El modelo de la influenciaPhilip Meyer1

Traducción: Franco Piccato

Una vez, cuando William Allen White visitó Boston, dos jóvenes reporteros, Louis Lyons del Boston Globe y Charles Morton de Transcript, lo buscaron para una entrevista. The Sage of Emporia puso sus brazos alrededor de los hombres y dijo: “Todos tenemos la misma cara. No es la cara de la codicia”.

Más tarde, cuando fue curador de la Fundación Nieman (1939-1964), Lyons recordó ese momento y aconsejó a otros jóvenes periodistas que se pusieran en servicio de la sociedad, por encima de los valores “de un banquero o un industrial”. Hoy en día, podría decirse por encima de los valores “de un contador o un analista del mercado de acciones”. Pero es la misma idea.

La gloria del negocio de los diarios en Estados Unidos solía ser su habilidad para unir éxito empresarial con su misión de servicio social. Ambas funciones están amenazadas hoy. Medida por su penetración en el mercado de hogares (circulación promedio diaria como un porcentaje de hogares), esta industria madura alcanzó su pico temprano en los 1920s a 130%. En 2001, la penetración de los diarios en los hogares se derrumbó a 54%. Pero mientras la penetración en los hogares declinaba, la influencia de los periódicos y su rentabilidad se mantenía robusta. Ahora ambos están en grave peligro.

La caída de la prensa escrita crea problemas no sólo para la industria, sino también para la sociedad. Se trata de un problema básico: para hacer que una democracia funcione, los

1 Meyer, Philip. The Vanishing Newspaper (2004), University of Missouri Press. Cap. I – p.4 a 33.

ciudadanos necesitan información. “El conocimiento gobernará por siempre sobre la ignorancia”, advertía James Madison, “y quienes deseen ser sus propios gobernantes deben armarse con el poder que el conocimiento entrega” (1822).

La democracia era más manejable cuando los medios masivos y la publicidad asociada a los bienes de producción masiva tendían a moldearnos en una única cultura. Pero eso comenzó a cambiar después de la Segunda Guerra Mundial. De un tiempo a esta parte, los historiadores han visto al mundo en tres fases: un periodo preindustrial en que la vida social era local y de pequeña escala; el periodo industrial que hizo posibles tanto la comunicación masiva como la producción en masa; y la tercera etapa, o era post-industrial, que cambió la actividad económica desde las manufacturas hacia los servicios. Los profesores de periodismo John Merrill y Ralph Lowenstein describieron el efecto de estos cambios en nuestro sistema de medios en 1971. Los medios masivos de comunicación ya habían comenzado entonces a partir a la audiencia en segmentos cada vez más pequeños, promoviendo lo que el sociólogo Richard Maisel llamó la “diferenciación cultural”. Si estamos todos atendiendo a diferentes mensajes, nuestra capacidad para entendernos los unos a los otros se ve disminuida.

Un nuevo tipo de periodismo, apoyado por un esquema financiero distinto, se necesario para mantenernos a todos juntos. Por nuestra propia salud política y social, necesitamos comprender lo suficiente del negocio periodístico para intentar preservarlo en sus nuevas plataformas.

La literatura de la administración de empresas ofrece un buen marco teórico para comenzar. Theodore Levitt popularizó el término “tecnología disruptiva” y capturó la imaginación de una generación de ejecutivos cuando escribió “Miopía del Marketing” para Harvard Business Review en 1960. Uno de sus ejemplos provino de la experiencia de los tendidos ferroviarios. Sus

managers se aferraron, tercamente, a la estrecha definición de su empresa: estaban en el negocio de la construcción de vías férreas. Si hubieran visto que estaban en el negocio del transporte, habrían estado preparados para cuando las personas y las empresas de carga comenzaran a moverse a través de tubos de metal en el cielo y anillos de asfalto en la tierra.

Este modelo invita a reflexionar nuevamente sobre en qué negocio están los diarios, o deberían estar. Si creemos en los analistas de Wall Street más citados en la prensa especializada, los diarios están en el negocio de entregar globos oculares a los anunciantes. Todo aquello que no esté relacionado, es un costo irrecuperable.

Frank Hawkins era el director de relaciones corporativas de Knight Ridder en 1986, un año en que ese grupo ganó siete premios Pultizer. En el día del anuncio, el valor de las acciones de la compañía cayó. Hawkins llamó a uno de los analistas que seguía las acciones de la firma y le preguntó por qué.

Porque, le respondió, “ustedes ganan demasiados premios Pulitzer”. El dinero gastado en esos proyectos, dijo el analista, debería dejarse caer al final de la línea en los balances financieros.

Knight Ridder tenía entonces una visión diferente. Eso me quedó claro en 1978 cuando fui transferido desde el Bureau de Washington a los cuarteles corporativos en Miami para servir como el primer director de investigación de noticias de la compañía, y ayudar a crear un servicio experimental de información electrónica. Hal Jurgensmeyer (1931-1995), un vicepresidente de la compañía, me informó sobre la asignación. No estamos en el negocio de las noticias, dijo. Estamos “en el negocio de la influencia”.

Un diario, en el modelo de Jurgensmeyer, produce dos tipos de influencia: influencia social, que no está a la venta, e influencia comercial, o influencia sobre las decisiones de compra de los consumidores, que sí está a la venta. La belleza de este modelo es que

provee la justificación económica para la excelencia en periodismo.

La influencia social de un medio puede aumentar su influencia comercial. Si el modelo funciona, un diario influyente tendrá lectores que confían en él, y por ende será más valioso para los anunciantes.

Consideremos los tabloides de supermercado. Una portada que pretende describir a un candidato presidencial conversando con un extraterrestre atraerá solamente un limitado subconjunto de anunciantes que depende del conjunto más ingenuamente crédulo de la población. Una mirada a los avisos comerciales en un diario de esas características confirmaría esta suposición: anuncios sobre parapsicólogos y falsos productos médicos como píldoras que prometen hacer bajar de peso mientras se duerme.

La disrupción tecnológica en el caso de los periódicos es aun más compleja que en el ejemplo de las vías férreas, y otros usados por Levitt. En esos casos, se trataba de un problema de sustitución directa de productos. Los autos eran más durables y rápidos que los caballos; los aviones eran más veloces que los trenes; el gas natural más barato de procesar y transportar que el petróleo. Para los medios, las nuevas tecnologías hacen todo eso, pero también cambian la naturaleza de la audiencia. El nuevo problema es una sobrecarga en la capacidad de la audiencia para recibir y considerar los mensajes.

Se trata de un fenómeno que estaba en marcha mucho antes de la aparición de Internet. La impresión off-set, que permitió crear planchas de impresión sobre la base de un proceso fotográfico en lugar de plomo caliente, redujo los elevados costos fijos de la impresión. Luego, las computadoras facilitaron la diagramación de páginas en el escritorio de un editor, en lugar de del tradicional cortar y pegar en el taller de impresión. Los avances en las tecnologías de impresión abrieron la puerta a publicaciones especializadas con audiencias más pequeñas. El abaratamiento de los

costos de impresión también hizo atractivo el envío directo de publicidad a los consumidores por correo, y contribuyó a la desmasificación de los medios mucho antes de que existiera Internet.

La escasez de la atención

Herbert A. Simon vio venir el problema de la superabundancia en los medios. En una serie de disertaciones auspiciadas por el Johns Hopkins Institute for Advanced Studies en Washington, en 1969-1970, comparó el superávit de información con la sobreabundancia de conejos en la casa de su familia. Una mayor cantidad de animales hacía que las provisiones de lechuga escasearan. Lo mismo ocurre con la abundancia de información, lo que significa “una escasez de algo más: de lo que sea aquello que la información consuma. Y eso que la información consume es bastante obvio: la atención de sus receptores.

“Por consiguiente, una abundancia de información produce escasez de atención y necesita repartir esa atención de forma eficiente entre la sobrebundancia de fuentes de información que pueden consumirla”

El diario nacional USA Today fue una respuesta al problema. Como fue originalmente diseñado, permitía a los usuarios escanear la portada del diario rápidamente y evaluar un número mayor de ítems pequeños. En la mayoría de los casos, el resumen era suficiente. Un lector podría sentir la necesidad de continuar con otras fuentes, pero el diario había cumplido con servirle de alerta. Harold Lasswell llamó a esto la “función de vigilancia”. Todos necesitamos un aviso breve y bien presentado de los peligros y oportunidades que cada día presenta.

Pero pocos diarios han imitado ese aspecto del USA Today, que a su vez ha migrado hacia una combinación más convencional de historias largas e historias breves. Pese a que se han observado innovaciones en gráficos y diseño para una mejor recepción de la información, la respuesta mayoritaria de la industria de los diarios frente a la

amenaza de las tecnologías sustitutivas ha sido reducir costos y aumentar los precios. Algunos ahorros fueron logrados con mejores métodos de publicación. Otros haciendo el producto editorial más barato. Incluso cuando los niveles de lectoría retrocedían, los editores de diarios se felicitaban a sí mismos por su habilidad de poner en el mercado productos más baratos mientras elevaban los precios de la publicidad y de las suscripciones.

La estrategia fue posible gracias a la históricamente fuerte posición de mercado que han ostentado los diarios. Varios propietarios de periódicos –no todos, por supuesto- alcanzaron posiciones monopólicas o cuasi monopólicas enfocándose en mantener el respeto de las comunidades hacia las que se dirigían. Esto gracias a que, a lo largo de gran parte del siglo 20, los diarios pertenecían a negocios familiares de largo plazo, que atendían más (conservar o aumentar) la cuota del mercado que a la rentabilidad. Pero cuando las familias vendieron sus empresas a organizaciones más grandes, la economía del mercado editorial terminó por eliminar a los jugadores más débiles y construir monopolios. La participación en el mercado no era más un tema de atención. Aunque para algunos, este sentido de obligación hacia la comunidad persistiría.

La estrategia de la cosecha

En años recientes, al tiempo que la propiedad ha pasado de las manos de individuos y familias a las de accionistas guiados por analistas de mercado y asesores financieros profesionales, un horizonte de más corto plazo ha comenzado a dominar el mundo de los negocios en Estados Unidos en general. La industria de los diarios no ha sido la excepción. Al mismo tiempo, las nuevas tecnologías disruptivas (los servicios de información en línea), están erigiéndose en la más peligrosa sustitución de productos vista hasta el momento, especialmente en el mercado de los avisos clasificados. Hay una solución de manual para una industria que es incapaz de defenderse frente a una

tecnología de sustitución: el profesor de Harvard Michael E. Porter la llama “haversting market position” (cosechar la propia posición de mercado). Una posición de mercado estancada generalmente se “cosecha” aumentando los precios y reduciendo la calidad, confiando en que los consumidores seguirán atraídos hacia la marca antes que hacia la esencia que alguna vez esa marca representó. Eventualmente, claro, ellos se despertarán. Lo que la metáfora de la cosecha sugiere es una estrategia no renovable, del tipo “toma el dinero y corre”. Una vez cosechada, la posición de mercado desaparece.

A comienzos del siglo 21, las empresas periodísticas parecían estar cosechando, no tanto por la estrategia de final de juego de Porter, sino para reunir los recursos financieros necesarios para transferir el valor de la marca hacia nuevas maneras de entregar y distribuir noticias y publicidad. Semejante transferencia requiere inversión, claro, y el problema era el de generar los recursos sin dañar la marca, comprometiéndose en costosos experimentos que involucraban la creación de nuevas formas de comunicación. Pero la toma de riesgos es difícil en una industria con semejante historial de éxito, y los experimentos con nuevos medios provenían de otros lugares. Es que pagar por aventuras en nuevos medios -en un espacio cada vez más reducido para las noticias y de un periodismo disminuido- representaba una acción riesgosa, poniendo a la preciosa influencia social de los periódicos en serio peligro.

Pese a que los inversores de hoy puedan considerarla perversa, la noción de servicio a la sociedad como función de negocio no es nueva, ni está confinada a aquellas protegidas por la Primera Enmienda. Henry Ford argumentaba que la rentabilidad era sólo un subproducto del servicio a la sociedad que su compañía ofrecía. En 1916, Ford fue demandando por los hermanos Dodge, dos accionistas que reclamaban los dividendos del 10 por ciento de sus acciones en Ford para invertir en su propia

compañía. Para su consternación, Ford había incrementado salarios y reducido los precios al mismo tiempo. Los hermanos dijeron que no estaba cumpliendo con su obligación frente a los accionistas. Y su abogado intentó inducir a Ford a que lo admitiera.

“Su rol como controlador de las acciones entonces –le preguntó durante el juicio- ¿es emplear un gigantesco ejército de trabajadores con elevados sueldos, reducir el precio de venta de sus automóviles así mucha gente puede comprarlos a un bajo precio, y dar un auto quien lo quiera?”

“Si usted entrega todo eso –respondió Ford-, el dinero caerá en sus manos. No podrá salirse de eso”.

La compatibilidad entre la rentabilidad y la virtud social no es nueva en la teoría capitalista. Hasta un absolutista como Milton Friedman ha argumentado a favor de “una ganancia obtenida de manera justa”. Y cuando los diarios eran principalmente propiedad de individuos privados y familias, los mejores de ellos tendieron a tratar la rentabilidad igual como lo hizo Ford: como un incidental al principal foco del negocio, que era hacer la vida mejor para ellos mismos, sus clientes y empleados.

Porque un diario es tan central para el funcionamiento de su comunidad, tanto para los mensajes comerciales como para la influencia social, la presión social hacia un propietario de diario puede ser inmensa. Y cuando los editores de diarios se expandieron hacia otros mercados, como hicieron los hermanos Knight desde la base que su padre estableció en Akron, fueron muy cuidadosos sobre su posición en las nuevas comunidades. Como Henry Ford, tenían todo el dinero necesario para satisfacer sus deseos y necesidades personales. Ford sonaba mucho a un dueño de diario cuando decía que todo lo quería era tener “un poco de diversión y hacer el mayor bien a la mayoría de la gente y a los accionistas”.

Así, Ford estaba asegurándose una porción del mercado, que en un negocio de nuevas tecnologías puede ser mucho más importante que la rentabilidad inmediata. En los primeros años, Ford Motor Company era apenas una de 150 fabricantes de automóviles. Como los empresarios puntocom de hoy, se dio cuenta que para sobresalir de entre el rebaño debía crear un producto para un mercado masivo.

Cuando las empresas de periódicos comenzaron a cotizar en bolsa en los años 1960s, Wall Street no se impresionó de inmediato. Era una industria madura, y las tecnologías disruptivas ya eran aparentes. La televisión se había devorado una parte de la participación de los periódicos en la torta publicitaria nacional, y los mecanismos más baratos de impresión estaban haciendo posible que publicaciones altamente especializadas pudieran prosperar con publicidad más segmentada y directa. Además, aquellos que analizaban el negocio de los medios vivían principalmente en grandes ciudades, donde podían observar a los diarios morir o consolidarse firmemente desde la Segunda Guerra Mundial. Le tocó a Al Neurharth, de Gannett Company, mostrarles el potencial de beneficios que podrían tener los diarios monopólicos en mercados de pequeño y mediano tamaño. Estos monopolios no habían sido manejados, en su mayoría, para maximizar las ganancias en el mediano plazo. Sus dueños, en parte debido a un sentido de responsabilidad social y en parte con un ojo en la salud a largo plazo de sus compañías, estaban más interesados en la influencia que en maximizar sus fortunas.

La familia Cowles de Minnéapolis y Des Moines es un ejemplo. Cuando vendió el The Des Moines Resgister en 1985 a Gannett Company, el diario cubría todo el estado de Iowa y tenía un sustancioso margen de operaciones del 10 por ciento. La gente de finanzas de Gannett revisó la operación, no vio beneficio económico alguno en la vasta influencia del diario en todo el estado y recortó la circulación al área valiosa para los anunciantes del mercado de Des Moines.

Ello permitió ahorros en los principales costos variables, impresión y tinta. Dos de cinco corresponsalías en el estado fueron eliminadas. El margen operativo escaló rápidamente al 25 por ciento.

Charles Edwards era editor durante la transición. “Todas estas cosas, tomadas como jugadas individuales, no serían necesariamente devastadoras para la calidad o la capacidad del diario para hacer buen periodismo”, dijo. “Pero colectivamente tuvieron una enorme impacto… pasado el tiempo, simplemente ya no tuvimos más la capacidad y los recursos para hacer el tipo de trabajo que solíamos hacer”.

Esa habilidad de hacer periodismo más allá del mínimo necesario para mantener una plataforma publicitaria, la capacidad de hacer periodismo con el propósito mayor de maximizar la influencia –le llamemos el incremento de la influencia del negocio- existía en varios mercados. Al barrerla sistemáticamente de un sifonazo, los propietarios en estos mercados podían dar a Wall Street la ilusión de que su maduro y debilitado negocio era una industria en crecimiento. (La miope preocupación de Wall Street por los altibajos cuatrimestrales en las ganancias también ayudó, por supuesto).

W. Davis Merrit, antiguo editor de The Wichita Eagle, cuenta una historia similar. A mediados de 1990s, Knight Ridder le pidió que incrementara el margen operativo a 23,5 por ciento.

“Miramos y miramos, y la única manera de hacer eso era recortar 10.000 ejemplares de circulación, reduciendo todo nuestro compromiso en todos lados al oeste de Wichita. Teníamos que decirles a 10.000 personas que estaban comprando y leyendo nuestro diario ‘no vamos a permitirles seguir comprando nuestro diario’”.

Eso estaba perjudicando a Wichita, dijo Merritt, porque la influencia política de la ciudad en el estado era un reflejo del

alcance del periódico más allá de su mercado inmediato.

Hay cierta tendencia entren la gente del lado editorial del negocio de culpar por esta situación a la transición de empresas privadas que pasaron a cotizar sus acciones públicas. Pero hay más en esto. En 1984, Stanley Warden y yo comparamos las actitudes de gerentes de diarios (editores y publishers) con las de analistas de inversiones, referidas a la importancia relativa de la performance financiera de las empresas y la calidad periodística. Esperábamos que los gerentes de empresas cotizantes en bolsa estuvieran de acuerdo con los analistas más que con los gerentes de empresas de la órbita privada. Estábamos equivocados. En ese tiempo, los gerentes de ambos tipos de compañías tenían actitudes idénticas.

(…) La erosión de los valores profesionales puede ser un marco útil para examinar qué está pasando en el periodismo gráfico. Pero el marco de análisis más interesante es el del modelo de la influencia. Si este modelo es válido, entonces las compañías de periódicos que están cediendo a la presión de los inversionistas para convertir el incremento de la influencia en dinero en efectivo, o han decidido “cosechar” su posición de mercado y retirarse, están tomando un riesgo terrible. Están tratando de cosechar lo suficiente para proveer el capital necesario para moverse hacia otras formas de comunicación, sin hacer nuevas inversiones. Pero las nuevas empresas requieren inversiones. La mejor manera de asegurar el futuro de los diarios sería conservando su influencia, y pagar los costos de la experimentación radical necesaria para aprender qué nuevas formas de comunicación serán viables.

Estos nuevos medios en desarrollo son los competidores reales, y la participación de mercado es nuevamente un tema. Es un mercado mucho más complicado porque el bien que se busca alcanzar no es ni la participación en la circulación de ejemplares ni la participación de lectoría,

sino la participación en el marco finito de la atención de la audiencia. Como Henry Ford, los emprendedores de los medios, incluyendo a las empresas de periódicos, deberían estar más interesados en capturar la porción más relevante, antes que en maximizar la rentabilidad del corto plazo.

¿Cómo podemos probar la realidad del modelo de la influencia? Un crudo primer paso debería ser encontrar una medida de algo que se relacione con la influencia de los diarios, para ver si cambia a lo largo del tiempo junto con la lectoría. La General Social Survey ofrece datos de tendencias tanto en lectoría como en confianza hacia la prensa. Primero, veamos la confianza.

Entre 1972 y 2002, la línea de tendencia cae en una tasa promedio de 0,6 punto porcentual por año, lo que lo llevaría a cero en 2015. Pero como se puede ver en el gráfico, la caída muestra señales de estabilizarse después de una fuerte caída, entre 1991 y 1993. Ahora veamos qué pasó con los hábitos de lectura de diarios en ese mismo periodo.

Esta es una línea aun más brusca, y hay una menor variación interanual. El derrumbe es de poco más de 0,95 punto porcentual por año. Intentemos extender esa línea recta, y nos muestra que el último lector diario de periódicos se acabaría a finales del primer cuatrimestre de 2043.

El hecho de que tanto la confianza como la lectoría hayan decaído en el mismo periodo y casi al mismo ritmo no significa que una sea causa de la otra. Cuando quitamos el “efecto tiempo” (con una correlación parcial entre lectoría y confianza, controlando por año), nos encontramos con una muy baja y poco significante correlación.

La verdadera causa de la declinación de la lectoría puede verse fácilmente en el próximo gráfico. Por años, los marketineros han venido actuando como si fuera un gran misterio. En cambio, el problema básico es bien simple. Se trata de una cuestión de reemplazo generacional. Desde que la generación de los baby boomers adquirió la mayoría de edad, hemos sabido que los jóvenes leen menos diarios que las personas mayores. Durante años, nos hemos tranquilizado con la idea de que serían como nosotros y adoptarían el hábito de la lectura de diarios cuando crecieran. Nunca ocurrió. En la figura 1-4, cada línea es una generación. Las líneas son toscamente paralelas (con algunas curvas debido a errores de muestreo). Mientas los años pasan, cada generación apenas mantiene el hábito de la lectura que había establecido al momento de alcanzar la edad de votar (aunque puede notarse que la generación de

la Segunda Guerra comenzó a decaer en 2002. Sus miembros más jóvenes tenían entonces 74 años).

Mantenga su mirada por un momento en el cuadro para permitir que el mensaje le llegue. Aquí está en palabras directas: todos los estudios de lectoría para aprender “lo que los lectores quieren” y todos los contenidos surgidos en respuesta; toda esa actividad a lo largo del último cuarto del siglo 20, no importó. ¡Las cuestiones importantes que afectan a la lectoría ocurren mucho antes de que los clientes tengan la edad suficiente para figurar en las encuestas de lectores!

Bueno, casi. Aquí estamos hablando de lectoría diaria, y podríamos tener todavía un buen negocio con un producto que los consumidores consulten dos o tres veces por semana. Volvamos al modelo de la influencia para determinar si esto es viable en semejante mundo.

El problema con la mayoría de los análisis de encuestas es que están basados en respuestas individuales. Pero lo que realmente aquí nos importa es la esfera pública y el rol de los diarios en su creación. Podría haber alguna feliz combinación de atributos individuales y comunitarios que hacen funcionar el modelo de la influencia. Para averiguarlo, necesitamos un diseño experimental que compare el uso de los diarios en comunidades con diferentes niveles de credibilidad a lo largo de un periodo de tiempo extendido. No existe semejante información. Sin embargo, hay disponibles datos históricos sobre la circulación de diarios y la penetración en

hogares, y la Fundación Knight ha comenzado una serie de estudios en el tiempo en 26 comunidades –con mediciones cada tres años- que incluye una pregunta sobre la credibilidad en los diarios. Si podemos considerar la medición de la credibilidad con una sola pregunta en una encuesta como indicador de la influencia de un diario, entonces al menos podemos comenzar.

Los editores se han preocupado por la cuestión de la credibilidad durante años. El reporte más alarmante sobre el tema llegó en 1985, de la mano de Kristin McGrath de MORI Research, contratada por la American Society of Newspapers Editors (ASNE, por sus siglas en inglés) para concretar una encuesta a nivel nacional. “Tres cuartos de todos los adultos tienen algún problema con la credibilidad de los medios”, escribió, “y cuestionan a los diarios de la misma manera que cuestionan a la televisión”.

Un informe contrario fue emitido al año siguiente por Times Mirror Company, que contrató a Gallup para cubrir el mismo territorio. “Si credibilidad significa confiabilidad, no hay una crisis de credibilidad”, dijo el reporte. “La vasta mayoría de la ciudadanía considera que las mayores organizaciones de prensa son creíbles”.

Extrañamente, los datos recolectados por ambas organizaciones no eran muy diferentes. Sus diferentes interpretaciones reflejaban más un sesgo de medio vaso lleno versus medio vaso vacío en las diferencias de actitudes, antes que un contraste de datos.

Otra contribución a la conversación llegó en 1988 con otro reporte de la ASNE. El informe no hacía referencia a los trabajos anteriores, pero sí propuso seis fuentes principales de baja confianza. Número uno en la lista: “El público y la prensa coinciden en que hay demasiados errores factuales y errores de gramática y ortografía en los diarios”.

Dos estudios puramente descriptivos fueron publicados en 2001. La credibilidad en las noticias fue uno de los muchos indicadores sociales medidos en una encuesta de la Knight Foundation que encontró que el 67 por ciento de los encuestados creían en “todo o casi todo” de lo que sus diarios locales le decían. Un resultado similar fue publicado al mismo tiempo por el American Journalism Review. El estudio reportó que el 65 por ciento creía en todo o casi todo lo que leía en el diario local.

Nadie de quienes diseñaron estos estudios hizo un esfuerzo para mantener la compatibilidad con trabajos anteriores para permitir las comparaciones en el tiempo. Tampoco estaba ninguno de los estudios informado por algún tipo de teoría que permitiera ayudarnos a comprender cuánta credibilidad necesitan los periódicos, cuánto cuesta conseguirla, y si ese costo vale la pena o no. Pese a lo cuidadosos o detallados que hayan sido, estos estudios ofrecieron poco, salvo descripciones que esperaban “por una teoría, o un incendio”.

El atractivo del modelo de la influencia es que provee una razón de negocio para la responsabilidad social. La manera de alcanzar la influencia social es obteniendo la confianza pública, convertirse en un proveedor de información creíble y de alta calidad, lo que requiere con frecuencia una inversión de recursos en la producción de noticias y el output editorial. La consiguiente elevada calidad gana una mayor confianza pública en el diario; no sólo más lectoría y circulación, pero también un tipo de influencia a la que los anunciantes querrían asociar sus marcas.

Porque la confianza es un bien escaso, podría ser un monopolio natural. Una vez que un consumidor encuentra un proveedor de confianza, hay un incentivo natural a mantenerse con ese proveedor antes que pagar el costo en tiempo y esfuerzo de evaluar un sustituto. He ido a la misma barbería por esa razón durante 20 años por esa misma razón.

Lo que sigue, entonces, es que la influencia social de un periódico alcanzada por la práctica de un periodismo de calidad podría ser un pre-requisito para el éxito financiero. En el largo plazo, la responsabilidad social de los diarios en el contexto del sistema democrático, respalda –y no impide- el cumplimiento de los objetivos de negocio, a través de lograr la confianza pública y conseguir influencia social, lo que luego se retroalimenta en un mayor cumplimiento de la misión pública, creando un ciclo virtuoso.

Revirtiendo el argumento, los recortes en la calidad del contenido producirán en el tiempo una erosión de la confianza pública, debilitando la influencia social, y eventualmente desestabilizando la circulación y la publicidad. Entonces, ¿por qué alguien querría cortar la calidad? Si la política de la gerencia es deliberadamente salir a “cosechar” la posición de mercado, hace sentido. Y la presión de los propietarios e inversores puede llevarlos a hacerlo sin pensarlo, porque la reducción de la calidad tiene un rápido efecto en la rentabilidad, que es visible de forma

instantánea, mientras que los costos de esa reducción de la calidad puedan parecer distantes e inciertos. Cuando los gerentes están enfocados de forma miope en los indicadores de performance del corto plazo –como las ganancias cuatrimestrales o anuales- la estrategia de la cosecha es comprensible.

Si aquellos costos distantes pudieran hacerse más concretos y predecibles, los gerentes e inversores podrían tomar decisiones diferentes. Esta es una agenda natural para los investigadores del periodismo: reducir la incertidumbre sobre el costo a largo plazo de la reducción de calidad, utilizando las comunidades

individuales y sus diarios como el nivel de análisis.

(…) Desde el amanecer de la era electrónica en los años 1920s, los diarios han minimizado su declive adaptándose a un largo hilo de nuevas tecnologías que tuvieron un efecto disruptivo en su modelo de negocios: radio, televisión, impresión de alta calidad para publicidad por correo y medios de prensa altamente especializados. De las seis estrategias clásicas enumeradas por Michael Porter para enfrentar las nuevas tecnologías competitivas, cuatro claramente se aplican a los periódicos:

1. Comprometer a los proveedores a salir en su defensa. Los proveedores de la impresión de diarios fueron los principales financistas de los experimentos de investigación de mercado en los años 1960s y 1970s. United Press International, un proveedor de noticias, se comprometió incluso cuando estaba en serios problemas financieros.

2. Redirigir la estrategia hacia los segmentos que están menos vulnerables a la sustitución. Cuando la televisión atrapó la publicidad nacional, los diarios se concentraron más en precios al detalle y publicidad de productos para minoristas locales. Cuando los innovadores de la publicidad por correo entraron con mensajes publicitarios en papel de alta calidad y en color, los diarios respondieron con preimpresiones y productos de cobertura total del mercado (TMC).

3. Ingresar a la industria sustituta. Antes de que la FCC (Comisión Federal de la Competencia, en inglés) limitara la propiedad cruzada de empresas, los diarios fueron rápidos en adquirir y aplicar sus marcas a estaciones de radio y televisión. Ahora están respondiendo a la amenaza de Internet creando versiones digitales de ellos mismos.

4. Cosechar la posición de mercado. Este el plan de “tomar el dinero y correr”. Debido a que los lectores de diarios son

animales de costumbres, puede resultar seductor. Significa elevar los precios, reducir la calidad y tomar la mayor cantidad de dinero de la compañía antes del colapso.

No conozco diario alguno que esté completamente entregado a la cuarta estrategia. Pero en algunos momentos, en algunas compañías, hay fuertes indicadores de que están virando hacia esa dirección, incitados por inversores cortoplacistas. La documentación y una especificación detallada del modelo de la influencia de Jurgensmeyer pueden ayudar a la industria a evitar ese destino.

O puede que no. Incluso si nada puede salvar a los diarios de aquello que William Allen White temía, la cara de la codicia, el modelo de la influencia puede motivar a los creadores de nuevas formas de comunicación a encontrar la manera de conservar a la responsabilidad social en sus planes de negocio. Se merece nuestra más alta prioridad.

Deberíamos haber comenzado antes.