El trabajo directivo y el trabajo operativo en la empresa

EL TRABAJO DIRECTIVO Y EL TRABAJO OPERATIVO EN LA EMPRESA

CARLOSLLANO CIFUENTES

C U A D E R N O S

EMPRESA Y HUMANISMOI N S T I T U T O

9

Los problemas fundamentales que se hanintroducido en las empresas en los últimostiempos no siempre han sido bien enfocados.La literatura sobre ellos es quizá más abun-dante que la dedicada a cualquier otro campode la actividad humana. Lo escrito sólo enestos diez años sobre las organizaciones mer-cantiles es inabarcable, pues las pretensionesde solución han partido desde muchos ámbitosdel saber: de la ingeniería a la psicología, de lasociología a la medicina, del derecho y la ciber-nética a la comunicología y la política.Personalmente he trabajado bajo la hipótesisde que la solución técnica de una buena partede estos problemas -y de los problemas funda-mentales- depende de su aproximación desdela filosofía y concretamente desde la antropo-logía filosófica (no meramente desde la ética,si fuera una versión reducida de la antropo-logía). Pero las aportaciones filosóficas a laempresa han sido escasas y débiles. Quizá parala filosofía el fenómeno de la empresa erasociológica y antropológicamente poco rele-vante.

Hoy, algunos han empezado a darse cuentade que no es así: las organizaciones mercan-tiles aparecen como importantes cuando susenemigos -los socialismos de turno- no ya sólolas respetan, sino que procuran alentarlas.

Voy a referirme de modo somero a la contri-bución que la filosofía puede hacer respectode algunos problemas hoy apremiantes en laempresa, en torno a una realidad decisiva paraella: el trabajo.

El concepto de empresa ha sufrido un girodiametral en los últimos años. La empresa sedefinía como una estructura de capital, orga-nización y trabajo para la consecución de unfin arduo (en el caso de la empresa mercantil,un fin arduo de naturaleza económica). Setrata de una definición causal, en dondetienen su lugar cuatro de las cinco causas. Peroya en esta misma definición se encuentra unaoculta controversia entre el trabajo y el capital.El capital resultaba incluso etimológicamentelo más importante, y se distinguía del trabajocomo un elemento estructural al menosdiverso o extraño al trabajo mismo.

La organización, por su parte, no perseguíacoordinar el trabajo y el capital, para convertirla estructura en organismo. Su aspiración eramenor: se trataba simplemente de que lafuerza de trabajo estuviera ordenada paralograr los fines del capital. En caso de que esaordenación fuera un elemento relacional entreel capital y el trabajo, se trataba de unaestricta relación de dominio. La organizaciónera el indicativo de cómo el capital disponía

CARLOS LLANO CIFUENTES EL TRABAJO DIRECTIVO Y EL TRABAJO OPERATIVO EN LA EMPRESA

218

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

9

que debía trabajarse: organizar era así unimponer o disponer, por parte del capital, laforma del trabajo (Marx anotó con razón -conrazón si se opera bajo ese esquema que eranlos trabajadores quienes debían organizarse,pues el capital no constituía el factor de laempresa más apropiado para hacerlo: el capi-talista no era, por definición, un trabajador).

En menos de dos decenios el capital, aunqueno se ha desposeído aún de su relevanciajurídica, ha perdido su protagonismo prácticoen la dynamis interna de la empresa. El capitalha pasado a ser, en ésta, el abastecedor de losinstrumentos de trabajo (instrumentostomados en sentido amplio): el que propor-ciona al trabajo todo el ingente conjunto decondiciones externas (utensilios, materiales yespacios sociológicos) para poder ejercer suacción transformadora, poner su producto encirculación mercantil, y sostener al trabajador -esto es importante hasta que el ciclo rinda lasconsecuencias económicas buscadas.

En esa dinámica el capital sigue siendoimprescindible, y aún más que antes, pero nocomo caput sino, al revés, como instrumento alservicio objetivo del trabajo, sea lo que fuerede la intención subjetiva del capitalista.

Por su parte, la organización no se ve ya -yestamos hablando desde una perspectiva capi-

talista, no desde una óptica marxista, comoajena al trabajo, o como dominadora de él,sino justamente como el resultado de untrabajo, o de una modalidad de trabajo. Ladefinición anterior (empresa como estructurade capital, organización y trabajo) incurría enla paradoja de que la organización, al colo-carse frente a los trabajadores, no se consi-deraba trabajo propiamente (y no se consi-deraba, porque los organizadores se identifi-caban como capitalistas), siendo así que orga-nizar es una forma -y forma prototípica- detrabajo: del trabajo directivo precisamente. Ya lo que antes se llamaba unilateralmentetrabajo, se tiene que calificar ahora comotrabajo operativo, para distinguirlo del trabajodirectivo. La empresa ya no es, como lo era,una estructura de capital, organización ytrabajo, sino un conjunto de trabajos direc-tivos, de trabajos operativos y de instrumentosfacilitadores de esos trabajos. No sólo facilita-dores de los trabajos operativos -como vulgar-mente se cree- sino también de los trabajosdirectivos: las inversiones en los utensilios deltrabajo directivo son a veces mucho mayoresque las destinadas al instrumental del trabajooperativo (la inversión en un estudio demercado para tomar una decisión puede sercuantiosísima).


318

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

9

Hay una corriente ideológica -y no propia-mente práctica que, al considerar a su vez losinstrumentos como fruto o consecuencia deltrabajo, pretende asentar los tres factoresestructurales de la empresa sobre el trabajomismo en cuanto común denominador: así,hablaríamos de trabajo ahorrado, para eludiral capital.. de trabajo directivo, para referirnosa la organización; y de trabajo operativo paraseñalar lo que antes se llamaba trabajo simple-mente.

Esta manera de pensar no es muy acertada.El trabajo, rigurosamente, no se puedeahorrar. Por decirlo de alguna manera, eltrabajo es una energía no condensable en elproducto. Su verdadero sedimento, su ver-dadera consecuencia se encuentra en el propiohombre que trabaja y no en algo exterioralmacenable. En este sentido, cuando. eltrabajo es genuino, la enajenación del traba-jador en el producto, su proyección y personi-ficación en él, no puede ser completa, comosuponía Marx. Porque el trabajo repercutetanto en el hombre que trabaja como en elproducto o servicio que surge de ese trabajo.Por eso no se puede hablar del capital, deldinero, de los utensilios, de las materias dis-puestas o próximas, como de trabajo aho-rrado, porque el verdadero trabajo ahorrado

se encuentra en el hombre que hizo el trabajo,y el hombre no es susceptible de considerarseni como capital ni como instrumento. Cuandose dice, con intención de alabar, que el mejorcapital de la empresa son sus hombres, se estáusando, precisamente, una forma de hablarcapitalista, en donde el capital es lo mejor: deahí la alabanza.

En la situación actual de la empresa, pues,resulta básico precisar el nexo entre el trabajodirectivo (antes llamado estáticamente organi-zación) y el trabajo operativo (antes llamadosimplemente trabajo), ya que la relación deestos dos tipos de trabajo con el otro factorestructural (los instrumentos) es más secun-daria, y es menos difícil acceder a ella antropo-lógicamente si no económica o jurídicamente.

En lo que se refiere a este nexo, entretrabajo directivo y trabajo operativo, noshallamos ante una dificultad conceptualmayúscula. Todos concuerdan en que se tratade dos acciones de naturaleza diversa, pero noexiste una caracterización propia para ellas.Curiosamente, en la abundante literaturasobre el management que conozco -ya dijeque la bibliografía completa es inabarcable-no encuentro una verdadera definición deltrabajo directivo, ni esencial ni causal. Hay, esosí, muchas definiciones descriptivas, y parecía


418

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

9

que ello fuera suficiente: se enumera el elencode funciones en que ha de ocuparse undirector; y eso es todo. (Sólo se encuentra unapiedra de toque, un papel de tornasol, paradistinguir a posteriori si nos las habemos conun trabajo directivo o con un trabajo ope-rativo. Se trata de un distintivo en la línea delconocimiento quia, no del conocimientopropter quid; esto es, nos hallamos ante unarazón por la que yo afirmo que ese trabajo esdirectivo, pero no una razón por la que esetrabajo sea directivo, y me permita, consecuen-temente, afirmar que lo es: como cuando seasevera -diría Aristóteles- que los planetasestán cerca porque no brillan, en lugar de decirque no brillan porque están cerca., aunque elbrillo, como signo distintivo de la lejanía delplaneta, no sea útil, no debo confundir elsigno o distintivo con la causa).1

El signo que distingue al trabajo directivo eséste: aquella acción que no sigue reglas fijas ycuyo resultado es incierto (aunque debahacerse, se añade, con la pretensión -y aún laobligación- de acertar). Por contraposición, lla-maríamos trabajo operativo a aquél que siguereglas fijas conocidas y cuyos resultados,siguiendo dichas reglas, son al menos esta-dística mente seguros. En ambos casos, noestamos frente a una definición esencial o

causal, sino ante características diferencialesde uno y de otro tipo de trabajo. Pero,además, en el primero, frente a una caracte-rística diferencial negativa.

Conjeturamos que la mayor o menor inci-dencia de la praxis y de la póiesis griegas en eltrabajo directivo y en el trabajo operativoofrecería una pista crucial para averiguar laesencia de ambas especies de trabajo. Es impe-rioso llevar a cabo esta tarea -es decir, deter-minar qué hay de praxis en la dirección y quéde póiesis en la operación- para dilucidar a suvez la naturaleza de la dirección en sudimensión esencial, lo cual es un problemateórico básico; y en su dimensión dinámica, locual es un problema práctico ineludible.

Pero la tarea de analizar las simetrías y asi-metrías existentes entre el trabajo directivo yel trabajo operativo, por un lado, y la praxis ypóiesis, por el otro, comporta no obstante unadificultad de otro nivel y éste de carácter pro-piamente filosófico: en la filosofía griega -o,para precisar, en la filosofía aristotélica-, elconcepto de póiesis (de configuración clara-mente kinética) es el perfilado mucho más cla-ramente que el concepto de praxis. Este con-cepto, como se deja ver en el Libro IX de laMetafísica (Cap. 6), no guarda fronteras nítidascon el concepto de noesis. De cualquier modo,


518

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

9

y a pesar de esta dificultad en el dominio pro-piamente filosófico, resulta posible afirmarque el trabajo directivo (aquél que se distinguepor no seguir reglas fijas y porque sus resul-tados son inciertos, aunque implique el deberde acertar), cae de alguna manera dentro delárea de la praxis, entendida como acciónhumana cuyas consecuencias repercuten en elpropio sujeto que la realiza, más que en unobjetivo exterior a él. Y decimos de algunamanera porque el trabajo directivo no serefiere siempre a transformaciones en las per-sonas, sino también en las cosas. Pero, porcuanto implica una decisión de lo que va ahacerse, afecta de lleno y directamente aquien se decide. y por cuanto que implica unaacción que recae por lo general sobre otroshombres -que no son objetos, sino sujetos- noes una acción típicamente poiética. En cambio,el trabajo operativo (aquél que se distingueporque sus reglas son conocidas y sus resul-tados estadística mente seguros) traza suórbita alrededor de la acción poiética, la queproyecta sus efectos más sobre el objeto de laacción que sobre el sujeto de ella.

Esta diversa aproximación a la praxis, en unoy otro caso, explicaría tal vez por qué las reglasdel actuar directivo no han sido fijadas (al

revés, a él le corresponde fijar las reglas), y encambio las reglas del actuar operativo esténdeterminadas claramente. Pues el trabajo ope-rativo se vuelca sobre el exterior, sobre elobjeto, y depende en todo de éste. El objetoestá sometido a reglas fijas y estas reglas filaspueden conocerse como estadística menteseguras, porque el objeto se comporta así lasmás de las veces, ut plurimum, dirían los esco-lásticos.

En cambio, las consecuencias de la accióndirectiva recaen en buena parte sobre elpropio sujeto, o sobre otros sujetos, y por elloni sus reglas ni sus resultados son fácilmentediscernibles: la regla de acción dependerá delo que el sujeto quiere, y el querer dependemás del sujeto que del objeto. La regla de laacción operativa depende del objeto sobre elque se trabaja: en ella lo que prevalece no esel querer, sino el conocer, o mejor, el serconocido por parte del objeto.

Puede replicarse que el sujeto, también ensu acción práctica rigurosamente, (en su accióncomo praxis), se encuentra sometido a reglasobjetivas y seguras, como se hace patente enlas reglas éticas. Y es verdad. No obstante, laacción práctica, y la acción ética, para serlo,


618

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

9

requiere hacer personal y suya la regla, y exigeaplicarla al caso particular, estadísticamenteimprevisible, aplicación cuya responsabilidadcorre por cuenta del sujeto, no de la regia,pues la regla no se aplica sola, si no que esaplicada por el que actúa, mediante el juiciopráctico (ese juicio reduplicativamentepráctico al que, con motivo, tanta importanciaotorgaban los escolásticos). El comporta-miento ético del hombre no está, por tanto,sometido a reglas fijas y conocidas como loestá la acción tecnológica, porque el términodel comportamiento ético es una rivalidad per-sonificada, individualizada, y el de la accióntecnológica no: al revés, la tecnología consistejusto en despojar al objeto de cualquier indivi-dualidad, si la tuviera.

Pero todavía hay más. Porque ocurre que notodas las acciones del hombre en cuantoacciones prácticas (esto es, como praxis) seencuentran determinadas por las reglas éticasen todos sus aspectos.

Y esos aspectos o perspectivas bajo las quela acción humana no se determina explícita-mente por la regla ética, son precisamente ellugar donde se da la acción directiva, aquéllaque no sigue reglas fijas y sus consecuenciasestán abiertas o indeterminadas. Habrá unaregla fija indicativa de que debo tener un

oficio incluso esa regla precisará que ha de serun oficio acorde con mis aptitudes y válidopara otorgar un servicio a la comunidad social.Pero no existe norma ética alguna que meindique si debo ser carpintero o mecánico,filósofo o economista. La norma ética sueletener una dimensión preferentementenegativa: en cuanto proposición negativa, supredicado se toma en toda su universalidad, yes absoluta en lo que no debe hacerse. Cuandola regla ética se expresa en una proposiciónafirmativa su predicado se considera en partede su universalidad, y entonces aún queda latarea de precisar el ámbito o alcance del pre-dicado. Y esa precisión vuelve a darse con fre-cuencia con meras proposiciones negativas,que no imponen, por ser negativas, una formapositiva de conducta. La orientación positivade la conducta es entonces de carácterdirectivo.

Ya se ve claro que estoy hablando deacciones prudenciales, y se presiente la impor-tancia del estudio de la prudencia no sólocomo virtud ética, sino como ingrediente delacierto directivo práctico (e indirectamente,por ello, ingrediente ético, pues el directortiene la obligación moral de acertar, igual queel carpintero la tiene de hacer la mesaderecha). Este estudio se constituye como una


718

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

9

de las más fecundas aportaciones que puedehacer la filosofía a la práctica del mana-gement. En los tratados sobre la prudencia quese leen en la Etica de Aristóteles y la SumaTeológica de Tomás de Aquino (por ejemplo:II-II, Cuestión 47 y ss.) se encuentra en estadolarvario una teoría de la dirección no suficien-temente explotada para el buen manejo de lasorganizaciones.

Esta cercanía de la dirección a la praxis, y portanto al sujeto, y de la operación a la póiesis, yconsecuentemente al objeto, conlleva unaconsideración dinámica importante en eltrabajo de las empresas- el perfeccionamientode la dirección tiene su perno en el desarrollode la persona; el perfeccionamiento, encambio, de la operación, gira en torno no deldesarrollo de la persona, sino del conoci-miento de las leyes del objeto, y de las leyes,reglas o instructivos de las operaciones quedeben llevarse a cabo para transformarlo. Nopocas veces en los esfuerzos de capacitación delas empresas se transgiversan estas dos líneasde desarrollo. se trata entonces erróneamentede multiplicar las instrucciones cuando lo queprocede es potenciar a la persona.

Pero en lo que se refiere al nexo entre eltrabajo directivo y el trabajo operativo, la filo-sofía puede hacer aportaciones en un asunto

mucho más grave. Porque, distinguidas lasnaturalezas de la dirección y de la operación,la tendencia administrativa, si no multisecularal menos centenaria, busca, contra el conocidoadagio de la escolástica, separar lo que se hadistinguido: no ya entender que la accióndirecta debe realizarse en unos parámetrosdiferentes de aquéllos en los que ha de desa-rrollarse la acción operativa, lo cual es entera-mente legítimo, sino más: que unos sean losdirectores y otros los operadores.2

Evidentemente, este requerimiento de dis-tinción o de clasificación por personas -unosdirigen y otros operan- da la espalda a lomucho que en la filosofía se ha ganado sobreel saber prudencial, que deriva a su vez de lomucho que la filosofía ha averiguado respectodel hombre. Cuando el hombre sólo es ope-rador, es decir, cuando no trabaja conforme areglas fijadas por él mismo o asumidas comopropias, su trabajo no lo distingue del animal,que se conduce atávicamente por fuerzasnaturales pero extrañas, en el sentido deimpuestas, e incluso compulsivas: la separaciónde operadores y directores pretende anima-lizar a los primeros en favor de los segundos.El trabajo directivo se asemeja, en estas cir-cunstancias, al de la domesticación (por ello eldirector usa látigo). Pero, en sentido contrario,


818

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

9

cuando el hombre es sólo director, tampocotrabaja como hombre sino como un dios quedicta la regla sin que tenga regla a la quesometerse; si antes el hombre había perdido lacondición racional, ahora quiere liberarse desu condición de animal y aun de criatura.Porque el hombre, a fuer de animal, estásujeto a leyes impuestas -la ley de la digestióny del funcionamiento cardiovascular- quedeben respetarse, y, a fuer de hombre y de sercreado, debe seguir las leyes de su naturalezaracional, y, a fuer de ciudadano, la legislacióncivil. Por eso, al querer que el director sea sólodirector -lo que llamó Joseph Höffner empre-sario total,-3 se consigue finalmente que seaun enfermo del estómago, del corazón... y delalma; y es peligroso que a un enfermo integralse le dote de látigo.

Aunque el trabajo subjetivo y el trabajoobjetivo, tal como son descritos en LaboremExcercens, no coinciden en su totalidad con ladirección y la operación, se identifican por lomenos en el hecho de que al separar drástica-mente la operación de la dirección, o separartajantemente al trabajo objetivo del trabajosubjetivo, rebajamos el trabajo y embrute-cemos al hombre, como se subraya en el men-cionado documento pontifico.4

¿Cómo se ha llegado a diseñar tal manera detrabajo desgajando de modo drástico dosdimensiones que se encuentran íntimamenteunidas en el hombre en cuanto animal dotadode razón? Ello ha sido posible, paradójica-mente, en nombre de la organización: unaorganización en la que se otorga más impor-tancia a la tarea que hace el hombre, porencima del hombre que hace la tarea, como haseñalado Rensis Likert.5

Por ello, si para la lógica de la técnica o tec-nología de la tarea resultara conceptualmentedeseable que la planeación sea pensada porunos y la ejecución de lo planeado se efectúepor otros, la organización se diseñará de estamanera, considerando deseable esa sepa-ración, independientemente de cuál sea lalógica del hombre, es decir, su esencia antro-pológica, aspecto que quedará supeditado alos requerimientos de la tecnología.

Bernard Bass6 ha manifestado desde unángulo meramente utilitario que esta organi-zación del trabajo -por la que queda, literal-mente, partido en dos pedazos no debe consi-derarse en modo alguno deseable, aunqueresulte de algún modo inevitable. Y ha pre-cisado los cuatro factores que obligan a que,en la organización, sean unos quienes planeenmientras son otros quienes ejecutan: 1) el


918

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

9

tiempo: a veces un mismo hombre no disponedel tiempo suficiente para hacer ambos tra-bajos; 2) la pericia: frecuentemente quientiene capacidad intelectual para planearcarece de destreza para realizar lo planeado, yviceversa; 3) la preferencia: hay caracteres ytemperamentos inclinados a la planeación,como los hay especialmente proclives a la eje-cución; 4) la repetitividad del plan: un soloplan o un solo modelo, científicamentediseñado, es múltiplemente repetido pormuchos ejecutores que no lograrían, cada uno,la perfección de un plan en el que han podidoinvertirse los recursos proporcionales a esamultiplicidad.; si cada ejecutor tuviera queinventar su rueda, resultarían algunas ruedas“poco redondas”.

Ahora bien: si el trabajo debe hacerse aten-diendo a la lógica humana y no sólo a la lógicade la técnica, es decir, si la separación entre eltrabajo directivo -que planea- y el trabajo ope-rativo -que ejecuta lo planeado no es deseable,sino inevitable, esta separación se permitirá,en cada organización, en la medida y sólo enla medida en que estén presentes los factoresseñalados por Bass -o cualquier otro si lohubiera- que la hacen inevitable.

Y aún así, tendríamos que llevarla a cabocon la conciencia de los perjuicios antropoló-

gicos que se ocasionan en los individuos alseparar en su acción dos aspectos que laintegran esencialmente, lo cual es tanto comoescindir al hombre en sí mismo. El adagiolatino actio sequitur esse en el caso de la praxistiene su reserva: la escisión de las acciones nopuede resultar impune para el ser del que lasescinde. Esta conciencia del costo antropo-lógico, llamémoslo así, que acarrea el dividir ladirección y la operación, debe acompañar a laconciencia del costo utilitario, que igualmentecomporta, y que el propio Bass se haencargado de señalar: menor confianza en elplan por parte de los ejecutores; impericia eje-cutiva a juicio de los planeadores; menossentido de involucración en el plan por partede los ejecutores y menor comprensión delmismo; surgimiento de un antagonismomutuo entre ambos grupos; situación dis-yuntiva según la cual si unos ganan los otrospierden, etc.

Este costo utilitario tiene una consecuenciaen la organización que resulta relevante. Enmedio del trabajo directivo, que señala lasreglas, y el trabajo operativo, que procedeconforme a las reglas señaladas, aparece nece-sariamente el trabajo de control, que cuida deque los operadores trabajen apegados a lasindicaciones fijadas por los directores. A


1018

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

9

medida que el operador se hace más hombre,vale decir, más racional, a medida que secapacita para cuestionar las reglas que se leseñalan y poner a prueba su validez, serequiere (a fin de mantener la deseable o ine-vitable separación entre el trabajo directivo yoperativo) incrementar el trabajo de control,lo que se muestra como uno de los efectosnegativos en la aparición de los llamadosobreros de cuello blanco: puede llegarse alextremo de dedicar más personas o recursos alcontrol de los operadores que a la operaciónmisma. Con el inconveniente de que el trabajode control no es productivo de suyo: no debeconfundirse el contar lo producido con pro-ducir lo que se cuenta. De esta manera, laorganización del trabajo genera una nodeseada calificación de personas: los direc-tores, los operadores y los controladores;quienes, por fuerza del antagonismo antesmencionado, se consideran unos a otros comolos sabios, los parias y los espías.

A la luz de este costo utilitario, que desor-ganiza y aún antagoniza lo que trataba deorganizarse, Bernard Bass se ha cuidado dedarnos valiosas recomendaciones para unir dealguna manera lo que la sic dicta organizaciónse ha encargado de separar. Pero a nosotrosnos corresponderá contestar a esta pregunta :

¿cómo reparar el costo antropológico, eldemérito del ser humano, ocasionado por talorganización? ¿cómo recomponer a unhombre al que se le ha cercenado uno de suscaracteres esenciales en favor del otro?

Yo no me siento capaz de contestar estaspreguntas, al menos, de contestarlas con elacierto con que Bass lo hace en lo que serefiere a la versión utilitaria del costo. Pero síme atrevería a adelantar algunas ideas quepodrían servir para una respuesta que laempresa pide imperiosamente en el momentoactual. Evidentemente, la acción directiva y laacción operativa tienen un carácter y un signodiversos. Ello, sin embargo, no nos autoriza apensar como deseable que se lleven a cabo porpersonas diferentes. Por más controles que seestablezcan, los operadores terminarán ejer-ciendo acciones directivas, esto es, terminarándejando su impronta personal en un trabajopresuntamente sólo operativo. Y por más quelos directores quieran encerrarse en su torre demarfil, terminarán mixtificando la direccióncon trabajos operativos múltiples. Si es inevi-table a veces, bajo los supuestos mencionados,separar lo directivo y lo operativo -y no hayduda de que es a veces inevitable-, por fuerzade la organización, también resulta inevitable,por fuerza de la estructura del ser humano,


1118

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

9

que a esa separación se sobreañada unamezcla de ambos, sea querida o no, deseada ono desde un punto de vista estrictamenteadministrativo y tecnológico.

Por ello debe propiciarse una tendencia, yaexistente, aunque con cierto recelo y timidezpragmática, según la cual la inevitable sepa-ración entre dirección y operación no com-porte una separación de personas, sino sólouna distinción de dominios o ámbitos en cadatipo de actividad. No que unos dirijan y otrosoperen, sino que todos dirijan y operen a sunivel, acertada expresión que debo al Prof.Miguel Angel Gallo del Instituto de EstudiosSuperiores de la Empresa.

La operación y la dirección, no por realizarsepor la misma persona han de confundirsedesordenadamente. La regla del trabajodirectivo es ser determinador de la regla., ladel trabajo operativo es sujetarse a ella. Y eltrabajador, como hombre, y no sólo como ele-mento de la organización, debe ejercer ambasdimensiones del trabajo. Un los niveles demayor responsabilidad de la empresa, eltrabajo directivo prevalecerá sobre el ope-rativo: pero también en esos niveles ha dehaber trabajo operativo, porque hay en ellosacciones que no pueden eximirse de todaregla, como ya dijimos. En los niveles de menor

responsabilidad -me resisto a llamarlos nivelesinferiores- el trabajo operativo, en cambio,prevalecerá sobre el trabajo directivo. Pero,por muchas reglamentaciones a las que hayade doblegarse el trabajo operativo -y serábueno que se doblegue, pues ésta es la ley dela operación-, por muchas normas a las quedeba ajustarse, siempre quedará un espacio,un margen de hecho, que ha de ser reconocidode derecho, para la directividad del propiotrabajo, el cual se realiza así al modo del sujetoy no sólo al modo del objeto.

Como advertí en otra ocasión, la división delos trabajos, necesaria para la eficaz dinámicade la sociedad, no nos autoriza a la división deltrabajo, que constituye la enajenaciónradical.7 La enajenación radical en el trabajono se perpetra, como lo supone Marx, cuandoel hombre se proyecta en su producto y se lesustrae al convertirlo en mercancía.

La enajenación radical tiene lugar cuando sedespoja al trabajo, por sistema, por organi-zación, de su dimensión de directividad.Porque la directividad es la expresión de laautonomía personal en el trabajo, es el reflejode su racionalidad, de la que el hombre enmodo alguno -y menos en pro de una presuntaeficacia- habría de ser despojado.


1218

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

9

Supongo que un concepto filosófico delhombre, bien orientado, dará seguridad, fun-damento e impulso, a esa modesta tendencia,que antes llamé recelosa y tímida, la cual buscasalir al paso de la enajenación radical y res-taurar en el trabajo su inicial unidad consti-tutiva. Cuando se respeta la naturaleza delhombre y de su trabajo no cabe una actitudrecelosa y amedrentada, sino firme y segura.

Sin embargo, hay aún otra manera de rein-troducir la directividad en la operatividad,manteniendo su distinción: no sólo alentandoen la persona un espacio para la autodirecciónde su trabajo, sino procurando que haga suyaslas reglas a que deba sujetarse. Porque, bienmirada, la dimensión directiva del trabajo, eldeterminar hacia dónde debe dirigirse -valgala redundancia- no ha de ser, para ser directiva,absolutamente propia: al revés.

En las decisiones prácticas, que es el núcleodel trabajo directivo, la deliberación entrevarios, el consejo, es uno de sus componentesintegrales, al punto que Aristóteles no empleamás que un solo vocablo -boulesis, eubulia-para la decisión y para la deliberación oconsejo.

Pues bien: tanto da que las instrucciones alas que deba sujetarme hayan sido pensadaspor mí, o por mí y por otros, o sólo por otros.

Lo importante en estas instrucciones, reglas ocriterios de acción no es el término a quo ori-ginal, ni tampoco únicamente el resultado queimplican, o término ad quem suyo, sino que yoacepte la regla bajo la cual trabajo.Personalmente, no suscribo la idea de que paraadherirme a una regla de acción ésta debehaber sido pensada originariamente por mí:tal afirmación es un fruto del inmanentismomoderno infiltrado subrepticiamente en lasorganizaciones, pero no es una exigenciapráctica. La apropiación de una idea nodepende de que la idea sea propia. Me atre-vería a afirmar incluso lo contrario: haymuchas personas inteligentes que no aceptansus propias ideas, porque se percatan de queno les basta que sean propias; y hay muchaspersonas prudentes, o al menos cautas, quedesconfían de sus propias ideas si no las con-trastan con los demás, para rectificarlas o rati-ficarlas.

¿De qué depende, entonces, la aceptaciónde una regia? Una persona inteligente y pru-dente aceptaría las reglas indicadas por otroen la medida de la racionalidad o bondadtécnica, llamémosla así, de ellas, pero laadhesión a la regla se encontrará también enfunción de mi consonancia personal con lasreglas en juego, y esto último apunta a un


1318

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

9

dominio antropológico más que tecnológico:el desarrollo de una organización no se pola-rizará en el búsqueda y aplicación de sistemasoperativos adecuados, sino también en el cre-cimiento de la inteligencia y de la prudencia delas personas para que tengan la capacidad dehacerlos propios. Lo cual repercute, a su vez,en la naturaleza, diseño o composición delsistema, que debe configurarse no sólo aten-diendo a su conexión técnica sino a su posi-blidad de ser apropiable por aquéllos quedeben operarlo. Los operadores son personasconcretas, dotadas de una psique individual,de una conformación moral determinada, etc.Se ve claro así que la regla o sistema, todo elaparato organizativo de la empresa, no es unmero asunto de la tekné sino del ethos, delmodo humano de ser de la empresa misma.

Pero lo que quiero señalar, principalmente,es que aceptar como propia, apropiarse, en susentido fuerte, la regla del otro, no perteneceal trabajo operativo, a la póiesis, sino altrabajo directivo, esto es, a la praxis.

Las afirmaciones anteriores podrían,entonces, resumirse así: el trabajo del hombrepuede hacerse directivo de tres maneras.. ofijando él mismo las reglas, o aceptándolascomo propias o determinándolas en consorciocon otros.

Y esas tres maneras de hacer directivo untrabajo requieren una forma determinada deser hombre y no sólo una regla técnicamentecorrecta.

No basta, pues, que la regla de operaciónsea adecuada al objeto sobre el que se opera -exigencia fundamental en la póiesis, segúndijimos-: es preciso también que concuerdecon el ethos de los que operan -exigencia fun-damental de la praxis-; y es preciso, final-mente, que el ethos de los operadores quesiguen la regla o sistema llegue a tener conso-nancia con el sistema mismo.

Los pasos útiles para lograr esta sintoníaentre ethos y tekné, cuando el planteamientoestá claro a nivel antropológico, resultantambién claros y sencillos. Basta, en muchoscasos, el establecimiento de un hábito., nisiquiera esto, sino la apertura de una posibi-lidad: por ejemplo, que en la organizacióntoda persona tenga derecho de preguntar porlas razones en la que se apoya lo que se lemanda; y que esta pregunta sea recibida por elmandatario como muestra de interés y no dedisconformidad.

Esta inclusión de la directividad en la opera-tividad ha sido denominada con acierto porFrederik Hertzberg job enrichment, enriqueci-miento del trabajo,8 en el sentido de que el


1418

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

9

trabajo, con ese componente directivo de crea-tividad, se torna más interesante, más moti-vador, como él dice, más propio. Ha de aña-dirse que si ello es así -y no hay duda por lasexperiencias de Hertzberg de que lo es-, si elloocurre de esa manera, es porque acaece para-lelamente un enriquecimiento del hombre, encuanto que el trabajo así concebido es ocasiónde desarrollo de su inteligencia y de suvoluntad, factores propiamente humanos, y nosólo de su adiestramiento en las especializa-ciones operativas de turno, aspecto de laacción que el hombre comparte con los ani-males.

En este contexto, adquiere una particularimportancia el estudio, que a mí me pareceimprescindible pero todavía incompleto, dedos aspectos de la antropología filosófica degran relevancia en ese campo de investigación,el humanismo y la empresa, que esta Facultadde Filosofía, de la Universidad de Navarra, dela que soy huésped, ha abierto para la filo-sofía.

Me refiero, por un lado, a las relaciones delentendimiento con la voluntad: la mutua,diversa y compleja influencia de ambaspotencias humanas, sin la cual no podrán clari-ficarse las relaciones entre la praxis y la póiesis,entre el trabajo subjetivo y el trabajo objetivo,

entre la directividad y la operatividad. Pues espreciso que la regla sea racional, sí, perotambién es preciso que sea aceptada. Ladinámica del hombre y de la organización nosdice que los dos aspectos, racionalidad y acep-tación, no son coincidentes. En la SumaTeológica (I-II, cuestión 3), en donde se hablaen extenso de estas relaciones; y en sus lugaresparalelos, como la famosa Cuestión 6 deltratado Sobre el mal (cfr. también De Malo, q.3, a. 3) y en la cuestión 16 de la misma parte dela Suma, que se refiere al usus, esto es, a la eje-cución propiamente dicha, en donde estasrelaciones entre el entendimiento y lavoluntad se hacen especialmente estrechas,estoy seguro de que se encontrarán vetas delas que podrá extraerse material muy aprove-chable y práctico para el trabajo cotidiano dela empresa.

Por otro lado, me refiero a la relevancia queen toda esta problemática adquiere la causaconsiliaris, que es el primer tipo de causa efi-ciente mencionado por Santo Tomás alcomentar el Libro V, capítulo 2, de laMetafísica de Aristóteles, y la única maneraque menciona (yo no digo que no haya más,pero es la única que ahí menciona) como lacausa principal mueve a las causas segundas.La causa consilians, es la que dat forman et


1518

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

9

finem, la que propone la causa ejemplar -decarácter fundamentalmente intelectual y poié-ticoy la causa final -de carácter fundamental-mente volitivo y práxico-. El trabajo directivoserá eficaz, y aceptado por el operativo, en lamedida en que se revista de las cualidades quehan de exigirse al consilians, esto es, al que

mueve por medio de la prudencia, más que alpraecipiens (que se menciona como otro modode causa eficiente en De Malo q.3, a.3), el cual,si se agudiza, puede pretender algo no inevi-table, sino evitable: que haya trabajos sola-mente operativos.


1618

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

9

NOTA BIOGRAFICA

Carlos Llano Cifuentes es doctor en Filosofíay empresario, Rector de la UniversidadPanamericana y presidente del InstitutoPanamericano de Alta Dirección de Empresa(México, D.F.). También es director de la revistaIstmo. Entre otras muchas publicaciones, se

encuentran sus libros: Análisis de la accióndirectiva y Formas actuales de la libertad.

El contenido de este Cuaderno recoge eltexto de la conferencia pronunciada en elDepartamento de investigación del SeminarioPermanente “Empresa y Humanismo” enfebrero de 1988.


1718

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

9

1. Cfr. Comentarios de Tomás de Aquino aAnalíticos Posteriores de Aristóteles, Libro 1,Lecc. 23, Marietti, n, 197

2. Esta separación entre directores y opera-dores es paralela a la distinción entre línea ystaff de profundas consecuencias -positivas ynegativas- en la organización moderna.

3. Joseph Höffer, Imagen del Empresario,IPADE, México, DF , 1986.

4. Cfr. Leonardo Polo, La interpretaciónsocialista del trabajo, Empresa y Humanismo.Universidad de Navarra, 1987, p. 18.

5. New Patterns of Management, Mc. GrawHill Book Co. N.Y., 1961.

6. Planning for self and others,Management Research Center, University ofRochester, 1966.

7. Carlos Llano. Análisis de la accióndirectiva, La dirección de la empresa y la ena-jenación en el trabajo, Limusa, México, 1979,p. 59 y ss.

8. The motivation to work, John Willey andsons, 1959. Cfr. también Richard Hackman, Isjob enrichment jus a fad?, Harvard BusinessReview, Sept. Oct. 1975.


1818

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

9

El trabajo directivo y el trabajo operativo en la empresa

Documents

Transcript of El trabajo directivo y el trabajo operativo en la empresa