11/09/2009

1

EL RETO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES:

La sucesión y cuándo vender la empresa.

Alejandro Indacochea Cáceda

E-mail: aindacochea@indacocheaempresas.com

www.indacocheaempresas.com

Los negocios de familia:

algunas situaciones

Somos dos generaciones distintas, con dos enfoquestotalmente diferentes ante la vida.

Si tuviera que comenzar de nuevo, nunca metería a mifamilia en la empresa.

Con la familia dentro de la empresa, nuestrosproductos principales son angustia y estrés.

Lo que hoy le parece bien, mañana le parece mal.

A mi como hija y por ser mujer, no me aceptan en laempresa.

No hay definiciones de roles, de objetivos. El es el grancacique, el que da órdenes. El principio reinante es elde la confusión.

Quiere comportarse igual en el negocio que en nuestracasa. Esto no es posible.

11/09/2009

2

Los negocios de familia:

algunas situaciones

Tenemos frecuentes disputas, a raíz del dineroque me hace falta para mantener mi estilo devida.

Su experiencia es una barrera entre nosotros.Quiere que Ya, yo sepa y pueda hacer de todo.

Algún día terminare de hartarme y me iré de laempresa. Ese día, se arrepentirá de la forma enque se comporta conmigo.

Me molesta que quiera compensar con dinerosus agresiones.

Fuente: Vicente L. Perrel. Los Negocios de Familia

Los negocios de familia

“La familia constituye el compromisosocial más firme de confianza, el pacto masresistente de protección y de apoyo mutuo, elacuerdo más singular de convivencia y deamor, que existe entre un grupo de personas.Sin embargo, el hogar familiar es también unambiente prodigo en contrastes ycontradicciones “

Luis Rojas Marcos

(La semillas de la violencia, 1995)

11/09/2009

3

Familia o Empresa

¿Qué está primero?

EMPRESAFAMILIA

¿Qué son las Empresas Familiares?

Es difícil definirlas, pero en general son aquellas

empresas que poseen las siguientes características:

Su propiedad es controlada por una o más

familias

Algunos miembros de la familia conducen sus

negocios, ocupando cargos directivos.

Tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la

obra del fundador

Cuanto más están presentes estas características, más

auténticamente familiares son las empresas.

11/09/2009

4

Importancia de las Empresas Familiares

En casi todo el mundo, la empresa familiar es la forma predominante de organización empresarial:

País Empresas Familiares

Estados Unidos 96%

Suiza 66%

Italia 99%

Reino Unido 76%

España 71%

Portugal 70%

Chile 65%

______________________

*Empresas de un cierto tamaño hacia arribaFuente: Jon Martínez-ESE

Importancia de las Empresas Familiares

Las empresas familiares constituyen, además, la columna vertebral de muchas económicas.

En la mayoría de los países representan:

45 a 70% de PBI

45 a 70% del Empleo

Fuente: Jon Martínez-ESE

11/09/2009

5

Las 10 mayores del mundoEMPRESA FAMILIA (1) VENTAS

(2)

EMPLEADO

S

AÑO

(3)

SECTOR PAIS

Wall-Mart Stores Walton 245 1,300 1962 Comercio EE.UU.

Ford Motor Co.* Ford 162 354 1903 Automóviles EE.UU.

Grupo Samsung Lee 99 175 1938 Conglomerado Corea del

Sur

Grupo LG Koo 81 130º ND Conglomerado Corea del

Sur

Carrefour * Defforey 62 383 ND Comercio Francia

Grupo Fiat * Agnelli 59 199 ND Italia

Cargil Inc. Cargill / Mac

Millan

51 97 1865 Conglomerado EE.UU.

PSA Peugeot Citroen Peugeot 46 193 ND Conglomerado Francia

Koch Industries Koch 40 12 1918 Commodities EE.UU.

BMW * Quandt 34 97 ND Automóviles Alemania

•Cotizan en Bolsa. (1) Familia controladora; (2) Ventas en billones de dólares; (3) Año de fundación de la empresa

Fuente: Family Business Magazine

Principales Grupos Económicos Peruanos (*)

Principales accionistas Líneas de

negocios (**)

Número de

empresas

Empresa o marca

representativa

1 Brescia 17 59 Minsur

2 Romero 27 48 Alicorp

3 Gloria 11 41 Gloria

4 Rodiguez – Pastor 13 30 Interbank

5 Graña y Montero 7 29 -GyM

6 Milpo 5 24 Minera Milpo

7 Credicorp 11 23 BCP

8 Rizo Patrón 10 21 Cementos Lima

9 Benavides 7 17 Cía de Minas Buenaventura

10 Lindley 4 12 Corp. JRLindley

11 Hochschield 4 11 Cementos Pacasmayo

12 Dyer 7 10 Copeinca

13 Ferreiros 3 10 Ferreyros

14 Wong 7 9 Agroindustrial Paramonga

15 Wiese 8 8 Mega Plaza

16 Drokasa 6 8 Agokasa

17 Ikeda 4 8 San Fermando

18 Añaños - Jerí – Ajegroup 1 8 Ajeper – Kola Real

19 Volcan 1 8 Minera Volcán

20 Michell 6 7 Michell y Cía

*Clasificados po número de empresas

** Según Clasificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU)

Fuente: Conasev, archivo Diario Gestión, empresas, Perú: The Top

10000Companies.

11/09/2009

6

Los nuevos grupos familiares peruanos

• Son grupos económicos que tienen las siguientes

características :

1. Surgen ante el nuevo contexto de apertura y

globalización de la economía después de los noventa.

2. Se gestan en la base de la pirámide socio-económica

de la población.

3. Su actividad económica principal ocurre al interior del

país para después migrar a otras zonas.

La internacionalización de los grupos

familiares peruanos

• Un hecho poco resaltado es que la mayor parte de estos

grupos familiares emergentes, han salido al exterior

constituyendo plantas de producción o oficinas de

distribución y comercialización en diferentes países.

• A manera de referencia tenemos:

• El grupo Gloria, de los hermanos arequipeños Jorge y

Vito Rodríguez, tiene operaciones en: Bolivia, Puerto

Rico , Argentina, Ecuador y Colombia y exporta leche

evaporada a Haití, Bahamas, Pakistán, Bahrein y países

africanos.

.

11/09/2009

7

• Ajegroup, de la familia ayacuchana Añaños,

surgió en plena convulsión terrorista en 1988,

cuando aprovechó la huida de los distribuidores

de Coca Cola, asustados por el terrorismo para

poner una pequeña planta.

• En la actualidad Ajegroup posee plantas de

gaseosas y bebidas hidratantes con sus marcas

en toda Centroamérica (Costa Rica, Honduras,

El Salvador, Guatemala, Nicaragua), Venezuela,

México y en Tailandia con miras al mercado de

China..

• Belcorp, de Eduardo Belmont, fabrica y vende

productos cosméticos en 14 países de América,

incluyendo Estados Unidos, y tiene planes de

expansión a Europa y Asia.

• Eduardo Belmont además de tener Yobel en Chile

que es una planta de cosméticos, que provee a

Belcorp. Con lo cual da empleo a 17 mil

“consultoras libres” o agentes de venta directa. Es

decir ofrece mas empleo que el que dan todas las

empresas chilenas juntas a los peruanos en nuestro

país.

• Fuente: Jaime de Althaus: La Revolución Capitalista en el Perú.

11/09/2009

8

• El Grupo Romero del Banco de Crédito compró

el Banco Popular de Bolivia y luego el Banco

Tequendama en Colombia, y abrió oficinas de

representación en Santiago de Chile.

• Alicorp ya tiene una filial en Ecuador, donde

adquirió la fábrica de helados Esquimo y

recientemente invirtío en Colombia en una

fábrica de alimentos.

• Hochschild, que posee más del 60% de las

acciones tanto en Hochschild Mining como

en Cementos Pacasmayo incursionó en la

minería en Argentina, México y Chile y es la

primera empresa latinoamericana en más de

un siglo que cotiza y vende sus acciones en

la bolsa de Londres.

• Topy Top la conocida empresa de

confecciones de los hermanos Flores,

Huancavelicanos exporta a: Venezuela,

Argentina, Paraguay, Chile, Brasil, Ecuador y

Colombia .

11/09/2009

9

• La corporación Miyasato formó Miyasato Chile con

oficina y almacenes propios y estaba evaluando

posibilidades de expansión en Puerto Rico y

Nicaragua.

• Inca e Inca Tops de arequipa tiene operaciones en

Sudáfrica y otros países y planteaba abrir tiendas

en Colombia y Chile.

• La empresa constructora Graña y Montero ha

ganado licitaciones y ejecutado obras importantes

en Chile y Bolivia.

• Fuente: Jaime Althaus. La Revolución Capitalista.

11/09/2009

10

• Gastronomía ha tenido un desarrollo

extraordinario en los últimos veinte años, un

verdadero cluster que incluye desde facultades

universitarias de cocina y escuelas de chef

hasta una proliferación creciente de libros y

revistas de arte culinario.

Astrid y Gastón, que es comida peruana fina, y

con La Mar, una cebichería peruana

relativamente sofisticada, esta en las principales

ciudades del mundo

• Fuente: Jaime Althaus. La Revolución Capitalista.

• En el 2006 la cadena de pollos a la brasa Pardos’s

Chiken abrió un local en el 92 de la sétima avenida

Sur, en Manhattan Nueva York, con una inversión

superior a los 500 mil dólares teniendo dos locales en

Chile.

• La cadena de cebicherías Segundo Muelle, que

posee cuatro locales en Lima, planeaba abrir en

abril del 2007 su primer local en la ciudad de

México, en el centro financiero de Santa Fe.

• La cadena peruana de comida rápida China Wok

anunciaba la apertura de cinco restaurantes en

cuatro países: Honduras, Colombia, Chile y

Bélgica.

• Fuente: Jaime Althaus. La Revolución Capitalista.

11/09/2009

11

Franquicias en el exterior

Gastronomía

Astrid & Gastón

Bembos

China Wok

El Pollo Real (Arequipa)

Heladería 4D

La Mar Cevichería

Pardos Chicken

Rocky’s

Segundo Muelle

Suchi ito

Btujas de Cachiche (2008)

Osaka

Distribución

RosatelFranquicias en proceso de internacionalización

•Caplina •La Caravana •Marco Antonio •Señorío de Sulco

•Estadio Fútbol Club •José Antonio •Escondite del Gordo •Polo Marino

•Mediterráneo Chicken •Rosa Náutica •Pez On

Estadísticas de las Empresas Familiares

“El promedio esperado de vida de las empresas familiares

en EE.UU. es de 24 años”.

Fuente: ALCORN. Success and Survival

“Solamente el 30% de las empresas familiares en EE.UU.

sobrevive a la segunda generación y el 15% a la tercera

generación”.

Fuente: DYER W. GIBB. Cultural Change

in Family Firms

11/09/2009

12

“De una muestra de 200 empresas familiares de la regiónde Chicago, solo el 13% estaba en manos de la mismafamilia, 60 años despues de su fundacion”.

Fuente: V. WARD. The Special Role of Strategic

Planning for Family Business.

“De una muestra de 531 empresas familiares españolas;el 25% habia pasado por un cambio de generacion, y el9% por 2 ó más cambios”.

Fuente: Miguel Angel Galle. La Empresa Familiar en la economía española. IESE

Estadísticas de las empresas familiares

¿Qué explican las estadísticas?

Muchas empresas familiares son pequeñas y no cuentan

con los mismos recursos financieros y humanos que las

empresas no familiares.

En las empresas familiares aparecen más problemas

humanos que en las no familiares, y además son

problemas de difícil solución.

Las empresas familiares tiene dificultades para

desarrollarse y crecer cuando la estrategia depende más

de los objetivos de la familia que de los objetivos

estratégicos que el negocio requiere.

Fuente. Abelardo Pithod y Santiago Dodero. La Empresa Familiar

11/09/2009

13

Ventajas de las Empresa Familiares

Las empresa familiares poseen ventajas respecto de las

empresas no familiares. Entre ellas:

Una visión a mas largo plazo

Mayor unidad de objetivos entre los accionistas

Mayor velocidad de decisión al inicio

Una cultura empresarial mas fuerte

Mayor dedicación a la empresa, voluntad de sacrificio personal y

menor rotación de sus principales ejecutivos

Mayor continuidad de la empresa y, por tanto, permanencia en el

tiempo de sus estrategias y políticas

Mayor preocupación por la calidad e imagen ante los

consumidores

Mayor responsabilidad social

Fuente: Jon Martínez-ESE

Debilidades de las Empresas Familiares

Sin embargo, también suelen presentar muchos puntos

débiles:

Superposición de roles empresariales y familiares

Falta de planificación de la sucesión

“Nepotismo”

Exceso de desconfianza, control y secreto

Gran resistencia al cambio y profesionalización

Falta de una mentalidad orientada a resultados

Liderazgo demasiado largo

Co-administración muy frecuente

Estancamiento estratégico

Tasa de re-inversión inadecuada

Fuente: Jon Martínez-ESE

11/09/2009

14

Las principales trampas de la

Empresa Familiar

Se confunde el derecho que el propietario tiene sobre la empresa con

la capacidad para dirigirla eficientemente.

Fuente. Abelardo Pithod y Santiago Dodero. La Empresa Familiar

Capacidad para dirigir.

Debilidades de la dirección.

Preferencias personales de los directivos familiares.

La resistencia al ingreso de socios no familiares.

Motivos por los que los familiares ocupan cargos de dirección.

Las dificultades para la administración estratégica del negocio

familiar

a. Confusión entre la propiedad y la capacidad de dirigir

Fuente. Abelardo Pithod y Santiago Dodero. La Empresa Familiar

Armonía

Intereses comunes

Autoridad reconocida

Confianza

Comunicación

Compenetración

b. La confusión entre los vínculos que ligan a una familia y

los que unen a quienes forman una empresa.

Desunión

- Intereses en conflictos

- Facciones divididas

- Recelo

- Murmuración

- Enemistad

Las principales trampas de la Empresa

Familiar

11/09/2009

15

Fuente. Abelardo Pithod y Santiago Dodero. La Empresa Familiar

c. Confundir la remuneración por el trabajo con las

necesidades de la familia

d. Retrasar la sucesión

e. Pensar que en ninguna de las cuatro trampas

anteriores ha caído su empresa

Las principales trampas de la Empresa

Familiar

Los tres círculos de la Empresa Familiar

Fuente: Tagiuri y Davis

11/09/2009

16

Los grupos de interés social en las ETF

Un solo vinculo con

la empresa: (1,2,3)

Dos vínculos con la

empresa (4,5,6)

Dueño(a), miembro

de la familia y

empleado (a) (7)

Familia Empresa

Propiedad

54

6

3

2

1

Fuente: http:/www.cab.latech.edu/public/facstaff/home/rlester/

El modelo de tres círculos

En la familia empresaria aparecen solapadas parcialmente tres instituciones

perfectamente diferenciadas: La familia, la propiedad y la empresa (o grupo de

empresas).

Estructura

Estructura

Estructura

PlanPlan

Planes

Junta de accionistas

Consejo administrativo

Consejo de la

familia

Plan

Plan de la familia

Plan de

sucesión Plan

estratégico

Equipo de desarrollo

Gerencial

Plan de desarrollo

gerencial

Plan

Plan de

continuidad

Plan de

contingencias

Fuente: Kevin E. Gersick. Jhon A. Davis. Marlon McMollom Hampton. Ivan Lansberg.

Empresas Familiares generacion a generacion. Ed, Mc Graw Hill. Pg. 236

Propiedad

Empresas

Familia

11/09/2009

17

Hay necesidad de clarificar dos cuestiones cruciales:

• Tomar conciencia de que aquellas tres instituciones

necesitan estructuras organizativas adecuadas y eficaces.

•Tales estructuras requieren el diseño de planes para tan

compleja situación.

Tanto la familia como la propiedad y la empresa precisan

acomodar estructuras o crearlas.

El modelo de tres círculos

Primera generación : Dueño/Gerente

Estructura de propiedad: Concentrada en el fundador

Fuente de liquidez (dueño): Remuneraciones

Fuentes de financiamiento (empresa): Generación de caja

Decisiones Claves : Asignar caja entre la empresa y afines particulares

11/09/2009

18

Segunda generación : Familia Directa

Estructura de propiedad: Aparecen accionistas pasivos

Fuente de liquidez (dueño): Remuneraciones, dividendos y traspasos accionarios internos

Fuentes de financiamiento (empresa): Aparece deuda

Decisiones Claves : Dividendos vis a vis, remuneraciones a accionistas activos

Tercera generación : Familia Ampliada

Estructura de propiedad: Alianzas de accionistas, de la propiedad al control

Fuente de liquidez (dueño): ¿Remuneraciones?, dividendos , traspasos accionarios internos y venta externa

Fuentes de financiamiento (empresa): Capital externo

Decisiones Claves : Crecimiento vis a vis, dividendos

11/09/2009

19

Etapas de desarrollo de un adulto

Edad Definición Reto

17-20 Adulto Joven Desarrollo de un sueño (Necesidad de un mentor)

22-28 Adulto (Ingreso) Explorando las posibilidades

28-33 Transición a los 30 Desarrollo de nuevas Relaciones

33-40 Asentando Cabeza Descubrimiento de la personalidad interna.

Persona exitosa y estable

40-45 Transición del ½ Aceptación de las limitaciones

45-50 Adulto (Etapa ½) Compromiso con una nueva etapa o reafirmación

de las opciones del pasado

50-55 Transición de los 50 Desarrollo de un legado

55-60 Fin de Adulto Medio Mantenimiento de la juventud. Inicio del deterioro

físico

60-65 Ingreso a la 3era edad Traspaso de la autoridad

65 - Vida de adulto (final) Encontrar integridad

Fuente: Jonathan G. Pellegrin (2001)

Trayectoria profesional hacia la

Empresa Familiar

Fuente. De Lucia. Adecco. Trascendencia y Competitividad (2004)

Edad Estado Profesional Logro Duracion

0-6 Maternal, Pre Kinder, Kinder Principios Familiares 6 Años

6-11 Estudiante de Nivel Basico Titulo Primaria 5 a 6 años

12-16 Estudiante de Nivel Intermedio / Secundario Titulo Bachiller 5 Años

17-21 Estudiante Universitario Titulo Profesional 5 Años

22-23 Labor Profesional Externa a la Empresa Familiar Experiencia Laboral 2 Años

24-25 Estudio de 4to. Nivel (Generalmente un MBA) Titulo Magister 2 Años

26-60 Ingreso a la Empresa Familiar Empleado Familiar 34 Años

61-65 Plan de Retiro o ya retirado Proceso de Sucesión

Planificada

5 Años

65 - Proyectando las bases del legado familiar Trascendencia Finito

11/09/2009

20

Etapas de la Gerencia en la Familia

Empresaria

Fuente. John Ward, 1994

Empresa 0 – 10 10 – 20 20 – 30

Padre 25 – 30 40 – 50 55 – 70

Hijo 0 – 10 15 – 25 30 – 45

Características

Organización

Motivación del dueño

Expectativas

Económicas de la

Familia

Metas Familiares

Crecimiento rápido

Absorbe tiempo y dinero

Maduración Preinversión y estrategia:

Regeneración

Pequeña y dinámica Mas grande y compleja Estancada

Comprometido con:

el éxito del negocio

Dominio y estabilidad Busca nuevos campos:

Está “semirretirado”

Limitada a:

Necesidades básicas

Mayores necesidades:

Educación y comodidades

Necesidades más amplias:

Seguridad y generosidad

Éxito del negocio Hijos:

Crecimiento y desarrollo

Unidad y armonía familiar

Etapas del desarrollo de la Empresa

FamiliarConsorcio de

Primos

Sociedad de

Hermanos

Dueño –Gerente

.

Inicio del

Negocio

Expansión y

Formalización

Madurez del

Negocio

Familia

Jóvenes en

la Empresa

Ingreso a la

Empresa

Familiar

Trabajo en

Conjunto

.

Traspaso del

Bastón de

Mando

Propiedad

Familia

Empresa

11/09/2009

21

La sucesión en la Empresa Familiar

Es la prueba definitiva de una Empresa Familiar ya que la

continuidad de la empresa se convierte en un reto para los

sucesores y uno de sus últimos sueños de su fundador.

Solamente, el 24% de las empresas familiares sobreviven

como tales a través de la segunda generación, y solo el

14% trasciende a la tercera.

Fuente. Managing the Family Business in UK: A report.

Stoy Harvard/London Busines School. UK. 1990

La Sucesión en la Empresa Familiar

Adaptado de: Peter Leach – Ibid pg.211

OPCIONES PARA

LA SUCESION

1. Designar a

un miembro

de la familia

2. Designar un

presidente

interino

3. Designar un

gerente

profesional

4. Liquidar la

empresa

5. Fragmentar el grupo de

empresas entre herederos

6. Vender en bloque ó

en partes

7. No hacer nada

hasta la muerte

del fundador

11/09/2009

22

Estilos de retirada

Según la actitud de los empresarios familiares ante la

retirada, Sonnenfeld* distingue cuatro perfiles

diferenciados

Monarca

General

Embajador

Gobernador

* Sonnenfeld (1988 y 1989)

Calendario del proceso de sucesión

Planificación

de la

sucesión

Preparación

del sucesor

Traspaso

Retirada

55 -

50 -

60 -

65 -

70 -

75 -

- 20

- 25

- 30

- 35

- 40

- 45

Fases del proceso

Edad del f

undador

Edad del s

ucesor

11/09/2009

23

¿ Qué es el Protocolo Familiar?

“ El Protocolo Familiar es una herramienta fundamental para regular las relaciones entre la familia y la empresa”

Es un documento donde se señala y anticipan los

problemas, estableciendo a priori las vías de solución y,

en lo no previsto, estableciendo los cauces para resolver

problemas no anticipados mediante la mediación

equitativa

Adaptado de: Peter Leach – Ibid pg.211

¿Para qué sirve el Protocolo Familiar?

Delimitar los diferentes ámbitos de actuación de lafamilia y la empresa

Despersonalizar decisiones

Anticipar los problemas que se plantearan en lasucesión, en la gestión, en la propiedad, en laaccesibilidad a los órganos de decisión empresarial y enla política de retribuciones

Fuente. http://www.infobaeprofesional.com/secciones/

11/09/2009

24

Algunos Temas a Definir

• Requisitos para trabajar en la Empresa• Educación, Experiencias exitosas previas

• Parientes políticos, ¿podrán ingresar?

• Remuneración de los familiares

• La salida de un familiar

• La sucesión de la dirección

• El poder y la toma de decisiones

• ¿Cómo se resolverán los conflictos?

• Las transferencia de las acciones

Protocolo Familiar

Paradigmas para un pacto familiar

ESTRUCTURA

CORPORATIVA Y

PATRIMONIAL

PROTOCOLO

CAPITULACIONES

MATRIMONIALESTESTAMENTO

ESTATUTOS

CORPORATIVOS

Fuente: Eugenio Sánchez Romade. La Continuidad de la Empresa Familiar

11/09/2009

25

MANEJO DE CONTINGENCIAS

FAMILIARES

¿Qué sucede cuando fallece o se incapacita un

socio?

La venta: una estrategia a considerar

Permite que el valor del negocio no se vea afectadocuándo:

•No hay un sucesor natural dentro de la familia o no existeinterés de los hijos por continuar el negocio.

•Existen conflictos familiares o patrimoniales.

•Entrada de nuevos competidores de mucho mayor escala.y recursos: “consolidación del sector”

•Necesidad de asociarse para poder crecer y así enfrentarun nuevo contexto.

11/09/2009

26

En la práctica el momento óptimo para proceder a laventa de una empresa nunca puede ser determinado conabsoluta certeza. Si es necesario tener en cuenta lossiguiente:

•El ciclo de vida del negocio y la situación personal y financiera de los dueños del negocio. •Las condiciones de la economía y del sector en el cual se desempeña la empresa.•El desempeño histórico y las perspectivas de desarrollo a futuro de las empresas.•La propia situación familiar en cada caso.

11/09/2009

27

Aspectos a tener en cuenta

Antes de llevar a cabo el proceso de venta, es necesariocontar con una asesoría profesional independiente:

•Es necesario tener una mirada estratégica y objetiva delnegocio.

•Valorizar un negocio es un proceso especializado, querequiere conocimientos y técnicas específicas.

•El proceso de negociación es clave para la obtención delmejor precio de venta.

AGENTES COMPROMETIDOS EN LA VENTA DE UNAEMPRESA FAMILIAR

- La Familia del Propietario (Intereses familiares)

- Los Trabajadores de la empresa y su futuro

- La responsabilidad y compromiso con la población

- Programar el retiro de la empresa y su planificaciónpersonal al futuro.

Factores Adicionales a Tener en Cuenta

11/09/2009

28

La Venta de la Empresa Familiar:Factores a Tener en Cuenta

VENTA

DE LA

EMPRESA

MEJOR PRECIO

PARA LOS

PROPIETARIOS

MEJORES

CONDICIONES

PARA LOS

INVOLUCRADOS

F A M I L I A

TRABAJADORES

POBLACION

LOCAL

FACTOR

ECONOMICO

NEGOCIACION

FACTORES

ADICIONALES A

TENER EN CUENTA

CONDICIONES

DE VENTA

DEL NEGOCIO

FAMILIAR

Proceso de Venta de una Empresa

Selección y

Búsqueda de

Postores

Reglas de

Juego de la

Subasta

Privada

Entrega de

Información

Preliminar a

Postores

Ejecución de

la subasta y

Negociación

con el

Ganador

Acuerdo de

Confiden-

cialidad

Pre - Acuerdo

de Venta

Ejecución

Del Due

Dilligence

Legal

Tributario

Financiero

Determinación

de contingencias

Canje de

Acciones y

Firma del

Contrato

Final

Negociación

del

Precio Final

11/09/2009

29

El decálogo para la Venta exitosa de una empresa.

1. El mejor momento para vender una empresa es cuando el negocio y el sector en que se desenvuelven están bien. No espere entrar en crisis para recién pensar en vender la empresa.

2. Las empresas no se venden de inmediato o de improviso; una buena venta tiene que planificarse cuidadosamente y lleva de: cuatro meses a un año.

3. Nunca trate de vender usted mismo su empresa; es el peor negocio que usted haría. La venta de una empresa es un proceso especializado que requiere de un manejo profesional y objetivo.

4. Busque por todos los medios los compradores más adecuados (estratégicos) del negocio para quienes la empresa potencialmente vale más. La habilidad para llevar adelante el negocio y la capacidad financiera son los principales requisitos.

5. Genere competencia entre los potenciales compradores, es la base para el éxito del proceso de venta; siempre tenga compradores alternativos.

6. Elabore un folleto de venta que resalte las fortalezas y el potencial del negocio a futuro, pero sea en todo momento fidedigno y veraz con la información proporcionada.

11/09/2009

30

7. Conozca todos los detalles estratégicos del negocio y dónde se genera el valor, todo esto es clave para llevar acabo una buena negociación.

8. Tenga en claro los motivos por los cuáles los potenciales compradores están interesados en la empresa o que buscan en ella para poder negociar adecuadamente.

9. No confunda los roles; abogados, asesores y auditores son importantes y cada uno tiene su propia participación en el proceso de venta. La negociación de la venta misma de la empresa es un proceso aparte.

10. Facilite la venta al comprador y ponga todo el proceso en términos claros y sencillos para llegar a un acuerdo en el más breve plazo y en la forma más armoniosa.

• Lo más cómodo es no hacer nada

• Lo más peligroso es no hacer nada

• Las excusas nos llevarán a no hacer nada

• Pero su Familia tiene la esperanza

puesta en usted

11/09/2009

31

MUCHAS GRACIAS