El Planeamiento Estrategico I

7/25/2019 El Planeamiento Estrategico I

1/120

INTRODUCCIN

El planeamiento es la determinacin de donde uno quiere estar en el futuro y las

acciones y recursos necesarios para llegar all. El planeamiento cumple dos

propsitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El

propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre

que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una

accin administrativa determinada. El propsito afirmativo del planeamiento

consiste en elevar el nivel de xito organizacional. Un propsito adicional de la

planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las

organizaciones. El planeamiento es un proceso continuo que refleja los cambios

del ambiente en torno a cada organizacin y busca adaptarse a ellos.

a planeacin implicara el proceso requerido para la elaboracin del plan. El plan

representa la concrecin documental del conjunto de decisiones explcitas y

congruentes para asignar recursos a propsitos preestablecidos.

as palabras planeacin y planeamiento se utilizan en los pases de !abla

!ispana" para referirse a lo mismo. #or lo que ambos representan" el proceso

metdico dise$ado para obtener un objetivo determinado.

El planeamiento estratgico" es aquel proceso mediante el cual una organizacin

define su visin" misin" objetivos y estrategias" sobre la base de un an%lisis de su

entorno" directo e indirecto" con participacin de directivos y personal de todos

los niveles de la organizacin. as estrategias estar%n basadas en el

aprovec!amiento de los recursos y capacidades de la organizacin de acuerdo alas fortalezas y debilidades" oportunidades y amenazas detectadas. El #lan

estratgico que se generar% como resultado es un plan a largo plazo" con un

enfoque de futuro con miras !acia los cambios.

Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistem%ticamente en el

tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misin.

5
http://es.wikipedia.org/wiki/Misi%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Misi%C3%B3n


2/120

a estrategia empresarial" a veces tambin llamada gestin estratgica de

empresas" es la b&squeda deliberada de un plan de accin que desarrolle la

ventaja competitiva de una empresa y la acent&e" de forma que sta logre crecer

y expandir su mercado reduciendo la competencia. a estrategia articula todas las

potencialidades de la empresa" de forma que la accin coordinada y

complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos

definidos y alcanzables. 'dealmente" el an%lisis estratgico debera buscar las

relaciones sistem%ticas existentes entre las elecciones que realizan la alta

direccin y los resultados econmicos que obtiene la empresa.

El plan estratgico es un documento formal en el que se intenta plasmar" por parte

de los responsables de una empresa (directivos" gerentes" empresarios...) cual

ser% la estrategia de la misma durante un perodo de tiempo" generalmente de * a

+ a$os. El plan estratgico es cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar

la empresa" manifiesto: describe el modo de conseguirlas" perfilando la estrategia

a seguir" y temporal: indica los plazos de los que dispone la compa$a para

alcanzar esas cifras.

El plan estratgico describe" por tanto" una manera de conseguir las cualidades

organizacionales enumeradas en el plan director. ,o obstante" el plan estratgico

no suele estar lo suficientemente detallado como para actuar a nivel

departamental. #ara ello" se suele utilizar el plan operativo anual.

6
http://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_director.aspxhttp://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_operativo_anual.aspxhttp://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_director.aspxhttp://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_operativo_anual.aspx


3/120

JUSTIFICACIN

os cambios sustanciales en el plano econmico" poltico y tecnolgico que !an

tenido lugar en el %mbito internacional y el impacto directo de ellos en la

economa peruana !an transformado el entorno y las condiciones en que operan

nuestras empresas. El auge de la economa peruana" !a dado lugar que los

empresarios traten de encarar los negocios del ma$ana" para lo cual buscan

escoger las metas correctas y despus elegir los medios correctos para alcanzar

dic!as metas.

a planeacin" es una !erramienta que ayuda a encarar los negocios del

ma$ana. El planeamiento estratgico aporta una metodologa al proceso de

dise$o estratgico" lo que permite a la empresa establecer mtodos de uso

racional de los recursos" aminorando los costos y generar mayores beneficios a

su propietario y" el plan estratgico es un documento formal en el que se intenta

plasmar" por parte de los responsables de una empresa (directivos" gerente"

empresarios...) cual ser% la estrategia de la misma durante un perodo de tiempo"

generalmente de * a + a$os. El conocimiento de lo mencionado permitir% a los

profesionales de -iencias Econmicas" asesorar a los micros y peque$os

empresarios" que no cuentan con dic!os conocimientos y puedan gestionar mejor

sus organizaciones lo que justifica en una primera etapa el desarrollo del tema

propuesto.

/e justifica tambin el presente trabajo" por cuanto su desarrollo !a permitido

realizar una inicial investigacin" que genera como producto" informacin que

podr% ser aprovec!ado por los estudiantes de la comunidad universitaria.

0inalmente" la realizacin del presente informe permite dise$ar una metodologa

que ser% de utilidad por las futuras generaciones.

OBJETIVOS

7


4/120

1. Objetivo Princip!. 1escribir y explicar las generalidades del planeamiento estratgico.

". Objetivo# Sec$n%rio#.

a) 1escribir las generalidades de la planeacin.b) 1escribir al planeamiento estratgico.c) 1escribir la importancia de planeamiento estratgico.

&NDICE

#%g.

8


5/120

1E1'-2345'26666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666667

28521E-'9'E,3466666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666*

#5E/E,32-',666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666;

',3541U--',666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666+


6/120

7.F 'mplementacin y control de estrategias66666666666666666666666666666666666666++7.F.A. iderazgo66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666++7.F.7. 1ise$o estructural666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666++7.F.*. /istemas de informacin y control666666666666666666666666666666666666666666666+F7.F.;. 5ecursos !umanos6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666+F

7.= 3oma de decisiones gerenciales6666666666666666666666666666666666666666666666666+F7.=.A. 3ipos de decisiones y problemas6666666666666666666666666666666666666666666666+=7.=.7. 9odelo de toma de decisiones6666666666666666666666666666666666666666666666666+G7.=.*. #asos del proceso de la toma de decisiones gerenciales66666666666666FA7.=.;. 9odelo personal de decisiones666666666666666666666666666666666666666666666666F77.@ 2dministracin estratgica66666666666666666666666666666666666666666666666666666666F=

[email protected]. Bqu es la administracin [email protected]. Bpor qu es importante la administracin estratgicaC666666666666666666F@7.@.*. El proceso de la administracin estratgica666666666666666666666666666666666FG

CAP&TU'O III( P'ANEA)IENTO ESTRAT+*ICO6666666666666666666666666666666666666=7*.A. #laneamiento66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666=7

*.A.A. as cinco etapas en la evolucin de los sistemas de

#laneamiento 6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666=*

*.7. #laneamiento estratgico66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666=+*.7.A. o que no es planificacin estratgica6666666666666666666666666666666666==*.7.7. #laneamiento estratgico como proceso666666666666666666666666666666=@*.7.*. 1iagnstico estratgico66666666666666666666666666666666666666666666666666666 @*

*.*. 2n%lisis 04126666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666G+

*.*.A. a matriz 0412666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666GG

*.*.7. as estrategias 04126666666666666666666666666666666666666666666666666666666GG

*.*.*. a 9atriz de estrategias6666666666666666666666666666666666666666666666666666ADA

*.;. #lan estratgico66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666AD7

*.;.A. #untos principales del plan estratgico6666666666666666666666666666666666AD*

*.;.7. Estructura del plan666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666AD+

*.;.*. Etapas del plan estratgico6666666666666666666666666666666666666666666666666AD=

CONC'USIONES , RECO)ENDACIONES666666666666666666666666666666666666666666666ADG

CONC'USIONES66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666ADG

RECO)ENDACIONES6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666AA*

BIB'IO*RAFIA6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666AA;

ANE-OS6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666AA=

10


7/120

CAP&TU'O I

I. P'ANEACIN

1.1. F$n%ento# %e ! p!neci/n.

1.1.1. De0inici/n %e p!neci/n.a planeacin seg&n 5obbins H -ulter (7DDD)" es elIJproceso

que incluye la definicin de los objetivos o metas de la

organizacin" la determinacin de una estrategia general para

alcanzar esas metas" y el desarrollo de una jerarqua completa

de planes para integrar y coordinar las actividadesIJ(p.7A7)

11


8/120

#ara 8oodstein y 4tros (AGGG) KIla planeacin es el proceso de

establecer objetivos y escoger el medio m%s apropiado para el

logro de los mismos antes de emprender la accin. K(p. +)

Loont" Mei!ric!y -annice (7DD@)" sostienen que...Kplaneacin es

seleccionar proyectos y objetivos" as como las acciones para

lograrlos" lo cual requiere toma de decisiones" es decir elegir

una accin entre varias alternativasJ (p. ADF)

En conclusin" la planeacin es" el proceso de establecer lo que

la organizacin quiere lograr en el futuro, por medio de la

determinacin de metas y objetivos organizacionales, el cual

implica definir la proyeccin de los resultados claves y las

estrategias, polticas, programas y procedimientos para

alcanzarlos.

1.1.". Rone# por ! 2$e p!nen !o# 3erente#.

K/e puede mencionar por lo menos cuatro razones por lo que los

gerentes planean: proporciona direccin" reduce la

incertidumbre" minimiza el desperdicio y la redundancia"

establece los objetivos o est%ndares que se usaran para el

control.

a. Establece un esfuerzo coordinado. 9uestra una direccin

tanto al gerente como a los no gerentes. -uando los

empleados saben !acia donde se dirige la empresa y que seespera de ellos para alcanzar el objetivo" pueden coordinar

sus actividades" colaborar unos con otros y trabajar en

equipo.

b. Reduce la incertidumbre, obliga a los gerentes a ver hacia

adelante,prevenir los cambios, considerar el impacto de

stos y desarrollar las respuestas apropiadas para cada

caso.

12


9/120

c. Reducir la duplicidad de funciones y la ineficiencia, evitando

que dos personas realicen la misma actividad y que el

proceso para su realizacin sea muy largo, confuso o tardo.

d. Establecer los objetivos o las normas que se emplearan

para ejercer el control. i no sabemos con seguridad que

metas tratamos de conseguir, !cmo podremos averiguar si

realmente lo hemos logrado"#$ Robbins % &oulder, '((()

p.'*'+.

P!neci/n 4 %e#epe5o.

/e !an realizado muc!os estudios para poner a prueba la relacin

entre planeacin y desempe$o tomando estos estudios como base

se pueden sacar las siguientes conclusiones:

En trminos generales la planeacinest% con resultados

financieros positivos utilidades m%s altas" rendimientos de

activos m%s elevadas etc.

a calidad del proceso de planificacin y la implementacin

apropiada de los planes contribuyen quiz% m%s al alto

rendimiento que el grado de detalle de la planeacin y"

a relacin planeacin6 desempe$o parece estar influenciada por

el marco de tiempo de la planeacin.

1.1.6. 7C/o p!nen !o# 3erente#8

2 la planeacin frecuentemente se le conoce como la principal

funcin de la administracinya que esta establece las basesde

todas las dem%s cosas que !ace el gerente cuando organiza"

dirige y controla. Esta involucra dos aspectos importantes:

objetivos y planes.

E!eento# %e ! p!neci/n

a planeacin consta de dos elementos importantes:

13


10/120

. 'o# objetivo#.

I/on los resultados o propsitos deseados" estos guan las decisiones

de la administracin y forman los criterios contra los cuales se miden los

resultados. Es por esto que con frecuencia se les conoce como las bases

de la planeacinIJ (5obbins H -oulter" 7DAD p.A;F).

KIJ a palabra objetivo se utiliza para describir situaciones concretas que

se desea alcanzarIJ (0rancs" 7DDF p.*=)

#ara 1avid" (7DD*)" Klos objetivos se definen como resultados especficos

que una empresa intenta lograr para cumplir con su misin b%sicaJ (p.AA)

El objetivo" es el elemento program%tico que identifica la finalidad !acia la

cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la

misin" trat%ndose de una organizacin" o a los propsitos institucionales"

si se trata de las categoras program%ticas. Expresin cualitativa de un

propsito en un periodo determinado el objetivo debe responder a la

pregunta NquN y Npara quN. ( !ttp:OOPPP.definicion.orgOobjetivo)

Tipo# %e Objetivo#.

#odra parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: en el caso

de las empresas generar utilidades" y en el caso de organizaciones sin

fines de lucro" cumplir las necesidades de alg&n grupo integrante. /in

embargo" el xito de una organizacin no puede determinarse por medio

de un solo objetivo. En realidad" todas las organizaciones tienen variosobjetivos:

os objetivos financieros" se refieren al rendimiento econmico de la

empresa.

os objetivos estratgicos" est%n relacionados con otras %reas del

rendimiento de la organizacin.

os objetivos declarados9 son declaraciones oficiales de lo que una

organizacin asegura que son sus objetivos (y lo que desea que creaque crean al respecto sus diversos p&blicos)

14
http://www.definicion.org/objetivohttp://www.definicion.org/objetivo


11/120

os objetivos reales" son los objetivos que una organizacin intenta

alcanzar en realidad" tal como se aprecia al ver las acciones de sus

miembros.

b. 'o# p!ne#.

/on documentos en los que se explican cmo se van alcanzar las metas y

por lo general incluyen asignaciones de recursos" programas y otras

acciones necesarias para cumplir los objetivos.

Tipo# %e p!ne#.

as formas m%s populares para describir los planes organizacionales son

en trminos de alcance (estratgicos contra operacionales)" de tiempo

(corto contra largo plazos)" de especificidad (direccionales contra

concretos) y frecuencia de uso (&nicos contra permanentes). Bu

incluye cada unoC

osplanes estratgicosson planes que se aplican a toda la organizacin y

establecen sus objetivos generales. 2 los planes que abarcan un %rea

operativa particular de la organizacin se les llamaplanes operacionales.

Estos dos tipos de planes difieren en que los planes estratgicos son

amplios" mientras que los operacionales son limitados.

El n&mero de a$os utilizados para definir planes de corto y largo plazos

!a disminuido considerablemente debido a la incertidumbre ambiental. /e

definir% losplanes de largoplazocomo aquellos con un periodo mayor a

tres a$os. osplanes de corto plazoson aquellos que abarcan un a$o o

menos. -ualquier periodo entre ambos sera un plan intermedio.

'ntuitivamente podra parecer que los planes especficos seran preferibles

a los planes direccionales" o con poca direccin. osplanes especficos

son planes claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones. 3ienen

objetivos definidos claramente" por lo que no !ay ambigQedad y no

existen problemas de malas interpretaciones. #or ejemplo" un gerente que

busca aumentar @ por ciento los resultados de su unidad de trabajo en unperiodo de A7 meses podra establecer procedimientos especficos"

15


12/120

asignaciones de presupuestos y programas de actividades para lograr ese

objetivo.

/in embargo" cuando la incertidumbre es elevada y los gerentes deben

ser flexibles para responder a cambios inesperados" los planes

direccionales son preferibles. os planes direccionales son planes

flexibles que exponen pautas generales. #roporcionan un enfoque" pero

no limitan a los gerentes con objetivos especficos o lneas de accin.

2lgunos planes que desarrollan los gerentes se utilizan varias veces"

mientras que otros se utilizan slo una vez. Un plan nicoes un plan para

una vez" el cual se dise$a especficamente para satisfacer las

necesidades de una situacin &nica. #or ejemplo" cuando Mal69a decidi

expandir el n&mero de tiendas en -!ina" los ejecutivos de nivel alto

formularon plan &nico como gua. En contraste" los planes

permanentesson planes que se utilizan varias veces y que proporcionan

una gua para las actividades que se realizan repetidamente. os planes

permanentes incluyen polticas" reglas y procedimientos. Un ejemplo de

un plan permanente es la poltica de acoso sexual desarrollado por la

Universidad de 2rizona" el cual proporciona una gua para los

administradores" profesorado y el personal de la universidad cuando

!acen planes de contratacin. (5obbins H -oulter" 7DAD pp.A;=6A;@).

1.1.:. E#tb!eciiento %e objetivo# 4 %e#rro!!o %e p!ne#.

os objetivos marcan la direccin de todas las decisiones y accionesgerenciales y forman los criterios para medir los logros reales. 3odo lo que

!acen los miembros de la organizacin debe estar orientado a lograr los

objetivos.

os objetivos se establecen a travs del proceso tradicional de

establecimiento de objetivos o mediante la administracin por objetivos.

a. En e! e#tb!eciiento %e objetivo#.

16


13/120

os objetivos establecidos por los gerentes de nivel alto fluyen !acia

abajo en la organizacin y se convierten en sub objetivos para cada %rea

de la organizacin.

Esta perspectiva tradicional asume que los gerentes de nivel alto saben

qu es lo mejor" debido a que pueden ver la Nperspectiva generalN. R los

objetivos que se pasan a cada nivel sucesivo guan a los empleados

mientras trabajan para lograr los objetivos asignados.

Estos objetivos se pasan al siguiente nivel organizacional y se escriben

para reflejar las responsabilidades de dic!o nivel" luego se pasan al

siguiente nivel" y as sucesivamente. 1espus" en alg&n punto posterior"

se eval&a el rendimiento para determinar si se lograron los objetivos

asignados. 4 sta es la manera en que se supone suceda. #ero en

realidad" no siempre sucede as. 3ransformar los objetivos estratgicos en

objetivos departamentales" de equipo" e individuales" puede ser un

proceso difcil y frustrante.

Uno de los problemas del enfoque tradicional es que si laalta gerencia"

define los objetivos de la organizacin en trminos muy generales y

ambiguos" !ay que !acerlos m%s especficos a medida que descienden

por la organizacin. En cada nivel los gerentes definen los objetivos" y al

!acerlo m%s especfica aplican sus propias interpretaciones y prejuicios.

/in embargo lo que pasa con frecuencia es que los objetivos pierden

claridad y unidad al pasar de la direccin a los niveles inferiores.

-uando la jerarqua de los objetivos de la organizacin est% definida

claramente" forma una red integradora de metas" la cadena de medios y

fines. Estos significan que las metas de nivel superior (o fines) est%n

vinculadas a las metas del nivel inferior que son los medios para

alcanzarlos. En otras palabras" la consecucin de las metas de los niveles

inferiores las convierte en medios para alcanzar las metas del siguiente

nivel (fines)" y la consecucin de las metas de ese nivel las convierte en el

medio para alcanzar las metas del nivel siguiente" etc." por todos los

17


14/120

niveles de la organizacin. 2s es como funciona el mtodo tradicional de

fijacin de metas.

b. A%ini#trci/n por objetivo#.

KIa 2dministracin por objetivos surgi en la dcada de AG+D" cuando la

empresa privada estadounidense estaba experimentando fuertes

presionesJ (-!iavenato" 7DD* p.;D*)

a 2dministracin por objetivos" es un sistema de administracin en el

que los empleados y sus jefes determinan las metas concretas de

desempe$o" se revisa peridicamente el progreso !acia tales metas y se

distribuyen las recompensas de acuerdo con ese progreso m%s que tomar

las metas como controles. a administracin por objetivos sirve tambin

para motivar a los empleados.

a administracin por objetivos consta de cuatro elementos: especificidad

de objetivos" toma de decisiones por participacin" un periodo de tiempo

explcito y retroalimentacin sobre el desempe$o.

/u atractivo radica en que los objetivos se fijan con la participacin de los

individuos y est% es la razn y la motivacin de sus esfuerzos.

Ba 2dministracin por objetivos funcionaC os estudios !an mostrado

que sta puede aumentar el desempe$o del empleado y la productividad

de la organizacin. #or ejemplo" una revisin de los programas

2dministracin por objetivos encontr mejoras en la productividad en lamayora de ellos.

os pasos de un programa de 2dministracin por objetivos son:

/e formulan los objetivos y las estrategias generales de la

organizacin.

os principales objetivos se asignan a las unidades" divisiones y

departamentos. os gerentes de las unidades fijan los objetivos del %rea con sus jefes.

18


15/120

os objetivos especficos se fijan con todos los miembros de los

departamentos.

8erentes y empleados especifican y acuerdan planes de accin con

los que se definen como se van a conseguir los objetivos. /e implementan los planes de accin.

/e revisa peridicamente el progreso !acia los objetivos y se da

retroalimentacin.

a consecucin de los objetivos se refuerza con recompensas por

desempe$o.

1.". P!neci/n or3nicion! 4 e! e#tb!eciiento %e et#.

1.".1. Concepto %e et# 4 p!ne#.

as metas y los planes se !an convertido en conceptos generales en la

sociedad moderna.

;-a metaes un estado futuro deseado que la empresa trata de alcanzar.

as metas son importantes porque la organizacin tiene un propsito y ellas

la definen y formulan. El plan es un medio para lograrlas y especifica la

asignacin de recursos" los programas" las actividades y otras acciones

necesarias.as metas determinan los objetivos futuros los planes

determinan los medios actuales en una organizacin. El terminoplaneacin

incorpora ambas ideas: determina las metas de la empresa y define los

medios para cumplirlas (1203" op.cit p.7AD)

En la figura A se incluye los niveles de metas y de planes. El proceso deplanear empieza con la misin formal que define el propsito" especialmente

en relacin con las audiencias externas.

a misin es la base del nivel estratgico (empresa) de las metas y de los

planes los cuales" es a su vez" moldean el nivel t%ctico (divisional) y

operativo (departamento). os altos directivos suelen encargarse de

establecer las metas y planes estratgicosque reflejan compromiso con la

eficiencia y la eficacia. as metas y los planes t/cticos son responsabilidad

19


16/120

Declaracinde Misin

Metas/planes estratgicosAltos directivos

(Empresa en su conjunto)

Metas/planes tcticosGerentes de nivel medio

(Divisiones principales, funciones)

Metas/niveles operacionalesGerentes de ajo nivel

(Departamentos, individuos)

Mensaje e!ternoLegitimidad ante inversionistas, clientes,proveedores, comunidad

Mensaje internoLegitimidad,motivacin,directrices,raones,normas

de los gerentes de nivel medio. os planes operativos indican los

procedimientos o procesos especficos necesarios en los niveles bajos de la

empresa" entre ellos los departamentos y los empleados. os gerentes de

primera lnea y los supervisores dise$an planes operativos que se centran

en las actividades y procedimientos que contribuyen a la obtencin de metas

t%cticas y estratgicas. a planeacin en cada nivel apoya los otros niveles.

66666666666666666666666666

Figura 1: Niveles de metas y de planes

Fuente. Planeacin Estratgica, Idalberto Ciavenato !rao"apiro, #$1$, pag.%&

1.".". Prop/#ito# %e !# et# 4 p!ne#.

a complejidad del entorno actual y la incertidumbre ante el futuro abruma a

muc!os directivos y los !ace concentrarse en los aspectos operativos y en

resultados a corto plazo en vez de !acerlo en las metas y planes a largo

plazo.

/in embargo" la planeacin generalmente tiene un efecto positivo en el

desempe$o de la empresa. 2dem%s de mejorar el desempe$o financiero y

operativo" el establecimiento de metas y planes explcitos en cada nivel

20


17/120

ilustrado en la figura A es importante por los mensajes internos y externos

que enva. os mensajes llegan a la audiencia interna y externa" ofreciendo

importantes beneficios a la empresa:

Legitimidad.a misin describe lo que una empresa busca la razn de su

existencia. /imboliza la legitimidad ante las audiencias externas" como

inversionistas" clientes y proveedores. es ayuda a ellos y a la comunidad

local a verla bajo una luz favorable y" por tanto" aceptar su existencia. Una

misin slida influye los empleados: les permite comprometerse con la

empresa porque se identifican con su propsito global y con la razn de su

existencia.

Fuente de motivacin y de compromiso.as metas y los planes facilitan

la identificacin de los empleados con la empresa y los motiva al reducir la

incertidumbre y aclarar lo que deben conseguir. a motivacin y el

compromiso se deterioran si una meta no es clara.

Guas de accin.as metas y planes ofrecen un sentido de orientacin.

-entran la atencin en objetivos y dirigen los esfuerzos de los empleados a

la obtencin de resultados importantes.

Justificacin de las decisiones.-on el establecimiento de metas y la

planeacin" los ejecutivos se enteran de lo que la organizacin trata de

lograr. 2doptan decisiones para asegurarse de que las polticas internas"

funciones" desempe$o" estructura" productos y gastos se realicen conforme

a los resultados deseados. as decisiones en todos los niveles ser%n

compatibles con el plan.

Norma del desempeo.as metas definen los resultados deseados y" por

tanto" sirven de criterios del desempe$o. 4frecen una norma de

evaluacin. /i una empresa desea crecer A+S y si su crecimiento actual es

A=S" los ejecutivos !abr%n rebasado la norma establecida.

21


18/120

El proceso de planeacin global impide que los gerentes piensen solo en

funcin de las actividades diarias. -uando una organizacin se aparta de

las metas y de los planes" casi siempre se mete en problemas.

1.".6. )et# %e !# or3nicione#.

El establecimiento de metas empieza con los altos directivos. El proceso

global de planeacin inicia con la declaracin de la misin y las metas

estratgicas de la empresa en conjunto.

. )i#i/n %e ! or3nici/n.

En la parte superior de la jerarqua de metas esta la misin9 razn que

justifica la existencia de la organizacin. 1escribe sus valores" susaspiraciones y razn de ser. Una misin bien definida es el fundamento

del desarrollo de las metas y planes subsecuentes. /in una misin clara"

las metas y los planes pueden trazarse al azar y no llevar a la

organizacin en la direccin correcta.

a declaracin formal de la misines una definicin general del alcance

b%sico de la empresa y sus operaciones que la distinguen de otrasparecidas. a declaracin a menudo se centra en el mercado y los

clientes" indicando adem%s las %reas de sus actividades. En ocasiones

describe caractersticas como valores" calidad del producto" ubicacin de

las instalaciones y actitud !acia los empleados. ,ormalmente te refleja la

filosofa de la compa$a y su propsito. Un ejemplo es la declaracin de

misin de la franquicia 9ail >oxes etc." de la figura 7 esta franquicia

dise$o una declaracin concisa para expresar su compromiso con lasconsideraciones ticas" los mismo que con pr%cticas sanas de negocio.

Estas declaraciones breves y sencillas describen las actividades y el

propsito fundamental" as como los valores que guan la compa$a.

22

Dec!rci/n %e ! i#i/n

N$e#tr i#i/n

0acilitar los negocios en todo el mundo

mediante nuestra red de servicio y distribucin"

ofreciendo soluciones personalizadas y adecuadas

-on un servicio de clase mundial al cliente.

N$e#tro# v!ore# b


19/120

Figura #: 'eclaracin de la (isin de (ail )o*es

Etc.

Fuente: Planeacin Estratgica+ Idalberto Ciavenato !rao"apiro, #$1$, pag. 1$1

b. )et# 4 p!ne#.

'#et# e#trt=3ic#9son declaraciones generales que indican dondeuna compa$a quiere estar en el futuro. /e refieren a la organizacin en

su conjunto y no a una divisin ni departamento en concreto. 2 menudo

se les conoce como metas oficiales porque son las de intenciones

explicitas de lo que se desea conseguir.

'o# p!ne# e#trt=3ico#9definen los pasos a travs de los cuales se

busca alcanzar las metas estratgicas. /on un esquema que define las

actividades y la asignacin de los recursos (efectivo" personal" espacio e

instalaciones) necesarias para cumplirlos. 3iende a ser de largo plazo y

a veces define los pasos con una proyeccin de dos a cinco a$os. /u

finalidad es !acer realidad las metas en ese lapso.

'# et# t


20/120

'# et# opercion!e#9 son los resultados concretos que se esperan

de los departamentos" de los grupos de trabajo y los individuos. /on

precisos y mensurables. Te aqu algunos ejemplos: Kprocesar cada

semana A+D solicitudes de ventasJ Krealizar puntualmente GDS de las

entregasJ " K en el siguiente mes reducir ADS las !oras extraJ y K dise$ar

los nuevos cursos operativos de contabilidadJ

'o#p!ne# opercione#9 se preparan en niveles m%s bajos de la

organizacin y especifican las medidas necesarias para lograr las metas

operacionales y respaldar los planes t%cticos. /on las !erramientas del

jefe de departamento en las operaciones diarias y semanales. as metas

se establecen en trminos cuantitativos el plan departamental indica la

manera de alcanzarlas. a poblacin operacional especifica los planes

para los supervisores" los jefes de departamentos y empleados.

c. Jerr2$> %e et#

-uando las metas est%n bien dise$adas" encajan en una jerarqua: la

consecucin de las metas en niveles m%s bajos permite lograr las de

nivel alto. 2 esto se le conoce como cadena de medios0 fines" porque las

metas de nivel m%s bajo facilitan la obtencin de las de alto nivel. as

metas t%cticas se obtienen a travs de las metas operacionales" esto a

su vez facilita el logro de las metas estratgicas. 3radicionalmente las

metas estratgicas se consideran responsabilidad de los altos directivos"

las metas t%cticas se consideran responsabilidad de los gerentes de

nivel medio y las operacionales ata$en a los supervisores de los

gerentes de nivel medio" combinada con la tendencia a facultar a losempleados" !a !ec!o que los empleados participen de manera m%s

activa en el establecimiento de metas y en la planeacin a todos los

niveles.

1.".:. Criterio# %e b$en# et#.

Es preciso adoptar ciertas caractersticas y directrices para garantizar que la

empresa reciba los beneficios del establecimiento de metas. En la figura *se incluyen las caractersticas de las metas y el proceso con que se

24


21/120

establecen. #ertenecen a las metas organizacionales en los niveles

estratgicos" t%cticos y operacionales.

E#pec>0ic# 4 en#$rb!e#. En lo posible las metas deben expresarse

en trminos cuantitativos: aumentar las utilidades en 7S reducir los

desec!os en AS" elevar las evaluaciones promedio de la eficiencia de

los maestros de *.+ a *.=. ,o todas las metas pueden expresarse en

trminos numricos" pero si son vagas no motivaran muc!o a los

empleados. #or su naturaleza misma son cualitativas y cuantitativas a la

vez" sobre todo en los niveles m%s altos. o importante es definirlos

exactamente y que el progreso pueda medirse.

Abrcr !#


22/120

Vinc$!ci/n con !# recopen##.El impacto definitivo de las metas

depende de !asta qu punto los incrementos salariales" las promociones

y los premios se basen en su obtencin. Tay que recompensar a

quienes la cumplan. os premios confieren sentido e importancia a las

metas" adem%s de comprometer a los empleados a realizarlas. 2 veces

no las realizan los factores fuera de su control. #or ejemplo" las ves una

meta financiera no se logre por su reduccin de la demanda en el

mercado debida a una recesin de la industria por tanto" no debe

esperarse que un empleado la cumpla. -on todo" convendr%

recompensarlos si logran una parte de ella en circunstancias difciles.

Figura : Caracter-sticas del establecimiento

adecuado de metasFuente: Planeacin Estratgica, IdalbertoCiavenato !rao "apiro + !o #$1$, p/g. 111

1.".?. P!neci/n en e! n$evo !$3r %e trbjo.

El proceso de planeacin !a ido cambiando. 3radicionalmente" junto con la

estrategia !a sido del dominio de los altos directivos. /in embargo" !oy en el

lugar de trabajo ya no lo controlan" todo mundo participa. En algunas

compa$as ya no se realiza en la sala de juntas del consejo deadministracin ni en el departamento central" sino que forma parte de las

actividades generales.

2 continuacin se ver% primero los mtodos tradicionales de arriba debajo

de la planeacin y luego algunos de los m%s recientes que se centran en la

planeacin de abajo6 arriba y en la participacin de los interesados en la

empresa.

26

!spec"#cas $ mesura%les

&%arcar las principales 'reas de

resultados

(er di"ciles $ realistas , a la ve

*e#nir un periodo


23/120

1.".?.1. )=to%o# tr%icion!e# %e p!neci/n.

a planeacin !a sido realizada en general por altos directivos" por firmas de

consultora o" sobre todo" por los departamentos. os departamentos de

planeacin central son grupos especialistas que est%n directamente bajo las

rdenes del presidente ejecutivo o del presidente.

2unque los mtodos tradicionales gozan todava de aceptacin en algunas

compa$as" a la planeacin formal se le considera inadecuada para el

ambiente actual de cambios r%pidos. El departamento de planeacin central

pierde contacto con la realidad cambiante de los empleados de la primera

lnea" quienes a veces luc!an por cumplir un plan que ya no corresponde a

las necesidades del ambiente y de los clientes. 2dem%s los planes" formales

de los ejecutivos y del departamento in!iben la creatividad y el aprendizaje"

porque !ay menos incentivos para pensar por uno mismo y generar ideas.

En el nuevo lugar de trabajo los ejecutivos adoptan una actitud distinta ante

la planeacin.

1.".?.". )=to%o# %e p!neci/n en e! n$evo !$3r %e trbjo.

El nuevo mtodo consiste en que todos los miembros de la organizacin" y a

la vez tambin los externos" intervengan a la planeacin. a evaluacin

comenz con la transicin a la planeacin descentralizada9 es decir" los

expertos que trabajaban con los jefes de las principales divisiones y

departamentos formular sus metas y planes. 2s" los gerentes proponan

soluciones creativas a los problemas y se sentan m%s comprometidos con la

ejecucin de los planes. 2 medida que el entorno se volva cada vez m%s

vol%til" los altos directivos comprendieron los beneficios de impulsar m%s aunla planeacin descentralizada: contrataron a expertos para que trabajasen

directamente con los gerentes de primera lnea a fin de dise$ar planes

din%micos que atendieran las necesidades que cambian con tanta rapidez.

a planeacin cobra vida cuando los empleados intervienen en el

establecimiento de metas y eligen los medios para cumplirlas. 2 continuacin

se incluyen algunaspautas para planearen el nuevo lugar de trabajo.

27


24/120

. Coenr con $n i#i/n #/!i%.a planeacin en el nuevo lugar de

trabajo exige flexibilidad para atender las demandas siempre cambiantes

del entorno. os empleados necesitan adaptar constantemente planes

para atender necesidades nuevas. #or ejemplo" las empresas de

comercio electrnico operan segundo tras segundo y no a$o tras a$o por

tanto" los planes tradicionales no son m%s que una directriz general. En

este ambiente el sentido profundo de propsito y de orientacin cobra

m%s importancia todava. /i una misin slida que guie el pensamiento y

la conducta del personal" los recursos de una compa$a din%mica como

las de comercio electrnico pueden perder coordinacin pronto con

empleados que se dedican a actividades y planes radicalmente diferentes.

Una misin solida intensifica el compromiso y la motivacin" elementos

esenciales para que las organizaciones compitan en un ambiente de

cambios acelerados.

b. E#tb!ecer et# %e 3rn !cnce./on metas muy ambiciosas" claras"

atractivas e imaginativas que impulsan a los empleados y el progreso.

/eg&n se dijo un criterio importante de las metas eficaces es que sean

difciles y realistas a la vez. En el actual lugar de trabajo" este tipo de

metas son muy eficaces ante una situacin tan vol%til.

c. Crer $n c$!t$r 2$e e#ti$!e e! pren%ije.En el nuevo lugar de

trabajo los gerentes crean una cultura que celebra la diversidad" que

apoya correr riesgos y alienta la experimentacin y el aprendizaje

continuo. Un valor importante consiste en cuestionar el status quo. as

oportunidades del ma$ana pueden provenir de direcciones muy distintas ala base del xito actual.

%. Di#e5r n$evo# ppe!e# pr e! per#on! %e p!neci/n. as

compa$as transforman el puesto tradicional de la planeacin. os

planificadores fungen como facilitadores y apoyadores" no deciden la

esencia de las metas ni de los planes. /on de gran utilidad para recabar

datos" efectuar los an%lisis estadsticos y otras funciones especializadas. .

28


25/120

e. Uti!ir e2$ipo# %e trbjo tepor!. os equipos especiales de

planeacin son grupos de gerentes y empleados que se encargan de

dise$ar un plan estratgico. 9uc!as de las compa$as se sirven de ellos

para establecer metas y formulas y planes a fin de cumplirlas. En el nuevo

lugar de trabajo" a veces colaboran en los quipos especiales grupos

externos como cliente" proveedores" socios estratgicos" inversionistas y

!asta miembros de la comunidad general.

0. ' p!neci/n #i3$e coenn%o 4 terinn%o en ! !t %irecci/n.

os altos directivos crean una misin que justifique el empe$o de los

empleados y sirva de modelo para planear y establecer las metas.

2unque la planeacin este descentralizada" deben mostrar su apoyo y

compromiso con ella. 3ambin aceptan la responsabilidad cuando la

planeacin y el establecimiento de metas fracasan" en lugar de atribuir el

fracaso a los gerentes de menos rango o a los empleados.

1.6. Tipo# %e p!neci/n 4 %e#epe5o.

a planeacin y el establecimiento de las metan tienen por objetivo ayudar ala organizacin a conseguir un buen desempe$o. os ejecutivos se valen de

las metas estratgicas" t%cticas u operaciones para dirigir al personal y los

recursos a la obtencin de resultados especficos que permitan a la empresa

cobrar adecuada y eficientemente. El desempe$o global depende de la

obtencin de resultados definidos en el proceso de la planeacin. os

ejecutivos usan varios mtodos de planeacin para que la empresa se

centre en un buen desempe$o. 3res son los mtodos m%s conocidos:administracin por objetivos" planes para una sola vez" planes permanentes

y planes de contingencia (o e escenarios)

.

1.6.1. A%ini#trci/n por objetivo#.

a administracin por objetivos es un mtodo en que los ejecutivos y

empleados definen las metas de cada departamento" proyecto o individuo y

las usan para vigilar el desempe$o subsecuente. En la figura ; se incluye un

modelo de sus pasos esenciales.

29


26/120

/e requieren cuatro actividades principales para que el mtodo tenga xito:

. Establecer metas. Es el paso m%s difcil de la administracin por

objetivos. En l participan empleados de todos los niveles y va m%s all%de las actividades ordinarias para contestar las preguntas: KBu

queremos conseguirCJ. Una buena meta es concreta y realista" ofrece un

objetivo y un marco temporal especifico" adem%s de que asigna la

responsabilidad. as metas pueden ser cuantitativas o cualitativas seg&n

que los resultados sean mensurables o no. as primeras se describen en

trminos numricos como KEl vendedor #rez obtendr% AF cuentas

nuevas en diciembreJ. as segundas se expresan en afirmaciones comoKEn el prximo a$o el departamento de marVeting mejorara el servicio al

cliente para disminuir las quejasJ.

b. isear planes de accin. El plan de accin define lo que debe

!acerse para alcanzar las metas. /e prepara tanto para los individuos

como para los departamentos.

c. Evaluar el avance. Es importante evaluar de manera peridica el

avance para asegurarse de que los planes de accin estn funcionando

bien. as evaluaciones pueden realizarse informalmente entre gerentes

y subordinados cuando la organizacin quiera !acerlas cada tres" seis o

nueve meses. 2s" unos y otros sabr%n si est%n cumpliendo lo planeado

o si requieren medidas correctivas. 1eben ser muy abiertos y estar

dispuestos a !acer lo necesario para producir resultados importantes. a

consecucin de las metas es la finalidad de la administracin por

objetivos. El plan de accin se modificara siempre que no se est

logr%ndose esta finalidad.

%. Evaluar el desempeo global.En el &ltimo paso de la administracin

de objetivos se eval&a con el detenimiento si los individuos y los

departamentos lograron las metas anuales. El cumplimiento o

incumplimiento de las metas puede formar parte del sistema de

evaluacin del desempe$o y de la asignacin de incrementos salariales

30


27/120

o de otros premios. as metas del a$o siguiente se basaran en la

evaluacin del desempe$o de los departamentos de la empresa en

general.

a aplicacin de este modelo debe corresponder a las necesidades de cada

empresa.

a administracin por objetivos ofrece muc!os beneficios. Tay m%s

probabilidades de alcanzar las metas de la empresa cuando orientan las

actividades de ejecutivos y subordinados. El desempe$o mejora porque los

segundos se sienten comprometidos para obtener la meta y motivados

porque participan en el establecimiento de las expectativas" adem%s" tienen

libertad para tomar iniciativas. En los niveles m%s bajos las metas

contribuyen a la consecucin de los objetivos en los niveles de alta direccin.

os problemas de la administracin por objetivos surgen cuando la

compa$a enfrenta un cambio r%pido. El ambiente y las actividades internas

!an de tener cierta estabilidad para que el desempe$o sea medido y

comparado con las metas. -uando !ay que establecer metas cada cinco

meses" no se dispone de suficiente tiempo para ver los resultados de los

planes de accin ni de la evaluacin. a eficacia disminuye con relaciones

poco satisfactorias entre empresa y personal porque existe desconfianzaentre ejecutivos y subordinados. 2 veces se observa KdesplazamientoJ de las

31

"#. 'isear lanes de

lanes de

accin

-etas estrat.gicas -etas

departamentales

!valuar el ro reso

.Evaluar/omar medidas

!valuar el desem eo

$# Evaluar el

Fig. 0: Pasos esenciales de la administracin porobetivos


28/120

metas si lo empleados se centran exclusivamente en sus objetivos

operacionales puede afectar la obtencin de metas globales. 4tro problema

se presenta en las organizaciones mecanizas caracterizadas para tareas

definidas rgidamente que no siempre son compatibles con el enfoque de la

administracin por objetivos: establecimiento de las metas por el empleado y

el superior. 2dem%s" cuando se desalienta la participacin" los empleados

carecer%n de la capacitacin y de los valores para fijarlas junto con la

empresa. #or &ltimo" la administracin por objetivos se convierte en un

ejrcito in&til cuando se limita al llenado anual de documentos" en vez de

impulsar el logro de las metas. Una vez concluido" los empleados se

olvidaran de las metas y quiz% !asta les moleste !aber tenido que llenar el

papeleo.

1.6.". P!ne# pr $n #o! ve 4 p!ne# pernente#.

osplanes para una sola vezse proponen conseguir una serie de metas que

difcilmente se repetir%n en el futuro. os planes permanentes son los que

sirven para dirigir las actividades que se efect&an varias veces dentro de la

organizacin.

2 continuacin se describen los tipos principales de ambos tipos de planes.

osplanes para una sola ve! incluyen programas y proyectos.

Pro3r#

6 #lanes para cumplir la meta una vez

6 Esfuerzo importante cuya realizacin puede tardar varios a$os

6 1e gran alcance puede relacionarse con varios proyectos.

Ejemplo1convertir todos los arc!ivos en documentos digitales.

Pro4ecto

6 Una serie de planes para alcanzar una meta para una sola vez

6 1e menor alcance y complejidad que un programa menor !orizonte

temporal.

32


29/120

6 2 menudo parte de un programa m%s extenso

Ejemplo1renovar la oficina instalar un intranet para la compa$a.

osplanes permanentesprimarios son polticas" reglas y procedimientos.

Po!>tic#.

6 1e amplio alcance: una directriz general

6 >asadas en las metas globalesOplan estratgico de la empresa.

6 1efinen os limites dentro de los que deben tomarse las decisiones.

Ejemplo1polticas de un lugar de trabajo sin drogas polticas contra el acoso

sexual.

Re3!#

6 1e corto alcance

6 1escriben cmo se efect&a una accin en particular.

6 #ueden aplicarse a u ambiente concreto

Ejemplo1 no fumar en %reas de la planta dnde se guarden materiales

peligrosos.

Proce%iiento#6 2 veces llamados procedimientos est%ndar de operacin

6 1efinen una serie exacta de pasos para alcanzar ciertas metas.

Ejemplos1 procedimientos para emitir reembolsos procedimientos para

atender las quejas de los empleados.

1.6.6. P!ne# %e contin3enci.

-uando una empresa opera en un ambiente muy inseguro o los !orizontes

temporales son largos" algunas veces planear parece una prdida de

tiempo.

1e !ec!o" los planes estrictos !asta pueden dificultar el desempe$o" en vez

de favorecerlo. En tales casos los directivos pueden crear escenarios

m&ltiples del futuro para preparar planes m%s flexibles.

os planes de contingencia" llamados tambin escenarios" definen las

medidas que se tomaran en caso de emergencias fracasos o condiciones

33


30/120

imprevistas. #ara dise$arlos se identifican los factores incontrolables como

recesin" inflacin" avances tecnolgicos o violaciones de la seguridad. #ara

atenuar en lo posible el impacto de esos factores" los ejecutivos predicen los

escenarios pesimistas. #or ejemplo" si las ventas caen 7DS y los precios

caen en @S Bu deber%n !acerC #ueden elaborar planes de contingencia

que podran incluir despidos" presupuestos de emergencia u otras

actividades de ventas.

P!ne# %e ! %ini#trci/n %e cri#i#.

Un tipo especial de los planes de contingencias es la planeacin para

administrar las crisis. 2lgunas veces los sucesos son tan repentinos y

devastadores que exigen una empresa inmediata. as crisis son un aspecto

integral de las empresas. #ara responder en forma adecuada los gerentes

necesitan los planes bien elaborados y coordinados. 2unque las crisis

varan" un buen plan para su manejo servir% para encarar cualquier !ora del

da o de la noc!e.

as etapas de administracin de crisis comprende a la prevencin que

incluye actividades que emprenden los gerentes para tratar de impedir que

ocurran o detectar las se$ales de posibles crisis. a etapa de preparacin

incluye detalles de la planeacin para sortear la crisis cuando ocurra. El

control se centra en la respuesta a una crisis real y a los problemas

subsecuentes.

. Prevenci/n.2unque los sucesos imprevistos y de los desastres ocurren

siempre" los ejecutivos deben !acer lo posible por prevenir las crisis.Una parte importante de la etapa de prevencin es establecer relaciones

con los que estn relacionados con la empresa: empleados" clientes"

proveedores sindicatos y la comunidad. -on relaciones positivas es

posible impedir que ocurran las crisis. #or su parte" las organizaciones

que crean fama de solidez y responsabilidad logran evitar muc!as crisis

y reaccionan mejor ante las inevitables.

34


31/120

a comunidad franca con empleados" con clientes y con todos los

interesados permite a la empresa y a esos grupos comprenderse mejor y

respetarse. #or ejemplo" las empresas que tienen relaciones francas y

de confianza con el personal y los sindicatos pueden evitar las !uelgas

tan da$inas. a comunicacin franca ayuda a los ejecutivos a identificar

los problemas en fase temprana" para que no degeneren en problemas

serios.

as actividades de la prevencin son establecer relaciones y detectar las

se$ales ambientales.

b. Preprci/n.os tres pasos de esta etapa son: nombrar un equipo que

administre la crisis y un portavoz" dise$ar un plan detallado e implantar

un sistema eficaz de comunicacin. El equipo es un grupo interfuncional

de personas que entran en accin al producirse una crisis. #articipan en

el dise$o del plan y se les llama para que lo pongan en pr%ctica en caso

de desastre.

c. Contro!.2lgunas crisis son inevitables por muy bien preparada que este

una organizacin. -uando se produce una crisis" una respuesta r%pida

es esencial. El quipo realiza de inmediato el plan" por lo cual el

entrenamiento y la pr%ctica son muy importantes. 2dem%s" cuanto antes

la organizacin debe dar a conocer la verdad por terrible que sea al

personal y al p&blico. Esta es la etapa en que la organizacin debe

!ablar con una voz" para que los empleados" los clientes y el p&blico no

reciba !istorias contradictorias sobre lo que sucedi y lo que est%

!acindose. El equipo de la crisis re&ne la mayor cantidad posible deinformacin y el portavoz expone los !ec!os" seg&n vayan

conocindose. as probabilidades de recuperarse de la crisis disminuyen

si la verdad no se conoce pronto.

35


32/120

CAP&TU'O II

FOR)U'ACIN E I)P'E)ENTACIN DE ESTRATE*IA

En la !istoria de -oca6-ola se refleja la importancia de la planeacin estratgica.

#or largos a$os fue dando tumbos desde que se marc! el apreciado presidente

ejecutivo y director general 5oberto 8oizueta. -on gran !abilidad el finado

8oizueta le !aba dado una visin y una direccin estratgica" pero su sucesor

1ouglas 'vester no logr mantenerla en la senda del xito. Toy" los empleados"los integrantes del consejo de administracin e inversionistas confan que 1ouglas

36


33/120

1aft pueda formular e implementar estrategias que revitalicen la compa$a en

problemas.

2 todas las empresas les interesa la estrategia. 0ugi #!oto 0ilm -ompany de


34/120

quiz%s sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la

empresa. (8E5/3E'," AGGF A)

KIEl pensamiento estratgico es el recurso para conseguir lo qu uno

quiere contestando ; preguntas: B1nde estaba ayerC B1nde estoy !oyC

B1nde quiero estar ma$anaC y B-mo !ar para conseguirloC Es m%s

sencillo elaborar un plan que ejecutarlo. o difcil es visualizar el futuro que

se desea y desde el cual se pueda construir el presente que se necesita

para lograrloI#lanear desde el futuro es partir desde el ideal que !ace

nacer al pensamiento reflexivo" con sus fases de observacin" problema"!iptesis" seleccin y ejecucin" y convertirlo en un pensamiento estratgico

para que la razn se combine con la

pasinIJ(!ttp:OOPPP.ilvem.comOs!opOotraspaginas.aspC

paginanpW*;@HtWE6#E,/29'E,346E/3523S-*S@G8'-4.!tm)

KIEl pensamiento estratgicono es precisamente un conjunto de teoras"

sino un punto de vista: es el punto de vista del estratega de los negocios que

ve el mundo de modo diferente.J

(!ttp:OOinfolac.ucol.mxOdocumentosOpoliticasOAD.pdf)

KIElpensamiento estratgicoes un conjunto de las !erramientas m%s &tiles

que todo emprendedor o profesional podra cultivar" es una inversin de

valor incalculable" principalmente porque el pensamiento estratgico tiene

que ver con la consecucin de unos objetivos y la resolucin de sus

problemas in!erentes" dentro de un marco contextual concreto. Es decir" es

un conjunto de !erramientas para conseguir lo que queremos" de la mejor

forma y venciendo las dificultades.

( !ttp:OOPPP.buzanspain.netOmapaO#ensamientoEstratgico.!tml)

#ara ToPland (7DA*)Klos seis elementos clave delpensamiento estratgico

incluyen la capacidad de: anticipar" cuestionar" interpretar" decidir" alinear yaprender. 2unque cada uno de estos elementos !a sido objeto de atencin

38
http://www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=348&t=EL-PENSAMIENTO-ESTRAT%C3%89GICO.htmhttp://www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=348&t=EL-PENSAMIENTO-ESTRAT%C3%89GICO.htmhttp://infolac.ucol.mx/documentos/politicas/10.pdfhttp://www.buzanspain.net/mapa/PensamientoEstratgico.htmlhttp://www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=348&t=EL-PENSAMIENTO-ESTRAT%C3%89GICO.htmhttp://www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=348&t=EL-PENSAMIENTO-ESTRAT%C3%89GICO.htmhttp://infolac.ucol.mx/documentos/politicas/10.pdfhttp://www.buzanspain.net/mapa/PensamientoEstratgico.html


35/120

aislado" son importantes en formas completamente nuevas cuando se

examina en el contexto de un marco global:

a. 2nticipar" la mayora de los lderes se centran en el presente" pero la

investigacin muestra que el futuro no sigue una lnea recta. os lderes

estratgicos deben supervisar de forma proactiva el entorno para prever

los cambios de la industria 6 incluso en la periferia 6 para que puedan

prepararse para las amenazas y oportunidades resultantes.

b. Retar"si bien la sabidura convencional es tentadora" los pensadores

estratgicos cuestionan todo en lugar de aceptar la informacin a su

valor nominal.

c. 3nterpretar"anticipando el cambio y desafiando las convenciones sobre

datos y cifras que deben ser analizados cuidadosamente para producir

resultados viables y valiosos.

d. 4ecidir"la indecisin" tambin conocida como la par%lisis del an%lisis" a

menudo impide que los lderes act&en con rapidez" dando lugar a la

prdida de ventanas de oportunidades. os lderes estratgicos utilizanprocesos y disciplina para llegar a una buena decisin suficiente.

e. 2linear"bienvenidos los lderes estratgicos a la diversidad de opiniones

y puntos de vista" pero tambin deben saber cmo y cu%ndo alinear

agendas divergentes para trabajar !acia un objetivo com&n.

f. aber(los lderes animan a aprender y aceptar comentarios" ver el

xito y el fracaso como fuentes de informacin crtica. 'nsisten endeberes rigurosos" siguen siendo %giles" corrigen r%pidamente si

est%n fuera de la pista" y celebran las fallas" adem%s del xito.J

(!ttp:OOPPP.Pobi.comOesOblogOlos6seis6elementos6clave6del6pensamiento6

estratgico)

Elpensamiento estratgicoes importante debido a que:

39
http://www.wobi.com/es/blog/los-seis-elementos-clave-del-pensamiento-%20%20estrategicohttp://www.wobi.com/es/blog/los-seis-elementos-clave-del-pensamiento-%20%20estrategicohttp://www.wobi.com/es/blog/los-seis-elementos-clave-del-pensamiento-%20%20estrategicohttp://www.wobi.com/es/blog/los-seis-elementos-clave-del-pensamiento-%20%20estrategico


36/120

a. El juicio razonado" aunque suele basarse en informacin inadecuada" es

lo m%s importante que cualquier empresa espera de sus directores.

b. #ara ser efectivo" el juicio colectivo depende de que quienes toman las

decisiones importantes tengan una visin clara y consistente de lo que

debe ser la administracin futura de la empresa.

c. a visin de la empresa se basa m%s en la forma en la que quienes que

deciden vean y sientan que en los resultado 5e cualquier an%lisis

sistem%tico.

d. Elpensamiento estratgicoincorpora valores" misin" visin y estrategia

que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos)

m%s que analticos (basados en la informacin).

e. legar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su

equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeacin

efectiva.

".1.1 7@$= e# e#trte3i8

KUna estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistem%ticamente en

el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misin.

#roviene del griego/tratos W Ejrcito y 2gein W conductor" gua. R se aplica

en distintos contextos como:estrategia empresarial" estrategia de marVeting"

estrategia militar" estrategia operativa, etc

( !ttp:OOes.PiVipedia.orgOPiViOEstrategia)

1esde el punto de vista militar" estrategia es el arte de utilizar las fuerzas

militares para alcanzar objetivos fijados por la poltica. 2l respecto" >oufre

plantea" la estrategia Nes el arte que utiliza la fuerza para alcanzar las metas

de la polticaN. a estrategia es un arte que facilita con independencia detoda tcnica" dominar los problemas que se presentan en toda oposicin de

40
http://es.wikipedia.org/wiki/Misi%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_griegohttp://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarialhttp://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_de_marketinghttp://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_militarhttp://es.wikipedia.org/wiki/Estrategiahttp://es.wikipedia.org/wiki/Misi%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_griegohttp://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarialhttp://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_de_marketinghttp://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_militarhttp://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia


37/120

voluntades" para as utilizar todos los medios disponibles con la m%xima

eficiencia en el logro de los objetivos buscados.

8eneralmente" los militares dividen" y as lo indican diversas lecturas sobre

el tema" el arte de utilizar las fuerzas militares en estrategia y t%ctica al que

&ltimamente se le agreg el concepto de logstica. a t%ctica es el arte de

emplear las armas en el combate para conseguir el mejor rendimiento y la

logstica se refiere a la parte del arte de la guerra que se ocupa de los

movimientos y de los abastecimientos en las dimensiones de tiempo y

espacio. 3anto la t%ctica como la logstica se refieren a combinaciones de

cosas materiales" la estrategia surgira como la parte divina este concepto

nace de una frase de ,apolen que opona a la combinacin de cosas

materiales (t%ctica y logstica)" la parte divina (estrategia).

KIUna estrategia es la orientacin y alcance de la organizacin a largo

plazo idealmente" que ajusta recursos a su entorno cambiante y" en

particular" a sus mercados" consumidores o clientes de forma que satisfagan

las expectativas de los KstaVe!oldersJ (


38/120

a estrategia empresarial es uno de los campos de estudio que mayor

inters !a despertado" tanto en el mundo acadmico como en el mundo de

los negocios. a importancia de la direccin estratgica radica en su

vinculacin directa con los resultados empresariales. a estrategia

empresarial" a veces tambin llamada gestin estratgica de empresas" es la

b&squeda deliberada de un plan de accin que desarrolle la ventaja

competitiva de una empresa y la acent&e" de forma que sta logre crecer y

expandir su mercado reduciendo la competencia. a estrategia articula todas

las potencialidades de la empresa" de forma que la accin coordinada y

complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos

definidos y alcanzables. 'dealmente" el an%lisis estratgico debera buscar

las relaciones sistem%ticas existentes entre las elecciones que realizan la

alta direccin y los resultados econmicos que obtiene la empresa. as

decisiones estratgicas implican el compromiso de importantes asignaciones

de recursos de la organizacin a largo plazo.

a actuacin estratgica se basa en el despliegue de los recursos de la

organizacin" as como en la adquisicin o generacin interna de nuevos

recursos. 1ic!a actuacin se ve condicionada por una serie de factores

contextuales que son invariables a corto plazo. 'nternamente" la estrategia

de la empresa se ve condicionada por el conjunto de recursos que posee"

as como por su estructura organizativa. El entorno tambin condiciona las

decisiones estratgicas de la empresa. a influencia del entorno viene

determinada por las caractersticas del sector o sectores en los que la

empresa lleva a cabo sus operaciones" as como otra serie de factores

externos que restringen su comportamiento. #ara algunos la estrategia

empresarial es la base fundamental del camino que opta por recorrer

una organizacino empresapara el logro de sus objetivos. a estrategia

empresarialexiste aun cuando la misma no est formalmente definida" es

decir que la estrategia empresarial puede ser implcita en el camino elegido

por las empresas o puede ser expresa cuando la misma surge de un

proceso metodolgico consistente.

42
http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresa


39/120

(!ttp:OOes.PiVipedia.orgOPiViOEstrategiaXempresarial)

".1." Bene0icio# %e $n %ec!rci/n ep!icit %e ! e#trte3i.

Es buena pr%ctica ser explcitos acerca de la estrategia. Expresar y

comunicar una estrategia a los encargados de tomar las decisiones

importantes para el negocio tiene varios beneficios:a. &laridad1 aun cuando los miembros de la alta gerencia crean que

conocen la estrategia" el !ec!o de no tenerla por escrito da lugar a la

ambigQedad" que a su vez puede provocar que se disperse la atencin.b. &oordinacin1 si la estrategia es explicita y se comunica

adecuadamente" las personas de toda la organizacin puede KtirarJ en lamisma direccin sin tener que verificar constantemente si sus acciones

est%n coordinadas unas con otras.c. 3ncentivos1si una organizacin puede comprometerse con una estrategia

especfica" los empleados tendr%n cierta seguridad de que la actividad

que la organizacin valora !oy ser%n las mismas que valorara en el

futuro.d. Eficiencia1las decisiones cotidianas se pueden evaluar en trminos de

su compatibilidad con la estrategia existente.e. Evaluacin 5 adaptacin1usualmente es posible comunicar las metas de

desempe$o que deberan lograr la organizacin al seguir la estrategia

estipulada.f. &ambio: un cambio importante en la estrategia de la organizacin casi

siempre requiere que la nueva estrategia propuesta se exprese y

comunique de manera clara" de modo que todas las partes pertinentes

de la empresa puedan implementarla.( /alomar" /!epard y #odolny"

7DD+ pp. 7G6*D)

".". Coprci/n entre ! 0or$!ci/n 4 ! ip!eentci/n %e e#trte3i.a formulacin de estrategiasincluye la planeacin y la toma de decisiones

que conducen a establecer los objetivos y el desarrollo de un plan

estratgico especifico. Una parte de la formulacin consiste en evaluar el

ambiente externo y los problemas internos" as como en integrar los

resultados en metas y en estrategia. Esto contrasta con la implementacin

de estrategias" que es el uso de !erramientas administrativas yorganizacionales para encauzar los recursos !acia la consecucin de

43
http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarialhttp://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarial


40/120

resultados estratgicos. En la implementacin se administra y ejecuta el

plan estratgico. os ejecutivos pueden usar la persuasin" equipo nuevo"

cambios de la estructura organizativa o un sistema de premios para

asegurarse de que los empleados y los recursos sirvan para !acer realidad

la estrategia formulada.

An

2 menudo la formulacin de una estrategia comienza con la evaluacin de

los factores internos y externos que afectaran la situacin competitiva.

El an%lisis de la situacin suele incluir la b&squeda de fuerzas" debilidades"

oportunidades y amenazas que afectan el desempe$o de la organizacin. Esimportante para las compa$as" pero indispensable para las que piensan

internacionalizarse" pues los ambientes en que operaran ser%n muy

diversos.

a informacin referente a las oportunidades y amenazas pueden obtenerse

de varias fuentes: clientes" informes gubernamentales" revistas

especializadas" proveedores" banqueros" amigos en otras empresas"consultores o asambleas de asociaciones.

9uc!as empresas contratan compa$as para que les proporcionen recortes

de prensa" b&squeda en 'nternet y an%lisis de las tendencia nacionales y

globales relevantes para ellas.

os ejecutivos obtienen de varias fuentes informacin referente a las fuerzas

y debilidades internas como presupuestos" razones financieras" estados deprdidas y ganancias y encuestas sobre las actitudes de los empleados y su

satisfaccin. #asan @DS de su tiempo suministrando y recibiendo

informacin. En discusiones personales y en juntas frecuentes con personas

de todos los niveles jer%rquicos" se !acen una idea general de las fuerzas y

debilidades internas de cada empresa.

44


41/120

b F$er# 4 %ebi!i%%e# intern#.

as fuerzas son caractersticas positivas internas que pueden explotarse

para alcanzar las metas estratgicas del desempe$o. as debilidades son

caractersticas internas capaces de in!ibir o restringir el desempe$o

organizacional. a informacin buscada se refiere a funciones concretas

como marVeting" finanzas" produccin" investigacin y desarrollo.

c Oport$ni%%e# 4 en# etern#.

as amenazas son caractersticas del ambiente externo que impiden

alcanzar las metas estratgicas. as oportunidades son caractersticas del

ambiente eterno con informacin concerniente a los nueve factores descritos

en el captulo *. os sectores del ambiente de tareas son los m%s

importantes para la conducta estratgica e incluyen el comportamiento de

los competidores y clientes" de los proveedores y de la oferta de mano de

obra.

".6. For$!ci/n %e e#trte3i# en e! nive! corportivo.Estrategia en el nivel corporativo" a ella se refiere la pregunta KEn que

negocio estamosCJ Este tipo de estrategia se centra en la organizacin en su

conjunto" as como en la combinacin de unidades de negocios y lneas de

productos que la constituyen. as acciones estratgicas en este nivel suelen

relacionarse con la adquisicin de empresas adiciones o desinversin en

unidades de negocios" en plantas o lneas de productos y de empresas

conjuntas" en otras %reas.

".6.1. E#trte3i# %e port0o!io.

a estrategia de portafoliose refiere a la mezcla de unidades de negocios yde lneas de productos que se integran para producir sinergia y la ventaja

competitiva de la empresa. #or ejemplo" tal vez un individuo quiera

diversificarse en un portafolio de inversin con algunas acciones de alto

riesgo" con algunas de bajo riesgo y con otras de crecimiento. uiz%s

tambin con algunos bonos de renta. En forma muy parecida" a las

empresas les gusta contar con una mezcla equilibrada de divisiones de

negocios llamadas unidades estratgicas de negocios. Estas tienen una

misin de negocios" una lnea de productos" competidores y mercados

45


42/120

especiales en relacin con las restantes. os directivos encargados de la

totalidad de la empresa suelen definir la estrategia suprema y luego formar

un portafolio de las unidades estratgicas para que la pongan en pr%ctica.

Una forma &til de concebir la estrategia de portafolio es la matriz >-8.

".6.". ' tri BC*

Ja 6atriz de crecimiento 0 participacin" conocida como 6atriz 7&8,es un

mtodo gr%fico de an%lisis de cartera de negocios desarrollado por 3!e

7oston &onsulting 8roup en la dcada de AG=D" es una !erramienta de

an%lisis estratgico" especficamente de la planificacin estratgica

corporativa" sin embargo por su estrec!a relacin con el marVetingestratgico" se considera una !erramienta de dic!a disciplinaJ

(!ttp:OOes.PiVipedia.orgOPiViO2nS-*S2AlisisX>.-.8.)

a finalidad de la matriz >-8" es ayudar a decidir entre distintos negocios o

Unidades Estratgicas de ,egocio(UE,)" es decir entre empresas o %reas"

aquellas donde: invertir" desinvertir o incluso abandonar.El mtodo utiliza una

matriz de 7x7 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en

particular posee. 2 partir de esta clasificacin surgen elementos para

gestionarlas. 2s una de las variables de la matriz es el crecimiento del

mercadoy la otra laparticipacin de la empresaen el mismo.

-on esto se dan cuatro situaciones: a) gran crecimiento y gran participacin

de mercado. b) gran crecimiento y poca participacin de mercado. c) poco

crecimiento de mercado y gran participacin y d) poco crecimiento de

mercado y poca participacin de mercado.

IJ-on el objetivo de analizar la posicin estratgica de un producto o una

Unidad Estratgica de ,egocios (UE,)" en AG=D una firma de asesora

46
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Marketing_estrat%C3%A9gico&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Marketing_estrat%C3%A9gico&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Unidad_Estrat%C3%A9gica_de_Negocio&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Marketing_estrat%C3%A9gico&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Marketing_estrat%C3%A9gico&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Unidad_Estrat%C3%A9gica_de_Negocio&action=edit&redlink=1


43/120

gerencial el #oston $onsultingGroup(>-8)" crea el modelo de an%lisis de

la cartera de negocios" tambin conocida como K2n%lisis de #ortafolioJ" en

nuestro medio conocida como %atri! #$G o matriz decrecimiento

participacinIJ(!ttp:OOPPP.elprisma.comOapuntesOadministracionXdeXempresasOm

atrizbostonconsultinggroupO)

El enfoque del >-8 parte de dos premisas:

a. a liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es

funcin del coste unitario" que a su vez es funcin del volumen de ventas

y de la experiencia" los que finalmente dependen de la cuota de mercado

(efecto escala" relacionado con los costos fijos).

b. a liquidez necesaria para la inversin en instalaciones" equipo y capital

circulante es funcin de la tasa de crecimiento del sector en el que se

encuentra la empresa o el segmento estratgico de negocio.

2s pues" la estrategia asociada a cada Ycentro de estrategiaZ vendr%

determinada por los dos factores de los que depende el cash flo9 de la

empresa" esto es" al ser elcash flo9una funcin de la cuota de mercado

relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector" las diferenciasrespecto a estos dos factores nos indicar%n la estrategia a seguir.

2 nivel operativo y con una adaptabilidad pr%ctica" se puede utilizar el >-8

para analizar la gama de productos de la empresa" los de la competencia e

incluso las redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que

enmarca la matriz de crecimiento6cuota de mercado" el siguiente paso es la

construccin de dic!a matriz.

Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin"

debidamente combinados" permitieron al 7oston &onsulting 8roupefectuar

una clasificacin de los productos" seg&n el posicionamiento de los mismos"

de cara a analizar la cartera" atendiendo a su capacidad de generacin o

consumo de ingresos" y como consecuencia" establecer diferentes

estrategias. a representacin gr%fica de estas variantes se realizaplasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida" y en el

47


44/120

eje de ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto a su

mercado.1e esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro

cuadrantes. -ada uno de stos representa la posicin de un producto"

atendiendo a su capacidad de generacin de flujos (cash flo9) y a sus

necesidades monetarias. 2s se establecen diferentes categoras de

productos o grupos de productos. En el gr%fico de la matriz" las coordenadas

([ 6 [\) e (R 6 R\) indican la media del sector" tanto de la cuota de

participacin en el mercado como de la tasa de crecimiento.

$omponentes de los cuadrantes de la matri! #$G

Pro%$cto# interro3nteni5o#

osproductos interrogantes o ni:osson aquellos situados en mercados

de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas" lo que

implica unos beneficios reducidos" y la necesidad de grandes

inversiones para mantener sus cuotas de mercado y" por supuesto"

aumentarlas. as unidades situadas en esta zona podr%n ser productos

que se introducen por primera vez en un mercado ya existente"

productos introducidos con anterioridad pero que por alg&n motivo no

alcanzaron una alta cuota de mercado" o productos que llegaron a tener

una alta cuota de mercado pero la perdieron.

Pro%$cto# e#tre!!

os situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado

alta reciben el nombre de estrellas. ]stos se caracterizan por tener un

cash flo9 equilibrado" ya que los grandes beneficios obtenidos se

compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su

crecimiento y mantener su cuota de mercado. /ituados en la fase de

crecimiento" son los que presentan mejores posibilidades" tanto para

invertir como para obtener beneficios.

Pro%$cto# vc !ecer

os productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de

mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. ]stos son

generadores de liquidez" ya que al no necesitar grandes inversiones van

48


45/120

a servir para financiar el crecimiento de otras unidades" la investigacin y

desarrollo de nuevos productos" y retribuir al capital propio y ajeno.

Estos productos se sit&an normalmente en la fase de madurez" con alta

cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. /on productos con

una gran experiencia acumulada" costes menores que la competencia y"

como consecuencia" mejores ingresos. -onstituyen la base fundamental

para permitirnos financiar los productos YinterrogantesZ" su investigacin

y desarrollo" y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los

productos YestrellaZ.

Pro%$cto# perro

os productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento

reciben el nombre de perros./on verdaderas trampas de liquidez" ya

que debido a su baja cuota de mercado" su rentabilidad es muy peque$a

y es difcil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez" por lo que est%n

inmovilizando recursos de la empresa que podran ser invertidos m%s

adecuadamente en otros centros. as unidades situadas en esta zona

podr%n ser:

6 #roductos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de

liderazgo durante la etapa de crecimiento.

6 ,uevas marcas recientemente introducidas en el mercado para

competir con los productos Yvacas lec!erasZ.

6 #roductos que !an pasado de ser Yvacas lec!erasZ a ser YperrosZ.

Crter i%e! %e pro%$cto#

2tendiendo a la clasificacin realizada por el >-8" las empresas !an de

mantener bien equilibrada su cartera" es decir" deben tener

introducindose en el mercado productos con perspectivas de futuro en

categoras de productos interrogantes y productos estrellas" adem%s de

los productos vacas lec!eras" que proporcionan ingresos a travs de los

cuales se realizar%n inversiones y acciones de investigacin y marVeting

en los anteriores.

49


46/120

Di0erente# tipo# %e e#trte3i# 3en=ric#

El enfoque del >-8 propone cuatro tipos de estrategias" todas ellas en

trminos de cuota de mercado. 1eterminar cu%l es la m%s apropiada

depende" entre otros motivos" del mercado actual del producto" de su

ciclo de vida" de los recursos de la empresa" y de las posibles

reacciones de la competencia.

2 este respecto" se recuerda que el trmino cuota de mercado" aun

siendo importante" !a dejado parte de su protagonismo al de cuota de

cliente. Estas actuaciones estratgicas" que transmiten sus objetivos

expresados en cuota de mercado" son cuatro:

a. 2umentar la cuota de mercado.#uede ser una accin ofensiva o

defensiva" dependiendo de si busca un incremento de la

rentabilidad" en el primer caso o" en el segundo" si busca la

obtencin de la cuota de mercado crtica que le permita sobrevivir en

el mercado.

b. &onservar la cuota de mercado.ue es la adecuada para productos

que est%n en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de

mercado relativas" debido a que en dic!a etapa los !%bitos de

compra suelen ser m%s estables y difciles de cambiar" y un intento

de incrementar la cuota sera a expensas del resto de losconsumidores. Es la estrategia m%s adoptada" siempre plante%ndose

cu%l es la manera m%s rentable de mantener la cuota del mercado.

c. &osechar. -onsiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el

cash flo9" dejando que la cuota de mercado disminuya. #ara llevar a

cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al m%ximo. Es la

estrategia m%s apropiada para la gama de productos que tenga unareducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento.

50


47/120

d. Retirarse. -onsiste en liquidar el producto" ya que los recursos

podr%n ser utilizados mejor en otra parte. /e deber% aplicar a

aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior

a la crtica.

%igura &' Matri *G

+alvador Andrade omo, Estrategia - Gestin, ".., 0g#

1$

".:. For$!ci/n %e e#trte3i# en e! nive! %e ne3ocio#.

Estrategia en el nivel de negocios. 2 ella se refiere la pregunta K B cmo

competimosC /e relaciona con las unidades de negocio o las lneas de

producto. /e centra en como una unidad compite dentro de la industria por

los clientes. as decisiones estratgicas en este nivel se refieren a la

inversin de publicidad" a la direccin y alcance de la investigacin y

desarrollo" a los cambios de productos" al desarrollo de productos nuevos.

2!ora nos concentraremos en la formulacin de estrategias dentro de la

unidad estratgica de negocios" donde lo m%s importante es como competir.

as tres estrategias crecimiento" estabilidad y retirada6 se aplica en estenivel solo que no se realizan mediante acciones competitivas" sino

51


48/120

adquiriendo divisiones o desinvirtindolas. Un modelo para formularlas son

las estrategias competitivas de ;orter" que ofrecen un esquema de la accin

competitiva de estas unidades.

".:.1. F$er# 4 e#trte3i# copetitiv# %e Porter( Cinco 0$er# 49

e#trte3i# copetitiv#

9ic!ael E. #orter(AGG=) estudio varias empresas y propuso que las

estrategias en el nivel de negocios son resultado de cinco fuerzas

competitivas del entorno. En a$os m%s recientes examino el impacto" de

'nternet en ese tipo de estrategias. a tecnologa orientada a la Peb incluye

en las industrias de modo positivo y negativo si no conocen ese impacto" los

ejecutivos no estar%n en condiciones de analizar correctamente el ambientecompetitivo ni de dise$ar medidas estratgicas idneas.

Cinco 0$er# copetitiv#. Estas fuerzas ayudan a determinar la

posicin de la compa$a frente a sus competidores en el ambiente industrial:

Nuevos posibles participantes. as necesidades de capital y las

economas de escala son ejemplo de dos barreras contra el ingreso que

pueden mantener alejados a nuevos rivales. 2s" es m%s costoso entrar

en la industria automotriz que iniciar un negocio especializado en

pedidos por correo.

&oder de negociacin de los compradores.os consumidores bien

informados se convierten en clientes facultados. 'nternet ofrece acceso

f%cil a gran variedad de informacin relativa a productos" servicios y

proveedores esto" a su vez" acrecienta enormemente el poder de

negociacin del consumidos final.

&oder de negociacin de los proveedores. a concentracin de los

proveedores y la facilidad de sustituirlos son factores que determinan su

poder. El proveedor exclusivo de los motores de un fabricante de

aviones peque$os tendr% gran poder. El impacto de internet en esta %rea

puede ser positivo y negativo a la vez.

52


49/120

'mena!a de productos sustitutivos. El poder de opciones y

sustitutos del producto de una compa$a puede verse afectado por el

cambio de costos o por tendencias como mayor preocupacin por la

salud que mermar%n la lealtad del consumidos.

(ivalidad entre los competidores. 'ncluyen en ellas las cuatro

fuerzas anteriores" lo mismo que el costo y la diferenciacin de

productos. 1ebido a la fuerza igualadora de 'nternet y de la tecnologa

de la informacin" a las compa$as les resulta m%s difcil distinguirse de

sus competidores" por eso la rivalidad se !a intensificado.

E#trte3i# copetitiv#. /i una compa$a quiere !allar su ventaja

competitiva en estas cinco fuerzas. #orter (AGG=) le aconseja adoptar una de

las tres estrategias siguientes: KIdiferenciacin" liderazgo en costos o

concentracin. #or medio de 'nternet puede apoyar y fortalecer el mtodo

que elija.

iferenciacin. a diferenciacin es un intento de distinguir los

productos y servicios de la compa$a de los de otras compa$as d la

industria. #ara que el p&blico perciba que es diferente" la empresa puede

utilizar la publicidad" las caractersticas distintivas de sus productos" el

servicio o una nueva tecnologa.

Lidera!go en costos. -on la estrategia de liderazgo en costos la

compa$a busca agresivamente instalaciones eficientes. 5educciones de

gastos y el control riguroso de los costos para producir bienes con mayor

eficiencia que sus competidores. Una posicin de costos bajos significa

que puede vender a un precio menor qu

El Planeamiento Estrategico I

Documents

Transcript of El Planeamiento Estrategico I