02 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

5/12/2018 02 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/02-planeamiento-estrategico 1/36302/08/12 1

TEMA : PLANEAMIENTOESTRATEGICO

GESTIÓNANDOGESTIÓNANDOESTRATEGICAMENTE LOS COSTOSESTRATEGICAMENTE LOS COSTOS


http://slidepdf.com/reader/full/02-planeamiento-estrategico 2/363

AuditoriaExterna

GlobalRegiónPaís

Sector

Establecimiento

de laVisión,Misión,

Valores&Código

Etica

AuditoriaInterna

Administración/GerenciaMarketing

Operaciones/ProducciónFinanzas

RecursosHumanos Informática y

Comunicaciones

Tecnología (I&D)

Proceso

Estratégico

Estructura

Organizacional Políticas

Recursos

Motivación

Medio

Ambiente/Ecología

ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN

Análisis

Análisis

Competidores

PESTE

Análisis

SITUACIÓN

ACTUAL

SITUACIÓN

FUTURA

ESPERADA

Objetivos Largo

Plazo

FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN /DIRECCIÓN

EVALUACIÓN / CONTROL

EstrategiasExternasEstrategiasInternas

Objetivos CortoPlazo

FactoresClave

Exito

PolíticoEconómico Social

TecnológicoEcológico

AMOFHIT

EntornoLejano

EntornoCercano

Empresa

Modelo Secuencial del Proceso Estratégico (HT)Modelo Secuencial del Proceso Estratégico (HT)



ENTORNO INTERNACIONAL

AMBIENTE NACIONALEstrategia y Políticas del Gobierno

AMBIENTE DE LAINDUSTRIA

Estructura y Dinámica

Compañía:Estrategia yOperaciones

NexosBilaterales

Transaccionesde Mercadeo

MecanismosMultilaterales

IndustriasMundiales

F A C T O R

E S S O C I A L E S

F A C T O R E S

E C O N O M I C O S

F A C T O R E S

T E C N

O L O G I C O S

F A C T O R E S P O L I T I C

O S

FACTORES ECOLOGICOS

GLOBO

REGIÓN

PAÍS

SECTOR INDUSTRIAL

CORPORACIÓN

EMPRESA

UNIDAD NEGOCIO

SITUACION ACTUALSITUACION ACTUAL



4

Visión, MisiónÉtica y Valores



5

Modelo de la Gerencia EstratégicaModelo de la Gerencia Estratégica

AuditoriaExterna

GlobalRegiónPaís

Sector

Proceso

Estratégico

Estructura

Organizacional Políticas

Recursos

Motivación

Medio

Ambiente/Ecología


Análisis

Análisis

Competidores

PESTE

Análisis

SITUACIÓN

ACTUAL

SITUACIÓN

FUTURA

ESPERADA

Objetivos Largo

Plazo





FactoresClave

Exito



AMOFHI

EntornoLejano

EntornoCercano

Empresa

Establecimiento de la

Visión,Misión,

Valores&

CódigoEtica

AuditoriaInterna




Comunicaciones Tecnología (I&D)



6

Visión y MisiónVisión y Misión

El que a la misión empresarial rara vez

se le de la adecuada atención, tal vez

sea la única y principal causa del

fracaso.

—Peter Drucker—



7

Donde no ha visión, el puebloDonde no ha visión, el pueblo

perece. perece.

Proverbios, 29:18




8

La visión es el arte de ver lasLa visión es el arte de ver las

cosas invisibles.cosas invisibles.

JONATHAN SWIFTJONATHAN SWIFT




9

La tarea del estratega consiste enLa tarea del estratega consiste en

ver a la empresa no como es,ver a la empresa no como es,sino como puede llegar a ser.sino como puede llegar a ser.

JOHN W. TEETS.JOHN W. TEETS.




10


El concepto de la Visión responde a lapregunta:

“¿Qué queremos llegar a ser?”



11


El concepto de la Misión responde a lainterrogante:

“¿Cuál es nuestro negocio?”



12


• Visión y Misión compartidas ayudan a motivar alos empleados

• Desarrollan una generalidad de intereses

• Ayudan a enfocar las oportunidades y retos• Es importante contar con la mayor participación

posible de gerentes durante el desarrollo de la

visión y misión.• Muchas empresas desarrollan ambos conceptos

óó



13

Concepto de VisiónConcepto de VisiónEstratégicaEstratégica

• La visión direcciona el ProcesoEstratégico.

• Es vital su comprensión y comunicación

• Recibe tres factores fundamentales: – Personalidad y Creencias del lider

– Valores de la Organización

– Cultura Organizacional• Es la brújula del proceso estratégico



14

Características de la VisiónCaracterísticas de la Visión

La Visión debe:• Ser simple, clara y comprensible• Ser ambiciosa, convincente y realista

• Definir horizonte de tiempo• Proyectar a la organización al futuro y permite hacer cambios

• Proyectar un alcance geográfico

• Ser conocida por todos• Crear un sentido de urgencia• Desarrollar una idea clara de a dónde desea ir la

organización y por qué



15

Concepto de la Misión EstratégicaConcepto de la Misión Estratégica

• Complementa la Visión• Impulsa el proceso estratégico

• Es vital su comprensión y comunicación

• Recibe tres factores fundamentales: – Personalidad y Creencias del lider

– Valores de la Organización

– Cultura Organizacional



16

Características de la MisiónCaracterísticas de la Misión

La Misión debe:

• Definir lo que es la organización• Definir lo que aspira a ser la organización

• Ser suficientemente amplia para permitir elcrecimiento creativo

• Diferenciar a la empresa de las demás• Servir de marco para evaluar actividades en

curso• Ser expresada con claridad para ser entendida

igualmente por todos



17


Los enunciados efectivos de una Misión deben:

• Tener un amplio alcance

• Ayuda a Generar una gama de altenativas estratégicas viables

• No ser excesívamente específica

• Reconciliar los intereses entre los diferentes participantes y lacomunidad vinculada

• Ser equilibrada entre lo especifico y lo general

• Despertar sentimientos y emociones positivos

• Motivar a los que la leen a tomar acción



18


• Motivar a los que la leen a tomar acción• Generar la impresión de que la empresa goza de éxito,

tiene rumbo y es meritoria de tiempo, apoyo e inversión.• Reflejar opiniones respecto a futuras actividades

• Ayuda a Generar una gama de altenativas estratégicas

viables• Proveer criterios para la selección de estrategias• Ser la base para generar y perfeccionar opciones

estratégicas• Ser dinámica en orientación



19

Orientación a la comunidadOrientación a la comunidad

• La Misión es un instrumento efectivo para transmitir la

responsabilidad social de la empresa.

• Se debe tener una misión clara antes de formular e

implementar estrategias alternativas• Implica un compromiso con los consumidores,

ambientalistas, minorías, comunidades y demás

grupos.



20

Orientación a la comunidadOrientación a la comunidad

• Refleja las expectativas de los clientes y

consumidores.• Identifica las necesidades de los clientes y

consumidores.

• Ofrece productos/servicios para satisfacer susnecesidades

• Debe ser ampliaLa misión de AT&T se enfoca en comunicaciones, no en

teléfonos.La misión de Exxon se enfoca en energía, no en petróleo y

gas.



21

Componentes de la MisiónComponentes de la Misión

El enunciado de la Misión varía en... Extensión Contenido

Formato Especificación

Debe incluir los 9 elementos siguientes, ya que elenunciado de la misión constituye la parte másdivulgada y visible del proceso de la gerenciaestratégica.



22


• Clientes - Consumidores• Productos: bienes o servicios• Mercados

• Tecnología• Sobrevivencia, Crecimiento y Rentabilidad• Filosofía• Auto concepto

• Preocupación por la imagen pública• Preocupación por los empleados



23


Componentes de la Misión y preguntaspertinentes que deben ser respondidas:

• Clientes - Consumidores:

“¿Quiénes son los clientes de la empresa?”“¿Quiénes son los consumidores de la empresa?

• Productos: bienes o servicios:“¿Cuáles son los principales productos: bienes o

servicios de la empresa?”



24


• Mercados: “¿Geográficamente, dónde compite la

empresa?” “¿Cuál es su alcance?”

• Tecnología: “¿Se encuentra la empresa tecnológicamente

actualizada?”



25


• Preocupación por la sobrevivencia, crecimientoy rentabilidad: “¿ Se encuentra la empresa comprometida

con la sobrevivencia, el crecimiento o lasolvencia financiera?”

• Filosofía:

“¿Cuáles son las creencias, valores,aspiraciones y prioridades éticas de laempresa?”



26


• Auto concepto:“¿Cuál es la principal competencia distintiva o la

mayor ventaja competitiva de la empresa?”

• Preocupación por la imagen pública:“¿La empresa es sensible a los problemas

sociales, comunitarios y ambientales?”

• Preocupación por los empleados:“¿Constituyen los empleados un activo valioso para

la empresa?”



27



28



29

La EvaluaciónLa EvaluaciónExternaExterna

Modelo de la GerenciaModelo de la Gerencia



30

Modelo de la GerenciaModelo de la GerenciaEstratégicaEstratégica

Establecimiento

de laVisión,Misión,

Valores&Código

Etica

Proceso

Estratégico

Estructura

Organizacional

Políticas

Recursos

Motivación

Medio

Ambiente/Ecología


Análisis

Análisis

Competidores

PESTE

Análisis

SITUACIÓN

ACTUAL

SITUACIÓN

FUTURA

ESPERADA

Objetivos Largo

Plazo





FactoresClave

Exito


Tecnológi

coEcológico

EntornoLejano

EntornoCercano

Empresa

AuditoriaExternaGlobal

RegiónPaís

Sector

AuditoriaInterna





AMOFHIT



31

Escenario Competitivo - El EntornoEscenario Competitivo - El Entorno

• GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS

• ECONOMÍA LIBRE MERCADO

• DESAPARICIÓN DE BARRERAS Y PROTECCIONISMO

• PRIVATIZACIÓN EMPRESAS

• MÁS MERCADOS, MENOS GOBIERNO

• GOBIERNO PROTEGE CONSUMIDOR, CONTROLA EMPRESAS

• GOBIERNO NORMA Y CONTROLA, NO PARITICIPA

• LIBRE Y LEAL COMPETENCIA

• OFERTA Y DEMANDA REGULAN PRECIOS

• ALTA COMPETITIVIDAD



32

Escenario Competitivo - La EmpresaEscenario Competitivo - La Empresa

•

GESTIÓN OPERATIVA POCO INNOVADORA

• TECNOLOGÍA Y KNOW-HOW ATRASADOS

• GESTIÓN ADMINISTRATIVA NO ADECUADA AL ENTORNO

• PRODUCTOS Y SERVICIO NO INNOVADORES

• COMPETIR CON PRECIOS Y NO CON CALIDAD Y COSTOS

• NECESIDAD DE MEJORAMIENTO, INNOVACIÓN Y REINGENIERÍA DE PROCESOS

• GERENCIA / MANEJO DE FUNCIONES Y NO DE PROCESOS

• NO ANALIZAR LOS CAMBIOS DEL ENTORNO

• NO ANALIZAR LAS FUERZAS COMPETITIVAS: PROVEEDORES, CLIENTES,

GOBIERNO, COMPETENCIA (ACTUAL, INGRESANTE, SUSTITUTOS)



33

de los Negociosde los Negocios

Fuente: D. Tapscott y A. Caston

NUEVAECONOMÍA

NUEVA TECNOLOGIA• NUEVAS METAS PARA LA TI• COMPUTACION EN REDES,

CENTRADA EN USUARIOY ABIERTA

NUEVA EMPRESA

• ORGANIZACIONES BASADAS EN INFORMACION,ENLAZADAS (REDES)

Y ABIERTAS

NUEVO AMBIENTE

NEGOCIOS• MERCADOS DINAMICOS,

COMPETITIVOS Y ABIERTOS

NUEVO ORDENGEOPOLITICO• MUNDO MULTIPOLAR,

VOLATIL Y ABIERTO



34

La Nueva TecnologíaLa Nueva Tecnología

TRES CAMBIOS CRITICOS EN LA APLICACION DE LA TI:TRES CAMBIOS CRITICOS EN LA APLICACION DE LA TI:

CAMBIO 1.- DE COMPUTACION PERSONAL A TRABAJOSGRUPALES - DE LAS PC’s A LOS WORK GROUPS.

CAMBIO 2.- DE SISTEMAS AISLADOS A SISTEMAS INTEGRADOS.

CAMBIO 3.- DE COMPUTACION INTERNA A INTEREMPRESARIAL.

CAMBIO 4.- DE INTEREMPRESARIAL A MUNDIAL



35

EmpresasEmpresas

SON DIEZ LOS MANEJADORES FUNDAMENTALES DE ESTE NUEVO AMBIENTESON DIEZ LOS MANEJADORES FUNDAMENTALES DE ESTE NUEVO AMBIENTE

1.- LA PRODUCTIVIDAD DEL CONOCIMIENTO

2.- LA CALIDAD

3.- LA RAPIDEZ DE RESPUESTA AL MERCADO

4.- LA GLOBALIZACION

5.- LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES

6.- UN MUNDO DIGITAL

7.- EL OUTSOURCING (LA TERCERIZACION) Y EL BENCHMARKING (LA

REFERENCIACION)

8.- LAS JOINT VENTURES (LAS AVENTURAS CONJUNTAS) Y ALIANZAS

9.- LA RESPONSABILIDAD AMBIENTAL Y SOCIAL

10.- LA ADECUACION AL ENTORNO (CAMBIO)

Marco de Análisis delMarco de Análisis del



36

Marco de Análisis delMarco de Análisis delEntornoEntorno

ENTORNO INTERNACIONAL

AMBIENTE NACIONALEstrategia y Políticas del Gobierno

AMBIENTE DE LAINDUSTRIA

Estructura y Dinámica

Compañía:Estrategia yOperaciones

NexosBilaterales

Transaccionesde Mercadeo

MecanismosMultilaterales

IndustriasMundiales

F A C T O R E S

S O C I A L E S

F A C T O R E S

E C O N O M I C O S

F A C T O R E S

T E

C N O L O G I C O S

F A C T O R E S P O L I T I C

O S

FACTORES ECOLOGICOS

GLOBO

REGIÓN

PAÍS

SECTOR INDUSTRIAL

CORPORACIÓN

EMPRESA

UNIDAD NEGOCIO



37

La Evaluación ExternaLa Evaluación Externa

“Si no eres más rápido que tu competidor, estás

en una situación delicada, y si sólo eres la

mitad de rápido, estás liquidado.”

—George Salk—

“La idea es concentrar nuestro potencial contra

la debilidad relativa de nuestro competidor.” —Bruce Henderson—

ó



38

La Auditoría Externa de la Gestión EstratégicaLa Auditoría Externa de la Gestión Estratégicaconsiste en:consiste en:

• La Evaluación del entorno

• El Análisis de la industria

El entorno está fuera del control de la empresa


ó



39

La auditoría externa revelaLa auditoría externa revela:• Oportunidades claves del entorno

• Amenazas claves del entorno

• Situación de los competidores

Los Gerentes formulan estrategias para:Los Gerentes formulan estrategias para:• Sacar ventaja de las Oportunidades

• Evitar/reducir el impacto de las Amenazas• “Vencer” a la competencia




40


Fuerzas Externas ClaveFuerzas Externas Clave

Seis (6) categorías amplias:• Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

• Fuerzas económicas• Fuerzas sociales, culturales y demográficas• Fuerzas tecnológicas•

Fuerza ecológicas y ambientales• Fuerzas competitivas

PESTEC

ó



41

Evaluación del Entorno (EFE)Evaluación del Entorno (EFE)

Matriz para la Evaluación del Factor ExternoResumir y evaluar:

5. Ecológico

4.

Tecnológico

6.

Competitivo

5. Ambiental3. Cultural

3. Social

3. Demográfico

1.Gubernamental

2.Económico2.

Financiero

1. Político

1. Legal

PESTEC

ól ió



42


Fuerzas

ExternasClave

Competidores

ProveedoresAcreedores

DistribuidoresClientes

ComplementadoresComunidades

GerentesAccionistasEmpleados

SindicatosGrupos de InterésProductos:

Bienes/ServiciosServicios Post Venta

Oportunidade

syAmenazas

l ióL E l ió E t



43

Procedimiento de la Auditoría ExternaProcedimiento de la Auditoría Externa• Involucrar al mayor número posible de gerentes yfuncionarios clave.

• Reunir la información competitiva

• Reunir la información económica, social, demográfica,cultural, ambiental, política y tecnológica

• Seguimiento en las fuentes de información abierta(revistas, artículos, etc.)

• Utilización del Internet y la tecnología• Proveedores, distribuidores y clientes como fuentes deinformación


L E l ió EL E l ió E t



44

Los Factores Externos ClavesLos Factores Externos Clavesvarían con el tiempo

&

varían con la industria

Son:

• Importantes para establecer los objetivos delargo plazo

• Medibles• Jerárquicos• Aplicables a todas las empresas que compiten


L E l ió EL E l ió E t



45

Ejemplos de Factores Externos ClaveEjemplos de Factores Externos Clave:

Participación de mercado

Alcance de los productos de los competidoresEconomías mundialesVentajas del propietario y cuentas claveCompetitividad de preciosAvances tecnológicosTasas de interés


1.- Fuerzas Políticas, Gubernamentales1.- Fuerzas Políticas, Gubernamentales



46

1. Fuerzas Políticas, Gubernamentales1. Fuerzas Políticas, Gubernamentalesy Legales (I)y Legales (I)

Variables políticas, gubernamentales ylegales clave:

Reglamentción/revocación gubernamentalCambios en la legislación arancelariaTarifas especialesComités de Acción Política

Tasas de participación electoralNúmero de patentesCambios en las leyes de patentes

1.- Fuerzas Políticas, Gubernamentales1.- Fuerzas Políticas, Gubernamentales



47

1. Fuerzas Políticas, Gubernamentales1. Fuerzas Políticas, Gubernamentalesy Legales (II)y Legales (II)

Leyes de protección ambiental Legislación de igualdad de empleo Nivel de subsidios gubernamentales

Legislación/reglamentación anti monopolio Regulación de importación- exportación Política monetaria Situación política de otros países Presupuestos gubernamentales

Mercados mundiales de petróleo, monetarios y laborales Ubicación y gravedad de acciones terroristas

2 F E ó i (I)2 Fuerzas Económicas (I)



48

2.- Fuerzas Económicas (I)2.- Fuerzas Económicas (I)

Variables económicas claveVariables económicas clave:: Disponibilidad de crédito Nivel de ingreso disponible

Tasas de interés Tasas de inflación Tasas del mercado monetario Déficits del presupuesto del gobierno central Tendencias del producto bruto nacional Patrones de consumo

2 - Fuerzas Econ m cas- uerzas con m cas



49

2.- Fuerzas Econ m cas.- uerzas con m cas(II)(II)

Tendencias del desempleo Niveles de productividad laboral Valor del dólar en mercados mundiales

Tendencias en la bolsa de valores Situaciones económicas de nacionesextranjeras

Factores de importación/exportación

Fluctuaciones en la demanda debienes/servicios Diferencias de ingreso por región/cliente

2 - Fuerzas Económicas2 - Fuerzas Econ micas



50

2.- Fuerzas Económicas2.- Fuerzas Econ micas(III)(III)

Fluctuación de precios Exportación de mano de obra y capital Políticas monetarias

Políticas fiscales Tasas impositivas Políticas CCE Políticas NAFTA, MERCOSUR, ...

Políticas en países en vías de desarrollo

3.- Fuerzas Sociales, Culturales y3.- Fuerzas Sociales, Culturales y



51

3. Fuerzas Sociales, Culturales y3. Fuerzas Sociales, Culturales yDemográficas (I)Demográficas (I)

Variables sociales, culturales y demográficasVariables sociales, culturales y demográficasclave:clave:

Tasas de nacimiento Número de grupos de interés Número de matrimonios y divorcios Número de nacimientos y muertes Tasas de migración y emigración

Tasas de esperanza de vida Responsabilidad social

3.- Fuerzas Sociales, Culturales y3.- Fuerzas Sociales, Culturales y



52

Ingreso per capita

Actitudes hacia el negocio

Actitudes hacia el ahorro Ingreso disponible promedio

Hábitos de compra

Asuntos de ética

Igualdad racial

Nivel promedio de educación Reglamentación gubernamental

Actitudes hacia atención al cliente

Actitudes hacia la calidad de productos

Valor otorgado al tiempo libre

3. Fuerzas Sociales, Culturales y3. Fuerzas Sociales, Culturales yDemográficas (II)Demográficas (II)

4 Fuerzas Tecnológicas (I)4 Fuerzas Tecnológicas (I)



53

4.- Fuerzas Tecnológicas (I)4.- Fuerzas Tecnológicas (I)

Variables tecnológicas clave:Variables tecnológicas clave:

Uso del Internet

Uso de Comunicaciones Uso de Sistemas de Información Uso de automatismos Legislación relacionada

Organismos promotores Reguladoras

5.- Fuerzas Ecológicas y Ambientales5.- Fuerzas Ecológicas y Ambientales



54

5. Fuerzas Ecológicas y Ambientales5. Fuerzas Ecológicas y Ambientales(I)(I)

Variables ecologicas y ambientales clave:Variables ecologicas y ambientales clave:

Conservación de energía Reciclajes Manejo de deshechos Contaminación del aire Contaminación del agua (mar, rios y lagos)

Deterioro de la capa de ozono Especies en peligro de extinción

6 F er as Competiti as (I)6 Fuerzas Competitivas (I)



55

6.- Fuerzas Competitivas (I)6.- Fuerzas Competitivas (I)

Identificación de las empresas rivales y susIdentificación de las empresas rivales y sus

FortalezasDebilidadesCapacidades DistintivasVentajas CompetitivasOportunidades

AmenazasObjetivosEstrategias

6 Fuerzas Competitivas (II)6 Fuerzas Competitivas (II)



56

6.- Fuerzas Competitivas (II)6.- Fuerzas Competitivas (II)

Las Empresas más competitivas cuentancon siete características definidas:

Se preocupan por su participación del mercado

Entienden de qué trata su negocio

Esté roto o no, lo reparan

Saben que innovar o evaporarse

Son concientes que las adquisición son esenciales para laexpansión

Ponen enfasis en las personas, las cuales marcan ladiferencia

Usan la calidad total, la cual no tiene sustituto

Variables del EntornoVariables del Entorno



57

Cambio de preferencias en el consumidor Impacta en el diseño y la demanda del producto

Tendencias de la población

Impacta en el diseño, demanda y distribución delproducto

ResumenResumen

1. Cambios sociales

Nueva legislación

Impacta en el costo de los productos

Nuevas obligaciones

Impacta en las inversiones, productos y demanda

2. Cambios gubernamentales




58

Tasas de interés

Impacta en los costos de la deuda y lasposibilidades de expansión

Tasas de cambio

Impacta en la demanda doméstica y foránea yen las ganancias.

Cambio en el ingreso real de las personasImpacta en la demanda

3. Cambios económicos

ResumenResumen




59

Cambios en costos de entrada

Impacta en los precios, demanda y márgenesde contribución.

Cambios en suministro

Impacta en los procesos productivos y losrequerimientos de inversión.

Cambio en número de proveedoresImpacta en los costos y disponibilidad de losmismos

4. Cambios proveedores

ResumenResumen




60

Nuevos usos de productos

Impacta en la demanda y utilización de lacapacidad instalada

Nuevos mercados

Impacta en los canales de distribución,demanda y utilización de la capacidad instalada.

Obsolescencia de productosImpacta en los precios, demanda y utilización dela capacidad instalada.

5. Cambios en el mercado

ResumenResumen

Variables del EntornoVariables del EntornoR



61

Adopción de nuevas tecnologíasImpacta en los costos y calidad del producto

Nuevos competidores

Impacta en los precios, márgenes de contribución yparticipación del mercado

Cambios en precios

Impacta en los márgenes de contribución y

participación del mercadoNuevos productos

Impacto en la demanda y gastos de publicidad

6. Cambios competencia

ResumenResumen




62

Procedimiento para construir la matriz:Procedimiento para construir la matriz:

• Clasificar factores externos clave (10-20)

Oportunidades y amenazas• Asignarle peso a cada uno (0 to 1.0)

Suma de todos los pesos = 1.0





63

• Asignar un valor de 1-4 a cada factor Respuesta actual de la estrategia de la empresa

respecto al factor

• Los valores indican cuan efectivamente lasestrategias de la empresa responden a cadafactor:4. La respuesta es superior

3. La respuesta es encima del promedio2. La respuesta es promedio1. La respuesta es pobre.





64

• Multiplicar el peso de cada factor por su valor Produce un puntaje ponderado

• Sumar los puntajes ponderados para cadafactor Determina el puntaje ponderado total para la

organización

• Máximo puntaje ponderado posible para la

organización es 4.0; el mínimo, 1.0.Promedio= 2.5


American Tobacco - Matriz EFE



65

American Tobacco Matriz EFE

Puntaje

Ponderad

o

ValorPesoFactores Externos Clave

Oportunidades

.201.20Administración de Clinton

.202.10Mala exposición de los medios delFDA

.102.05Mercado sin humo: región SE deU.S.A.

.153.05Límites a la producción de tabaco

.202.10Legislación contra la industria

tabacalera

Amenazas

.303.10Más presión social para dejar defumar

2.101.00 TOTAL

.604.15Pinkerton líder del mercado dedescuentos

.051.05Desmesurada expansión de Internet

.153.05Mayor demanda

.151.15Mercados globales sin cubrir




66

AT, tiene un puntaje ponderado totalde 2.10 lo que indica que laempresa está debajo del promedio en

su esfuerzo por perseguir estrategiasque capitalicen las oportunidades yeviten las amenazas del entorno





67

Puntaje ponderado total de 4.0 =Respuesta de la organización esexcepcional ante oportunidades y

amenazasPuntaje ponderado total de 1.0 =

Estrategias de la empresa no están

capitalizando las oportunidades nievitando las amenazas.





68

ImportanteImportante

• El entendimiento de los factores

empleados en la matriz EFE es muchomás importante que los actuales pesosy valores asignados.


Análisis de la IndustriaAnálisis de la Industria



69

(MPC)(MPC)

Matriz de Perfil CompetitivoMatriz de Perfil Competitivo

• Identifica a los principales competidores

de la empresa y sus fortalezas ydebilidades en relación a la posiciónestratégica de una empresa modelo y

con relación a la nuestra.

Analisis de la IndustriaAnalisis de la Industria



70

(MPC)(MPC)

Factores Determinantes de ÉxitoFactores Determinantes de ÉxitoSon factores que afectan a todos loscompetidores y son críticos para el éxito en elsector industrial.

• Peso de 0 a 1.0

• Valores:

4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor 3. Fortaleza menor 1. Debilidad mayor

Industria CosméticosIndustria Cosméticos



71

(MPC) Procter

Avon L’Oreal & Gamble

2.803.23.11.00Total

0.1530.20

40.05

10.05Participación demercado

0.4020.40

20.80

40.20Expansión global0.2020.4

040.4040.10Lealtad del Cliente

0.4530.4

5

30.6

0

40.15PosiciónFinanciera

0.3030.30

30.40

40.10Gestión0.4040.3

030.3

030.10Competencia de

precios

0.3030.4

0

40.4

0

40.10Calidad deProducto

0.6030.80

40.20

10.20Publicidad

PuntajeValorPuntajeValorPuntajeValorPesoFactordeterminante deéxito

Industria CosméticosIndustria Cosméticos



72

La EvaluaciónInterna

Modelo de la Gerencia EstratégicaModelo de la Gerencia Estratégica



73

gg


RegiónPaísSector

Establecimientode la

Visión,Misión,

Valores&Código

Etica

ProcesoEstratégico

Estructura

Organizacional

Políticas

Recursos

Motivación

Medio

Ambiente/Ecología


Análisis

Análisis

Competidores

PESTE

Análisis

SITUACIÓN

ACTUAL

SITUACIÓNFUTURA

ESPERADA

Objetivos Largo

Plazo





FactoresClaveExito


Tecnológico

Ecológico

Entorno

LejanoEntornoCercano

Empresa

AuditoriaInterna

Administración/Gerencia Marketing

Operaciones/Producción Finanzas

Recursos HumanosInformática y

Comunicaciones

Tecnología (I&D)

AMOFHIT

La Evaluación InternaLa Evaluación Interna



74


La Auditoría Interna evalúa las áreas funcionales del negocio para conocer las:

Fortalezas Debilidades




75


Auditoría Interna

Se enfoca en desarrollar los objetivos yestrategias que permitan capitalizar las fortalezas internas y neutralizar las

debilidades internas.




76


“Como en un producto o servicio, el planeamiento del proceso en sí debe ser manejado y adaptado, para

servir a los ejecutivos como un vehículo en la

estrategia de la toma de decisión”.

—Robert Lenz—

“Una gerencia débil puede destruir la estrategia más

sólida.”

—Sun Zi—




77


Competencias Distintivas

Las fortalezas de una compañía que no puedenfácilmente igualarse o ser imitadas por la

competencia.Construir ventajas competitivas involucra sacar

ventaja de las competencias distintivas.Estrategias diseñadas en parte a mejorar las

debilidades de la compañía y transformarlas enfortalezas.

Los Males Endémicos Empresariales (I)Los Males Endémicos Empresariales (I)



78

p

1. LA VISIÓN CORTOPLACISTA DE LA ALTA DIRECCIÓN BUSCANDO

RESULTADOS EN CIFRAS VISIBLES ÚNICAMENTE Y NO PROYECTAR SUORGANIZACIÓN AL FUTURO.

2. LAS BARRERAS DE COMUNICACIÓN Y LA ESCASA COORDINACIÓN ENTRE

LAS ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA QUE AFECTA SERIAMENTE A

TODA LA ORGANIZACIÓN, RESULTADO CASI SIEMPRE DE UNA DEFICIENTE

GERENCIA GENERAL.

3. EL PENSAMIENTO DE QUE LA CALIDAD CUESTA Y QUE ES UN ASPECTO

TÁCTICO DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD, SIN EVALUAR

REALMENTE LA VERDADERA INVERSIÓN QUE REPRESENTA Y QUE SU

TRATAMIENTO DEBE SER EMINENTEMENTE ESTRATÉGICO.

Los Males Endémicos Empresariales (II)Los Males Endémicos Empresariales (II)



79

4. LA CARENCIA DE TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE CADA ÁREA Y ENTREÁREAS, RESULTADO LÓGICO DEL SEGUNDO MAL, QUE DESTRUYE EL

CONCEPTO FUNDAMENTAL QUE LA EMPRESA ES UN TODO Y DE TODOS.

5. EL NO CONTAR CON UNA VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS CLAROS QUE

DIRECCIONE LOS ESFUERZOS Y ESCASOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN.

6. EL CONFORMISMO ADMINISTRATIVO CARENTE DE INNOVACIÓN Y EL

ESCEPTICISMO DE LA ALTA DIRECCIÓN EN LAS ESTRATEGIAS Y TENDENCIAS

MODERNAS DE LA ADMINISTRACIÓN.

Los Males Endémicos Empresariales (III)Los Males Endémicos Empresariales (III)



80

7. LA FALTA DE MOTIVACIÓN Y EL DESCUIDO EN LA CAPACITACIÓN DEL

RECURSO HUMANO, ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN LA CALIDAD DEUNA ORGANIZACIÓN.

8. EVALUACIONES BASADAS EN EL LOGRO DE METAS NUMÉRICAS, MUCHAS

VECES QUE NO TIENEN SENTIDO, NI CUENTAN CON SOPORTE ALGUNO Y

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL SIN CRITERIOS DE

MOTIVACIÓN.

9. ADMINISTRAR POR FUNCIONES Y NO POR RESULTADOS.

10. IMPERANCIA DEL EGOÍSMO, ENVIDIA Y RENCOR DEFECTOS QUE

ENTORPECEN EL TRABAJO EN EQUIPO.

Los Males Endémicos Empresariales (IV)Los Males Endémicos Empresariales (IV)



81

11. AUSENCIA DE PRINCIPIOS MORALES Y ÉTICOS EN LOS DIFERENTES

ESTAMENTOS DEL NEGOCIO.

12. NO DIFERENCIAR LO QUE ES UN COSTO DE LO QUE ES UN GASTO, Y

CARGAR TODO AL PRODUCTO, CON EL LÓGICO INCREMENTO DE PRECIOS,

SACRIFICANDO MUCHAS VECES CALIDAD, A FIN DE ASÍ CREER QUE

PUEDEN SEGUIR SIENDO COMPETITIVOS EN MERCADOS CADA VEZ MÁS

DIFÍCILES. NO EVALUAR QUE LA EXIGENCIA DEL MERCADO HACE QUE SE

TENGA QUE COMPETIR CON CALIDAD Y NO CON PRECIOS.

13. NO PENSAR EN LA EMPRESA, SU SALUD Y FUTURO, RESULTADO DE UNA

GESTIÓN PERSONALISTA A TODO NIVEL, SOPORTADO POR EXIGENCIA DE

DERECHOS E INDIFERENCIA HACIA LAS OBLIGACIONES.

Los Males Endémicos Empresariales (V)Los Males Endémicos Empresariales (V)



82

p ( )p

14. IMPERANCIA DE LOS EXCESOS, DESPERDICIOS, MERMAS, SEGURIDADES

Y DESBALANCES, RESULTADO DE LA INSEGURIDAD, TEMOR Y LA POBRE

CAPACITACIÓN; ASÍ COMO CUANDO LA PERCEPCIÓN DEL NEGOCIO ES

MUY CLARA Y SE BUSCA ESCONDER EN ELLOS VICIOS Y DEFECTOS DE

UNA ADMINISTRACIÓN POCO MORAL.

15. POBRE CONOCIMIENTO A TODO NIVEL DE LAS CAPACIDADES

MATERIALES, PERSONALES, TECNOLÓGICAS, ADMINISTRATIVAS,

FINANCIERAS, PRODUCTIVAS Y LOGÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN.

16. NO GERENCIAR AL NIVEL DE SU COMPETENCIA ORGÁNICA,

DESARROLLANDO HABITUALMENTE FUNCIONES DE MENOR NIVEL.

Los Males Endémicos Empresariales (VI)Los Males Endémicos Empresariales (VI)



83

pp

17. NO CREER EN EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, ADUCIENDO UN

ENTORNO INCIERTO, CAMBIANTE E IMPREDECIBLE, NO

EVALUANDO LA IMPORTANCIA ESPECIAL QUE TIENE EL ESTAR

PREPARADO ESPECIALMENTE EN ESOS ENTORNOS.

18. IMPACIENCIA AL APLICAR NUEVAS ESTRATEGIAS PENSANDO EN

LOGROS INSTANTÁNEOS.

Los Males Endémicos EmpresarialesLos Males Endémicos Empresariales(VII)(VII)



84

(VII)(VII)

19. APLICACIÓN TOTAL DE NUEVAS ESTRATEGIAS, SIN EVALUAR

LA NECESIDAD DE UNA IMPLANTACIÓN PROGRESIVA, A FIN DE

EVALUAR RESULTADOS, APRENDER Y CORREGIR ERRORES.

20. LA ACTITUD DEFENSIVA DE RECHAZO AL CAMBIO BASADA EN

EL PENSAMIENTO DE QUE SE VA A TRABAJAR MÁS CON LA

MISMA PAGA, Y NO SOPORTAR SU ACCIONAR EN EL ORGULLO

DEL HACER LAS COSAS BIEN Y DE SER PARTE INTEGRANTE

IMPORTANTE DE LA ORGANIZACIÓN.

Síntomas en las Empresas Conducentes a una Reconversión (I)Síntomas en las Empresas Conducentes a una Reconversión (I)



85

p ( )p ( )

1. SITUACION DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DE LA EMPRESA EN EL MERCADO.

2. PROBLEMAS CON LA CARTERA DE CLIENTES.

3. SUBUTILIZACION DE LA CAPACIDAD INSTALADA.

4. CRECIMIENTO ANORMAL DE EXISTENCIAS.

5. PERDIDA DE RENTABILIDAD.

6. FLUJO DE CAJA INSUFICIENTE.

7. PERDIDA DE PARTICIPACION DE MERCADO.

8. PERDIDA DE DIRECTIVOS Y FUNCIONARIOS CLAVES.

9. RUMORES SOBRE LA EMPRESA EN EL MERCADO.

10. TECNOLOGIA ATRASADA.

Síntomas en las Empresas Conducentes a unaSíntomas en las Empresas Conducentes a unaReconversión (II)Reconversión (II)



86

Reconversión (II)Reconversión (II)

11. POCA MOTIVACION DEL PERSONAL.

12. INQUIETUD EN LOS BANCOS CON RELACIÓN A LA EMPRESA.

13. EXCESO DE MERMAS.

14. EXCESO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DEFECTUOSOS.

15. PRECAUCIONES EXCESIVAS DE LOS PROVEEDORES.

16. DISMINUCION O INEXISTENCIA DE GASTOS DE INVESTIGACION.

17. CONTINUAS FALLAS EN LOS ACTIVOS PRODUCTIVOS.

18. LENTITUD ADMINISTRATIVA.

19. INFORMATICA DESARTICULADA, NO PERTINENTE Y DE POCA AYUDA.

20. INCREMENTO DE LOS COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS PERIODICOS.

Causas de la ReconversiónCausas de la Reconversión



87

Causas de la ReconversiónCausas de la Reconversión

1. GERENCIA INADECUADA.

2. NO DETECTAR LOS CAMBIOS EN LA COMPETENCIA.

3. NO DETECTAR LOS CAMBIOS EN LA DEMANDA.

4. NO DETECTAR LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO.

5. DEFICIENTE CONTROL FINANCIERO Y POLITICAS INADECUADAS.

6. INADECUADO MERCADEO Y FALTA ESFUERZO COMERCIAL.

7. DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS NO COMPETITIVOS.

8. ESTRUCTURA INADECUADA DE COSTOS DE LOS PRODUCTOS

9. ESTADOS FINANCIEROS TARDÍOS Y DISTORSIONADOS

10. INFORMACIÓN IMPRODUCTIVA

Ciclo OperativoCiclo Operativo



88

pp

OPERACIONES

FINANZAS MARKETING

MATERIALES

MANO DE OBRA

MÁQUINAS

MEDIO AMBIENTE

MÉTODOS

MENTALIDAD

MONEDA

7Ms

RR.HH.

PRODUCTO

PROCESOPLANTA

PERSONAL

4Ps

CALIDAD

CANTIDADCOSTOS

TIEMPO

C³T

PRODUCTO

PLAZA

PRECIO

PROMOCIÓN

4P’sROS

ROA

ROI

ROE

4ROsGERENCIA

La Cadena de Valor Genérica de PorterLa Cadena de Valor Genérica de Porter



89

ACTIVIDADESDE APOYO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logísticade

EntradaOperaciones

Logísticade

Salida

Mercadeo&

VentasServicio

MAR

GE

N

MA

RG

E

N

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGIA

ABASTECIMIENTOS




90

La Evaluación Internaa va uac ó te a

Reunir y procesar información de:

• Administración/ Gerencia• Marketing

• Operaciones/ Producción• Finanzas/Contabilidad• Recursos Humanos• Informatica

• Tecnología,Investigación & Desarrollo

AMOFHIT

La Evaluación InternaLa Evaluación Interna Administración/GerenciaAdministración/Gerencia



91

• Planeamiento

• Organización

• Dirección

• Coordinación

• Control

La Evaluación InternaLa Evaluación Interna Administración/GerenciaAdministración/Gerencia



92

Administración/GerenciaAdministración/Gerencia

Planeamiento

Pronósticos

Objetivos

Estrategias

Políticas

Análisis dela Competencia

La Evaluación InternaLa Evaluación InternaAdministración/GerenciaAdministración/Gerencia



93


Organización

Diseño organizacional

Estructura

Especialización de tareas

Descripción de tareasEspecificaciones de

trabajos

Unidad de Comando

Alcance de Control

Diseño del Trabajo

Análisis del Trabajo




94

Dirección

LiderazgoMotivación

Comunicación

Trabajo en equipo Trabajo enriquecedor

Trabajo satisfactorio

Cambioorganizacional

Moral





95

Coordinación

- Administración de

sueldos y salarios- Entrevistas

- Contrataciones

- Despidos

- Entrenamiento- Desarrollo

administrativo

- Seguridad

- Acción proactiva

- Relaciones laborales

- Desarrollo de carrera

- Recompensas

- Medidas de disciplina

Administración/Gerencia/




96

Control

Control Financiero

Control de Ventas

Control de Calidad

Control de InventariosControl de Gastos y

Costos

Análisis de Variaciones

Mantenimiento

Administración/Gerencia/

La Evaluación InternaLa Evaluación InternaAuditoria de Administración/GerenciaAuditoria de Administración/Gerencia



97

Auditoria de Administración/GerenciaAuditoria de Administración/Gerencia

• ¿Usa la compañía conceptos de administración estratégica?

• ¿Los objetivos de la compañía son medibles y bien transmitidos?• ¿Los gerentes de todos los niveles jerárquicos se proyectan demanera efectiva?

• ¿Los gerentes delegan bien su autoridad?• ¿La estructura de la organización es apropiada?

• ¿Las descripciones y especificaciones de los puestos de trabajo sonclaras?

• ¿La moral de los empleados es alta?

• ¿Las remuneraciones y los mecanismos de control de laorganización son efectivos?

La Evaluación Interna -La Evaluación Interna - MarketingMarketing



98

• Análisis del consumidor• Ventas de productos• Planeamiento de productos

• Definición de precios• Distribución• Investigación de mercados

• Análisis de oportunidades

La Evaluación InternaLa Evaluación InternaMarketingMarketing



99

gg

Análisis delconsumidor

Estudio de los

Consumidores

Información de losConsumidores

Perfil de losConsumidores

Estrategias dePosicionamiento en el

Mercado

Estrategias deSegmentación del

Mercado




100

Ventas deProductos

Publicidad

Ventas

PromociónPublicity

Fuerza de ventas

RelacionesComerciales

roductos: Bienes o Servicios

gg




101

Planeamiento deProductos: Bienes

o Servicios

Pruebas de

MarketingPosicionamiento de

laMarca

Garantías

Embalajes

ProductosRangos/Opciones

Estilo de losProductos

gg

Ciclo de Vida del ProductoCiclo de Vida del Producto(HT)(HT)



102AÑO

C A M

B I O

P O R

C E N

T U A

L

V E N T A S

U T I L I D A D E S

AÑO

(HT)(HT)

Ciclo de Vida del ProductoCiclo de Vida del Producto(HT)(HT)



103

(HT)(HT)

Análisis y Recomendaciones:

AÑO

U t i

l i d

a d

N e

t a ( %

)

-10

12

34

5




104

Definición deprecios

Descuentos

Términos deCréditos

Condiciones deVenta

Variaciones de

Precios

Costos

Precio Unitario

g




105

Distribución

DepósitosCanales

Espacio Cubierto

Ubicaciones dereventa

Zonas de Ventas

Niveles deInventarios

Transportes

g




106

Investigación deMercados

Recopilación deInformación

Ingreso de Datos

Análisis de Datos

Funciones de

soporte delnegocio




107

Análisis deOportunidades

Análisis de Costos

Análisis de Beneficios

Análisis de Riesgos

Costo/Beneficio/Análisi

s de Riesgo

La Evaluación InternaLa Evaluación InternaAuditoríaAuditoría dede MarketingMarketing



108

• ¿Los mercados están segmentados de manera efectiva?• ¿Está la organización bien posicionada entre los

competidores?• ¿El mercado de la empresa ha estado incrementándose?

• ¿Son los actuales canales de distribución confiables yrentables?

• ¿Tiene la empresa una fuerza de ventas eficaz?• ¿La firma conduce investigaciones de mercado?

La Evaluación InternaLa Evaluación InternaAuditoríaAuditoría dede MarketingMarketing



109

• ¿La calidad y el servicio de los productos son buenos?• ¿Los precios de los productos y servicios son

adecuados?• ¿La compañía tiene una promoción, publicidad y

estrategia de publicidad eficaz?• ¿El planeamiento y el presupuesto de la

comercialización son eficaces?• ¿Los gerentes de marketing de la empresa tienen la

experiencia y el entrenamiento adecuado?

La Evaluación InternaLa Evaluación Interna Operaciones/ProducciónOperaciones/Producción



110

Operaciones/ProducciónOperaciones/Producción

• Proceso• Capacidad

• Inventario• Mano de obra• Calidad

La Evaluación InternaLa Evaluación InternaOperaciones/ProducciónOperaciones/Producción



111

Proceso

Ubicación de las

Facilidades

Diseño de las Facilidades

Elección de Tecnología

Disposición de las

Facilidades

Análisis de Flujo del

Proceso

Balance de líneas

Control del Proceso





112

Capacidad

Pronósticos

Planeamiento de lasFacilidades

PlaneamientoAgregado

Programación

Planeamiento de laCapacidad





113

Inventario

Materia Prima

Productos enProceso

ProductosTerminados

Manejo de

Materiales

Repuestos





114

Mano de Obra

Diseño del Trabajo

Evaluación delTrabajo

Enriquecimiento delTrabajo

Estándares de

TrabajoTécnicas de

Motivación





115

Calidad

Control de Calidad

Muestreo

Testeo

Aseguramiento de laCalidad

Control de Costos


La Evaluación InternaLa Evaluación Interna Auditoria de Operaciones/ProducciónAuditoria de Operaciones/Producción



116

• ¿Son confiables y razonables los abastecedores de materias

primas, de repuestos y de sub-ensambles?• ¿Están las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas

en buen estado?

• ¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de

inventarios?• Son eficaces las políticas y procedimientos del control decalidad?

• ¿Las instalaciones, recursos y mercados están estratégicamentelocalizados?

• ¿La empresa tiene capacidades tecnológicas?

La Evaluación InternaLa Evaluación Interna Finanzas/ContabilidadFinanzas/Contabilidad



117

• Decisiones de Inversión (Presupuesto deCapital)

• Decisiones de Financiamiento

• Decisiones de Dividendos

La Evaluación InternaLa Evaluación Interna ÍndicesÍndicesFinancierosFinancieros



118

Índices deLiquidez

• Capacidad de laempresa parasatisfacer susobligaciones de

corto plazo.

ÍndicesÍndice Corriente

Prueba Acida

Inventario/Capital deTrabajo




119

Índices deApalancamient

o

• Grado definanciamiento dela deuda

Índices

Deuda / Total Activos

Deuda / Patrimonio

Deuda Largo Plazo/Patrimonio

Intereses ganados en el

tiempo




120

Índices deActividad

• Uso eficaz de los

recursos de la empresa

Índices

Ventas /Inventario(Rotación de Inventarios)

Ventas/Activos Fijos(Rotación de Activos Fijos)

Ventas /Activos Totales(Rotación de Activos

Totales)Cuentas por Cobrar/ Ventas

promedios diarios

(Período promedio de

cobranza)




121

Índices deBeneficio

• Eficacia

demostrada por el retorno en lasventas e inversión

ÍndicesMargen de Ganancia BrutaMargen de Ganancia Neta

Retorno sobre ActivosTotales

(ROA)Retorno sobre patrimonio

de accionistas (ROE)Ganancias por Acción (EPS)Cociente Precio - Ganancia




122

Índices deCrecimiento

• Capacidad de la

empresa demantener sucapacidad económica.

Índices

Ventas

Renta Neta

Ganancias por Acción

Dividendos por Acción

Análisis de Ratios FinancierosAnálisis de Ratios Financieros(HT)(HT)1. Rentabilidad



123

a. Utilidad bruta

Ventas - Costo de la mercadería vendida

Ventasb. Utilidad neta

Utilidades después de impuestos (EAT)

Ventas

c. Utilidad operativa (ROS)

Utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT)

Ventas

d. Rotación de Activos (ROA)

Utilidades después de intereses e impuestos (EAIT)Activos Totales

e. Rotación del Patrimonio (ROE)

Utilidades después de impuestos (EAT)

Patrimonio total

=

=

=

=

=

=

=

==

==

=

=

=

2. Liquidez

a. Prueba Corriente

Activos corrientesPasivos corrientes

b Prueba Ácida

Activos corrientes - Inventarios

Pasivos corrientes

c. Inventarios con relación al capital neto de trabajo

Inventarios

Activos corrientes - Pasivos corrientes

= =

Análisis de Ratios FinancierosAnálisis de Ratios Financieros(HT)(HT)

3. Apalancamiento

a. Cociente Deuda al Activo



124

Deuda total

Activos totalesb. Cociente Deuda al Patrimonio

Deuda totalPatrimonio total

c. Cociente Deuda a largo plazo al Patrimonio

Deuda a largo plazo

Patrimonio total

d. Veces intereses ganados

Utilidad antes de intereses e impuestos (EBIT)Intereses totales

=

=

=

=

=

=

==

=

=

=

=

4. Actividad

a. Rotación Inventarios

Ventas

Inventario de productos terminados

b. Rotación de Activos Fijos

VentasActivos Fijos

c. Rotación de Activos TotalesVentas

Activos Totales

d. Periodo medio de la cobranza

Cuentas por cobrar

Ventas promedio diarias

==

= =

Perfil Financiero de los Ratios (HT)Perfil Financiero de los Ratios (HT)



125

Rentabilidad

Liquidez

Apalancamiento

Actividad

Muy baja Promedio Muy alta

Muy Promedio Demasiadafirmemente holgura

Demasiada Equilibrado Demasiado

deuda patrimonio

Demasiado Promedio Demasiado

lenta rápidaComentarios

La Evaluación InternaLa Evaluación Interna Auditoría de Finanzas/ContabilidadAuditoría de Finanzas/Contabilidad



126

• ¿Dónde está lo fuerte y lo débil de la empresaindicado por el análisis de los índices financieros?• ¿Puede la empresa aumentar lo que necesite de

capital a corto plazo?

• ¿Puede la empresa aumentar lo que necesite decapital a largo plazo con deuda y/o patrimonio?• ¿Tiene la empresa suficiente capital de trabajo?

La Evaluación InternaLa Evaluación Interna Auditoría de Finanzas/ContabilidadAuditoría de Finanzas/Contabilidad



127

• ¿Son eficaces los procedimientos presupuestarios decapital?• ¿Son razonables las políticas del desembolso de

dividendos?

• ¿Tiene la empresa buenas relaciones con susinversionistas y accionistas?

• ¿Son los encargados financieros de la empresa

experimentados y bien entrenados?

La Evaluación InternaLa Evaluación Interna RR.HH.RR.HH.- Cultura Organizacional- Cultura Organizacional



128

Integrando Estrategia y CulturaIntegrando Estrategia y Cultura Patrón de comportamiento desarrollado por una organización mientras aprende a

hacer frente a su problema de adaptaciónexterna e integración interna… esconsiderado válido y enseñado a losnuevos miembros.

La Evaluación InternaLa Evaluación Interna RR.HH.RR.HH.- Cultura Organizacional- Cultura Organizacional



129

– Las Características culturales incluyen:

Valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos,historias, leyendas, idiomas, símbolos, héroes.

– Puede representar una Fortaleza o una debilidad de laempresa.

– Puede ofrecer resistencia al cambio

– Puede inhibir a la gerencia estratégica si se deja dehacer cambios debido a que están cegados por fuertescreencias.

– Cuando una cultura ha sido efectiva en el pasado, latendencia natural es apegarse a ella en el futuro, aún en

tiempos de mayor cambio estratégico.

La Evaluación InternaLa Evaluación Interna Informática y ComunicacionesInformática y Comunicaciones



130

• Sistemas de Información• Sistemas de Comunicación

• Seguridad• Uso fácil y amigable• Comercio electrónico

La Evaluación InternaLa Evaluación Interna Auditoría deAuditoría de Informática y ComunicacionesInformática y Comunicaciones



131

• ¿Todos los gerentes de la empresa usan los sistemas deinformación para tomar decisiones?

• ¿Existe un gerente de información o un director de sistemas deinformación en la empresa?

• ¿La data en el sistema de información es actualizada

regularmente?• ¿Los gerentes de todas las áreas funcionales de la empresa

contribuyen al ingreso de información?• ¿Son eficaces las contraseñas de ingreso al sistema de información

de la empresa?

• ¿Los estrategas de la empresa están familiarizados con el sistemade información de las empresas rivales?

La Evaluación InternaLa Evaluación Interna Auditoría deAuditoría de Informática y ComunicacionesInformática y Comunicaciones



132

• ¿Es fácil de usar el sistema de información?• ¿Todos los usuarios del sistema de información

entienden las ventajas competitivas que puedeproporcionar dicha información para las empresas?

• ¿Se proporcionan talleres de entrenamiento sobre lossistemas a los usuarios?

• ¿Se está mejorando permanentemente el sistema deinformación de la empresa?

La Evaluación InternaLa Evaluación Interna Tecnología - Investigación & DesarrolloTecnología - Investigación & Desarrollo



133

Presupuestosde

I&D

Financiando tantos

proyectos como seaposible

Utilice el método deporcentaje de ventas

Presupuesto conrelación a los

competidores

Decidir cuántosproductos nuevosexitosos son

necesarios

La Evaluación InternaLa Evaluación Interna Tecnología -Tecnología - Investigación & DesarrolloInvestigación & Desarrollo



134

• Desarrollo de nuevos productos antes quela competencia

• Mejorar la calidad del producto• Mejorar los procesos de fabricación para

reducir costos.

La Evaluación InternaLa Evaluación Interna Tecnología - Investigación & DesarrolloTecnología - Investigación & Desarrollo



135

• ¿Tiene la empresa instalaciones de I&D? Son adecuadas?

• ¿Si se utilizan empresas externas de I&D. Son éstas rentables?

• ¿Está el personal de I&D de la organización bien calificado?

• ¿Son los recursos de I&D asignados con eficacia?

• ¿Es la información de la gerencia y los sistemas informáticosadecuada?

• ¿Es la comunicación entre I&D y otras unidades de la organizacióneficaz?

• ¿Los productos actuales son tecnológicamente competitivos?

Fortalezas y DebilidadesFortalezas y Debilidades

3 Ad i i t ió d



136

1. MarketingCalidad del producto

Número de líneas de productosDiferenciación de productosParticipación del mercadoPolíticas de preciosCanales de distribuciónProgramas promocionales

Servicio al clienteInvestigación de mercadosPublicidadFuerza de ventas

2. Investigación y desarrolloCapacidades de I&D productosCapacidades de I&D procesosCapacidades plantas pilotos

3. Administración desistemas de información

Velocidad y capacidad derespuestaCalidad de la informaciónactualExpandibilidad

Sistemas orientados alusuario

4. GerenciaHabilidades

Congruencia de valoresEspíritu de cuerpoExperienciaCoordinación de esfuerzos

Fortalezas y DebilidadesFortalezas y Debilidades



137

7. Recursos humanosCalificaciones de empleados

Rotación del personalMoral del personalDesarrollo del personalSistemas de personal

5. OperacionesControl de insumosCapacidad de producciónEstructura de costosFacilidades y equiposControl de inventariosControl de calidad

Eficiencia energética

6. Finanzas

Apalancamiento financieroApalancamiento operativoRatios financierosRelaciones con accionistas

Situación de impuestos

Análisis Interno (EFI)Análisis Interno (EFI)



138

Procedimiento para construir la matrizProcedimiento para construir la matriz::• Clasificar factores internos clave (10-

20)Fortaleza y debilidades

•Asignarle peso a cada uno (0 a 1.0)Suma de todos los pesos = 1.0




139

• Asignar un valor de 1-4 a cada factor

Respuesta actual de la estrategia de la empresa respectoal factor

Los valores son:

4. Fortaleza Mayor

3. Fortaleza Menor2. Debilidad Menor1. Debilidad Mayor

• Multiplicar el peso de cada factor por su valor Produce un puntaje ponderado




140

• Sumar los puntajes ponderados para cadafactor Determinar el puntaje ponderado total para la

organizaciónEl puntaje más alto posible para la empresa es

4.0; el más bajo, 1.0. Promedio = 2.5




141

Circus Circus tiene un promedio total de2.75 que indica que la empresa está

sobre el promedio del uso de susfortalezas internas totales.

PuntajeFactores Internos Clave

Circus Circus - Matriz EFICircus Circus - Matriz EFI



142

.153.05Cocientes financieros

.153.05Reputación como familia amistosa

.204.05Planeamiento de largo alcance

.153.05Mínimos compartimentos proporcionados

.153.05Buffets en la mayoría de las instalaciones

.153.05Equipo gerencial fuerte

.604.15Posee 1 milla en Las Vegas

.153.05Incremento de flujo de caja

.404.10 Tarifas de ocupación de habitaciones sobreel 95%

.204.05Compañía de casinos más grande delmundo

Puntajeponderad

oValorPeso

Factores Internos Clave Fortalezas Internas

Circus Circus



143

2.751.0 TOTAL

.101.10Pérdida reciente de riesgoscompartidos

.101.10Características del Gerente General

.102.05Reputación familiar, poco agresiva

.102.05Pequeña diversificación

.051.05Mayoría de propiedades localizadas enLas Vegas.

Puntajeponderad

o

ValorPesoCircus Circus

Debilidades Internas



144

Objetivos de Largo PlazoObjetivos de Largo Plazo

Las Estrategias ExternasLas Estrategias Externas

Auditoria

FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN /DIRECCIÓNPolítico

E ó i

Modelo Secuencial del ProcesoModelo Secuencial del ProcesoEstratégicoEstratégico



145


Región

PaísSector

Proceso

Estratégico

Estructura

Organizacional

Políticas Recursos

Motivación

Medio

Ambiente/Ecología


Análisis

AnálisisCompetidores

PESTE

Análisis

SITUACIÓN

ACTUAL

SITUACIÓN

FUTURA

ESPERADA


Estrategias

ExternasEstrategiasInternas

Objetivo

s CortoPlazo

Factores

ClaveExito

Económico Social


EntornoLejano

EntornoCercano

Empresa

Objetivos LargoPlazo

Establecimientode laVisión,

Misión,

Valores&Código

Etica

Auditoria

InternaAdministración/Gerencia

MarketingOperaciones/Producción

FinanzasRecursos

Humanos Informática yComunicaciones Tecnología (I&D)

AMOFHIT

Formulación Estratégica



146

“Planeamiento. Haciendo las cosas bien hoy para ser mejor mañana. El futuro pertenece a aquellos que toman lasdecisiones más difíciles hoy.”

—Eaton Corporation—

“Si usted no invierte para el largo plazo, no existe el corto plazo.”

—George David—

“Innovar o evaporarse”.

—Bill Saporito—




147

• Resultados esperados luego de

desarrollar ciertas estrategias

Franja de tiempo — 2 a 5 años. Dependiendo de la Industria y Empresa




148

Naturaleza de los Objetivos de Largo PlazoNaturaleza de los Objetivos de Largo Plazo

CuantitativoMedible

RealistaComprensibleDesafianteJerárquico

ObtenibleCongruente entre las unidades de organización




149

Los Objetivos de Largo Plazo están asociados a un horizonte detiempo e indicados según términos de:

• Crecimiento de activos• Crecimiento de las ventas• Beneficios /Rentabilidad• Participación de Mercado• Diversificación• Integración

• Ganacias por acción• Responsabilidad social




150

Los Objetivos de Largo Plazo son la base para:

• Diseñar trabajos• Organizar las actividades• Proveer dirección• Conseguir sinergia Organizacional

• Desarrollar estándares para evaluación

Estrategias en AcciónEstrategias en AcciónL t t d b it



151

Los estrategas deben evitar:

• Gerenciar por extrapolación“Si no se rompió, no lo arregle.”

• Gerenciar por crisisReactivo vs. Proactivo

• Gerenciar por subjetividadLa toma de decisión tiene algo de misterio

A los subordinados se les deja imaginarse

que es lo que está sucediendo y por qué.• Gerenciar por esperanzaLos buenos tiempos están volteando la esquina

Visión y Objetivos Largo PlazoVisión y Objetivos Largo Plazo



152

VISIÓN

OLP 1 OLP 3OLP 2 OLP 4 OLP 5

Alicia dijo:Alicia dijo:

““Me dirías, por favor, ¿Cuál es el mejorMe dirías, por favor, ¿Cuál es el mejorcamino para salir de aquí?camino para salir de aquí?

El gato le contesta: “Eso depende de a dóndeEl gato le contesta: “Eso depende de a dóndequieres llegar”.quieres llegar”.

Objetivos de Largo Plazo (HT)Objetivos de Largo Plazo (HT)



153

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Estrategias en AcciónEstrategias en Acción



154

I. Estrategias Genéricas

II. Estrategias Alternativas

III. Estrategias Específicas

Estrategias en AcciónEstrategias en Acción



155

Estrategias Competitivas

Genéricas

I Estrategias Competitivas GenéricasMichael Porter



156

Liderazgoen

CostosDiferenciación

Enfoqueen

Diferenciación

Enfoqueen

Costos

Costo Calidad

AlcancedelMercado

Amplio

Angosto

- Ventaja Competitiva + -

+

Liderazgo en Costos



157

• Requiere contar con facilidades productivas y

eficientes en escala.• Deben perseguir agresivamente la reducción de

costos basado en la experiencia.

• Control estricto de costos y de los indirectos(overhead), en especial.• Reducir costos al máximo en I&D, ventas,

publicidad, servicios y otros.

• Evitar clientes marginales.

Diferenciación



158

• Requiere la creación de productos percibidos como únicosen la industria.

• Diseño e imagen de marca

• Servicio al cliente y Tecnología

• Prestaciones y Peculiaridades en los Productos y Procesos• Red de Contactos

Enfoque



159

• Requiere concentrarse en un grupo particular declientes, mercado geográfico o línea de productos• Puede tomar dos formas: en Costos, o en

Diferenciación.• Debe servirse muy bien ese particular mercado y

desarrollar políticas coherentes con ese fin.• Puede ser en costos o en diferenciación.

Estrategias en Acción



160

Estrategias AlternativasEstrategias Alternativas

II Estrategias Alternativas



161

Estrategias de IntegraciónEstrategias de Integración

• Integración Vertical hacia Adelante• Integración Vertical hacia Atrás• Integración Horizontal

II EstrategiasAlternativasIntegraciónIntegración



162

• El ganarpropiedad omayor controlsobre los

distribuidoreso minoristas

IntegraciónIntegración

VerticalVerticalhaciahaciaAdelanteAdelante




163

Pautas para la Integración Vertical hacia AdelanteLos distribuidores actuales son costosos, poco confiables,o incapaces de comprender las necesidades de la empresa

La disponibilidad de distribuidores de calidad es limitada

Cuando la firma compite en una industria que se esperaque crezca en el mercado rápidamenteLas ventajas de una producción estable son altasLos distribuidores actuales tienen altos márgenes de

ganancia

II EstrategiasAlternativas



164

• El ganarpropiedad omayor controlsobre los

proveedoresde la empresa.

IntegraciónIntegraciónVerticalVertical

hacia Atráshacia Atrás




165

Pautas para la Integración Vertical hacia Atrás

Cuando los actuales proveedores son costosos, pococonfiables, o incapaces de reconocer las necesidades de laempresa

El número de proveedores es pequeño y el número decompetidores es alto.Alto crecimiento en el sector industrialLa empresa tiene los recursos humanos y de capital para

gestionar un nuevo negocio

Las ventajas de precios estables son importantesLos actuales proveedores tienen un alto margen de

ganancia

II Estrategias AlternativasII Estrategias Alternativas



166

• El ganarpropiedad oincrementar elcontrol sobre

loscompetidores

IntegraciónIntegraciónHorizontalHorizontal




167

Pautas para la Integración Horizontal

La empresa puede ganar carcterísticas monopolísticas sinser desafiada por el gobierno central.

Compite en una industria crecienteLas crecientes economías de escala proporcionan ventajas

competitivas importantesFallar por carencia de experiencia gerencial od e algunos

recursos en especial

II Estrateg asstrateg asAlternativasAlternativas



168

Estrategias IntensivasEstrategias Intensivas

• Penetración en el Mercado• Desarrollo de Mercados• Desarrollo de Productos

II Estrategiasstrateg asAlternativasAlternativas



169

• Búsqueda de aumentar laparticipación de mercadopara los actuales productos:bienes y servicios enlos mercados actuales, a

través de mayores esfuerzosde marketing .

Penetración enPenetración enel Mercadoel Mercado




170

Pautas para Penetración en el Mercado

Mercados actuales no saturadosEl consumo de los clientes actuales puede incrementarse

significativamenteLa cuota de participación del mercado de los

competidores declina, mientras se incrementa las ventasde la industria

El incremento de las economías de escala proporcionamayores ventajas competitivas

II EstrategiasII EstrategiasAlternativasAlternativas



171

• Introducción delos actualesproductos yservicios dentrode nuevas áreasgeográficas

Desarrollo deDesarrollo deMercadosMercados




172

Pautas para Desarrollo de Mercados Nuevos canales de distribución que son confiables,

económicos y de buena calidad

La empresa es muy exitosa en lo que haceMercados sin aprovechar o no saturadosRecursos capitales y humanos necesarios para gestionar la

expansión de las operaciones

Exceso de capacidad de producción Industria básica que se convierte rápidamente en global

II EstrategiasAlternativasD ll dD ll d



173

• Se busca

incrementar lasventasmejorando losbienes yservicios

actuales odesarrollandonuevos

Desarrollo deDesarrollo de

ProductosProductos




174

Pautas para el Desarrollo de Productos

Productos en la etapa de madurez del ciclo de vidaCompite en una industria caracterizada por progresos

tecnológios rápidosLos competidores importantes ofrecen productos de mejor

calidad a precios comparablesCompite en industrias de alto crecimiento

Capacidades fuertes de investigación y desarrollo




175

Estrategias de DiversificaciónEstrategias de Diversificación

• Diversificación Concéntrica• Diversificación Conglomerada• Diversificación Horizontal

Di ifi ióDiversificación




176

• Adición denuevos bienes oserviciosrelacionados

DiversificaciónDiversificación

ConcéntricaConcéntrica




177

Pautas para la Diversificación ConcéntricaCompite en una industria de ningún- o de lento-

crecimiento

La adición de productos nuevos y relacionados aumentalas ventas de los productos actualesLos productos nuevos y relacionados se ofrecen a precios

competitivos

Los productos actuales se encuentran en la etapa dedeclinación del ciclo de vida del productoEquipo gerencial fuerte

Di ifi ióDi ifi ió




178

• Adición denuevos bienes oservicios norelacionados


ConglomeradaConglomerada




179

Pautas para la Diversificación Conglomerada

Ventas y beneficios anuales en descensoTalento gerencial y capital disponible para competir

exitosamente en una nueva industriaSinergia financiera entre las empresas ya adquiridas y las

que se acaban de adquirir Salir de los mercados saturados para los productos

actuales





180

•

Adición denuevos bienes oservicios norelacionadospara los

actualesconsumidores


HorizontalHorizontal

Pautas para la Diversificación Horizontal




181

Pautas para la Diversificación Horizontal

Los ingresos de los actuales productos/servicios seincrementaría significativamente agregando los productosnuevos y no relacionados

Industrias altamente competitivas o que no crecen qcon bajos márgenes y retornos

Los actuales canales de distribución pueden usarse parahacer llegar productos nuevos a los clientes actuales.

Los productos nuevos tienen patrones cíclicos de ventadiferentes comparados a los productos existentes




182

Estrategias DefensivasEstrategias Defensivas

•Aventura conjunta• Atrincheramiento

• Desposeimiento• Liquidación

AventuraAventura




183

• Dos o más

empresasforman unaorganizacióndiferente parapropósitos

específicoscooperativos

AventuraAventura

ConjuntaConjunta

Pautas para la Aventura Conjunta




184

p j

Combinar actividades privadas y públicas puede alcanzar sinergías importantes

Unión de empresas locales con extranjeras, pueden lograr una gerencia local apra reducir riesgos

Las capacidades distintivas de dos o más empresas soncomplementariasCompensar riesgos y recursos en proyectos que son

potencialmente muy rentables

Dos o más firmas pequeñas tiene problemas con unaempresa más grandeExiste la necesidad de introducir una nueva tecnología

rápidamente

AtrincheramienAtrincheramien




185

• Reagrupación a

través de lareducción deactivos y costospara revertir la

declinación deventas yutilidades

totoReducciónReducción

Pautas para el Atrincheramiento




186

p

La empresa ha fallado en avanzar consistentemente haciasus objetivos y metas en cierto plazo, pero tienecompetencias distintivas

La empresa es uno de los competidores más débiles

Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del personal, y presión de los accionistas para mejorar el desempeño

Cuando los gerentes estratégicos de una organización hanfallado

Crecimiento rápido hacia una organización grande, cuandolo mas importante era la necesidad de una reorganizacióninterna

DesposeimienDesposeimien




187

• Vender unadivisión o partede unaorganización

DesposeimienDesposeimien

toto

Pautas para el Desposeimiento




188

Pautas para el Desposeimiento

Cuando la firma ha perseguido el atrincheramiento, perono ha podido lograr las mejoras necesarias

Cuando una división necesita más recursos de los que la

empresa le puede proveer Cuando una división es responsable del pobre desempeño

de toda la empresa.Cuando una división está encajando mal en la

organizaciónCuando una cantidad grande de efectivo es necesaria y no

se puede obtener de otras fuentes




189

• Venta de todoslos activos de lacompañía, enpartes, a su

valor tangible.

LiquidaciónLiquidación




190

Pautas para la LiquidaciónCuando ambos, reducción y desposeimiento se han

perseguido sin éxito

Si la única alternativa es la bancarrota, la liquidación esuna alternativa ordenadaCuando los accionistas pueden reducir al mínimo sus

pérdidas vendiendo los activos de la empresa

La Matriz de Igor Ansoff La Matriz de Igor Ansoff



191

P

RODUCTOS

Mercados

Penetración

en elMercado

DesarrolloProductos

DesarrolloMercados

Diversificación

ACTUALES

NUEVOS

ACTUALES NUEVOS

Rango de Estrategias de los ProductosRango de Estrategias de los Productos

Alternativa deProductos

Ventajas Relativas



192

•Construir competencias distintivas•Economías de Escala•Claridad y unidad de propósito•Eficiente utilización de los recursos

•Mayores características en los productos

•Mejor uso de la fuerza de ventas y de la red de distribución•Motivación para hacer cosas nuevas•Flexibilidad para responder a las condiciones cambiantes delmercado.

•Reducir presión competitiva•Reducir el riesgo de saturación del mercado•Menores fluctuaciones en las ventas

ProductosActuales

ProductosMejorados

ProductosNuevos

Productos

Alternativa deMercados

Ventajas Relativas

Rango de Estrategias de los ProductosRango de Estrategias de los Productos



193

•Máxima penetración en el mercado•Posible liderazgo en el mercado•Experiencia en mercados específicos o en segmentos demercado•Visibilidad del mercado

•Crecimiento estable•Requerimiento de flujo de caja estable•Aumento en la utilización de planta•Extender la experiencia y tecnología de la compañía

•Expansión de la reputación de la compañía•Reducir presión competitiva•Diversificación en mercados más rentables•Efectos positivos de sinergia

MercadosActuales

MercadosExpandidos

MercadosNuevos

Mercados

ModalidadesModalidades



194

• Fusiones yAdquisiciones

M&AM&A

ModalidadesModalidades



195

Pautas para M&A

Unión concertada para ampliar operaciones.Adquisición de una empresa más pequeña (¿grande?) para

el mismo o diferente negocio. Concertada u hostil.Se mantiene una sola razón social



196

Las Estrategias InternasLas Estrategias Internas

La Reestructuración y lasLa Reestructuración y las

Estrategias ModernasEstrategias ModernasAdministrativasAdministrativas

Fortalezas y DebilidadesFortalezas y Debilidades1. Marketing

Calidad del producto3. Administración de

sistemas de información



197

Número de líneas de productosDiferenciación de productosParticipación del mercadoPolíticas de preciosCanales de distribuciónProgramas promocionalesServicio al clienteInvestigación de mercadosPublicidadFuerza de ventas


Velocidad y capacidad derespuestaCalidad de la informaciónactualExpandibilidadSistemas orientados al

usuario

4. GerenciaHabilidadesCongruencia de valores

Espíritu de cuerpoExperienciaCoordinación de esfuerzos

Fortalezas y DebilidadesFortalezas y Debilidades5. Operaciones

Control de insumos 6. Finanzas



198

7. Recursos humanosCalificaciones de empleadosRotación del personal

Moral del personalDesarrollo del personalSistemas de personal

Control de insumos

Capacidad de producciónEstructura de costosFacilidades y equiposControl de inventariosControl de calidad


Apalancamiento financieroApalancamiento operativoRatios financierosRelaciones con accionistasSituación de impuestos

Fortalezas y DebilidadesFortalezas y Debilidades1. Marketing

Calidad del producto3. Administración de

sistemas de información



199

Número de líneas de productosDiferenciación de productosParticipación del mercadoPolíticas de preciosCanales de distribuciónProgramas promocionalesServicio al clienteInvestigación de mercadosPublicidadFuerza de ventas


Velocidad y capacidad derespuestaCalidad de la informaciónactualExpandibilidadSistemas orientados al

usuario

4. GerenciaHabilidadesCongruencia de valores

Espíritu de cuerpoExperienciaCoordinación de esfuerzos

Fortalezas y DebilidadesFortalezas y Debilidades5. Operaciones

Control de insumos 6. Finanzas



200

7. Recursos humanosCalificaciones de empleadosRotación del personal

Moral del personalDesarrollo del personalSistemas de personal

Control de insumos

Capacidad de producciónEstructura de costosFacilidades y equiposControl de inventariosControl de calidad


Apalancamiento financieroApalancamiento operativoRatios financierosRelaciones con accionistasSituación de impuestos

Evolución de las Estrategias InternasEvolución de las Estrategias Internas

NIVELDE

INNOVACIONRADICAL



201

1900 1950 1990F. Taylor W.E. Deming M. Hammer

H. Fayol J. Juran J. ChampyP. Crosby

DE

CAMBIOENPROCESOS

AÑO

RADICAL

INSPECCION MEJORAMIENTOCONTINUO

AdministraciónCientífica Calidad Total Reingeniería

Estrategias InternasEstrategias Internas



202

• Gerencia de Procesos (BPM / BPI)

• Calidad Total (TQM)

• Reingeniería Procesos (BPR)

• Turn Around / Downsizing / Rightsizing

FacilitadoresFacilitadores

• Benchmarking (Referenciación)



203

Benchmarking (Referenciación)

• Outsourcing (Tercerización)

• Tecnologías de Información (TI/IT)

• Tecnologías de Comunicación (TC/CT)

• Control Estadístico Procesos (CEP/SPC)• Tecnologías Emergentes (JIT, TQC, TPM,MRP,

MRPII,OPT, CIM)

• Planeamiento Estratégico Dinámico (DSP)

TQM/TQLADMINISTRACION MANEJO RECURSOS (7 M’s)(MANAGEMENT) ORIENTADO A LOS OBJETIVOS

VISION Y MISION LARGO PLAZO



204

VISION Y MISION LARGO PLAZO

LIDERAZGO REQUERIDO PARA EL CAMBIO(LEADERSHIP) CONDUCIDO POR LA ALTA DIRECCION

DEBE SER DE ARRIBA HACIA ABAJOCOMPROMISO SIN VACILACIONELIMINAR BARRERAS Y TEMORES

CALIDAD DEFINIDA POR EL CLIENTE(QUALITY) ENFOCADA EN LOS PROCESOS/SISTEMAS

MEJORADA CONTINUAMENTEALCANZADA REDUCIENDO LA VARIABILIDAD

TOTAL TODAS LAS PERSONAS(TOTAL) TODOS LOS PROCESOS

TODO EL TIEMPO

TQM



205

TQM = JIT + TQC + TPMExcesos Mermas Desbalances

Excelencia Eliminar

PRODUCTIVIDAD

COMPETITIVIDAD

Reacción en Cadena de la Calidad W.E. Deming

MEJORAR CALIDAD PROCESOS(TODOS PROCESOS ORGANIZACION)



206

REDUCE COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS(MEJOR USO RECURSOS EN PROCESOS)

AUMENTA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL(MAYORES RESULTADOS CON MENOS RECURSOS)

INCREMENTA COMPETITIVIDAD

(VIA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS)

POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO(MAS Y MEJORES MERCADOS)

MEJORA SITUACION EMPRESA

(MAS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO)

EFECTO MULTIPLICADOR(CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD)

Reingeniería el Camino al Cambio (BPR)

“ REINGENIERIA ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DEPROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y



207

CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO YRAPIDEZ.”

1.FUNDAMENTAL ¿QUE DEBE HACER Y COMO?

2.RADICAL LLEGAR HASTA LA RAIZ DE LAS COSAS

3. ESPECTACULAR SALTOS GIGANTESCOS

4. PROCESOS CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMAINSUMOS CON APOYO DE OTROS RECURSOS,AGREGANDO VALOR, EN PRODUCTO

ASPECTOS RELEVANTES:- ORIENTACION AL PROCESO- AMBICION- ROMPER TRADICIONES Y REGLAS- USO CREATIVO DE LA INFORMATICA

Qué no es La Reingeniería- REINGENIERIA NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION



208

- REINGENIERIA DE PROCESOS EN LOS NEGOCIOS NO ESLO MISMO QUE REINGENIERIA DE SOFTWARE

- REINGENIERIA NO ES RESTRUCTURAR NI REDUCIR

- REINGENIERIA NO ES HACER MENOS CON MENOS

- REINGENIERIA NO ES REORGANIZAR Y REDUCIR NIVELES

- REINGENIERIA NO ES MEJORAR LA CALIDAD

- REINGENIERIA NO ES MEJORAS INCREMENTALES Y

CONTINUAS

Qué es Reingeniería

- REINGENIERIA ES COMENZAR DE NUEVO



209

- REINGENIERIA ES RECHAZAR CREENCIASPOPULARES Y SUPUESTOS HEREDADOS

- REINGENIERIA ES INVENTAR NUEVOSENFOQUES DE LOS PROCESOS

- REINGENIERIA ES ABANDONARPROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS

- REINGENIERIA ES REDISEÑAR ELTRABAJO

- REINGENIERIA ES ENTREGARLE VALORAL CLIENTE CON CADA PROCESO.

La Esencia de las Competencias Distintivas

Las competencias “CORE” efectivas son:



210

1. Conjunto de conocimientos o habilidades, no de productoso funciones

2. Plataformas flexibles y de largo plazo, capaces de

adaptarse o evolucionar.

3. Muy pocas. Dos o más en la cadena de valor.

4. Fuentes de apalancamiento únicos en la cadena de valor.

5. Áreas donde la empresa pueda dominar.

6. Elementos importantes para los clientes en el largo plazo.

7. Aquellas enraizadas en los sistemas de la organización.

Outsourcing Estratégico

Sirve para apalancar los recursos de la organización



211

al:

1. Desarrollar pocas muy bien seleccionadas,

competencias claves (CORE) de importancia para

los clientes, que la hagan sobresalir

2. Enfocar la gerencia y la inversión en ellas.

3. Tercerizar las actividades no necesarias o sincapacidades

Outsourcing• “Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme



212

a mi propio negocio”• Externalización de determinadas áreas funcionales

(publicidad, seguridad, mensajería, informática, etc.)

• El Outsourcing está basado en procesos y no en proyectos

y conjuga las técnicas empresariales con la tecnología para

obtener ventajas competitivas en los procesos de

negocios.

• No es un fenómeno coyuntural o una moda, es una

estrategia inherente a la estructura de las organizaciones.

Ventajas del Outsourcing

• Reducción de personal estable en la empresa



213

Reducción de personal estable en la empresa.

• Aunque el costo puede ser el mismo, se pasa de tener

costos fijos a variables.

• Se tiene más prestaciones de servicios, mayor rapidez y de

mejor calidad.

• Evita elevadas inversiones periódicas que devienen

obsolescentes por la complejidad tecnológica y su

acelerado cambio.

Alcance de las opciones de OutsourcingAlcance de las opciones de Outsourcing

HACER COMPRAR



214

UNO

MISMO ASOCIADO

CONTROLADO NO CONTROLADO

CORTO

PLAZO

LARGO

PLAZO

Riesgos del Outsourcing



215

1. Pérdida de habilidades críticas o desarrollar los

equivocados.

2. Pérdida de habilidades interfuncionales

3. Pérdida de control sobre proveedores

4. Tercerizar las actividades no necesarias o sin

capacidades.

Benchmarking



216

Benchmarking: es un proceso sistemático y continuo paraevaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las

organizaciones que son reconocidas como representantes

de las mejoras prácticas, con el propósito de realizar mejorasorganizacionales.

Ventajas del Benchmarking



217

• Aprender de los mejores del mundo.

• Tener referencias altas de comparación.

• Es un proceso de investigación.• Una herramienta que proporciona información útil.

(I)(I)TipoTipo DefiniciónDefinición EjemplosEjemplos VentajasVentajas DesventajasDesventajas

Interno Actividades Prácticas de Los datos suelen Foco limitado.



218

Competitivo

similares endiferentessitios,departamentos,unidadesoperativas,países, etc.

fabricación en EE.UU.frente a practicas deXerox en Fuji, Japón.

Estrategias demarketing por división(fotocopiadoras vs.Estaciones de trabajo

ser fáciles derecopilar.Buenos resultados

para compañías“excelentes” queestándiversificadas

Prejuiciosinternos.

Competidoresdirectos quevenden a lamisma base declientes.

Canon.Ricoh.Kodak.Sharp.

Informaciónconcerniente a losresultados delnegocio.

Prácticas otecnologíascomprables

Historia derecopilación deinformación.

Dificultadespara larecopilaciónde datos.

Problemas deética

Actitudesantagónicas

(II)(II)TipoTipo DefiniciónDefinición EjemplosEjemplos VentajasVentajas DesventajasDesventajas

Almacenamient Alto potencial



219

Almacenamiento (L.L. Bean)

Rastreo delestado dedespachos(FederalExpress).

Servicio alcliente(AmericanExpress)

Alto potencialpara descubrir prácticasinnovadoras.

Tecnología oprácticasfácilmentetransferibles.

Desarrollo deredesprofesionales.

Acceso a basesde datospertinentes.

Resultados

estimulantes.

Dificultadparatransferir prácticas aun mediodiferente.

Alguna

informaciónno estransferible.

Consumetiempo

Organizacionesacreditadaspor tener lomás avanzadoen productos /servicios /procesos.

Genérico



220

La Intuición

Estratégica

ECONÓMICO

ENT

GLOBAL

EFE/EFESAT

Gerencia yLiderazgo

FormulaciónSistemaAlarmaTemprana



221

SOCIALPOLÍTICO

TECNOLÓGICO

T

ORNO

SEC

TOR

EM

PRESA

GERENCIA

MARKETING

OPERACIONES

LOGÍSTICAFINANZAS

RR.HH.

I & D

SIG / TI

COMPETIDORES

REGIONAL

PAÍS

EFE/EFE

(Auditorí a

Externa)

IFE / EFI

(Auditorí a

Interna)

CPM/MPC

(AuditoríaCompetidores)

PROCESOESTRATÉGICO

WOTS - FODASPACE - PEYEA

BCG - BCGIE - IE

GS - GE

ENTORNOOportunidades

y Amenazas

COMPETENCIA

DEMANDAFortalezas

y Debilidades

Propias

QSPM/MCPE

EstrategiasExternas

e

Internas

= Cambios

Factores CríticosÉxito

Vertical

HorizontalIntegración

AdelanteAtrás

Estrategias Externas



222

Penetración MercadoDesarrollo mercadoDesarrollo producto

Concéntrica

ConglomeradoHorizontal

Atrincheramiento Joint Ventures

DesinversiónLiquidación

Intensivas

Diversificación

Defensivas

M&A

FusionesAdquisiciones

BPM (BPI) Gerencia de Procesos

TQM Calidad Total - Mejoramiento Contínuo deProcesos

Estrategias Internas



223

Procesos

BPR Reingeniería - Rediseño de Procesos

Turnaround, Rightsizing y Downsizing

FacilitadoresOutsourcing

Benchmarking

Tecnologías en Información y ComunicacionesTecnologías Emergentes: JIT, MRP II, CIM, MRP…

Control Estadístico de Procesos

Modelo de la Gerencia Estratégica


RegiónPaís

Análisis

Análisis

PESTE


FactoresClave



EntornoLejano

Entorno



224

País

Sector


Misión,

Valores&Código

Etica

Estructura

Organizacional

Políticas

Recursos

Motivación

Medio

Ambiente/Ecología


Competidores

Análisis

SITUACIÓN

ACTUAL

SITUACIÓN

FUTURA

ESPERADA

Objetivos Largo

Plazo


EstrategiasExternas

EstrategiasInternas

Objetivos Corto

Plazo

ExitoEntorno

Cercano

Empresa AMOFHIT

AuditoriaInterna





Proceso

Estratégico

Marco Analítico de la Formulación Estratégica



225

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Matriz deEvaluación

delFactor

Externo(EFE)

Matriz de

PerfilCompetitivo

(PC)

Matriz deEvaluación

delFactorInterno

(EFI)

EFE CP IFE




226

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)

Fortalezas

OportunidadesDebilidadesAmenazas

(FODA)

PosiciónEstratégica y

Evaluaciónde

Acción(PEYEA)

Matriz del

BostonConsultingGroup(BCG)

Matriz

Interna-Externa(IE)

Matriz

GranEstrategia

(GE)

WOTS SPACE BCG IE GS




227

Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)

Matriz

CuantitativaPlaneamientoEstratégico

(MCPE)

QSPM

La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A

La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción es



228

g y

usada para determinar la apropiada postura estratégica deuna empresa y de cada una de sus unidades de negocio.

La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC)

son los dos determinantes mayores de la posición

estratégica de una empresa, mientras la Fortaleza de la

Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan

la posición estratégica de la industria como un todo.

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción(PEYEA)



229

• Dos Dimensiones InternasFortaleza Financiera [FF]Ventaja Competitiva [VC]

• Dos Dimensiones ExternasEstabilidad del Entorno [EE]Fortaleza Industrial [FI]

La Matriz P E Y E A (HT)La Matriz P E Y E A (HT)La Matriz P E Y E A (HT)La Matriz P E Y E A (HT)

5

6

FortalezaFinanciera de laCompañía

(FF)

Alto



230

Agresivo

CompetitivoDefensivo

Conservador

Bajo

-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6-1

-2

-3

-4

-5

-6

1

2

3

4

5

BajoEstabilidad del Entorno

(EE)

VentajaCompetitiva de la

Compañía (VC)

Fortaleza dela Industria

(FI)

Alto

La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es



231

importante cuando existen condiciones económicasadversas, tales como una rápida inflación o altos

intereses.

Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles y laempresa que la posea está en una excelente posición

para diversificarse hacia más atractivas industrias o

para financiar movimientos agresivos en su actual

industria a expensas de los competidores más débiles.

La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E AFactores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)



232

• Retorno en la inversión• Apalancamiento• Liquidez• Capital requerido versus capital disponible• Flujo de caja• Facilidad de salida del mercado• Riesgo involucrado en el negocio• Rotación de inventarios

• Uso de las economías de escala y de laexperiencia

La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A (HT)(HT)La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A (HT)(HT)Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)



233

Retorno en la Inversión Bajo

Apalancamiento Desbalanceado

Liquidez Desbalanceada

Requerimiento de capital versusdisponibilidad de capital Alto

Flujo de caja Alto

Facilidad de salida del mercado Difícil

Riesgo involucrado en el negocio Alto

Rotación de inventarios LentoEconomías de escala y experiencia Bajas

1 2 3 4 5 6 Alto

1 2 3 4 5 6 Balanceado

1 2 3 4 5 6 Balanceada

1 2 3 4 5 6 Bajo

1 2 3 4 5 6 Bajo

1 2 3 4 5 6 Fácil

1 2 3 4 5 6 Bajo

1 2 3 4 5 6 Rápido

1 2 3 4 5 6 Altas

Promedio ________


Una empresa que goza de ventajas sobre sus



234

p q g j

competidores en términos de participación de mercado,

costos, o tecnología puede usualmente mantener un

margen de rentabilidad más alto.

Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crítica enmercados declinantes, donde la empresa marginalmente

rentable tiene dificultades de sobrevivir.

La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E AFactores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)



235

• Participación del mercado• Calidad del producto• Ciclo de vida del producto• Ciclo de reemplazo del producto• Lealtad del consumidor • Conocimiento tecnológico• Integración vertical• Velocidad de introducción de nuevos productos

La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A (HT)(HT)La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A (HT)(HT)

Participación del Mercado Pequeña

Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

1 2 3 4 5 6 Grande



236

Calidad de los productos Inferior

Ciclo de vida de los productos Avanzado

Ciclo de reemplazo de los productos Variable

Lealtad del consumidor Baja

Contribución de la capacidad de los competidores Baja

Conocimiento tecnológico Bajo

Integración vertical Baja

Velocidad introducción nuevos productos Baja

1 2 3 4 5 6 Superior

1 2 3 4 5 6 Temprano

1 2 3 4 5 6 Fijo

1 2 3 4 5 6 Alta

1 2 3 4 5 6 Alta

1 2 3 4 5 6 Alto

1 2 3 4 5 6 Alta

1 2 3 4 5 6 Alta

Promedio -6 = ________

La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E AEn un mercado que crece, la Fortaleza operativa y



237

financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener oaumentar el momentum del mercado y aún el competidor marginal puede encontrar un nicho para tal situación.

Cuando el crecimiento del mercado disminuye, el clima

competitivo en una industria se deteriora y una empresaencuentra necesario proteger su posición competitiva.Entonces la fortaleza de la industria puede compensar laposición competitiva de la empresa.

La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E AFactores determinantes de la Fortaleza de laIndustria (FI)



238

• Potencial de crecimiento• Potencial de Utilidades• Estabilidad financiera

• Conocimiento tecnológico• Utilización de recursos• Intensidad de capital• Facilidad de entrada al mercado• Productividad; utilización de la capacidad

• Poder de negociación de los productores

La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A (HT)(HT)La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A (HT)(HT)Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)



239

Potencial de Crecimiento Bajo

Potencial de Utilidades Bajo

Estabilidad financiera Baja

Conocimiento tecnológico Simple

Utilización de los recursos Ineficiente

Intensidad de capital Alto

Facilidad de entrada al mercado Fácil

Productividad, utilización de la capacidad Baja

Poder de negociación de los productores Bajo

1 2 3 4 5 6 Alto1 2 3 4 5 6 Alto

1 2 3 4 5 6 Alta

1 2 3 4 5 6 Complejo

1 2 3 4 5 6 Eficiente

1 2 3 4 5 6 Bajo

1 2 3 4 5 6 Difícil

1 2 3 4 5 6 Alta

1 2 3 4 5 6 Alto

Promedio




240

La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar lacarencia de la fortaleza financiera de una empresa. Deotro lado, si una empresa en un entorno turbulento no

posee una importante posición financiera susobrevivencia será difícil.

La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E AFactores determinantes de la Estabilidad delEntorno (EE)



241

( )

• Cambios tecnológicos• Tasa de inflación• Variabilidad de la demanda

• Rango de precios de productos competitivos• Barreras de entrada al mercado• Rivalidad / presión compoetitiva• Elasticidad de precios de la demanda

• Presión de los productos sustitutos

La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A (HT)(HT)La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A (HT)(HT)Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

1 2 3 4 5 6 Pocos



242

Cambios Tecnológicos Muchos

Régimen de inflación Alto

Variabilidad de la demanda Grande

Rango de precios de los productos que compiten Amplio

Barreras de entrada al mercado Pocas

Presión competitiva y rivalidad Alta

Elasticidad de precios de la demanda Elástica

Presión de los productos sustitutos Alta

1 2 3 4 5 6 Bajo

1 2 3 4 5 6 Pequeña

1 2 3 4 5 6 Estrecho

1 2 3 4 5 6 Muchos

1 2 3 4 5 6 Baja

1 2 3 4 5 6 Inelástica

1 2 3 4 5 6 Baja

Promedio -6 = ________

Las posturas pueden ser trasladadas en

PosturasPosturasPosturasPosturas



243

estrategias competitivas genéricas, así ayudando

al gerente definir el empuje estratégico apropiado:

liderazgo en costos, diferenciación, enfoque o

defensivamente.

Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

(HT)(HT)

Conservador

La empresa puede hacer mejor algunas cosas quesus competidores y captura ciertos mercados.

Segmentación de Mercado

Agresivo

La empresa debe explotar su posición

Diversificación ConcéntricaIntegración Vertical

FF



244

Estrategias

Diversificación ConglomeradaDiversificación GlobalStatus quo

Enfoque Grupos específicos decompradores línea deproductos por áreasgeográficas

Estrategias

Liderazgo en Costos Construcción de facilidadeseficientesReducción agresiva de costos

Control estrictode costosReducción de gastos en I&D,ventas y publicidad

Defensivo

La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir de la situación critica

Estrategias

Competitivo

La empresa puede hacer las cosas mejor que suscompetidores

EstrategiasAtrincheramientoDesposeímiento

Reducción de CostosLiquidaciónFusión

Cosechar Productos

Fusión ConcéntricaFusión ConglomeradaReconversión

Diferenciación Productos únicos un diseño,marca, calidad y valor agregado

EE

FIVC

La Matriz PEYEA



245

• Seleccione las variables para definir FF, VC, EE,e FI

• Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a +6(mejor) para FF e FI; Asigne un rango numéricode –1 (mejor) a –6 (peor) para EE y VC.

• Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI

La Matriz PEYEA



246

• Grafique el puntaje promedio en la Matriz• Sume los dos puntajes del eje X y grafique un

punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, ygrafique un punto en Y. Grafique el punto XY.

• Dibuje un vector direccional desde el origen hastael nuevo punto de intersección.

Matriz PEYEAMatriz PEYEA

Fortaleza financieraFortaleza financiera



247

Estabilidad del EntornoEstabilidad del Entorno

Fortaleza deFortaleza de

la Industriala IndustriaVentaja competitivaVentaja competitiva

1.95, 1.671.95, 1.67

DEFENSIVADEFENSIVA

INTENSIVAINTENSIVACONSERVADORACONSERVADORA

COMPETITIVACOMPETITIVA

Matriz PEYEA de un banco



248Tomado de F. David

Matriz BCG



249

Matriz BCGPosición de la Participación de Mercado Relativa en la Industria

Generación Caja



250

Perros

IV

Vacas Lecheras

III

Signos de

Interrogación I

Estrellas

II

Alto1.0 Medio.50 Bajo0.0

High+20

Bajo-20

Medio0

Ta

Uso

Caja

BCG - Secuencia exitosaPosición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria

Generación CajaAlto Medio Bajo



251

Perros

IV

Vacas Lecheras

III

Signos de

Interrogación I

Estrellas

II

1.0 .50 0.0

Ta

Uso

Caja

High+20

Bajo-20

Medio0

BCG - Secuencia desastrosa

Alto

1 0

Medio

50

Bajo

0 0

Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria

Generación Caja



252

Perros

IV

Vacas Lecheras

III

Signos de

Interrogación I

Estrellas

II

1.0 .50 0.0

High+20

Bajo-20

Medio0

Ta

Uso

Caja

Matriz BCGSignos de Interrogación



253

Baja participación relativa del mercado aunquecompite en una industria de alto crecimiento.

Las necesidades de efectivo son altas La generación de caja es baja

Decisión de fortalecer (estrategias intensivas) odesinvertir

Matriz BCGEstrellas



254

Alta participación relativa del mercado y altatasa de crecimiento de la industria. Mejores oportunidades de largo plazo para

crecimiento y rentabilidadInversión substancial para mantener o

consolidar la posición dominante Estrategias de integración, estrategias intensivas,

aventuras conjuntas

Matriz BCGVacas Lecheras



255

Alta participación relativa del mercado, perocompite en una industria de bajo crecimiento Genera exceso de liquidez para sus necesidades

Recolectado para otros propósitosMantener una posición sólida el mayor tiempo posible Desarrollo del producto, diversificación concéntrica

Si se vuelve débil—reducción o desposeimiento.

Matriz BCG

Perros



256

Baja participación relativa del mercado ycompite en un mercado de lento o de poco

crecimiento Posición débil interna y externa

Decisión de liquidar, desinvertir o reducir

Matriz BCG



257

• Aplica igualmente para empresasmultiproductos

• Similar procedimiento

La Matriz Interna Externa (IE) (HT)

4.0

Fuerte3.0 a 4.0

Promedio2.0 a 2.99

Débil1.0 a

1.993.0 2.0 1.0

TOTALES PONDERADOS DEL EFI

I II III



258

Tomado de Fred David

Bajo1.0 a

1.99

Alto3.0 a 4.0

Medio

2.0 a 2.99

1.0

2.0

3.0TOTALES

PONDERADOSDEL EFE

I, II y IV Crecer y construir

III, V y VII Retener y mantener

VI, VIII y IX Cosechar o desinvertir

I II III

IV VIV

VII IXVIII

Estrategias

La Matriz Interna Externa (IE)

I, II, IV Crecer y Construir

E i I i / I ió



259

• Estrategias Intensivas y/o Integración.

III, V, VII Retener y Mantener

• Penetración de mercados y Desarrollo de productos.

VI, VIII, IX Cosechar o Desinvestir• Estrategias Defensivas

Matriz IEMatriz IE



260

Retener yRetener ymantenermantener

Penetración en elPenetración en elmercado ymercado y

desarrollo dedesarrollo deproductosproductos

Matriz de la Gran Estrategia (GE)

E h i t l f l



261

• Es una herramienta popular para formular estrategias alternativas

• Basada en dos dimensiones evaluativas

Posición competitivaCrecimiento del mercado

Matriz de la Gran Estrategia (GE) (HT)Matriz de la Gran Estrategia (GE) (HT)

Cuadrante I

• Desarrollo de Mercados

• Penetración de

Cuadrante II

• Desarrollo de Mercados

• Penetración de

RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO



262

Cuadrante IV

• DiversificaciónConcéntrica

• Diversificación

Horizontal• Diversificación

Conglomerada• Aventura Conjunta

Cuadrante III

• Reducción• Diversificación

Concéntrica• Diversificación

Horizontal• Diversificación

Conglomerada• Liquidación

• Penetración deMercados

• Desarrollo de Productos• Integración hacia

adelante

• Integración hacia atrás• Integración Horizontal• Diversificación

Concéntrica

• Penetración deMercados

• Desarrollo de Productos• Integración Horizontal• Desposeimiento

• Liquidación

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

POSICIÓNCOMPETITIVA

DÉBIL

POSICIÓNCOMPETITIVA

FUERTE




263

• Cuadrante IExcelente posición estratégicaConcentración en mercados y productos actuales

Tomar riesgos agresivamente cuando sea necesario




264

• Cuadrante II

Evalúe seriamente el trabajo actualCómo cambiar para mejorar la competitividadEl rápido crecimiento del mercado requiere de

estrategias intensivas




265

• Cuadrante III

Compite en industrias de crecimiento lento

Posición competitiva débilCambios drásticos rápidamenteReducción de activos y costos es lo indicado

(reducción)




266

• Cuadrante IV

Posición competitiva fuerteIndustria de crecimiento lentoDiversificación hacia las áreas de crecimiento más

prometedoras

Rápido Crecimiento del MercadoRápido Crecimiento del Mercado

Matriz GEMatriz GE



267Lento Crecimiento del Mercado

PosiciónCompetitiva

Fuerte

PosiciónCompetitiva

Débil

IVIII

Desarrollo deproducto

Estrategias

IIPenetración enel mercado

Desarrollo de

mercados

La Matriz FODALa Matriz FODA



268

• Liste las principales oportunidades externas

• Liste las principales amenazas externas

• Liste las principales fortalezas internas• Liste las principales debilidades internas

La Matriz FODA (HT)La Matriz FODA (HT)FORTALEZAS

1.

2.

3

DEBILIDADES

1.

2.

3



269

OPORTUNIDADES

1.

2.3.

4.

AMENAZAS

1.

2.

3.

3.

4.

3.

FO

Explote

FA

Confronte

DA

Evite

DO

Busque

La Matriz FODA

• Empareje las fortalezas internas con las oportunidades

t i t l lt d d l t t i FO



270

externas y registre los resultados de las estrategias FO

• Empareje las debilidades internas con las oportunidades

externas y registre los resultados de las estrategias DO

• Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas yregistre el resultado de las estrategias FA

• Empareje las debilidades internas con las amenazas externas

y registre los resultados de las estrategias DA

Cuatro Tipos de Estrategias

EstrategiasEstrategias



271

Estrategias

DA

Estrategias

FA

Estrategias

DO

Estrategias

FOFortalezas

OportunidadesDebilidadesAmenazas

(FODA)

Estrategias FO

Use lasF t l



272

Estrategias

FO

Use lasfortalezas

internas de laempresa para

tomar ventajade las

oportunidadesexternas

FortalezasOportunidades

Debilidades

Amenazas(FODA)

Estrategias DO

M j l



273

Estrategias

DO

Mejorar lasdebilidades

internas para

tomar ventajade lasoportunidades

externas


DebilidadesAmenazas(FODA)

Estrategias FA

Usar lasfortalezas deFortalezas



274

Estrategias

FA

Usar lasfortalezas dela empresa

para evitar o

reducir elimpacto de lasamenazasexternas.


Debilidades

Amenazas(FODA)

Estrategias DA

Tácticas

defensivasFortalezas



275

Estrategias

DA

defensivascon el fin dereducir lasdebilidades

internasevitando las

amenazas del

entorno


Debilidades

Amenazas(FODA)

La Matriz FODADebilidades-D

Liste las debilidades

Fortalezas-F

Liste las fortalezas



276

Estrategias DA

Minimicedebilidades y evite

amenazas

Estrategias FA

Use fortalezas para

evadir amenazas

Amenazas-A

Liste las amenazas

Estrategias DO

Supere lasdebilidades

tomando ventaja delas oportunidades

Estrategias FO

Use las fortalezas paratomar ventaja de las

oportunidades

Oportunidades-O

Liste lasoprtunidades

La Matriz FODA para Campbell Soup Company



277

Tomado de F. David

Estrategias-Objetivos LargoEstrategias-Objetivos LargoPlazoPlazo

OLP 1 OLP 3 OLP 4 OLP 5OLP 2



278

Estrategia 1

Estrategia 2

Estrategia 3

Estrategia 4

Estrategia 5

X

X

X

X

X

X

X

X X

X

X

• Gerenciar las organizaciones teniendo como referencia la influenciadel entorno, adaptándose a las oportunidades que éste nos brinde y

no enfrentarlo tratando de cambiarlo.

Ideas para Crear Ventajas CompetitivasIdeas para Crear Ventajas Competitivas



279

• Usar los recursos de la organización eficientemente. Eliminarexcesos, mermas y desbalances.

• Establecer marcas de referencia muy altas (benchmarking) deprocesos líderes mundiales.

• Adecuar la organización a formas modernas de administración,mejorando y/o rediseñando los procesos, para ser más productivos y,por consiguiente, más competitivos (calidad total y reingeniería).

• Concentrarse en la esencia del negocio y que otros hagan más eficientementeaquello a lo que se dedican y que no es nuestra razón de ser (outsourcing).

• Desarrollar Alianzas Estratégicas.

• Planear estratégicamente, pensar en el futuro y prepararse para actuar enbi




280

entornos cambiantes.

• Usar la tecnología de información de manera creativa y productiva.

• Priorizar las operaciones productivas en la actividad empresarial.

• Innovar agresivamente, no reinventar, sino pensar lo impensable por otros.

• Destruir paradigmas obsoletos.

• Capacitación adecuada y pertinente con los objetivos empresariales.

• Producir y vender, todo lo demás es colateral.

• Gerenciar en base a procesos y no a funciones.




281

p y• Administrar por resultados.

• Medir y comparar la productividad de los procesos con los de loslíderes mundiales (benchmarking).

•No conformarse con la demanda nacional. Salir al exterior.• No culpar al entorno, mirar al interior de la organización. Haymucho por hacer en ella.

• No usar excusas de inaplicabilidad de estas tendencias, técnicas yestrategias, que sólo necesitan la decisión y el propósito de

aplicarlas para el cambio.



282

Implementación

Modelo de la Gerencia EstratégicaAuditoriaExternaGlobal

RegiónPaís

Sector

Análisis

Análisis

Competidores

PESTE


FactoresClave

Exito



EntornoLejano

EntornoCercano



283


Misión,

Valores&Código

Etica

Proceso

Estratégico


Análisis

SITUACIÓN

ACTUAL

SITUACIÓN

FUTURA

ESPERADA

Objetivos Largo

Plazo


EstrategiasExternasEstrategias

Internas

Objetivos Corto

Plazo

Empresa

Estructura

Organizacional

Políticas

Recursos

Motivación

Medio

Ambiente/Ecología

AuditoriaInterna





AMOFHIT

Temas de Gestión



284

¡Una formulación exitosa de la estrategia

NO garantiza

una implementación exitosa de la misma!

Temas de Gestión

Implementacion Estratégica



285

Implementacion Estratégica —más difícil es “hacer” algo

Formulación Estratégica —más fácil es decir “voy a hacerlo”

Temas de GestiónImplementación

Estratégica

Formulación Estratégica

Manejando fuerzasPosicionando fuerzas



286

Estratégica

Requiere coordinaciónentre muchas personas

Requiere coordinaciónentre algunos pocosindividuos

Requiere habilidades demotivación y liderazgo

Requiere buenashabilidades analíticas e

intuitivas

Priorizar el procesooperacional

Priorizar el procesointelectual

Enfocarse en la eficienciaEnfocarse en la eficacia

Manejando fuerzasdurante la acción

Posicionando fuerzasantes de la acción

Temas de Gestión



287

“Usted quisiera que su gente gerenciará el

negocio como si fuese propio de ellos”

—William Fulmer —

Temas de Gestión

Preocupaciones importantes en la Implementación



288

• Gerentes y empleados son motivados más por sus propios intereses que por los intereses de la

organización.• Necesidad de involucrar a gerentes

divisionales y funcionales en la formulación de

la estrategia.

OrganizaciónPolíticasObjetivos Corto Plazo(OCP)Recursos

EFE/EFE

AnálisisResultados del

Análisis

Equilibrio

IMPLEMENTACIÓNFORMULACIÓN

CambioCrisis

ConsistenciaEstrategias Internas

V

ESCENARIOS

Formulación - Implementación



289

PROCESOESTRATÉGICO

WOTS - FODASPACE - PEYEA

BCG - BCGIE - IE

GS - GE

EFE/EFE

O y A

CPM/MPC

FCE

IFE/EFI

F y D

ENTORNO

COMPETIDORES

INTERNO

SectorIndustrial

PRESENTEPROCESO

ESTRATÉGICO

FUTURO

COMPETITIVIDAD

ConsistenciaConsonanciaVentajaFactibilidad

EstrategiasExternas

ProductividadOBJETIVOS CORTO PLAZO

ORGANIZACIÓN

Liderazgo

CulturaOrganizacional

EstrategiasInternas

MISIÓN

VISIÓN

OBJETIVOSLARGO PLAZO

Estrategias

Políticas

QSPM - MCPE

CONTROL

Temas de Gestión e Implementación Estratégica

Establecer Desarrollar AsignarDesarrollarla Estructura

Manejo

delMedio



290

ObjetivosCorto Plazo

DesarrollarPolíticas

AsignarRecursos

la EstructuraOrganizacional

Necesaria

Reestructuración&

Rightsizing

Downsizing

Reingeniería

MedioAmbiente,

yEcología


Minimizar laResistencia

Desarrollaruna Desarrollarla Función

ó



291

Resistenciaal

Cambio

Cultura queSoporte a laEstrategia

la FunciónRecursosHumanos

La implementación la realizan laspersonas en una organización

Motivación


• Base para asignar

recursosM i



292

recursos• Mecanismo para

evaluación de gerentes• Monitorea el progreso de

los objetivos de largoplazo

• Establece las prioridades

organizacionales,divisionales ydepartamentales.

EstablecerObjetivos

deCorto Plazo

Objetivos Corto Plazo (HT)Objetivos Corto Plazo (HT)Area Clave Objetivos Medida del Desempeño

1. Marketing

2. Innovación



293

3. Organización/ Recursos

Humanos

4. Recursos Financieros

5. Recursos Físicos

6. Productividad

7. ResponsabilidadesSociales

8. Utilidades

Jerarquía de Objetivos



294 Tomado de F. David


• Funcional



295

• Divisional

• Matricial

• UnidadesEstratégicas de

Negocio

Desarrollarla Estructura

OrganizacionalNecesaria

Organigrama



296


• Reduciendo el tamaño de lafirma (Downsizing) Empleados



297

Divisiones o unidades Niveles jerárquicos

• Adaptarse al tamaño

adecuado (Rightsizing)• Benchmarking con relación a

competidores Relaciones de comparación

• Beneficio primario =reducción de costos

eestructuración


• Bienestar

Empleado/cliente Rediseñar las labores



298

p / Rediseñar las labores Rediseñar el trabajo Rediseñar los procesos

• Mejorar en: Costos Calidad

Servicio Respuesta

Reingeniería


• Base para solucionar

problemas recurrentesFij f t



299

p• Fija fronteras,

restricciones y límitessobre las accionesadministrativas

• Fija expectativas paragerentes y empleados

• Base para el control ycoordinación de lagestión

Desarrollar

Políticas

Estrategias - PolíticasEstrategias - PolíticasEstrategia 1



300

Estrategia 2

Política 1 Política 3Política 2

Política 1 Política 5Política 4 Política 6

PolíticasAlgunas posibles políticas:

• Centralizar o descentralizar las actividades para la capatación de

empleados• Reclutar por medio de oficinas de empleo universidades y/o periódicos



301

• Reclutar por medio de oficinas de empleo, universidades y/o periódicos.• Promover a personal del interior o contratarlo del exterior • Promover al personal en base a sus logros o teniendo en cuenta su

antigüedad

• Vincular la remuneración de los ejecutivos con los objetivos a largoplazo y/o anuales

• Ofrecer muchas o pocas prestaciones a los empleados• Negociar con los sindicatos en forma directa o indirecta• Delegar la autoridad de los gastos grandes o retener la autoridad en

forma centralizada• Ofrecer talleres y seminarios, amplios o limitados para el desarrollo

administrativo

PolíticasAlgunas posibles políticas:

• Autorizar muchas, pocas o ninguna hora extra.• Establecer un nivel alto o bajo de inventarios de seguridad

U d i l i i



302

• Usar un proveedor o varios para el mismo insumo• Comprar, arrendar o alquilar un equipo de producción nuevo• Fomentar mucho o nada el control de calidad• Establecer muchas o pocas normas para la producción

• Operar uno, dos o tres turnos• Desalentar el uso de información para provecho personal• Desalentar el acoso sexual• Desalentar el consumo de tabaco en el trabajo• Desalentar las transacciones entre miembros de la organización

• Desalentar que las personas tengan dos empleos a la vez

Tomado de F. David

Jerarquía de Políticas



303Tomado de F. David


• Permite la ejecución de laestrategia



304

jestrategia• Fija el plan de asignación

basado en los objetivos decorto plazo

• Asignación basada encuatro tipos de recursos:

financiero, físico, humanoy tecnológico

Asignar

Recursos

V s ón- O et vos Largo y Corto P azo -s n- et vos argo y orto azo -

RecursosRecursos

VISION



305

OLP 1 OLP 3OLP 2

Asignación Recursos

OCP 11 OCP 22OCP 21 OCP 23OCP 12 OCP 32OCP 31 OCP 33


• Generar sensibilidad alambiente por los clientes ytrabajadoresManejo



306

• Requisitos legales

• La tierra se ha convertido

en parte de la comunidadvinculada para todas lasempresas

• Preservar y conservar los

recursos naturales• Énfasis en desarrollar una

perspectiva ambiental

jdel

Medio

Ambientey

Ecología


• El cambio origina

ansiedad y temor• Desarrollar una estrategia



307

• Desarrollar una estrategiaque fuerce el cambio

• Desarrollar una estrategia

educativa que ayude alcambio

• Desarrollar una estrategiaracional y que motive elautointerés por el cambio

Minimizar laResistencia

alCambio


• Cambios en la cultura de

empresa que puedabeneficiar la implantaciónDesarrollaruna



308

pde las estrategias

• Unión débil entre lagerencia estratégica y lacultura organizacionalpuede comprometer el

desempeño y éxito

unaCultura queSoporte a laEstrategia


• Evaluar las necesidades

y costos del personalD ll

Desarrollar



309

• Desarrollar programasde incentivo dedesempeño

• Beneficios Sociales• Políticas de bienestar• Balance trabajo/vida

Desarrollarla Función

de

RecursosHumanos

Implementar Estrategias



310

¡Menos del 10% de las estrategias formuladas

son implementadas exitosamente!

Algunas razones del poco éxito:

• El no poder segmentar apropiadamente losd

Implementar Estrategias



311

mercados• Invertir demasiado en nuevas adquisiciones

• Estar por detrás de la competencia en I&D• No aprovechar los beneficios de los sistemas de

información y comunicaciones

Árbol Estratégico



312

OLP1

Crecimiento sostenido de la dede turismo receptivo en la Macro

Sur del Perú mayor al 10% anua

Implementación CrisisCambio

Estratégico Operativo

ImplementaciónImplementación



313

Organización

Políticas

Objetivos Corto Plazo

(OCP)Recursos

Operaciones

Finanzas Marketing

I & D

SIG

Gerencia

Gerenciar el CambioGerenciar el Cambio

Lo único constante hoy



314

Lo único constante hoyes el Cambio

Qué Hacer Para TransformarQué Hacer Para Transformar

La Empresa (I)La Empresa (I)1. PLANEAR LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO

- Desarrollar un plan de acción

2. ESTABLECER SENTIDO DE URGENCIA- Examinar el mercado y la competencia.



315

y p

- Identificar y evaluar crisis actuales y potenciales.

- Identificar oportunidades.

3. CONFORMAR UN GRUPO DIRECTOR FACULTADO- Constituir un grupo con poderes para guiar el cambio.

- Conseguir que el grupo trabaje en equipo.

4. CREAR UNA VISION

- Desarrollar una visión triunfadora.

- Desarrollar una estrategia para alcanzarla.

Qué Hacer Para TransformarQu Hacer Para Transformar

La Empresa (II)La Empresa (II)5. COMUNICAR LA VISION

- Usar todos los medios posibles para comunicar la visión y

estrategias.



316

6. FACULTAR A OTROS PARA LOGRAR LA VISION

- Eliminar los obstáculos al cambio.

- Cambiar los sistemas y estructuras que afectan la visión.- Fomentar el asumir riesgos y acciones, actividades e ideas no

tradicionales

7. USAR LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN COMO FACILITADORES.


La Empresa (III)La Empresa (III)

8. USAR PERMANENTEMENTE LA REFERENCIACIÓN.

9. TERCERIZAR CUANDO SEA POSIBLE.



317

10. PLANEAR RESULTADOS Y CREAR EXITOS TEMPRANOS

- Planear por conseguir mejoramientos visibles en la

performance.

- Crear esos mejoramientos.

- Reconocer y recompensar empleados involucrados en

los mejoramientos.

REFERENCIACIÓN


La Empresa (IV)La Empresa (IV)11. CONSOLIDAR MEJORAMIENTOS Y PRODUCIR MAS CAMBIOS

- Usar la credibilidad conseguida para cambiar sistemas,

estructuras y políticas que no se ajustan a la visión.- Contratar promover y capacitar empleados que fomenten el



318

Contratar, promover y capacitar empleados que fomenten el

cambio.

- Vigorizar el proceso con nuevos proyectos, aspectos y ajuste

de cambio.

12. INSTITUCIONALIZAR LOS NUEVOS ENFOQUES

- Articular las conexiones entre el nuevo comportamiento y el

éxito empresarial.

- Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del

liderazgo y sucesores.

Trabajar con una Visión triunfadoraTrabajar con una Visión triunfadora

1. SEA SIMPLE.

2. USE METAFORAS, ANALOGIAS Y EJEMPLOS.



319

3. USE DIVERSOS FOROS PARA DIFUSION.

4. REPETIRLA, REPETIRLA Y REPETIRLA.

5. PREDICARLA CON EL EJEMPLO.

6. ELIMINE INCONSISTENCIAS APARENTES.

7. ESCUCHE Y QUE LO ESCUCHEN.

Consejos para Favorecer el CambioConsejos para Favorecer el Cambio

1. ESTABLECER UNA NECESIDAD PARA CAMBIAR.

2. CREAR UNA VISION CLARA Y CONVINCENTE QUE NOS IRA

MEJOR.



320

3. BUSCAR RESULTADOS POSITIVOS Y PRODUCIR EXITOS

TEMPRANOS.

4. COMUNICAR, COMUNICAR Y MAS COMUNICAR.

5. FORMAR UN EQUIPO DE ALTOS DIRECTIVOS

COMPROMETIDOS.

6. CAMBIO RADICAL Y NO INCREMENTAL.7. COMPROMETERSE Y PARTICIPAR PARA CAMBIAR.

La Resistencia al CambioLa Resistencia al Cambio1. PERCEPCION DE CONSECUENCIA NEGATIVAS.

¿Que pasara conmigo con el cambio?

2. MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS, A FALLAR O A NO SABER COMO.



321Fuente: J. Boyete

3. NECESIDAD DE ROMPER PARADIGMAS, HÁBITOS Y EL STATUS QUO DE

LA RELACION FORMAL, PSICOLOGICA Y SOCIAL CON LA ORGANIZACIÓN.

4. LA FALTA DE COMUNICACIÓN DEL QUE, PORQUE Y COMO SE HARA Y

QUE SE ESPERA.

5. NO CONSIDERAR QUE LOS ESFUERZOS PARA EL CAMBIO DEBEN SERGLOBALES E INCLUIR TODOS LOS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIÓN.

6. CREER QUE SE LES OBLIGA MAS ALLA DE SU CAPACIDAD Y CONTROL.

Características de un equipo directriz eficaz (I)Características de un equipo directriz eficaz (I)

−CONVENCIDOS DEL CAMBIO

−MALESTAR CON EL STATUS QUO



322

−COMPARTIR UNA VISION COMUN

−SER MULTIFUNCIONALES

−TENER BUENA IMAGEN Y REPUTACIÓN

−MANEJO ADECUADO Y PERTINENTE DE RECURSOS

Características de un equipo directriz eficaz (II)Características de un equipo directriz eficaz (II)

− CONTROLAR PREMIOS Y CASTIGOS

− CONSCIENTES DEL SACRIFICIO QUE A TODOS



323

IMPLICA EL CAMBIO

− FACILITADORES Y APOYADORES

− NEGOCIADORES

− COMPROMISO A LARGO PLAZO

Qué deben saber los miembros de una empresaQué deben saber los miembros de una empresa

(I)(I)

−CONOCER LO QUE SABEN LOS DIRECTIVOS COMO EL BALANCE,

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS, SITUACION EMPRESARIAL Y DE

COMPETIDORES



324

−CONOCER LAS AMENAZAS A LA ORGANIZACIÓN Y PLANES PARA

HACERLES FRENTE

−COMPRENDER LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES, CRITERIOS Y

RIESGO

−CONOCER CONSECUENCIAS DE LAS MALAS DECISIONES

−CONOCER EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y COMO CUMPLIRLAS

−COMPRENDER LA ECONOMIA GLOBAL

Qué deben saber los miembros de una empresaQué deben saber los miembros de una empresa

(II)(II)

− CONOCER COSTOS RELACIONADOS CON LA SALUD E

HIGIENE EN EL TRABAJO.

− COSTOS DE INVENTARIOS, MANTENIMIENTO, LUCRO



325

CESANTE, SEGUROS, RESPONSABILIDADES ECOLOGICAS Y

CIVILES.

− CONOCER SISTEMA TECNICO DE PRODUCCION DE BIENES Y

SERVICIO

−

CONOCER OTRAS ALTERNATIVAS TECNICAS

− DESARROLLAR HABILIDADES SOCIALES

Gerenciando la crisisGerenciando la crisis1. EVITAR LA CRISIS.

2. PREPARARSE PARA MANEJAR CRISIS.



326

3. RECONOCER LA CRISIS.

4. CONTENER LA CRISIS.

5. RESOLVER LA CRISIS.

6. SACAR PROVECHO A LA CRISIS.

Algunas Reflexiones para el CambioAlgunas Reflexiones para el Cambio1. ¿Qué podemos hacer mejor que los competidores en ese

mercado?

2. ¿Qué activos estratégicos necesitaremos para tener éxito en esemercado?

3 P d l t tid ?



327

3. ¿Podemos alcanzar a nuestros competidores?Progresivamente o radicalmente.

4. ¿Tendremos que usar activos estratégicos usados para otros

objetivos?5. ¿Seremos un jugador más o un ganador en ese mercado?

6. ¿Qué aprenderemos del cambio y estaremos organizados paraello?

7. ¿Diversificar o no?Fuente: Constantinos C. Markides

Diez Principales Formas de Fallar Diez Principales Formas de Fallar

1.- NO HACER NADA Y DECIR QUE SE ESTA HACIENDO EL CAMBIO

2.- NO ENFOCARSE EN PROCESOS.

3.- USAR MUCHO TIEMPO ANALIZADO LA ACTUAL SITUACION

4 - PROCEDER SIN EL LIDERAZGO EJECUTIVO



328

4. PROCEDER SIN EL LIDERAZGO EJECUTIVO.

5.- SER TIMIDO EN EL CAMBIO.

6.- IR DIRECTAMENTE DEL DISEÑO CONCEPTUAL A LAIMPLEMENTACION.

7.- HACER EL CAMBIO LENTAMENTE.

8.- LLEVAR ALGUNOS ASPECTOS FUERA DE LIMITES.

9.- ADOPTAR UN ESTILO DE IMPLEMENTACION CONVENCIONAL.

10.- IGNORAR LAS PREOCUPACIONES DE LA GENTE.

Qué tienen en común las empresasQué tienen en común las empresasexitosasexitosas

1. Conservadoras en el Manejo Financiero

2. Sensibles al Entorno



329

3. Conscientes de su Identidad

4. Tolerancia a las Nuevas Ideas

Fuente: Arie de Geus

Qué hacen los Gerentes ExitososQué hacen los Gerentes Exitosos

1. Valoración de las Personas, No de losActivos

2 Flexibilidad en el Comando y Control



330

2. Flexibilidad en el Comando y Control

3. Organizarse para el Aprendizaje

4. Modelar la Comunidad Humana

Fuente: Arie de Geus



331

La Revisión Estratégica

Evaluación

Modelo de la Gerencia Estratégica (HT)Modelo de la Gerencia Estratégica (HT)


RegiónPaís

Sector

Análisis

Análisis

Competidores

PESTE


FactoresClave

Exito



EntornoLejano

EntornoCercano



332


Misión,

Valores&Código

Etica

Proceso

Estratégico

Estructura

Organizacional

Políticas

Recursos

Motivación

Medio

Ambiente/Ecología


Análisis

SITUACIÓN

ACTUAL

SITUACIÓN

FUTURA

ESPERADA

Objetivos Largo

Plazo


EstrategiasExternasEstrategias

Internas


Empresa

AuditoriaInterna

Administración/Gerencia

MarketingOperaciones/ProducciónFinanzas



AMOFHIT

Revisión de EstrategiaRevisión de Estrategia

“Los controles complicados no funcionan



333

Los controles complicados no funcionan.

Confunden. Hacen perder la dirección

desde lo que debe ser controlado hasta de lamecánica y metodología del control.”

—Seymour Tilles—

Revisión de la EstrategiaRevisión de la Estrategia

“L á l bl



334

“Las organizaciones son más vulnerables

cuando están en la cumbre de su éxito.”

—R.T. Lenz—




335

¡Los ambientes internos y externos de la empresa sondinámicos. Por ello, las estrategias mejor

concebidas e implementadas llegan a ser rápidamemte obsoletas!


Evaluación Estratégica, los 3 Principios Básicos:

E i l b b d l i d l



336

• Examinar la base subyacente de la estrategia de laempresa

• Comparar los resultados actuales con losesperados

• Tome acciones correctivas para llenar los vacíos

en el desempeño


Evaluación Eficaz de la Estrategia



337

• La realimentación debe ser adecuada y oportunaPiedra angular de una evaluación eficaz

• Debe tener ambos

Enfoque en el corto yen el largo plazo

ConsistenciaConsistencia

• Si continuan los problemas directivos a pesar delos cambios en el personal y son temas

Una estrategia no debe presentar objetivos y políticas inconsistentes



338

• Si los problemas/temas en políticas continúan

llevándose a la gerencia para solución, lasestrategias pueden ser inconsistentes.

• Si el éxito para un departamento significa la fallapara otro, las estrategias pueden serinconsistentes.

los cambios en el personal y son temasfundamentados, entonces las estrategias puedenser inconsistentes.

ConsonanciaConsonancia

• La estrategia debe representar una respuesta que

Los estrategas necesitan examinar el conjunto de tendencias tan bien como si

fueran tendencias individuales al evaluar lasestrategias



339

•

Dificultad en emparejar los factores clavesinternos y externos en la formulación de laestrategia.

• La mayoría de las tendencias son el resultado deinteracciones con otras tendencias.

• La estrategia debe representar una respuesta quese adapte al ambiente externo y a los cambioscríticos que ocurren dentro de él.

FactibilidadFactibilidad

• ¿Puede la estrategia ser implementada con losrecursos físicos, humanos y financieros de la

La estrategia nunca debe exigir demasiadosrecursos disponibles, ni crear subproblemas

sin solución



340

• Es importante examinar si en el pasado laorganización ha demostrado las capacidades,

habilidades, competencias, aptitudes y talentos parallevar a cabo la estrategia.

• Las capacidades individuales y organizacionales

deben analizarse para no encontrar limitacionescon las estrategias seleccionadas

recursos físicos, humanos y financieros de laempresa?

VentajaVentaja

La estrategia debe generar ventajas



341

La estrategia debe generar ventajas

competitivas


• Incremento de lascomplejidades del entornoDificultades

C t á



342

• Dificultad en predecir el

futuro con exactitud

• Incremento del número de

variables

Contemporáneasen la

EvaluaciónEstratégica


• Indice de obsolescenciaaún de los mejoresplanesDificultades



343

planes.• Incremento de los

acontecimientosdomésticos y del mundo• Reducción de los tiempos

para los cuales el

planeamiento puede serhecho con exactitud

Dificultadesontemporáneas

en laEvaluaciónEstratégica


Proceso de Evaluación de Estrategias:

• Debe iniciar un cuestionamiento gerencial sobrei



344

expectativas y supuestos• Debe generar una revisión de objetivos y valores

• Debe estimular la creatividad en la generación dealternativas y de criterios de evaluación.

Marco de EvaluaciónI. Bases Subyacentes de la Revisión

¿Diferencias? Sí

NO



345Mantener el rumbo actual

II. Medir el desempeño de la EmpresaIII.

Tomar

AccionesCorrectivas

¿Diferencias?

NO

Sí

Tomado de F. David

I. Bases de la Revisión de la EstrategiaI. Bases de la Revisión de la Estrategia

• Desarrolle las Matrices EFE,PC y EFIrevisadas:• ¿Cómo han reaccionado los competidores a nuestra

estrategia?



346

estrategia?

• ¿Cómo han cambiado las estrategias de los

competidores?• ¿Las fortalezas y debilidades más importantes de

los competidores han cambiado?

• ¿Por qué los competidores están realizando ciertos

cambios estratégicos?


• ¿Por qué algunas estrategias de los competidores

son más exitosas que otras?

• ¿Cuán satisfechos están nuestros competidores con



347

sus posiciones actuales en el mercado y con sus

ganancias?

• ¿Cuán lejos pueden ser empujados nuestros

principales competidores antes de tomar

represalias?

• ¿Cómo podríamos cooperar más efectívamente connuestros competidores?


• ¿Nuestras fortalezas internas aún son fortalezas?

• ¿Hemos agregado otras fortalezas internas?

• ¿Nuestras debilidades internas aún son debilidades?• ¿Tenemos actualmente otras debilidades internas?

• ¿Nuestras oportunidades externas aún son



348

• ¿Nuestras oportunidades externas aún sonoportunidades?

• ¿Existen ahora otras oportunidades externas?

• ¿Nuestras amenazas externas aún son amenazas?

• ¿Existen ahora otras amenazas externas?

• ¿Somos vulnerables a una adquisición hostil?

II. Evaluación del DesempeñoII. Evaluación del Desempeño

• Compare el funcionamiento de la empresa en

diversos períodos de tiempo

C l f i i d l l



349

• Compare el funcionamiento de la empresa con elde los competidores.

• Compare el funcionamiento de la empresa con los promedios de la industria


Análisis Cuantitativo Retorno en la inversión (ROI)

Retorno en el patrimonio (ROE) Retorno en Ventas (ROS) Retorno en Activos (ROA)



350

Retorno en Activos (ROA) Margen de ganancias

Participación del mercado Deuda a patrimonio Beneficios por acción Crecimiento de las ventas

Crecimiento de los activos


Análisis Cualitativo

¿Es la estrategia internamente consistente? ¿Es la estrategia consistente con el entorno?



351

¿Es la estrategia consistente con el entorno? ¿Es la estrategia apropiada, en relación a los recursos

disponibles? ¿Implica la estrategia un grado aceptable de riesgo? ¿La estrategia tiene un marco apropiado de tiempo? ¿La estrategia es realizable?

III. Medidas Correctivas

Hacer cambios para reposicionar la empresa



352

Hacer cambios para reposicionar la empresa

volviéndola competitiva para el futuro.

Matriz de Evaluación - EstrategiaMatriz de Evaluación - Estrategia

AccionesResultado

¿La empresa haprogresado

satisfactoriamentehacia la

realización de susobjetivostrazados?

¿ Hanocurrido los

cambiosimportantes

en laposición

estratégica-externa de laempresa?

¿ Hanocurrido los

cambiosimportantes

en laposición

estratégica-interna de laempresa?



353

Continúe elrumbo

Sí NoNo

Accionescorrectivas

NoSí No

Acciones

correctivas

Sí Sí No

Accionescorrectivas

NoNoSí

Accionescorrectivas

Sí NoSí AccionescorrectivasNoSí Sí

Accionescorrectivas

Sí Sí Sí

Accionescorrectivas

NoNoNo

Tomado de F. David


Plan de Contingencia

• Identifique los acontecimientos beneficiosos ydesfavorales que podrían poner en riesgo la(s)

t t i ( )



354

estrategia(s).

•Identifique cuándo los acontecimientos contingentes podrían ocurrir.

• Evalúe el impacto de cada acontecimiento contingente.Estime el beneficio potencial o el daño de cadaacontecimiento contingente.


Plan de Contingencia

• Desarrolle planes de contingencia. Asegúrese de que seancompatibles con la estrategia actual y sean



355

económicamente factibles.• Evalúe el impacto contrario de cada plan de contingencia.

Cuantificar el valor potencial de cada uno.• Determine tempranamente las señales de alarma temprana

de los acontecimientos contingentes más importantes.• Desarrolle planes de acción anticipados para tomar ventaja

del tiempo de anticipo.

Revisión de la EstrategiaRevisión de la EstrategiaAuditorías

• Para determinar la correspondencia entre los planesestratégicos y los criterios establecidos

• Auditorías financieras



356

Auditorías financieras

• Auditorías del medio ambiente para asegurar

prácticas sanas y seguras.• Auditorías de Calidad

• Auditorías de Operaciones

• Auditoría de Marketing

El Tablero del



357

Control

Evaluación

VISIÓN¿Qué queremos ser?

MISIÓN

¿Por qué existimos? VALORES

¿Qué es importante para nosotros?

Tablero de ControlTablero de Control



358

¿ p p

ESTRATEGIASNuestro Plan de Juego

TQM¿Qué debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO¿Qué debemos hacer?

VACIO


MISIÓN¿Por qué existimos?

VALORES¿Qué es importante para nosotros?




359




TABLERO CONTROL BALANCEADOTrasladar, enfocar y Alinear

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS¿Cuáles son las prioridades?


MISIÓN¿Por qué existimos?

VALORES¿Qué es importante para nosotros?


TABLERO CONTROL BALANCEADOTrasladar, enfocar y Alinear

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS




360



INICIATIVAS ESTRATÉGICAS¿Cuáles son las prioridades?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

AccionistasSatisfechos

Clientescontentos

ProcesosProductivos

Empleadosmotivados ypreparados

Trasladar la Estrategia a términosTrasladar la Estrategia a términosoperacionalesoperacionales

La Estrategia

Perspectiva Financiera

¿Si tenemos éxito,cómo miraremos a

nuestros accionistas?

Perspectiva del Cliente

Para alcanzar una visión¿Cómo debo mirar a mis

clientes?



361

Perspectiva Interna

Para satisfacer a mis clientes¿en qué procesos debo

ser excelente?

Aprendizaje de la OrganizaciónPara alcanzar mi visión

¿cómo debe mi organizaciónaprender y mejorar?

La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos

La medición es usada para comunicar, no para controlar.

MEDIR Y COMPARAR

Principios de la Organización enfocadaPrincipios de la Organización enfocada

en la Estrategiaen la Estrategia

Tablerode

C t l

TRASLADARESTRATEGIA

•Visión / Misión•Mapas estratégicos•Tablero de Control

•Objetivos•Iniciativas

LIDERAZGOEJECUTIVO

• Gerente General•Ejemplo Directriz• Nueva forma de gerenciar

• Responsabilidad por loestratégico



362

Control

ALINEAMIENTODE LAORGANIZACIÓN

•Rol corporativo•Unidades de negocio•Servicios compartidos•Socios Internos

TRABAJODE TODOS

• Conciencia de loestratégico

• Alineamiento con

objetivos• Unido a incentivos

• Cultura del desempeño

PROCESOCONTÍNUO

•Unido a ´presupuestos•Unido a Operaciones•Reuniones de gerencia•Sistema de realimentación

•Proceso de aprendizaje

BibliografíaBibliografíaLas Hojas de Trabajo se han desarrollado consultando diferentes fuentes,traduciendo y adaptando diferentes formatos.

- David, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. 5a. Edición.Prentice Hall. 1997

- D’Alessio, Fernando. “Notas de Clase”. Curso MBA Dirección Estratégica.CENTRUM Católica 2003



CENTRUM Católica. 2003

- Levicki, Cyril. The Strategy Workout. FT Pitman Publishing. 1996

02 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Documents

Transcript of 02 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO