El mundo negociosapuesta por …pdf.corrugando.com/CORRUGANDO-16.pdf · sobre cómo mejorar su...

verdes

Revista Oficial Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América.Volumen II - Edición XVI - Abril-Mayo 2010 • www.corrugando.com

El mundoapuesta por

negocios

I Fascículo Manual de Impresión Flexográfica para el sector del cartón ondulado

¿Cómo hacer para que sus ideas transciendan?

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Un aporte al conocimiento

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ANTES DESPUES

-4-Edición XVI - Abril - Mayo 2010

Editorial

Encuentro de alto nivel

Poco a poco nos acercamos a la celebración más grande de la industria corrugadora la-tinoamericana. Costa Rica será la sede de este encuentro que reunirá a más de 500

industriales del sector, deseosos de encontrar nuevas oportunidades comerciales, conocer acerca de las in-novaciones que existen para esta área, y donde po-drán enriquecerce profesional y personalmente, con el aporte de diversos especialistas.

Para este año en que se festejan los treinta años de ACCCSA, tenemos programada una serie de activida-des que será de gran provecho para todos.

Además de tener la oportunidad de conocer la cultu-ra y la idiosincrasia costarricenses, se podrá disfrutar de un encuentro pensado en grande para que usted salga motivado, con nuevas ideas y conocimientos de utilidad para cada uno de sus negocios.

Amalgamar cultura, entretenimiento y sobre todo co-nocimiento no es fácil, mucho menos articular en tres días conferencias de alto nivel sobre diversos temas que nos preocupan y nos mueven como sector alta-mente innovador y productivo. Sin embargo, asumi-mos el reto y durante estos días de encuentro, po-drá conocer las experiencias de diversos especialistas sobre cómo mejorar su gestión, sus inversiones, su desarrollo a futuro.

Una de ellas y que sin duda constituye nuestro plato fuerte, es la visita del ex astronauta costarricense Dr.

Franklin Chang Díaz, cuya historia de vida está carga-da de esfuerzo, conocimiento e innovación.

No es para menos, desde joven su anhelo de ir a la luna ha calado en el desarrollo de la investigación aeroespacial y de lo que se espera a corto plazo. Él fue seleccionado por la NASA en mayo de 1980 y se convirtió en astronauta en agosto de 1981. Realizó siete vuelos espaciales, tiene más de 1.601 horas en el espacio, incluyendo 19 horas y 31 minutos en tres caminatas espaciales. Aunque se retiró de la NASA en julio de 2005, la invención del Cohete de Impulso Es-pecífico Variable de Magnetoplasma (VASIMR® , por sus siglas en inglés, patentado en EE. UU. en 2002) permitirá colocar al mundo en otro nivel, al dar un paso transcendental en lo que a transporte espacial se refiere, ya que uno de los objetivos del motor es disminuir el tiempo en que se tarda una nave espacial en llegar al planeta Marte. Un logro de un hombre visionario, de la ciencia y la tecnología, y del saber que el conocimiento mezclado con esfuerzo es la base esencial de todo cuanto buscamos lograr.

¡Los esperamos!

Ing. Santiago ReynaPresidente Junta Directiva

ACCCSA

Indice


Volumen II - Edición XVI - Abril - Mayo 2010 • www.corrugando.com

Noticias 8

• Recomendaciones

ergonómicasenla

industriacorrugadora

Mercadeo 16

• Ideasquetranscienden

Capacitación 26

• Gerenciaconliderazgoen

procesosdecambio

Agenda 38

ConsejoEditorialJunta Directiva ACCCSAPresidente:SantiagoReynaVicepresidente:CésarValenciaTesorero:ArturoCastilloSecretario:EugenioChatelet.Fiscal:AugustoTejeiraVocal:RobertoRumié

Director [email protected]

Directora de OperacionesLicda.PaolaRí[email protected]

OficinasCostaRicaTelf:506+25882436/25882437Fax:506+25882438ApdoPostal: 681-1250PlazaColo-nial,EscazúSanJosé,CostaRicaCorrugandoeselórganooficialdelaAsociacióndeCorrugadoresdelCaribe,CentroySurámerica(ACCCSA).EseditadoporACCCSARevistayPu-blicacionesS.A.Seprohíbelareproduccióntotaloparcialdelapublicaciónsinlaautorizaciónexpre-sadesuseditores.Todoslosderechosreservados.Losartículopublicadossonresponsabilidaddesusautores,nonecesariamentereflejanlaopinióndeACCCSA.Corrugandoesunamarcaregistrada.

EditoraMa.MarthaMesé[email protected]

Publicidad y SuscripciónEjecutivadePublicidadAdrianaBermú[email protected]

Correctora de estiloMarcelaCerdasTroyo

DiseñoLínea,ArteyDiseño

Producción GeneralAlteaComunicació[email protected]

ColaboradoresDr.GermanRetanaDr.FaustoGarcíaLic.GustavoHalsbandEscueladeNegociosIAE

Créditos

Tecnología22

• Iniciativas verdes Rentable y estratégico

Convención&ExposiciónInternacionalACCCSA12

• Un aporte al conocimiento

En el XXX Aniversario de ACCCSA

¡Premiaremos la excelencia!Convocatoria de participación

CONCURSO DE TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN EN PLANTA CORRUGADORA

ACCCSA abre la convocatoria para participar en este concurso por me-dio de la presentación y envío de un trabajo de investigación que se realice en alguna planta corrugadora de la región latinoamericana.

Requisitosparaparticipar:• El trabajo de investigación debe ser de interés para el sec-

tor industrial cartonero y estarse llevando a cabo en una planta corrugadora de la región.

• La empresa participante debe estar asociada y activa en ACCCSA.

• La empresa participante debe enviar información del tra-bajo de investigación a la oficina de ACCCSA en San José, Costa Rica, digitalmente e impresa, con el fin de ser eva-luada por un Comité Técnico nombrado por la Junta Direc-tiva de ACCCSA.

• Todo trabajo de investigación debe tener lo siguiente: nombre de la empresa participante, los objetivos que pre-tende el trabajo de investigación, la metodología utilizada, equipo de investigación utilizado, resultados esperados, resultados obtenidos, y beneficios dados a la planta corru-gadora o al proceso productivo.

• El trabajo de investigación ganador será publicado en el siguiente número de la Revista Corrugando, por lo que la empresa corrugadora ganadora autorizará por escrito a ACCCSA, la publicación sin restricción alguna.

• La empresa corrugadora ganadora presentará el trabajo de investigación en la XXX Convención y Feria Internacional de ACCCSA 2010 en Costa Rica. El tiempo de exposición será de 30 minutos máximo sin espacio para preguntas.

Tiempoparapresentareltrabajodeinvestigación:• La fecha límite para enviar el trabajo de investigación es: 18

de mayo de 2010. El resultado final del trabajo ganador se conocerá el 12 de junio de 2010.

• Enviarlo a la dirección de correo electrónico: [email protected] y a la dirección postal: 681-1260 San José, Cos-ta Rica. Y/o dirección de courier: ACCCSA. Edificio Spazio Ejecutivo, Oficina 7, primer piso, San Rafael de Escazú, San José, Costa Rica.

Premio:• Sólo habrá un trabajo de investigación ganador, los pre-

mios consisten en lo siguiente:• US$1,000 (pagaderos en cheque o depositados en una

cuenta bancaria del participante ganador).• La empresa participante ganadora asignará a una per-

sona de la empresa para que asista invitada a la XXX Convención ACCCSA 2010 con los gastos de tiquete aéreo (clase económica), hospedaje en el hotel sede de la convención y alimentación completa incluida del 18 al 22 de julio del 2010 (No cubre el consumo del minibar, servicio de lavandería y llamadas internacionales).

• Publicación del trabajo de investigación en la Revista Corrugando, revista oficial de ACCCSA.

Informaciónadicional:Contactar al Ing.Javier Rivera Fournier, Director Ejecutivo, a la dirección de correo electrónico: [email protected] o bien a los números de teléfono: (506) 2588-2436 / (506) 2588-2437

ACCCSA


Noticias

Laactividad,serealizódurantelosprimerosdíasdelmesdemar-zoenTlalnepantla,México;fueimpartidaporelespecialistaJackO´Connor,graciasalesfuerzodelaAsociacióndeCorrugadores

delCaribe,CentroySuramérica(ACCCSA)yAICC(AssociationofInde-pendentCorrugatedConverters,porsussiglaseninglés).

Esteseminariocontóconlaasistenciade8participantesde5diferen-tesempresasmexicanas:CorrupackS.A.deC.V.,CorrugadosdeBajaCalifornia,CelulosaMairo,S.A.deC.V.,CajasyEmpaquesModernosyCajasCorrugadasdeAguascalientes.

Duranteelencuentro,losparticipantespudieronanalizaryaprenderpormediodelestudiodecasosasociadosconlaindustriacorrugadorayprácticasgrupales.Sedesarrollaronhabilidadesyestrategiasespe-cíficasnecesariasparaacortarelciclodeventas,fortalecerlasrelacio-nesconlosclientesybrindarvalorrealycuantificablealosclientes.

Esteañoserádegranrepunteparalaindustriacorrugadora,apun-taProCarton, laAsociaciónEuropeadeFabricantesdeCartónCompactoyCartoncillo.

Datosdeestaentidadseñalanunaumentoenelusodeestosmaterialesenlosproductosdemarcaparaelsectorminorista.Dehecho,lasprime-rasseñalesdecambiosehanvistoenempresascomoCadburyyNestlé,quehanoptadoporreemplazarelmetalyelplásticoporcajasdecartón,loquesindudaestimularálademandaeneste2010.

EnpalabrasdeStéphaneThiollier,presidentedeProCarton,seesperaquelosenvasesdecartoncillodesempeñenunmayorpapelenelfuturoenelsegmentodelosproductosdemarcayenelcomerciominorista.

“Lasostenibilidadestáalavanguardiadelaestrate-giadecaraalconsumidoryestoyaestáteniendounimpactoyseguiráteniendounefectobenefi-ciosoparaelsector”,apuntaRichardDalgleish,gerentedeestaentidad.

Estrategias específicas para acortar el ciclo de ventas así como fortalecer las relaciones con los clientes, fueron parte del esfuerzo conjunto entre ACCCSA y AICC, durante un seminario realizado en Ciudad de México.

Después de la tormenta viene la calma. Organismos internacionales prevén un aumento en el consumo de cartón y cajas plegables, ya que la mayor parte de empresas están buscando una tendencia de envasado cada vez más sostenible.

¡Fortaleciendo sus ventas!

Verde que te quiero verde

-9- Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América

Noticias

Según los especialistas, se debe buscar que los trabajadores recojan las piezas de cartón a una altura ideal; en la zona comprendida entre las rodillas y los hombros, y evitar que realicen un esfuerzo excesivo con el agarre en pinza.

Cuando se trabaja con piezas medianas y pequeñas Recomendaciones prácticas

Tómeloencuenta1.Piezas mínimas:

Coger un menor número de piezas en cada alzamien-to es lo ideal. De esta forma la pinza realizada con la mano será menos perjudicial, ya que además se reducirá el peso que deben soportar con ella.

2.Mesa regulable en altura: Esta mesa, en algunas ocasiones acompañada de un foso, permitirá que los trabajadores puedan recoger siempre las piezas en la zona idónea.

3.Cerca de la máquina: Se debe buscar acercar el palet lo más posible a la máquina, así el trabajador no deberá desplazarse innecesariamente.

4.Rotación de los trabajadores: Si el ritmo de trabajo obliga a coger paquetes de piezas de elevado número, la única forma de solucionar el pro-blema es mediante la rotación de los trabajadores.

Lamesaregulableylasaccionesadministrativas,menornúmerodepiezasyrotacióndelostrabajadorespermitirándisminuirdeformaconsiderableelriesgodequeeltrabajadorpadezcalesionesdorsolumbares.

ObituarioLa Revista Corrugando lamenta el sensible fallecimiento

de la señora Elena Silvia Halsband Leveratto, hermana de nuestro estimado amigo y colaborador Gustavo Halsband.Expresamos nuestras más sentidas condolencias a su estimable familia.

Costa Rica, Marzo 2010

Lo invitan a participar de la conferencia magistral que impartirá el

Dr. Franklin Chang exastronauta e investigador. Tema: “Experiencias espaciales de un latinoamericano y el futuro del cohete de plasma”

Fue seleccionado por NASA en mayo de 1980 y se convirtió en astronauta en agosto de 1981. Realizó siete vuelos espaciales, tiene más de 1.601 horas en el espacio, incluyendo 19 horas y 31 minutos en tres caminatas espaciales. Es inventor del Cohete de Impulso Específico Variable de Magnetoplasma ( VASIMR® , por sus siglas en inglés, U.S. patente 2002), fundó en el 2005 Ad Astra Rocket Company (AARC), luego de haber servido 25 años como astronauta para la NASA. AARC se dedica al desarrollo y comer-cialización de VASIMR y tecnologías relacionadas.

Costa Rica Guatemala Nicaragua Ecuador Perú

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EspecialConvención

Conlapresenciadereconocidosespecialistasnacionaleseinternacionales,lapróximaconvenciónsevislumbracomoungranaportealenriquecimientointelectual,profesionalyhumanodelaindustriacorrugadoralatinoamericana.

Convención & Exposición Internacional ACCCSA

Un aporte al conocimiento

Convencidos de que cada convención debe superar a la anterior, en ACCCSA nos hemos comprometido con la excelencia. Para ello, hemos desarrollado una serie de actividades que sin duda será de gran valía para el sector y de los profesionales que en él participan.

Las conferencias magistrales tendrán como expositores a:

Dr. Alberto Trejos, ponencia “Visión Macroeconómica de Centroamérica y Costa Rica”.

Graduadoconhonores,obtuvoelgradoacadémicodePh.D.enEconomíadelaUniversidaddePenns-ylvania.FueprofesorenelDepartamentodeEconomíadeNorthwesternUniversityentre1993y1997.También ha sido investigador visitante en el Institut d’Anàlisi Econòmica de Barcelona, el FederalReserve Bank ofMinneapolis y el Center forHemispheric Policy; así comoprofesor visitante en laFundaciónGetulioVargasdeRíodeJaneiro,UniversidaddeTexasyUniversidaddeMichigan.Desde1998esprofesordelINCAE,yhafungidocomodecanoytambiéncomoDirectorGeneraldelCentroLatinoamericanoparalaCompetitividadyelDesarrolloSostenible.MinistrodeComercioExteriordeCostaRicaduranteelperíodo2002-2004.EnesecargoliderólanegociacióndelCAFTA,elingresodesupaísenlaUniónAduaneraCentroamericana,laratificacióndelTLCconCanadá,ylanegociacióndelTLCconCARICOM.Directorenvariascompañíascostarricenses, incluyendoelGrupoFinancieroBAC,AtlasEléctrica,DIPOyTAM.PresidentedeCINDE, laagenciadepromociónde inversionesdeCosta Rica. Socio de Consejeros Económicos y Financieros (CEFSA), firma a la que está vinculadodesde1986.

Edición XVI - Abril - Mayo 2010 -12-

ACCCSA•COSTARICA2010

Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América-13-

Dr. Fabio Novoa, ponencia “Innovación en la cúpula”.

EsingenieroindustrialdelaUniversidaddelosAndes,Bogotá.CuentaconunaMaestríaenEconomíayDireccióndeEmpresasdeIESE,UniversidaddeNavarra,Barcelona,yProductionandOperationManagement,deHarvardBusinessSchool.EsprofesorycoordinadordelÁreadeDireccióndeOperaciones,TecnologíayProduccióndeINALDE.Ademásesmiembrodediversasjuntasdirectivasdeempresasdelsectormanufacturero,financiero,comercialydeservicios.EsconsultorempresarialyprofesorinvitadodereconocidasescuelasdenegociosdeEspaña,México,ReinoUnido,Uruguay,Ecuador,Perú,RepúblicaDominicanayHonduras.

AnteriormentefungiócomoGerenteGeneraldelGrupoInversionesAmérica,delaCompañíaIndustrialdeAutopartesyGerentedePlanea-ciónEconómicayExportaciones-ColmotoresS.A.

Dr. Roy Zúñiga, ponencia “Macrotendencias e impacto en las operaciones, la logística y la tecnología”.

RealizósusestudiosdoctoralesenIngenieríaIndustrialconénfasisenEstrategiadeOperacionesyDiná-micadeSistemasenlaUniversidadde Valladolid, España, graduadoSumma Cum Laude, y en Direc-cióndeEmpresasenlaUniversityofManchesterInstituteofScience

andTechnology,Inglaterra.MasterofPhilosophyenSimulaciónEstraté-gicayAprendizajeOrganizacionaldeManchesterSchoolofManagement.MasterofScienceenEstudiosInterdisciplinariosyGestiónAmbientalporlaUniversidaddeOregon,EE.UU.ObtuvounaMaestríaenAdministración

deEmpresasyunPostgradoenAdministraciónFuncionalporelINCAE,dondesegraduóconAltaDistinción.EslicenciadoenIngenieríaIndustrialporlaUniversidaddeCostaRicaygraduadocomoauditordecalidadISO9000.

Desde 1997 enseña en los programas de Maestría Regular, MaestríaEjecutivaydeDesarrolloGerencialdelINCAE.HasidolíderdediversosproyectosdelCentroLatinoamericanoparalaCompetitividadyelDesa-rrollo Sostenible (CLACDS) del INCAE.DecanoAsociado, a cargo de laformaciónejecutiva,elmercadeoyelreclutamientodelosprogramasdemaestríadelINCAE.ConsultorparaelBancoMundial.

Hadiseñadoylideradoeldesarrollodeprogramasyactividadesdefor-macióngerencial/consultoríaparaempresas comoAvícolaSalvadoreña,BancoGeneraldePanamá,CaféSolubledeNicaragua,CerveceríaCen-troamericanaS.A.,CocaColaFEMSA,CocaCola Interamerican,Compa-ñía Avícola de Centroamérica, Grupo Hugger de Honduras, Koramsa,Kellogg´syPfizer.

Dr. Luis Fernando Jaramillo, ponencia “El valor estratégico de la fuerza de ventas”.

ProfesortitularycoordinadordeláreaComercialdelaUniversidaddelaSabana.MiembrodelaJuntaDirectivadeVITROFARMAS.A.,VITALISS.A.yPANAMERICANPHARMA.MiembroprincipaldelaJuntaDirectivadePRO-GENLtda.,dee-BusinessDistributiondeColombiaS.A.,delaJuntaAsesoradeINDEPENDENCEDRILLINGS.A.ysociofundadoryGerenteGeneraldeCarling-SjöbergConsultingGroup-CSCGLtda.,entreotros.

AnteriormenteocupóelcargodeDirectordelaMaestríaenDireccióndeEmpresas–MBA,INALDE–Universi-daddeLaSabana;miembrodelComitédeDireccióndelINALDE.DirectordelProgramaPDD–INALDE–Uni-versidaddeLaSabana.MiembrodelConsejoDirectivodeKotizasLtda.DirectordeComercializaciónInterna,FederaciónNacionaldeCafeterosdeColombia.JefedelDepartamentodeProducción,FederaciónNacionaldeCafeterosdeColombia.MiembrodelaJuntaDirectivadeACESegurosGeneralesS.A.MiembroprincipaldelaJuntaDirectivadePROGENLtda.MiembrodelaJuntaDirectivadeACESEGUROSS.A.(antesGignaSegurosdeColombiaS.A.).MiembrodelConsejodeDireccióndePlastihogarS.A.MiembrodelaJuntaDirectivadee-BD(e-BusinessDistribution).AsesorAlimentosGrupoModernaS.A.–Quito/EcuadoryAsesordeFONADE.

CPCL-ColloquiumonParticipantCenteredLearning,HarvardBusinessSchool.MBA–IESE–UniversidaddeNavarra,Barcelona.ProgramadeGerenciadelaProducción,UniversidaddelosAndes,MiembrodelaAMERI-CANMARKETINGASSOCIATION–AMA.ProfesorInvitadopor lasescuelasdeNegocios: IPADE(México), IAE(Argentina),PAD(Perú),IDE(Ecuador),ISE(Brasil).Además,esingenieroagrónomodelaUniversidadNacionaldeColombia-Bogotá.

EspecialConvención


Dr. Franklin Chang Díaz, ponencia “Experiencia de un astronauta en la NASA”.

EsinventordelCohetedeImpulsoEspecíficoVariabledeMagnetoplasma((VASIMR®,porsussiglaseninglés,paten-tadoen2002);fundóenel2005AdAstraRocketCompany(AARC),luegodehaberservido25añoscomoastronautaparalaNASA.AARCsededicaaldesarrolloycomercializacióndeVASIMRytecnologíasrelacionadas.

GraduadodelColegioLaSalleenSanJosé,CostaRicaennoviembrede1967,ydeHartfordHighSchoolenHartford,Connecticuten1969.ObtuvoelbachilleratoenIngenieríaMecánicadelaUniversidaddeConnecticuten1973yundoctoradoenFísicadeplasmaaplicadadelInstitutoTecnológicodeMassachusetts(MIT)en1977.

MientrasasistíaalaUniversidaddeConnecticut,trabajabacomoasistentedeinvestigaciónenelDepartamentodeFísicayparticipóeneldiseñoyconstruccióndeexperimentosdecolisiónatómicadealtaenergía.Luegodesugradua-ciónen1973,entróalosestudiosdeposgradoenMIT,porloqueseinvolucrófuertementeenelprogramadefusióncontrolada,realizandointensivasinvestigacioneseneldiseñoyoperacióndereactoresdefusión.ObtuvosudoctoradoenelcampodeFísicadeplasmaaplicadaytecnologíadefusión;enelmismoañoseunióalequipotécnicodelLabora-torioCharlesStarkDraper.Desdediciembrede1993ajuliode2005,elDr.ChangtrabajócomoDirectordelLaboratorioAvanzadodePropulsiónEspacialenJohnsonSpaceCenterdondecontinuósuinvestigaciónencohetesdeplasma.EsprofesoradjuntodeFísicadelaUniversidadRiceydelaUniversidaddeHouston;hapresentadomúltiplesartículosenconferenciastécnicasyrevistascientíficas.Trabajópordosañosymediocomogerenteenuncentroresidencialcomunitarioparapacientesconproblemasmentalesquehansidodes-institucionalizadosysehainvolucradocomoorientadoryconsejeroenunprogramaderehabilitaciónparapersonaslatinasconproblemasdeabusodesustanciasenelEstadodeMassachusetts.FueseleccionadoporNASAenmayode1980yseconvirtióenastronautaenagostode1981.Realizósietevuelosespaciales:STS61-C(1986),STS-34(1989),STS-46(1992),STS-60(1994),STS-75(1996),STS-91(1998)ySTS-111(2002).Tienemásde1.601horasenelespacio,incluyendo19horasy31minutosentrescaminatasespaciales.ElDr.ChangseretiródelaNASAenjuliode2005.Harecibidoinnumerablesreconocimientosydistinciones.

Dr. Jacobo Neuman, ponencia “La nueva visión de las empresas y las responsabilidades futuras del empresario global”.

EsingenieromecánicoyelectricistadelaUniversidadIberoamericana,Más-terenIngenieríaconespecialidadenAnálisisdeOperacionesenlaEscueladeIngenieríayCienciasAplicadasdelaUniversidaddeWisconsin;MásterenAdministracióndeEmpresasdelaEscueladeGraduadosdelCampusdelaCiudaddeMéxico,delITESM.Enestamismainstituciónconcluyósatis-factoriamenteeldoctoradoenAdministracióndentrodeunprogramaqueseimparteconjuntamenteconlaUniversidaddeTexas,enAustin.

ActualmentesedesempeñacomoMaestrodetiempocompletoenlaEs-cueladeGraduadosdelITESM,endondehasidoreconocidovariasvecescomoel“MejorProfesordelaEscuela”.

HadictadoinnumerablescursosreferentesaCalidadTotal,ControlEstadísticodelProceso,PlaneaciónEstratégicayAdministracióndeOperaciones,tantoendiplomadosdelaescueladegraduadoscomoencursoscerradosofreci-dosaimportantesempresasdelsectorprivado.

Enloquerespectaasudesarrolloprofesional,hadesempeñadodiferentespuestosdirectivosenorganizacionesin-dustrialesycomercializadorascomo:AstronauticsCorporationofAmerica,enCadenasMéxicoS.A.,CitibankMéxico,S.A.yenelGrupoIndustrialFeld,S.A.deC.V.ActualmentetambiéndirigesuspropiasempresasJoegaIndustrial,ConsultoríaeIngenieríaS.C.yElCastillodeNoviasS.A.deC.V.

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ACCCSA•COSTARICA2010

Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América-15-

1 Boix2 Globex3 Amecsa4 Fosber5 CorrugatedTechnologiesInc6 Systec7 AllianceMachineSystems

International,LLC8 ErhartLeimer9 MühlenSohn10 CHC11 Goettsch12 DicarInc13 HeritageInks14 Gequimica15 Barnett16 JinHerFa17-18 IndustriasdelMaizS.A.19 DeconNegociaciones20 ContainerGraphics

Corporation21 EAMMosca22 Medesa23 K&HMachineryCo./TJ

CorpacInternational24 ARCInternational25 C.U.E.26 Terdeca27 BobstGroup28 Baviera29 CorrugatedReplacements30 MecanitzatsAlGarCardedeu

31 M-Real32 ISOWA33 Rodicut34 NYELubricants/

TransAmericaLubricants35 PamarcoGlobalGraphics36 CorrugatedGearand

ServicesInc37 AbsoluteEngineering38 TiruñaS.L.39 TalleresSerraS.A.40-41 MWU42 Marvi43 BHS44 CARTEAM45 Guerola46 CoparCorp.47 PACKLANDL.L.C.48 BPAgnati49 OMPartners50 Solarsoft51 Hycorr52 YantaiStarPackaging53 SanchezSAdeCV54-55 Line-text56 RogersCorporation57 GlobalEquipment61 HBFuller65 MariPapel&Corrugado70 DuPontColombia72 ShanghaiSRPack

Standsdeempresasparticipantes

MásInformaciónPara más información sobre la Convención o Exposición, visite la página de ACCCSA en Iinternet: www.acccsa.org


Mercadeo

Pero, ¿Cuán complica-do es descubrir nue-vas ideas y poner-las en práctica?. En

verdad, es un proceso más básico y simple de lo que parece si hay verdade-ro empeño por alcanzar buenos resultados.

Para muchos la forma más sencilla de resolver

un problema o inventar algo nuevo consiste es observar

una idea existente y tener la habili-dad de saber como adaptarla bien

nuevamente. Con esa premisa los diseñadores mi-litares observaron el arte de Picasso para crear nuevos patro-nes de camuflaje en vehículos de guerra. El compositor Paul Simon hizo lo pro-

pio al aceptar que en uno de sus éxitos c o m b i n ó

una coral de

Bach con una canción de un grupo musical contemporá-neo. Sobran ejemplos lejanos y cercanos a nosotros, más en ninguno de los casos el esfuerzo tesonero por crear so-bre la base de lo ya conocido significó un error sino un oportuno acierto.

Tu idea sólo debe ser original en su adaptación al problema en el que estés trabajando, dijo Thomas Edison.

Analizarelentorno

Por eso en la publicidad y el mercadeo, producir ideas origi-nales no solo implica tratar de ser lo más creativos posibles ante la solución del proble-ma planteado, sino también de aprender a observar lo que existe y sucede den-tro la sociedad como fuente de incubación natural para que surjan nuevas formas de combinar contenidos con el objetivo de lograr comunicar-se mejor ante el consumidor.

El proceso de gestación de la ideas, en publicidad al menos, se vuelve más con-fuso a medida que se multi-plican las explicaciones.

Ideas quetrascienden

Se dice que quien logra concretar una idea puede potencializar un

conocimiento ya existente y crear una nueva realidad. Esto es tan

válido para la vida misma como para impulsar los negocios. Por eso varios autores, muy acertadamente,

califican las ideas como el combustible del éxito futuro.

PorGustavoHalsband*

PresidenteAgencia Integral de Publici-dad y Comunicación Hals-band WorldwidePartners Centroamérica


Mercadeo

Algunos expertos dicen que para encon-trar una buena idea habría que comen-zar por tener muchas. Esto, al parecer, se fundamenta en el método del promedio. Por otra lado están los que dicen que se puede tener una sola idea, la adecuada y que además funciona, o llegar a pensar cien ideas y que todos sean malas o que no logren establecer la comunicación deseada. Así se deduce que el camino de la cantidad no lleva necesariamente al de la calidad.

Más razonable es ver a las ideas como la punta de un iceberg, con mucho cuerpo oculto. En comunicación esta masa no expuesta estaría formada por toda la in-formación disponible acerca del produc-to, el mercado y los medios. También por la ardua tarea de descubrir y desechar

conclusiones hasta dar con la adecuada. Aunque el proceso creativo es muy per-sonal, cierta disciplina ayuda a no des-viarse de la indispensable visión comer-cial que debe contener toda buena idea.

Unelementofundamental

El tiempo es otro factor que no se debe despreciar. Si se parte que la creatividad publicitaria es la que convierte un bien en la categoría de producto, la importancia de tal materia es relevante. Entonces ha-bría que dedicarle el tiempo que merece, aunque nadie sabe cuanto es el verda-deramente necesario y útil para lograr lo mejor. Una medida podría partir del cálculo razonable que tuviera en cuenta la magnitud de los objetivos y de la inver-sión publicitaria en juego.

Finalmente podemos decir que tener ideas que trasciendan en cualquier terre-no es una ciencia con mucho arte que requiere tanto de conocimientos pro-fesionales como una muy buena cuota de experiencia y trabajo. Esto, sumado al sentido común y una cualidad innata de observador atento permiten soñar o visualizar el mañana con renovado opti-mismo en todos los campos.

*El autor de este artículo es Presidente de la Agencia Integral de Publicidad y Comunicación

Halsband Worldwide Partners Centroamérica, socia de la corporación Worldwide Partners Inc.

fundada en EE. UU. en 1938 y con presencia en los cinco continentes. HWP lleva más de

27 años en nuestro mercado. Ha cursado estudios superiores de Arquitectura y Psicología

en la Universidad de Buenos Aires y sobre organización y financiamiento de empresas de

comunicación en el Instituto de la Publicidad de España. Ha asesorado personalmente y con su

equipo interdisciplinario muchos proyectos de imagen e identidad de empresas nacionales e

internacionales del área en los últimos años.

La manipulación y la paletización se efectúan más fácilmente si los embalajes se presentan en paquetes. Esto se verifica particularmente para las cajas americanas y los embalajes plegados-encolados.

Fuente: Manual de Elaboración del Cartón Ondulado, AFCO

¿Sabía usted?


Competitividad

Con ciertas adaptaciones, este modelo podría ser aplicado a diversos tipos de servicios, desde un sitio web

y un parque temático, hasta un hotel o un centro comercial. Finalmente, más allá de evaluar la operación, bajo este prisma, podría también evaluarse el lanzamiento de nuevos servicios.

Estas fábricas de experiencia deben ser, por lo tanto, empresas capaces de erogar servicios de manera de de-jar una huella durable en los clientes,

y de impulsar a que sus clientes den difusión a la marca mediante el boca a boca, a un círculo cada vez más am-plio. ¿Cuáles son los elementos que, por su impacto más directo, deberían ser atendidos en el diseño de un servi-cio de este tipo? Una respuesta puede darse desde el modelo que venimos considerando.

Elementosparaconsiderareneldiseñodelaexperiencia

Darsentido

La transmisión de una experiencia es inviable si el receptor, cliente o em-pleado, no le encuentra sentido a la propuesta. Gran parte de la prepara-ción del cliente para la percepción del servicio radica en la fuerza del mensaje que se quiere proponer, y que es trans-mitido por cada uno de los elementos que constituyen la experiencia. Este mensaje precede al service concept (el “qué” del servicio) y lo llamaremos pre-concepto o contenido de la experiencia.

Algunas empresas optan por gene-rar sus propios preconceptos: empre-sas con capacidad de generar historias (storytelling) o de proponer tendencias culturales, entre las que podría citarse a productoras de contenido (cine, TV, radio), de moda, edición. Otras em-presas prefieren tomar preconceptos ya propuestos por modas o grupos de afinidad culturales y de opinión: empre-sas ecológicas, comprometidas en su mensaje con la defensa de los recursos naturales, o de orientación humanística, etc. El hecho es que, en todo caso, la práctica debe proveer sentido al cliente.

Estos preconceptos son compartidos en cada caso también por el personal de la empresa, a través de la cultura. El senti-do suele plasmarse luego en cada una de las acciones que propone la empresa de servicios y define una parte impor-tante del llamado concepto del servicio (service concept).

Pero también hay otras oportunidades de innovación, que no pasan sólo por la marca o el concepto (el “qué” del servicio), sino por cómo el servicio es erogado.

PorFaustoGarcíaProfesor del Área Dirección de Ope-raciones y Tecnología del IAE Busi-ness School-Universidad [email protected]

De los commodities, a los productos, y luego a los servicios. Ahora llegó el momento de la experiencia, que pone en el centro de la propuesta de valor al cliente y busca generar

en él un acontecimiento memorable. Pero ¿cómo pueden ser gestionadas las experiencias en una empresa de

servicios? ¿Cómo influye el contexto en las preferencias del usuario?

Fabricandouna

experienciaII Parte


Competitividad

Así, algunas empresas saben distin-guirse por lo que llaman adopción creativa. Saben cómo adoptar ideas (de la industria o de fuera de ella) y adaptarlas a un público y a un estilo propio de tratar al cliente: muchas ve-ces, mejor que quien ha creado la idea original. Generan así algo nuevo, de valor reconocido. Algunos ejemplos de ello pueden encontrarse en centros comerciales y de entretenimiento.

Contexto

Luego del sentido de la experiencia, el contexto es un elemento crucial en su definición y diseño. Podría ser definido como el conjunto de elementos que constituyen el medio ambiente, tanto físi-co como relacional, y que intervienen en las actividades de erogación del servicio. El contexto respondería al “dónde” y “con quién” el cliente forma su experiencia.

El ambiente físico, por un lado, es media-dor entre el cliente y el empleado en las respuestas cognitivas, emocionales y los aspectos fisiológicos, incluida la perma-nencia, en la que se expresan el compro-

miso, el gasto del dinero, y llevar a cabo

el propósito de la organización.1 Por otro

lado, está el diseño del contexto relacio-

nal. Este debería considerar los diferentes

niveles de participación de clientes y per-

mitir al proveedor de servicios ir configu-

rando la mejor relación con el cliente.

Además de la organización de elemen-

tos sensoriales y físicos, el estudio de los

comportamientos emanados de la gente

puede ofrecer nuevas áreas para la inno-

vación. La gestión de la experiencia del

cliente significaría considerar las necesi-

dades emocionales de las personas y sus

expectativas, más allá de las expectativas

funcionales.2

Conocimiento

Por último, la experiencia supone un aprendizaje, durante el período de tiempo en el que los clientes inte-ractúan con diferentes elementos del contexto propuesto.

Sería útil considerar algunas particula-ridades que tiene el proceso de cog-nición. Primero, es un proceso social, que se construye en las actividades e interacciones que pueden ocurrir en diferentes entornos sociales. Segun-do, la cognición tiene un carácter lo-cal y sociocultural: no es universal. Esto ayuda a entender cómo la adaptación es crucial para el éxito en la percepción

“Desde una perspectiva de gestión, una experiencia se produce cuando

una empresa comprende la situación que acontece durante una jornada

completa del cliente, y emplea una serie de signos para gestionar

las necesidades emocionales y expectativas de las personas.”


“La experiencia implica aprendizaje, mientras los clientes interactúan con diferentes elementos del diseño del proveedor del servicio. Esta relación dinámica entre la cognición y el contexto es el núcleo de una experiencia única y memorable.”

Competitividad

¿QuéconsiderarparaeldiseñodelaexperienciadelconsumidorenServicios?

CONTENIDO¿Cuál es el tema, historia o propuesta inspiradora detrás del concepto de servi-cio? ¿Propone un sentido suficientemente trascendente, profundo o significativo como para movilizar al cliente?

ACTIVIDAD CENTRALFocalizarse en la actividad central, claramente definida, como base para el pa-quete de servicios que podría reforzar el contenido de la experiencia.

CONTEXTO FISICOConsiderarlo como inmediato, transitorio y flexible. Debe potenciar la actividad central, la participación del cliente en ésta y también el ambiente de relación, de interacción social.

INTERACCIÓN SOCIAL

Estudiar la interacción entre clientes y facilitadores. Los empleados deben tener suficiente autonomía para resolver las necesidades del cliente. La empresa puede perder el control sobre las interacciones de los clientes. Considerar el diseño de sistemas para asegurar la educación de los nuevos participantes.

EDUCACIÓN Preparar a los clientes para la interacción. Desarrollar sistemas para inspirar com-portamientos deseados, y fomentar el aprendizaje con medios diversos y múlti-ples. Debe estar potenciado por el contexto físico y relacional.

MEDIDASVerificar la coherencia y la integración de la experiencia del cliente con la pro-puesta de valor del servicio. Obtener información para la gestión del contexto.


de los servicios basados en la experien-

cia. Tercero, es un proceso dinámico: es-

tructuras de conocimiento y habilidades

cognitivas se forman y son modificadas

con la práctica diaria, y en la interacción

social. Aunque gran parte dependerá

de cómo se organice socialmente cada

actividad, las empresas pueden influir

sobre el conocimiento a través de un

diseño adecuado de acciones para la

educación. Para modificar o influir en las

actividades, el diseño tiene que consi-

derar cómo el conocimiento y las prefe-

rencias se configuran en las interaccio-

nes sociales observadas.

Conclusión

Se ha buscado dar una introducción

al complejo mundo de la formación

de experiencias en el consumidor,

junto con un modelo para su diseño

y gestión. Para la toma de decisio-

nes en la industria de los servicios,

la experiencia del consumidor reviste

importancia porque, además de ser

particularmente inmediata, es un re-

sultado natural e inevitable de toda

interacción personal.

* El autor agradece especialmente

al profesor Fernando Zerboni por su

colaboración en este artículo.

1. Bitner, 1990, 1992, 2000.

2. Berry et al., 2002.

“En los modelos tradicionales de servicios, las preferencias y expectativas

son consideradas más bien estáticas, independientemente del contexto en el

que se las considere. Sin embargo, existe una relación dinámica entre el contexto y las actividades cognitivas, que se influyen

mutuamente.”

Competitividad

Para fabricar una caja de solapas en una slotter basta con colocar con precisión las cuchillas en los ejes, utilizando material estándar. Al contrario de lo que ocurre con el tro-quelado, aquí no hay gastos de instrumentos específicos, sólo los gastos de ajuste de piezas. El desplazamiento de las herramientas se acciona eléctricamente y la gestión de los desplazamientos se efectúa automáticamente (autómatas programables), en máquinas modernas.

Fuente: Manual de Elaboración del Cartón Ondulado, AFCO

¿Sabía usted?


Tecnología

Los gobiernos, las empresas y los consumidores superan el umbral y le apuntan a polí-ticas que se pintan de verde

para proteger el ambiente como una necesidad real para los próximos años.

Ahora no solo existen políticas públicas para disminuir los residuos y transfor-marse en países carbono neutro, sino que se establecen estrategias donde la sostenibilidad es un tema prioritario en cualquier actividad de negocios.

Los consumidores no se quedan atrás y cada vez más se hacen más críticos y exigentes por adquirir productos provenientes de ciclos de producción eficientes, de energías limpias.

ante estudio realizado por Pro Carton (la Asociación de Fabricantes Europeos de Cartón y Envases de Cartón) así lo de-muestra, los consumidores están interesa-dos y preocupados por la sostenibilidad.

Cada vez más, la sostenibilidad cobra

fuerza para convertirse en una estrategia rentable y beneficiosa que le suma valor y competitividad a

su negocio.

Iniciativas verdes

Rentable y estratégico

Entre todos los encuestados, se les preguntó qué importancia tenía para ellos la sostenibilidad del envase a la hora de elegir qué productos comprar. Y el 35 por ciento de todos los encuestados lo consideraron un aspecto importante a la hora de elegir qué comprar.

Con respecto a la importancia que le dan al material ecológico, en total más del 60% de los encuestados dijo que es importante que el envase esté fabricado amigablemente. Pero el porcentaje de “responsables entregados” y “consumidores críticos” fue mucho mayor que las otras agrupaciones, con el grupo de “personas responsables de la familia” siendo el menor.

Por su parte, en relación con el uso del plástico, más del 55% expresaron que les gustaría que los envases tuvieran la menor cantidad de plástico posible. Una vez más las cifras más altas procedían de los “responsables entregados” y los “consumi-dores críticos”.

Cuando se les pregun-tó acerca de si los envases deberían ser reciclables, casi tres cuartos de los encues-tados dijeron que esto era importante.

Corrugadomássostenible

Ma.MarthaMesén

Periodista

Del estudio en que participaron más de 2.500 encuestados, más del 64 por ciento de los encuestados expresaron que los envases deberían estar com-puestos por materiales respetuosos con el medio ambiente y a más del 55 por ciento les pareció que los envases deberían contener la menor cantidad de plástico posible.

Al parecer, la gente es consciente de que los envases de cartón están he-chos de un recurso renovable y de que los envases de cartón se pueden recu-perar y reciclar de un modo más efec-tivo que otros materiales.

Enalzada

Según las proyecciones de diversas entidades re-lacionadas con el cartón, se espera que el consumo de papel y cartón aumente hasta 747 millones de tone-ladas en el mundo para 2030. De hecho,

en Asia-Pací-fico se in-crementará hasta los 329 mi-

llones de toneladas en 2030, pasando desde los 128 millones consumidos en 2005 y los 234 millones de toneladas previstos para 2020.

No obstante, a pesar de esas cifras, se sabe qué ciclos de producción y gestión de residuos más limpios, así como el diseño de un producto, pue-den incidir enormemente en el precio y en la sostenibilidad de materiales ami-

gables con el medio ambiente.

De hecho, actualmente diversas em-presas comienzan a sustituir el material de sus productos por envases de car-tón.

Un ejemplo de ello es la compañía Nestlé, que según datos de AFCO, con la sustitución de las bandejas de plásti-co PET por las de cartón, tiene un aho-rro de material de casi 3.000 toneladas

anuales.

Otro ejemplo lo constituye Wal-Mart, la cadena de autoservicio más grande del mundo, que anunció recientemente su meta de hacer su cadena de suminis-tro global más ecológica, eliminando 20 millones de toneladas métricas de gases de efecto invernadero de su ca-dena de suministro global para finales del año 2015.

Lo que significa que este cambio hacia la sustentabilidad guiará a otras com-pañías en cómo descubrir formas en las que pueden ayudar al medio am-biente.

En palabras del Presidente y Direc-tor General de Wal-Mart: “Reducir

el carbono del ciclo de vida de nuestros productos va a significar en muchos

casos una disminución en el uso de energía, lo cual significa una mayor eficiencia y por lo tanto, la

posibilidad de ofre-cer precios más ba-jos, lo que fortalece

nuestro negocio y lo hace más competitivo.

Además, al ayudar a nues-tros proveedores a reducir su

uso de energía, costos y huella de carbono, vamos a ayudar a nues-

tros clientes a hacer lo mismo”.

Creandovalor

Hoy en día, la sustentabilidad am-biental ha llegado a ser un objetivo tanto en la política pública como en


Tecnología

Tecnología


la estrategia de los negocios. Las empresas, tanto grandes como pe-queñas, están haciendo un esfuerzo para proteger el planeta —ya sea comprometiéndose con programas de reciclaje, o eliminando materia-les tóxicos de sus productos. Más que nunca, las empresas están par-ticipando en el “movimiento verde”.

Como más y más plantas en la in-dustria del corrugado buscan ser ambientalmente responsables, es-tán descubriendo que las inicia-tivas ‘verdes’ también les ofrecen ventajas competitivas de mercado —y más ganancias en sus resulta-dos finales. Las fábricas de empaque, detallistas y consumidores tienen una increíble oportunidad para desempe-ñar un papel en la sustentabilidad global. Y mientras la industria del empaque ya ha hecho grandes pro-gresos, es evidente que la visión de largo plazo de diseño de paquete, el uso y los métodos de manejo de desperdicios aún están en desarro-llo.

El diseño del empaque es un área donde reducciones significativas de materiales de desecho se pueden lo-grar, por lo tanto se reduce el impacto que el producto tiene sobre el medio ambiente. Al punto que diseñadores profesionales son llamados para crear un empaque que utilice menos fibra, lo cual significa grandes ahorros para su planta. Al diseñar, desde su ini-cio, mejores empaques, se elimina la necesidad de recursos que quedarían sin usar y por lo tanto la eliminación de esos materiales de desecho.

Verdeeslaconsigna

La implementación de un “programa verde” que incluya soluciones de pla-nificación y programación avanzadas, ayudará a reducir los costos de la em-

presa. En general, las eficiencias obte-nidas compensarán las pérdidas en un área en particular —como el refile— por la reducción de costos y mejoras en fa-bricación por todas las operaciones. Un ejemplo es el módulo de programación

A los consumidores se les pidió que examinaran diferentes tipos de envases para el mismo producto y que expresaran sus preferencias en términos de creatividad del envase, respeto al medio ambiente, información en él contenida y funcionali-dad y eficiencia que sentían con el envase. En el primer ejemplo para un produc-to de cereales, en tres de los cuatro criterios a los consumidores les pareció mejor el envase de cartón. Mientras que la bolsa de plástico se consideró más funcional y eficiente, en los otros tres campos el envase de cartón gustó casi el doble.

En el sector de detergentes los resultados fueron muy similares, con los plásti-cos como preferidos desde un punto de vista funcional y los envases de cartón seleccionados en todos los demás criterios.

Por último, se evaluaron tres tipos diferentes de envases para el detergente Per-sil: una bolsa de plástico, una botella de plástico y una caja de cartón. Los tres tipos de envases se consideraron muy similares con respecto a su creatividad y la capacidad de transmitir la información. Pero la percepción de respeto al me-dio ambiente y naturalidad fue de más del doble para el envase de cartón, lo que muestra que los consumidores creen realmente que un envase de cartón es bueno para el medio ambiente y está hecho de un material natural.

Preferenciasdeenvases

Tecnología


de corrugadora “CorrTrim”, el cual utiliza la planificación avanzada y algoritmos para reducir desperdicio y, por ende, re-ducir los costos; todo mientras se mejora la eficiencia de la corrugadora.

Aumentando la eficiencia de operación de una planta, significa más producto en menos horas, y se puede reducir el uso de energía y electricidad. Con la herra-mienta de programación inteligente de conversión “CorrPlan”, es factible revisar el programa, evaluar escenarios de “what if?,” y valorar el impacto total en la pro-ducción de la planta antes de hacer cual-quier compromiso —resultando en aho-rros de energía en el piso de la planta.

Además de la planificación y pro-gramación de la corrugadora y con-versión, la planeación de embarques desempeña un papel integral en el proceso “verde”. Las compañías que ponen en práctica procesos avanza-dos de la planeación de embarques obtendrán ahorros en costos en logística, producción y en el alma-cenaje —así como eliminando pro-ducciones adicionales por tarimas perdidas y reducción de los costos de combustible. Implementando una planeación apropiada de em-barques se puede administrar los costos de transporte, como el con-sumo de combustible, lo que puede representar un significativo ahorro anual para su planta.

Con el módulo “Planeación de Em-barques” se ofrece al departamento de despacho planes de carga que especifican los tiempos de carga, ubi-cación de camiones, secuencias de carga, las cantidades de los pedidos

y la ubicación de los productos termi-nados —reduciendo errores de envío y aumentando las entregas a tiempo.

Para una industria que ya enfrenta altos requerimientos de capitales y costos de operación, no abordar sus propios desa-fíos puede resultar en un incremento en costos y una disminución en las ganan-cias. La implementación de procesos y soluciones modernas de planeación per-mitirá a las empresas corrugadoras y de empaque, en general, administrar estos desafíos y aumentar la rentabilidad en toda su organización y cadenas de sumi-nistro, manteniéndose sustentables.

En estos tiempos, los consumidores están más dispuestos a “gastar verde, para ser verde”.

Wal-Mart indicó que el involucra-miento de sus proveedores en su ca-dena de suministro “verde”, ecológi-ca, es opcional. Pero es evidente que en un futuro cercano solo se interesa-rá por asociarse con proveedores que compartan sus objetivos ambientales —mostrando que la tecnología ver-de no solo es rentable, sino que es lo que el mundo está haciendo.

Fuentes: Asociación de Fabricantes de Cartón Ondulado de España (AFCO); Estudio Pro Cartón (Asociación de Fabricantes Europeos de Cartón y En-vases de Cartón) denominado “¿Son importantes los envases sostenibles?”. Agradecimiento especial a Leticia Be-cerra de CTI; Jack Keller, Consultor Su-perior de Negocios para CTI.

Actualmente, el intento de establecer normas internacionales sobre enva-ses y medio ambiente comenzó a fines del año pasado. Más de 70 dele-gados llegaron a Suecia para celebrar una cumbre mundial. Expertos de Estados Unidos, China, Japón, Corea y 11 países europeos asistieron en Estocolmo a la primera re-unión de la Organización Internacional de Nor-malización (ISO) para establecer puntos de referencia armonizados destinados a reducir la huella de carbono de los envases. Se espera que las nuevas normas estén terminadas y aproba-das en el segundo trimes-tre de 2012.

Normativainternacional

Los verdaderos líderes del cambio son los servidores número uno de los propios colaboradores. No hablan de cambio, no necesitan hacerlo, ellos son un ejemplo de transformación. Su paso en las organizaciones es toda una experiencia de vida para quienes trabajan a su lado. Su pasión es contagiante, su visión entusiasma, y su ejemplo de actitud de servicio compromete.

Los colaboradores necesitan sentir que la presencia de su gerente en el equipo es sinónimo de futuro, de esperanza en una mejor empresa o departamento, de ilusión para crear algo nuevo, de reto y desafío

para poner nuevas ideas en acción, en pocas palabras, que sus gerentes son catalizadores de una visión y de una pasión para hacer realidad el sueño del equipo. De lo contrario, estos colaboradores pensarán que tienen un gerente “intelectual-mente muerto, pero que todavía deambula físicamente”, y se sentirán muy frustrados al tener que trabajar con alguien que no admiran, que no desean seguir, que no les es útil para

crecer como personas, pues no es mentor, facilitador, ni pro-motor de sus talentos.

La propuesta de una visión no es sinónimo de liderazgo; pue-den existir personas con gran visión pero que son tremenda-mente torpes para vender sus ideas, creando más bien una resistencia a esa visión. La calidad humana puede incluso ser más relevante que la visión. Todos recordaremos siempre con mayor gratitud a aquellos “jefes” que:

• Tuvieron siempre la actitud de enseñarnos algo nuevo cada día.

• Compartieron con nosotros sus éxitos y nos hicieron partí-cipes de sus logros.

• Fueron sencillos y humildes en el trato hacia los colabora-dores.

• Sustituyeron el “yo” por el “nosotros”.

• Consideraron nuestros “errores” como “oportunidades de aprendizaje”.

• Nos animaron a crecer como personas.

• Nunca estuvieron ausentes ni lejos en los momentos difí-ciles.

• Celebraban nuestros pequeños avances y nos retaban a lograr nuevas metas.

• Nos sirvieron de modelos al “reinventarse a sí mismos”, en sus capacidades y actitudes.


Capacitación

Gerencia con liderazgo enprocesos de cambio II Parte

PorDr.GermanRetana,Ph.D.

Consultor de negocios y profesor de la Escuela de Negocios INCAE

En la carrera hacia la competitividad, el avance tecnológico, el crecimiento, la expansión, y los crecientes niveles de ren-tabilidad financiera, las empresas están rompiendo sus pro-pios límites. Las fusiones, las alianzas y las adquisiciones son ejemplos de que “nunca hay que decir nunca y jamás hay que decir siempre”. Se han roto las barreras y las fronteras, las líneas de los mapas geográficos se alejan cada vez más de nuestras mentes; el manejo multicultural de las organi-zaciones, el “e-business” y las relaciones virtuales llevan a las empresas hacia un uso intensivo de la tecnología de infor-mación. ¿Hacia dónde vamos con todo esto? ¿Dónde queda el factor humano y qué relevancia tiene?

La responsabilidad de estimular una visión de futuro es inherente al papel de los líderes; pero los medios para concretarla y el fin último de su concreción deben ser puntos claves en la filosofía de los gerentes con lideraz-go. En forma equivocada hay personas que piensan que sus empresas son modernas porque en ellas se practica el “empowerment”, el “outsourcing”, el ABC, el “bench-marking”, la reingeniería, el “EVA”, las fusiones, la tecnolo-gía de punta, etc. Incluso, hay gerentes que parecen sen-tirse muy “intelectuales” y modernos porque incorporan en su léxico tantos vocablos de moda. No obstante, una empresa verdaderamente moderna es aquella que logra un importante impacto en la calidad de vida de un país o de una comunidad por medio de:• Índices crecientes de productividad y rentabilidad.• Alta satisfacción de su equipo humano por la forma en

que logran los resultados.

• Desarrollo constante e integral de las personas que integran la organización.

No es extraño observar gerentes que exhiben exce-lentes cifras ante su junta directiva pero que saben que hay una pobre salud en el ambiente de trabajo y un estancamiento en la calidad de vida de los co-laboradores que no pueden ni siquiera mejorar las condiciones de vivienda, de educación y de salud de sus familias. ¿Desarrollo, crecimiento, éxito? Sí, ¿pero para quién? La misión de un gerente con liderazgo es velar por el balance en el desarrollo de la empresa, es dejar de ver a los colaboradores como un “recurso” más que se usa y descarta.


Capacitación

Liderazgoydesarrollohumano

Construyaunliderazgo

La carrera hacia la “modernización” nos puede conducir al

cambio por el cambio, a una preocupación por los fines sin

considerar los medios, a la búsqueda del éxito sin tener clara

una definición de su significado. No es raro encontrar ejecuti-

vos y ejecutivas de mucho “éxito” que pasan buena parte del

día corriendo de una reunión a otra, de un teléfono a otro, de

un país a otro, de un gran logro económico a otro, es decir,

celebrando tremendos “éxitos”. Sin embargo, muchas de esas

mismas personas posiblemente no sean seres humanos felices

integralmente, han pagado con su salud y su estabilidad emo-cional el precio del “éxito”. Han confundido, como casi todos nosotros, pequeños logros con éxito, pequeños y engañosos momentos de alegría con un estado de felicidad; en breve, han confundido el tener con el ser. Su “éxito” empresarial o ge-rencial se empaña con un estado interior de tristeza, soledad, ansiedad, desesperación, dudas y pérdida de ilusión en su vida personal. Su situación personal impacta notoriamente el ejer-cicio de su posición como líder en la conducción del cambio.

Estas convicciones le conducen a valorar el desarrollo humano e integral de los colaboradores como el seguro de vida de la


Capacitación

empresa para el largo plazo y como una razón esencial para la propia existencia de ella. El gerente líder es “de puertas abiertas” porque sale constantemente de su oficina a caminar por los pasillos, a visitar las personas en sus puestos de trabajo para conocerlas, escucharlas, solicitarles consejos, animarlas, compartir inquietudes y dilemas; él reconoce que su labor consiste en sembrar optimismo, reto, compromiso, seguridad y pasión por la visión y los valores de la empresa. Él sabe que los colaboradores seguirán su ejemplo, no sus palabras. Los líderes felices hacen felices a quienes les rodean, las personas amargadas pueden hacer frustrante el ambiente de trabajo. Por eso, el camino hacia el cambio se inicia en las cualidades de quienes lo dirigen.

Liderazgoenequipoversuslacultura“OP”.

Las posibilidades de éxito en la implementación de los cambios pueden estar determinadas por la congruencia de la naturaleza de las transformaciones con la cultura existente en la empresa. Aquellos cambios que alteren significativamente la cultura necesitarán un esfuerzo mayor de todas las personas que ocupan posiciones de liderazgo, es decir, del equipo gerencial. Es fundamen-tal que este equipo, valga la redundancia, se desempe-ñe como un verdadero equipo, integrando sus esfuer-zos y actuando conforme a valores, enfoques y políticas coherentes. Esto no significa que todos los gerentes de área deben tener los mismos estilos de liderazgo pues

estos dependen de convicciones, necesidades indivi-duales y realidades diferentes en sus departamentos. La tarea de implementar cambios complejos requiere de un esfuerzo conjunto de los gerentes, conformando un equipo coordinador del proceso de cambio.

Esta condición, que parece simple y obvia, no es, lamen-

tablemente, la realidad en muchas de nuestras organi-

zaciones en las que no existe un espíritu de trabajo en

equipo entre los gerentes de área. Incluso, en ocasiones

no solo no hay equipo, sino que prevalecen las rivalida-

des, los reclamos mutuos, la asignación de culpas por

los errores y hasta serias fronteras culturales entre los

colaboradores de dos o más departamentos. Allí no hay

una cultura sino subculturas, no hay un equipo sino un

conglomerado de gerentes con agendas propias, no hay

mentalidad de “selección nacional” sino de “equipo de

pueblo”. Algunos gerentes y colaboradores sienten que

deben “llevar su pasaporte” para movilizarse entre los

diversos departamentos. En pocas palabras, son organi-

zaciones que padecen de lo que popularmente se deno-

mina “cultura de orinadas de perro (OP)”.

En estas culturas OP hay un claro marcaje de territorios,

cada cual vela por sus propios intereses, todo es blanco o

negro, sin tonos grises. Cada gerente es un extraordinario

jugador en su puesto y en “su” equipo, pero tiene serias

dificultades para jugar con la camisa de la selección, la de

toda la empresa.

Un gerente líder posee una filosofía de vida, se preocupa por estos factores “no visibles” de una organización, observa y se ocupa de algo más que de lo tangible o lo cuantificable. Las acciones y actitudes de este gerente líder provienen de sus convicciones más profundas sobre el éxito, el trabajo, el colaborador, la felicidad, y sobre su sentido de misión en una comunidad.

Las empresas que recurren a modelos matriciales de ges-

tión, que establecen alianzas y fusiones, que procuran

pasar de funcionamientos por área a organización por

procesos, que promueven el servicio integral al cliente,

no pueden avanzar mucho si no erradican las actitudes

típicas de la cultura “OP”.

Por eso es muy recomendable que por lo menos una vez al año

detengan la marcha por un par de días para analizar minuciosa-

mente su desempeño, integración, expectativas mutuas y para

que pacten cuál es la calidad de liderazgo en equipo que van

a brindarle a la empresa en la implementación de los cambios

estratégicos.


Capacitación

Los equipos de gerentes necesitan comprender que “buenas relaciones arriba” provocan buenas relaciones entre todos los departamentos y colaboradores.

Incluso, estos verdaderos equipos de líderes pueden ir más lejos; pueden hacerse cargo, en conjunto, de muchos de los aspectos organizacionales y humanos que en empresas menos visionarias son apenas coor-dinadas por la “Gerencia de Recursos Humanos”. Por ejemplo, ellos pueden diseñar en conjunto un mejor alineamiento entre la estrategia empresarial y los si-guientes factores organizacionales que tanto inciden en la implementación de estrategias:1. Papel, perfil y funciones del gerente general y del

equipo gerencial.2. Estructura y macro-procesos internos de impacto

en el desempeño humano.3. Cultura: valores compartidos, orientación a clien-

tes, políticas, procesos e infraestructura para imple-mentar cambios culturales.

4. Perfil de calidad y cantidad de personal que se requiere para implementar estrategia en próximos años.

5. Sistema ideal de desarrollo humano (reclutamiento, selección, motivación, orientación, etc.).

Las empresas más exitosas han comprendido que su verdadera ventaja sostenible está en el desarrollo de sus miembros o colaboradores, y que el liderazgo congruente y en equipo de sus gerentes es el primer gran paso para fortalecer la cultura y establecer una agenda común y motivante para emprender los pro-cesos de cambio.


Capacitación

Liderazgoenlaconduccióndelcambio:Origen,manifestacionesytratamientodelaresistenciaalcambio

La gerencia general, los equipos de gerentes y la Gerencia

de Desarrollo Humano requieren integrar su enfoque y su

estrategia para conducir los procesos de cambio. La im-

plementación de las transformaciones es una oportunidad

de aprendizaje para todos, puesto que cada situación es

nueva y conlleva la comprensión de muchos factores. Na-

turalmente, cuanto más fuerte es el impacto del cambio en

la cultura vigente, más crítico será lidiar con la resistencia.

La ausencia de esta resistencia posiblemente indica que el

cambio es irrelevante, de poco valor para los gerentes y

colaboradores.

Kotter ha señalado con acierto razones importantes para

el fracaso en la puesta en marcha de cambios importantes:

No obstante, puede ocurrir que los miembros de la organiza-

ción hayan comprendido la premura de cambiar, que existe

un equipo de personas con gran credibilidad coordinando el

plan de cambio, que los gerentes posean y comuniquen la

visión o rumbo del cambio, que el personal cuente con ma-

yor facultad para resolver problemas y tomar decisiones y que

poco a poco la nueva cultura muestre sus resultados. Aún así,

la resistencia va a estar presente porque es inherente al cam-

bio mismo. Es entonces cuando el equipo de gerentes y la Ge-

rencia de Desarrollo Humano necesitan comprender el origen,

las manifestaciones y el tratamiento de la resistencia.

Uno de los peores errores que un equipo de gerentes pue-

de cometer es negar la presencia de estas u otras razones y

asumir que las personas son tan racionales que simplemente

terminarán comprendiendo las bondades de los nuevos cam-

bios. Por ejemplo, en los procesos de recortes de personal

(“downsizing”), suelen presentarse síndromes de compor-

tamientos que si no se atienden a tiempo pueden terminar


Capacitación

afectando irreversiblemente la salud organizacional; síndrome del sobreviviente, de la víctima y de “Judas” (que se le atribuye a la Gerencia de “Recursos Humanos”). Por otra parte, en el caso de las fusiones y adquisiciones también son típicos los siguientes comportamientos: • Negación inicial de la realidad, enojo e ira ante evidencia de

que se ha roto el contrato psicológico con la organización. Luego vendrán las fases de aceptación de la nueva situa-ción, lo que conlleva a la sensación de caos, a la búsqueda de una negociación y a la confrontación de la inevitable realidad.

• Sentimientos de pérdida de una situación feliz y estable.• Agresividad, frustración, y preocupación exagerada por la

fusión.• Reducción de lealtad hacia la alta gerencia; apego a jefa-

turas inmediatas, y pérdida de confianza en líderes tradi-cionales de la organización.

• Expresion es de escepticismo, posiciones cínicas hacia la nueva empresa integrada.

• Incremento de la productividad en forma temporal por el

temor al despido.

• Incertidumbre, ansiedad y ambigüedad de emociones

hacia la empresa.

• Búsqueda de seguridad personal, deseos de abandonar la

organización y procurar un nuevo lugar de trabajo menos

“estresante”.

Por supuesto, también se presentan actitudes muy positivas

en quienes ven en los cambios nuevas oportunidades de de-

sarrollo personal.

Manifestacionesdelaresistencia.

La vulnerabilidad y la pérdida de control son sentimientos

que incrementan la resistencia al cambio. Los gerentes ver-

daderamente estratégicos comprenden también que la re-

sistencia, a diferencia de la oposición al cambio, no se expresa

La resistencia es un sentimiento, y como tal, puede tener muchas razones que escapan a la comprensión de los promotores del cambio. Moss Kanter ha iden-tificado, entre otros, diez de estos orígenes:1. Pérdida de control sobre situaciones: El cambio es

emocionante cuando uno lo hace, pero es amenazan-te si se lo hacen a uno.

2. Excesiva incertidumbre: Utilizando nuestros refranes, es como “salir a ciegas de un despeñadero”, o “más vale malo conocido que bueno por conocer”.

3. ¡Sorpresa, sorpresa!: ¿Por qué no tuvieron confianza en mí para por lo menos insinuarme que esto podría ocurrir?

4. El efecto de la diferencia: Lo diferente implica cues-tionar las cosas habituales, las que nos hacían sentir cómodos.

5. Pérdida de prestigio: A nadie le gusta sentirse aver-gonzado frente a otros por tener que renunciar al es-

tilo propio o viejo de hacer las cosas.

6. Preocupación por la capacidad futura: “¿Podré ha-

cerlo? ¿Podré aprender bajo las nuevas condiciones?

¿Seré competente en el nuevo sistema?

7. Efectos secundarios: ¿Cómo impacta este cambio en

todos los otros aspectos de mi vida personal y fami-

liar?

8. ¡Más trabajo!: Este cambio requiere un esfuerzo adi-

cional de mi parte. ¿En qué me beneficia?

9. Resentimientos pasados: “Las telarañas” de experien-

cias anteriores se interponen en el camino del futuro.

10. La amenaza es real: A veces el cambio crea gana-

dores y perdedores, hay gente que puede perder

estatus, influencia, comodidad y hasta su propio

trabajo.

Origendelaresistencia


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directa o abiertamente, por lo que lo más que pueden hacer es estar atentos a las expresiones indirectas de la resistencia. Algu-nas de estas manifestaciones, según Bloch, pueden ser:

1 Solicitud excesiva de detalles sobre el proceso de cambio.

2 Argumentación de indisponibilidad de tiempo para concretar los nuevos comportamientos y proyectos.

3 Intensidad en énfasis sobre lo “poco práctico” de los cambios.

4 Indiferencia y expresiones de “no me sorprende”; minimizan importancia de cambios.

5 Ataques directos a los promotores del cambio.

6 Expresiones de confusión y de no comprensión sobre los nuevos procesos.

7 Silencio, pasividad, no respuesta, consentimiento aparente.

8 Teorización e intelectualización de las cosas, sin proceder a acciones concretas.

9 Moralización. Las personas se suben a sí mismas a un pedestal para protegerse contra el cambio; los que no están en el pedestal son los que deben cambiar.

10 Conformismo exagerado, supuesta ausencia de resistencias.

11 Cuestionamiento constante de la metodología del proceso de transformación.

12 Mejoramientos repentinos para evitar profundizar el cambio.

13 Presiones por soluciones a corto plazo.

¿Cómo no experimentar resistencia cuando hay una realidad difícil que confrontar y se sabe que la solución es do-lorosa? Los equipos de líderes requieren entonces desarrollar mucha sensibilidad hacia los aspectos emocionales que jue-gan un papel protagónico en la puesta en marcha del cambio. Difícilmente ellos podrían cambiar lo que no comprenden; las Gerencias de Desarrollo Humano desempeñan aquí una inelu-dible función de educadores y de sensibilizadores de los ge-rentes para que estos puedan ejercer su papel de facilitadores y guías en el camino hacia la visión de futuro. Cuantas más ne-cesidades de cambio tiene una empresa, más deben aprender sus gerentes a manejar situaciones emocionales, psicológicas y personales, y más claros deben tener los valores de la empresa, puesto que ellos servirán de criterio para decidir cómo tratar la resistencia al cambio.

EncuentreenlapróximaediciónlaIIIpartedeesteartículo.


Capacitación

Prólogo

El Ministerio de Educación, Política Social y Deporte y la Asociación Española de Fabricantes de Envases y Embalajes de Cartón Ondulado (AFCO) se han com-prometido a desarrollar la formación de los recursos humanos afectos al sector del envase y embalaje del cartón on-dulado. En este sentido, han suscrito un convenio de colaboración con objeto de alcanzar un mayor acercamiento y una más estrecha colaboración entre las insti-tuciones educativas y las empresas, en el contexto del Estado de las Autonomías y con el criterio constitucional de la unidad de mercado y de la cohesión social.

Una de las acciones que contempla dicho convenio es la elaboración del presente manual específico de Impresión Flexo-gráfica Sobre el Cartón Ondulado para la formación de docentes dependientes de las Administraciones educativas. Se trata del Volumen II de la colección que iniciamos en el 2007, con la edición del manual de Elaboración del Cartón On-dulado.

Para la realización de dicho manual se ha contado con la colaboración de empre-sas del sector, profesionales, expertos y el equipo de AFCO, por lo que quiero agra-

decer desde estas líneas el esfuerzo que han realizado y las horas de trabajo que nos han prestado todos ellos para hacer posible la edición de este manual, y en especial la labor desarrollada por Albert Forcadell, principal autor de esta edición.

Por otra parte, quiero destacar el conjun-to de acciones que gracias a dicho con-venio estamos desarrollando a través de AFCO: la producción de simuladores for-mativos sobre la impresión flexográfica en el cartón ondulado, y sobre la case-maker, la actualización de la página web para la formación profesional y la puesta en marcha de dos cursos para docentes de la FP en El Escorial y en Calahorra.

Es en este punto donde quisiera ensalzar la gran labor realizada por Alberto Zu-meta, en su calidad de director técnico de los cursos, así como de los expertos ponentes Antonio Remartínez, Albert Forcadell, Antonio Martínez, Áurea Juá-rez, Amparo Martínez, Jesús Pérez Osma, Ángel Sánchez, Juan Bañuls y Roberto Ruiz.

También quiero agradecer la atención prestada por las empresas: CONTIBER, CARTONAJES JUÁREZ, CARTONAJES SANTORROMÁN Y CARTÓN LOGROÑO, que nos han cedido sus instalaciones y su

I Fascículo Manual de Impresión Flexográfica sobre el Cartón Corrugado

Colección Formación Profesional para el Sector del Cartón Corrugado

1era Parte

VolumenII

Promotor:Ministerio de Educación, Política Social y Deporte y Fondo Social EuropeoAsociación Española de Fabricantes de Envases y Embalajes de Cartón On-dulado

Realiza:Alberto ForcadellASIMAG Servicios Empresariales S.L.

Solicitante del EstudioAsociación Española de Fabricantes de Envases y Embalajes del Cartón Ondulado

Coordinación del EstudioASIMAG Servicios Empresariales S.L.

Dirección TécnicaAlbert Forcadell

Equipo de TrabajoAsociación Española de Fabricantes de Envases y Embalajes de Cartón On-duladoASIMAG Servicios Empresariales S.L.

Diseño/Maquetación/EdiciónASIMAG Servicios Empresariales S.L.

ImprentaTaller Creativo Sí Diseño


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personal, para realizar las sesiones técni-cas y prácticas de trabajo con los profe-sores de FP, y a la entidad de formación ASIMAG, a través de la cual hemos podi-do poner en marcha todo este conjunto de medidas.

Por último, agradecer la labor que el Ministerio de Educación, Política Social y Deporte del Gobierno de España está desarrollando a través de la articulación de estos convenios con las organizacio-nes empresariales sectoriales, cuyo fin es fomentar la formación profesional en nuestro país, y dar más posibilidades de empleo a todos los jóvenes que apues-tan por esta formación con futuro.

Espero que este manual didáctico ade-más de ser utilizado por todos los do-centes y alumnos de FP, sea de provecho para los trabajadores y los empresarios de la industria del cartón ondulado.

Madrid,18dejuliode2008.LeopoldoSantorrománPresidentedeAFCO

Tintas11.1 Lastintasparalaflexografía

Hoy en día, las tintas usadas en el mundo de la flexografía para la impresión sobre cartón corrugado son principalmente tintas al agua. Están compuestas de una parte sólida que puede oscilar, depen-diendo del color, entre 30-65% y de una parte restante de materia líquida, la cual se elimina por absorción y evaporación.

Bajo esta aparente simplicidad, se es-conde una multitud de dificultades rela-cionadas con el paso rápido del estado líquido al estado sólido (seco). Las tintas al agua tienen una formulación que de-pende directamente de las condiciones de impresión (máquina, área de impre-sión, etc.).

1.2.Loscomponentesdelatinta

Una tinta básicamente es una mezcla homogénea formada por los siguientes componentes: agua, pigmentos, barni-ces, aditivos y disolventes.

Tintas al agua

50% agua

27% resinas

13% pigmentos

5% aditivos (ceras, aminas, y otros)

5% disolvente (alcohol isopro-pílico

1.2.1Resinas

Son compuestos sintéticos. Las re-sinas poseen una doble función en las tintas. Por una parte permiten la dispersión de los pigmentos y por otra actúan de vehículo del pigmen-to “transportándolo” desde el tintero hasta el soporte por imprimir.

Además, comunican a la tinta pro-piedades tales como resistencias al roce, velocidad de secado (alcaliso-luble “Secado normal” y resina emul-sionada “secado rápido”), facilidad de limpieza, calidad de impresión, acabado mate o brillante, transfe-rencia, etc.

Fórmula química de la resina

R-COOH + NH3 = RCOO- NH4+

Resina ácida insoluble en agua + Amoníaco = Resina en forma

de sal soluble en agua

Las resinas acrílicas son las más uti-lizadas en tintas al agua. Se obtie-nen por polimerización de una serie de monómeros, tales como ácido acrílico, ácido metacrílico, acrilatos y metracrilatos de metilo, etilo y buti-lo, estireno, etc.

Al imprimir la correspondiente tin-ta, el proceso indicado se invierte de tal forma que la resina retorna a la forma insoluble a través de una combinación de mecanismos que consisten básicamente en evapora-ción del alcalizante y reacción con el papel por imprimir que posee un pH ácido.

En esta ediciónMódulo 1: Tintas1.1 Lastintasparala

flexografía

1.2 Loscomponentesdelatinta

1.3 Pigmentosycolorantes

1.4 Resinas

1.5 Aditivos

Módulo 2: Tensión superficial y humectación


Capacitación

Esta propiedad explica el hecho aparen-temente contradictorio de que una tinta al agua una vez impresa sea insoluble en agua.

1.2.2Pigmentosycolorantes

Son partículas sólidas cuya función en una tinta consiste en proporcionar color.

La diferencia básica entre pigmentos y colorantes reside en el hecho de que los colorantes son solubles en agua mien-tras que los pigmentos son insolubles.

Para conseguir una tinta a partir de pigmentos es necesario dispersar el

pigmento en un medio adecuado que habitualmente contiene algún tipo de

resina dispersada o solubilizada en agua a un pH alcalino.

El proceso implica la ruptura de los aglo-merados pigmentarios en partículas de menor tamaño con objeto de obtener la máxima intensidad de color. Estas partí-culas quedan “envueltas” por la resina o el dispersante, actuando así como vehí-culo de protección del pigmento.

Las propiedades del pigmento influyen de forma decisiva en las características de la tinta que lo contiene.

Las principales características de los pig-mentos son:• Grado de dispersión. La finura del

pigmento después de molido tiene una gran influencia sobre su color, imprimabilidad, intensidad, sedimen-tación, etc.

• Tono. El color que presenta una tinta impresa.

• Intensidad. La fuerza cromática de una tinta.

• Resistencia. A la luz.• Estabilidad. A los disolventes.

1.2.3.Aditivos

• Alcalinizantes

Los alcalinizantes son los encargados de corregir los valores de pH de la tin-ta. Son amoníaco y aminas tales como dimetiletanolamina, dietiletanolamina, metilpropanolamina y monoetanolami-na.

Los alcalinizantes influyen en el olor, re-sistencia al agua, estabilidad durante la impresión y facilidad de limpieza de las tintas al agua.

Antisecante amina: Aditivo usado para aumentar el valor de pH y con-ducirlo a sus valores correctos que son los comprendidos entre 8,5 y 9,5; a mayor valor de pH, más lentitud en el secado y más alta redisolubilidad. Adiciones pequeñas son suficientes, pero hay que tener en cuenta que se trata de un producto volátil.

Una falta en el control de pH nos llevará inevitablemente a tener problemas en la

impresión.

Principales problemas con el pH

pH alto:

⇑ Buena inpresión en luces.⇓ Problemas en las sobreimpresiones.⇓ Mala resistencia al frote.⇓ Secado más lento y redisoluble una vez impreso.

pH bajo:

⇑ Secado rápido.⇑ Buena resistencia una vez impreso.⇑ Buena resistencia al frote.

• Antiespumantes

Las tintas al agua, por su naturaleza, al recircular por los tubos de la máqui-na producen microespuma, como el agua en una cascada; por eso se utili-zan antiespumantes. Su misión consis-te en impedir la formación de espuma o eliminarla una vez formada.

Es un producto incompatible con la tinta, por lo cual su utilización debe ser lo más

controlada posible.

La forma más adecuada de adicionarlo sería una dosificación en spray sobre la superficie de la tinta. Teniendo presente que está compuesto a base de produc-tos silicónicos, la concentración excesiva en la tinta podría perjudicar seriamente la calidad de impresión.

Ventajas

⇑ Baja Tensión Superficial.⇑ Facilidad para Extenderse.

Inconvenientes

⇓ Pérdida de Efectividad con el tiempo.⇓ Cierta Insolubilidad.⇓ Riesgo de Cráteres.

• Alcohol

Aditivo que acelera el secado de la tinta y disminuye su tensión superficial, mejo-rando el mojado sobre el papel y dismi-nuyendo la formación de espuma.

Adición máxima recomendada: 10% (2,5 litros de alcohol en 25 litros de tinta).

PRECAUCIÓN PRODUCTO INFLAMABLE


Capacitación

Lastintas

• Retardante (suavizante)

Aditivo que retrasa el secado de la

tinta en el cliché de una forma im-

portante; también retarda el secado

de la tinta en el papel, por lo que

no se debe añadir más de un 7%.

(1,75 litros de retardante en 25 litros

de tinta).

• Ceras

Aditivo constituido por una disper-

sión de ceras de polietileno. Mejora

la resistencia al frote en seco de los

impresos, confiriendo mayor desli-

zamiento de estos.

No tiene ninguna influencia en la

resistencia al frote de la capa de

tinta húmeda durante la tirada.

Naturaleza habitual: Polietileno micronizado/en emulsión

• Humectante

Se utiliza para favorecer la acción

de mojado de las tintas sobre el so-

porte y entre ellas mismas. Su fina-

lidad es reducir la fuerza de cohe-

sión dentro de la tinta y aumentar la

transferencia.

1.3.Losbarnicesdesobreimpresiónoacabado

Un barniz, en términos generales, es

una tinta sin pigmentos. Podemos

decir que un barniz está compuesto

por resinas y aditivos susceptibles

de aportar cualidades volátiles al

conjunto.

Componentes del barniz:• Resinas= formación de film y ex-

tensibilidad.

• Disolventes=viscosidad y secado

• Plastificantes=flexibilidad.

• Ceras=deslizamiento y resisten-

cia al frote.

• Aditivos= reticulantes, antiespu-

mantes, etc.

La resina es el componente más

importante del barniz. Su misión es

triple:

1. Transferir

2. Ofrecer una buena imprimibili-

dad.

3. Adherirse a los soportes.

Sugerencia práctica

Para obtener un resultado óptimo al barnizar, se recomienda la utilización de un proceso de secado forzado (secador

de infrarrojos o de aire caliente) anterior y posterior a la impresión del barniz.

1.3.1.Tiposdebarniz:

• Barniz acrílico:

Su finalidad consiste en proteger la impresión durante su manipulación. A su vez, en función de la película apli-cada, intensifica el tono de los colores y el brillo en función de la resina uti-lizada y de la porosidad del soporte.

Dentro de los barnices acrílicos pode-mos obtener diferentes acabados en

función de las exigencias de nuestros clientes:

• Barnices antideslizantes: reducen el deslizamiento.

• Barnices hidrofugantes: reducen la absorción del soporte.

• Barnices brillantes: intensifican el tono de los colores y dan brillo.

• Barniz UV:

Está compuesto por un monó-mero que se activa con las radia-ciones ultravioleta, desprendien-do radicales y convirtiendo estos monómeros en prepolímeros.

El barniz UV forma una capa de protección elástica y de alto brillo sobre la superficie impresa.

Para aprovechar al máximo la característica de este barniz, es

imprescindible contar con la utilización de un proceso de secado (secador de infrarrojos o de aire caliente) en un cuerpo anterior al barnizado y de

lámparas UV en un cuerpo posterior para solidificar el barniz.


Capacitación

Tensiónsuperficialyhumectación2

La materia está formada por con-

juntos de moléculas entre los que

se desarrollan principalmente fuer-

zas de naturaleza electromagnéti-

ca. Dentro de un mismo material,

al conjunto de estas fuerzas se le

conoce como fuerza de cohesión. Según la magnitud de esta fuerza,

la materia se presenta en los dife-

rentes estados:

Cohesión Estado Volumen y forma

Alta SólidoVolumen y forma constantes

Media Líquido

Volumen constante. La forma se adapta al recipiente quedando plana su superficie

Baja Gas

Se expande hasta ocupar la forma y el volumen del recipiente cerrado lo que contiene

La fuerza de cohesión en los líqui-

dos se convierte en tensión superfi-cial, que se puede sentir y medir, de

manera que la superficie del líquido

se comporta como una membrana

elástica resistente a la ruptura.

Cuando un líquido está en contacto

con un sólido, aparece una fuerza

de atracción mutua que se conoce

como fuerza de adherencia. De-

pendiendo de la tensión superficial

del líquido y la fuerza de adheren-

cia, el líquido es capaz de mojar

o no al sólido. Esta capacidad de

mojar o no al sólido es mensurable

mediante un parámetro conocido

como humectación.

Llamamos humectación a la capa-

cidad que tiene un líquido de for-

mar una película uniforme sobre la

superficie plana de un sólido. Esto

será únicamente posible si la fuerza

de adherencia entre los dos mate-

riales vence la tensión superficial

del líquido.

• Si el líquido es capaz de formar una película uniforme, diremos que hu-mecta al sólido.

• Si el líquido, por el contrario, al in-tentar formar película se reduce en gotitas, diremos que falla en la hu-mectación o no humecta al sólido.

Cuando falla la humectación, apa-

rece un defecto en la impresión so-

bre todo de masas consistente en

pequeños orificios llamados pinho-

les u ojos de pez.

Para poder imprimir, la tinta debe

ser capaz de “mojar” al papel. La

humectación cobra mayor impor-

tancia en papeles poco porosos

como el estucado o el kraft.

La tensión superficial de la tinta está

en torno a 25÷35 dinas/cm. La ten-

sión superficial del agua es de 72

dinas/cm. Por lo tanto, a medida

que añadimos agua a la tinta au-

mentamos su tensión superficial y

cada vez resulta más difícil imprimir.

La transferencia de tinta en el proceso

de impresión se efectúa principalmente

por tensión superficial creciente

de una superficie a otra que tiene

mayor límite de humectación.

La evaporación de aminas de la tin-

ta provoca un aumento de la ten-

sión superficial y por tanto empeora

la humectación. Los aditivos hu-

mectantes actúan sobre la tensión

superficial de la tinta bajándola y

favoreciendo la transmisión de tinta

al cliché y al papel. No obstante, es-

tos aditivos deben usarse con pre-

caución, dado que si bajamos exce-

sivamente la tensión superficial, la

tinta se depositará en los clichés del

siguiente cuerpo de impresión y los

anilox no dosificarán correctamente

la tinta.


AgendaAgenda

TallerdeTroqueladoPaís:HondurasFecha: 10 al 13 de MayoInstructor: Rick Putch

XXXConvención&ExposiciónAnualACCCSA2010Del 18 al 21 de JulioLugar: San José, Costa RicaHotel Real Intercontinental

CumbredelaFederaciónEuropeadeFabricantesdeCartónOndulado“BoxingTheFuture”Del 21 al 23 de AbrilLugar: Barcelona, EspañaMás información: www.fefco.org

Exposiciones y Convenciones Anuales

Seminarios

Flexograf

íayTintas

Fecha: 26 y 27 de Abril

Lugar: Colombia

Instructor: Juan Bermúdez (Harper) Erasto Islas

(Sánchez)

Supervisores

deProducción

Fecha: Del 4 al 8 de Octubre

Lugar: Guatemala

Instructor: Dean Mitchell (Grupo Mitchell)

RunnabilitytoProfitabi

lityExpandido

Fecha: Del 8 al 12 de noviembre

Lugar: Venezuela

Instructor: Ron Spice (Alliance Machines)

Másinformación:www.acccsa.org

Teléfonos: 506+ 25882436 / 25882437Correo electrónico: [email protected]

Corrugado

Fecha: Del 30 de Agosto al 3 de Septiembre

Lugar: Argentina

Instructor: Miguel Díaz

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