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Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004

El Impacto De La Estructura De La Organización Sobre El Comportamiento Organizacional

Ma. Teresa Muñoz García Universidad Nacional Autónoma de México

[email protected]

En lo que al tema se refiere, se estudiará a la organización como estructura; estrategia que servirá de base para la generación de una nueva cultura organizacional, con nuevas formas en la que la organización busca lograr su eficiencia, estableciendo tareas que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos proyectando la estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos de que dispone la organización. Las organizaciones son presionadas para que incrementen su nivel de eficiencia, al estructurar se debe tomar en cuenta el entorno lo que permite que las organizaciones generen su propia evolución; es importante no olvidarse de las dos dimensiones básicas “el poder y el involucramiento-compromiso”; entendiéndose el poder como la habilidad para inducir o influir en otras personas para aceptar sus objetivos; el involucramiento caracterizado en términos de intensidad, la cual varía de acuerdo a la dirección, así cuando la dirección es positiva a este respecto se llama compromiso, cuando es negativa se conoce como alineación; es por esta razón que la estructura influye en el comportamiento organizacional y por consecuencia en los niveles de eficiencia de las organizaciones.

“DISEÑO DE ORGANIZACIONES”

El ser humano desde siempre ha estado consciente de que la obtención de

la eficiencia solo es posible mediante el ordenamiento y coordinación racional de

todos aquellos recursos que integran un grupo social, esta actividad se encuentra

comprendida como una de las etapas del proceso administrativo y se le conoce

como organización.

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 51-CO-TMG


La palabra organización tiene diferentes acepciones: una que proviene del griego

organón que se refiere a un instrumento, otra hace alusión a la organización como

una entidad o grupo social, y otra más involucra organización como un proceso,

en esencia las tres acepciones involucran la idea de estructura, aunque bien con

diferentes implicaciones; a continuación se señala el proceso de diseño en las

organizaciones.

COMO DISEÑAR Y ESTRUCTURAR ORGANIZACIONES (Tipos)

Con forme crece una organización , es de esperarse que comience a

estructurar las definiciones de trabajo utilizando formas estándar de

departamentalización (división del trabajo). Cambiando a tramos de control más

reducidos e introduciendo la descentralización de la autoridad en campos

específicos. Al estudiar el ambiente en que opera la organización, es factible

modificar, los factores básicos para ajustarse a las necesidades de la situación.

Los factores situacionales que podemos tomar en cuenta son los siguientes:

♦

♦

♦

♦ Tecnología

♦

♦

Tamaño de la organización

Características del personal (Edad, educación, inteligencia,

experiencia, etc.)

Inestabilidad del ambiente (Dinámico o estático)

Fuerzas externas (Inflación, cultura, gobierno, etc.)

Fuerzas internas (Personal, estructura, políticas, ambiente de

trabajo, etc.)

Para poder diseñar una organización primeramente debemos definirla:



¿Qué es una ORGANIZACIÓN?

Una organización es la coordinación planificada de las actividades de un

grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito a

través de la división del trabajo y funciones a través de una jerarquía de autoridad

o responsabilidad.

Un aspecto importante de esta definición es que el objeto de la coordinación

son las actividades y no la gente.

Organigramas

Son sistemas de organización que se representa en forma intuitiva y con

objetividad. También son llamados cartas o gráficas de organización.

Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se

representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto (y en ocasiones

de quien lo ocupa) representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas,

los canales de autoridad y responsabilidad..

Los organigramas señalan la vinculación que existe entre sí de los

departamentos a lo largo de las líneas de autoridad principales.

¿Para qué sirve un organigrama?

Los organigramas revelan:

• La división de funciones.

• Los niveles jerárquicos.

• Las líneas de autoridad y responsabilidad.

• Los canales formales de comunicación.



• La naturaleza lineal o staff del departamento.

• Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

• Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la

empresa y en cada departamento o sección.

Cabe mencionar que la naturaleza lineal o staff se indican por distintos

colores, distintos gruesos de línea de comunicación, pero la más usual es

marcando la autoridad lineal con línea llena, y la staff con línea punteada.

Requisitos de un organigrama

• Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se

recomienda que no contenga un número excesivo de cuadros y de puestos,

ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa,

puede producir mayores confusiones. Por ellos, los cuadros deben quedar

separados entre sí por espacios separados.

• Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los

trabajadores o empleados. Los más frecuente es hacerlos arrancar del

Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del

último nivel.

• Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de

personas. Cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar

dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con

letra menor el nombre de la persona que lo ocupe.

• Los organigramas pueden presentar un número muy grande de

elementos de organización. De ordinario sirven exclusivamente para lo

anteriormente dicho



Ventajas de un organigrama

Las relaciones subordinado-superior no existen debido a que se elabore el

diagrama, sino más bien, a las relaciones de dependencia eseciales. En cuanto a

que el organigrama crea una sensación de demasiada comodidad y ocasione falta

de empuje por parte de quienes han llegado, estos son asuntos de la alta

dirección: reorganizar en el momento en que el ambiente de la empresa lo

demande, desarrollar una tradición de cambio y hacer que los gerentes

subordinados continúen cumpliendo con estándares de desempeño adecuados y

bien comprendidos.

Los gerentes que piensan que se puede lograr un espíritu de equipo sin

exponer con claridad las relaciones, se están engañando a sí mismos y

preparando el camino para políticas, intrigas, frustración, evasión de

responsabilidades, falta de coordinación, duplicación de esfuerzos, políticas

indefinidas, toma de decisiones inciertas y otras evidencias de falta de eficiencia

organizacional.

Puesto que el organigrama muestra líneas de autoridad para tomar

decisiones, el simple hecho de presentar en organigrama una organización puede

mostrar, en ocasiones inconsistencias y complejidades y llevar a su corrección. El

organigrama también le muestra a los gerentes y al personal nuevo cómo encajan

dentro de toda la estructura.

Limitaciones

Los organigramas están sujetos a limitaciones importantes. En primer lugar,

un organigrama sólo muestra las relaciones formales de autoridad y omite las

múltiples relaciones importantes informales que se encuentran en una empresa

típicamente organizada, pero no todas. Muestra también las relaciones

importantes de línea o formales. No muestra cuanta autoridad existe en cualquier

punto de la estructura.



Otra dificultad con los organigramas es que quizá las personas confundan

las relaciones de autoridad con la posición en la empresa. El funcionario staff que

depende del presidente de la organización puede mostrarse en la parte superior

del organigrama, mientras que un funcionario de línea regional quizá aparezca uno

o dos niveles por debajo. Aunque una buena elaboración del organigrama intenta

hacer que los niveles en la gráfica estén de acuerdo con los niveles de importancia

en la empresa, no siempre puede hacerse así. Este problema se puede manejar

exponiendo con claridad las relaciones de autoridad y utilizando el mejor indicador

de la posición –los niveles de sueldos y de bonos-. Por ejemplo, es poco probable

que alguien escuche decir que el gerente general de Chevrolet en General Motors

se sienta inferior, porque su puesto en el organigrama está por debajo del

secretario de General Motors.

Clases de organigramas

Los organigramas pueden ser:

• Verticales,

• Horizontales,

• Circulares,

• Escalares

♦ Organigrama vertical

En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se

representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que

representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. de cada cuadro del



segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y

responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente.

Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura

correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta administración,

administración intermedia, administración inferior. A veces separan estos niveles

jerárquicos con líneas punteadas.

Ventajas:

1. Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente

comprendidas.

2. Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.

Desventajas: Se produce el llamado “efecto de triangulación”, ya que, después de dos

niveles, es muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría

hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse:

a. Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer

nivel lineal y staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada división,

departamento o sección, una carta suplementaria.

b. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son

numerosos, uno sobre otro, ligados por la línea de autoridad y

responsabilidad que corre a unos de los lados.



♦ Organigrama horizontal

Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma

forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y

haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.

Ventajas:

1. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.

2. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de

triangulación.

3. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la

autoridad formal.

Desventajas:



Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse

una sola carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes

demasiado apiñados y, por lo tanto, poco claros.

♦ Organigramas circulares

Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en

la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los

cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se

coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que representan los canales

de autoridad y responsabilidad.

Ventajas:

1. Señalan muy bien, forzando a ello, la importancia de los

niveles jerárquicos.

2. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status más alto o

más bajo.

3. Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.



Desventajas: Resultan confusos y difíciles de leer; que no permiten colocar con facilidad

niveles donde hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.

♦ Organigramas escalares

Señala con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles

jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes.

Ventajas: Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.



Desventajas: Estos organigramas son poco usados todavía, y aunque resultan muy

sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre

dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente.

♦ Organigrama Mixto

En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de

organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en uno sólo, cada empresa,

cada organización utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y

complejidad de puestos que tienen bajo su administración y con ello buscan la

optimización del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que

la mayoría de los documentos con los cuales se labora son de tipo tamaño carta

por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder

reconocer los diversos puestos que utiliza la organización.



PLANEACION DE LA ORGANIZACIÓN E IMPLEMENTACION.

La planeación nos permite diseñar para un mañana incierto con alguna

certeza de que se habrán de cumplir los objetivos de la empresa. La organización

a la que se considera como pusilánime supone erroneamente que el presente y el

futuro son un reflejo del pasado. Los buenos resultados no se logran por si solos,

sino que hay que planearlos. La planeación a largo plazo es un proceso continuo

para tomar decisiones trascendentales en forma sistemática teniendo el mayor

conocimiento de los posibles resultados futuros y organizando sistemáticamente

los esfuerzos necesarios para poner en práctica estas decisiones en relación con

las expectativas mediante un sistema organizado de retroalimentación

Las fases de la planeación no se deben aislar entre si. La gerencia debe

considerar que cada fase es un factor que influye en las demás fases. Él marco de

referencia enfatiza los siguientes puntos:

1. Son cuatro las fases que intervienen en el enfoque de sistemas a la

planeación: fijar objetivos, que sean realistas y alcanzables, establecer

políticas claras y desarrollar planes y procedimientos.

2. La alta gerencia tiene la responsabilidad total de cada fase pero

sucesivamente delegar cierta autoridad para desarrollar y poner en práctica

cada fase.

3. La fase de mayor importancia y la más abstracta es la que

corresponde a fijar los objetivos. Por tal motivo, produce un mayor impacto en

la empresa.

4. Cada fase se ve influida por el resto de ellas, y la retroalimentación

proviene de cada fase. La planeación es un proceso continuo.

5. Este marco de referencia puede representar el enfoque de una

división o de un departamento hacía la realización de sus planes. Cuando

dichos planes se combinan, resulta una “jerarquía de planes” que representa el

plan de la empresa.



ELEMENTOS CONCEPTUALES BASICOS PARA EL ANALISIS DE LA DINAMICA (KOTTER)

* Personas* Plantas* Equipo, etc.

SISTEMA SOCIAL CARACTERISTICASORGANIZACIONALES

* Cultura FORMALES* Estructura social

* Estructura* sistema de operación

PROCESOS

CLAVES

TECNOLOGIA COALICIONDOMINANTE

* Métodos* Técnicas * Características personales

* Metas, estrategías

CLAVEFuente de conductay reestricciones posibles

Impactos

* Transporte de materia/energía * Conversión de materia/enería

ORGANIZACIONALES

EXTERNO* Medio de tareas

* Medio más amplio

EMPLEADOSY OTROS BIENES

TANGIBLES

MEDIO

* Recolección de información * Comunicación * Toma de decisiones

Una organización surge como una idea de una o varias personas, se tienen

que reconocer que uno de los problemas primordiales de cualquier organización

es el proceso por medio del cual una o varias personas transforman una idea en



un manual de actividades que dos o más personas van a realizar. Si la

organización tiene éxito en lograr el objetivo de conseguir adeptos o crear

demanda para un nuevo producto o servicio , podrá entonces existir, crecer y

establecerse como tal.

Si la organización sigue teniendo éxito podrá seguir el liderazgo de diversos

dirigentes y tener su propia vida. Esta estabilidad surge cuando la organización va

más allá de lograr los objetivos originalmente propuestos y asume otras funciones

se convierte en organización empleadora, juega un papel dentro de la comunidad

y permite que se originen sobre ella ideologías y mitos que por lo general incluyen

el supuesto de que la organización debe sobrevivir y crecer.

Uno de los grandes problemas que ha tenido que afrontar los

investigadores de la organización y los gerentes de empresas, es su afán de

mejorar su funcionamiento, la falta de modelos y categorías de diagnósticos que

permitan analizar lo que sucede en las organizaciones.

COMO DETERMINAR, EN DONDE, Y POR QUE ES NECESARIA UNA

ORGANIZACIÓN; SU CONSTRUCCION.

Por estructura organizacional debemos entender “la distribución a lo largo de

varias líneas, de personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones

de los papeles entre esta gente”.

Las estructuras tienen la intención de elaborar productos organizacionales y

alcanzar objetivos organizacionales. Se diseña para minimizar, o por lo menos

regular, la influencia de las variaciones individuales sobre la organización. La

estructura se impone para asegurarse de que los individuos se ajustan a los

requisitos de las organizaciones y no viceversa. Son el ambiente donde se

ejercita el poder (las estructuras determinan que puesto tiene poder u primer



lugar), donde se toman decisiones y donde se desarrollan las actividades de las

organizaciones. Un organigrama se muestra en dos dimensiones los diferentes

niveles jerárquicos y las diversas áreas funcionales de las que se deriva una

división del trabajo.

Debemos tomar en cuenta que un organigrama nos brinda una descripción

incompleta y posiblemente inadecuada de la realidad. Se requiere entonces:

1. La dimensión jerárquica, que muestra niveles relativos en la

misma forma que aparecen en el organigrama.

2. Una dimensión funcional que muestra los diferentes tipos de

trabajo que se tienen que realizar.

3. Una dimensión de inclusión o centralidad dada por la medida

en que cada persona se acerca o se aleja de la columna vertebral de la

organización.

Algo que es cierto en la vida de una organización es el hecho de que una

organización es el hecho de que uno no solo tiene algo determinado que hacer y

un nivel jerárquico o estatus formal sino que también puede uno variar en la

medida en que le den confianza y le permitan tener algo que ver con la toma de

decisiones importantes, aún desde el nivel jerárquico relativamente bajo.

La dimensión de la centralidad es entonces de particular importancia

cuando la organización se mira desde el punto de vista del desarrollo puesto que

es posible que un grupo informal se de y exista en una organización aún cuando

no este reconocido en el organigrama.

Los elementos de estructura deben ser seleccionados para lograr

consistencia interna o armonía, tanto como una consistencia básica con la

situación de la organización.

Para comenzar a referirnos al tema concentraremos la atención en las

Configuraciones Estructurales a los distintos modelos de formalización que



pueden tomar las organizaciones, teniendo en cuenta las distintas dimensiones

que varían en cada una de sus partes componentes dentro de una atmósfera

determinada.

El investigador más conocido del estructuralismo es Amitai Etzioni quien

debe su preeminencia al hecho de que se ocupó de analizar los fundamentos de

las corrientes (clásica, científica, de la burocracia y de las relaciones humanas)

sin embargo el enfoque de Mintzberg nos lleva a discernir cuales son los

elementos a tener en cuenta para estructurar estos modelos, sabiendo que la

estructura involucra dos requerimientos como la "división de trabajo" y "la

coordinación entre estos", la evolución de las organizaciones lleva a entrever que

consta de cinco elementos básicos "cumbre estratégica, línea media, staff de

apoyo, tecnoestructura, núcleo operativo".

Partes componentes de una Organización.

Descripción de las Partes Componentes:

Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de

flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes, de acuerdo al

diagrama desarrollado pasamos a describir estos componentes básicos de toda

organización en el orden de mayor a menor de acuerdo con la ubicación

establecida:

La cumbre estratégica: Se encuentran los miembros encargados de la

responsabilidad general de la organización y los que suministran apoyo directo a

la alta gerencia (presidente, secretarios, alta gerencia o comité ejecutivo). Su tarea

es asegurar que la organización cumpla con su misión de manera efectiva, y

satisfacer a quienes de algún modo posean poder en la organización (propietarios,

organismos gubernamentales, grupos de presión, sindicatos, etc.)



Tecnoestructura: En este lugar se desempeñan los analistas y sus

miembros de apoyo que sirven a la organización afectando el trabajo de otros,

estos se encuentran fuera de la corriente de trabajo operacional y obran para

diseñar, planear, cambiar, entrenar a la gente pero no dentro de la línea de tarea.

Línea Media: Se compone con los gerentes que unen a la cumbre

estratégica con el núcleo operativo, la cadena corre desde los gerentes hasta los

supervisores de contacto, la organización necesita de esta línea media para

coordinar y controlar. En esta jerarquía, el gerente ejecuta una cantidad de tareas

por encima y por debajo de su posición recogiendo información para ascender los

problemas, posibles soluciones y descendiendo los recursos que debe asignar a

su unidad, tiene parte en la toma de decisiones aunque algunas requieren de

autorización.

El Staff de Apoyo: Son las unidades cuya existencia se encuentra sujeta al

apoyo que pueden brindar a la organización fuera de su corriente de trabajo

operacional, no deben confundir con la tecnoestructura ya que no se ocupan en la

standarización, funciona en muchos casos como micro-organizaciones

suministrando servicios específicos como el consejo legal, relaciones públicas,

investigación y desarrollo.

El Núcleo Operativo: Se compone de aquellos miembros que realizan el

trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos o

servicios, son los operarios los cuales se encontrarán en distintas unidades de

acuerdo a sus especializaciones.

Las partes y algunos miembros de una organización empresaria

Factores a Tener en cuenta para el diseño estructural

Esta definición abusa de ser poco clara y hasta de lugar a confusión. Por lo

que es necesario agrupar y clasificar los factores del siguiente modo.



Factores Concurrentes:

I) Mecanismos de coordinación

II) Parámetros de diseño

III) Ajuste del diseño a la situación

I) Mecanismos de coordinación:

1) Ajuste Mutuo: Logra la coordinación por el proceso de comunicación

informal, es que descansa en quienes efectúan el trabajo y por lo general se da en

organizaciones de poco personal en su estado más simple.

2) Supervisión Directa: Logra la coordinación concentrando la

responsabilidad en una persona, que es quien toma la responsabilidad por el

trabajo de otras (ej. Supervisor de taller.)

3) Estandarizado: La cual indica a cada empleado que es lo que se espera

de él, para ello existen tres formas básicas de estandarización:

Procesos de trabajo: Los contenidos del trabajo están especificados o

programados. Ej. Un producto cuyo armado o elaboración se encuentra indicado

en un prospecto.

Las producciones: Cuando los resultados del trabajo se encuentran

especificados y el "como" lograrlo es un problema de la división que debe realizar

ese trabajo. Ej. Se esperan ciertos niveles de calidad en un producto.



II) Parámetros de Diseño

El diseño supone manejar las variables que influyen en la división de trabajo

y la coordinación de estas tareas que efectuarán el desenvolvimiento de la

organización. Para dar cumplimiento a lo expuesto en este tema desarrollamos

una nuevos conceptos fundamentales estas variables que son llamadas

dependientes de acuerdo al mercado donde la organización realice su actividad.

Especialización de Tareas: Estas pueden especializarse en 2 dimensiones,

la primera es por su amplitud o enlace conocida como especialización horizontal

de tarea, su opuesta se denomina ampliación horizontal de tarea. La segunda es

llamada especialización vertical de tareas y ampliación vertical de tareas.

Un segundo parámetro es conocido como formalización de comportamiento.

El objeto de regular el comportamiento de los miembros de una organización

responde a la necesidad de estas de controlar, predecir y primordialmente

coordinar asegurando la consistencia mecánica que conduce a las diversas

actividades que la organización realiza, para ello existen tres formas básicas.

Por la posición: Como una descripción de la tarea.

Por la corriente de trabajo: Siendo atribuidas las especificaciones al trabajo.

Por reglas: Siendo emitidas las especificaciones generales en un manual de

políticas.

Como tercer parámetro relacionado con la formalización de

comportamientos nos encontramos con la Capacitación y Adoctrinamiento. Para

hacer una distinción entre estos dos conceptos diremos que la capacitación se

refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos para procurar una

determinada posición en la organización, y el adoctrinamiento es el proceso por el

que se obtienen normas organizacionales como los valores que formalmente

utiliza la organización para socializar a sus miembros en su propio beneficio

(cultura organizacional)



De este modo atribuimos a un cuarto parámetro que Mintzberg denomina

Agrupamiento de unidades, por el cual, se establece el sistema de jerarquías y el

de autoridad que queda manifestado en el organigrama, la utilidad fundamental del

agrupamiento de unidades es relacionada con la coordinación de tareas y las

bases que para tal agrupamiento podrían ser

Agrupamiento por Conocimiento y destrezas: Ej. Trabajadores clasificados y

no clasificados.

Agrupamiento por Procesos de trabajo y por función: Ej. Finanzas,

producción, comercialización, etc.

Agrupamiento por tiempo: Sucede cuando distintas unidades realizan el

mismo trabajo de igual forma pero en distintos tiempos.

Agrupamiento por Producción. Se forman sobre la base de los productos

que realizan.

Agrupamiento por Clientes: De acuerdo a los distintos grupos de clientes

como mayoristas y minoristas, públicos o privados, etc.

Agrupamiento por Lugar: De acuerdo a la disposición gráfica en que opera

la organización.

Para desarrollar más aún las unidades de agrupamientos nos preguntamos

¿Qué dimensiones deben tomar estas unidades? Y respondemos que las

dimensiones de la unidad es el quinto parámetro a tener en cuenta para el diseño

estructural de una organización. Las dimensiones tomadas para las unidades

afectan en forma directa a la coordinación y el control, por lo cual encontraremos

organizaciones con estructuras ALTAS y otras con estructuras ACHATADAS, las

primeras se caracterizan por poseer unidades pequeñas en cada nivel y muchos

niveles de jerarquías. Mientras que la segunda se caracteriza por unidades más

amplias y pocos niveles de jerarquías.

Con la evolución que se produjo a lo largo del tiempo las organizaciones

han desarrollado todo tipo de recursos para favorecer el contacto entre sus



individuos dada la necesidad de coordinación y control que estas poseen, es así

que cuando la supervisión directa y las formas de estandarización no son

suficientes para lograr la coordinación que requiere una organización se recurre a

dispositivos de enlace que representan el desarrollo contemporáneo más

significativo. Nos referimos al ajuste mutuo que hasta hace poco dejaba al azar y

tenía lugar informal en un ente, pero que ahora da lugar a su incorporación en la

estructura formal, las cuales reduciremos a cuatro grupos básicos:

Gerentes Integradores: El poder formal de estos siempre incluye algunos

aspectos de los procesos de decisión que atraviesan los distintos departamentos,

pero nunca sobre la autoridad formal del departamento, sus habilidades deben ser

la negociación y la persuación.

Posiciones de Enlace: Se establecen cuando es necesaria una cantidad

considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades y encaminar la

comunicación directamente dejando de lado los canales verticales.

Fuerza de tareas y comisiones permanentes: Esta fuerza de tarea es

formada para llevar a cabo una tarea particular, luego deshacerse, y las

comisiones permanentes son agrupamientos interdepartamentales más

constantes.

Estructuras Matriciales: Este tipo de estructuras sacrifica el principio de

unidad de mando, creando un delicado equilibrio de poder en el que los distintos

gerentes de línea se van forzados a conciliar entre ellos las diferencias que

surgen.

El octavo parámetro se basa en dos largamente discutidos en la

administración, en primer lugar se mencionaran las mismas y luego

desarrollaremos sus respectivos significados, la primera es la Centralización y su

opuesta Descentralización, es la segunda de ellas.



Nos referimos a la Centralización cuando el poder de toma de decisiones se

encuentra concentrado en una sola persona (u órgano), sin importar la forma o

tamaño de la organización. Por consiguiente la descentralización dependerá de la

forma y el tamaño de la organización, cuando la dispersión de poder se realiza

hacia abajo por la cadena de autoridad de línea se denomina Descentralización

Vertical, cuando el poder se delega en gerentes fuera de la estructura de línea se

llama Descentralización Horizontal.

III) Ajuste del Diseño a la Situación

Si bien luego de enumerar varios de los factores que intervienen en el

diseño estructural de una organización, como broche de éstos, no podemos dejar

de enunciar aquellos que hacen a su atmósfera, en otras palabras, a los distintos

entornos en los que se mueve toda organización.

Entre estos factores encontramos la edad y tamaño de una organización, su

tecnología, su entorno o contexto y elementos de poder relacionados entre si en

un ambiente interno, los cuales requieren un estrecho ajuste y que llamaremos

variables situacionales.

Configuraciones Estructurales Básicas

Una cantidad limitada de estas configuraciones explicar la mayor de las

tendencias que conducen a las organizaciones efectivas a estructurarse como lo

hacen. En otras palabras, el diseño de una estructura orgánica efectiva – en

realidad, incluso el diagnóstico de problemas en muchas no efectivas – parece

involucrar la consideración de solo pocas configuraciones básicas.

Dadas las distintas partes componentes de una organización, los factores

que intervienen en el diseño estructural y los elementos situacionales, conforman

un todo, que parece amalgamarse en grupos naturales o configuraciones, en otras



palabras puede aseverarse que las organizaciones se ven forzadas a tomar

formas básicas o modelos, los cuales son experimentados por la mayoría de las

organizaciones en la medida en que las condiciones favorecen a unas partes

sobre otras, éstas partes tienen ciertas tendencias en sus respectivos

comportamientos.

La conducta va desarrollándose de acuerdo a las distintas etapas y suelen

configurar cinco tipologías o modelos básicos, y queda para los especialistas e

investigadores incorporar nuevos modelos, ya que en este momento de

transformación de las tecnologías y empresas, es de esperar que las estructuras

no permanezcan inmutables a fin de otorgar mayores ventajas competitivas.

a) Estructura Simple

La estructura simple se caracteriza por tener como parte clave de la

organización a la cumbre estratégica, su tecnoestructura es casi nula, posee una

mínima disparidad entre sus unidades, su comportamiento formalizado es escaso

por lo que puede decirse que su comunicación fluye informalmente.

Su línea media es pequeña, su staff de apoyo inexistente, por último su

núcleo operativo realiza tareas poco especializadas por lo que es flexible y suelen

ser intercambiables.

Las condiciones en donde se desenvuelve suelen ser simples y dinámicas,

busca permanecer en nichos en el mercado, es escaso el planeamiento y de poca

aplicación efectiva, por lo que la cabeza estratégica entiende que debe centralizar

las decisiones y el mando debe ser único, esta estructura es típica de una

empresa pequeña, mediana chica o microempresa. El valor de la confianza

prevalece por sobre la idoneidad, los puestos claves son conferidos a familiares y

su filosofía es el producto y no el cliente, dentro de la organización todo gira en

torno al empresario, por consiguiente las metas son las de este último.



b) La Burocracia Mecánica

Este tipo de configuración responde a organizaciones en las que sus

operativos altamente estandarizado, en el núcleo operativo los procedimientos se

encuentran exageradamente formalizados, donde la comunicación es

extremadamente formalizada con una fuerte presencia de la proliferación de reglas

y regulaciones. Sus bases funcionales inspiran confianza, una estructura

administrativa elaborada con aguda distinción entre la línea y el staff, y el poder es

relativamente centralizado.

En este modelo vemos claramente que en su núcleo operativo la división de

trabajo es bién marcada, la tecnoestructura es el factor predominante que

enlazados con la línea media de gerentes incorporan normas para estandarizar las

operaciones hacia abajo, en dirección a las unidades operativas y

retroalimentación información hacia arriba para la elaboración de planes.

La burocracia mecánica enfatiza la división de trabajo y la diferenciación de

las unidades en todas sus formas, la autoridad formal desciende a través del

planeamiento, su ambiente es más bien simple y estable, típica de organizaciones

maduras lo suficientemente grandes.

c) La Burocracia Profesional

Este tipo de configuración estructural deposita su confianza en la

estandarización de destrezas y su asociación con la capacitación y la enseñanza,

contrata especialistas para el núcleo operativo, y les otorga un considerable

control sobre sus trabajos.

Es de destacar que el profesional estandariza en programas sus tareas,

siendo éste parte del núcleo operativo, la tecnoestructura es muy limitada, la línea

media es muy estrecha lo que nos lleva a verificar escasa necesidad de ajuste



mutuo o supervisión directa, la estructura representa una imagen achatada,

altamente descentralizada y democrática en el núcleo operativo.

La tecnología es un factor situacional de vital importancia para el sistema

técnico, la innovación refleja algunos problemas si existe poca colaboración entre

estos y por último mencionamos que su ambiente es complejo y estable.

d) La forma divisional

Esta topología es la más utilizada por la actividad privada más

industrializada, confía en el mercado para agrupar unidades en la cima de la línea

media, por lo que necesita de la descentralización vertical, paralela y limitada, los

gerentes de la línea media tienden a centralizar el poder, se apoya firmemente en

la estandarización de productos, el planeamiento y el control.

La cumbre estratégica descentraliza la toma de decisiones pero realiza un

fuerte control de gestión respaldándose en recursos tecnológicos de su sistema

técnico, las distintas divisiones forman parte principal de la organización y es aquí

donde surge una fuerte dependencia. La organización es atraída a la forma

divisional por la diversificación de mercados en que actúa, es el caso de los

grandes monopolios y multinacionales, así como de las más grandes empresas de

un país que diversifica mercados para disminuír el riesgo de inversión.

e) La Estrucutra Programada (matricial)

Este modelo representa la configuración más compleja, entre sus

características más destacables encontramos que la formalización del

comportamiento es pequeña y existe una gran especialización de trabajo a nivel

horizontal, es notoria la tendencia a agrupar a especialistas en unidades con una

fuerte importancia en los medios de enlace laterales para lograr el ajuste mutuo

como medio de coordinación.



La estructura matricial se caracteriza por querer ser innovadora, lo que

significa que pretende romper con los esquemas ya conocidos , por ello es que los

procesos de información y decisión fluyen de manera flexible e informal, y aquí

proponemos que el lector recuerde la estructura simple "que también podría

innovar" pero... su ambiente es simple, capaz de ser entendido por sus líderes,

pero en el caso de la configuración programada, su ambiente es complejo y por

tanto, complicado de interpretar y la innovación que pretende es sofisticada, por

ello contrata a profesionales altamente especializados.

Es importante destacar que la estructura matricial puede ser estable como

fugaz, y aclaramos estos conceptos, la estructura matricial será estable cuando es

de carácter permanente donde las personas afectadas y las unidades están

relacionadas en forma continua, y será fugaz cuando los negocios sobre los

cuales se integra son transitorios, por lo que al término del negocio o proyecto los

recursos utilizados no serán afectado

CONCLUSIONES:

Las organizaciones para el siglo XXI serán más planas, con mayor nivel de autonomía e implicación de empleados.

De tal modo que algunas características que se puede destacar de estas nuevas organizaciones son:

Organizaciones mucho más planas, con menos jerarquía, por lo que cada directivo tiene un mayor número de colaboradores directos a supervisar y, sobre todo, mayores niveles de autonomía en la organización. Se observa un esfuerzo progresivo por hacer realidad la autonomía de decisión de los colaboradores.

Autonomía de decisión significa involucrar a los empleados, dar participación, poder de decisión y mayores niveles de responsabilidad. Hacer posible que los problemas se resuelvan en el nivel más bajo posible en la organización para de esta forma, dar un mejor servicio, de mayor calidad y más rápido, pero también para aprovechar este gran potencial creativo de las personas maduras que trabajan en la empresa y que desaprovechamos cuando queremos forzarlos a seguir reglas y procedimientos sin permitirles pensar.



Par muchas organizaciones, involucrar personal, descender los derechos de decisión hacia niveles inferiores y eliminar niveles organizativos, solo es posible a base de crear equipos. Los equipos integran muchos conocimientos especializados necesarios para dar respuesta al cliente y a sus necesidades. Los equipos rompen las barreras funcionales y permiten el aprendizaje mutuo. Son una fuente imprescindible de integración interna y externa. Los equipos son, la nueva célula social en la organización.

Una organización más plana, con empleados con capacidad de decisión y estructurada en equipos.

Los sistemas de información cumplen en estas organizaciones otro papel fundamental. Se transforman en la columna vertebral, de la red de seguridad necesaria para evitar el descontrol en las nuevas formas organizativas.



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