El Mito Del Emprendedor-michael Gerber

Resumen: El Mito del Emprendedor/ M. Gerber Página 1

“El Mito del Emprendedor” de Michael E. Gerber

I.- EL MITO DEL EMPRENDEDOR

Se cree que el emprendedor es algún técnico que por inspiración se le ocurre liberarse de la empresa para la que

trabaja, pensando que al dominar el trabajo técnico u operativo, podrá fundar su propia empresa.

Lo cierto es que en cada uno de nosotros existen tres tipos de personas:

EL EMPRENDEDOR: es el que convierte una situación trivial en una excepcional oportunidad, es el visionario, es el

soñador, la energía detrás de todo gran logro, el catalizador del cambio, vive en el futuro, nunca en el pasado,

raramente vive en el presente, el innovador, el estratega, el creador de nuevos métodos, modelando el caos en

pro de la armonía; en cuanto construye una casa, ya está haciendo planes para la próxima. Pero esa personalidad

requiere que sea controlada, para que pueda comunicarse con sus otros alter ego (directivo, técnico) y que

constantemente pueda aterrizar sus sueños.

EL DIRECTIVO: es pragmático, hace la planificación, mete el orden, hace predecibles las cosas, compra cajas de

plástico para ordenar las cosas haciéndolo de forma sistemática, el directivo vive principalmente en el pasado; el

construye una casa para vivir en ella para siempre. Donde el emprendedor desea el cambio, el directivo

mantiene el statu quo de forma compulsiva.

EL TECNICO: es el hacedor, su credo es “hazlo tú mismo”, vive todo el tiempo en el presente, mientras pueda

trabajar se sentirá feliz haciendo una sola cosa en cada momento. Desconfía de los que trabajan para él, porque

no hacen el trabajo como él lo haría; pensar es para él una tarea improductiva, su estilo es “manos a la obra”.

Entre más trabaje, mejor.


El idealismo del emprendedor choca con el pragmatismo del directivo, y a su vez chocan ambos con la inquietud

del técnico y es lo que genera gran fricción de personalidades, todo dentro de una misma persona. Mientras el

emprendedor dice “tengo una idea” el directivo dice “o no” y mientras estos dos se pelean, el técnico inicia el

negocio a su manera.

Normalmente cada persona tiene solo un 10% de emprendedor, un 20% de directivo y un 70% de técnico.

Por lo tanto, el mito del emprendedor es que creemos que somos emprendedores, cuando en realidad solo

somos técnicos con un momento de inspiración de emprendedores y muchos temores de administrador.

TRABAJAR PARA SU EMPRESA, NO EN SU EMPRESA.

Para que una empresa se convierta en una verdadera empresa y no sea el sitio donde solo reside el “empleo del

técnico” deben participar las tres personalidades: el emprendedor, el directivo y el técnico. Y para que el negocio

se salga de las manos del técnico para pasar a las de los tres personajes, se debe aceptar que un negocio es algo

distinto a su propietario, no es él. Es un organismo independiente que vivirá o morirá de acuerdo a la forma en

que realice su única función: encontrar y mantener clientes. Porque ni los colores ni el logotipo, ni el tamaño, ni

el sabor, ni las personas que a usted le gustan son lo importante, lo que importante es lo que le guste a sus

clientes.

La única manera que usted comprenda que su negocio solo será un auténtico negocio es que éste debe trabajar

como si fuera una franquicia. (como si fuera… no que sea, pero puede serlo). Solo de esta manera el propietario

podrá trabajar para su empresa, no en su empresa. Solo mediante el sistema de franquicias, el propietario puede

tomar vacaciones mientras su empresa le está reportando ganancias, y solo entonces su negocio será un

verdadero negocio, no un dolor de cabeza o un roba vidas.

El campeón de las franquicias es McDonalds. Ray Kroc fue el primero que llevo la franquicia a ese nivel: una

hamburguesa de Canadá sabe lo mismo que una de Taiwan; lo dirigen muchachos de bachillerato o secundaria,

cada cosa tiene un lugar, la carne se frie un determinado número de segundos, se cuenta con determinado tipo

de bocadillos y todo se sirve en 5 minutos o menos.

Desde esa perspectiva, haciendo que su empresa sea una franquicia, tendrá que jugar el juego de las franquicias,

y si quiere ganarlo debe comprender las siguientes reglas:

1. El modelo dará valor consistente a sus clientes, empleados, proveedores y accionistas, más allá de lo que

puedan esperar. Valor es lo que se percibe, la razón del negocio del propietario, alguna palabra de

motivación dicha a los trabajadores, pago puntual a sus proveedores, rendimientos crecientes para sus

inversionistas, algún regalo inesperado para el cliente, etc.

2. El modelo deberá entrar en funcionamiento con el menor nivel posible de experiencia y de habilidades.

Dependiente únicamente de los sistemas, no de los expertos, no del master, no del “Sabelotodo“.

3. El modelo deberá ser un lugar de orden más que hablar de un lugar impecable.

4. Todo el trabajo en el modelo deberá quedar sujeto a manuales de operaciones.

5. El modelo suministrará un servicio uniformemente predecible para los clientes, uniformidad,

uniformidad, siempre la misma experiencia; no un día si otro no.


6. El modelo deberá emplear un color uniforme, vestidos uniformes. Existen colores que funcionan y otros

que no, se debe cuantificar esta situación y utilizar los que funcionan con el cliente, en las paredes,

suelos, logotipos, vehículos, facturas, uniformes de empleados, vehículos, anuncios luminosos o

cualquier otro elemento de presentación. Así mismo códigos y rutinas en los comportamientos

totalmente estudiados y analizados. El saludo, el tono, la sonrisa, el trato; todo sistemáticamente.

CICLO INNOVACION, CUANTIFICACION, ORQUESTACION

Innovación es diferente de Creatividad: La primera hace cosas nuevas, mientras que la segunda solo piensa cosas

nuevas. El cómo no tiene que ser caro para que sea efectivo: quizás algún cambio de frase en las ventas, algún

cambio de color en el logotipo o uniforme, etc. La innovación es el corazón de cualquier negocio, de cualquier

empresa calificable como excepcional. Es un proceso cuyo objetivo es el planteamiento continuado de la

pregunta: ¿Qué resulta relevante en la forma en que mi cliente obtiene lo que desea de mi empresa?

Es el mecanismo mediante el que el negocio se identifica en la mente de un cliente y establece su individualidad.

Son las habilidades desarrolladas en el negocio y asumidas por el personal como consecuencia de la pregunta

persistente ¿Cuál es la mejor forma de hacer esto? Aunque cuando se instrumente la solución no sea la mejor

forma, pero el objetivo es la mejora continua.

Cuantificación: Todas las innovaciones tienen que ser cuantificadas, sin esta cuantificación ¿Cómo se puede

saber dónde y cómo ha podido funcionar la innovación? El 99% de las pequeñas empresa no cuantifican

absolutamente nada. Las cifras relacionadas con el impacto de la innovación sobre un determinado proceso.

Ejemplos:

a) ¿Cuántos clientes se ven personalmente al día?

b) ¿Cuántos por la tarde?

c) ¿Cuántas personas llaman por teléfono cada día?

d) ¿Cuántas llaman preguntando por un precio?

e) ¿Cuántas quieren comprar algo?

f) ¿Cuántas unidades del producto X se venden al día?

g) ¿En qué momento del día se venden?

h) ¿Cuántas se venden por semana?

i) ¿Cuál es el día de mayor afluencia?

j) ¿Qué afluencia de clientes hay exactamente ese día? Y Así sucesivamente.

Se deberá cuantificar todo, se hará posible comprobar la salud del negocio a partir del flujo de cifras. Y desde

ellas se deberá tomar las decisiones para la dirección del negocio.

Orquestación: Se trata de la eliminación de la discreción y de la elección en el nivel operativo de la empresa. La

discreción es el enemigo declarado del orden, de la estandarización y de la calidad. Se trata en última instancia

que tosos lleguemos a ser “discípulos de la orquestación”; es decir, una persona que haya decidido seriamente

producir un resultado predecible y consistente en el mundo de los negocios, independientemente del negocio

que se tenga. El sistema será quien ofrezca el mecanismo para facilitar la predictibilidad. La orquestación es la

convicción y el aseguramiento de que el caos desaparece de cualquier posible experiencia humana. Es el orden y

la lógica que anida detrás del deseo humano que busca la razón. Es hacer lo que se hace, decir lo que se dice,


Innovacion

Cuantificación Orquestación

mirar cómo se mira, siendo como se es, durante todo el tiempo que el negocio funcione y se produzcan los

resultados deseados.

El ciclo se repite y se está realizando todo el tiempo de forma continua y permanente. En otras palabras, una vez

que se ha innovado, cuantificado y orquestando, se deberá continuar innovado, cuantificado y orquestando.

Para mejorar cada vez más los sistemas con los que trabaja la empresa. Aquí es donde principalmente trabajan

las tres personalidades del propietario de un negocio. Emprendedor (innova), el técnico ejecuta y labora, el

administrador cuantifica y orquesta, pero le da feedback o retroalimentación al emprendedor para modificar o

perfeccionar su innovación.

II.- PROGRAMA DE DESARROLLO DE NEGOCIO

Hay que imaginar que quizá alguien llamará a la puerta de su negocio con la intención de adquirirlo –solo si

funciona correctamente claro está– Los negocios que funcionan cumplen con lo siguiente:

El programa está formado por siete etapas claramente diferenciadas:

1. Su vocación inicial

2. Su objetivo estratégico

3. Su estrategia organizacional

4. Su estrategia directiva

5. Su estrategia de personal

6. Su estrategia de marketing

7. Su estrategia de sistemas

1.- SU VOCACIÓN INICIAL

Imagínese en su ataúd el día de su muerte, y que dejó una grabación, un guion para los asistentes con lo cual les

cuenta la historia de su vida.

a) ¿Cómo le gustaría que fuese esta historia? b) ¿Qué diría sobre usted mismo? c) ¿Qué es lo que le gustaría ser capaz de decir sobre su vida antes de que sea demasiado tarde para añadir

cualquier cosa?


En resumidas cuentas lo que usted tiene que hacer es empezar a vivir su vida como

si fuese algo extremadamente importante; tomarse la vida en serio, crearla

intencionadamente. Reconvertir de forma activa su vida hacia lo que desea.

Los extraordinarios viven sus vidas activamente, mientras que los comunes

esperando pasivamente lo que les depara el futuro.

La gente importante tiene una visión de sus vidas que intenta emular en todos y cada

uno de sus días.

La diferencia entre un guerrero y un hombre ordinario es que el primero ve cualquier

cosa como un reto, mientras que el segundo lo ve todo como una bendición o como

una maldición.

Esta es su vocación inicial y es esencial si su negocio quiere tener un mínimo de significado más allá del trabajo.

¡Debe hacerle saber a su negocio cuál es esta vocación! Si quiere hacerle saber a su negocio su vocación, debe

plantearse estas preguntas.

d) ¿Y cómo espera poder realizar lo anterior si no sabe lo que realmente es? e) ¿Cómo puede empezar a vivirla? f) ¿Cómo va a saber cuál será el primer paso a emprender? g) ¿Cómo mediría su progreso? h) ¿Cómo sabrá dónde está? i) ¿Cómo podría saber hasta dónde ha llegado, cuánto le falta por recorrer?

Una vez que ha creado este guion todo lo que hay que hacer es garantizar que se lleva a cabo todo lo escrito en

él.

Unas frases del E-Myth

Antes de poner en marcha su negocio debe aplicarse estas preguntas para elaborar su vocación inicial.

a) ¿Cómo quiero que sea mi vida?

b) ¿Cómo quiero que sea mi vida día a día?

c) ¿Qué quiero ser capaz de decir sobre lo que realmente conozco en mi vida y de mi vida?

d) ¿Cómo quiero estar con las personas que me rodean?

e) ¿Cómo quiero que la gente piense de mí?

f) ¿Qué es lo que quiero estar haciendo en dos años?

g) ¿Qué es lo que quiero estar haciendo en diez años?

h) ¿Qué es lo que quiero estar haciendo en veinte años?

i) ¿Qué es lo que quiero estar haciendo justo antes de que mi vida llegue a su término?

j) ¿Qué quiero aprender específicamente en el ámbito espiritual, financiero, técnico, intelectual

en mi vida?

k) ¿Qué quiero aprender específicamente sobre mis relaciones con mis semejantes?

l) ¿Cuánto dinero necesito para hacer todo eso? ¿Semanal? ¿Mensual? ¿Anual?


2.- SU OBJETIVO ESTRATEGICO

El objetivo estratégico no es un plan de negocios. Es el resultado del plan de vida, así como un plan estratégico y

un plan de estrategia de negocios.

El plan de vida conforma tanto la existencia del propietario, como del negocio que le sirve.

El plan estratégico y el plan de estrategia de negocios garantizan la estructura dentro de la que tiene que operar

el negocio y que ha de permitir el adecuado cumplimiento de lo establecido en el plan de vida.

El plan estratégico y el plan de estrategia de negocios son también útiles para el marketing de la empresa en

relación a las personas que pueden resultar importantes para el propietario: para los banqueros, para los

inversores, para las alianzas estratégicas en la comunidad de negocios en que se halla la empresa, para los

trabajadores, para la comunidad que rodea a la empresa, para los proveedores, etc.

El objetivo estratégico debe tener incluidos los siguientes parámetros:

PRIMER PARAMETRO: EL DINERO

Tiene que plantear algunas cifras antes de dar el paso inicial, a manera de pronóstico ¡Todo ello no es posible

saberlo ahora! Pero no importa. En su inicio de la empresa cualquier parámetro es mejor que su ausencia.

A.- PARA SU VOCACION INICIAL a) ¿Cómo servirá para mi vocación inicial? b) ¿Cuánto dinero necesito para poder seguir viviendo como deseo?

B.- INICIALMENTE ¿Cuáles serán las ventas en un futuro inmediato? C.- YA CONSOLIDADA

a) ¿Qué tamaño tiene su visión? b) ¿Cuál tiene que ser el tamaño de la empresa para que se considere consolidada? c) ¿Será una empresa de 300 mil dólares o de 500 millones? d) ¿Cuáles serán los ingresos brutos? e) ¿Cuáles serán los beneficios brutos? f) ¿Beneficios antes de impuestos? g) ¿Beneficios después de éstos?

D.- PARA LA VENTA DE SU NEGOCIO (de hecho es la última y auténtica razón para crear un negocio)

a) ¿Cuánto quiere por él? b) ¿Diez o veinte veces sus beneficios? c) ¿Cuándo lo quiere? ¿Dentro de 3 años, dentro de 5 años?

SEGUNDO PARAMETRO: UNA OPORTUNIDAD SUFICIENTEMENTE VÁLIDA


El negocio debe satisfacer los estándares financieros del objetivo estratégico de lo contrario es mejor alejarse del negocio o consumirá el tiempo y las fuerzas de manera inútil. Plantéese las siguientes preguntas, porque define dos cosas sumamente importantes: el tipo de negocio que será creado y el tipo de cliente al que se le servirá.

a) ¿Cómo se sabe dónde puede existir ese tipo de oportunidad? b) ¿Logra el negocio que tengo en mente aliviar alguna frustración experimentada por algún grupo de

consumidores suficientemente grande como para que sea rentable cualquier iniciativa en torno a él?

Defina el tipo de negocio en el que está. Por ejemplo, la fábrica Revlon produce cosméticos, la tienda Revlon vende esperanza. Aquí la publicidad no la orientan acerca del producto genérico: el cosmético, sino hacia el producto específico: la esperanza. Otro ejemplo: a Ray Kroc (Hamburguesas McDonalds) se le preguntó cuál era su negocio, él dijo que los bienes raíces, no las hamburguesas. Producto genérico: hamburguesas, producto específico: bienes raíces. Anuncia de manera qu aparezcan exquisita el producto genérico y busca la ubicación estratégica donde se venda. Pregúntese ¿En qué tipo de negocio me hallo?

Por último en este parámetro defina su cliente el cual tiene un conjunto de características gracias a las que se le

puede definir. Estudie las dos vertientes de su cliente ideal: su demografía (edad, sexo, ingresos, estatus familiar,

educación, profesión, etc.) y su psicografía (estudia la realidad del mercado tal como lo percibe el cliente; las

necesidades emocionales o percibidas que se le aparecen a nuestro cliente; nos dice porque compra nuestro

cliente, la razón por la cual compra).

Tomando en cuenta todo lo anterior pregúntese: ¿Es este negocio una oportunidad suficientemente válida?

PARAMETRO “n” : ¡LOS QUE APLIQUEN AL CASO!

No existe un número de parámetros en el objetivo estratégico, solo cuestiones específicas que han de

responderse.

a) ¿Cuándo quedará completado el prototipo de negocio? (En dos años, en tres, en diez) b) ¿Qué ámbito tendrá el negocio? (Local, regional, nacional, internacional) c) ¿Qué tipo de negocio será? (Al detalle, al por mayor, combinado) d) ¿Qué parámetros se emplearán en lo referente a información, limpieza, uniformes, dirección,

contratación de personal, política de despidos, formación, capacitación, tecnología, marketing, investigación, desarrollo, innovación, mejora, calidad total… etc.?

Los parámetros generan la energía necesaria para que las mejores empresas, así como el personal más efectivo,

produzcan resultados.


3.- SU ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Primero decida pensar en la empresa en términos de corporación, en lugar de hacerlo en términos de sociedad o

de asociación para un determinado fin. En lugar de pensar en sí mismos como socios, lo hacen como accionistas.

El siguiente paso es bosquejar el organigrama. Por encima de él se escriben en letras mayúsculas la palabra

ACCIONISTAS, que es el papel de quienes desarrollan la empresa una vez que estén laborando fuera del negocio.

Para el comienzo de la empresa, es necesario que se consideren como EMPLEADOS.

Lo que sigue es desarrollar y enunciar el Objetivo Estratégico que se vio en el apartado Número 2. Enriquecido

con preguntas como ¿Cuántos compradores potenciales de mi producto se hallan en la zona en la que han

decidido abrir el negocio? ¿Cuáles son los precios de los productos de sus futuros competidores y a cuánto

podrán venderlos ellos mismos? ¿Crece la población en su zona de influencia, cuál es su competencia, que futuro

tienen sus productos en esta zona, que crecimiento hay previsto en esa zona de influencia, existe algún tipo de

cambio previsto?

Ya completado su objetivo estratégico se comenzará la tarea del desarrollo organizacional. Pensando como si el

negocio ya estuviese consolidado, no como estará de manera inicial.

Por ejemplo: Presidente o consejero delegado; vicepresidente de marketing; vicepresidente de operaciones;

vicepresidente de finanzas. Del vicepresidente de marketing se desprenden dos cargos como director de ventas y

director de publicidad e investigación de mercados. Del vicepresidente de operaciones se desprenden tres

puestos, directores de fabricación, servicio a clientes, director de logística. Dependiendo del vicepresidente de

finanzas se desprenden los puestos de director de cobros y director de pagos; etc.

Una vez definido el organigrama, se continua redactando una definición de cada una de las funciones que

aparecen en el organigrama; una definición de posición es el resumen de los resultados obtenidos por cada

puesto en la empresa, el trabajo que el que ocupa tal cargo se supone que debe realizar, una línea para la firma

de la persona que ha aceptado asumir estas responsabilidades. No es lo mismo definición de puesto que el

procedimiento o descripción de la tarea.

Lo anterior da a cada persona de la organización un cierto sentido de compromiso y de responsabilidad; y es que

responsabilidad significa literalmente responder de algo frente a alguien, rendición de cuentas a un superior.

Presidente o Consejero Delegado

V presidente de Marketing

Directo de Ventas

Director de publicidad&

investigacion de mercados

V presidente de operaciones

Director de fabricación

Director de servicio a clientes

Director de logistica

V presidente de finanzas

Director de cuentas por

cobrar

Director de cuentas por pagar

A C C I O N I S T A S


Cuando se haya terminado lo anterior, se repartirán las posiciones entre los que fundan la empresa, al principio a

cada uno le tocaran dos, tres o más posiciones. Se firmará por cada uno de los que asumen la definición de

posición del puesto correspondiente y firmará a nombre de la empresa quien asumió el puesto de consejero

delegado o presidente.

Los que fundan la empresa comenzarán trabajando en los puestos inferiores y conforme crezca la empresa y se

requiera de contratar más personal, los primeros irán ascendiendo para ya no ocuparse de los trabajos tácticos,

sino en los trabajos estratégicos y por lo tanto serán entonces los directivos.

De esta manera se minimizan los conflictos por duplicidad de funciones y de tener personal ocioso; pero también

ya se tiene una línea de rendición de cuentas de cada uno de los integrantes de la empresa por la estructura

organizacional, ya existente.

Al iniciar las labores en cada puesto, los que fundan la empresa deben plantearse preguntas como por ejemplo:

¿Qué servirá más a los intereses de mis clientes en esta circunstancia? ¿Cómo podría darle más fácilmente lo que

desea, maximizando simultáneamente los beneficios para mi empresa? Y al mismo tiempo ¿Cómo podría darle a

la persona responsable de este puesto de trabajo la mejor experiencia de todas las posibles para que se sienta

contento? Conforme van trabajando en los puestos operativos, en ello ponen en marcha el ciclo innovación,

cuantificación, orquestación visto arriba. Con esta experiencia operativa e información de la operación, se

escriben los manuales de operaciones de cada puesto de la empresa.

De esta manera cuando la empresa esté lista para operar, a los candidatos a cada puesto se les habla del objetivo

estratégico, la vocación inicial, explicando cómo se creó la empresa y para qué; para que cuándo se encuentra a

la persona adecuada que ocupará el puesto, se le entrega el manual de operaciones y se le pide que firme la

tanto la definición del puesto como la relación de sus tareas asignadas. En ese momento el propietario se está

auto liberando del trabajo técnico de su empresa, se ha sustituido por un sistema, dejándolo en manos de una

persona que quiere trabajar siguiéndolo fielmente. Por lo tanto el propietario comienza a ocuparse del trabajo

estratégico y ya no del trabajo operativo. El organigrama es consecuencia del objetivo estratégico y este a su

vez de la vocación inicial.

4.- SU ESTRATEGIA DIRECTIVA

Normalmente se cree que la implantación con éxito de una estrategia directiva depende de la contratación de

directivos extraordinariamente competentes, extremadamente desarrollados, casi sabelotodos. No es así, por el

contrario esto puede ser una desilusión y gastos en su contra. En su lugar lo que se necesita es un sistema de

dirección.

Este sistema de dirección le quitará la discrecionalidad al negocio; es decir, reducirá a cero las decisiones que

tome su personal.

¿QUÉ ES UN SISTEMA DE DIRECCION?

Un desarrollo Administrativo –el proceso a través del cual creas tu Sistema Administrativo, y le enseña a futuros administradores a usarlo- no es una herramienta administrativa como muchos piensan. Es una herramienta de mercadotecnia, para que tus clientes te recomienden de boca en boca.


Es un sistema diseñado a partir de un prototipo con la finalidad de producir un resultado de marketing. Es decir

uno que permite hallar y conservar clientes de forma rentable.

El sistema debe ser muy simple, mediante un manual de operaciones que puede consistir tan solo de una lista de

verificación o “check list” hasta un manual un poco más elaborado. Sirve para verificar que un asunto esté listo y

puede hacer uso de colores, dibujos, diagramas, listas de actividades, etc.

Por ejemplo en un hotel: el color Amarillo es lo que tiene que ver con mantenimiento de los cuartos; el Azul, con

el servicio de soporte a clientes: como el prender la chimenea en la noche, etc. Cada lista de chequeo especifica

los pasos que cada personal de soporte a cuartos debe tomar para hacer su trabajo. Conforme el personal de

cuartos va terminando cada una de sus actividades mediante la lista de chequeo confirma que cada una de sus

responsabilidades fue realizada de acuerdo a los estándares establecidos. Debajo de cada lista de chequeo firma

el trabajador cuando completó su trabajo. El firmar y no haber hecho el trabajo es causa de despido inmediato

(de acuerdo a las políticas o reglamentos internos de trabajo).

Siguiendo con el ejemplo del hotel, también el manual puede tener ayudas detrás de cada lista de chequeo,

como un dibujo de la habitación, que identifica que cada tarea que debe ser completada, y el orden mediante el

cual tiene que ser hecha. El dibujo lleva a la persona de aseo de cuartos a través de una rutina, y, conforme

completan cada tarea, palomean la parte correspondiente del dibujo. Una utilidad grandiosa es que con este

dibujo podemos entrenar a los nuevos empleados casi instantáneamente y hacer que produzcan los resultados

idénticos a los de las personas que ya llevan tiempo con nosotros. Para asegurar la calidad, un supervisor hace

chequeos todos los días para estar seguro que no hubo errores y corregirlos en cuanto aparecen. Pero de esta

manera casi no hay errores.

El sistema trabaja como por arte de magia. Y hay un sistema igualmente efectivo para cada cosa que se hace en

la empresa. El hecho es que el dueño trabajó como técnico operativo en todos los procesos y con esa experiencia

diseñó y elaboró los manuales. Además se complementa con otros sistemas, hay algunas cosas que son

atendidas por las computadoras y por sistemas automáticos para que nadie tenga que pensar en ello. Todo

dispuesto para satisfacer a los clientes. Por ello es de Marketing.

5.- SU ESTRATEGIA DE PERSONAL

¿Cómo puedo hacer que mi personal actúe como yo deseo? ¡No puedes! Si de verdad quieres que hagan lo que

quieres, debes crear un entorno en el que “hacerlo” llegue a ser lo mismo para ellos que “no hacerlo” y “hacerlo”

sea una forma de vida para ellos.

Tienes que tomarlo muy en serio y es el tipo de seriedad la clave de ello. La empresa que desarrolles debe ser

más que eso, debe ser una expresión de ti mismo, un símbolo de lo que crees.

Que el día que contrates a alguien este sepa lo más importante de tu empresa que es tu vocación inicial y tu

objetivo estratégico y además que al ser contratado se sienta como si fuese su iniciación en una fraternidad. Que

cuando una persona entre a laborar en tu empresa le dediques tiempo para manifestarle lo más importante de

tu empresa, aunque estés atiborrado de trabajo. De tal manera que se refleje tu carácter, el cual es que le

otorgas mucha importancia a cada aspecto de la empresa; porque el trabajo más insignificante puede ser una

obra de arte cuando lo realiza un artista. Para que cuando opere un nuevo trabajador, garanticemos que

comprenden la idea subyacente al trabajo que se supone deben realizar.


Se puede resumir en tres puntos lo que debes enseñarle a tus trabajadores:

1) Afirmar que el cliente no siempre tiene la razón pero, la tenga o no la tenga, nuestro trabajo es lograr

que se sienta como si la tuviera.

2) Afirmar que todo el mundo que trabaja aquí lo hace con la intención de ser el mejor en la tarea de la que

se ha responsabilizado. Cuando no se puede lograr, deberá actuar como si estuviese intentando serlo; y

si no desea actuar de este modo, tendrá que dejarnos.

3) Afirmar que éste es un negocio en el que todo lo que sabemos hacer debe examinarse a través de lo que

no sabemos hacer, y que el conflicto entre ambas cosas es lo que le da significado al trabajo.

Por ello debes transmitir a tus trabajadores tu filosofía en el trabajo y en los negocios. Más importante que el

trabajo es la relación de propietario-trabajador y que éste último acepte las reglas del juego en el que ha

entrado.

A la gente le gusta trabajar en donde hay una estructura claramente definida, una en la que pueden

autoexaminarse y ser examinados. Esto es como un juego. El grado en el que el personal hace lo que el

propietario quiere es en el grado que aquel se siente inmerso en el juego. El éxito en el juego depende de lo bien

que se les haya comunicado las reglas del mismo; en el inicio de la relación, y no después de que ésta pueda

haberse iniciado.

La estrategia de personal es la forma en la que se puede comunicar esta idea del juego: se comienza con la

vocación inicial, después con el objetivo estratégico, posteriormente con la estrategia organizacional y la

definición de su posición, y con el manual de operaciones que define el tipo de trabajo que realiza cada una de

las personas.

Se puede reglamentar el juego así:

1. Nunca hay que imaginar lo que se espera del personal y crear un juego adaptado a ello.

2. Nunca hay que crear un juego para el personal que el propietario no esté dispuesto a jugar, porque

se descubrirá y nunca lo perdonaría.

3. Hay que garantizar que existen formas concretas de ganar el juego, sin necesidad de terminarlo, si se

abandona es lo mismo que abandonar el negocio.

4. Cambiar el juego de vez en cuando, es decir, las tácticas, nunca la estrategia (esto es, la ética, la

moral subyacente en la lógica del juego, la base del compromiso del propietario y de su gente).

5. No esperar nunca que el juego sea auto-sostenido. Las personas necesitan que se les esté

constantemente recordando su existencia. Al menos una vez por semana, al menos unos minutos a

diario, garantizando que todo el mundo lo entiende y lo juega.

6. El juego debe tener sentido. Los mejores juegos están fundados sobre verdades universalmente

verificables. Un juego ilógico quedará abortado antes de que empiece a funcionar.

7. El juego debe ser de vez en cuando divertido; no siempre, porque a menudo algunos juegos no lo

son nunca.

8. Si no logra dar con un buen juego, “róbelo” (no lo digo literalmente). Lo mejor es que sea su propia

idea, pero si no lo consigue, una vez que decida robársela, apréndalo de memoria.


La lógica del juego

Se necesita que haya un lugar en la comunidad que aporte un objetivo, a la vez que otorgue orden y sentido; un

lugar donde ser humano sea un prerrequisito pero actuar como un ser humano sea lo esencial. Un lugar en el

que las palabras como integridad, intención, compromiso, visión y excelencia puedan ser empleadas como

etapas de la acción en el proceso de producción de un resultado mejor. Resultado que dé a nuestro cliente la

sensación de que el negocio es un lugar especial, creado para personas especiales, que hacen lo que hacen de la

mejor manera posible.

Jugar al juego

El propietario debe lograr que su negocio se convierta en un mundo en el que las experiencias sensoriales de sus

clientes queden garantizadas por una profunda dedicación apoyada en la limpieza, belleza y órden. No solo una

dedicación comercial, sino también una de carácter moral como la filosofía del jefe, su visión del mundo, etc.

Para comunicar el juego que se hace en la empresa se debe hacer en el momento de la contratación, haciéndolo

de la siguiente manera:

1. Una presentación escrita comunicando la idea del jefe en una reunión simultánea en grupo para todos

los solicitantes, con la historia de la empresa y los atributos requeridos por el aspirante.

2. Una reunión con cada uno de los solicitantes para comentar las reacciones frente a la idea y preguntarle

al aspirante ¿Por qué se considera el elemento adecuado para desempeñar el puesto?

3. Notificación vía telefónica de la aceptación del aspirante y de nuevo una descripción por escrito.

4. Notificación a los solicitantes rechazados, dándoles gracias por su interés mostrado.

5. Primer día de formación, en el que participan el jefe y el nuevo empleado: Revisión de la idea del jefe.

Resumen del sistema que permite convertir en realidad la idea a través del negocio. Visita de las

instalaciones con el nuevo empleado haciendo hincapié en el personal y en los sistemas en pleno

funcionamiento para que vea la interdependencia con lo que él hará. Respuesta clara y precisa a las

preguntas que formule el nuevo ingreso. Entrega al nuevo empleado de su uniforme y de su manual de

operaciones. Revisión del manual de operaciones incluyendo los puntos del objetivo estratégico,

estrategia organizacional, y la definición de posición. Por último, formalizar la documentación oficial del

nuevo empleado.

6. Lo anterior solo es el inicio. Como se dijo anteriormente debe hacerse un continuo recordatorio de que

se está en un juego y que hay reglas.

Una vez que hayas establecido las reglas y el juego tendrás que inventar la forma de gestionarlo; por que tus

directores no sólo gestionaran personas, sino el sistema mediante el que el negocio conseguirá sus objetivos.

El sistema produce los resultados, tu gente gestiona el sistema y existe una jerarquía de sistemas en tus

negocios. Esta jerarquía está compuesta por cuatro componentes distintos:

1.- ¿Cómo LO hacemos aquí?

2.- ¿Cómo LO reclutamos, contratamos y LO formamos al personal para hacerlo aquí?

Si somos capaces de mandar un hombre a la luna, de crear un ordenador, de crear una bomba de millones

de kilotones, tendríamos que ser capaces, como mínimo de gestionar un pequeño negocio que funcionase.


3.- ¿Cómo LO gestionamos aquí?

4.- ¿Cómo LO cambiamos aquí?

Esos “LO” deben considerarse una característica importante, como ejemplo tenemos el caso de la empresa de

paquetería “Federal Expres” cuando dice “Absoluta y Positivamente debe tenerLO allí mañana por la mañana”.

Para ellos ese “LO” es el cuidado y consideración a su clientes de cumplir su promesa.

6.- SU ESTRATEGIA DE MARKETING

Su estrategia de Marketing se inicia, se acaba, vive y muere con el cliente. Por lo tanto en el desarrollo de su

estrategia de marketing es absolutamente necesario que se olvide de los sueños, de las visiones, de los intereses

personales, de lo que se quiere. Olvídese de todo excepto del cliente. Cuando se entra en el marketing lo que se

quiere personalmente no es importante, lo importante es lo que el cliente quiere. Y lo que quiere es

probablemente muy diferente de lo que usted cree que él quiere.

Los datos han demostrado que la venta se cierra o se pierde en los tres primeros minutos. Y todo ello se produce

después del momento psicográfico de la verdad después de que se ha producido decisión de compra, que es

cuando la mente inconsciente envía su respuesta a la mente consciente, que vuelve a la realidad del mundo para

reunir el armamento racional necesario para soportar el compromiso emocional ya determinado. Y es así como

se efectúan las decisiones de compra ¡IRRACIONALMENTE!

La pregunta es ¿si mi cliente no sabe lo que quiere, como puedo saberlo yo? La respuesta es que no se puede. Lo

que puedes saber de él son sus dos características: demográficas y psicográficas.

Si se sabe QUIEN ES el cliente Características demográficas

Se puede determinar

POR QUE COMPRA Características psicográficas

La demografía es la ciencia que estudia la realidad del mercado y nos dice quien compra. La psicografía es la

ciencia de la realidad percibida del mercado y nos dice porque ciertos tipos demográficos compran por una

determinada razón y otros lo hacen por otra.

Los colores, el color de su logo, la forma de su logo, el color de sus uniformes, las palabras, el orden de las

palabras, la sonrisa, la limpieza, el orden, la música, el ambiente, etc.; todo puede ser parte del marketing.

Pruébelo y mídalo, con el ciclo innovación, cuantificación, orquestación.

La famosa frase “halla una necesidad y satisfácela” debería enunciarse así: “halla una necesidad percibida y

satisfácela” Porque si el cliente no percibe que necesita algo, no lo percibirá aunque realmente lo necesite. Estas

percepciones se encuentran en el centro del proceso de la toma de decisiones de su cliente.

Las encuestas, la solicitud sistemática de información específica, y la experimentación controlada. La innovación,

cuantificación, orquestación. Todo eso usted se lo tiene que tomar muy en serio, más que las empresas grandes

que gastan miles de millones de dólares en todo esto; claro a su nivel económico, pero con la misma inteligencia

que las grandes.


Si con lo expuesto se siente frustrado y se está haciendo las siguientes preguntas

1. ¿Cómo he de hacerlo?

2. ¿Cómo puedo determinar las características demográficas y psicográficas de mis clientes?

3. ¿Qué colores debo emplear?

4. ¿Qué formas?

5. ¿Qué palabras?

6. Etc

Si se plantea las preguntas anteriores, ya está por buen camino.

Todos los directivos deben plantearse preguntas de marketing. De hecho no hay ninguna posición en cualquier

empresa que se libre de la necesidad de plantear preguntas de este tipo, si por marketing entendemos “¿Qué

debe hacer mi negocio para estar siempre en la mente de nuestros clientes, si queremos que nos escojan frente

a otras opciones posibles?”. El proceso de negocio completo, por el que una empresa hace lo que hace, ha de ser

un proceso de marketing.

Se comienza con una promesa de atraer a los compradores a la puerta, sigue con la venta que se realiza una vez

estando allí y termina con la entrega de lo prometido antes de que abandonen el lugar. En ciertas empresas este

proceso recibe los nombres de generación de contacto, conversión del contacto y satisfacción del cliente.

Y es en función de lo bien integrado que esté el proceso, del grado de conexión con cada una de sus partes con el

resto del proceso de negocio, donde radica el éxito que se obtiene cuando tus clientes repiten la experiencia.

Esta repetición es lo más importante y en lo que se basa la voluntad inicial de cada empresa. Lo que Federal

Express, Disney y McDonalds saben es que es mucho más barato mantener un cliente que conseguir uno nuevo.

7.- SU ESTRATEGIA DE SISTEMAS

Un sistema es un conjunto de cosas, de acciones, de ideas y de informaciones que interactúan unas con otras y,

al hacerlo alteran otros sistemas.

El objetivo de cualquier sistema es: “LIBRARTE PARA HACER AQUELLO QUE REALMENTE DESEES”

TIPOS DE SISTEMAS

Existen tres tipos de sistemas en su negocio:

1. De núcleo duro. Inanimados, cosas no vivientes. Como la red de hardware de las computadoras de su

empresa, los colores del área de recepción, los uniformes. Como los bordes de un pizarrón que evitan

que al usar el borrador, este se salga de los límites y manche las paredes que sus reglas de operación

¡TODO EL NEGOCIO, TODO EL PROCESO ES EL MARKETING; NO SOLO LA PUBLICIDAD!


indica que deben estar pulcras. Como las bandas con pedestales en una oficina bancaria que indican la

dirección de la fila de clientes, la cual sirve para poner orden entre el que llega primero y el que llega

después. Como el tablero de herramientas de un taller, cuyas siluetas indican donde se coloca cada una

de las herramientas. Etc.

2. De núcleo blando. Son los animados, como usted y como yo, como las ideas, como el manuscrito de la

obra de Shakespeare, Hamlet. Por ejemplo, un sistema de ventas, en general está formado por la

estructura, es decir lo que se hace, y la sustancia, cómo se hace: indica el color del que se deben vestir

los vendedores y como lo harán; las palabras que llevan al éxito a sus mejores vendedores y como las

dicen para enseñárselas a sus demás vendedores; la memorización de los elementos básicos en el

proceso de venta y como se hace la memorización mediante una técnica; Etc.

3. De información. Son los que garantizan información sobre la interacción entre los otros dos sistemas. El

control de inventarios, la previsión del flujo de tesorería y los resúmenes de actividad comercial. En el

caso del sistema de ventas, las estadísticas del sistema de ventas serían por ejemplo: cuantas llamadas

en frio se realizaron, cuantos clientes potenciales se contactaron, cuantas citas se concretaron, cuantas

citas se confirmaron, cuantas se mantuvieron, cuantas soluciones se aportaron a los clientes, cual fue la

media de ventas mensuales en dólares. Toda esa información debe quedar recogida en un impreso y

almacenada de alguna forma, manualmente o en la memoria de algún ordenador. Al analizar esta

información, le permitirá conocer las cosas que puede necesitar, las que requiere desarrollar, controlar o

cambiar en su sistema de ventas. También puedes tener sistemas de información de finanzas,

producción, desarrollo de productos, etc.

Contemplando lo anterior se dará cuenta que todos los sistemas de su empresa están interconectados y que al

afectar uno, le afectará los demás. ¿Se da cuenta de lo difícil que es separar uno de los otros? ¿Se da cuenta de

la interacción existente entre ellos? ¿Se da cuenta de porque es absolutamente necesario que empiece a pensar

en su negocio como en un sistema totalmente integrado, y que cualquier aproximación a su negocio pensando

que está formado por elementos separados sería una locura? Debe percatarse de que su voluntad inicial, su

objetivo estratégico, su estrategia organizacional, su dirección de personal, su marketing y sus sistemas, todos

ellos son factores totalmente interdependientes. El éxito de su programa de desarrollo de negocios depende

totalmente de la apreciación de esta integración y de su prototipo en esa misma integración.

FIN DEL RESUMEN

El Mito Del Emprendedor-michael Gerber

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