El INSS, una cultura de valores. Manuel de las Heras i Rafael Gallardo
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Cicle de jornades: Experiències d'èxit en innovació a les administracions. 3a sessió. Centre d'Estudis Jurídics i Formació Especialitzada, 8 d'octubre de 2014
Transcript of El INSS, una cultura de valores. Manuel de las Heras i Rafael Gallardo
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LÍNEAS ESTRATÉGICAS
1. MANTENIMIENTO DE RESULTADOS
EXCELENTES
1. MANTENIMIENTO DE RESULTADOS
EXCELENTES
2. ATENCIÓN PERSONALIZADA Y FIABLE2. ATENCIÓN PERSONALIZADA Y FIABLE
3. ACCESIBILIDAD DE NUESTROS SERVICIOS3. ACCESIBILIDAD DE NUESTROS SERVICIOS
1. AÑADIR VALOR
PARA EL CLIENTE
1. AÑADIR VALOR
PARA EL CLIENTE
EJES
ESTRATÉGICOS
MARCO ESTRATÉGICODIRECCIÓN PROVINCIAL DEL INSS DE BARCELONA
2. CRECER JUNTOS MEDIANTE LAS ALIANZAS
3. PARTICIPAR EN LA CREACIÓN DE UN FUTURO
SOSTENIBLE
4. COMPROMISO
CON LA
SOCIEDAD
4. COMPROMISO
CON LA
SOCIEDAD
1. GENERAR CONFIANZA Y CREDIBILIDAD
1. LIDERAZGO COMPARTIDO1. LIDERAZGO COMPARTIDO
2. IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS2. IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS
3. ALCANZAR EL
ÉXITO MEDIANTE
EL TALENTO DE
LAS PERSONAS
3. ALCANZAR EL
ÉXITO MEDIANTE
EL TALENTO DE
LAS PERSONAS 3. ESTIMULACIÓN DE COMPETENCIAS Y
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL
3. ESTIMULACIÓN DE COMPETENCIAS Y
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL
2. CULTURA DE
EXCELENCIA
2. CULTURA DE
EXCELENCIA
1. GESTIONAR CON AGILIDAD(EFICIENCIA Y EFICACIA)
1. GESTIONAR CON AGILIDAD(EFICIENCIA Y EFICACIA)
2. GESTIONAR EL CAMBIO2. GESTIONAR EL CAMBIO
3. GESTIONAR EL CONOCIMIENTO, LA
INNOVACIÓN Y LA CREATIVIDAD
3. GESTIONAR EL CONOCIMIENTO, LA
INNOVACIÓN Y LA CREATIVIDAD
Marco estratégico
Marco estratégico
3
Definición:
La
misión
es
el
marco
de
referencia
de
una
organización.
Orienta
las
acciones,
condiciona
las
actividades
presentes
y
futuras,
proporciona
unidad,
sentido
de
dirección
y
guía en la toma de decisiones estratégicas
de
una
organización. La misión
está
enfocada
en
el presente.
Marco estratégico
Marco estratégico
4
Definición:
La
visión
describe
la
realidad
deseable
en
un
futuro.
Su propósito
es
guiar,
controlar y alentar a la organización a alcanzar ese estado. Incorpora el sentido de un cambio
necesario y de una dirección a largo plazo. La visión está
orientada hacia el futuro.
Marco estratégico
Marco estratégico
5
6
ANAN Á
Á LIS
IS
ESTR
AT
LISI
S E
STR
AT ÉÉ
GIC
OG
ICO
Plan estratégico 2014‐20
16Plan estratégico 2014‐20
16
7
Red de CAISSRed de CAISSde la direccide la direccióón n
provincial del INSS de provincial del INSS de BarcelonaBarcelona
DATOS 2013
Población provincial 5.541.437
Pensiones en pago 1.236.138
Cobertura 22.31%
Contribución al PIB provincial (2011) 10.63%
Clientes atendidos presencialmente 1.427.930
Empleados 1.0078
Directora de
Programas
especiales
Directora de
Programas
especialesSubdirectora de
Incapacidad
Permanente
Subdirectora de
Incapacidad
Permanente
Servicios
Generales
Servicios
Generales
Control
Presupuestario
y Estadístico
Control
Presupuestario
y Estadístico
Directora
provincial
Directora
provincial
Red de CAISSRed de CAISS
Unidades de
trámite de
prestaciones de
Inc. Permanente
Unidades de
trámite de
prestaciones de
Inc. Permanente
Servicio de
atención
telefónica
Servicio de
atención
telefónicaLetrados del
Servicio Jurídico
Letrados del
Servicio Jurídico
Apoyo
administrativo al
Servicio Jurídico
Apoyo
administrativo al
Servicio Jurídico
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Jefe del
Servicio de
Prevención
Jefe del
Servicio de
Prevención
UPIUPISubdirector de
Jubilación – MyS y
CCII
Subdirector de
Jubilación – MyS y
CCII
Unidades de
trámite de prest.
de Jubilación –
MyS y CCII
Unidades de
trámite de prest.
de Jubilación –
MyS y CCII
Jefe del Servicio
Jurídico
Jefe del Servicio
Jurídico
Unidades de
trámite de prest.
de IT y otras
prestaciones c.p.
Unidades de
trámite de prest.
de IT y otras
prestaciones c.p.
Subdirectora de IT
y otras
prestaciones c.p.
Subdirectora de IT
y otras
prestaciones c.p.Subdirectora de
AeI
Subdirectora de
AeISubdirector de
Pensiones
Subdirector de
Pensiones
Unidades de
seguimiento de
pensiones
Unidades de
seguimiento de
pensiones
Responsable Área
de Calidad,
comunicación
interna y
Formación
Responsable Área
de Calidad,
comunicación
interna y
Formación
Comité
de CalidadComité
de Calidad
Documentación
y Archivo
Documentación
y Archivo
Secretaria
provincial
Secretaria
provincial
Servicios de la
UPI
Servicios de la
UPI
9
Red de CAISSRed de CAISSde la direccide la direccióón n
provincial del INSS de provincial del INSS de BarcelonaBarcelona
DATOS 2013
Población provincial 5.541.437
Pensiones en pago 1.236.138
Cobertura 22.31%
Contribución al PIB provincial (2011) 10.63%
Clientes atendidos presencialmente 1.427.930
Empleados 1.00710
11
EvoluciEvolucióón de los principales indicadores de jubilacin de los principales indicadores de jubilacióón nacionaln nacionalen relacien relacióón con los hitos en gestin con los hitos en gestióón, tecnologn, tecnologíía e innovacia e innovacióónn
12
A: Garantía de no interrupción de rentas al pasar de la situación de activo a la de
pensionista o perceptor de cualquier prestación sustitutiva de salario y asegurar la
percepción efectiva de sus prestaciones con frecuencia similar a los ciclos salariales.
A: GarantGarantíía de no interrupcia de no interrupcióón de rentas n de rentas al pasar de la situación de activo a la de
pensionista o perceptor de cualquier prestación sustitutiva de salario y asegurar la
percepción efectiva de sus prestaciones con frecuencia similar a los ciclos salariales.
B: Defensa de un sistema eficiente de gestión pública de prestaciones, consistente en satisfacer las expectativas de los ciudadanos, gestionando responsablemente el gasto social y participando activamente en la ejecución de las políticas sociales, de modo que la gestión constituya un factor de cambio, de transformación social.
B: Defensa de un sistema eficiente de gestiDefensa de un sistema eficiente de gestióón pn púública de prestacionesblica de prestaciones, consistente en satisfacer las expectativas de los ciudadanos, gestionando responsablemente el gasto social y participando activamente en la ejecución de las políticas sociales, de modo que la gestión constituya un factor de cambio, de transformación social.
C: Gestión orientada hacia el ciudadano, lo que se traduce en una política de personalización de las relaciones con el ciudadano, facilitando un ejercicio eficaz de sus derechos y atendiendo con el adecuado rigor el cumplimiento de sus obligaciones.
C: GestiGestióón orientada hacia el ciudadanon orientada hacia el ciudadano, lo que se traduce en una política de personalización de las relaciones con el ciudadano, facilitando un ejercicio eficaz de sus derechos y atendiendo con el adecuado rigor el cumplimiento de sus obligaciones.
Eficiencia: Pone en relación las cargas de trabajo soportadas entre la dotación de personas.
Dimensión: Considera la flexibilidad de la DP en atención a su tamaño.
DIRECCIDIRECCIÓÓN POR OBJETIVOS N POR OBJETIVOS ‐‐
CarCaráácter de los objetivoscter de los objetivos
Afectan: Están relacionados con las
ARC y procedimientos estratégicos.
Cómo puntúan: Por el cumplimiento
del objetivo se obtienen los puntos
establecidos, pero el exceso en el
cumplimiento del objetivo se
recompensa con una puntuación
adicional, que puede llegar a ser el
doble de la asignada al objetivo.
ESTRATESTRATÉÉGICOS GICOS
Afectan: Están asociados a áreas y
procesos en que el cumplimiento del
objetivo está consolidado. Por lo que
su incumplimiento no está justificado.
Cómo puntúan: El cumplimiento del
objetivo no suma puntos pero el
incumplimiento sí resta.
PENALIZADORESPENALIZADORES
Afectan: Están asociados a los
procesos de apoyo y a los operativos
que no son clave.
Cómo puntúan: Por el cumplimiento
del objetivo. La no consecución del
objetivo no conlleva penalización.
NEUTROSNEUTROS
FACTORESFACTORES
CORRECTORESCORRECTORES
13
ÍÍNDICE GLOBAL DE PRODUCTIVIDADNDICE GLOBAL DE PRODUCTIVIDAD DISTRIBUCIDISTRIBUCIÓÓN DE PUNTOS POR N DE PUNTOS POR ÁÁREASREAS
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Prod
ucción
masiva
estánd
ar
Hacia la DirecciHacia la Direccióón por Valoresn por Valores
REGLAS
OBJETIVOS
VALORES
* Necesidad de autonomía y responsabilidad profesional [PERSONAS]
* Necesidad de evolución de jefes a facilitadores [LIDERAZGO]
* Necesidad
de eq
uipo
s, red
es y estructuras
más aplan
adas [O
RGANIZACIÓN]
Dirección por instrucciones[jefes/operarios]
DpI
Dirección por valores[líderes/colaboradores]
DpV
* Tendencias adaptativas de las organizaciones, generadoras de complejidad e incertidumbre.
Dirección por objetivos[gestores/empleados]
DpO
DependenciaAutonomía /
empoderamiento
* Necesidad
de calid
ad y
orientación al usuario [C
LIEN
TE]
Prod
ucción
adho
crática
Control jerárquico facilitador
Estructuras
burocráticas
Estructuras en
red
Sociedad industrial
Sociedad de la información
Sociedad del conocimiento
15
SOCIEDAD
SOCIEDAD
SOCIED
AD
SOCIED
AD
PROCESO DE TRANSFORMACIÓN DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
De ADMINISTRADO,ADMINISTRADO,sujeto pasivo y temeroso
de la Administración...
...A CIUDADANO,sujeto activo, cada vez
más exigente no solo
de calidad sino
también de calidez .
De
JEFE,JEFE,
del “ordeno y mando”......A LÍDER,
facilitador de procesos.
De
BURBURÓÓCRATACRATA
Que acata órdenes...
...A COLABORADOR,que ejerce su libertad
responsable
[participación].
De
MODELO MODELO
JERJERÁÁRQUICO RQUICO ““EN EN
RASTRILLORASTRILLO””......
...A FORMAS
ORGÁNICAS O
MOLECULARES, EN
RED
16
INTERVENCIÓN SOBRE LA ORGANIZACIÓN ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIÓN
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Primera convocatoria de los Premios a la excelencia y
prácticas de mejora
Primera convocatoria de los Premios a la excelencia y
prácticas de mejora
Creación del Servicio de PrevenciónCreación del Servicio de Prevención
JORNADAS JORNADAS SOBRE LA SOBRE LA
MODERNIZACIMODERNIZACI ÓÓN DE LA N DE LA
ADMINISTRACIADMINISTRACI ÓÓNN
Establecimiento del ranking nacional de
cumplimiento de objetivos
Establecimiento del ranking nacional de
cumplimientode objetivos
Primeraautoevaluación
Primeraautoevaluación
Renova- ción del sello de
plata
Renova- ción del sello de
plata
Elaboración de:Primer Plan
estratégico y compromisos anualesCompetencias
básicas de los puestos de trabajoMapa de procesos
Elaboración de:Primer Plan
estratégico y compromisos anualesCompetencias
básicas de los puestos de trabajoMapa de procesos
Revisiones delmarco estratégicoRevisiones del
marco estratégico
Primera Carta de Servicios
Primera Carta de Servicios
TRAYECTORIA DE NUESTRO COMPROMISO CON LA EXCELENCIATRAYECTORIA DE NUESTRO COMPROMISO CON LA EXCELENCIA
Creación del Área de Formación
Creación del Área de Formación
En los años resaltados en amarillo, nuestra DP ha sido destacada por sus iniciativas o prácticas de mejora.
Segunda autoevaluación
Segunda autoevaluación
Creación del Área de Comunicación (INTRANET-2005)
Creación del Área de Comunicación(INTRANET-2005)
Cursos sobre Desarrollo
organizaciona l para MMII
Cursos sobre Desarrollo
organizaciona l para MMII
Implantación del Sistema de iniciativas del personal
Implantación del Sistema de iniciativas del personal
Accésit en los Premios a la excelencia en la
gestión pública
Accésit en los Premios a la excelencia en la
gestión pública
Creación del Comité de CalidadCreación del Comité de Calidad
Formulación de nuestra misión, visión, valores y ME +[PPRL-300] Formulación de nuestra misión, visión, valores y ME +[PPRL-300]
Obtención del sello de plata
Obtención del sello de plata
Proyecto CAISS y simplificación administrativa
Proyecto CAISS y simplificación administrativa
46,5010,50
2,252,25
r3= 25,50
r4= 35,50
10,50
2,252,25
r3
r4
Logotipo INSSGeneración geométrica
Pantone Green CPantone 381 C Cotas en mm
“El INSS,una cultura
de los valores”
“El INSS,una cultura
de los valores”
Constitución formal del
Consejo de Dirección
Constitución formal del
Consejo de Dirección
Creación del servicio de Calidad
Creación del servicio de Calidad
Obtención del sello de oro
Obtención del sello de oro
Plan estratégico
(2014-2016) .
Plan estratégico
(2014-2016) .
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Creación del Servicio Lingüístico[Manual de lenguaje administrativo]
Creación del Servicio Lingüístico[Manual de lenguaje administrativo]
19
FLUJOS DE COMUNICACIÓN Y DIÁLOGO EN LA DP
FLUJOS DE COMUNICACIÓN Y DIÁLOGO EN LA DP
CLIENTES
CONSEJO DE
DIRECCIÓNDIRECTORA PROVINCIAL
PROVEEDORE
S
REUNIONESJEFES DE SECCIÓN
REUNIONE
S
DIRECTOR
ES CAISS
REUNIONES CON
LOS
REPRESENTANTES
DE LOS
TRABAJADORES
ALIA
DOS
PERSONAS
REUNIONES
DEPARTAMENTALE
S
PODERES PÚBLICOSSECRETARÍA DE ESTADO DE LA SS
DG DEL INSSOTRAS DDPP
20
21
Reunión Periodicidad Asistentes habituales Convo catoria Acta Publicación
intranet
Consejo Dirección SemanalDirectora, subdirectores, secretaria provincial, directora de Programas Especiales, coordinadora de Formación, jefa del Servicio Prevención, jefa UPI y jefe Asesoría Jurídica
Sí Sí Sí
Comité Calidad Semanal Directora y miembros del comité Sí Sí Sí
Directores CAISS Mensual -salvo julio y agosto-
Directora, subd. Atención e Inf., subdirectores afectados por los puntos a tratar, directores CAISS y Línea 901, coordinador CAISS y jefe sección Unidad Apoyo y Asesoramiento CAISS
Sí Sí Sí
Prerreunión CAISS Mensual -salvo julio y agosto-
Subd.Atención e Inf., coordinador CAISS, jefe sección Unidad Apoyo y Asesoramiento. CAISS y 5 directores CAISS en representación de sus zonas
Sí No
Acuerdos sobre la
propuesta de la prerreunión
Directores CAISS de zona
Mensual –salvo julio y agosto- Directores de los CAISS de la zona No
Propuesta prerreunión
CAISSNo
Jefes de sección Al menos 1 anualDirectora, Coordinación, Comunicación, resto miembros CD, miembros Área Comunicación, jefes sección y otros asistentes según necesidades
Sí Sí Sí
Comisión de Formación Puntualmente Secretaria provincial, coordinadora de Formación, jefe sección
RRHH, personal Área Formación y representantes sindicales Sí Sí Sí
Comité Seguridad y Salud Trimestral
Secretaria provincial, jefe sección RRHH, personal Servicio Prevención, delegados prevención, representantes sindicales y otros representantes administración
Sí Sí Sí
Representantes Sindicales Mensual Directora, otros miembros administración y representantes
sindicales Sí Sí Sí
CAISS Al menos 1 mensual Director y personal del CAISS Si Sí No
Departamentales Al menos 1 trimestral Titular y miembros de la unidad Si Si No
Cuadro de reuniones de la DP del INSS de BarcelonaCuadro de reuniones de la DP del INSS de BarcelonaCuadro de reuniones de la DP del INSS de Barcelona
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Revisión y perfeccionamiento del proceso atención e información al clienteRevisión y perfeccionamiento del proceso atención e información al cliente
23
AÑO DE INICIO EQUIPOS DE TRABAJO TRANSVERSALES FORMADO POR2014 temporal Definición perfil formativo-competencias en CAISS Directores CAISS de La Mina, Cornellà y Granollers2014 temporal Resolución incidencias transición GENESIS a GESA Personal operativo de Incapacidad permanente y de otras áreas del centro gestor y de la UPI2014 temporal Homologación criterios concesión permisos Secretaria provincial, subdirectora de AeI y jefe de sección RRHH2014 temporal Protocolo reuniones JJSS y departamentales Subdirectora AeI, jefes de sección de Pensiones, de IT, de CCII y de Control IT, y técnica SPRL2013 temporal Mejora: Registro de los cambios y mejoras Personal operativo de la Subdirección Pensiones y de los CAISS2013 temporal Mejora: Mapa de los grupos de interés Subdirectora de AeI y personal operativo del Área de Comunicación
2013 temporal Mejora: Protocolo de acogida Jefes sección de RRHH y de IT, técnico SPRL, PO de Apoyo al Servicio Jurídico y del Área de Formación
2013 temporal Mejora: Protocolo de prevención y actuación ante incidentes violentos en los CAISS Técnico SPRL, JS RRHH, jefa SPRL, subdirectora AeI, JS Apoyo a CAISS y tres directores CAISS
2013 temporal Mejora: Completar y difundir el mapa de procesos Secretaria prov., jefes sección Archivo, de Servicios Generales y de RRHH, personal operativo Dirección
2013 temporal Mejora: Protocolo de responsabilidad social corporativa
PO Área de Comunicación, Servicios Generales, Biblioteca, técnico SPRL, JS Control Presupuestario
2013 temporal Mejora: Exportar Infoexpress en catalán Directora de Programas Especiales, personal operativo Servicio Lingüístico
2013 temporal Autoevaluación EFQM 2013Técnico SPRL, coordinador CAISS, jefe sección Pensiones, personal operativo CAISS, Apoyo a Servicio Jurídico, CCII, IP, Pensiones, Registro, PF, IT y Seguro Escolar, subdirectora AeI y secretaria provincial
2013 permanente Seguimiento de la lipoatrofia Jefa SPRL y delegados prevención2012 temporal Evaluación de riesgos psicosociales Técnico SPRL y delegados prevención2012 temporal Cuestionario detección necesidades en los CAISS Directores CAISS de Terrassa, Granollers y Badalona2011 temporal Resolución de conflictos Subdirectora. AeI y técnico SPRL2010 permanente Apoyo a CAISS Jefe sección Apoyo a CAISS y técnicos SPRL2009 permanente Seguimiento de la acción preventiva Secretaria provincial, técnicos SPRL, jefes de sección de Servicios Generales y de Apoyo a CAISS2009 temporal Seguimiento acoso laboral Técnico SPRL, jefa SPRL y delegados prevención
2009 temporal Mejora: Control servicio postventa: gestión acuses recibo Jefa UPI y jefe servicio UPI
2009 temporal Mejora: Implicación del liderazgo Coordinadora Formación, técnicos SPRL y jefes de sección de Pensiones y de PF
2009 temporal Mejora: Rediseño de la encuesta de perceptores Directora y personal operativo de Programas Especiales, coordinador CAISS y director CAISS Poblenou
2009 temporal Mejora: Tiempos de espera en CAISS: Atención con cita Jefe sección Apoyo a CAISS y directores CAISS
2009 temporal Mejora: Mapa de procesos Coordinadora Comunicación, subdirector de Jubilación y jefes de sección
2008 permanente Comité de Calidad Directora prov., Sd. AeI y Jub., directora Programas Especiales, coordinador CAISS, técnico prevención
Los equipos han sido liderados por la primera de las personas relacionadas en cada equipo, sea directivo, mando intermedio o personal operativo (PO). 24
25
LA EVOLUCIÓN DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTELA ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS (AÑOS 70-
80)
EL CAMINO HACIA LA GESTIÓN EFICIENTE
(DÉCADA DE LOS 90)
LA ADMINISTRACIÓN PARA EL CIUDADANO-CLIENTE(2000 EN ADELANTE)
ADMINISTRADOADMINISTRADO USUARIOUSUARIO--CLIENTECLIENTE CIUDADANOCIUDADANO--CLIENTECLIENTENo se presta atención a los tiempos de espera.
Primeras mediciones de tiempos de espera y experiencias de cita. Sistema de cita previa.
Información restringida. Información limitada. Información integral y proactiva.
Se solicita cuantiosa documentación. Simplificación documental. Sustitución de aportación documental por conexión con BD de otros organismos.
Ventanillas y oficinas no orientadas al cliente (ausencia de salas de espera). Mesas de atención (Proyecto CAISS). Oficinas adaptadas y agradables (Modelo OISS).
Trámites complejos. Clarificación de los trámites. Sencillez de trámites (captura directa, simplificación doc. y administrativa, conexiones a BD de otros organismos).
Plazos medios de tramitación muy elevados.
Reducción de tiempos mediante la informatización de procesos.
Tiempos muy reducidos de trámite en todas las prestaciones.
Opacidad. Transición a la transparencia. Transparencia como prioridad (previos de jub., Infoexpress en ambas lenguas oficiales, SARTIDO, GESA).
Lenguaje administrativo arcaico y difícil de comprender.
Preocupación por el lenguaje administrativo (Manual de estilo, 1990).
Integración de la mejora del lenguaje administrativo en la gestión.
Formularios complejos que debe cumplimentar el administrado.
Ayuda de los empleados en la cumplimentación de los formularios.
Captura directa de solicitudes por los empleados y formularios electrónicos guiados.
Mayor preocupación por el trámite que por la atención al público.
Mayor preocupación por la atención al público: proyecto CAISS y gestión de procesos. Orientación al ciudadano-cliente y gestión por procesos.
No se tiene en cuenta la opinión del administrado. Atención a la opinión del usuario. Interés por la opinión del cliente (encuestas de
expectativas, de valoración, buzones, diálogo con cliente).
Formación muy limitada. Formación para atender al público. Informadores competentes e informados (inversión en formación, i-Consulto, Intranet).
Servicios básicos de atención presencial.
Atención presencial y telefónica e inicio de servicios informativos web.
Atención multicanal: presencial, telefónica, escrita y electrónica. Autoservicio (servicios en línea 24x7).
Administración distante. Mejora de la valoración ciudadana aunque con reticencias. Valoración positiva de nuestros servicios públicos (C6).
Procesos manuales con un elevado porcentaje de errores.
Informatización y desarrollo de microinformática. Mejora la eficacia y eficiencia de los trámites.
Plena informatización de los procesos, homogeneización de soluciones informáticas para favorecer la interoperabilidad.
Regulación preconstitucional de las Regulación de los derechos del ciudadano (Ley Regulación de los derechos electrónicos26
Instituto Nacional de la Seguridad Social Dirección Provincial del INSS de Barcelona
Responsabilidad Responsabilidad social social
corporativacorporativa
27
Compromiso
de la dirección
Compromiso
de la dirección
Calidad y
mejora continua
Calidad y
mejora continua
Compromiso
con las personas
Compromiso
con las personas
Compromiso con
la sociedad
Compromiso con
la sociedad
Orientación al
cliente
Orientación al
cliente
Atención e
Información
Atención
Telefónica
Incapacidad temporal
Maternidad, pat, r. embarazo y lactancia
Prest. Familiar
Seguro escolar
Jubilación
Muerte y Supervivencia
Incapacidad permanente
Asistencia sanitaria
Incapacidad permanente
Muerte y Supervivencia
Jubilación
Control de IT
Seguimiento
de pensionesCI
UDADANOS
CIUDADANOS CLIEN
TESCLIEN
TES
Forma‐
ción
Forma‐
ción
Comuni‐
cación
Comuni‐
cación
Soporte
informá‐
tico
Soporte
informá‐
tico
Prevención
de riesgos
Prevención
de riesgos
Gestión
de
RRHH
Gestión
de
RRHH
Gestión
rec. mat.
y contrat.
Gestión
rec. mat.
y contrat.
Gestión
presu‐
puestaria
Gestión
presu‐
puestaria
Documen‐
tación y
Archivo
Documen‐
tación y
Archivo
Apoyo
Jurídico
Apoyo
Jurídico
Pres
tacion
es a
corto plaz
oPres
tacion
es
nacion
ales
Pres
tacion
es
internac
iona
les
28 Organigrama
PROCESOS ESTRATPROCESOS ESTRATÉÉGICOSGICOS
PROCESOS DE APOYOPROCESOS DE APOYO
PROCESOS PROCESOS
OPERATIVOSOPERATIVOS
InicioJubilación Nacional
Contacto y captura Trámite Fiscalización
ResoluciónReclamaciones previas y
revisiones de parte Revisión de oficio
Ejecución de sentencias29
MISIÓNMISIÓN
Identificar a los destinatarios de nuestro servicioComprenderlosIdentificar nuestro aporte o valor añadido
Identificar a los destinatarios de nuestro servicioComprenderlosIdentificar nuestro aporte o valor añadido
ÁREAS DE RESULTADO CLAVEÁREAS DE RESULTADO CLAVE
¿QUÉ
GARANTIZA EL ÉXITO DE MI MISIÓN?
La no interrupción de rentas.
¿A QUE DA MÁS VALOR NUESTRO CLIENTE?
A la gestión eficiente de los recursos.
¿QUÉ
NO PUEDO DEJAR DE HACER?
Favorecer la comunicación y mejora
continua de la calidad de nuestros servicios.
¿QUÉ
NO PUEDO HACER MAL?
Control económico de las prestaciones. La
lucha contra el fraude.
¿QUÉ
GARANTIZA EL ÉXITO DE MI MISIÓN?
La no interrupción de rentas.
¿A QUE DA MÁS VALOR NUESTRO CLIENTE?
A la gestión eficiente de los recursos.
¿QUÉ
NO PUEDO DEJAR DE HACER?
Favorecer la comunicación y mejora
continua de la calidad de nuestros servicios.
¿QUÉ
NO PUEDO HACER MAL?
Control económico de las prestaciones. La
lucha contra el fraude.
OBJETIVOS E INDICADORESOBJETIVOS E INDICADORES
30
Modernización y cambio culturalModernización y cambio cultural
Qué
percibe el cliente
El paso de una Administración centrada en sí
misma a una Administración
centrada en su Misión.
Qué
percibe el cliente
El paso de una Administración centrada en sí
misma a una Administración
centrada en su Misión.
Qué
percibe el empleado público
El paso de una Administración vertical a una Administración transversal, que
promueve la participación efectiva y defiende las relaciones de cooperación.
Qué
percibe el empleado público
El paso de una Administración vertical a una Administración transversal, que
promueve la participación efectiva y defiende las relaciones de cooperación.
Que percibe la sociedadEl paso de una Administración de gastos a una Administración eficaz y
eficiente. Y en coherencia con ello, objetiva y transparente y, por tanto,
evaluable.
Que percibe la sociedadEl paso de una Administración de gastos a una Administración eficaz y
eficiente. Y en coherencia con ello, objetiva y transparente y, por tanto,
evaluable.
31
El gran cambio culturalEl gran cambio cultural
La fuerza del INSS de Barcelona somos todos los que formamos parte de la
Entidad.
La fuerza del INSS de Barcelona somos todos los que formamos parte de la
Entidad.
Basamos el cambio cultural en el compromiso de todos los empleados, pues
las personas son las que mueven la organización.
Basamos el cambio cultural en el compromiso de todos los empleados, pues
las personas son las que mueven la organización.
Las personas asumen voluntariamente el compromiso colectivo enfocado
hacia el logro de resultados.
Las personas asumen voluntariamente el compromiso colectivo enfocado
hacia el logro de resultados.
El saber, el saber hacer y las actitudes de los empleados son nuestro gran
patrimonio.
El saber, el saber hacer y las actitudes de los empleados son nuestro gran
patrimonio.
32
33
