EL PODER DE LO SIMPLE

Este libro proporciona a los directivos una oportunidad para salir de la rutina del día tras día, valorar si su empresa está atrapada en compromisos del pasado y desarrollar un

plan de acción concreto para sacarla del bache.

Jack Trout Adaptación: Juan Alberto Casas

Para tener éxito en los negocios, todo directivo debe realizar elecciones y llevar a cabo acciones que pueden bien entorpecer o ayudar a la empresa. Estas acciones reflejan los compromisos adquiridos por los directivos respecto a cómo será el futuro de la organización. Estos compromisos permiten a los directores conseguir resultados, pero también constriñen a la empresa en el futuro. Es decir, los compromisos son tanto un sirviente como un amo. Como sirviente, nos ayudan a conseguir el éxito y como amo, nos impiden reaccionar adecuadamente ante cambios en el entorno, ya que la respuesta a los cambios es profundizar en los compromisos que nos llevaron al éxito, cuando en realidad lo que deberíamos hacer es transformarlos.

El libro “El Poder de lo simple” proporciona a los directivos una oportunidad para salir de la rutina del día tras día, valorar si su empresa está atrapada en compromisos del pasado y desarrollar un plan de acción concreto para sacarla del bache. A continuación, un resumen del libro

El ciclo de vida de los compromisos

Los compromisos directivos son las decisiones tomadas por estos, que atan a la empresa a comportamientos específicos en el futuro.Al igual que un producto, también nos podemos referir al ciclo de vida de los compromisos. Este ciclo presenta tres etapas diferenciadas:

a. Definir los compromisos. En los primeros años de una empresa, los fundadores y otros directivos adquieren una serie de compromisos que forjan el carácter de la organización que va hacia adelante.

b. Reforzar los compromisos. Los directivos continúan adquiriendo compromisos más allá de los primeros años de la empresa. Pero estos nuevos compromisos ya no definen a la empresa, sino que tratan de reforzar la empresa ya existente. Reforzar los compromisos puede consistir en acciones mayores -grandes inversiones o promesas públicas- o una serie de pequeños pasos basados en el pasado. Las empresas refuerzan los compromisos porque es más fácil, menos costoso y más rápido reforzar lo existente que reinventar el negocio.

c. Transformar los compromisos. Reforzar los compromisos sirve a una empresa mientras esta se encuentre alineada con los cambios externos. Cuando estos cambian, sin embargo, puede crecer un vacío entre el entorno y la empresa. En este punto, los directivos deben transformar los compromisos de modo que reordenen la organización con las nuevas condiciones del entorno.

La trampa de la inercia activa

La principal causa de fracaso de las empresas es su falta de adaptación a los cambios del entorno competitivo en que se mueven. Sin embargo, los cambios se producen de forma gradual y los directivos son conscientes y están preparados para ello y, aún así, la empresa fracasa. En mi opinión, los directivos se ven atrapados por el éxito, una condición que yo llamo “inercia activa” o una tendencia directiva a responder a los cambios más destructivos, acelerando las actividades que tuvieron éxito en el pasado.

Las principales consecuencias de la trampa de la inercia activa son las siguientes:

Los marcos estratégicos se convierten en anteojeras. Los marcos proporcionan un foco, permiten a los directivos identificar piezas de información críticas y reconocer cómo encajan los nuevos datos en un modelo más amplio. Al centrarse continuamente en los aspectos del negocio, los marcos pueden estrechar su visión y cegarlos ante nuevas oportunidades.

Los recursos se convierten en piedras de molino. Los cambios en el entorno pueden devaluar los recursos establecidos. En entornos cambiantes, los recursos existentes pueden contribuir a la inercia activa.

Los procesos caen en la rutina. A medida que los directivos estandarizan los procedimientos operativos, las rutinas establecidas se resisten al cambio.

Las relaciones se vuelven grilletes. Con el tiempo, las relaciones que no cambian pueden convertirse en grilletes que limiten la flexibilidad de una empresa y la encierren en una inercia activa.

Los valores se solidifican en dogmas. A medida que las empresas maduran, sus valores se endurecen en reglas rígidas y regulaciones codificadas en gruesos manuales de empleados.

¿Está amenazada su empresa? 

La inercia activa es insidiosa. En la euforia del éxito inicial, los directivos raramente piensan en su fórmula de éxito y, aún menos, consideran el aumento de su condición peligrosa. Cuando las cosas empiezan a ir mal, una fórmula competitiva que funcionó en el pasado es a menudo el último lugar donde los directivos buscan la fuente de problemas. Los directivos, por otra parte, pierden la perspectiva de ver su fórmula de éxito clara e imparcialmente. Dan por sentado los marcos establecidos de la empresa y se vuelven ciegos ante la necesidad del cambio.

Dadas estas dificultades, no es fácil que los directivos se den cuenta de que su empresa está sufriendo la inercia activa. Una manera de conseguirlo es utilizar las siguientes herramientas de diagnóstico:

A. Factores de riesgo. Un método para saber si las condiciones dentro de su empresa están a punto para la inercia activa es revisando los factores de riesgo que se pueden aplicar en su situación. Si su empresa tiene uno de estos factores de riesgo, entonces debería ir bien. Entre dos y tres, debería ponerse nervioso. Cuatro o más y su empresa corre el riesgo de la inercia activa. Los factores son los siguientes:

Su empresa se enorgullece de tener un desempeño superior. Un desempeño superior puede llevar a un sentido de satisfacción con el statu quo y entorpecer la motivación de los directivos al cambio. Además, puede incrementar la confianza de los directivos que tienen una fórmula efectiva para competir, que no necesitan buscar alternativas y que pueden seguir así aunque el entorno cambie.

Su director general aparece en la cubierta de las grandes revistas de negocios. La atención de los medios puede llegar a un orgullo desmesurado. La desmesura es un estado de excesiva autoconfianza que podría conducir a los directivos a no tener en cuenta las prontas señales de advertencia de problemas o incluso persistir frente a los cambios, confiando en su habilidad de éxito.

Los “gurú” de la dirección nombran a su empresa como sobresaliente. Al igual que aparecer en la portada de una revista, la atención de los gurú refuerza el vínculo de un directivo a una fórmula competitiva y la confianza en su eficacia.

Usted construye monumentos a su éxito. Muchos ejecutivos satisfacen su “gran complejo” erigiendo nuevas y elaboradas sedes centrales. Estas sedes pueden marcar el comienzo del declive corporativo.

 Poner nombres a los monumentos tras su éxito. Los ejecutivos pueden pagar para nombrar estructuras existentes. Al igual que construir una nueva sede central, dar nombre a un estadio, por ejemplo, señala una susceptibilidad para la inercia activa.

Su director general escribe un libro. Al escribir un libro, un ejecutivo articula tanto su fórmula de éxito explícitamente como se compromete con ella públicamente. Retroceder tal compromiso público es duro.

Sus altos ejecutivos se parecen. Un grupo homogéneo de alta dirección probablemente seleccionará y promocionará más directivos basándose en sus compromisos con la fórmula de éxito persistente en su empresa.

Todos sus competidores tienen el mismo distrito postal que usted. La concentración geográfica puede realmente incrementar el riesgo de la inercia activa para las empresas agrupadas.

B. Trampas comunes. Al llevar a cabo las pruebas de diagnóstico, los directivos deberían mantenerse alerta ante las trampas que emergen durante el proceso:

Los marcos estratégicos se vuelven anteojeras:Somos una empresa en crecimiento. Los directivos a menudo extrapolan las tendencias pasadas a previsiones de crecimiento futuro. Los cambios en el contexto competitivo pueden hacer que esas previsiones sean irrelevantes, pero a menudo los directivos son lentos en ver la discontinuidad.

Conocemos totalmente a nuestros competidores. Un claro foco en un competidor puede limitar la visión periférica a los directivos.

Somos los número uno. Un foco único en cuota de mercado puede atrapar a una empresa en la inercia activa.

Los recursos se endurecen en piedras de molino.Nuestra marca significa el producto. Un hermético vínculo entre la marca de una empresa y sus productos proporciona un poderoso eje de mercadeo sobre la oferta de los rivales. Sin embargo, cuando el mercado cambia, el nombre de la marca puede impedir a los directivos posicionarla nuevamente o extenderla más allá del producto principal.

Lo tenemos todo. Con el tiempo, las empresas a menudo entretejen una densa red de operaciones especializadas para apoyar su negocio central. Cambiar el negocio central requerirá desenmarañar esa red de activos especializados.

Nuestra tecnología es una fortaleza. Tener protegida su tecnología le puede llevar a ignorar pequeños avances de sus competidores.

Los procesos caen en rutina. Tenemos una “Biblia” para procesos críticos. Los directivos codifican los pasos en un manual para los procesos críticos, elaborado a partir de la experiencia. Este manual corre el peligro de convertirse en la “Biblia” y una biblia es difícil de cambiar. El proceso codificado puede llevar una vida en sí mismo y los empleados pueden seguirlo incluso después de que el entorno haya cambiado.

Contratamos y promovemos gente como nosotros. Las empresas que sufren de inercia activa a menudo tienen un equipo de directores homogéneos en el mando.

Tomamos nuestras decisiones por consenso. Los directivos responden al paso acelerado y al aumento de incertidumbre con los procesos de consenso que les ayudaron tanto en el pasado. Desgraciadamente, esto produce demasiado tarde, demasiadas decisiones tímidas o ambas.

Las relaciones se vuelven grilletes.Conocemos nuestro lugar en la cadena de valor. Los directivos de muchas empresas exitosas pueden indicar con toda precisión la posición de su empresa en la cadena de valor de esta. Sin embargo, cuando el entorno competitivo cambia, los beneficios pueden cambiar hacia diferentes puntos a lo largo de la cadena de valor o los nuevos competidores pueden configurarse de diferentes formas.

Las tareas importantes las hacemos en casa. Una trampa habitual ocurre cuando una compañía tiene una fuerte tendencia a hacerlo todo en la empresa.

Valores solidificados en dogmasSomos una familia, no una empresa. Las empresas a menudo se comprometen con una serie de valores compartidos para forjar una comunidad que haga de la corporación algo más que una entidad legal. Cuando estos valores unificados se convierten a valores familiares, sin embargo, pueden limitar la capacidad de los directivos para tomar decisiones firmes que podrían dañar los intereses de “los miembros de la familia”.

Tenemos un campus, no una sede central. Para atraer empleados con talento en un mercado ajustado, muchas empresas captan a sus candidatos con promesas de un campus en lugar de una sede central. Un campus implica valores académicos, incluyendo informalidad y la independencia de perseguir los propios intereses. La completa independencia dificulta a los directivos reorganizar a los empleados en nuevos proyectos.

Nuestros competidores son nuestros enemigos. Cuando los competidores se vuelven enemigos, las empresas se acercan a la inercia activa. Ya que su fijación por ese competidor le impedirá ver lo que hacen los otros competidores.

El poder de transformar los compromisos

La transformación de los compromisos son acciones que rehacen la fórmula de éxito de una empresa, incrementando el coste (o eliminando la posibilidad) de persistir en el statu quo. Los directivos responden instintivamente a los cambios en su entorno, trabajando más duramente. Pero la historia de la empresa, clavada en su fórmula de éxito, canaliza sus acciones por rutas bien trilladas.

La transformación de compromisos no es una panacea. Puede hacer maravillas, pero también tiene serios efectos secundarios. Los directivos prudentes no deberían entrar en un tratamiento a la ligera. Muchos factores –incluyendo el colchón financiero de la empresa, la probable respuesta de los competidores y la capacidad de la dirección para manejar tal transformación– influyen en si la transformación de los compromisos tiene sentido en una situación específica. Dos factores que son particularmente importantes a la hora de decidir si la transformación de los compromisos tiene sentido son los siguientes:

¿El cambio en el entorno está amenazando al negocio principal de su empresa?

¿Su empresa tiene una buena alternativa al statu quo?

Las empresas que tienen buenas alternativas, al enfrentarse a una amenaza contra su negocio principal -tienen un negocio periférico prometedor o pueden responder sin cambiar todos los elementos de su fórmula de éxito de una vez-, son las mejores candidatas para transformar sus compromisos.

Transformar la fórmula de éxito de una empresa es un proceso complicado. En esencia, el proceso puede ser visualizado en tres pasos:

Seleccionar un ancla. El líder selecciona un ancla. El ancla es a lo que se compromete el directivo. Los directivos pueden comprometerse con un nuevo marco estratégico, mejorar los procesos, renovar la base de recursos, estrechar las relaciones con terceras partes o nuevos valores. Diferentes anclas tienen ventajas y limitaciones como palancas para sacar a una empresa de la inercia activa. Proporcionan un objetivo de arqueo para priorizar las acciones y evitar que los directivos traten de cambiar todo a la vez.

Asegurar el ancla. Para proporcionar la fuerza requerida en el proceso de sacar a los empleados de la inercia activa, el ancla debe estar firmemente asegurada. De otra manera, la fuerza gravitacional de la existente fórmula de éxito arrastrará a la empresa de nuevo al statu quo. Los directivos pueden dar tracción a su ancla con nuevos compromisos.

Realinear al resto de la empresa. En el paso final, el directivo realinea los marcos, recursos, procesos, relaciones y valores restantes. La transformación de compromisos del líder crea tensión con elementos de la fórmula de éxito anterior. Los empleados se deslizan fácilmente en

las anteojeras, rutinas, piedras de molino, grilletes y dogmas. En este paso, el líder debe batallar contra las reincidencias a medida que lleva la fórmula de éxito a un nuevo alineamiento.

Es necesario tener en cuenta que la transformación de los compromisos es una herramienta eficaz que los directivos pueden utilizar enseguida. Sin embargo, existen situaciones en que no funcionan, por ejemplo, si una empresa se enfrenta a una amenaza contra su negocio principal y le faltan alternativas decentes. Además, seleccionar el ancla más apropiada requiere un profundo entendimiento de la situación de su empresa y los pros y contras de las anclas alternativas; asegurar el ancla exige compromisos arriesgados; realinear la empresa requiere constante diligencia. Los directivos, además, deben tomar difíciles decisiones personales durante el camino.

Elegir el ancla correcta

Un ancla proporciona una priorización en la transformación de los compromisos de los directivos. Sin embargo, muchos de ellos piensan sólo en la estrategia cuando oyen hablar de anclas y, al hacerlo, eliminan muchas de sus mejores opciones. Potencialmente, cada área de compromiso -marcos estratégicos, nuevos recursos, procesos, relaciones y valores- pueden utilizarse como un ancla efectiva.

La elección del método correcto depende de la idiosincrasia de la organización y del problema a que se enfrentan; sin embargo, algunos métodos exitosos experimentados por diversas empresas son los siguientes:

Volver a enmarcar la estrategia. Los compromisos para un nuevo marco estratégico pueden forzar a una ruptura con la dirección histórica de una empresa. Una nueva dirección estratégica funciona mejor cuando la empresa ya tiene los fundamentos para la nueva dirección en su cartera. Empezar de cero fuerza a los directivos a embarcarse en una estrepitosa carrera en el nuevo negocio. 

Renovar recursos. Los directivos también pueden comprometerse a renovar su base de recursos para sacar a su empresa de la inercia activa.

El lado positivo de seleccionar recursos como un ancla es que construir una marca o desarrollar una tecnología confiere una ventaja competitiva perdurable, a la cual los competidores no pueden replicar rápidamente. El lado negativo es que desarrollar nueva tecnología o desarrollar una marca requiere un esfuerzo sostenido. Construir la base de recursos puede costar mucho.

Los recursos funcionan mejor como anclas cuando los directivos creen que deben cambiar cómo compiten en lugar de dónde compiten y cuándo disfrutan de tiempo suficiente para hacerlo.

Hacer reingeniería de procesos. Los directivos a menudo seleccionan los procesos como el ancla para llevar a cabo una transformación en la fórmula de éxito existente en su empresa. Los procesos, generalmente, funcionan mejor como anclas cuando un directivo cree realmente que la estrategia de la empresa es sólida, pero el plan de ejecución no lo es. Las transformaciones de procesos también funcionan bien cuando un nuevo directivo quiere ganar tiempo arreglando los procesos rotos mientras piensa si necesita un ancla alternativa a largo plazo.

Relaciones extensas. Los directivos utilizan las relaciones extensas al comprometerse con clientes clave, solicitar inversores o conseguir socios. Muchos directivos evitan tales relaciones porque desorganizan el statu quo, colocando demandas “no razonables” en la organización.

Las relaciones extensas tienen sus retrocesos. Los directivos pueden escoger el peor socio. Los clientes más valiosos de una empresa pueden secuestrar al proceso de asignación de recursos y prevenirlo de visionar nuevas oportunidades.

Las relaciones extensas funcionan bien como una palanca para la transformación cuando el directivo necesita alguna presión externa que pueda aprovechar para los momentos difíciles.

También funcionan bien cuando el directivo tiene la responsabilidad de vincular a su empresa con el socio. Los directivos pueden comprometer la credibilidad con los clientes y socios poniendo a su organización en una posición donde dependa de esos accionistas para los recursos necesarios.

Reacuñar valores. Los valores ejercen un aliciente poderoso como anclas. Sin embargo, a pesar de su aliciente, cambiar los valores de la empresa es muy difícil. Tentativas directas para cambiar los valores a menudo degeneran en declaraciones genéricas de “valores principales” que cualquier empresa del mundo podría adoptar y que la mayoría de los empleados ignorará de todas formas.

Los directivos deben cambiar los valores de una empresa para efectuar un cambio perdurable en su fórmula de éxito, pero esos cambios se consiguen generalmente mejor como un subproducto de cambiar los elementos más tangibles de los marcos estratégicos, recursos, procesos o relaciones. Cuando los directivos tratan de agarrar los valores directamente, a menudo acaban con un puñado de aire.

Dar tracción a sus compromisos

El directivo debe asegurar el ancla profundamente con el fin de usarla como una palanca para el resto de la empresa. Cuanto mayor sea el peso de los compromisos pasados, más segura debe ser el ancla. 

Los compromisos efectivos de transformación comparten tres características:

Son creíbles. El compromiso de un directivo es creíble si otra gente cree que seguirá en la carrera, incluso si los cambios en el negocio pudieran promover otra línea de acción en el futuro. Algunos métodos de que disponen los directivos para aumentar su credibilidad son:

Encerrando irreversiblemente a su empresa en una línea de acción específica.  Cerrando el pasado.  Apostar por su reputación.  Vinculando la compensación a la consecución del objetivo. Confirmando las intenciones de palabra asignando el tiempo necesario para cada

prioridad.  Entregando derechos sobre decisiones críticas a los participantes externos.

Ser claro. La claridad en los compromisos es una condición necesaria por tres razones: aumenta la credibilidad, hace que los compromisos sean más fáciles de comunicar y proporcionan una alternativa fácil de visualizar al statu quo. Las siguientes preguntas pueden ayudarle a valorar la claridad de sus compromisos:

¿Su compromiso es simple? Articular un compromiso simple fuerza al directivo a trabajar el problema hasta que pueda destilarlo a su esencia. 

¿Puede medir el progreso? La transformación de compromisos varía en la facilidad con que pueda ser medido el progreso.

¿Ha repetido su compromiso lo suficiente? La constante reiteración tiene los beneficios obvios de forzarle a destilar su compromiso a su quinta esencia y a reforzar el mensaje.

Ser valiente. Transformar los compromisos es arriesgarse hasta el extremo de romper la fórmula del éxito anterior en lugar de fortificarla. Las siguientes preguntas pueden ayudarle a valorar la audacia de su transformación de compromisos:

¿Está rompiendo moldes? El extremo al cual su transformación de compromisos difiera de aquellos de sus pares proporciona una medida de coraje.

¿Está ignorando a los “expertos”? Sacar una empresa de su inercia activa requiere el compás de un líder, no de alguien cambiante que modifique su opinión según los comentarios de los demás.

¿Está apostando o cubriendo su espalda? Transformar los compromisos lleva riesgos inherentes y solo un directivo imprudente lo ignoraría o fracasaría al dirigirlos.

Los siete pecados mortales de la transformación de compromisos

Los intentos de romper la inercia activa pueden descarrilarse por cualquier razón, incluyendo la presión del tiempo, la falta de recursos o, simplemente, por mala suerte. Pero surgen patrones de fracaso. Algunos errores detectados en estos procesos son los siguientes:

Repetir lo que funcionó la última vez. Cuando las empresas necesitan un cambio radical, los directores a veces contratan a un directivo que ha dirigido un exitoso esfuerzo de transformación en otra empresa. Los beneficios de contratar a un veterano en la batalla son obvios, ya que comprenden los retos inherentes de romper la inercia activa de una empresa. El peligro surge cuando el directivo trata de utilizar el mismo manual en un contexto diferente. Lo que funcionó en una organización difícilmente funcionará en otra. 

Fracasar al controlar los números. Los buenos directivos reconocen que la transformación requiere cambio organizacional y con frecuencia demanda un reposicionamiento estratégico. Sin embargo, los directivos a menudo descuidan las implicaciones financieras de la transformación y fallan al controlar los números. Centrarse en el lado suave de la transformación mientras se olvidan las duras finanzas puede hacer fracasar los esfuerzos realizados. 

No sude los detalles. Un error común que cometen los directivos es seleccionar un ancla, clavarla y, entonces, relajarse. Fallan al planificar el realineamiento de los marcos, recursos, procesos, relaciones y valores existentes. Pensar demasiado en la gran película a expensas de una ejecución detallada puede impedir el proceso de un esfuerzo de transformación. Si se considera un estratega creativo y audaz, entonces debe considerar cómo manejará el inevitable torrente de problemas que seguirán a un compromiso audaz. 

Delegar el trabajo duro. Aceptar un compromiso audaz hará surgir retos para hacerlo bien en el empeño. Resolver esos retos requiere decisiones difíciles, como abandonar una línea de negocio o despedir empleados leales. Ante estas duras tareas, algunos directivos tratan de delegar. 

Para ello, contratan un consultor externo, crean un comité de transformación o cede el mando a un jefe de división. Sin embargo, todos los sistemas de delegación utilizados han fracasado. Una de las duras verdades sobre compromisos de transformación es que los directivos no pueden subcontratar la gestión de los momentos difíciles. 

Placaje medio. Los directivos, a menudo, cometen placajes medios cuando la transformación de un compromiso requiere que mantenga largas relaciones con clientes, distribuidores o proveedores. Una forma común de placaje medio ocurre cuando los directivos invierten agresivamente para perseguir sus compromisos, pero son lentos en renunciar a activos inconsistentes con su futuro camino. El resultado es que el esfuerzo en la transformación cae en la inercia activa. 

Ignorar los valores principales. Un error mortal ocurre cuando un directivo trata de transformar una organización de forma que va directamente en contra de una serie de profundos valores mantenidos. Pisotear los valores principales inspira una violenta reacción de los empleados, clientes y socios. Si esta reacción gana suficiente impulso, puede echar al líder y parar la transformación. 

Mantener la fecha de caducidad pasada. Los compromisos no duran para siempre. Y mantenerlos más allá de su fecha de caducidad significa volver a la inercia activa, de la cual, esos compromisos, nos rescataron.