EL PANORAMA DE LOS NEGOCIOS Y EN QUÉ NEGOCIO ESTAMOS
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CRONOGRAMA SESION TEMA ACTIVIDADES 1 11 enero 1 Presentación del Curso y análisis del tema 1, asignación instrumentos evaluac. 2 18 enero 1 Análisis del tema 1 Análisis de caso / lectura /trabajo en equipo. 3 25 enero 2 Análisis del tema 2 Análisis de caso / lectura / trabajo en equipo. 4 1 febrero 3 Análisis del tema 3 Análisis de caso mediante proyección. Preparación reporte 5 8 febrero 4 Análisis del tema 4 Análisis de caso / lectura /trabajo en equipo. Entrega reporte Análisis del tema 4 Charla. Conferenciante por definir. 6 15 febrero 4 Análisis del tema 4 Charla. Conferenciante por definir. Preparación ensayo . Mario Monge Robles, Director Planificación del Desarrollo MIDEPLAN 7 22 febrero 5 Análisis del tema 5 Exposiciones . Tema asignado. Entrega ensayo 8 1 marzo 5 Análisis del tema 5 Exposiciones . Tema asignado. Entrega de todos los trabajos escritos. 9 8 marzo 6 Análisis del tema 6 Exposiciones . Tema asignado 10 15 marzo 6 Análisis de tema 6 Análisis de caso / lectura /trabajo en equipo. 11 22 marzo 7 Análisis de tema 7 Charla. Conferenciante por definir. Preparar ensayo 12 29 marzo Examen final Entrega ensayo
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CRONOGRAMA
SESION TEMA ACTIVIDADES
1 11 enero 1 Presentación del Curso y análisis del tema 1, asignación instrumentos evaluac.
2 18 enero 1 Análisis del tema 1 Análisis de caso / lectura /trabajo en equipo. 3 25 enero 2 Análisis del tema 2 Análisis de caso / lectura / trabajo en equipo.
4 1 febrero 3 Análisis del tema 3 Análisis de caso mediante proyección. Preparación reporte
5 8 febrero 4 Análisis del tema 4 Análisis de caso / lectura /trabajo en equipo. Entrega reporteAnálisis del tema 4 Charla. Conferenciante por definir.
6 15 febrero 4Análisis del tema 4 Charla. Conferenciante por definir. Preparación ensayo . Mario Monge Robles, Director Planificación del Desarrollo MIDEPLAN
7 22 febrero 5 Análisis del tema 5 Exposiciones . Tema asignado. Entrega ensayo
8 1 marzo 5 Análisis del tema 5 Exposiciones . Tema asignado. Entrega de todos los trabajos escritos.
9 8 marzo 6 Análisis del tema 6 Exposiciones . Tema asignado10 15 marzo 6 Análisis de tema 6 Análisis de caso / lectura /trabajo en equipo.
11 22 marzo 7 Análisis de tema 7 Charla. Conferenciante por definir. Preparar ensayo
12 29 marzo Examen final Entrega ensayo
TEMAS
1. CULTURA ORGANIZACIONAL PAULETH 22 feb2. DAFO / FODA ALONSO 22 feb3. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS ROSIBEL 22 feb4. LIDERAZGO ALEJANDRA 1 mar5. FUERZAS DE PORTER EIDA 1 mar6. CICLO DE VIDA JORGE 1 mar7. MATRIZ BCG7. MATRIZ BCG8. INTEGRACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL9. ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN10.TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN CINTHYA 8 mar11.ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO ERICKA 8 mar12.APORTE DE MINTZBERG AL ENFOQUE ESTRATÉGICO KARLA 8 mar
Gerencia Estratégica
Revisión de Evolución de su
Universidad de Costa RicaSistema de Estudios de PosgradoPrograma de Posgrado en Administración PúblicaÉNFASIS GESTIÓN PÚBLICA
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Revisión de Evolución de su estudio
ASISTENTE HARÁ EVALUACIÓN
Universidad de Costa RicaSistema de Estudios de PosgradoPrograma de Posgrado en Administración PúblicaÉNFASIS GESTIÓN PÚBLICA
2. El Panorama de los Negocios.Las cinco fuerzas competitivas.
La red de valor.Trazar panoramas de negocios.
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Trazar panoramas de negocios.
3. ¿En qué negocio estamos?Modelos Mentales.
Definición del Negocio.
El Panorama de los Negocios.
Las cinco fuerzas competitivas.La red de valor.
Trazar panoramas de negocios.
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http://gerenciaestrategicaucr.blogspot.com/
Mercado: Las 5 Fuerzas de Porter
Poder dePoder deNegociaciónNegociación dede
Amenaza de Entrantes Amenaza de Entrantes PotencialesPotenciales
Poder de Poder de Negociación de Negociación de
Poder de Poder de Negociación de Negociación de
CompetenciaCompetenciaNegociaciónNegociación dede
los Compradoreslos Compradores
Amenaza de ProductosAmenaza de ProductosSustitutosSustitutos
Negociación de Negociación de los proveedoreslos proveedoresNegociación de Negociación de los proveedoreslos proveedores
eentrentre firmasfirmas
existentesexistentes
Mercado: Las 5 Fuerzas de Porter
https://prezi.com/ypp9wzpb9xv8/las-cinco-fuerzas-de-porter/
El costo de cambio se emparenta en numerosas ocasiones con el costo deoportunidad. Es lo que podría llamarse el costo del arrepentimiento: uno hatomado una decisión, descartado otras, pero en un punto decide retomar algunade las viejas decisones abandonadas. Este es el caso del segundo y tercerejemplo: es posible que la falta de experiencia nos haya motivado a tomar unadecisión que - en su momento - nos parecía más viable que las otras paraterminar descubriendo que no era la óptima.
LA RED DE VALOR
MODELO DE REFERENCIA DE LA RED DE VALOR
Fue ideado por Adam Brandenburger y Barry Nalebuff.
LA RED DE VALOR
http://www.sergerente.net/complementadores
https://rmartinezrivadeneira.wordpress.com/tag/complementadores/
Los complementadores agrandan la torta, los competidores la dividen.Un ejemplo es Sony y Samsung y la industria de la telefonía móvil. La primera compra las pantallas LCD aSamsung, y ésta incluye en sus teléfonos las tarjetas de memoria de Sony. Otro ejemplo es que Samsung proveede pantalla para teléfonos móviles a Nokia, sin dejar por eso de ser su mayor rival en ese mercado.
http://www.amaliorey.com/2012/09/09/y-donde-esta-el-analisis-de-complementadores-post-322/
LA RED DE VALOR
La red de valor inserta a los complementadores,que son participantes a quienes los clientescompran productos o servicios complementarioso a quienes los proveedores venden recursoscomplementarios.complementarios.
POTENCIALES SOCIOS
PANORAMAS EMPRESARIALES
Qué es el proceso de desarrollo de panoramasempresariales?
Es el proceso que desarrollan los gestores para enlazar elpensamiento teórico con la planificación y con laestrategia. Pasos para alcanzar este objetivo:
1. Recopilar información: Pensar ampliamente,selección de fuentes de información públicas y privadas,calidad de fuentes.
2. Definiciones de fronteras: Otro precursor delanálisis es la definición sectorial. Los estrategasdeben definir el sector empresarial y hasta dondeampliar o no abarcar.ampliar o no abarcar.
3. La identificación de los grupos de actores:Competidores directos, entrantes potenciales,sustitutos, complementarios, compradores,sustitutos, complementarios, compradores,proveedores.
4. Conocer el poder de la negociación:Grupos de actores en general (proveedores,clientes, complementadores, etc), así como larentabilidad tanto propia como de los otrosrentabilidad tanto propia como de los otrosactores y del sector.
5.Pensar dinámicamente: analizar el panoramatal como va a ser, no como es ni como fue.
Pensar dinámicamente sobre el modo en queva a cambiar el panorama de negocio, sobretodo a la hora de anticipar cambios. Valorartodo a la hora de anticipar cambios. Valorarcambios a corto y largo plazo.
A largo plazo hay que considerar crecimientode mercado, necesidades del cliente,innovación, competidores….
LA RED DE VALOR
6.Adaptación: Una vez definido el sector y alcanceque deseamos abarcar, los directivos debenprestar atención al rendimiento a largo plazo,identificar a grupos de actores para conseguir unbuen rendimiento, evaluar las decisiones debuen rendimiento, evaluar las decisiones deentrar, invertir o salir de un sector, evaluarefectos de posibles cambios y viabilidad deadaptarse a él e identificar formas de crearnuevas áreas de inversión (ampliación de carterade negocios)
Universidad de Costa RicaSistema de Estudios de PosgradoPrograma de Posgrado en Administración PúblicaÉNFASIS GESTIÓN PÚBLICA
3. ¿En qué negocio estamos?Modelos Mentales.
Definición del Negocio.
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Definición del Negocio.
DINÁMICA DE CONCEPTOS
MODELOS MENTALES
Investigaciones cognitivas han demostrado que losindividuos modifican su actual estructura deconocimiento (modelo mental) con la finalidad decrear alguna novedad.
Según Peter Drucker los empresarios crean algoSegún Peter Drucker los empresarios crean algonuevo, algo diferente; ellos cambian o transformanvalores.
T.B.Ward, señala que la estructura de conocimientode las personas influye en sus ideas de negocio enel desarrollo de nuevos productos.
MODELOS MENTALES
En el proceso empresarial, laetapa que corresponde a lageneración de ideas de negocioes importante, sin embargo, nose tiene el suficientese tiene el suficienteconocimiento de ella.
PARADIGMAS
MODELOS MENTALES
Una etapa fundamental en lacreación de un negocio, es lacreación de un negocio, es lacreación de una realidad lo másacertada posible.
En los tiempos actuales, losproductos, procesos y serviciosmás relevantes serán aquellosintensos de conocimiento. Lanueva época estará enmarcadapor la tecnología intelectual.
El concepto tradicional dedefinir un negocio tiene en
DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
definir un negocio tiene encomún dos ítems a saber:producto y mercado.
EL NUEVO CONCEPTO INCLUYE:
Qué - Quién - CómoEl "Qué" se desprende de la concordancia entrelas consideraciones del productor y de losclientes o sea la función que desempeña elclientes o sea la función que desempeña elproducto en términos generales. El "Quién" serefiere a los clientes que espera satisfacer laempresa. El "Cómo" es una nueva dimensión enla definición del negocio que no se había tenidoen cuenta hasta el momento, y hace referenciaa la tecnología.
A QUÉ NEGOCIOME DEDICO
