámicas que prevalecen en el yacimiento durante el movimiento de los fluidos debido a los
procesos de producción aplicados en el mismo.
En todos estos estudios resultaron de mucha utilidad la adquisición y eficiente utilización de paquetes de análisis,
diseño y evaluación de campos y yacimientos como:
• Licencia Petrel para estudio integrado de campos, con los módulos de interpretación sísmica,
interpretación geológica e ingeniería de yacimientos.
• Licencia Integrated Petrophysics para estudio de caracterización petrofísica.
• Uso de la licencia (Hansen and Rosell) en la evaluación de atributos sísmicos de AVO (amplitud versus
offset).
• Actualización y mantenimiento de las dos licencias de Geographix para interpretación sísmica y
geología de operaciones, y su acceso vía intranet para control geológico por parte del personal de
geología de operaciones. Igualmente, se añadieron cuatro módulos de Data Manager para multiusuarios.
• Implementación del sistema Interact de Schlumberger para el monitoreo y supervisión en tiempo real,
desde la oficina o cualquier área, de las operaciones.
• Sistema de Simulación de Yacimientos “Eclipse” en varios yacimientos en explotación.
- MODELO DE NEGOCIO
Definida la estrategia de explotación, se identifican y analizan diferentes escenarios, determinándose para cada
uno de ellos los perfiles de inversiones en pozos, inversiones en facilidades de superficie, pronósticos de los
volúmenes de producción y costos operacionales.
Todos los escenarios son evaluados económicamente y soportados por un análisis de los riesgos asociados. Se
elabora un modelo de negocios basado en pronósticos de producción generados en forma probabilística. Así
mismo, se definen los criterios para la selección del escenario óptimo y en función de estos se selecciona el
mejor escenario.
Exploración y Desarrollo Yacimientos
La aplicación de tecnología de punta de exploración en la obtención de información sísmica, química y/o
gravimétrica y su procesamiento, e interpretación persiguió definir prospectos para la verificación, ubicación y/o
descubrimiento de reservas de hidrocarburos. La generación y evaluación de prospectos, la realización de estudios
de delineación y definición de planes de desarrollo, la reducción de riesgos e incertidumbre, y la elaboración de
los modelos estáticos y dinámicos de los yacimientos, permitieron contar con la información veraz requerida para
la toma de decisiones corporativas para proyectar el óptimo desarrollo de los yacimientos descubiertos.
Previo al establecimiento del plan de desarrollo en los campos se realizaron dos procesos caracterizados por la:
- Adquisición de sísmica nueva: Esta actividad se realizó para obtener información de la estructura de las
formaciones en el subsuelo de campos exploratorios y/o en desarrollo y así determinar las posibles
35
fuentes petrolíferas así como en ciertos casos la determinación de propiedades petrofísicas y de fluidos de
los posibles yacimientos.
- Reinterpretación de sísmica existente: donde se contaba con información adicional, bien sea procedente
por la perforación de pozos en el área o de campos vecinos, la sísmica existente se reinterpreto para
incorporar la nueva información utilizando la sísmica en su estado actual y/o mejorando su calidad
mediante proyectos de reprocesamiento.
Las actividades a realizar se derivaron de la selección de localizaciones soportadas por los análisis
multidisciplinarios de geología e ingeniería de yacimientos, mediante el uso de:
+ Atributos sísmicos.
+ Correlaciones de detalle.
+ Análisis de comportamiento de pozos vecinos.
+ Selección de intervalos de pruebas apoyados por registros de alta tecnología, como el RT Scanner.
Con estos estudios se elaboró el respectivo plan de explotación, y con él la generación:
• De una Cartera jerarquizada de localizaciones remanentes de desarrollo y avanzada, para soportar plan de
desarrollo del campo.
• Expansión del desarrollo del campo hacia los bloques ubicados colindantes.
• Perforación de pozos gemelos, interespaciados y horizontales.
• Factibilidad del proyecto de recuperación secundaria.
En este tema merecen mención especial los estudios desarrollados para:
- La evaluación de trece bloques exploratorios dentro del marco del proceso de Ronda 2012 auspiciado por
la ANH, Ubicados en las cuencas de Llanos Orientales, Valle Medio del Magdalena, Catatumbo-
Cordillera y Putumayo. Por Medio de estos procesos logramos la adjudicación de dos bloques, Ubicados
en el departamento de Casanare.
- La actualización del modelo sedimentológico del campo ubicado en el bloque Suroriente, para la
definición del modelo estratigráfico, mediante la evaluación y estudio de muestras de núcleos tomados en
pozos del área, así como electrofacies de los pozos perforados y la interpretación de atributos sísmicos
dentro del cubo sísmica 3D que cubre el campo.
- El seguimiento geológico-operacional de los pozos de desarrollo del bloque Suroriente en la cuenca de
Putumayo y, del pozo exploratorio ubicado en bloque de la cuenca del Valle Medio del Magdalena,
Todos con resultados positivos.
- Un estudio piloto de geoquímica que finalizó durante 2013 y que mediante la adquisición de muestras en
el bloque suroriental y de la identificación y el análisis de la información recolectada en campo permitió
identificar seis anomalías geoquímicas para ratificar la presencia de hidrocarburos en el subsuelo y la
delineación de posibles acumulaciones hacia el sector norte del bloque. Con la integración de los estudios
geoquímicos, de interpretación sísmica y los datos de producción, se construyó un modelo robusto y
predictivo del principal campo productor del área y sus alrededores.
- La interpretación del cubo sísmico del bloque ubicado en el sector central del departamento del Casanare
de la cuenca de los Llanos Orientales.
- La interpretación sísmica estructural en un cubo reprocesado del bloque Tolima B.
- La adquisición, procesamiento e interpretación sísmica 2D en bloque de la cuenca de Talara en Perú, lo
cual permitió definir tres oportunidades de perforación
Perforación y rehabilitación de pozos
El dominio y la aplicación de tecnología de punta en el diseño y ejecución de los trabajos de perforación,
reacondicionamiento, reparación y abandono de pozos exploratorios y de desarrollo de hidrocarburos, mediante la
visualización, conceptualización, supervisión, operación, control y evaluación de los respectivos proyectos que
están dentro del plan corporativo, aseguro el cumplimiento de las metas operativas y de lo presupuestado.
36
A partir de la prognosis geológica de los pozos, obtenida en la sísmica, los geólogos definieron los proyectos de
perforación. Los procesos se realizaron con tecnología de avanzada, que incluyeron: softwares especializados para
diseño de pozos; estabilizadores AGS, para adaptar el diámetro del estabilizador; cañoneo con StimGun, el cual
posibilitó la mayor perforación y también creó micro fracturas que permitieron optimizar el flujo de hidrocarburos
de la formación.
Las inversiones realizadas en perforación se destinaron en los diferentes campos de operación, a la perforación de
pozos exploratorios y de desarrollo direccionales, multilateral, bajo balance, a la construcción de infraestructura y
a la realización de obras civiles, entre otras, cuyos resultados cumplieron con los objetivos de perforación
previstos en el plan anual del periodo 2008-2013, en línea con los compromisos adquiridos con la ANH, de los
cuales se obtuvieron positivos resultados comerciales.
Optimización de Producción
Para que los yacimientos de petróleo y gas sean explotados a su máxima potencialidad y rentabilidad,
manteniendo los pozos produciendo bajo condiciones optimizadas en subsuelo y superficie, particularmente
donde los yacimientos se encuentran en avanzado estado de agotamiento y los pozos producen mediante
levantamiento artificial, se requirió la participación de personal con alta pericia en levantamiento artificial, el uso
de tecnología en métodos de producción y la implementación de las mejores prácticas, para mantener los pozos
produciendo en forma óptima. En este sentido destacó la aplicación de procesos de avanzada en:
- Captura de información
Con personal técnico especializado, equipos de última generación como Echometer y Dinamómetros y
herramientas específicas para cada tipo de pozo, se capturó la información relacionada con el nivel de
fluidos y cartas dinagráficas, en pozos que producen por bombeo. Como producto se generó un informe
contentivo de los niveles de fluidos tomados en los pozos y las cartas dinagráficas tomadas en pozos de
bombeo mecánico
- Análisis y diagnóstico de los pozos
Con la información capturada en campo, tales como: niveles de fluidos en pozos que producen por
bombeo, cartas dinagráficas de pozos en bombeo mecánico, registros de comportamiento de presión en
casing y tubería e inyección de gas en pozos que producen con gas lift; se realiza un diagnóstico de las
condiciones de operación de los equipos de levantamiento artificial instalados en los pozos y su
comportamiento de producción, generándose las recomendaciones pertinentes asociadas a mejorar las
condiciones operativas de los sistemas de levantamiento e incrementar la producción de los pozos.
- Determinación de índice de productividad y discretización de daño
Con el modelaje integral de los pozos mediante análisis nodal, considerando el método de producción,
sea flujo natural o levantamiento artificial, así como las condiciones de proceso a nivel de superficie, se
determinó el comportamiento de afluencia de los pozos y su máxima capacidad de producción. Así
mismo, se realizaron sensibilidades con el fin de determinar daños en la formación y oportunidades de
optimización a nivel de completación de los pozos y facilidades de superficie. Como resultado se
generaron recomendaciones para incrementar la productividad y optimizar la completación y facilidades
de superficie.
- Optimización integral subsuelo – superficie
En esta fase se elaboró un modelo para realizar la simulación integral subsuelo-superficie, considerando
data petrofísica, comportamiento multicapas de los yacimientos, daños de formación, tipos de
completación en los pozos y posibles cuellos de botella en las instalaciones de superficie (Análisis de
redes). Como resultado se generaron los planes detallados de acciones, propuestas de valor, para mejorar
la productividad del sistema de producción subsuelo-superficie, avalados por un análisis de riesgo e
incertidumbre.
37
Todo lo anterior permitió hacer un seguimiento diario a la operación, mantenimiento y administración de los
campos petroleros en equilibrio con el medio ambiente y normativas gubernamentales, estableciendo lineamientos
y procesos claros para la explotación racional de los activos, selección y capacitación del personal idóneo y para
poder lograr un trabajo sinérgico con los socios, proveedores, clientes y demás grupos de interés.
Dicha gestión abarcó las actividades relativas a la optimización integral de los activos, tales como: pruebas de
presiones y de producción, diseño, montaje y mantenimiento de facilidades de producción, el establecimiento de
los métodos de levantamiento artificial y productividad de los pozos, los trabajos de limpieza y reparación de
pozos, el diseño, construcción, operación y mantenimiento de los sistemas de transporte de crudo y gas la
automatización subsuelo-superficie, el mantenimiento y confiabilidad de las instalaciones, la tecnología de
información, y el control y manejo del crudo, gas y agua.
Como se ha citado en otras secciones, en el logro del constante crecimiento del negocio, consecuencia de un
aumento de la producción durante todo la vida de la empresa, desempeñó un papel importante el desarrollo de las
operaciones bajo altos estándares de calidad, las capacidades técnicas del equipo de trabajo y la adopción de
tecnologías de avanzada como bombas electro-sumergibles, que permitieron una producción más eficiente en los
pozos, los tratamientos adecuados del crudo producido y la implementación de un sistema de monitoreo satelital
de dichas bombas, garantizaron la operación segura de los pozos y la posibilidad de contar con un control a
distancia en caso de emergencia.
Entre los logros conseguidos con aplicación de tecnología de punta en las operaciones cabe mencionar:
- Perforación - Terminación y Fracturamiento de pozos.
- Infraestructura - Ingeniería de Instalaciones de petróleo y gas
- Operación y Mantenimiento de Campos de petróleo y gas
- En explotación campo de gas de la Cuenca de Burgos en México :
• Proyecto Piloto de Producción Artificial “Gas lift”, con el que se demostró la viabilidad técnica
y económica de este sistema de levantamiento artificial a implementar.
• Aplicación de Fracturas tipo Hibridas y Hi Way en yacimientos profundos de baja
permeabilidad
• Construcción y puesta en operación del sistema de inyección de agua y de la estación de
recolección y la planta de procesamiento de gas
- Proyecto piloto de recuperación secundaria inyectando agua en campo de cuenca del Putumayo,
Colombia, con lo que se logró incrementar la producción de crudo, su factor de recobro y mantener la
presión del yacimiento.
- Aseguramiento Calidad de los Procesos
Dado que la adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica que debe tomar la alta
dirección de una empresa para poder competir en el mercado internacional, altamente influenciado por los
productos que se ofrecen, los procesos que emplea y las características de la organización de los diferentes
proveedores, desde octubre 2006 se comenzó a trabajar en el desarrollo del proyecto “Diseño e implantación del
sistema de gestión ISO 9000 en las líneas de negocio de Servicios de Asistencia Técnica Estudios y Proyectos
(SATEP)”, proceso cuyo objetivo, además de obtener la certificación ISO 9000 para Servicios Integrales
Colombia perseguía aumentar la competitividad de USI Colombia en los mercados internacionales consolidando
la imagen en prestación de Servicios Integrales ante nuevas oportunidades de negocio, basándose en los ocho
principios de gestión de la calidad establecidos en la norma internacional ISO 9000, de la Organización
Internacional de Normalización (ISO), cuyo cumplimiento certificado es fiel garantía de la calidad de la gestión
de la empresa proveedora ofreciendo un alto nivel de confianza en las relaciones Cliente-Proveedor, al asegurar la
eficacia y mejora contínua de los procesos y del Sistema de Gestión de la Calidad.
38
Después de que se realizara la auditoría al sistema de gestión de calidad de USI Colombia por un ente
internacional, en la primera quincena de febrero de 2009 se obtuvo la Certificación del Sistema de Gestión ISO-
9001:2008 luego de cumplir con todos los requisitos del ente certificador en todos los procesos de “Servicios de
Asistencia Técnica, Estudios y Proyectos para la Industria en General (SATEP)” que se presentan en la figura
N°9.
Para demostrar el compromiso de la empresa, se estableció la siguiente Política de la Calidad:
“USI COLOMBIA suministra servicios de asistencia técnica, estudios y proyectos (SATEP) en el sector
energético, operación y mantenimiento de campos petroleros (O&M) cumpliendo con las necesidades de los
clientes, los requisitos legales y reglamentarios aplicables, mejorando contínuamente el Sistema de Gestión de la
Calidad con un personal capacitado en un ambiente adecuado de trabajo”.
Figura 9 Procesos SATEP
Este hecho constituyó un logro de la empresa materializando en esta forma uno de los objetivos establecidos en
su plan estratégico lo que dió inicio a un esfuerzo sostenido en la documentación y mejora contínua de los
procesos de trabajo en la organización.
Como resultado del proyecto se publicó el Manual de Calidad de USI Colombia con el siguiente contenido:
- Alcance y campo de aplicación
- Introducción
- Mapas de Procesos
- Definición operacional
- Política de Calidad
- Descripción de la organización, responsabilidad y autoridad
- Procedimientos e instrucciones del Sistema de Gestión de Calidad
- Anexos
- Definiciones
Este esfuerzo iniciado en la mejora y documentación de los procesos de Servicios Integrales se extendió al resto
de los procesos medulares de operación, mantenimiento y habilitantes de EIESL en particular los asociados a la
implementación del Sistema de calidad de:
· Sistema de Gestión Ambiental basados en la Norma ISO 14000
· Sistema de Gestión de Salud e Higiene Ocupacional basado en la Norma OSHAS 18000
39
Con la realización de las actividades correspondientes, en particular las concernientes a:
· Diagnóstico para determinar grado de implementación de las normas.
· Auditorias de Sistemas de Gestión de la Calidad (ISO 9001), Ambientales (ISO 14001), de Salud Ocupacional
(OHSAS 18001) y del Sistema de Calidad de la Gestión Social bajo las normas RS 26000 y SA 8000.
· Análisis Organizacional y de procesos para Documentar:
Estructura Organizacional.
Mapas de procesos.
Descripción de Procesos.
Descripciones de Puestos.
- Elaboración de la documentación requerida por las Normas
Manuales de Calidad Ambiente y/o Higiene y Salud ocupacional.
Procedimientos.
Instrucciones de trabajo.
Determinación de Registros.
- Revisión por la dirección del sistema de Gestión de la Calidad, para asegurar su conveniencia, adecuación y
eficacia continúa.
- Auditorias interanuales para ratificar la certificación
Todo lo anterior consolidó el Sistema Integral de Calidad (SIC) representado en la figura N°10:
Figura 10 Sistema Integral de Calidad (SIC)
El establecimiento de esta clara Política Integral de Calidad, que guía el desempeño organizacional ante terceros,
establece que todas las actividades de la empresa se orienten a cumplir y cubrir las necesidades de los clientes, los
requisitos legales y reglamentarios aplicables, mejorando contínuamente del Sistema de Gestión de la Calidad con
un personal capacitado en un ambiente adecuado de trabajo.
En cuanto al desempeño ambiental, la certificación en 2012 del sistema de gestión bajo la norma ISO 14001 por
un ente certificador internacional, permitió enfocar la optimización del consumo de energía y agua, establecer
mecanismos para la gestión de residuos y efluentes industriales, y monitorear permanente todos procesos de
trabajo con el fin de prevenir riesgos que afecten al medio ambiente. Por su parte la certificación en OHSAS
18001 del Sistema de Gestión en Salud y Seguridad, promovió la cultura de comportamiento seguro, autocuidado
40
de salud y el control de las situaciones de riesgo por medio de programas integrales que involucran de manera
activa a todos los colaboradores y contratistas de la empresa.
La certificación en el 2010 del Sistema de Calidad de la Gestión Social, fundamentado en políticas, procesos y
procedimientos claramente definidos, y bajo los lineamientos de las normas RS 26000 y SA 8000, involucró todas
las áreas de la compañía, incluyendo toda la cadena de suministros; así, hace de la Responsabilidad Social un
principio integral dentro de la empresa. Lo anterior se vió reflejado en el respeto integral por la idiosincrasia
cultural de los grupos sociales, las relaciones armónicas y de confianza con comunidades vecinas a las zonas de
influencia y el cumplimiento total de la normativa aplicable en los procesos con las comunidades mencionadas.
Adicionalmente a partir del 2009 se recibió anualmente de parte del Global Reporting InitiativeTM la Declaración
de Control de Aplicación del GRI con la que se certifica que EIESL publicó su reporte de sostenibilidad del año
previo cumpliendo los requisitos del Nivel de Aplicación B de la Guía G3.1 del GRI.
Los procesos medulares de EIESL que abarcan las operaciones que se desarrollan en la empresa van desde la
Exploración, perforación y producción de hidrocarburos hasta su transporte y mercadeo.
La creación en el 2009 de la Gerencia de Logística y Mercadeo, permitió mejorar significativamente estos dos
últimos procesos a través de su centralización, estableciéndose relaciones más cercanas y productivas con los
clientes. A través de esta área de trabajo se logró administrar de manera eficiente la comercialización de crudo, los
contratos de transporte y los de recepción y manejo, lo cual generó ingresos de al menos 10% superiores a los que
se obtenían antes de su creación; además, permitió que las demás áreas de la compañía encontraran un constante
apoyo en dichas actividades, y se estableciera un seguimiento más constante de las necesidades de los clientes. En
cada uno de los contratos establecidos se incluyó una cláusula de evaluación del trabajo del proveedor; de esta
forma se puede establecer oportunamente la satisfacción de los clientes, sus necesidades y las oportunidades de
mejora en los productos y servicios. La gestión efectiva de estos contratos permitió la realización de ventas sin
reclamaciones con respecto a la privacidad de los clientes, prácticas monopolísticas, actuaciones indebidas de
mercadeo u otras acciones que pudieran generar violaciones de la normativa que rige a la Compañía.
Respecto a los procesos financieros la evolución y adopción de sistemas más completos y a la vez económicos, ha
contribuido al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa, al obtener una reducción de costos
proveniente de una revisión exhaustiva de los procesos, permitiendo un manejo más efectivo y oportuno de la
administración, la contabilidad, la tesorería y la nómina generando nuevos esquemas de contratación y convenios
con los proveedores. Este se logró con la migración progresiva desde los sistemas manuales originales
implantados en el 2003 pasando por la implantación del módulo de administración y del sistema Profit a en EPV,
posteriormente EIESL y sus filiales , y de los Sistemas utilizados por la EPC que fue adquirida en el 2009, que
utilizaba el Great Planes para la contabilidad, la Nómina en el sistema Elisa, y el resto de transacciones en Excel,
hacia el Baseline Package – SAP cuya versión básica se implantó en el año 2012. A mediados del 2013 se inició
la implantación del Sistema ERP – SAP b Versión 6.0, partiendo de la conceptualización del modelo de negocio
y con el alcance de todos los módulos de integrados, desde administración y finanzas, hasta compras y contratos,
que en un año incluyendo la fase de estabilización dió acceso al manejo de hasta diez filiales, tres Libros Mayores
(Legers), con dos tipos de monedas, asegurando la documentación, la confiabilidad y control de los procesos y de
la información y permitió implementar las Normas Internacionales de Información Financiera, conocidas como
IFRS por sus siglas en ingles “International Financial Reporting Standard”.
aProfit Plus es el Sistema de Gestión Empresarial Líder en el manejo de la Administración, Contabilidad y Nomina para las pequeñas y
mediana empresas, que fue desarrollado por la prestigiosa casa de software Softech, galardonada y premiada por Microsoft en múltiples
oportunidades. bSAP AG es una compañía Alemana de software empresarial fundada en junio de 1972 como “Systemanalyse und Programmentwicklung”
(por las siglas en alemán de "Análisis de Sistemas y Desarrollo de Programas", que ha venido desarrollando aplicaciones y sistemas
informáticos para la gestión de negocios y organizaciones.
El producto más popular de SAP es SAP ERP (por sus siglas en inglés, “Enterprise Resource Planning”), es una solución software integral
que actúa como un Planificador de Recursos Empresariales para gestionar de forma conjunta todas las áreas operacionales de la empresa:
Finanzas, Contabilidad de Costes, Logística, Producción, Recursos Humanos, Calidad, Proyectos, etc. ventas, entregas, pagos, contabilidad,
producción, logística, distribución, inventarios, calidad de administración y la administración de recursos humanos.
41
Por otro lado, con el fin de fortalecer la cadena de valor y alinear a los proveedores y contratistas con el accionar
de la empresa, se integraron a los contratos los lineamientos de salud, seguridad y medio ambiente SSA, gestión
social, seguridad física y aspectos laborales. Con cada contrato se incluye el manual de SSA, verificándose su
cumplimiento por medio de auditorías, visitas e inspecciones de campo. Dentro de los lineamientos de gestión
social, se indica a los contratistas nacionales que la contratación de empresas regionales es primordial y se debe
priorizar la subcontratación de servicios y productos locales que cuenten con los requerimientos de calidad y
cumplimiento, a ellos se les capacita en cuanto a las condiciones y requisitos con los que deben contar. Además,
se realizan visitas para establecer nuevas estrategias de compra o contratación, de tal forma que se garantice el
permanente aporte de proveedores locales a los proyectos y actividades de la empresa.
Como parte de la responsabilidad empresarial de la compañía, a todos los proveedores y contratistas se les da un
trato igualitario, con transparencia y legalidad en las compras y contrataciones; también se garantiza que todos los
ofertantes participen de los procesos. Para hacerlos más transparentes, se solicitan en sobres separados las ofertas
técnicas y económicas; primero se avala la parte técnica y después se procede a abrir las propuestas económicas,
de tal manera que la participación sea más igualitaria.
La selección se realiza partir de criterios técnicos y económicos claramente definidos, que consideran la
experiencia, el impacto de las actividades sobre los resultados de las operaciones y el tipo de trabajo contratado.
Además, se incluye un proceso de control basado en la igualdad de oportunidades, la transparencia y la legalidad,
que garantiza una participación equitativa y acorde con las capacidades técnicas y las ofertas económicas de los
contratistas y proveedores. En las relaciones comerciales con los clientes, la compañía dio continuidad a la
aplicación de una cláusula de evaluación del trabajo de los proveedores, con la que se busca brindar una
satisfacción plena de sus necesidades y propiciar oportunidades de mejoramiento en la calidad del servicio
prestado.
- Éxito a través de la Gente (RRHH)
Desde la creación de la compañía se adoptaron políticas de RRHH orientadas a captar y desarrollar al mejor
talento humano, convencida de que el éxito de la empresa se alcanza a través de las potencialidades, dominio de la
tecnología y los procesos de trabajo y el desempeño de su gente.
En los orígenes la empresa tomando ventaja de la coyuntura venezolana pudo captar un conjunto de calificados
profesionales con amplia experiencia en el negocio petrolero que pasaron a constituir su mayor fortaleza. Ante la
debilidad financiera y la falta de fondos se adoptó un sistema de compensación en base a tasas horarias para los
consultores y salarios para los empleados cuyos montos, así como el menú de beneficios complementarios, estuvo
limitado a los recursos disponibles y las necesidades derivadas de los proyectos y actividades en curso,
compensando parcialmente este modesto nivel de compensación con un plan de acciones que le daban al personal
participación directa en la propiedad de la compañía y el reto personal y profesional de ser parte de un
emprendimiento empresarial que prometía ser exitoso. Este sistema derivó en una normativa que se estableció en
Octubre del 2005, que reguló no solo los honorarios profesionales y los sueldos a pagar a los consultores y a los
empleados, sino también la administración del programa de incentivos en acciones de EPV y los montos a pagar
por conceptos de “Finder fee” y “Success fee” para aquellos que propongan un negocio o consigan un
financiamiento exitoso para los negocios.
El grupo de consultores quedó integrado por profesionales con un alto espíritu empresarial. Cada profesional
podía pertenecer simultáneamente a varios equipos de proyecto y efectuar su trabajo en las oficinas de la empresa
o fuera de ellas. Los empleados por su parte eran personas naturales calificadas con ética que se desempeñan en
las áreas de administración y finanzas, apoyo de informática y asistencia secretarial, sus condiciones de trabajo se
rigieron de acuerdo a la legislación del trabajo del país donde se prestaban los servicios.
42
Como principio básico el pago de honorarios profesionales y sueldos en EPV, se fundamentó en las competencias
individuales y desempeño para aportar valor a la empresa. Tanto los Honorarios Profesionales de los Consultores
como los sueldos de los Empleados se revisaban de acuerdo a la competitividad del mercado, la capacidad
financiera de la empresa y el desempeño individual de cada Consultor o Empleado.
En la medida que se fue materializando el crecimiento de la empresa, y con el aporte de los nuevos socios
inversionistas privados venezolanos que se incorporaron desde mediados del 2005 hasta finales del 2006, se
impuso la necesidad de formular y desarrollar de una política estratégica de compensación y beneficios, que en
base información confiable y adecuada del mercado de referencia diseñara e implementara el nuevo sistema de
compensación y beneficios, para brindar a los colaboradores del equipo directivo, gerentes, consultores y
empleados, la oportunidad de hacer carrera alineando la normativa con su desempeño, los resultados operativos y
el crecimiento de la empresa
A finales del 2008, EIESL adoptó una nueva estructura organizacional, teniendo como base los objetivos
planteados por el Consejo de Administración, las oportunidades de crecimiento tras la integración con EPC y las
características propias del sector. La reestructuración de la organización se llevó a cabo después de la realización
de diversos estudios y de la asesoría de prestigiosas firmas consultoras empresariales y de recursos humanos. En
este proceso se definieron los niveles jerárquicos, códigos de cargos y bandas salariales para sus empleados,
aspectos que sin lugar a dudas permitirían identificar y recompensar la idoneidad de los trabajadores y el
desempeño individual en forma adecuada. Como resultado del proceso se adoptó una política que brindó mayores
oportunidades de capacitación, crecimiento profesional a los empleados y una mejor calidad de vida en su entorno
laboral y social. La Compañía focalizó sus esfuerzos en fomentar programas de formación y capacitación
contínua para sus empleados, en el fortalecimiento del trabajo en equipo y en el establecimiento de un ambiente
laboral agradable, saludable y seguro.
Simultáneamente, y en la búsqueda de mejorar contínuamente sus políticas laborales, se implementó y sistematizó
el Procedimiento de Selección y Contratación del Personal mediante el uso de Infored, herramienta que permite
que el proceso sea llevado a cabo sea transparente y equitativo, basado en los méritos y en las capacidades de las
personas que en él participan y en las necesidades de la empresa.
En cuanto a los aspectos laborales, se ajustaron los salarios de todo el personal para ofrecer una remuneración más
competitiva frente a las empresas del mismo nivel que operan en el sector, adecuándola a las capacidades y
aportes de cada colaborador. Esta nueva política salarial se acompañó de la revisión, y ajuste progresivo a partir
del 2008, del paquete de beneficios incorporando varios más de los que otorgaba la ley de los distintos países con
actividad de la compañía como, por ejemplo.: horario flexible, vacaciones, seguros varios, medicina prepagada,
exámenes y recomendaciones médicas para prevención y corrección de su estado de salud y participación en
torneos deportivos, entre otros.
La alineación de los colaboradores con el éxito organizacional, la integración del personal local con petroleros
venezolanos altamente calificados, el consecuente fortalecimiento del conocimiento de los procesos medulares del
negocio y el entusiasmo por su trabajo constituyeron entonces impulsores de la motivación, compromiso y lealtad
que impactaron favorablemente el desempeño de los colaboradores, logrando duplicar la producción operada en
Colombia en el término de dos años. A este efecto multiplicador se sumó una reducción de aproximadamente
quince puntos en el índice de rotación, gracias precisamente a ese esfuerzo por mejorar las condiciones laborales,
así como a un aumento en las oportunidades de crecimiento personal y profesional de cada uno de los
colaboradores locales.
43
A partir del 2009 se fueron implantando progresivamente un conjunto de mejoras complementarias en los
procesos de RRHH entre los que cabe destacar los siguientes:
Modelo de Competencias
En el 2011 la compañía ajustó la estrategia de gestión del talento humano, acoplando a sus lineamientos básicos
un modelo por competencias, el cual permite centrar la atención en las capacidades, actitudes y aptitudes de los
empleados. Por medio de este nuevo modelo se buscó mejorar los procesos de trabajo y prácticas laborales,
encaminándolos a obtener mayor eficiencia y planteándose la necesidad de fortalecer las capacidades personales y
laborales, para generar un mejor ambiente de trabajo.
En el marco de este modelo de gestión , las políticas se diseñan en correspondencia con los valores corporativos y
con las disposiciones legales laborales vigentes en cada país donde opera la compañía, destinando los procesos de
selección, contratación, compensación y desarrollo a la promoción de habilidades, capacidades y actitudes
necesarias para lograr un mejor desempeño laboral, asegurar que la prestación de servicios que superen las
expectativas del sector y la calidad de vida de las personas y de sus familias.
En línea con lo anterior, a partir de la adopción del modelo de competencias fue la base para la ejecución de los
procesos de reclutamiento, lo cual permitió asegurar la transparencia, la equidad social, la distribución justa de los
puestos de trabajo y de la remuneración económica, y la contratación de personal altamente calificado. Este
modelo sirvió también para establecer una remuneración económica más competitiva y sistemas de promoción
basados en las mejores prácticas del mercado.
Políticas retributivas
En materia de compensación total se comparó cada año con un mercado específico de compañías del sector
petrolero. En la política retributiva se establecieron bandas salariales para cuatro tipos de cargo: soporte, experto,
clave y crítico, para las cuales el principal punto de referencia es la media del mercado. Se definió:
o Críticos: impactan directamente en el logro de resultados del negocio por su conocimiento de la estrategia
y/o por los contactos estratégicos generados para la consecución de los objetivos y logros de la organización.
o Clave: tienen un impacto indirecto en los resultados de la compañía debido a los conocimientos propios del
negocio.
o Expertos: tienen impacto en la consecución de los resultados del negocio. Su conocimiento se obtiene a
través de capacitación técnica especializada en experiencias vividas en el mercado y no está propiamente
ligado al negocio.
o Soporte: apoyan la operación eficiente del negocio, su aporte a la consecución de los resultados es indirecto y
el conocimiento requerido por el cargo es de fácil adquisición en el mercado laboral.
Los rangos de las bandas salariales se definen y fundamentan en la relevancia de cada cargo y en su contribución
a la consecución de los objetivos y logros establecidos por la compañía. Desde 2009 al 2013 se logró establecer
condiciones laborales competitivas para todos los cargos, superiores a las establecidas en la normativa laboral
vigente en los países con presencia de EIESL.
No obstante lo anterior, la política de remuneración de EIESL solo contempló una remuneración fija anual
fundamentada únicamente en el salario básico, ubicando la empresa alrededor del percentil 50 del mercado. Para
ubicar y mantener la empresa en posiciones competitivas en relación al mercado, en percentil 75, impulsando
simultáneamente una mayor creación de valor a través de su gente, la remuneración total anual debiera incluir
además de la remuneración fija anual, LA REMUNERACION VARIABLE, la cual se expresa a través de
programas corporativos de incentivos que estimule a todo el personal de la empresa a cumplir y superar las metas
presupuestarias, tales como: pago variable, “stock options” y/o otorgamiento de acciones de forma inmediata.
Este mecanismo de pago de naturaleza estratégica y de carácter variable es ampliamente utilizado entre las
empresas clase mundial, ya que permite alinear la política de remuneración a la estrategia del negocio. En el caso
de EIESL solo se implementó a nivel de Presidencia y la Dirección General a partir del 2011.
44
Capacitación
A partir del 2009 se realizaron programas de capacitación en temas técnicos, profesionales, de desarrollo personal
y relativo a cargos, a los que se dedicaron el tiempo y los recursos necesarios para la formación de directivos,
profesionales y personal operativo de la compañía y sus filiales.
Entre ellos destaco el Programa de Liderazgo Personal, concebido para fortalecer los valores corporativos: Ética,
Respeto, Responsabilidad y Excelencia, en el que se brindaron herramientas para que cada trabajador mejorara su
rol dentro de la empresa, con su familia y como individuo social. El enfoque de este programa estuvo basado en la
práctica de las competencias a través de los comportamientos.
La proporción asignada a estos programas de formación se distribuyó conforme a la siguiente segmentación:
o 34% Formación técnica, asociada fundamentalmente al dominio de los procesos medulares.
o 32% Educación formal; realización de estudios de educación formal, como maestrías, especializaciones y
pregrados.
o 21% Formación organizacional
o 13% Inglés
En el caso de las operaciones en México cabe destacar que a partir del 2012 se estableció un programa de
contratación de profesionales recién egresados, con experiencia laboral de cero a tres años, con el fin de
incorporarlos dentro del Programa de Ingenieros en Desarrollo (PID), el cual les permitió adquirir el conocimiento
y la experiencia necesarios para garantizar la atención adecuada de las nuevas oportunidades de negocio que se
presenten en las áreas de explotación de hidrocarburos
Evaluación del desempeño
Para evaluar los resultados de las labores desarrolladas por los colaboradores, sus destrezas y debilidades, y el
cumplimiento de los objetivos propuestos por cada área, EIESL realizó evaluaciones anuales desempeño, dando
al 100% de la planta laboral una retroalimentación en esta materia.
Además de las evaluaciones de personal, Recursos Humanos puso en marcha un programa de reconocimiento
para aquellos comportamientos asociados a los valores corporativos que están relacionados con las competencias
de cada trabajador: confianza, trabajo en equipo, honestidad, cumplimiento, compromiso y liderazgo.
Durante este programa, cada colaborador se encargó de observar y registrar los comportamientos de sus
compañeros, con el fin de reconocerlos directamente por medio de certificados de reconocimiento a su conducta;
se reforzó así la consecución de objetivos empresariales comunes a través de sus trabajadores, en pro del
desarrollo de la cultura corporativa de la empresa.
Clima laboral
Con el fin de realizar una medición objetiva de la percepción de los colaboradores sobre la organización y sus
diferentes áreas de trabajo, anualmente se realizó la medición del clima organizacional de la compañía, diseñando
planes de acción para identificar estrategias que potencien las fortalezas y atiendan oportunidades de mejora
detectadas.
Los resultados de esta medición fueron compartidos con cada gerencia y se realizaron seguimientos mensuales
para verificar sus avances y progreso en pro del bienestar del personal.
Así mismo, se aseguraron espacios de comunicación permanentes para todos los colaboradores, promoviendo el
desarrollo y fortalecimiento de los valores corporativos en todos los niveles jerárquicos de la compañía. Esta
retroalimentación se complementó con la implantación de buzones de sugerencias a nivel empresa que
permitieron mantener contacto directo con los colaboradores para resolver sus inquietudes y tener en cuenta sus
sugerencias.
Este clima de confianza se vio afectado a partir del 2011 por las reducciones de personal, primero selectivas en
aquellas unidades y filiales que la compañía decidió vender como parte de su programa de focalización de
actividades, y consecuentemente por la eliminación de funciones corporativas, técnicas y de apoyo en la sede de
Bogotá buscando bajar los costos operativos de la compañía lo que creó un nivel de incertidumbre sobre la
estabilidad laboral entre el personal así como la percepción de que los paquetes de despido no se correspondían
con lo esperado para programas de “downsizing”.
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- Responsabilidad Integral Corporativa 27 (SSA, RSE, Gerencia del Conocimiento y comunicación GRI)
La incorporación de la Responsabilidad Integral Corporativa en la estrategia del Negocio y en los modelos de
evaluaciones económicas de EVSL constituye la adopción de una de las mejores prácticas asociadas al
compromiso voluntario de la empresa para impulsar el mejoramiento contínuo y alcanzar la excelencia en el
desempeño en salud, seguridad y ambiente fomentando el desarrollo sostenible en las zonas de influencia.
Puede afirmarse que la Responsabilidad Integral Corporativa, representada en la figura N°11, es la iniciativa
técnica por excelencia para la gestión segura, confiable y rentable de los productos, procesos y cadenas de valor
de las empresas, claro ejemplo de compromiso para fomentar el desarrollo sustentable con compromiso social.
Esta iniciativa es equivalente a la que fue concebida con el nombre de “Responsible Care” 28 por la Asociación
Canadiense de Productores Químicos en 1985 (CCPA, Canadian Chemical Producers Association) para dar
respuesta a las expectativas y preocupaciones del público por la fabricación, distribución y el uso de productos
químicos. Responsabilidad Integral® que va más allá de lo que legalmente es requerido en muchos países.
El número de asociaciones de la industria química que han suscrito la ética de Responsible Care ha aumentado, de
seis países en 1992, año en que fue adoptada la Agenda 21, durante la Cumbre de la Tierra, en Río; a cincuenta y
tres países, en la actualidad, cuya industria química representa cerca del 90% de la producción mundial.
Figura 11 Sistema Responsabilidad Integral Corporativa
27 Fuente: EIESL Informes de Sostenibilidad 2008 a 2013, Bogotá, Colombia.
28 http://www.responsabilidadintegral.org/
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Responsabilidad Integral® permite a la industria química mundial hacer una mayor contribución al Desarrollo
Sostenible a través de un mejor desempeño en la protección de las personas y el ambiente, la ampliación de las
oportunidades económicas, el desarrollo de tecnologías innovadoras y otras soluciones a los problemas sociales,
centrando su trabajo en:
- La gestión integral del riesgo para salvaguardar las personas, activos y el Ambiente
- El mejoramiento contínuo en seguridad, salud y ambiente y responsabilidad social
- Promover la Responsabilidad Social Empresarial , mediante el diálogo e interacción con los grupos de
interés
- El acompañamiento del producto y la extensión de sus principios a lo largo de la cadena de valor de la
empresa y sus socios comerciales
Se implementa a través de su propio Sistema Gestión de Responsabilidad Integral (SG-RI).
Adoptando estas mejores prácticas de Responsabilidad Integral Corporativa EIESL aseguro sus actividades y
operaciones haciendo uso de tecnologías avanzadas, enmarcadas dentro de un modelo de gestión de calidad, en el
cual definimos el desarrollo sustentable como “económicamente rentable, socialmente aceptable y
ambientalmente benigno” (ver figura N°12), regulando sus funciones de acuerdo con las leyes y normas
establecidas internacional y localmente en cada lugar en donde actuó.
Figura 12 Compromisos de las empresas Una Cultura de Liderazgo Empresarial
Salvaguardar las Personas, activos y el Ambiente
Fortalecer los sistemas de gestión de las empresas
Influenciar en los socios comerciales
Involucrar a los grupos de interés
47
Como parte de su compromiso con la Responsabilidad Integral, la Compañía público a partir del 2008 su Informe
Anual de Sostenibilidad a, el cual hace parte de su proceso de rendición de cuentas y de su responsabilidad de
mejorar contínuamente la comunicación con sus grupos de interés.
El contenido del informe ha sido elaborado teniendo en cuenta los asuntos relevantes para cada una de las áreas
que componen la Compañía, siguiendo los estándares internacionales establecidos por el Global Reporting
Initiative (GRI3) b y por la norma AA1000 c.
El informe cubre las actividades relevantes sobre la gestión y el desempeño anual en las diferentes áreas de trabajo
de la compañía, y expone una visión general del estado de las filiales y las unidades de negocio relacionadas con
EIESL en cada país donde opera, destacando los aspectos que le permitieron posicionarse en un nivel de constante
crecimiento de sus actividades.
En él se cubre siete asuntos asociados a su materialidad d que resultaron relevantes para los grupos de interés para
evaluar la sostenibilidad de la gestión y el nivel de relevancia de la estrategia de la compañía dentro del sector de
hidrocarburos, a saber:
1. Protección del medio ambiente.
2. Derechos humanos.
3. Buenas prácticas laborales.
4. Transparencia.
5. Buenas prácticas con la cadena de suministro.
6. Generación de valor para la comunidad.
7. Salud y seguridad.
Ahora bien ¿Quiénes constituyen los grupos de interés de una empresa como EIESL?
Los grupos de interés son todas aquellas personas, entidades u organizaciones que se ven o pueden llegar a verse
afectadas positiva o negativamente por las actividades que realiza la Compañía.
a. El concepto de sostenibilidad se entiende como el “desarrollo que satisface las necesidades de la generación presente, sin comprometer la
capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”. Este Término es utilizado por primera vez en 1987 En el
Informe Brundtland, e implica un cambio en la noción de sustentabilidad, entendida antes únicamente como ecológica, ampliándola a
aspectos económicos y sociales de desarrollo. b. “Global Reporting InitiativeTM” (GRI): Es una institución de carácter independiente, creada en 1997. Desde ese año hasta el 2002, fue un
proyecto conjunto entre el Programa De las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) y la Coalición de Economías
Responsables del Medio Ambiente (CERES). Su objetivo es promover e incentivar el uso de guías que permitan elaborar reportes de
sostenibilidad en todo tipo de organización, mejorando la calidad y la utilidad de los mismos. c. La Norma AA1000 es creada en 1999 por el “Institute of Social and Ethical Accountability”. Esta es una entidad sin ánimo de lucro. Esta
Norma es un estándar de seguimiento del proceso, que busca aumentar los niveles de transparencia en la rendición de cuentas, evaluaciones
y divulgación sobre aspectos tanto sociales como éticos de la gestión de la empresa, teniendo en cuenta los diferentes grupos de interés (o
“stakeholders”).
48
En el caso de EIESL corresponden a los representados en la figura N°13.
Figura 13 Grupos de Interés
Dentro de este contexto de Responsabilidad Integral Corporativa a continuación se expone los aspectos que
caracterizaron la implementación de mejores prácticas en cada uno de sus elementos: seguridad, salud
ocupacional, ambiente y responsabilidad social empresarial
d La materialidad se refiere a “los impactos significativos, sociales, ambientales y económicos de la organización o aquéllos que podrían
ejercer una influencia sustancial en las evaluaciones y decisiones de los grupos de interés” (GRI).
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Seguridad, Salud y Respeto por el Ambiente (SSA) en las operaciones
El Sistema de Gestión de SSA se sustenta en los temas mostrados en la figura N°14:
Figura 14 Sistema de Gestión de Seguridad, Salud Ocupacional y Ambiente
Gestión de la Seguridad
El Sistema de Gestión de Seguridad en EIESL obedece a los principios enunciados en la Política Corporativa de
Seguridad Industrial, Higiene y Salud Ocupacional y Ambiente y a lo establecido en la normativa legal vigente
en esta materia en los países donde opera la compañía.
El sistema comprende la aplicación de prácticas apropiadas durante el diseño, construcción, operación,
mantenimiento y desmantelamiento de las instalaciones de la empresa, orientadas a:
- Prevenir riesgos de incendios, explosiones o fugas no controladas de hidrocarburos y/o productos
químicos, que puedan ocasionar lesiones personales, enfermedades profesionales y daños a los activos
de la empresa y el ambiente.
- Disponer de planes de respuesta y control de emergencias y contingencias
- Mantener a las comunidades informadas sobre el nivel de riesgo y acciones de prevención y control
establecidas por la empresa en sus instalaciones.
En tal sentido se desarrollaron programas de control, vigilancia y promoción de seguridad industrial con base en la
identificación de riesgos para colaboradores, contratistas e instalaciones en todas las operaciones, que incluye:
50
- Programas de inspección: para identificar condiciones y actos inseguros, revisar procedimientos, equipos
y sistemas de emergencia
- Programa “Cero Accidentes” o de seguridad basada en comportamiento: que identifica y corrige
prácticas inseguras en el trabajo a través de actividades de capacitación y concientización del personal y
los contratistas.
- Programa de trabajo en alturas
- Programa de seguridad vial
- Gestión con contratistas
- Programa de seguridad química
- Plan de emergencias y Contingencias
Destacando en el primer grupo de programas los presentados en la figura N°15.
Figura 15 Programas de Gestión de Seguridad
En el 2009 se realizó un operativo especial destinado a establecer un entorno de trabajo seguro y sano a través de
la capacitación de los trabajadores, el suministro oportuno del equipo de seguridad y la revisión de los
procedimientos para hacer los procesos más efectivos. El mismo cubrió las necesidades de dotaciones, elementos
de protección del personal, implementos contra incendios, abastecimiento de botiquines, vacunación y equipos de
medición para seguridad: explosímetros, alcoholímetros, extintores Ansul, duchas lavaojos, kits de bloqueo y
etiquetado, tarjetas.
Durante el 2011, como se evidencia en el gráfico No 2, los resultados del índice de severidad registraron un
deterioro debido a un evento de un contratista en que murió un trabajador en la actividad de transporte; este
accidente fue investigado en detalle para la aplicación inmediata de acciones correctivas y preventivas. Este
evento generó acciones dirigidas tales como: incremento de las inspecciones, el desarrollo del programa de
seguridad basada en el comportamiento y los programas para el control de riesgo en alturas, tránsito, espacios
confinados, manejo de químicos y atención de emergencias.
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Grafico 2 Índices de Accidentalidad
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Gestión de la Salud Ocupacional
En la política laboral de la empresa, la prevención de accidentes y enfermedades ocupacionales es una prioridad
para que se pueda contar con una fuerza de trabajo sana, con lo cual se mejora la productividad y se genera un
fuerte vínculo con sus trabajadores. En línea con esta orientación se implementó una cultura del autocuidado, a
partir de la cual se pudo asegurar un ambiente laboral sano, por medio de reportes hechos por los empleados, de
situaciones o condiciones que impliquen algún riesgo laboral y la implementación de medidas correctivas y
preventivas para disminuir el mismo.
Para asegurar estas buenas prácticas laborales, en cada área operativa se integró el Comité Paritario de Salud
Ocupacional COPASO, de acuerdo con lo establecido en las resoluciones de cada país. Así, cada área se dotó con
su propia brigada de emergencias, encargada de manejar de manera integral los aspectos de control y prevención
de incendios, primeros auxilios, evacuación y rescates, así como el manejo de contingencias que se puedan
presentar en el desarrollo de las diferentes actividades laborales. El COPASO es un organismo compuesto por un
número igual de representantes del empleador y de los trabajadores, con sus respectivos suplentes, cuyas
funciones están encaminadas a la promoción y prevención de la salud de los trabajadores.
Para consolidar y mantener las condiciones generales de salud y calidad de vida de los trabajadores, se
establecieron las medidas y acciones que se muestran en la figura N°16.
Figura 16 Gestión Salud Ocupacional
Con cuya ejecución se buscó:
- Prevenir, detectar y tratar enfermedades generales y profesionales.
- Evaluar las condiciones de aptitud laboral con base en el perfil del cargo.
- Hacer seguimiento periódico de los trabajadores expuestos a riesgos específicos mediante
estrategias de identificación, vigilancia y control.
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Gestión Ambiental: respeto por el entorno En EIESL la atención permanente al cuidado del medioambiente es uno de los ejes esenciales en la gestión
empresarial. Las operaciones que se llevan a cabo no solo cumplen con la normatividad local, sino que aplican
altos estándares tecnológicos que involucran al personal y siguen una constante evaluación, para garantizar que
los impactos que se puedan generar por las actividades de exploración y producción se prevengan, y en caso de
presentarse, se mitiguen y se compensen adecuadamente.
La Gestión Ambiental EIESL se concentró en generar valor protegiendo el ambiente, mediante el apropiado
manejo de los materiales utilizados, el uso racional y eficiente de los recursos naturales, el cuidado permanente de
la biodiversidad y la reducción contínua de las emisiones atmosféricas, los vertidos líquidos, desechos sólidos y
los impactos ambientales, conforme al enfoque mostrado en la figura N°17.
Figura 17 Gestión Ambiental: Respeto por el Ambiente
La estrategia de protección del medio ambiente y los recursos naturales del entorno de las áreas operacionales de
influencia, parte de la identificación y atención de riesgos de manera oportuna, cumpliendo con las regulaciones
ambientales vigentes en el país donde se esté operando y el compromiso con la sostenibilidad y Responsabilidad
Integral Corporativa.
Como parte de las acciones para el mejoramiento contínuo, en 2012 se obtuvo la certificación en la norma ISO
14001 por un ente certificador internacional, focalizando las acciones y programas para asegurar que todos los
procesos y sistemas de gestión cumplan con las normas y reglamentos nacionales e internacionales conforme los
siguientes objetivos (ver figura N°18): • Optimizar la gestión de residuos sólidos, líquidos y efluentes industriales. • Racionalizar el uso y consumo de agua doméstica e industrial captada y comprada en los sitios de trabajo. • Optimizar el uso y consumo de energía en los procesos y actividades de los sitios de trabajo.
• Lograr la eficacia de las operaciones y el mantenimiento para evitar incidentes ambientales.
54
Figura 18 Objetivos de la Gestión Ambiental
El sistema de Gestión Ambiental de la compañía promueve la retroalimentación entre todos los actores
interesados en la conservación del entorno en las zonas en las que opera la empresa: Comunidades, gobiernos
locales, autoridades ambientales nacionales y locales, a partir de la comunicación permanente y las estadísticas
publicadas en los reportes anuales de sostenibilidad siguiendo los estándares internacionales establecidos por el
Global Reporting Initiative (GRI3) 27 y por la norma AA1000 28. De esta forma se puede obtener un panorama
claro de las precauciones necesarias, de las inquietudes existentes, lo cual permite que los planes y programas se
ajusten a la realidad de cada entorno, y que los grupos de interés evalúen la sostenibilidad de la gestión y el nivel
de relevancia de la estrategia de la compañía para proteger el medio ambiente, conforme las características del
sector de hidrocarburos.
En esta forma el enfoque de Responsabilidad Ambiental que orienta el trabajo de la compañía se hizo extensivo al
conjunto de grupos de interés que tomaron parte de sus actividades, y de manera muy especial en Colombia y
México donde se concentraron la mayoría de sus actividades, potenciando su aplicación para prevenir y atender
los impactos que puedan desprenderse de sus operaciones y proyectos.
Este enfoque ambiental lo componían elementos esenciales, como:
- Planes y programas de Salud, Seguridad y medioambiente (SSA)
- La planeación de las actividades
- La asignación de recursos y de responsabilidades
- El establecimiento de comunicaciones claras
- La corrección y la prevención de impactos negativos
- La revisión
- El control operacional
- La verificación de las operaciones
- La evaluación de los resultados
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En línea con esta política todo el personal que trabajó en campos, los contratistas, la comunidad y los visitantes,
recibieron charlas ambientales en las que se expusieron las precauciones y prohibiciones que regulan su
permanencia en el lugar.
Para referenciar las mejoras introducidas en los procesos y prácticas del Sistema de Gestión Ambiental de la
empresa, a continuación se presentan los aspectos que determinaron la mejora contínua en cada uno de sus
principales elementos:
Manejo de Materiales
Uso de los recursos naturales
Biodiversidad
Emisiones atmosféricas, vertidos y residuos
Impactos Ambientales
Manejo de materiales
De acuerdo a la misión de la compañía sus actividades principales son la explotación y mercadeo de
hidrocarburos cumpliendo las especificaciones acordadas con los clientes; para lograrlo, el crudo producido es
sometido a procesos de deshidratación y desalinización antes de su comercialización, y el agua de formación debe
ser debidamente tratada para su disposición, procesos en los que se requiere utilizar un conjunto de materiales y
productos químicos para lograr la calidad requerida por los compradores.
Los materiales y productos químicos utilizados en el tratamiento del crudo corresponden a los requeridos para el
cumplimiento de las especificaciones y características del crudo para su venta, por lo que existen controles para su
correcta manipulación, transporte y/o disposición, incluyendo la identificación conforme la normativa legal de
etiquetado e información referente a la toxicidad de cada producto químico, así como la capacitación del personal
en el manejo de estos procesos, el uso apropiado de los materiales y las actividades que deben desarrollarse en
caso de contingencias, fugas y/o derrames, contempladas en las hojas de seguridad de cada producto.
Entre los principales que se manejaron en la explotación, tratamiento y mercadeo de los hidrocarburos destacan:
- Petróleo crudo pesado, mediano o Liviano
- Gases
- Líquidos del Gas Natural (o condensados)
- Productos químicos:
o Rompedor de emulsión
o Floculante
o Rompedor de emulsión inverso
o Inhibidor de corrosión
o Antiespumante
o Dispersantes e inhibidores de parafinas y asfáltenos
o Clarificador
o Inhibidor de incrustación
o Secuestrador de oxígeno
o Dispersante de dureza
o Dual (Inhibidor de corrosión e inhibidor de incrustación)
o Biocida
o Reductor de viscosidad
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Para registrar el consumo, manejar, transportar y/o disponer de cada uno de estos materiales se siguieron las
prácticas y estándares de protección y seguimiento ambiental que permitieron la prevención, control y mitigación
de impactos al entorno establecidos en el manual de SSA.
En el caso de las actividades desarrolladas por proveedores y contratistas, se desarrollaron mapas de los impactos
ambientales en los que se destacaron que deben dar estricto cumplimiento al manual de SSA, a los planes de
manejo ambiental y a las licencias ambientales de cada operación. A tal efecto debieron entregar los soportes de
sus actividades mediante un informe de cumplimiento ambiental, en el que se registran las medidas
implementadas.
Gestión de los recursos
Uso eficiente de la energía
Para el consumo de energía requerida en el desarrollo de las operaciones se usó:
- el gas producido en los campos en el caso de México,
- aceite combustible para motor (ACPM) en el caso de la mayor parte de las operaciones desarrolladas por
la compañía en Colombia; esto obedeció al hecho de que los campos estaban situados en zonas que no
cuentan con tendido eléctrico ni de gas
En todos los casos se establecieron protocolos de medición del consumo y mantenimientos preventivos de los
generadores y equipos utilizados, que permitieron hacer seguimiento del consumo, establecer estrategias de
ahorro y uso adecuado de la electricidad asegurando máxima eficiencia operacional, un consumo racional de
combustible y reducción de costos de generación.
Conscientes de la importancia del ahorro energético, la compañía mantuvo un contínuo proceso evaluativo de las
oportunidades de integración de energía intermedia a sus procesos productivos, ya fuera mediante la utilización
de energía eléctrica generada a partir de gas y/o hidroeléctricas locales.
Gestión del Agua
El agua representa un recurso indispensable para las operaciones, y, por lo tanto, su captación, uso y disposición
son aspectos a los que se les prestó una atención prioritaria. El agua que se utilizó para el consumo industrial y
doméstico sólo se obtuvo de fuentes autorizadas por las entidades que regulan su uso conforme los términos
establecidos en las licencias de operación y la regulación de las autoridades ambientales de cada sitio donde la
Compañía mantuvo operaciones.
La Compañía realizó una medición permanente de los volúmenes de agua captados y del caudal de las fuentes,
asegurando de esta manera que su consumo no afectara ni el suministro de las comunidades aledañas a las zonas
de operación, ni el balance ambiental.
El uso del agua para las operaciones se ajustó a la normatividad establecida en cada país y región, en cuanto a
volúmenes máximos de captación, control del caudal de las fuentes, disposición y aseguramiento del
abastecimiento para las comunidades vecinas a las áreas de operación de la compañía. Además de las labores
realizadas en los campos, en las oficinas corporativas, ubicadas en los países donde EIESL mantuvo filiales, se
implementaron programas de ahorro del agua, que involucraron a todo el personal y contratistas.
En el caso de las aguas domésticas, el tratamiento proporcionado en todos los campos consiste en la disposición
en pozos sépticos, seguidos por trampa de grasas y campo de infiltración así como planta de lodos activados.; en
algunos casos, luego del pozo séptico, las aguas residuales domésticas se integran a los procesos de tratamiento de
las aguas industriales en las piscinas de enfriamiento y sedimentación. El aseguramiento de la inocuidad de estos
57
procesos de disposición se hizo por medio de análisis realizados aguas arriba y aguas abajo con respecto al punto
donde se vierten las aguas tratadas sobre los cuerpos receptores. Los resultados de estos análisis indicaron que no
se presentaron afectaciones a los cuerpos de agua receptores.
Conservación de la Biodiversidad
Los principales riesgos a la biodiversidad debido a las áreas de influencia de los campos en exploración y/o
desarrollo, están asociados al cambio de la flora, fauna e hidrobiología.
Para minimizar riesgos de impacto a los ecosistemas de las áreas de operación, se implementó y se cumplió a
cabalidad todas las medidas establecidas en los Planes de Manejo Ambiental definidos por las autoridades
competentes de cada país, región o área operacional, en particular los concernientes a:
- Compensación ambiental mediante reforestación.
- Insonorización de equipos de generación para prevenir dispersión de fauna por el ruido.
- Formación de promotores ambientales comunitarios enfocados en la conservación de los recursos,
manejo de cuencas, y promoción de una cultura de cuidado ambiental en la región con el fin de generar
mayor conciencia para el control, uso eficiente y cuidado de los recursos naturales. En estos programas se
involucraron a las comunidades del área de influencia de los proyectos en desarrollo
- Capacitación a colaboradores y contratistas sobre la importancia y el adecuado manejo de la flora y fauna
de la región.
Además EIESL, antes del inicio de cada uno de los proyectos, analizó y evaluó las condiciones ambientales de
las áreas donde se desarrollaron actividades de exploración y producción. En un trabajo conjunto con las
autoridades ambientales, se determinaron las medidas de prevención y se informó a las comunidades y a los otros
grupos de interés que participaron en las operaciones.
Las zonas en la cuales se realizaron actividades, no estaban ubicadas dentro de áreas protegidas o de alta
sensibilidad ambiental. Fueron previamente afectadas por pobladores que las utilizaron como zonas de pastoreo,
y/o actividades agrícolas lo cual ahuyentó la fauna silvestre a lugares con menos asentamientos humanos. Debido
a estas condiciones, las operaciones de la compañía no afectaron de manera significativa zonas de alta
biodiversidad; aún así, los planes de manejo previnieron cualquier afectación adicional contribuyendo con el
mantenimiento de aquellas áreas de mayor cuidado, como las fuentes de agua y espacios de bosque.
Estas medidas de protección se complementaron con campañas comunitarias, para prevenir actividades de caza,
pesca, tala de árboles, extracción de flora, recolección de frutos, derrame o vertido de líquidos en los cursos de
ríos y mala disposición de las basuras. La normativa también contempló, particularmente en el caso de México,
que en caso de hallar monumentos, restos y vestigios arqueológicos, históricos y culturales durante las
actividades, debe evitarse la destrucción de los mismos, interrumpir temporalmente los trabajos e informar
inmediatamente a las autoridades competentes.
Adicionalmente, EIESL complementó sus actividades operacionales aplicando procesos de restauración
ambiental, reforestando zonas afectadas con especies forestales nativas, con el objeto de recuperar los suelos y las
fuentes de agua. En este contexto se implementaron medidas de manejo ambiental que contribuyeron a la
aceleración de los procesos de recuperación del ecosistema. Asimismo, se impulsaron actividades de reforestación
y mantenimiento de las plantaciones forestales protectoras que se habían realizado previamente, para garantizar el
adecuado arraigamiento y desarrollo de las especies arbóreas, y de esta manera poderse conformar como
coberturas vegetales y hábitat de acogimiento para la fauna local.
58
Emisiones, Vertidos y Residuos
Emisiones atmosféricas de Gases Efecto Invernadero (GEI)
EIESL estableció programas de control para garantizar que la estimación de las emisiones de los precursores de
ozono sea lo más exacta posible, mediante el monitoreo contínuo y la evaluación de las emisiones atmosféricas
generadas. Asimismo, se realizaron contínuos monitoreos de la calidad del aire y el ruido, con el fin de cumplir
con los límites permitidos de emisiones de acuerdo con la normatividad ambiental vigente.
El resultado de estos programas de monitoreo evidenció que se cumplió con los requerimientos sobre volumen de
las emisiones atmosféricas exigidos por las autoridades del Medio Ambiente, tanto en Colombia como en
México, y sostuvo su compromiso de realizar mediciones constantes a las emisiones en sus áreas de operación.
Los niveles de óxido de azufre (SOx), óxido de nitrógeno (NOx), Material Particulado (MP) y compuestos
orgánicos volátiles (COV) emitidos al aire fueron significativamente inferiores a los máximos permitidos por las
autoridades; niveles máximos de emisiones: SOx 80µg/m³, NOx 100 µg/m³, MP 70 µg/m³, COV 20 µg/m³).
Las emisiones de este tipo son producidas por los procesos de exploración y producción de hidrocarburos,
almacenamiento de crudo en tanques, en los campos productores de gas y por la combustión de gas natural en
mechurrios (“FLARE”).
Para la reducción de las emisiones se realizó mantenimiento preventivo a equipos de perforación, calderas,
generadores, bombas, cargadores y vehículos. Para controlar las emisiones de CO2 se monitoreó la calibración de
los motores de los vehículos asociados a las operaciones para evitar daños y fugas que generaran mayores
emisiones.
En cuanto a los impactos ambientales debidos a las operaciones de transporte, se identificaron básicamente el
levantamiento de polvo a la atmósfera, lo cual produce contaminación con material particulado (PM10), y la
emisión de gases de dióxido de carbono, causadas por la combustión de los vehículos. Para mitigar y prevenir este
tipo de impactos se contó con medidas de control, entre las cuales destacan el riego de agua o humectación de vías
mediante la aspersión por cisternas, en épocas que este tipo de actividades son permitidas por parte de las
autoridades locales, lo cual permitió controlar la contaminación con material particulado. Por Otro lado, se
asfaltaron en frío varias vías para controlar el polvo en las comunidades aledañas.
Vertidos de aguas residuales
Las aguas residuales generadas en las áreas de operación fueron tratadas de acuerdo con su origen, con el fin de
reducir las sustancias químicas, metales pesados y demás contaminantes, principalmente aquellos provenientes de
los procesos de extracción del petróleo. Los vertimientos se realizaron de acuerdo con los criterios establecidos en
las licencias ambientales, promoviendo la menor afectación posible a los recursos naturales. Por este motivo,
aunque en algunos campos se tenía aprobado el vertimiento directo en ríos cercanos, se adoptaron otras estrategias
de disposición y manejo, tales como la reinyección del agua de formación para recobro.
Las aguas residuales se separaron según su procedencia y necesidad de tratamiento. Aquellas que requirieron un
mayor cuidado antes de ser descartadas, pasaron por tres procesos de enfriamiento y sedimentación; en el último
de estos se utilizaron productos floculantes, para facilitar la eliminación de sustancias nocivas, antes de la
disposición final. Finalmente, el agua se dispuso según lo acordado con las autoridades ambientales.
En varios campos de Colombia se dispuso sobre cuerpos de agua, mientras que en otros el agua tratada se dispuso
sobre un área de aspersión. En otros campos, como varios del Putumayo y Casanare, toda el agua de formación
producida fue procesada y reinyectada en su totalidad en los yacimientos.
Los cuerpos de agua donde se realizan los vertimientos no se vieron afectados, puesto que no recibieron las aguas
hasta tanto estas no pasaron por todas las fases de tratamiento químico y las mediciones indicaron que eran aptas
para ser devueltas. Como medida preventiva, en todos los casos de vertimiento al cuerpo de agua receptor se le
realizaron análisis fisicoquímicos, bacteriológicos e hidrobiológicos, aguas arriba del punto de vertimiento y aguas
abajo; esto con el fin de verificar las características propias del cuerpo de agua sin vertimiento y las presentes
59
después de éste, de tal manera que pudiera evaluarse y garantizarse la inocuidad del proceso de disposición sobre
el recurso hídrico y el cumplimiento con los volúmenes de caudal y parámetros permitidos.
Tratamiento y Disposición de residuos sólidos
Los residuos que se produjeron en cada etapa de las operaciones fueron tratados de acuerdo con su composición;
para determinar el tratamiento adecuado, clasificando los residuos en tres categorías: reciclables, no reciclables y
peligrosos. En todos los puntos donde hubo operaciones se hizo una separación en la fuente. El transporte de
residuos sólidos peligrosos hasta los lugares de tratamiento e incineración fue realizado por empresas
especializadas, que cumplían la normatividad ambiental vigente.
El transporte de residuos peligrosos hasta su lugar de tratamiento, disposición o incineración se hizo de manera
segura y sin incidentes con empresas especializadas en el manejo de este tipo residuos sólidos, que se encargan de
asegurar su procesamiento adecuado cumpliendo con la normatividad ambiental vigente. Para la adecuada
disposición de los residuos generados en las actividades rutinarias, se implantó un sistema integrado de gestión
instalando puntos ecológicos en todas las áreas operacionales y oficinas administrativas. En estos puntos se realizó
la clasificación y separación inicial de residuos, en reciclables y no reciclables, para asegurar un proceso
adecuado de aprovechamiento, reutilización, tratamiento y disposición final mediante alianzas con empresas
recolectoras que se encargaron de su disposición final bajo parámetros establecidos legalmente. Este proceso se
acompañó con la ejecución de un programa de concientización y formación de empleados y mediante
contratistas, con el fin de enfatizar la importancia de manejar y direccionar adecuadamente los residuos
generados.
Impactos Ambientales
A través de la identificación de los posibles impactos ambientales generados por las operaciones y la ejecución de
planes de prevención se procuró minimizar y controlar los riesgos probables de las actividades. Estas actividades
de Evaluación de potenciales impactos ambientales en los procesos y planes de manejo implementados se
centraron en los programas siguientes:
- Monitoreo y la restauración ambiental, la optimización del consumo del agua, el manejo y la disposición de
los residuos y el control de las emisiones al aire, para cumplir a cabalidad con las regulaciones establecidas
por las autoridades ambientales nacionales. Los primeros tuvieron como objeto realizar mediciones que
indicaran el estado del aire, suelos y el agua, con el fin de verificar la posible contaminación generada. La
segunda se realizó con el fin de comparar el estado natural de las áreas intervenidas y poder recuperarlo en
caso de haberlo afectado.
Para el aseguramiento de estas iniciativas se contrató una interventoría ambiental, que monitoreó el trabajo
en todos los campos, y realizó un seguimiento minucioso a las actividades de operación y producción que se
llevaron a cabo en cada una de las áreas, así como de sus efectos sobre el medioambiente.
- Aseguramiento del cumplimiento de los límites permitidos en los permisos ambientales otorgados por la
autoridad ambiental, se procuró que todo aprovechamiento, uso y afectación de los recursos naturales
requeridos para la ejecución de las diferentes actividades desarrolladas por EIESL, y que generaran cualquier
alteración de algún elemento ambiental, estuviesen dentro de los términos aprobados. Lo anterior estuvo
apoyado por la búsqueda de nuevas tecnologías, con el fin de garantizar una producción más limpia en todas
las actividades ejecutadas.
- Identificación de pasivos ambientales existentes en zonas de operación para determinar consecuencias de
actividades previas a la gestión de EIESL, los cuales fueron atendidos, levantados y preparados de acuerdo
con las disposiciones del contrato. Elaboración de estudios de impacto ambiental y planes de manejo del
ambiente, para prevenir, corregir, mitigar y compensar los impactos ambientales, así como para el desarrollo
de interventorías de seguimiento ambiental de los proyectos exploratorios y de perforación
60
Contingencias
La mayoría de los incidentes que ocurrieron en las instalaciones de la compañía se registraron en Colombia por
atentados realizados por grupos armados al margen de la ley en campos del Putumayo (zona fronteriza con
Ecuador), impactaron negativamente el medio ambiente ya que ocasionaron contaminación con crudo en varias
quebradas, ríos y bajos inundables.
Para atender oportunamente las emergencias se manejó un programa de contingencia y remediación que se
permitió actuar de manera inmediata, corregir y mitigar los impactos causados y lograr una limpieza efectiva de
recolección total de los líquidos derramados, remediación del suelo y eliminación de los elementos contaminantes.
Así mismo, la empresa brindó apoyo humanitario a las comunidades afectadas por los atentados.
Las actividades correspondientes a la limpieza de los hidrocarburos derramados se iniciaron con la extracción del
material contaminado y el transporte a plantas procesadores para su tratamiento y disposición. Así mismo, los
hidrocarburos remanentes fueron tratados en sitio mediante técnicas de lavado a presión, logrando la máxima
recuperación del crudo del área afectada.
Gestión del conocimiento 23, 24, 27
En la medida que la transferencia del conocimiento ha sido reconocida como fuente de creación de valor, las
corporaciones han identificado las iniciativas de Gerencia del Conocimiento como principal estrategia en el
desarrollo de su ventaja competitiva. Esta estrategia ha estado orientada a la agregación de valor mediante el
incremento de la productividad, desarrollo de nuevos productos y servicios y, más recientemente, a la conquista
de mercados a través de mayor conocimiento y comunicación directa con el cliente.
Las empresas que han asumido este reto, particularmente las petroleras, han alcanzado una mayor valoración en
los mercados financieros, mayor participación en el mercado y/o mayor nivel de satisfacción y lealtad de sus
clientes, demostrando que no es una moda sino una iniciativa conveniente. Prueba de ello son las crecientes
evidencias concretas de empresas que han logrado incrementar su creación de valor a través de un manejo más
efectivo del conocimiento. Para ello, la mayoría de las empresas que han adoptado esta estrategia crearon una
Red que se constituye en el medio corporativo por excelencia para la creación, captura, organización,
codificación, transferencia, aplicación, mejora, preservación, protección, medición y evaluación del conocimiento
técnico, operativo y estratégico del negocio, así como para la captación, divulgación y seguimiento a la
implantación de mejores prácticas y al fomento de la creatividad e innovación.
Figura 19 Esta Gerencia del Conocimiento se manifiesta cuando...
61
Todos los esfuerzos de Gerencia del Conocimiento deben estar dirigidos a su aplicación por parte de las unidades
de negocio y deben demostrar su capacidad de agregar valor a la corporación en cualquiera de sus diferentes
dimensiones: financiero, comercial y organizacional.
Conscientes de los beneficios que se pueden obtener adoptando esta mejor practica en EIESL se decidió iniciar un
esfuerzo corporativo generando, documentando y difundiendo el conocimiento e identificando oportunidades de
mejora en el ejercicio de las labores cotidianas, formando la totalidad de los colaboradores en temas específicos de
Seguridad, Salud Ocupacional y Medio ambiente de acuerdo con cada uno de sus cargos, conforme la líneas de
acción que se muestran en la figura N°20.
Figura 20 Gerencia de Conocimiento en
Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente
Este proceso, que se empezó a impulsar desde comienzos del 2012, estaba previsto extenderlo paulatinamente a
los procesos medulares de EIESL que abarcaban las operaciones que se desarrollaron en la empresa desde la
exploración, perforación y producción de hidrocarburos hasta su transporte y mercadeo. Su extensión a los
procesos de dirección (planificación y control de gestión, comunicación con grupos de interés, desarrollo de
nuevos negocios y auditorias) y al resto de los procesos habilitantes (finanzas, recursos humanos, legal,
responsabilidad social y comunicaciones) permitiría consolidar el crecimiento y posicionamiento de la empresa
dándole la prioridad que merece al máximo aprovechamiento de su capital intelectual como palanca de creación
de valor. Para asegurar coherencia y éxito en la implantación corporativa de la GC, así como para capitalizar las
iniciativas que en este sentido estaban siendo desarrolladas en el área de SSA, se requirió elaborar un plan que lo
alineara a la estrategia del negocio diseñando el proceso de especificar qué, cómo, quiénes y con qué medios/
recursos le sacaran el provecho esperado a esta iniciativa.
62
Responsabilidad Social Empresarial
La Responsabilidad Social Empresarial RSE, se define como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento
social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación
competitiva, valorativa y su valor añadido, mejorando simultáneamente su imagen y prestigio ante los grupos de
interés de su área de influencia. La responsabilidad social corporativa va más allá del cumplimiento de las leyes y
las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. Bajo este concepto de gestión se engloban
un conjunto de prácticas, estrategias y sistemas de gestión empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre
las dimensiones económica, social y ambiental. Los antecedentes de la RSE se remontan al siglo XIX, en el
marco del cooperativismo y el asociacionismo que buscaban conciliar eficacia empresarial con principios sociales
de democracia, autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia distributiva. Sus máximos exponentes en la actualidad
son las empresas de economía social, por definición empresas socialmente responsables.
Para la Organización Internacional del Trabajo OIT, la RSE es el conjunto de acciones que toman en
consideración las empresas, para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que
afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos, como en su
relación con los demás actores. La RSE es una iniciativa de carácter voluntario.29, 30 La gestión responsable de la
empresa implica que esta actúe conciliando, logrando el punto de equilibrio, entre los intereses del negocio y las
expectativas que de ella tiene la comunidad, particularmente sus grupos de interés o “stakeholders”.
En 1999 y como iniciativa de Kofi Annan, entonces secretario de las Naciones Unidas, se lanzaron una serie de
iniciativas que identificaron lineamientos o principios que debían ser considerados por las empresas, para
contribuir al desarrollo de la sociedad, comunidades y los mercados. Las medidas establecidas en esta iniciativa
involucran temas de derechos humanos, laborales, del cuidado al medio ambiente así como medidas anti-
corrupción, temas que abarcan los "Diez Principios" con que cuenta el Pacto Mundial, conocido como «UN
Global Compact».31
El Sistema de calidad de gestión social basado en las normas de RS 26000 y SA8000 32, 33, del que pueden dar
cuenta las comunidades, autoridades locales, contratistas, agremiaciones y empleados, atestiguando cómo en la
medida en que la empresa crece, también el entorno que la rodea se desarrolla, y lo que en un inicio se aportaba
desde un punto de vista más “ filantrópico”, hoy se plasma en un accionar social más sostenible, que se
fundamenta en las políticas, procesos y procedimientos claramente definidos, donde se involucran todas las áreas
de la compañía y su cadena de suministros, de manera tal que se hace de la responsabilidad social un principio no
solo colectivo, sino integral.
En EIESL se reconoció que la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) implicaba el cumplimiento de las
obligaciones legales, además del ejercicio definitivo de la ciudadanía corporativa, en la que se hace responsable de
ejercer sus derechos y deberes en la sociedad. Por esta razón, la compañía consideró que la RSE era parte
fundamental de la estrategia del negocio, ya que determina la forma de actuar en sus relaciones con los grupos de
interés en los ámbitos social, económico, operacional, ambiental, cultural, político y ético. Uno de los principales
objetivos corporativos del área de Gestión Social es viabilizar los proyectos de la organización, a través de
acuerdos y consensos con las autoridades y comunidades de las zonas de operación, y con otras empresas del
sector, lo cual permitió desarrollar adecuadamente los proyectos de exploración, perforación y producción.
29 Guía de recursos sobre responsabilidad social de la empresa (RSE), Organización Internacional del Trabajo OIT (2006), 30 "Declaración tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la política social", artículo del 20 de enero de 2007 en el
sitio web de la Organización Internacional del Trabajo (Ginebra). (22-11-2007) 31«Ten principles». United Nations Global Compact. Consultado el 29 de agosto de 2015. 32A8000 en: SA8000 social accountability standard site officiel SA8000
63
33Nueva norma ISO 26000:2010 Responsabilidad Social
Así mismo, las acciones de carácter social desarrolladas por la empresa estuvieron enmarcadas dentro de un
modelo de gestión de calidad, que define el desarrollo sustentable como “económicamente rentable, socialmente
aceptable y ambientalmente benigno”. En efecto, tal como se representa en la figura N°21, una buena reputación
como Empresa Ciudadana responsable facilita los trabajos que se desarrollan en pro de la comunidad y las
operaciones de la empresa, promueve las alianzas con gobiernos locales para la inversión en vías de uso
compartido.
Figura 21 Buena Imagen a través Programas de Gestión Social
La inversión social que lideró EIESL estuvo enmarcada en un modelo de gestión responsable “JUNTOS PARA
CONSTRUIR”, el cual se basó en la construcción de valor compartido con los grupos de interés. Esta visión
incluyó el desarrollo de proyectos productivos, el cierre de brechas de competitividad territorial y el incremento en
las competencias laborales para mejorar las condiciones de vida de las poblaciones más vulnerables, conforme los
siguientes programas:
1. Autogestión y desarrollo comunitario
Reconociendo que la autogestión comunitaria es la generadora del impulso necesario para el desarrollo
comunitario y económico, la gestión social se dedicó a elaborar diagnósticos de las necesidades sociales de las
comunidades con las que se relacionó la empresa, con un enfoque participativo, mediante la identificación de
proyectos que les permitieran resolver problemas comunes y necesidades sentidas.
Con la participación de las comunidades se realizaron actividades en el marco de este lineamiento en las áreas
donde EIESL operó campos de los distintos países donde participó, llevando a cabo los siguientes programas:
64
- Respaldo a la educación rural
- Salud
- Infraestructura y servicios básicos
- Promoción de la Cultura, la recreación y el deporte
- Fortalecimiento Comunitario
2. Comunicación efectiva y Contingencia Social
Con el fin de promover cambios positivos en su relación con las comunidades, los proveedores y las instituciones,
EIESL se comunicó con los representantes y grupos de interés, mediante la divulgación realizada con la ayuda de
publicaciones y comunicaciones oficiales, y manteniendo abierto un canal permanente de diálogo con ellos.
Asimismo, con el sistema estandarizado de atención a solicitudes, inquietudes, quejas y reclamos, se redujo
considerablemente el número de comunicaciones a las que no se les pudo dar respuesta, perfeccionándose los
canales de recepción, los registros y los formatos de archivo de la información, lo que significó un descenso del
18% frente al año 2010, en las comunicaciones sin respuesta.
3. Generación de empleo e ingresos
En el desarrollo de las operaciones se interactuó activamente con los miembros de las comunidades vecinas, que
contribuyen con su trabajo en labores calificadas y no calificadas. Además del cumplimiento de las regulaciones
de la industria sobre contratación de mano de obra local para el desarrollo de las operaciones, se continuaron
aplicando los procedimientos de selección, que consideran aspectos como el número de personas requeridas,
contactos con las juntas de acción comunal, el aseguramiento de la condición de habitantes de la región y la
inducción sobre condiciones laborales y de seguridad industrial.
4. Fortalecimiento institucional
Conscientes de la importancia de trabajar de la mano con instituciones del Estado, tales como alcaldías,
gobernaciones y casas de cultura, se desarrolló el Programa de Fortalecimiento Institucional, mediante el cual se
buscó construir conjuntamente y lograr una mayor capacidad de impacto en estas instituciones, atendiendo de
manera diligente requerimientos de apoyo a sus programas, de asistencia a desastres naturales y de eventos
promovidos por las alcaldías y organismos municipales.
La ejecución de todos estos programas fue de alta importancia no solo para empresa sino también para la
sociedad, ya que el hecho de que al superar los resultados operacionales año a año permitió, al mismo tiempo,
continuar contribuyendo al desarrollo de los territorios en donde actuó responsablemente.
En este sentido, con la ejecución de planes y programas de gestión social, se lograron avances importantes que
posicionaron a la organización como responsable frente a los intereses y las expectativas de la sociedad. Lo
anterior fortaleció los canales de comunicación con grupos de interés, estableciendo espacios de diálogo para
definir de manera conjunta los aspectos económicos, sociales y ambientales comunes.
Asimismo, se unieron esfuerzos con organismos gubernamentales para la apertura de oportunidades de negocio y
de desarrollo de los países donde operó. En este aspecto, destaca la participación de EIESL en la negociación del
tratado binacional entre Colombia y Ecuador para el transporte de crudo pesado a través del oleoducto OCP.
Por otra parte, como en el caso de Colombia, se impulsó el crecimiento económico de los países por medio del
pago de regalías, impuestos nacionales y regionales, el fortalecimiento de nuestra cadena de suministro y de la
contratación de mano de obra proveniente de las áreas de influencia de los proyectos que se desarrollaron.
65
Plan de Negocios para un Crecimiento Sostenible
Después de ejecutar armónicamente la fusión con la empresa petrolera colombiana (EPC) a mediados del 2008,
una vez aprobada la integración económica por parte de la Superintendencia de Industria y Comercio (sic) de la
República de Colombia a finales de ese año, se consolidó la estrategia para desarrollar recursos energéticos en los
países petroleros objetivo, aplicando prácticas gerenciales y tecnológicas modernas, cooperando con sus
autoridades legítimas, reforzando la integración con las comunidades, respetando la seguridad personal, la
protección del medio ambiente, las relaciones con sectores profesionales, laborales y empresariales y
contribuyendo con el desarrollo social y cultural en las regiones donde operó.
En este contexto, y con la activa participación del nuevo socio capitalista IIE , y tomando en cuenta la
potencialidad alcanzada con la adquisición del 100% de la EPC, se enriqueció la visión empresarial y la base de
recurso a considerar en la formulación del Plan de Negocios 2009-2013 elaborándose conforme la estrategia
representada en la figura N°22, a saber:
- Consolidar su actividad aumentando producción en Colombia y Ecuador, desarrollando campos de bajo
riesgo exploratorio en Colombia , Perú y EUA y aprovechando imagen desarrollada en México para
adquirir nuevos contratos o áreas,
- Crecer como como empresa petrolera penetrando en África y Medio Oriente para obtener áreas de
Exploración y Producción de Hidrocarburos en provincia probadas y prolíficas
- Penetrar mercados con imagen de calidad en la prestación de servicios integrales
Mejorando el flujo de caja al mismo tiempo que se diversificaría el riesgo geográfico y de mercado, generando un
salto importante en el valor de la empresa, evaluando constantemente el portafolio actual, para asegurar el éxito de
la Corporación.
Figura 22 Estrategia Plan de Negocios 2009-2013
66
El logro de la estrategia redundaría en la mayor generación de valor a los accionistas, basado en los pilares
mostrados en la Figura No 23:
Figura 23 Bases Generación de Valor Plan de Negocios 2009-2013
1. Consolidación de los activos actuales, cumpliendo con los compromisos contractuales reforzando la
imagen de seriedad de EIESL como operador, desarrollando inteligentemente las reservas obtenidas
mediante criterios que permitan obtener la máxima rentabilidad, minimizando su exposición al riesgo y
costos asociados, y aprovechando en forma paralela aquellas oportunidades realizables dentro de las
posibilidades financieras y operativas.
2. Generación y explotación de nuevas reservas, para incrementar el plateau de producción mediante la
explotación de reservas provenientes de los recursos exploratorias actuales y/o nuevas
adjudicaciones/adquisiciones, dentro de las posibilidades financieras y operativas.
3. Optimización del recurso financiero, desarrollando con prioridad las oportunidades que generen caja
temprana y permitan la autosuficiencia financiera de la Corporación, y optimizando su estructura de
capital aprovechando su capacidad de endeudamiento.
4. Gobernabilidad, estableciendo una estructura organizativa y procesos internos que permitan un justo
equilibrio de agilidad empresarial con los necesarios controles de gestión.
5. Consolidación del capital humano, mediante la implantación de políticas de captación, retención y
desarrollo, garantizando la continuidad de la actividad mediante la formación de la generación de relevo.
6. Penetrar mercados con imagen de calidad , a través de la prestación de servicios integrales vehículo de
mercadeo y de creación de imagen por calidad de servicios que cuenta con certificación ISO 9000
Este Plan de Negocios 2009-2013 se concentró en los tres primeros años (2009 al 2011), considerando los dos
últimos años (2012 y 2013) como la visión para establecimientos de metas a largo plazo. El primer año del Plan,
como era la práctica habitual, fue la base de formulación del presupuesto 2009. Toda oportunidad considerada
debería presentar un valor presente neto positivo a la tasa de descuento que incluyó la prima correspondiente al
riesgo de cada país.
67
Con estos elementos en consideración, el Plan de Negocios se estructuró conforme el siguiente contenido:
- Introducción
- Información General
o Estructura Corporativa
o Equipo Gerencial
- Estrategia Plan de Negocios
- Premisas Generales
- Actividad filiales de Exploración y Producción (E&P)
o Premisas y Escenarios Actividad
o Proyecciones Operacionales
o Ficha por Campo
- Premisas y proyecciones Actividad Unidad de Servicios Integrales (USI) y sus respectivas filiales
- Proyecciones Financieras
Los escenarios y proyecciones de actividad se consideraron en cinco estratos en función al grado de certidumbre
de las actividades pronosticadas:
1. Actividad Actual Proyectada:
a. Gastos de administración y gerencia actual y proyectado para mantener la actividad.
b. E&P, reservas probadas desarrolladas: consideró variables operacionales, ingresos y costos
correspondientes al nivel de operaciones existentes. Se incluyeron reparaciones y estimulaciones de
pozos existentes.
c. USI: nivel de actividad y costos correspondiente a contratos de servicios en curso.
2. Actividad Incremental, grado alto y medio de certeza:
a. Gastos de administración y gerencia incrementales y cantidad de personal adicional en caso de
requerirse.
b. USI: nivel de actividad, ingresos, costos y gastos que permitían balancear financieramente la
organización.
c. E&P: Desarrollo de reservas probadas no desarrolladas y reservas probables. Variables operacionales,
ingresos y costos correspondientes al desarrollo de reservas P1 más el 66% de las reservas P2. Incluyó
también el costo fijo incremental por mayor actividad, así como los costos de inversión correspondientes
a la actividad exploratoria firme y contractual.
3. Actividad Potencial, grado bajo de certeza:
a. Gastos de administración y gerencia incrementales y cantidad de personal adicional en caso de requerirse.
b. E&P: desarrollo de reservas posibles y expectativas de reservas. Variables operacionales, ingresos y
costos correspondientes al desarrollo del 33% de las reservas P3. Incluirá los costos fijos incrementales
correspondientes. Así mismo estimará el incremento de personal propio, requerido para el desarrollo de
las actividades consideradas en este estrato.
c. USI: nivel de actividad correspondiente a contratos de servicios posibles
4. Cartera Exploratoria, grado bajo de certeza:
a. Gastos de administración y gerencia incrementales y cantidad de personal adicional en caso de requerirse.
b. E&P: incorporación y desarrollo de expectativas reservas (media de los recursos exploratorios x
probabilidad de éxito) provenientes de la cartera exploratoria. Variables operacionales, ingresos y costos
correspondientes a su desarrollo. Incluyo los costos fijos incrementales correspondientes, de proyectos o
nuevos campos que se estimaba pudieran adquirirse en el periodo del Plan.
68
5. Reinversión de Flujos de Caja Libres
Se incluyó un último estrato estimado directamente por la Gerencia de Planificación para reinvertir los flujos
de caja libres en proyectos exploratorios teóricos a los fines de estimación del “upside” EIESL, bajo la
premisa de la capacidad de la empresa en adquirir nuevas oportunidades.
Para la jerarquización se consideró una visión holística (integrada) de los prospectos y oportunidades de negocios
considerando los siguientes aspectos:
• Indicadores económicos: VPN, TIR y tiempo de pago.
• Horizonte económico: Tiempo disponible para desarrollar las reservas existentes.
• Riesgo país, geológicos, otros.
• Posibilidad de incorporar otras oportunidades en el corto plazo.
• Ejecución de compromisos adquiridos.
• Participación pasiva o activa en las operaciones del campo.
Cabe destacar que este plan se fue revisando y ajustando anualmente, conforme las realidades del mercado y las
oportunidades de negocio que se fueron presentando.
El 2009, primer año de aplicación del plan de negocios de la nueva empresa, fue un año de cambio y avances
positivos hacia su reorganización y fortalecimiento. Se consolidó su presencia en España, Colombia, México,
Venezuela, Trinidad & Tobago, Perú, Ecuador y Estados Unidos, con su participación en:
- catorce campos en Colombia
- dos Contratos de Servicios Múltiples en dos campos de gas de PEMEX en México
- Adjudicación de área exploratoria en Perú
- Negocios en Ecuador con la adjudicación de un campo maduro
- Contratos de servicios profesionales para importantes empresas en Colombia, Venezuela, México y
Trinidad & Tobago.
- Posicionamiento estratégico en Colombia, México y Trinidad
- Iniciando exploración de oportunidades en África y el Medio Oriente
La adopción desde finales del 2008 de políticas de Responsabilidad Social Empresarial justas, coherentes y
necesarias, que reflejaban el bienestar y la voluntad de generar desarrollo en cada uno de los países en donde
había presencia, trabajando con cada comunidad y ciudadano, contribuyó al desarrollo de sus actividades y de
esas regiones. En línea con esa orientación anualmente se dieron a conocer de manera transparente los resultados
de su gestión, haciendo fáctico el compromiso de EIESL y la decisión de trabajar por la mejora de cada uno de
esos países, a través de la publicación del Informe de Sostenibilidad 27, desarrollado con la metodología
internacional Global Reporting Initiative GRI3 b.
Para lograr los objetivos y metas trazadas desde 2011 a 2012 se centraron los esfuerzos de la compañía en el
aumento de la producción, la optimización de la infraestructura, la transferencia del conocimiento, la aplicación de
tecnologías, el mejoramiento de los procesos, la adecuación organizacional la reducción de costos y la
implementación de estrategias responsables y comprometidas con el desarrollo sostenible. Esta focalización se
tradujo en la concentración de las operaciones de la empresa en la explotación de petróleo y gas, centrando sus
esfuerzos en la exploración, la perforación y la producción de activos petroleros en Colombia, México y Perú.
Esta focalización se logró después de vender las filiales de la Unidad de Negocios de prestación de Servicios
Integrales en Colombia, México, Trinidad & Tobago, EUA y Costa Rica, así como los derechos exploratorios y
los dos proyectos activos en el sur de los Estados Unidos de América: Texas, Luisiana y los estados adyacentes.
69
Esta reorientación de la estrategia llevó a redefinir la Misión y Visión en los siguientes términos:
Misión
Generar el máximo valor explorando y explotando activos petroleros, con responsabilidad social y ambiental en
un entorno armónico con sus grupos de interés.
Visión
Convertirnos en una empresa de clase mundial en el sector “aguas arriba” de la industria del petróleo y gas.
Así, para 2010, en el escenario de altos precios reinantes mostrados en el grafico N°7, EIESL despliega su
capacidad técnica y operativa de explotación, transporte y mercadeo de hidrocarburos, y el análisis cuidadoso de
las oportunidades definidas por sus equipos operativos y estratégicos, para alcanzar niveles sostenidos de
crecimiento y solidez con la gestión en sus países de influencia de:
Colombia
• Catorce bloques (nueve en desarrollo y cinco en exploración) y un contrato de operación y mantenimiento.
• Operador en doce bloques.
México
• Participación a través del consorcio CLG en dos Contratos de explotación de gas del área de Burgos y, como
resultado de su participación exitosa en la segunda ronda de licitaciones de Contratos Integrales de Exploración y
Producción (CIEP), en consorcio con una empresa internacional de servicios petroleros, en contratos de operación
de dos campos productores de petróleo en el estado de Veracruz.
Perú
• Bloque exploratorio en la cuenca de Talara.
En las gráficas a continuación se presentan las curvas en las que se puede observar el constante aumento de
producción operada, del progresivo aumento de las reservas de hidrocarburos y del índice del nivel de ingresos
generado por la prestación de servicios integrales, todo lo anterior resultado de la muestran también acertada
ejecución del plan.
Grafico 3 Producción Manejada
70
Grafico 4 Reservas 2P y Expectativas (P: Reservas probadas; 2P: Reservas probables; 3P Reservas posibles)
Grafico 5 Evolución Ingresos Servicios Profesionales
En la gráfica No 6 siguiente se muestra el índice de valor de las acciones como una muestra directa del progresivo
crecimiento del valor del negocio, en el que - por cierto - cabe destacar que el mismo se dió independientemente
de la caída del precio del petróleo registrada entre finales del 2008 y comienzo del 2011 que se reporta en el
gráfico No 7.
71
Grafico 6 Evolución valor de las acciones
Grafico 7 Comportamiento Precios del Petróleo 2003-201334
34 U.S Energy Information Administration, precios de petróleo y productos; http://www.eia.gov/dnav/pet/pet_pri_spt_s1_d.htm
72
A lo anterior hay que añadir un conjunto de logros que se fueron concretando en la medida que avanzó el periodo
del plan, entre los que se puede resaltar algunos de los expuestos en los Informes Sostenibilidad de del 2009 al
2013 27, a saber:
- Crecimiento constante de la rentabilidad, para un mayor beneficio de los accionistas, grupos de interés y
a la sociedad en general, lográndose en los últimos tres años del plan márgenes de Ebitdae superiores al
30%
- Contribución creciente del valor distribuido a las economías de cada país donde se operó por concepto de
regalías (caso Colombia), impuestos nacionales y locales, sueldos y salarios del personal, materiales y
contratos de servicios a proveedores, evidencia del aumento constante en los ingresos, niveles de
producción y valor de la empresa y sus filiales.
- Adjudicación en junio del 2012 de la operación de dos bloques productores de petróleo en el estado de
Veracruz, al sur de México, como resultado de la participación competitiva del consorcio entre CLG y
una compañía de servicios petroleros internacionales (CSPI), en la segunda ronda de licitaciones de
Contratos Integrales de Exploración y Producción (CIEP), convocada por Pemex
- Aumento del 60% en las reservas netas de la compañía debido al éxito de la perforación en la cuenca del
Putumayo, con una estrategia de desarrollo que estuvo acompañada por un trabajo integración de datos y
estudios técnicos de yacimientos. Destacó también el incremento en el factor de recobro del campo como
producto del éxito en el proyecto de inyección de agua para efecto de recuperación secundaria. Por otra
parte, la evaluación exitosa de nuevos los pozos y el seguimiento contínuo de su producción, permitieron
generar los datos necesarios para soportar la actualización del cálculo de los volúmenes de reservas en
estos campos.
- Participación en la negociación del tratado binacional entre Colombia y Ecuador para el transporte crudo
pesado del Putumayo de Colombia-Ecuador por el Oleoducto de Crudos Pesados Ecuador S.A. (OCP)
Ecuador, con lo que se redujo significadamente el costo de transporte y se facilitó la comercialización
incrementando la valorización del crudo de esta cuenca.
- Adopción del modelo de competencias para la gestión del talento humano, lo que permitió centrar la
atención de los procesos de selección, contratación, compensación y desarrollo en las capacidades,
actitudes y aptitudes de los empleados
- Avances significativos en los programas de Gestión Ambiental en Colombia, México y Perú, de la mano
con las autoridades ambientales y gubernamentales, en la conservación y protección de los ecosistemas
en donde se opera, destacando en este renglón las campanas de reforestación ejecutadas así como manejo
de residuos, capacitación de empleados y comunidades y planes de contingencia.
- Certificación de los Sistemas de Gestión Ambiental bajo la norma ISO 14001 y del de Salud
Ocupacional y Seguridad con la certificación en OHSAS 18001
- Importante aportes en materia del compromiso social, construyendo una gran armonía con las zonas
objetivos, a través de los programas de gestión social, que acogieron y beneficiaron a los grupos de
interés.
- Desarrollo de la Política de Transparencia e Integridad y del Código de Ética, con la que se consolidaron
los esfuerzos de respaldo a la ética organizacional, transparencia en la gestión y lucha contra la
corrupción. De este modo, se adoptaron estándares internacionales para guiar la actuación hacia una
cultura organizacional más sólida y diligente en la toma de decisiones.
e Ebitda: indicador de rentabilidad financiera identificado así por su siglas en inglés que significa ganancias antes de intereses
financieros, impuestos, depreciación y amortización.
73
Figura 24 Evolución de EPV- EIESL 2003 a 2013
Conforme el ciclo de planificación estratégica implantadas en la compañía y para catalizar las iniciativas de venta
de la empresa, promovidas por el accionista mayoritario IIE, desde comienzos del 2013 se comenzó la
formulación del plan de negocios 2014-2018 en un año de precios altos del petróleo que impulsaban la expansión
de los horizontes de la empresa como organización socialmente responsable. Los resultados operativos alcanzados
hasta la fecha sustentaban por su parte la confianza en el crecimiento de la compañía fundamentada en la cultura
de mejoramiento contínuo, implantación de mejores prácticas de gobierno y la priorización de aspectos
económicos, sociales y ambientales.
Así se formula el Plan de Negocios 2014-2018 con el siguiente contenido:
- Introducción
- Información General
o Estructura Corporativa
o Equipo Gerencial
- Actividad E&P
o Estadísticas de Producción
o Análisis por región
Sur América
Norte América
Medio Oriente
- Actividad O&M
o Colombia
o México
- Proyecciones Financieras
74
El Caso Base de ese Plan proyecta un aumento significativo de las reservas y producción, reflejo directo del buen
grado de certidumbre que había para alcanzarlas. Los gráficos No 8 y 9 presentados a continuación muestran el
progreso esperado en producción y las proyecciones de ingresos y del EBITDA para el caso base reflejando el
atractivo y promisor futuro esperado de la compañía.
Grafico 8 Plan de Negocios – Producción Operada 2012-2031
Grafico 9 Índice de Ingresos y Ebitda (Base 100 para Ingresos en 2012)
75
Cambio Accionario hacia nuevos horizontes
EIESL nació como una Empresa Petrolera Transnacional dedicada principalmente a la prestación de servicios
profesionales, que desde el inicio sus actividades de identificación de negocios decidió enfocarse en la explotación
de campos maduros de hidrocarburos, de bajo riesgo exploratorio y reducidos requerimientos de inversión, como
vía a seguir para acelerar su crecimiento incrementando el valor de la empresa. Ahora bien para ingresar al
segmento de la actividad petrolera, y no a la prestación de servicios como se había pensado inicialmente, se
requería contar con un capital significativamente superior al que se recabó originalmente para poner en operación
una compañía de consultoría y servicios profesionales. La incorporación entre 2005 y 2006 de capital privado
semilla, con personas vinculadas al sector privado nacional, permitió apuntalar el despegue en el desarrollo de
negocios del sector petrolero propiamente dicho.
En estas etapas iniciales fue también determinante la constitución de una empresa pequeña totalmente
participativa, en donde de hecho los accionistas fundadores eran a la vez de propietarios y gestores, muy celosos
por la formulación y el cumplimiento de los planes con un compromiso de trabajo para producir óptimos
resultados que aportaran valor a la empresa. Esa condición hizo que el interés por el éxito del negocio fuera
mayor, brindando la oportunidad de hacer carrera, con un sentido de pertenencia, de ¨ownership”, en un modelo
de relación laboral flexible que perseguía desarrollar un proyecto de vida
Como se ha expuesto en los capítulos previos la evolución de la empresa se caracterizó por la sucesiva concreción
de logros que permitieron capitalizar oportunidades en el mercado internacional de petróleo y gas, y crecer
aceleradamente, en un escenario favorable de precios y de apertura del sector, particularmente en Colombia. Esto
le aseguró un valor cada vez mayor a la participación accionaria en la empresa de cada uno de sus integrantes
fundadores, promotores e inversionistas. Los resultados, como se mostró en el grafico No 6, reflejaron un
crecimiento de más de noventa veces desde su valor inicial, y más del doble desde la incorporación del
inversionista IIE que llegó a constituirse en accionista mayoritario.
Este crecimiento acelerado, la contínua generación de nuevos proyectos en negocios atractivos y un escenario de
precios favorables llevaron a que el accionista mayoritario IIE considerara, desde comienzos del 2012, vender su
participación en EIESL para monetizar el valor creado desde su incorporación.
Este proceso se concretó en julio de 2013, con la venta de toda la participación accionaria de EIESL en
Colombia y Perú (tanto IIE como EPV) a una alianza de fondos de capital privado de inversión en el sector
petrolero internacional, el equipo gerencial de EIESL y una parte importante del equipo de fundadores de EPV.
Para EIESL, el cambio de accionariado fue una demostración de confianza en la gestión y los resultados
alcanzados por la empresa, su potencial de crecimiento y de su modelo de gestión empresarial del negocio.
Simultáneamente, también se concretó la venta de la participación accionaria de EIESL en CLG, cediendo su
participación en los contratos de explotación de petróleo y gas en México a una compañía internacional de
servicios, socia de la empresa en estos negocios, que contaba también con el reconocimiento de PEMEX.
Al completarse estas transacciones se cerró el ciclo de crecimiento exitoso de la empresa, en la que sus accionistas
pudieron darle liquidez a su participación al tiempo que acumularon un conjunto de lecciones aprendidas de la
experiencia que pudieran replicarse en circunstancias similares.
76
Capítulo IV Posible Aplicación en Venezuela
Los logros obtenidos por EIESL entre 2003 y 2013 fueron posibles gracias a la capacidad de la organización para
operar en lugares con complejas condiciones sociales, ambientales y de infraestructura. Estas condiciones, en
lugar de ser un obstáculo, representaron una oportunidad que demostró que se puede aprovechar, basados en el
liderazgo de la dirección, la capacidad profesional y técnica de su personal, la adopción de las mejores prácticas,
el aseguramiento de la calidad y mejora contínua de los procesos y el adecuado uso de la tecnología, todo lo
anterior enmarcado en una cultura corporativa centrada en principios y valores, planificación y control de la
gestión del negocio, con Responsabilidad Integral Corporativa que promueve un Desarrollo Sostenible en sus
áreas de influencia en estrecha colaboración con los grupos de interés de la empresa.
Este Modelo de Ingeniería Gerencial es reproducible en cualquiera de los países productores de petróleo que
ofrecen posibilidades de negocio en América Latina, como es el caso por ejemplo de Colombia, un país de
economía abierta con una política petrolera muy clara y una gran seguridad jurídica, y particularmente en
Venezuela país que ofrecería las mejores condiciones para que una pequeña empresa petrolera nacional,
aplicando un modelo equivalente, pueda desarrollarse y crecer rápidamente.
Tal como lo planteó el Centro de Orientación en Energía COENER en su propuesta a la nación 35, Venezuela
dispone de enormes reservas de hidrocarburos y poco tiempo para explotarlas antes del fin de la era de los
combustibles fósiles, razón por la cual debiera adoptar políticas y tecnologías novedosas de desarrollo de su
potencial mediante una apertura acelerada del sector, aprovechando las mejores prácticas, la tecnología y las
innovaciones internacionales, así como redoblar esfuerzos para que regresen los profesionales calificados y se
reconquisten los mercados naturales, todo con la finalidad de incrementar la producción de crudos livianos,
medianos, pesados y extrapesados en forma balanceada y de manera rentable y sustentable.
En este proceso será determinante el contar con la participación de compañías, tanto nacionales como
extranjeras, y en particular las empresas medianas y pequeñas nacionales, que adopten las mejores prácticas que
caracterizan a las ‘Empresas de Clase Mundial” del sector cuyos principales elementos se han esbozado en este
trabajo. El aprovechamiento de los Factores Claves de Éxito reproducibles y la asimilación de las lecciones
aprendidas que se exponen a continuación, constituiría un potente catalizador para alcanzar un desarrollo
sustentable del país que promueva la diversificación de la economía y el rescate de la seguridad energética
nacional utilizando su base de recursos en hidrocarburos como palanca de valor para lograrlo.
Este Modelo de Ingeniería Gerencial es reproducible en cualquiera de los países productores de petróleo que
ofrecen posibilidades de negocio en América Latina, como es el caso por ejemplo Colombia, un país de
economía abierta con una política petrolera muy clara y una gran seguridad jurídica, y particularmente en
Venezuela país que ofrecería las mejores condiciones para que una empresa petrolera nacional, que aplique un
modelo equivalente, pueda desarrollarse y crecer rápidamente.
35 Centro de Orientación en Energía (COENER), “Presente y futuro de la industria petrolera nacional Propuesta de COENER a la
nación”, Caracas, 07 de Diciembre 2015
77
Factores claves de éxito
Se entiende por éxito un elevado nivel de correspondencia entre lo planificado y lo conseguido. Como bien dice el
Dr. Lair Ribeiro en su obra “El Éxito no llega por casualidad” 36 ¡Éxito es conseguir lo que se desea! …. Esto es,
desarrollar la actividad que se desea resultando de la misma un beneficio. En un análisis de los Factores Claves de
Éxito (FCE) de los proyectos empresariales desarrollado en España por la Asociación de Jóvenes Empresarios
AJE, de Madrid 37 recaban los resultados obtenidos que influyeron en el fracaso o éxito de más de doscientas
empresas evaluadas en la Comunidad de Madrid, realizado entre 2004 y 2008, evaluando los principales aspectos
que impactaron el desempeño durante las tres diferentes fases de la vida de una empresa:
• Fase de conformación, previa a constituir la empresa
• Inicio de operaciones y Salida al mercado
• Crecimiento y consolidación
Este esquema de análisis de los FCE se adapta perfectamente a la evaluación del caso de la empresa objeto de este
trabajo, más aun tomando en cuenta que las tres fases de la vida de una empresa propuestas para el análisis
coinciden con las concebidas desde la formación de EPV expuestas en el Capítulo I. Ahora bien, en el análisis del
caso de EIESL la primera pregunta que debiera hacerse es si realmente se trata de un caso de una “Iniciativa
Empresarial Exitosa” o si más bien debiera considerarse como una iniciativa que contó con “viento de cola” que
impulsó favorablemente su crecimiento al conjugarse la coyuntura de alta disponibilidad de profesionales
altamente calificados, crecimiento del mercado petrolero internacional y de sus precios y la apertura del sector
petrolero en varios países latinoamericanos. Al comparar los logros registrados con los objetivos que se había
trazado queda claro que, si bien es cierto que la empresa aprovechó la “ventana de oportunidad” de las
circunstancias anteriormente descritas, el caso cumple con la definición de éxito dada por las referencias 9,32, 33, 38,
por lo que se exponen a continuación los elementos que le permitieron a la EIESL alcanzar el crecimiento y
aumento de su valor que pueden considerarse como sus Factores Claves de Éxito (FCE), a saber:
Equipo Directivo y Gerencial con reconocida trayectoria en el mercado energético mundial
Confianza en y entre la dirección, equipo de gestión y accionistas
Capital relacional de Presidencia, directores y socios principales
Aprovechamiento de “Ventana de Oportunidad” de circunstancias favorables: disponibilidad talento para
competir, crecimiento del mercado petrolero en un escenario preponderante de precios altos y apertura
del sector en varios países latinoamericanos, particularmente en Colombia y México.
Cultura corporativa de los fundadores: orientación al negocio, valores y modelo de gerencia comunes
Planificación estratégica y visión de largo plazo
Focalización continúa en la estrategia y explotación de hidrocarburos
Concentración en prospectos de bajo riesgo geológico y limitado requerimiento de inversión
Penetración de mercados con prestación de servicios profesionales, difundiendo una excelente imagen de
calidad al destacar el cumplimiento competitivo de los requerimientos, tiempo de entrega y costos.
Aplicación de tecnología de punta en Gerencia Integrada de Yacimientos
Alineación corporativa y compromiso de todos los actores claves de la organización
Oportuna captación de recursos financieros mediante la incorporación de inversionistas privados,
inicialmente locales y luego internacionales, cuya participación se logró con la calidad de los prospectos
distribuidos entre los potenciales inversionistas invitados a cada ronda de capitalización
Alianzas estratégicas y socios locales que complementan capacidades y credenciales
Personal Técnico calificado con elevada dedicación , sentido de pertenencia y orientación al logro
Control y seguimiento basado en indicadores de cada objetivo del plan de negocio
Mejoramiento contínuo de los procesos , búsqueda de mejores prácticas , memoria técnica y
certificaciones internacionales ISO9001, ISO14001,ISO18001 , ISO26000, SA8000 y GRI 36 Dr. Lair Ribeiro en su obra “El Éxito no llega por casualidad”, Ed. Urano, Barcelona, España, 1998
37 Asociación de Jóvenes Empresarios (AJE) de Madrid, análisis de los Factores que contribuyen al Éxito de Proyectos Empresariales,
Madrid, España, 2008
38 Adriana Maldonado, Factores Claves para una Empresa Exitosa, http://www.emprendovenezuela.net/2012/04/
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Lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas pueden definirse como el conocimiento o entendimiento ganado por medio de la
reflexión sobre una experiencia o proceso, o un conjunto de ellos. Esta experiencia o proceso puede ser positivo o
negativo 39, por ejemplo: fortalezas y debilidades en el diseño o implementación de un proyecto. Para que éstas
queden aprendidas han de registrarse como una base de conocimiento para que pueda ser revisada y estudiada en
ocasiones futuras.
Como se desprende de lo expuesto a lo largo de este trabajo los resultados y valorización alcanzada por la
empresa EIESL durante sus primeros diez años de vida constituyen una referencia a considerar para posibles
futuras iniciativas similares que se consideren desarrollar en Venezuela tanto en el escenario de una potencial
apertura petrolera como de la reactivación empresarial que permita diversificar la economía para asegurar un
desarrollo sustentable del país.
En tal sentido y para poder contribuir con la mejora contínua de la Ingeniería Gerencial de las iniciativas
empresariales, se despliega a continuación las principales lecciones aprendidas recogidas de esta experiencia:
• La alineación de los accionistas, del equipo directivo y de gerencia en torno a un plan de negocios
constituye la base del éxito de la empresa
• En el mundo actual, altamente competitivo y exigente en términos de transparencia del desempeño
financiero, comercial y organizacional es inconveniente radicar la empresa en un paraíso fiscal
• Explotar acertadamente el valor del dominio tecnológico constituye una ventaja competitiva
• El emprendimiento de nuevas iniciativas empresariales privadas de pequeño tamaño con personal
proveniente de una cultura corporativa de empresa muy grande y eficiente, requiere adaptar la mentalidad
y praxis operativa a las disponibilidades de fondos, dimensionando adecuadamente la estructura
organizativa, los procesos, sistemas, facilidades y servicios a manejar con personal propio versus los que
pueden y deben contratarse para optimizar la relación beneficio/ costo de la gestión.
• La focalización geográfica y de líneas de servicios del “core business” incentiva la rentabilidad del
portafolio, concentrando las actividades en la explotación de las oportunidades y procesos medulares más
productivos, y reduce el costo operacional del uso de recursos en actividades de bajo retorno, la
estructura corporativa y las líneas secundarias de bajo beneficio.
• Debido a que las oportunidades petroleras surgen en muchos países y regiones, el análisis, jerarquización
y decisión sobre las diferentes oportunidades debe ser un proceso corporativo basado en el
costo/beneficio previsto para cada nueva actividad versus el portafolio existente.
• El apalancamiento de las capacidades y credenciales de la empresa con aliados y socios locales requiere
asegurar su adecuada selección en base a la afinidad de intereses, cultura empresarial (modelo de gestión,
principios y valores) y capacidades técnicas.
• El negocio de explotación del petróleo no solo requiere de profundo conocimiento tecnológico, sino de
grandes sumas de dinero para asegurar un constante apalancamiento financiero durante su desarrollo,
cuya base puede obtenerse pero no mantenerse en base a capitales semilla.
• La estrategia de financiamiento debe considerar la progresiva incorporación de socios capitalistas
privados, creciendo desde el circulo de inversionistas nacionales e internacionales relacionados, hasta la
salida al mercado bursátil en la medida que se consolide el valor del portafolio de la empresa hasta
hacerla atractiva a su transacción pública. Este proceso de crecimiento debe conducirse de manera de
mantener el control de la gestión de la empresa a cargo de personas con suficiente conocimiento del
negocio y no solo de su aspecto financiero.
39 Banco Interamericano de Desarrollo, Notas de Lecciones Aprendidas, www.iadb.org/wmsfiles/products/publications/documents/
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• Desde las primeras fases del desarrollo de la empresa deben crearse mecanismo de liquidez de las
acciones/ participaciones que permita valorar y transar las operaciones de compra/ venta, facilitando
monetizar en cualquier momento la valorización de la inversión previo a una eventual salida al mercado
de capitales.
• Se debe limitar el monto mínimo de inversión de los socios minoritarios para facilitar el manejo de la
base accionaria, sobre todo en las fases del ciclo de vida de la empresa cuando se gestione directamente
la participación de los socios, previas a salida al mercado de capitales.
• La documentación y mejora contínua de los procesos medulares, de dirección y habilitantes constituye un
factor determinante en el éxito del negocio
• El talento y experticia profesional debe compensarse conforme competitividad del mercado, para
congeniar esto con el crecimiento sustentable de la empresa debe adoptarse esquemas de compensación
variable atados a la rentabilidad del negocio , sobre todo en las fases iniciales de baja disponibilidad de
capital
• La Responsabilidad Integral Corporativa (SSA, RSE, gerencia del conocimiento y clara y estrecha
comunicación con los grupos de interés -stakeholders-) es la base de la buena Imagen y Crecimiento
Sustentable de la Empresa.
80
Referencias Bibliográficas y de definiciones
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2. Eddie Ramírez, Ni un paso atrás, Fundación Andrés Mata, Caracas, 2003.
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11. R. Kaplan y D. Norton, Como Utilizar el Cuadro de Mando Integral, Para implantar y gestionar su estrategia,
Ed. Gestión 2000 S.A., Barcelona, España, 2001
12. P.R. Niven, El Cuadro de Mando Integral paso a paso, Para implantar y gestionar su estrategia, Ed. Gestión
2000 S.A., Barcelona, España, 2003
13. ANH procesos de apertura en Colombiawww.anh.gov.co/Asignacion-de-areas/Procedimientos-de-Seleccion
14. Decreto 1760 de 2003. Diario Oficial de Colombia ; 26 de Junio de 2003 ; Por el cual se escinde la Empresa
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16. Víctor Rodríguez Padilla, Contratos de servicios múltiples en Pemex: eficacia, eficiencia y rentabilidad,
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www.buenastareas.com/ensayos/Las-Siete-Mejores-Practicas-Admiradas
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23. Roberto Vainrub, Nacimiento de una Empresa, Facultad de Ingeniería, UCAB, Caracas, 1996
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27. Fuente: EIESL Informes de Sostenibilidad 2008 a 2013, Bogotá, Colombia.
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36. Dr. Lair Ribeiro en su obra “El Éxito no llega por casualidad”, Ed. Urano, Barcelona, España, 1998
37. Asociación de Jóvenes Empresarios (AJE) de Madrid, análisis de los Factores que contribuyen al Éxito de
Proyectos Empresariales, Madrid, España, 2008
81
38. Adriana Maldonado, Factores Claves para una Empresa Exitosa, http://www.emprendovenezuela.net/2012/04/
39. Banco Interamericano de Desarrollo, Notas de Lecciones Aprendidas ,
www.iadb.org/wmsfiles/products/publications/documents/ a. El concepto de sostenibilidad se entiende como el “desarrollo que satisface las necesidades de la generación
presente, sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”. Este
Término es utilizado por primera vez en 1987 En el Informe Brundtland, e implica un cambio en la noción de
sustentabilidad, entendida antes únicamente como ecológica, ampliándola a aspectos económicos y sociales de
desarrollo. b. “Global Reporting InitiativeTM” (GRI): Es una institución de carácter independiente, creada en 1997. Desde ese
año hasta el 2002, fue un proyecto conjunto entre el Programa De las Naciones Unidas para el Medio Ambiente
(PNUMA) y la Coalición de Economías Responsables del Medio Ambiente (CERES). Su objetivo es promover e
incentivar el uso de guías que permitan elaborar reportes de sostenibilidad en todo tipo de organización,
mejorando la calidad y la utilidad de los mismos. c. La Norma AA1000 es creada en 1999 por el “Institute of Social and Ethical Accountability”. Esta es una
entidad sin ánimo de lucro. Esta Norma es un estándar de seguimiento del proceso, que busca aumentar los
niveles de transparencia en la rendición de cuentas, evaluaciones y divulgación sobre aspectos tanto sociales como
éticos de la gestión de la empresa, teniendo en cuenta los diferentes grupos de interés (o “stakeholders”). d La materialidad se refiere a “los impactos significativos, sociales, ambientales y económicos de la organización
o aquéllos que podrían ejercer una influencia sustancial en las evaluaciones y decisiones de los grupos de interés”
(GRI). e Ebitda: indicador de rentabilidad financiera identificado así por su siglas en inglés que significa ganancias antes
de intereses financieros, impuestos, depreciación y amortización.
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Glosario de Términos
I- Unidades
En general las unidades que se utilizan tienen un carácter ilustrativo referencial, con el fin de mostrar
variaciones relativas en su comportamiento, más que un valor absoluto asociado a unidades utilizadas en
sistema internacional o en el sistema métrico.
Cantidades:
K: mil (103)
M: millón (106) = Mega
Unidades:
Volumen:
pc= pie cúbico
pcd= pie cúbico por día
UVD= Unidad Volumétrica de petróleo equivalente por día operación
MUV= Millón de Unidades Volumétricas de petróleo equivalente
Mpc= Millón de pies cúbicos
Tpc= trillones de pies cúbicos (en sistema inglés es decir 1012)
Mpcd= Millón de pies cúbicos por día
II- Abreviaturas
AJE : Asociación de Jóvenes Empresarios de espalas distintas regiones de España
ANH : Agencia Nacional de Hidrocarburos oAPI : Medida de la Gravedad del petróleo en grados de acuerdo al American Petroleum
Institute
ASAP : “Análisis Sistémico de Asuntos Prioritarios” es la metodología de Planificación
Estratégica basada en filosofía de Hoshin Kanri desarrollada Eduardo Betancourt.
AVO : denominada así por sus siglas en ingles “amplitud versus offset”, corresponde a la
evaluación de atributos sísmicos realizada vía el análisis AVO que se puede definir
como la técnica que relaciona la variación de la amplitud de la señal sísmica respecto al
apartamiento (distancia fuente - receptor) con variaciones en las constantes elásticas del
medio atravesado y a partir de ellas con los parámetros de caracterización de reservorios
tales como porosidad, litología y contenido de fluidos.
CAE : Consejo de Administración de la Empresa Internacional de Energía (EIESL)
CLG : Compañía Latinoamericana de Gas operadora de contratos de servicios en México
GC : Gerencia del Conocimiento
CPC : Compañía Petrolera Colombiana
CPI : Compañías Petroleras Internacionales para incrementar las reservas y la producción de
gas natural y evitar su creciente importación en México
COPASO : Comité Paritario de Salud Ocupacional de EIESL
FTUV : Fundación Trabajando Unidos por Venezuela.
GdP : Asociación Civil Gente del Petróleo
GEI : Gases Efecto Invernadero
GOES : Gas Original en Sitio
83
ECOPETROL : Empresa Petrolera del Estado Colombiano
EEIP : Empresa Española de Ingeniería y Proyectos
EIE Holdings LLC: filial de EIESL en los Estados Unidos
EIESL : Empresa Internacional de Energía SL
ENT : Equipos Naturales de Trabajo
EPV : Empresa Petrolera Venezolana
ESE : “Enfoque Sistémico de Empresas” es la metodología Planificación Estratégica,
desarrollada por el Centro de Investigación, Educación y Desarrollo Estratégico
(CIEDE) como una mejora del método Análisis Sistémico de Asuntos Prioritarios
(ASAP) de E. Betancourt
FTUV : Fundación Trabajando Unidos por Venezuela
IFRS : denominado así por las siglas en ingles de “International Financial Reporting
Standard”, nivel mundial corresponde constituyen a las Normas Internacionales de
Información Financiera (abreviado en español como NIIF) utilizadas en la actividad
contable que adopta un manual contable de la forma como es aceptable a en el mundo
IIE : Inversionista Inmobiliario Español
ISO : Organización Internacional de Normalización¨, las siglas corresponden a su
denominación en ingles de “International Standard Organization”
ISR : Impuesto Sobre la Renta (= ISLR)
IVA : Impuesto al Valor Agregado
M$ : Millones de Dólares de los EUA
OIT : Organización Internacional del Trabajo
O&M : Operación & Mantenimiento de Campos Petroleros
OCP : oleoducto ecuatoriano para transporte de crudo pesado
PDVSA : Petróleos de Venezuela S.A.
PEP : Pemex Exploración y Producción
PEMEX : Petróleos Mexicanos (Empresa Petrolera del Estado Mexicano).
PETROECUADOR: Empresa Petrolera del Estado Ecuatoriano
POES : Petróleo Original en Sitio
PVT : Presión-volumen-temperatura, en petróleo referida a condiciones del yacimiento
RIC : Responsabilidad Integral Corporativa (incluye SSA, RSE, Gerencia del Conocimiento
y comunicación GRI), en ingles se denomina “Responsible Care”
RRHH : referido a la gente, Gerencia y/o actividad de Recursos Humanos
RSE : responsabilidad Social Empresarial
SATEP : Servicios de Asistencia Técnica, Estudios y Proyectos para la Industria en General
SG-RI : Sistema Gestión de Responsabilidad Integral
SP-FTUV : bolsa de trabajo ¨Soluciones Profesionales¨(), adscrita a la Fundación Trabajando
Unidos por Venezuela , que presta servicios de asesorías, consultorías, estudios,
proyectos, cursos, empleo temporal y asignación de personal en sitio
SSA : Seguridad, Salud Ocupacional y Ambiente
UNAPETROL : Sindicato Unión Nacional de los Trabajadores Petroleros, Petroquímicos y sus
Derivados
USI : Unidad de Negocios EIESL de prestación de Servicios Integrales
VPN : Valor Presente Neto
WTI : Crudo marcador de precios de mercado correspondiente al crudo West Texas
Intermediate (de 40 grados API)
TIR : Tasa Interna de Retorno
84
III- Términos/ Conceptos
Accidente de trabajo: “Los accidentes se definen como sucesos imprevistos que producen lesiones,
muertes, pérdidas de producción, y daños en bienes y propiedades.”
Boca de Pozo: expresión usada para señalar que el cálculo o valor se realiza a nivel de campo. Ej.
“Precio a boca de pozo”, es el precio a nivel de campo. Muy comúnmente usado para el cálculo del valor
de regalías al estado (o sea, se determina el precio de mercado del producto y se le restan todos los costos
incurridos en transporte y producción, para llevar el precio del “producto”, gas o crudo, desde el pozo
hasta el mercado).
Bomba: dispositivo o componente mecánico diseñado para llevar un fluido de un estado de presión a
otro estado de presión más alto, con la finalidad de llevar a cabo su transporte a través de tuberías.
Campos Maduros: campos que se encuentran en una etapa avanzada de la explotación de sus recursos
de hidrocarburos (gas y/o petróleo).
Capex: denominado así por las siglas en ingles de “Capital Expenditure”, corresponde a Gastos y
Costos de Capital, p.e. para Obras de desarrollo e infraestructura
Campos Marginales: campos calificados así por el Estado (país) en virtud de que su explotación está
limitada y/o restringida por uno o varios de los siguientes factores: volumen de reservas de hidrocarburos,
capacidad productiva, calidad del (los) hidrocarburo(s), requerimientos de tecnología de explotación,
dificultades geográficas, u otras, que limitan su rentabilidad económica y los hace no competitivos con
otras oportunidades; por lo que se les otorga consideraciones fiscales especiales a fin de garantizar su
explotación técnica y económica, en beneficio del interés del Estado.
Cash Call: Expresión en inglés para identificar los requerimientos de aportes de dinero para cubrir los
déficit de caja.
Caso Base Plan del Negocio: Comportamiento esperado de la empresa en el mediano plazo, en cuanto a
actividad en servicios, estudios, operación de campos e incorporación de nuevos negocios (participación
en nuevos campos de explotación de hidrocarburos) con alta probabilidad de ocurrencia.
Caso Desarrollo Plan del Negocio: Comportamiento esperado de la empresa bajo una óptica más
optimista (relativo al Caso Base) pero razonablemente factible de implementar / desarrollar, que permite
visualizar la potencialidad de la empresa y la demanda de recursos (humanos y financieros).
Contratos Integrales de Exploración y Producción (CIEP): modalidad de contrato otorgado por
PEMEX para explotación de campos maduros de petróleo
Contrato de Obra Pública Financiada sobre precios unitarios (COPF): modalidad de contrato en
México bajo la cual participan empresas privadas en la explotación de hidrocarburos.
Contrato de producción con riesgo para Campos Descubiertos No Desarrollados o Inactivos
(CDND/I): Una de las modalidades de contrato en Colombia para la participación de la empresa privada
en la explotación de hidrocarburos.
Contrato para la Explotación de Petróleo Crudo y Exploración Adicional de Hidrocarburos en
Campos Marginales: modalidad de contrato en Ecuador mediante la cual se delega en empresas
privadas la explotación adicional de hidrocarburos de un campo existente.
85
Contratos de Servicios múltiples (CSM): son contratos de obra pública sobre la base de precios
unitarios, en los que únicamente se agrupan, en un solo contrato, los servicios que PEMEX desea
contratar para el desarrollo de campos de gas
Costos Fijos: Costos en que se incurren en la explotación (producción) de los hidrocarburos no
directamente asociados al nivel de producción (ej.: Administración y Gerencia del campo, Contratos de
servicios Generales).
Costos Variables: Costos en que se incurren en la explotación (producción) de los hidrocarburos y que
son directamente asociables al nivel de producción (Ej.: tratamiento y transporte de los hidrocarburos).
Cretáceo o Cretácico: Identifica el tipo de formación geológica (a veces extrapolado para identificar el
yacimiento) en función del período geológico en que se formó, el cual va desde el fin del Jurásico, hace
146 millones de años (Ma), hasta el inicio de la época del Paleoceno del período Terciario (65 Ma). Es
posterior al Jurásico y anterior al Paleoceno, ya en la Era Cenozoica.
Cuenca: Comarca o área, en donde se ha formado/ acumulado gran cantidad de minerales (y/o
hidrocarburos) susceptibles de explotación y distribuidos en una o varias acumulaciones.
Declinación: Se refiere a la pérdida o disminución de producción, expresada en términos de variación
porcentual para un período determinado (Ej.: 10% anual).
EBITDA: Indicador de rentabilidad financiera identificado así por sus siglas en inglés que significan
ganancias antes de intereses financieros, impuestos, depreciación y amortización.
Factor de Recobro: Diferencia entre los volúmenes de hidrocarburos producibles (recuperables) y los
volúmenes originalmente en sitio, expresado como un porcentaje.
“Finder Fee”: monto a pagar a las personas naturales o jurídicas que consigan un contrato de prestación
de servicios, de obras y/o caso de negocio.
Formación (geológica): Es una unidad geológica usada en la clasificación local de estratos o rocas, y
definida por sus características físico – químicas.
Gas: Hidrocarburo combustible en estado gaseoso.
Gravedad específica: Relación entre la densidad de una sustancia y la densidad del agua.
Hidrocarburo: compuesto orgánico formado por átomos de carbono e hidrógeno, se refiere a gas o
petróleo indistintamente.
Hidrocarburo en sitio: Gas o petróleo existente en el subsuelo. No se considera reservas hasta tanto se
determine que porción del mismo es explotable en forma económica.
Incidente de trabajo: “Suceso acontecido en el curso del trabajo o en relación con éste, que tuvo el
potencial de ser un accidente, en el que hubo personas involucradas sin que sufrieran lesiones o se
presentaran daños a la propiedad y/o pérdida en los procesos.”
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Índice de frecuencia bruta: Cantidad de lesiones de trabajo, con o sin pérdida de tiempo de labor, por
cada millón de horas – hombre (HH) de exposición.
Índice de frecuencia neta: Cantidad de lesiones de trabajo causantes de pérdida de tiempo de labor, por
cada millón de horas – hombre (HH) de exposición.
Índice de severidad: Cantidad de días perdidos de labor debido a accidentes industriales causantes de
pérdida de tiempo, por cada millón de horas – hombre (HH) de exposición.
Inversiones: En general, se refieren a los desembolsos calificados así bajo el concepto contable, o sea los
erogados en Propiedad, Plantas y Equipos que serán capitalizados y posteriormente depreciados o
amortizados. Las inversiones de carácter financiero, normalmente se identificaran como Aportes de
Capital, “Cash Call”, o requerimientos por Déficit de Caja.
Limite Económico: Valor a partir del cual se hace NO rentable o NO económica la actividad. Ej.: el
límite económico de un pozo es la tasa de producción de xx barriles por día.
Maya: Crudo marcador de precios usado como referencia para cálculo de precios de otros crudos
comerciales, y corresponde al crudo mexicano denominado como crudo Maya de 22 grados API.
Metano: Es el Hidrocarburo más simple, constituido por un átomo de carbono y cuatro de hidrógeno; es
incoloro e inodoro.
Oligoceno: Época del período terciario entre las épocas del Eoceno y del Mioceno. Se usa también (en
lenguaje común) para referirse a la estructura geológica / yacimiento que se formó en dicho período
(entre hace unos 35,4 millones de años y unos 23,3 millones de años).
Operadora: Empresa privada (“terceros”) que en el contrato con el Estado se define como responsable
de las obligaciones de ejecutar las actividades de exploración y/o explotación.
Opex: denominado así por las siglas en ingles de “Capital Expenditure”, corresponde a Gastos y costos
operacionales, p.e. para operación y obras de mantenimiento
Profit Plus: es el Sistema de Gestión Empresarial Líder en el manejo de la Administración, Contabilidad
y Nomina para las pequeñas y mediana empresas, que fue desarrollado por la prestigiosa casa de software
Softech, galardonada y premiada por Microsoft en múltiples oportunidades.
Petróleo: aceite mineral más o menos fluido, viscoso, combustible; compuesto principalmente por
hidrocarburos.
Petróleo Equivalente: Volumen de Gas expresado en barriles de petróleo equivalente (normalmente
calculado a 5,62 mil pies cúbicos por barril).
Plan: En mayúscula, es la forma abreviada de mencionar “Plan del Negocio”
Plan del Negocio: Actividad de la empresa proyectada para el período de años indicado.
Plan de Desarrollo: Definición de las actividades, nivel de producción, costos e inversiones necesarias
para la explotación de las reservas de hidrocarburos existentes de un determinado campo petrolero o
gasífero.
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Pozo de Desarrollo: Pozo perforado para incorporar a producción las reservas existentes del campo.
Pozo Exploratorio: Pozo perforado con el objetivo primario de probar (contactar) la existencia de
hidrocarburos y la captura de información de las rocas existentes en el subsuelo.
Pozo Probabilístico: Estimado del comportamiento de producción de un pozo (durante su vida útil)
como resultado del análisis probabilístico de los posibles comportamientos en función de la data
conocida.
Pozo operativo: Pozo en producción y/o inactivo que pueda ser económicamente activado.
Producción Base: Producción del campo existente en el momento del otorgamiento del contrato, y su
comportamiento futuro estimado, considerando la declinación energética propia o característica del
yacimiento.
Producción Incremental: Producción adicional a la Producción Base, a ser incorporada durante la vida
útil del contrato.
Producción Probabilística: ver, Pozo probabilístico.
Prospecto: Estructura cuyas características geológicas permiten asumir (previo a la constatación con
perforación) la existencia de acumulaciones de hidrocarburos.
Punto de Entrega: Punto de recepción establecida o aprobada por el Estado (o empresa estatal) para la
entrega de su participación (contractual) de la producción y la alícuota de Regalías del Estado:
normalmente Troncal, Gasoducto u Oleoducto principal existente en el área.
Recursos (de hidrocarburos): Volumen estimado de hidrocarburos cuya existencia todavía no ha sido
validada (probada) con la perforación de al menos un pozo exploratorio.
Regalía (s): Cantidad de producción que habrá que entregar al Estado (en especie o valor monetario
equivalente) como propietario de las reservas explotadas.
Reparación de pozo (“workover”): Reparación mayor de un pozo operativo (productor de crudo o gas;
o inyector de gas o agua al yacimiento).
Reservas (de hidrocarburos): Se refiere a la porción (Volumen) de hidrocarburos económica y
técnicamente producibles (explotables) bajo determinadas restricciones económicas.
Reservas Probadas: Se definen como aquellos volúmenes de petróleo y gas “razonablemente ciertos”
que pueden ser producidos usando tecnología actual, a precios actuales, bajo los términos contractuales y
comerciales existentes y la aprobación gubernamental. También denominadas en la industria como
1P y P1 y que algunos especialistas asignan un 90% de certeza de ser producidas.
Como sub división de éstas, se diferencian las Reservas Desarrolladas, aquellas que pueden ser
producidas con los pozos e instalaciones existentes, de las Reservas No Desarrolladas, aquellas que
requieren la perforación de pozos (y demás instalaciones asociadas) para su producción.
Reservas Probables: Se definen como aquellos volúmenes de petróleo y gas “razonablemente
probables” de ser producidos usando tecnología actual, a precios actuales, bajo los términos contractuales
y comerciales existentes y la aprobación gubernamental. También denominadas en la industria como P2,
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y que algunos especialistas las definen como aquellas que tienen una probabilidad (certeza) del 50%
(P50) de ser producidas. La suma de reservas Probadas y Probables se les identifica como reservas 2P.
Reservas Posibles: Se definen como aquellos volúmenes de petróleo y gas que tienen “la oportunidad de
ser producidas bajo circunstancias favorables”, y que algunos especialistas le asignan una certeza del
10% (P10) de ser producidas. La suma de las reservas Probadas más Probables y Posibles se conocen
como reservas 3P.
Reservas producidas: Volumen total de la producción acumulada a la fecha.
Reservas Recuperables: Expresión “normalmente” usada para señalar un determinado volumen de
hidrocarburos técnicamente producibles bajo determinadas restricciones (los pozos existentes;
determinado plan de explotación; etc.)
Reservas Remanentes: Equivale a las reservas iniciales menos las producidas.
SAP: abreviatura por las siglas en alemán de como “Systemanalyse und Programmentwicklung” (en
español "Análisis de Sistemas y Desarrollo de Programas"), que corresponde al software empresarial de
aplicaciones y sistemas informáticos para la gestión de negocios y organizaciones, desarrollado la
compañía Alemana que lleva ese nombre.
SAP-ERP: El producto más popular de SAP , denominado así por sus siglas en inglés, “Enterprise
Resource Planning”, es una solución software integral que actúa como un Planificador de Recursos
Empresariales para gestionar de forma conjunta todas las áreas operacionales de la empresa.
Servicio a pozo: Reparación menor (en magnitud y costo) de un pozo operativo.
Sísmica 2D: Método de prospección del subsuelo que genera, colecta e interpreta información sísmica de
dos dimensiones.
Sísmica 3D: Método de prospección del subsuelo que genera, colecta e interpreta información sísmica de
tres dimensiones (visión tridimensional del subsuelo)
“Success fee”: monto a pagar a las personas naturales o jurídicas que consigan un financiamiento exitoso
para los negocios.
Volumen del Contrato (Volumen Contratado): Es el Volumen de hidrocarburo contenido dentro del
espacio volumétrico limitado en superficie por un área determinada y proyectada ésta hasta una
profundidad señalada contractualmente.
WTI: Crudo West Texas Intermediate (de 40 API), usado como crudo marcador de precios de otros
crudos comerciales
Tanques almacenamiento de petróleo y sus derivados: Estructuras cilíndricas para almacenar líquidos
a presión atmosférica; pueden ser de techo fijo o flotante, éstos últimos son los más usados para evitar
acumulación de gases que se produce entre el producto y el techo fijo.
TEA: corresponde al contrato de evaluación técnica de campos otorgado por la ANH en asignación de
áreas de explotación de hidrocarburos en Colombia
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Yacimiento (de hidrocarburos): Estructura geológica en donde se ha determinado (contactado con
perforación de pozo(s)) la existencia de acumulaciones de hidrocarburos.
Zona de seguridad: Franja de terreno o de agua que circunda una instalación industrial o militar, que
está regida por normas/leyes orientadas a proteger dichas instalaciones cuyos procesos o actividades allí
realizadas revisten riesgos para la población o son estratégicas para la seguridad del País.
