El Factor Liderazgo

8/17/2019 El Factor Liderazgo

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El factor Liderazgo

Baltazar Caravedo

a Introducción: apreciación del líder

Para varios investigadores 1 el interés por el estudio del líder es una preocupaciónanglosajona y está relacionada a la democratización de la civilización occidental oal sistema moderno. El pensamiento occidental sobre líderes ha sido más influidopor la filosofía griega. ócrates sostenía !ue para ser líder se re!uierecompetencia profesional o técnica" !ue en tiempos de crisis se incrementa eldeseo y la necesidad de líderes#. Para Platón en la democracia es más difícil

promover una decisión por consenso y por lo mismo el ser líder debe recaer en los!ue poseen conocimiento y habilidades$. eg%n &ristóteles' de la elite gobernantedebe escogerse al !ue tenga más e(periencia y conocimiento' !ue entienda el por !ué y el cómo de las cosas y poseer una sabiduría práctica ). En la edad media*a!uiavelo planteó una mirada suspicaz y pesimista. ostuvo !ue los sereshumanos son básicamente débiles' falibles' y no merecedores de confianza" !uelos otros deben ser tratados como objetos impersonales y manipularse cuando

1 +olden et al' #,11

2 “Of the various forms of authority available to people-position/rank,personality and knowledge-Socrates put precedence on the latter !"olden et

al# 2$11 p# 21%#

& 'itando una met(fora de )lat*n por "olden et al !2$11%“+he sailors are

uarrelling over the control of the helm+hey do not understand that the

genuine navigator can only make himself .t to command a ship by studying the

seasons of the year, sky, stars, and winds, and all that belongs to his craft and

they have no idea that, along with the science of navigation, it is possible for

him to gain, by instruction or practice, the skill to keep control of the helm

wether some of them like it or not# !p#21%#

0 “n considering what constitutes useful knowledge for leaders ristotle

distinguished between a number of di3erent forms, including techne, episteme,

phronesis-described thus4 whereas episteme concerns theoretical know why

and techne denotes technical know how, phronesis emphasi5es practical

knowledge and practical ethics# !"olden et al# 2$11, p# 22%#


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uno desee obtener sus fines. Para éste autor era ineficaz actuar moralmente en unmundo amoral.-

+olden et al hacen una distinción entre el pensamiento occidental y elpensamiento oriental en lo referente a la comprensión del líder.

Es!uemáticamente' el pensamiento occidental es una combinación entre lapostura de los griegos y *a!uiavelo' pues' considera al ser humano egoísta' débily no confiable" al líder como el !ue tiene conocimiento y habilidades" y' elpropósito del líder' manipular. El pensamiento oriental contiene una miradaopuesta ya !ue considera al ser humano solidario' colaborador' digno de confianza" al líder' discreto y cohesionador" y' cuyo propósito es cumplir con el objetivo.

/esde la perspectiva del pensamiento occidental el líder es el !ue conduce' el !uedirige' el !ue sobresale' el !ue manda' el !ue es jefe. /esde la visión oriental ellíder es parte de un sistema en el !ue' finalmente' se diluye. 0na cita de ao 2su

sintetiza este pensamiento 3 40n líder es mejor cuando la gente raramente conocede su e(istencia. 5o es tan bueno cuando la gente lo obedece y aclama" Peor cuando lo desprecia. Pero de un buen líder' !ue habla poco' cuando su trabajo haterminado' su objetivo cumplido' a gente dirá3 lo hicimos nosotros.67ao 2su89

Permítanme ahora distinguir tres corrientes generales !ue se han dado a lo largodel %ltimo siglo en los académicos !ue han investigado sobre el tema 4líder6. Elcriterio !ue utilizo para hacer la distinción se basa en los factores e(plicativos !uepredominan en su argumentación. En la primera corriente lo !ue e(plica al líder son sus atributos y su constitución personal. a segunda corriente se preocupa de

la relación entre líderes y seguidores y cómo se dan las mutuas influencias. atercera corriente aborda el tema desde la dinámica de sistemas. 5o soncorrientes contrapuestas. :ada una enfatiza una perspectiva. 0na visión sistémicadebe poder integrarlas.

os enfo!ues !ue se suelen utilizar se pueden graficar como se presenta en lasiguiente figura. El segmento & de la figura representa la entrada individual'concentrada en los atributos de la persona a la !ue se denomina líder. Elsegmento + es una precisión de la anterior' y se refiere a la relación de arribahacia abajo !ue sería el vínculo entre el líder y los seguidores. El segmento :

muestra una dinámica en un tiempo" se introduce el elemento tiempo y las

6 ibid

7 Op# cit

8 "olden et al op# cit


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relaciones entre seguidores y líderes" es un proceso en el !ue las influencias vanvariando. El segmento / muestra el funcionamiento del sistema dentro del cual serelacionan las personas" es decir' se precisan los límites y las lógicas derelacionamiento.

Figura No. 14

;uente3 Elaboración propia

Para audeman 7#,1#8' en el mundo pre moderno lo !ue determinaba la condiciónde líder era el uso de la fuerza y el ejercicio de la coerción. El propósito era lab%s!ueda de gloria personal. En el mundo moderno la relación de los líderes consus seguidores es una acción !ue apela a la voluntad y !ue utiliza la persuasiónpara ganar adeptos. Ello re!uiere de cualidades y atributos personales !ue hacen!ue los otros !uieran adherirse a las propuestas !ue hace el líder teniendo comofin el bien com%n y no la gloria personal. e utiliza la fuerza del propósito y de la

razón' lo !ue implica preparación' educación y conocimientos mayores !ue losdemás.

En el mundo post moderno la diferencia entre líder y seguidor se diluye. Elliderazgo es una actividad y no reposa en las facultades de una persona.:ual!uiera puede ser un líder. o nuevo es !ue el conocimiento no se concentraen un individuo sino !ue se distribuye y hace posible un aprendizaje continuo delíderes y seguidores. En la figura siguiente se muestra gráficamente cómo sepodrían percibir los distintos modelos de relación 7clásico' moderno' postmoderno8.

Figura No. 15


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Fuente: Laudean !"#1"$. Ela%oración propia

i distinguimos los factores e(plicativos podemos confeccionar la tabla 5o. $.:omo se puede apreciar' en la primera columna se distingue el individuo' elproceso y el sistema. En cada factor e(plicativo distingo condiciones y aspectos.En


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.@bservador

.Participativo

.&ctivista

.;anáticoistema 2amaAo .Brupo

.@rganización

.:omunidad

.ociedad :ohesión .:onectividad

.:omunicación

.*ensajes

Entorno .Beografía.*ercado.:ultura./inámica de componentes

:onte(to .2endencias.ituación.*omento

Elaboración propia

En Proceso distingo las condiciones composición y relación. a primera tiene !uever con la homogeneidad u heterogeneidad de !uienes se relacionan" la segunda'con el tipo de vínculo !ue realizan 7subordinado' seguidor' estilos8. En istemadistingo las condiciones tamaAo' cohesión' entorno y conte(to. En tamaAo seAalo!ue el n%mero de componentes es fundamental por!ue la complejidad variaráseg%n la cantidad de elementos intervinientes 7grupo' organización' comunidad'sociedad8. En cohesión interviene la conectividad de los componentes. En entornolas características geográficas' el mercado' la cultura' la dinámica entre losdiferentes niveles. En conte(to' el momento !ue uno observa la alineación de losdiferentes elementos o componentes en una situación y su variación en unsiguiente o anterior momento.

% ,oder-autoridad-influencia

& la primera corriente la denominaremos ,oder-autoridad-Influencia. El sentido

de esta perspectiva tiene !ue ver con el poder !ue ciertos individuos puedenejercer debido a los atributos individuales !ue poseen' a la reputación personal!ue han ad!uirido' y al acceso a recursos de cual!uier naturaleza gracias a laposición !ue ocupan. El poder tiene !ue ver con autoridad. El ejercicio deautoridad se produce por!ue la persona es capaz de llevar a la práctica ideas'acciones o proyectos debido a !ue hay otros individuos con poder y autoridad !uele reconocen sus atributos 7conocimiento' e(periencia' seriedad' responsabilidad'


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etc.8 y le dan confianza o lo respaldan social' política y económicamente. /esdeesta perspectiva el Poder y la autoridad están asociados con la influencia !ue unindividuo ejerce sobre la sociedad o sobre la organización. /e acuerdo a CuDl7#,,834El enfo!ue de los rasgos' !ue destaca atributos de los líderes comopersonalidad' los motivos y los valores' y las competencias' fue de los primeros

adoptados para el estudio del liderazgo. El supuesto subyacente de esteplanteamiento es !ue algunas personas son líderes naturales' dotadas dedeterminados rasgos !ue no poseen otras. as primeras teorías del liderazgoatribuían el é(ito en la dirección empresarial a unas capacidades e(traordinarias'como energía sin límites' una intuición penetrante' una anticipación fuera de locom%n y un poder de persuasión irresistible.6 &l analizar el enfo!ue basado enpoder>influencia se encuentra una perspectiva centrada en el líder. CuDl sostiene4a investigación del poder influencia analiza los procesos !ue se desarrollanentre los líderes y otras personas. &l igual !ue muchos estudios de rasgos y

conductas' una parte de la investigación bajo el enfo!ue de poder>influenciaadopta una perspectiva centrada en el líder' !ue se basa en la hipótesis implícitade una causalidad unidireccional7es decir' los líderes act%an y los seguidoresreaccionan8.6F

El término líder' pues' se utiliza para referirse a un individuo !ue poseecaracterísticas especiales para conducir organizaciones' comunidades o países./entro de una organización se la asocia con ser jefe. En el medio empresarial seconfunde líder con 4cargo6 o 4puesto6 dentro de la organización3 al gerente generalse le denomina el líder" lo mismo sucede con cual!uier persona !ue tiene un cargo

más elevado dentro de una estructura jerár!uica con relación a los !ue seencuentran en un nivel inferior de la jerar!uía formal. a b%s!ueda de 4buenos jefes6 implica poder identificar a los profesionales !ue poseen los atributos antesmencionados.1, Ello lleva a las entidades especializadas a buscar talentos7individuos8 a los !ue se les aplica pruebas para medir esas capacidades. asolución a situaciones críticas pasa por la contratación de un 4buen líder6.

El primer problema !ue enfrenta esta perspectiva es !ue tiende a predominar unavisión estática asociada a los atributos individuales. a persona 4es6 así' poseeunas cualidades o atributos !ue no pareciera !ue cambiarán con el tiempo.

8 as cualidades !ue se e(aminan tienen !ue ver con su inteligencia' su inteligencia emocional' susinteligencias m%ltiples' el conocimiento !ue ad!uiere por su formación educativa o por su e(periencia de vida'el comportamiento ético del individuo' los resultados !ue obtiene en las tareas !ue ha realizado en lasdiversas responsabilidades !ue ha tenido. p. Cit. P.13

9 O)# 'it p# 10


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genética' el medio ambiente' la madurez vital' el proceso de socialización' lae(periencia de vida y el conocimiento 7ver 2abla 5o. )8. as condicionesheredadas !ue recibe una persona se modifican al relacionarse con su entorno. acontinuidad de la vida del individuo implica transformaciones en su rol dentro de lasociedad y en sus e(pectativas y comportamientos. a socialización producto de la

interrelación con una diversidad de personas' organizaciones y situacionesprovocan un proceso de maduración !ue se e(presa en un nuevo conocimientoad!uirido' el mismo !ue se redefine constantemente y origina un 4otro6.

as acciones de las personas impactan en las vidas de otros' independientementesu posición o jerar!uía en la sociedad o en las varias instituciones uorganizaciones por las !ue se despliega. :on el propósito de atenuar los impactosnegativos sobre los demás algunos autores seAalan la importancia de corregirlos apartir de la ampliación de la consciencia mediante ejercicios de autoconocimiento.

as diferentes entradas al concepto de líder han llevado a algunos a proponer unamirada !ue pone énfasis en la importancia del autoconocimiento del líder.11 Paraello se propone tres eleento( de análisis3 realidad 7ser real8' coerencia 7ser coherente8 e innovación 7ser innovador8. En esta perspectiva er real significaactuar con autenticidad clarificando !ué es importante' desistiendo de la falsedadcon la !ue nos idealizamos" pero' para lograrlo es necesaria una introspecciónautocrítica" ser coherente significa actuar respetando al otro en su integridad'como una persona" ser innovador significa actuar con creatividad e(perimentandocómo se hacen las cosas' los procesos.1#

os distintos atributos de un líder se plasman de una u otra manera en función asu identidad" es decir' cómo es la constitución personal. as personas a las !uesolemos denominar líderes' desde este punto de partida' poseen una altaautoestima. a constitución personal puede tener orígenes y característicasdiferentes.1$ Pueden subestimar a los demás' usarlos' o haber desarrollado unnivel de consciencia !ue logra apreciar el rol de otros y valorar sus propiosatributos como una fuerza !ue contribuye a orientar u organizar a los demás. & los!ue se orientan hacia los demás se les puede llamar narci(i(ta( con(tructivo("

11 ?er :riedman, Stewart, 2$$@

12 Op# cit# ?er tambiAn Bou5es y )osner , 1998# "as(ndose en este autor

:ischman dice ue la carcater>stica m(s importante ue debe de tener un l>der

es su integridad !:ischman, 2$$$ p# 1@&%#

1& ?er Bets des ?ries, Bonstantin, :lorent-+reacy, 2$$8


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acogen' dan vida a la organización en la !ue se encuentran' estimulan' motivan'etc. & los !ue sólo les preocupa el poder !ue ad!uieren' empeAados en demostrar su poder' se les puede denominar narci(i(ta( reactivo(. e enfrentarán a todo lo!ue se opone a su ascenso o ad!uisición de mayor influencia o poder. El grado deconsciencia del líder es un hecho !ue distinguirá a los individuos embarcados en

este empeAo. & mayor ampliación de consciencia mayor capacidad de cone(ióncon los demás' más facilidad para jugar un rol integrador.1)

&a%la No. 4Eleento( /ue influ*en en la identidad individual

0entica 2ocialización

:ondiciones heredadas Etapa histórica

Biología * 3edio +%iente /esarrollo tecnológico

&limentación ;amilia

&ccidentes Halores y :reencias

Enfermedades &fectos

3adurez !&iepo$ :olegio


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alguno de los grandes jugadores de la época 7Pelé' *aradona' *essi' por citar sólo algunos8' hoy puede !ue le siga gustando ese deporte' !ue asista a losestadios y haga barra a su e!uipo o aplauda a alg%n jugador" pero su aspiracióncomo' digamos' Berente Beneral de una Bran Empresa está iluminada por nuevos personajes !ue se han convertido en sus actuales héroes o referentes

7Bates' Iobs8. i debe participar en un /irectorio o en un :omité empresarial unpartido pasa a un segundo plano. 5o sólo su comportamiento cambia sino suidentidad. *ás a%n' si está casado' si tiene hijos' si tiene otras obligaciones !ue lollevan a actuar de formas distintas' responsables' más serias.

%." El pe(o del incon(ciente

a consciencia sólo es un aspecto del ser humano. El inconsciente es un ámbitoen el !ue se juega gran parte del !uehacer de las personas. a interrogante esJGué es el inconscienteKJcómo acceder al mundo inconscienteKJo puedo

corregirK

e dice !ue nuestro cerebro tiene la capacidad de procesar 11 millones deunidades de información por segundo' no obstante sólo podemos tener consciencia de hasta -,1-. a diferencia es enorme. a información !ue captamosa través de nuestros sentidos son procesadas inconsciente o inadvertidamente. Enese mundo oscuro !ue se conecta con nuestra consciencia sin !ue lo advirtamos'ocurren elaboraciones !ue se realizan fuera de nuestro control consciente.

5uestras acciones muchas veces suelen estar cargadas de contradicciones de las!ue no nos damos cuenta. Por ejemplo' somos muy críticos frente a choferes !uemanejan sus vehículos por la vía p%blica y no respetan las normas de tránsito'pero justificamos nuestro actuar cuando ese chofer somos nosotros mismos. Elinconsciente se manifiesta en los lapsus' en los actos fallidos' en la incapacidadpara distinguir lo !ue se puede hacer y lo !ue no se debe hacer' en la habitualidadde ciertas conductas' etc. &lgunos autores proponen identificar las contradiccionesen las !ue uno tiende a caer habitualmente1. Este ejercicio se denominaautoconocimiento. 2omar consciencia del inconsciente es un paso importantedesde esta mirada" conocer mis contradicciones es a%n más significativo por!uese pasa de un saber general a un conocimiento particular y concreto en mi

persona. upuestamente' a partir de la ampliación de la consciencia o de la lógicade funcionamiento de mi inconsciente es factible modificar el patrón de relaciones

16 )unset !2$$8%# ?er tambiAn Solms y +urnbull !2$$6%#

17 ?er :riedman !2$$@%


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con mi entorno. & mayor autoconocimiento' mejor debiera de ser el manejo de losimpactos inadvertidos o no deseados.

0n concepto !ue viene de la psicología y !ue ayuda a la e(ploración delinconsciente individual es el de transferencia.19 Es el resultado de la confusión de

tiempo y espacio al trasladar vínculos traumáticos del pasado con seres !ueridosa relaciones presentes con personas de los mundos en los !ue me despliego hoy.Por ejemplo' transferirle al jefe la representación simbólica de mi padre y actuar como si ello fuera así. os !ue trabajan liderazgo por lo general omiten el ladoinconsciente 7oscuro8" al hacerlo dejan de ver la mayor parte de la identidad. oscomportamientos' como ya lo seAalé' están plagados de contradicciones3 acontradicción se encuentra en la habitualidad' no las vemos" hay !ue descubrirlas.

& partir de los elementos planteados se puede seAalar !ue las variaciones en lacomprensión del individuo gracias al nuevo conocimiento de las disciplinas !ue

estudian el comportamiento humano ha sido posible hacer variar los enfo!uessobre el líder. e abre la pregunta a propósito del proceso de influencia y' másespecíficamente' de la relación entre los denominados líderes y los denominadosseguidores.

c ,roce(o 2ocial tipo( * e(tilo( de liderazgo

a segunda corriente !ue distingo en los estudios sobre liderazgo la denominaré,roce(o 2ocial. ;rente a la anterior perspectiva centrada en el individuo 7el líder8en esta se trata del vínculo cambiante entre a !uién se le denomina líder y

a!uellos a los !ue se les denomina seguidores. a influencia no proviene de arribasino !ue es el resultado de una interacción de arriba hacia abajo y de abajo haciaarriba. as influencias tienen distintos rangos' niveles y jerar!uías. Endeterminados conte(tos la influencia del !ue es reconocido como líder 7o jefe8tiene más peso. Por ejemplo' cuando algo ha alterado el predominio de mercado!ue tenía la empresa y la tendencia tiende a pronunciarse' se contrata a unapersona !ue se supone tiene las capacidades para conducir a la organización enesa circunstancia' y modificar los resultados !ue vive la empresa. En esemomento inicial el peso o influencia de la persona a cargo de alterar la tendencia

será mucho mayor. Pero' si es !ue ello no da los resultados !ue se esperaban suinfluencia se debilita y pierde eficacia. Emerge un clima !ue facilita la aparición detensiones !ue ponen en tela de juicio al líder o jefe. urgen otros !ue ambicionanel puesto o la responsabilidad' se forman grupos con fórmulas de solucióndiferentes' y' oportunamente alzan su voz y ganan peso e influencia. Pueden ser otros !ue se encontraban o más arriba o más abajo en la estructura jerár!uica. En

18 ?er Bets des ?ries, Bonstantin, :lorence-+reacy op# cit#


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la ilustración son dos elementos !ue juegan un papel en la capacidad deinfluencia3 la posición y el conte(to o la circunstancia. &hora bien' la ineficacia paraproducir acciones y manejar o alterar la dinámica puede nutrirse de los estilos devínculo predominantes. as formas autoritarias pueden dar cabida a la fragilidadde la estructura organizacional" la formas colaborativas o participativas pueden

fortalecerla. 5o obstante' ello dependerá del conte(to y la circunstancia !ue seesté atravesando.

En la visión de proceso el tiempo juega un rol principal. in tiempo no hayproceso. e admite la modificación en los roles. a iniciativa de una personapuede no tener mayor suerte si es !ue no hay' al menos' uno más !ue se adhierea ésta. El primer seguidor es el !ue respalda y gana a otros a la iniciativa. *ása%n' ese primer seguidor podría convertirse en el líder de la iniciativa !ue nonecesariamente surgió con él.

c.1 6Lídere( * (eguidore(7

JEs !ue los vínculos !ue se establece entre las personas siempre es de líder aseguidorK /entro de esta óptica pareciera ser !ue la función del líder es conducir yla del seguidor' seguir" la del líder es hablar la del seguidor' escuchar" la del líder es llegar primero' la del seguidor llegar. ;rente a las definiciones !ue suelenutilizarse cabría hacerse las siguientes preguntas3 Je es líder siempreK Je es

líder en toda situaciónK Je es líder en toda sociedadKJe es líder en todaorganizaciónKJe es líder en todo conte(toK Je es líder de grupos humanoshomogéneosKJe es líder de grupos humanos heterogéneosK i ser líder es unacuestión de atributos individuales' teóricamente una persona podría desempeAar este rol independientemente de la situación' el conte(to' la sociedad' laorganización. Pero' por ejemplo' resulta complicado para un Presidente de ;ranciaasumir la conducción del Per%. El Presidente del /irectorio o el Berente Beneralde una empresa tendría grandes dificultades para dirigirse a los colaboradoressiendo e(tranjero y no hablar el mismo idioma.

a comprensión del liderazgo como un proceso social permite pasar de unaconcepción de 4líderes6 a otra de 4liderazgo6. e introduce la noción de liderazgoscompartidos. e realiza la distinción entre influencia jerár!uica e influenciacompartida. a idea es !ue se trata de un proceso de


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liderazgo es una propiedad emergente de un grupo o red de individuos !ueinteraccionan" b8 se aperturan las fronteras del liderazgo" c8 la variedad dee(perticias son distribuidas entre muchos' no entre pocos. e trata de unaconcepción dinámica' inclusiva' colaborativa. El liderazgo es una actividadorganizativa !ue influye en el proceso.1

urgen algunas preguntas a propósito de cómo es el intercambio entre losdenominados líderes y los denominados seguidores. Por ejemplo Jcómo semantiene la relación a lo largo del tiempoK os líderes no lo son sólo de gruposhomogéneos. Entonces Jcómo establecer la relación con cada tipo de seguidorKe distingue a los integrantes de grupos en los !ue hay confianza' mutuo respetoy simpatía por los mismos ideales. ;rente a ello hay otros grupos basados enempleos formales por cuyas actividades se recibe un salario o un pago" en estoscasos no se daba la confianza' ni el respeto' ni la simpatía por las perspectivas del

grupo" sólo se iba a cumplir con una tarea por la !ue recibían un pago y semarchaban a la hora en !ue se terminaba el horario pactado. 1F

@tra entrada es la de los estilos de liderazgos seg%n culturas. &lgunos estanbasados en 4carisma6 y valores' en ser participativos' humanamente orientados'autónomos o protectores. e trata de una apro(imación a la identidad social' alalineamiento de las identidades de los seguidores a un sentido significativo ycompartido por los miembros del grupo. 2ambién se hace un abordaje a la relaciónmoral y recíproca entre líderes y 4seguidores6" a la mutua influencia para pasar amás elevados niveles de motivación y moralidad.

:abe destacar la pregunta J:ómo se da la motivaciónK En unos casos sereconoce la recompensa monetaria 7o al esfuerzo y a la posición adoptada8.E(iste' también' la mirada de una influencia idealizada' una motivación por inspiración !ue se complementa con una estimulación intelectual yLo unaconsideración individual. 2ambién se han seAalado estilos silenciosos y deservicio' de empoderamiento de otros' en los !ue se enfatiza más el deseo deservir y en el !ue la dimensión moral y ética es crucial. #,

1@ Cukl op# 'it y "olden et# l# Op# 'it#

19 +olden et al' #,11

2$ Op# 'it


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c." &ipo( de (eguidore(

En la relación líder>seguidor' preguntarse por los segundos resulta fundamental'

pues' no sólo se muestra relevante uno de los actores sino el otro !ue haceposible el vínculo. Mellerman 7#,,8 se pregunta por los seguidores. /irá de éstos!ue son a!uellos !ue no tienen un poder particular' sin posición de autoridad o sinuna influencia especial o !ue pueden ser definidos por su conducta' es decir' !ueapoyan lo !ue otros desean.#1 Esta misma autora identifica seguidores seg%n sutipo de vinculación. ## /istingue al aislado 7no les interesa sus líderes' o noconocen nada acerca de éste' o no responden a ellos de ninguna manera8 #$"observadores 7se mantienen deliberadamente al margen' se desenganchan de suslíderes y de cual!uier dinámica del grupo8" los observadores hacen' en realidaduna suerte de declaración implícita de neutralidad pero respaldan tácitamente el

estatus !uo#) "participativos 7 están enganchados de alguna manera' favorecenclaramente al líder y a las organizaciones o grupos a los cuales pertenecen o seoponen' también claramente' a los opositores e invierten un poco de lo !ue tienencomo' por ejemplo' tiempo para tratar de hacer alg%n impacto #-" activistas 7los !uesienten muy fuertemente a sus líderes y act%an en consecuencia' son energéticosy están articulados o enganchados a los ideales y a sus respectivasorganizaciones' actuando en representación de sus líderes o para apoyarlos opara debilitarlos cuando no están de acuerdo o se sienten traicionados" fanáticos7los !ue están dispuestos a morir por un individuo' una idea o ambos" son devotosde sus líderes8.

=obert Melley clasifica de la siguiente manera3 dependientes' no críticos'independientes' pensamiento crítico' pasivos y activos. e pueden agregar otrasdefiniciones o características tales como alienados 7piensan libremente y criticanpero no participan en grupos o en las organizaciones de las cuales son miembros"tienen un puntaje alto en pensamiento independiente y muy bajo en enganche

21 Mellerman #,, p. (i( y ((

22 Mellerman op. :it p.

2& ibid

20 Op# 'it# )# 92

26 ibid


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activo" ejemplares 7desempeAan muy bien en cual!uier aspecto !ue se les pida ohagan y están activamente vinculados8' conformistas 7siempre dispuetos ycontentos en tomar órdenes de otros8" pasivos 7le dejan a los líderes hacer elrazonamiento" re!uieren supervisión constante" pragmáticos 7cuestionan a suslíderes pero no muy frecuentemente y no muy profundamente8. #

E(isten otras perspectivas ofrecidas por otros autores como Narm#9 !ue rescata a:ampbell y se incorpora en la perspectiva del liderazgo como el viaje del héroe./istingue lo !ue es un viaje e(terior y el viaje interior. El viaje del héroe modernose hace dejando de pensar en uno mismo y en su propia conservación" esentonces !ue se logra una transformación de la consciencia . El viaje del héroetiene !ue ver' pues' con la transformación de la consciencia. i estaban pensandode una manera ahora tienen !ue pensar de otra. 2odo empieza con latransformación personal en la forma del autoconocimiento. #

c.' 8elación ínculo e Influencia

a influencia de una persona se puede deber a muchos factores. /istinguiré losconceptos de relación' vínculo' frecuencia' modo' afecto e influencia. &un!ue setrata de una manera es!uemática de conectar los conceptos nos da una idea decómo puede variar.

a relación puede darse por diferentes orígenes. i se trata de un desconocido 7ynos relacionamos con un inmenso n%mero de personas !ue no conocemos8 elvínculo es circunstancial' no responde a una habitualidad' es esporádico y suele

ser presencial7aun!ue' también' no presencial8. Por ejemplo' cuando pasamos por un establecimiento !ue vende golosinas e ingresamos a comprar la persona !uenos atiende nos es desconocida" es la primera vez !ue la vemos o !ue nostopamos con ella. a saludamos muy amablemente y le pedimos !ue nos atienda.5o sabemos con !uién estamos tratando. Puede ser alguien con un trastornomental' con una aflicción emocional' o !ue vive felizmente. El tiempo y la acción!ue llevamos a cabo no nos permitirá conocer más. i la persona nos da lo !ue!ueremos comprar de manera rápida y eficiente sentiremos satisfacción" atendiónuestra necesidad. El afecto !ue nos producirá es meramente utilitario. ainfluencia !ue ejercemos en esas circunstancias es de mutua conveniencia" yo

traigo una necesidad' tengo el dinero para comprar el producto !ue deseo' y el

27Mellerman op. :it. 9F>#

28 Darm, 2$11

2@ ibid


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establecimiento tiene lo !ue yo necesito. Por el lado de la tienda' habrá tambiénsatisfacción por!ue fui un cliente !ue pagó lo !ue se !uería vender. e trató deuna transacción de beneficio mutuo. a influencia durará lo !ue me tome estar dentro del establecimiento comprando' hasta el momento de efectuar el pago'recibir el producto y retirarme. &lgo parecido se podría decir de desconocidos !ue

se conectan con nosotros por otra vía 7teléfono' e mail' etc.8

Tabla No. 5

Relación, Vínculo, Frecuencia, Modo, Afecto e

InuenciaRelación Vínculo Frecuencia Modo Afecto InuenciaDesconoci

do

'ircunstanc

ial


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discurso del otro en nuestra refle(ión. El afecto' pudiendo tener una parte utilitaria7pedir un consejo' resolver un problema' tomar prestado un espacio' etc.8 éste noes e(clusivo ni necesariamente dominante. os afectos pueden ser diversos3cariAo 7alegría y emoción positiva cuando se encuentran o conversan8' lealtad7protección si hay amenaza de por medio8' intimidad 7puedo confiar un secreto8'

aprecio 7opinión favorable y respeto8. a influencia dependerá de la posición !ueocupa el otro en tanto referente" puede ordenar 7padre' madre8' orientar 7hermanomayor' amigo mayor8' compartir 7una idea' un sentimiento8' inspirar 7!ue mueve ala acción por la confianza !ue se tienen8.

os vínculos !ue se desarrollan en el ámbito laboral están marcados por unaformalidad !ue no la encontramos en las otras relaciones. as relaciones puedenser de jefe a subordinado o de pares. i uno trabaja con un pariente cercano !uees jefe o subordinado mío' la cercanía permitirá algunas variaciones con relación aotros de mi misma actividad laboral pero mientras me encuentre dentro de la

organización o empresa se impondrá la relación laboral. *ás a%n cuando lafrecuencia es diaria 7o muy frecuente8 y presencial. os afectos pueden ser deaprecio 7condescendencia en el incumplimiento cuando hay cercanía afectiva8 odesprecio 7cuando lo !ue se impone son las reglas del ámbito laboral !ue meresultan desfavorables8. a influencia se manifestará en términos de compartir ocolaborar. :uando las relación es entre pares' si no hay jerar!uías y se compartelos mismos padecimientos laborales o los mismos logros' puede surgir un vínculode amistad' más difícil 7aun!ue no imposible8 de !ue florezca con el jefe.

/entro de una empresa' una distinción !ue se puede emplear siguiendo a ipman>

+lumen 71FF98 es la !ue diferencia los vínculos líder>seguidor seg%n los criteriosdominio de la tarea' contribución a la tarea de otros' y ma(imización deinteracciones. /entro de /ominio de la tarea se puede dar una variedad decomportamientos !ue se sintetizan en algunas frases como 4yo lo hago67intrínseco8' 4lo hago mejor 4 7competitivo8' 4lo hacen otros pero controlo yo67control8 7ver 2abla 5o. 8. /esde el punto de vista de la contribución a la tarea deotros se puede diferencias lo !ue es un criterio colaborativo cuando se trata de ungenuino esfuerzo conjunto' contributorio cuando apoya o ayuda' y vicario cuandorespalda u orienta. /esde la ma(imización de interacciones puede persuadir

7personal8' ampliar la red social ' y empoderar cuando delega confianza y poder.&a%la No. 9

oinio de la tarea contri%ución a la tarea de otro(a)iización de interaccione(

oinio de (u tarea Contri%u*e a la( tarea( de

otro(

3a)iiza interactione(


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Intrin(eco Cola%orativo ,er(onal

o hago Esfuerzo conjunto Persuade

Copetitivo Contri%utorio 2ocial

o hago major &poya' &yuda =edes

Control icario elegación de confianzao hacen otros pero yocontrolo

=espalda' @rienta Empodera' confía

;uente3 ipman>+lumen 71FF98. Elaboración propia.

:uando la relación es no laboral y se da en el marco de una idea' un valor o unproyecto no laboral" es decir' cuando el vínculo no se da contractualmente' lainfluencia es de orden inspiracional yLo afectiva.

c.4 ,er(uadir: la iportancia de la pala%ra * la acción

i nos situamos hoy en cual!uier país !ue disfruta del ejercicio de unademocracia' sus autoridades serán elegidas por!ue han persuadido a la poblaciónpara !ue les delegue la facultad de actuar en su nombre. Para ello han llevado acabo una campaAa en la !ue han desplegado un programa y un plan !ue lespermitirá cumplir con lo !ue los electores aspiran. a fuerza del gobernanteproviene del respaldo de la población. /esde la instancia 7Presidencia'Bobernación =egional' &lcaldía municipal' etc.8 toman decisiones legales yadministran un presupuesto para influir y alterar los diversos aspectos de larealidad !ue les corresponde gobernar. Esta dinámica es diferente a la del mundopre moderno en el !ue el gobernante no proviene de la voluntad popular sino de la

fuerza militar y de la 4voluntad divina6.

/esde la lógica de una empresa privada el Presidente de /irectorio representa alos accionistas !ue han invertido en ésta. El /irectorio' está conformado por personas !ue representan a los inversionistas o titulares de las acciones. ElPresidente del /irectorio no sólo conduce las sesiones de directorio' acción !ueno podría ejercer su asistente u otro colaborador de la empresa" también puedeadoptar 7con el voto de los /irectores8 decisiones en la contratación y despido depersonal' en las políticas remunerativas de la empresa' en el pago de lasutilidades a los accionistas' en la suscripción de un contrato para desarrollar una

obra o servicio' etc. 5o obstante' su relación persuasiva con los accionistasdeterminará si contin%a o no en el cargo. i bien la manera de formular suspropuestas es necesaria' la persuasión fundamental provendrá de la acción y delos resultados.

2anto en el caso de la sociedad democrática como en el de la empresa privada' eleje de la interpretación descansa en la relación líder>seguidor' a partir de la


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función de la palabra y la acción !ue se convierten en un elemento de persuasión.Ello implica el reconocimiento del poder del seguidor en el binomio líder>seguidor.

c.5 +utoritario Cola%orativo ,articipativo

@tra apro(imación al estilo de liderazgo se refiere a los vínculos !ue se establecenen el marco de las organizaciones entre los jefes y los subalternos osubordinados. &!uí cabe una breve digresión. Jer líder es igual a ser jefeKPareciera e(istir una distinción entre un líder !ue inspira y un jefe !ue manda. ainspiración moviliza una serie de ideas' sentimientos y afectos !ue llevan a laacción un propósito por el !ue uno se compromete. El compromiso se pone enevidencia en la práctica' en las actividades !ue uno realiza para honrar el sentido!ue anima la idea. a inspiración toca el corazón o la parte racional>emotiva" unohace algo por!ue así lo desea y por!ue la idea detrás se conecta con elcompromiso !ue uno asume. El mandato o la orden hay !ue cumplirlos por!ue

e(iste un contrato formal obligante. 0na persona !ue labora en una empresa debebidas alcohólicas puede !ue no esté de acuerdo con lo !ue se produce' pero'para !ue le paguen debe cumplir con las instrucciones !ue se le dan en tantotrabajador o colaborador de la misma.

as investigaciones sobre la forma en !ue los jefes y subordinados se relacionanen el marco de una organización o empresa tienen como pretensión averiguar !uétipo de vínculo mejora la productividad de los trabajadores o genera un climafavorable al propósito de la organización. En este sentido e(aminan la relación

entre jefes y subordinados. i bien hay distintas formas distinguiré tres3 autoritaria'colaborativa y participativa. El vínculo autoritario es el !ue utiliza la mecánica de lacoerción y control. El jefe no sólo está al tanto del cumplimiento de la tareaencargada al subalterno sino !ue lo está coaccionando para !ue la termine atiempo y con la calidad !ue se espera. 0n vínculo así se puede dar sin generar resistencias' tensiones y conflictos si es !ue la motivación se mantiene dentro delmarco del respeto y la lealtad" es decir' el subalterno respeta al jefe y se loevidencia por medio de la lealtad !ue le profesa' muchas veces manifestada por elencubrimiento a un acto !ue el jefe no desea !ue se conozca. :uando estoselementos no se producen o desarrollan la tensión puede ser constante y estallar

en una crisis !ue puede culminar en la renuncia o e(pulsión de algunos de losparticipantes del vínculo. @tra forma en !ue se puede plasmar el vínculoautoritario es a través del rol !ue desempeAa el jefe en la tarea3 yo lo hago' lohago mejor !ue otros' además de 4yo controlo lo !ue otros hacen6.

En el vínculo colaborativo el jefe dirige' acompaAa y apoya aun!ue no coacciona osomete a control al subalterno. En la colaboración se produce un vínculo motivado


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por la confianza' la comprobación previa de !ue el subalterno es capaz y funcionade acuerdo a los estándares !ue busca la organización. En cierto sentido hay'cuando menos' una delegación de una porción de autoridad' y una necesidad decomprometer al subordinado mediante transacciones 7yo te doy' t% me das8. atransacción es producto de una negociación !ue puede ser implícita o e(plícita. 5o

habrá lealtad sin negociación y transacción. Este tipo de vínculo se puede ilustrar con frases como 4trabajemos juntos6 o 4te apoyo6' sabiendo !ue el resultadobeneficiará a ambos.

En el vínculo participativo hay una delegación de la autoridad y responsabilidad dehacer la tarea al subalterno. Es producto de la confianza del jefe hacia elsubalterno. e produce un empoderamiento al subalterno para !ue act%e ennombre o representación del jefe. Este tipo de vínculo es producto de unatransformación tanto del jefe como del subalterno. a decisión de empoderamiento

al subalterno es viable y responsable cuando el jefe tiene la certeza' producto desu evaluación y e(periencia' de !ue se cumplirá con la tarea o el propósito.

El comportamiento puede tener otros criterios de diferenciación. :uando unapersona realiza una acción !ue responde a la oferta de una recompensa se dice!ue es transaccional. 0na frase !ue se podría utilizar para describirla es 4yo tedoy' t% me das6. a retribución puede ser monetaria o de otro tipo. :uando elfuncionario de una empresa cumple con sus tareas puede !ue esté animado ademostrar esfuerzo para ganar un ascenso y variar su posición dentro de laorganización. El reconocimiento !ue busca no sólo es salarial. 2ambién puede ser

el resultado de una creencia' de un nuevo conocimiento ad!uirido' de lainspiración !ue ha recogido de una persona !ue lo ha convencido de la nueva rutaa seguir en la vida. Por ejemplo' los vecinos de un barrio pueden realizar accionesde conservación del par!ue de su ámbito debido a !ue han comprendido !ue ellocontribuirá a la modificación del cambio climático. En este caso se trata de unvínculo transformacional. os valores' la cultura y el comportamiento de laspersonas se ha modificado.

d 2i(tea 2ocial * Factor Liderazgo

5o hay personas !ue act%en y se desplieguen fuera de un sistema social. 0n4líder6 es uno de sus componentes. Puede influir sobre el sistema' pero su fuerzadependerá del patrón de relacionamiento' de la comunicación y cohesión delmismo. Por otro lado' el sistema forma a los individuos !ue lo componen. ossistemas tienen una variedad de componentes. a identidad del líder o de


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cual!uiera de los componentes está marcada por varios procesos individuales ycolectivos !ue inevitablemente llevan el sello del sistema del !ue son parte.

os componentes están vinculados entre sí" comparten' reciben o e(pulsanenergías positivas o negativas con relación a la continuidad del sistema. os

componentes se influyen mutuamente. a transformación se produce cuando elsistema se enfrenta a diferentes entornos' situaciones y conte(tos y provocaalteraciones en la distribución de las energías 7positivas o negativas8. a salida deun elemento' el ingreso de otro' la predominancia de energías positivas onegativas' todo ello' transforma al sistema para darle continuidad o hacerlodeclinar y colapsar. /ado !ue la continuidad de todo sistema depende de sucapacidad de adaptación' el sistema se despliega y se transforma continuamente.

Por lo e(plicado el liderazgo no depende e(clusivamente de los atributosindividuales de una persona" tampoco del estilo de relación entre líderes y

seguidores. in lugar a dudas' éstos elementos tendrán más fuerza endeterminadas circunstancias. Ello implica !ue cual!uier actor componente delsistema puede asumir una función de liderazgo" los atributos personales o losestilos de relación sólo tienen un valor relativo. En este sentido cabe la idea de!ue un 4líder6 puede no tener liderazgo. En otras palabras' el liderazgo es unafunción dinámica !ue rota' !ue a veces se concreta en una persona" otras vecesen otra. e puede decir !ue el término Líder hace referencia a una persona !ueposee ciertos atributos y ocupa determinadas posiciones !ue le permitendesplegar una función en un conte(to para conducir ciertos procesos en unasociedad' una organización o un e!uipo. El término Liderazgo coo proce(o

introduce una dinámica en la !ue se puede establecer la manera en !ue serelacionan líder y seguidor. El Liderazgo coo din;ica (i(tica hacereferencia a un ente compuesto por una diversidad de personas vinculadas'conectadas por una energía social !ue contiene fuerzas encontradas 7cohesión yrepulsión8 y de cuyo balance 7positivo o negativo8 se puede esperar suadaptabilidad y sostenibilidad ' o no.

/esde mi perspectiva ' el liderazgo es una energía ordenadora para enfrentar lastensiones negativas o entrópicas presentes en todo tipo de organización o sistema!ue amenazan su continuidad y su capacidad adaptativa. :uanto más fuerte habrá

más cohesión" cuanto más débil habrá más desorden y debilitamiento. aconcepción de liderazgo es más amplia !ue la de líder' la incluye pero no se limitaa ésta. a función del líder en un sistema sería la de facilitar una cohesióntransformadora" es decir' la !ue haga posible !ue la organización pueda asegurar su continuidad. Por lo e(plicado la continuidad de un sistema depende delpredominio de la energía social de cohesión en el balance final de energía" y' aesto le denomino factor liderazgo.


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Para comprender la complejidad del proceso e(aminemos la tabla !ue acontinuación les presento. En la primera columna del lado iz!uierdo distingo losaspectos implicados en el funcionamiento de un sistema3 individuos 7personas o

actores8' organización 7pueden ser más de una' pueden ser varios sistemasconectados' etc.8' y el conte(to por el !ue atraviesa. :ada uno de estos aspectostiene elementos componentes. En el caso del individuo3 su cuerpo' su mente !ueabarca un universo consciente y otro inconsciente 7ambos conectados8' y lacultura !ue marca sus comportamientos y relaciones' y' en cierto sentido lasgobierna. a cone(ión de cada elemento componente puede ser integrada'disociada o desconectada. a cone(ión influirá sobre la energía del vínculo !uetiende a predominar 3 puede ser de cohesión o de repulsión. Por ejemplo' si lacone(ión !ue hace la constitución del individuo es integrada' el comportamientopuede ser de cohesión y la energía !ue incide en la adaptabilidad puede ser

positiva. as combinaciones pueden ser m%ltiples' por lo !ue el afloramiento decontradicciones será regular.

&a%la No. <

Coponente( cone)ión energía * adapta%ilidad

2i(tea Coponente( Cone)ión Energía del ínculo Incidencia en

+dapta%ilidad


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d.1 Liderazgo +daptativo

=onald ?eifetz 71FF98 introdujo una visión crítica a las formas en las !ue se habíaconcebido líder y liderazgo por las diferentes escuelas de los estudiosos del tema.Para él liderazgo no es sólo prominencia' autoridad e influencia. #F o plantea nocomo una posición sino como una actividad. Este autor emplea la denominación4trabajo adaptativo6 al !ue define de la siguiente manera3 4es el aprendizajere!uerido para abordar los conflictos entre los valores de las personas' o parareducir la brecha entre los valores postulados y la realidad !ue se enfrenta. Eltrabajo adaptativo re!uiere un cambio de valores' creencias o conductas.6$,

?eifetz' BrashoQ y insDy 7#,1#8 han avanzado más a%n en su formulación y

desarrollan el concepto de liderazgo adaptativo.$1 a perspectiva de estos autoreses sistémica. Es interesante destacar !ue para ellos producir una adaptaciónsignifica' en primer lugar' identificar el sistema organizativo' cómo se compone ycuál es la dinámica de relación entre sus componentes.$#3 a perspectiva delliderazgo adaptativo es una comprensión de las influencias !ue se producen entreel sistema individual y el sistema social. /e acuerdo a ?eifetz' BrashoQ y insDy34Ejercer el liderazgo adaptativo consiste en intervenir 7como sistema personal8sobre un sistema social del !ue también forma parte. Es necesario !ue' ademásde entender el sistema general sobre el !ue va a actuar' se entienda a sí mismo

en toda su complejidad' multiplicidad e incoherencia. C' entonces' tendrá !ue29 ?eifetz' 1FF9 p. )$

&$ ?eifetz' 1FF9' p. )F

31 Estos autores sostienen3 4El liderazgo adaptativo es la práctica de movilizar a las personas para !ue afronten desafíosdifíciles y prosperen. 0tilizamos el concepto de prosperar en el mismo sentido !ue la biología evolutiva' en el !ue laadaptación e(itosa tiene tres características3 a8 preserva el &/5 !ue garantiza la supervivencia de la especie" b8 descarta7reorganiza8 el &/5 !ue ya no es relevante para las necesidades actuales de la especie" y c8 crea estructuras de &/5 paradotar a la especie de la capacidad de desarrollar nuevas maneras y en entornos más desafiantes.6 7?eifetz' BrashoQ yinsDy' #,1#' p. $8.*ás adelante estos mismos autores seAalan34uno de los desafíos para el liderazgo adaptativo es lograr!ue las personas identifi!uen !ué partes del patrimonio de la organización son imprescindibles conservar y !ué partes dejar

atrás6. 7@p. :it. p. $98.

324:on la información !ue le aportará esta perspectiva tendrá una visión más clara de las estructuras' de la cultura y de lascarencias de la empresa7la manera con !ue' normalmente' responde a los problemas.


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refle(ionar sobre cómo interact%an ambos sistemas6.$$ e entiende !ue elliderazgo es una función y no una posición. Por lo mismo' cual!uier persona delsistema puede ejercerlo seg%n los momentos' circunstancias o conte(tos./iferencia entre problema técnico y desafío adaptativo. El problema técnico esclaro' su solución es clara y re!uiere de una persona con autoridad para

resolverlo. El desafío adaptativo re!uiere primero definir el problema" su soluciónnecesita de aprendizaje' y debe ser abordado por las partes interesadas.

a manera !ue propone para afrontar un desafío adaptativo es modificar lasprioridades' las creencias' los hábitos' y las lealtades de las personas. e trabajadesde una perspectiva situacional$)" es decir' los liderazgos tienen !ue ver con lassituaciones !ue enfrentan las organizaciones y' por ello' se necesita alternancia ymovilidad en el liderazgo compartido. ograrlo implica poner a prueba todo elsistema en el !ue se act%a para !ue se manifiesten las incoherencias' lasrepeticiones inconscientes' los hábitos' las rutinas y las lealtades. Este ejerciciopermite no sólo conocer las bases estructurales del sistema de la organizaciónsino la forma en !ue cada uno se conecta con éste. Es decir' se ampliará laconsciencia por!ue se advertirán aspectos y elementos !ue se desconocían. Por ejemplo' todo sistema incuba y practica contradicciones !ue es necesario develar'cuando hay discrepancias entre las conductas !ue se llevan a cabo y los valores!ue se la organización defiende' cuando se dan compromisos contradictorios'cuando los componentes tienen una tendencia a evitar las tareas' cuando seponen al descubierto los valores !ue motivan las conductas o las alianzas !uepermanecen ocultas en el despliegue habitual.

&a%la No. =

Criterio de adapta%ilidad para la( organizacione(

Criterio de adapta%ilidad e(cripción

5ombrar lo innombrable J?ay estructuras' incentivos y apoyo para nombrar loinnombrableK

=esponsabilidad :ompartida JEn !ué medida los directivos act%an en beneficio de laorganización en lugar de proteger a sus e!uipos o su personaK


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/esarrollo de la capacidad deliderazgo

Jaben las personas !ué lugar ocupan en la organización ycuál es su potencial de crecimiento y progresoKJEn !ué medida se espera !ue los altos cargos identifi!uen yformen a sus sucesoresK

o del (i(tea

& lo largo de esta parte del documento he recorrido diversos aspectos !ue seencuentran conectados y !ue están presentes en las distintas apro(imaciones alos conceptos de líder y liderazgo. Para organizar la síntesis !ue se presenta enla siguiente tabla he dividido tres grandes campos a partir de los siguientesaspectos3 tipo de organización y carácter del vínculo' nivel de consciencia ytamaAo del sistema.

Para abordar el aspecto tipo de organización y carácter del vínculo he hecho unadiferenciación utilizando figuras geométricas3 organizaciones piramidales' rombo y


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circulares. El tipo de organización se distingue por propósito' interés'conocimiento' estrategia' decisión' consciencia de impactos' acción por impactos'comunicación' valores' energía social y sentido general.

En la 2abla 5o. he distinguido la posición de autoridad. :uando el vínculo es

laboral la posición de autoridad la tiene el jefe' es decir' el !ue se encuentra en unescalón jerár!uico más alto dentro de la estructura !ue la organización se hadado. u rol es tomar la decisión' mandar u ordenar. a relación !ue mantiene conlos !ue se encuentran en los escalones por debajo de su nivel jerár!uico oficial esde jefe a subordinado' lo !ue lleva al subalterno a acatar las disposiciones !uevienen 4desde arriba6. El horizonte temporal de la relación es limitado. Esto !uieredecir !ue la decisión de retirarse no tiende a depender del trabajador 7la persona8sino del jefe y de la organización. En otras palabras' puede acabar por!ue cesa elcontrato de trabajo' por!ue no se adapta a las normas y reglas de la organizacióny la empresa así lo decide' o por!ue la legislación nacional lo obliga a retirarse por

edad. En una organización formal las reglas están establecidas y suelen ser rígidas. :uando al vínculo es laboral la relación entre personas !ue ocupandistintos nivel en el escalafón jerár!uico tiene una base autoritaria aun!ue ellotiene variaciones y puede haber mi(turas !ue las hacen parecer contradictorias3autoritario y colaborativo' autoritario y participativo' etc.

&a%la No. ?


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;uente3 elaboración propia

i el vínculo no es laboral sino producto de un acuerdo entre varios para 4hacer algo6 en beneficio de un propósito de bien com%n' por ejemplo' la posición de

autoridad la tiene el líder. u rol es inspirar y motivar a los !ue adhieren alpropósito !ue congrega a diversos.


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@tro aspecto es el !ue se refiere al nivel de consciencia. ?e distinguido un nivelbajo y otro alto. a perspectiva estará centrada en el individuo' en la organizacióno en la sociedad. :uando la perspectiva es individual el enfo!ue se concentra enla tarea. El ejercicio de autoconocimiento se limita a los atributos manifiestos !uetiene la persona 7líder o jefe8. El horizonte de observación está marcado por la

inmediatez y el corto plazo. a constitución personal es reactiva. a capacidadadaptativa es muy baja y el sistema tiende al colapso. En el nivel alto laperspectiva integra los distintos componentes 7individual' organizacional'sociedad8' el enfo!ue está centrado en el sentido o propósito !ue la entidad se hadado. El autoconocimiento va más allá de los atributos manifiestos. e e(pande almundo inconsciente !ue lo atrapa o somete' y a las contradicciones en las !ueincurren los distintos componentes del sistema 7individuo' organización' sociedad8.El horizonte de observación es el sistema en el corto y largo plazo. a constituciónpersonal es constructiva. a adaptabilidad es alta y tiende a la sostenibilidad.

El tercer aspecto tiene !ue ver con el tamaAo del sistema. ?e distinguido sistemaspe!ueAos' medianos y grandes. o !ue permite esta clasificación es el n%mero deelementos !ue componen el sistema. a complejidad variará seg%n lacomposición. a conectividad' en principio' sería más alta cuando es menoscomplejo el sistema. o del 2i(tea

&ipo de

organización

* Car;cter del

ínculo

,o(ición de

autoridad

8ol 8elación @orizonte

teporal

Nora( 3eca

E(tilo

Piramidal Iefe 2omardecisión'*andar'@rdenar

ubordinado' &catamiento'

imitado Establecidas'=ígidas

&utoriconvariac

=ombo Iefe 2omar/ecisión

ubordinado:olaborador

E(pandido Establecidas /irectPartic

:ircular íder @rientar


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+ajo


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compleja de relaciones. /esde esta perspectiva reconocen su interdependencia.:uando la incertidumbre es radical' la habilidad para conducir demanda capacidadpara tolerar la ambigRedad' la incertidumbre y la complejidad en el a!uí y ahora.os valores y la conducta ética pueden ser vistos como propiedades emergentes'involucrando a los componentes en todos los niveles. eg%n ?arle' el mejor

guardián contra el comportamiento no ético es un patrón de conducta consistente'esto es' una conducta ética fractal.$-

Narden 7#,118 sostiene !ue cuando hay relación y se comparte información' elliderazgo transformacional es el método para la obtención de nueva energía con!ue realizar el trabajo. os líderes son tanto agentes de cambio comocomponentes !ue se transforman ellos mismos al tiempo !ue perciben cambios.omos entes !ue buscan perpetuarse. Precisamente por!ue no !ueremos morir'individualmente o colectivamente' muchos de nosotros utilizamos a nuestros

líderes como salvadores' nos dan un sentido de seguridad y esperanza. El habla yla acción es lo !ue nos hace humanos. & través de la acción y la palabra noshacemos individuos y revelamos nuestra distinción y singularidad. &ctuar significatomar iniciativa' empezar' poner algo en movimiento. e podría decir !ue loshumanos no nacemos para morir sino para empezar. /ebido a !ue nacemostenemos el deseo de empezar de 5uevo. 2odo el tiempo hay nuevos individuos!ue nacen' nuevas ideas !ue surgen' nuevos pensamientos' nuevos planes. arenovación de los liderazgos implica la noción de natalidad. os liderazgos nopueden jugar al pasado' lo tienen !ue desafiar para un futuro mejor a través deconductas inspiradoras.$

Breg audeman 7#,1#8 ofrece una mirada a la !ue denomina 4post leadership6 otambién postmoderna y establece una cone(ión entre liderazgo y aprendizaje. &lhacer referencia al desarrollo de una perspectiva postmoderna combinada con lateoría de la complejidad seAala !ue cada uno es un líder. /estaca trescaracterísticas saltantes en esa nueva perspectiva3 todos pueden ser líderes'puede ser ejercida por m%ltiples individuos' !ue se encuentran permanentementeaprendiendo.$9

&6 Jarle, 2$11

&7 Darden 2$11

374;irst' everyonecan be a leader" indeed as many people as posible must be leaders for society to be efective' efficient'and e!uitable. econd' leadership is an activity>leading>engaged in collectively or in turn by multiple individuals rather thanan e(istential state of an individual2hird' postleaders are constantly learning' particularly from and Qith their folloQers'engaging in critical reflection and continuous improvement' and helping others learn.67audeman #,1#' p. )#8.


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d.4 Liderazgo conflicto( (ociale( * (i(tea

a evidencia de las tensiones !ue vive un sistema social son los conflictossociales !ue se manifiestan provocando crisis o colapso" alteran un procesosocial' productivo' económico' político' ambiental. Hoy a abordar las e(presionesde ese proceso. as tensiones negativas son las fuerzas entrópicas de un sistema.os conflictos sociales pueden tener un doble carácter3 hacer colapsar el sistema ypermitir su transformación o innovación. En otras palabras' pueden llegar a tener una energía negativa para el sistema' y ser' por lo mismo' lo opuesto al liderazgo.Pero' al mismo tiempo' favorecer su emergencia. ?ay conflicto social cuando sedebilita el liderazgo 7la energía de cohesión8" contradictoriamente' ello puedepermitir su modificación y continuidad.

El conocimiento de los conflictos sociales es %til para comprender la dinámica delos sistemas sociales humanos. El estudio de los conflictos sociales es unapreocupación relativamente nueva. 5o obstante' el tema de la violencia' lasguerras y luchas entre naciones' estados' ciudades' tribus' etc. 7finalmentesistemas8 ha formado parte de la refle(ión de estudiosos !ue han influido en elpensamiento humano' especialmente en los %ltimos doscientos aAos para e(plicar

el curso de la historia. e podría decir !ue en el proceso de la humanidadsurgieron fricciones o luchas generadas en la b%s!ueda de hacer predominar losintereses de algunos grupos humanos sobre otros. En una época fue el impulsopor e(pandir los dominios territoriales de reyes o emperadores. Posteriormenteemergieron nuevas identidades' nuevos sujetos' producto de las modificacionesen la tenencia de la tierra' en la forma de conducir los gobiernos' en eldescubrimiento de nuevos conocimientos !ue anteriormente la religión impedía' enla utilización de tecnologías antes desconocidas e incorporadas en los procesosproductivos' en las nuevas creencias y concepciones laicas del mundo. ealteraron las formas de producir' de ejercer el poder' de manejar la naturaleza' dehacer las guerras.$

&@ Para ?egel el problema humano consistía en la lucha por el reconocimiento. /e acuerdo a *anent 7#,,$ 84cada serhumano' cada uno de nosotros' desea ser reconocido en su humanidad' en su libertad' por todos los otros. a historiahumana es una larga lucha por el reconocimiento recíproco.6*anent' #,,$' p.#-$.


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a =evolución ;rancesa marcó el inicio de la emancipación de los campesinos'artesanos' los profesionales y los marginados urbanos asalariados en general dela tutela de los reyes y cortesanos. /esde una perspectiva hegeliana sería algo asícomo el reconocimiento de nuevos sujetos libres construyendo la ?istoria. Es'conjuntamente con la


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de políticas estatales' se puede dar !ue la polarización social se resuelvefatalmente a través de un golpe a la autoridad.)$ /e acuerdo a Entelman 7#,,-8 lamás antigua estrategia de disuasión es el ordenamiento jurídico.)) En otraspalabras' las normas o las leyes aprobadas en instancias legales y legítimamenteconstituidas en esta nueva legalidad hacen factible crear y mantener el orden'

asegurar la convivencia. Pero' la dinámica social está atravesada por tensiones dediferente naturaleza y magnitud. JPor !ué tales tensionesK eg%n Iulien ;reund34El conflicto consiste en un enfrentamiento o cho!ue intencional entre dos seres ogrupos de la misma especie !ue manifiestan los unos hacia los otros una intenciónhostil' generalmente acerca de un derecho' y !ue' para mantener' afirmar orestablecer el derecho' tratan de romper la resistencia del otro' usandoeventualmente la violencia' la !ue podría llevar al ani!uilamiento físico del otro6 .)-

/esde este punto de vista la convivencia humana es producto de la aceptación delas reglas establecidas para la interacción con los demás !ue comparten con

nosotros un espacio' un territorio. Pero la e(periencia histórica ha mostrado !ue ladeclaración de respeto por las normas convenidas puede alterarse' y' de hecho'hay veces !ue se alteran de manera radical o sutil' dando lugar a crisis sociales devariada envergadura !ue se pueden manifestar desde guerras internas hastaestados de anomia en los !ue la normatividad la impone el momento' la fuerza' lamera conveniencia.

0n grupo humano' una organización social o empresarial' un país son sistemassociales. u funcionamiento' al menos durante un tiempo' dependerá no sólo delsentido o misión del !ue se puede dotar la entidad' sino del predominio de la

conformidad con lo !ue allí ocurre por parte de la mayoría de !uienes locomponen. &l abordar el tema de la desviación de la conducta Parsons sostiene!ue ella se da como producto de elementos no siempre posibles de identificar enconcreto pero !ue responden a procesos variados !ue se entroncan a la vidapasada.)3 as reglas o las normas no pueden ser detalladas para toda situación ocircunstancia de la vida. ?ay una enorme porción del espacio de interacción !ue

0& 4En la tradición ' del Estado nacional moderno' la polarización social se resuelve fatalmente a través de un golpe deautoridad !ue elimina de un plumazo las diferencias críticas' creando una falsa unanimidad a través de la e(altación dealguna ideología o sentimiento com%n.6 7ibid8

00 4El ordenamiento jurídico resulta ser la más antigua de las estrategias disuasivas de prevención de conflictos y unode los métodos disponibles en la sociedad moderna para la administración y resolución de conflictos.67Entelman' #,,- p.))8

06


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está sujeto a la interpretación de !uienes realizan la interacción. En otraspalabras' las personas nos hacemos e(pectativas a partir del nivel deconocimiento !ue tenemos de las normas !ue circundan nuestro comportamiento.JGué puedo esperarK *ás a%n' la pregunta !ue acompaAa a esta preocupaciónes3Jon aplicables las normas para la situación !ue se despliega en concretoK.

e podría decir !ue cuando las normas o las reglas no son claras o suaplicabilidad incierta' la cohesión del sistema social es débil y la interpretación delas normas puede prestarse a confusión' relajando el rol de los intervinientes. )9

5o toda conducta !ue no se adapta al orden establecido constituye una desviación!ue deliberadamente amenaza la continuidad del sistema. *erton 7#,,#8 hace unadistinción entre resentimiento y rebeldía !ue puede ser %til para elucidar estasituación. :uando se refiere al resentimiento dirá3 4En este sentimiento complejose engranan tres elementos. Primero' sentimientos difusos de odio' envidia y

hostilidad" segundo' la sensación de impotencia para e(presar esos sentimientosactivamente contra la persona o estrato social !ue los suscita" y tercero' elsentimiento constante de esa hostilidad impotente. El punto esencial !ue distingueel resentimiento de la rebelión es !ue a!uel no implica un verdadero cambio devalores. El resentimiento comprende siempre un tipo de 4uvas verdes6' !ue afirmameramente !ue los objetivos deseados pero inaccesibles en realidad no encarnanlos valores estimados. /espués de todo' la zorra de la fábula no dice !ue renunciepor su propio gusto a las uvas maduras" dice sólo !ue a!uellas uvas precisamenteno están maduras.6) &l abordar la perspectiva de la rebelión dirá3 4a rebelión'por otra parte' implica una verdadera transvaloración' en la !ue la e(perienciadirecta o vicaria de la frustración lleva a la acusación plena contra los valoresanteriormente estimadosEn el resentimiento condena uno lo !ue anhela ensecreto" en la rebelión condenan el anhelo mismola rebelión organizada puedeaprovechar un vasto depósito de resentidos y descontentos a medida !ue seagudizan las dislocaciones institucionales.6)F El debilitamiento del reconocimientode las normas afecta al sistema por!ue se convierte en el lugar del !ue emergeuna nueva cultura !ue se e(presa en una nueva manera de actuar3 4cuando laimportancia cultural pasa de las satisfacciones derivadas de la competenciamisma a un interés casi e(clusivo por el resultado' la tendencia resultante favorece

la destrucción de la estructura reguladora. :on esta atenuación de los controles

08 )arsons op# 'it#

0@ Lerton 2$$2 p#2&6

09 Op# 'it# )# 2&6


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institucionales' tiene lugar una apro(imación a la !uelos cálculos de la ventajapersonal y el miedo al castigo son las %nicas agencias reguladoras.6 -, &l mayor debilitamiento de un sistema social *erton lo denomina anomia !ue consiste en la!uiebra de la estructura cultural y la dificultad para obrar de acuerdo a las normasy objetivos acordados. -1

@tros autores influidos por la perspectiva de Iean Paul ederach 7#,,$8 identificanel conflicto social de la siguiente manera3 4El conflicto es una situación !ue seproduce cuando dos o más actores o partes se perciben mutuamente como unobstáculo para la satisfacción de sus respectivos intereses y necesidades. :omoconsecuencia' cada parte realiza acciones !ue buscan neutralizar' controlar'frustrar o destruir a la otra.6-# i bien no se e(plicita en la cita se entiende !ue separte de una situación en la !ue previamente los actores han convivido amparadospor una situación de /erecho" en otras palabras' la afectación de intereses ynecesidades hace' en realidad' referencia a condiciones de derecho !ue han sido

afectadas' tal vez' siguiendo el mismo razonamiento de Iulien ;reund !ue nosmostró Entelman.

:abrera hace una distinción entre conflicto y crisis social seAalando !ue losprimeros tienen contradicciones estructurales los segundos son coyunturales' sonepisodios.-$ El conflicto vendría a ser una suerte de vínculo de larga data anterior entre actores en el !ue pueden aparecer momentos más tensos y otros menostensos' !ue la autora denomina procesos pero !ue los distingue de las crisispor!ue' seg%n su perspectiva' éstas son episódicas y emergen en ciertas

coyunturas. 5o necesariamente desde una perspectiva de sistemas pero cuandohace referencia a procesos se refiere a dinámicas en las !ue implícitamente sereconoce su e(istencia aun!ue no se lo utiliza conceptualmente. :aravedo y*oreno #,,9 sostienen !ue un conflicto re!uiere un escenario social en el !ue seda una dinámica de inter relacionamiento entre diversos autores. a dinámica derelaciones a la !ue hacen referencia en un escenario social sería' en realidad' elsistema.

6$ Op# 'it# )# 2&8

61 “a anomia es concebida como la !uiebra de la estructura cultural' !ue tiene lugar en particular cuando hay unadisyunción aguda entre las normas y los objetivos culturales y las capacidades socialmente estructuradas de los individuosdel grupo para obrar de acuerdo con a!uellos.67*erton @p. :it p. #)18

62 "edoya et# l 2$$8 p# 11

6& 'abrera 2$$9 p# 11


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/e una mirada del proceso humano como una sucesión de momentos en los !uese lucha por el reconocimiento' generándose una dialéctica !ue se esconde detrásde cada acontecimiento" se ha pasado a otra mirada en la !ue los conflictos sondinámicas de inter relación en el marco de sistemas sociales en los !ue lo !uepreocupa es el mantenimiento de un orden establecido' distinto a todos los

anteriores. i bien los sistemas se puedan !uebrar o modificar en su patrón básicode vínculo gracias a las tensiones !ue debilitan su fuerza de cohesión' esimportante el sentido de esas 4fuerzas6 !ue los debilitan puesto !ue no en todasse encuentra la pretensión de modificarlo radicalmente. En algunos casos ladebilidad del sistema se manifiesta como anomia en la !ue lo !ue se abre paso esuna especie de 4ley de la selva6.

@tra idea !ue se ha dado es !ue para manejar los conflictos es necesario eldiálogo' el mismo !ue desde la perspectiva !ue empleo podría ser una energía de

cohesión. Pero Jes posible siempre el diálogoK &lgunos autores como @rmachea7#,,8 consideran !ue un conflicto puede traer beneficios.-) En la concepciónpredominante !ue se ha manejado hasta hoy las modificaciones de los sistemassociales se dan en ciertos momentos a partir de los cuales se alteran todas lasreglas vigentes. ?ay una cierta rigidez !ue es necesario revisar. a respuesta a lapregunta relativa a cuándo se inicia la posibilidad de un diálogo es compleja. 5osólo es una decisión consciente y voluntaria. 5o sólo depende de la e(istencia deciertos personajes o actores considerados como muy influyentes.

:ada tipo de vínculo !ue hemos revisado permite un intercambio de energía !uees necesario distinguir. :on un desconocido se trata de una energía !ue durapoco' !ue no conmociona nuestro sistema subjetivamente' !ue no es perdurable.5o hay ni frecuencia ni habitualidad y' por ello' no se repite' al menos con lamisma persona. :uando el vínculo es con familiares o amigos' el asunto esdiferente. Ellos ocupan un lugar en nuestro mundo afectivo' aun!ue puede nohaber una frecuencia establecida. Por lo significativo de cada una de estaspersonas cada vez !ue nos encontramos se desatan una serie de afectosguardados en nuestra memoria relacionados a nuestra relación. El intercambio deenergías es mi(to" algunos contenidos son positivos y otros negativos. :uando el

vínculo es laboral' hay una frecuencia diaria de interrelación presencial o por alguna otra vía. e establece una habitualidad !ue responde no sólo a lafrecuencia sino a la posición desde la !ue la persona ha tenido sus e(perienciaslaborales. as energías intercambiadas pueden ser mi(tas. &l ser reiterativas

60 Ormachea 2$$7 p# &$


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producen una movilización interna continua' y pueden marcar el carácter de laenergía compartida 7predominantemente positiva o predominantemente negativa8.

/ebo llamar la atención sobre e(periencias de vínculo traumáticas. Pueden darseindistintamente con desconocidos o conocidos. 0n delincuente !ue nos asalta y

hiere' un amigo o familiar !ue nos engaAa y traiciona' un compaAero de trabajo oun jefe !ue injustamente provocan nuestro despido. 2ambién se puede aAadir laparalización del funcionamiento de una empresa o de una iniciativa de maneraviolenta de lo !ue resultan muertos y heridos. a energía intercambiada será muynegativa 7dada su intensidad8' y alterar todos nuestros afectos' valores y patronesculturales !ue podrían reflejarse en nuestra salud 7enfermedad8' en nuestrocomportamiento 7desconfianza' aislamiento8' en nuestra afectividad general.

En un sistema los componentes no necesariamente provienen de la mismacultura' o son de la misma región' o pertenecen al mismo género. :abe la

pregunta Json grupos humanos homogéneos o heterogéneosK a predominanciade un tipo de elemento en la composición de un grupo u organización va a marcar la forma en !ue se relacionan los actores del proceso. i la composición esheterogénea se plantearán diversas consideraciones no sólo por la diferenciaciónde cultura' región o cultura. e formarán sub grupos con sus propios intereses' entensión con los otros sub grupos. :uando el universo es heterogéneo el origen delconflicto es el resultado de la convergencia de una variedad de elementos !ue semueven en distintos planos' dimensiones y tiempos.

as condiciones variarán de acuerdo al tamaAo de la organización' a la cohesión y

conectividad !ue posea' al entorno en el !ue se desarrolle la entidad y al conte(to.os elementos e(plicativos tienen !ue ver con el tamaAo de la organización' elpatrón de relacionamiento' la cultura' y la comunicación. Este %ltimo aspecto es deimportancia primordial por!ue' de acuerdo a lo !ue ya hemos revisado en acápiteanterior sobre sistemas' la energía !ue circula en cual!uier sistema humano tiene!ue ver con la comunicación.

d.5 Con(ideracione( finale(

os sistemas sociales humanos se desenvuelven en un horizonte temporal amplio. & lo largo de ese tiempo no sólo logran autogenerarse " también se reproducen" semultiplican. En este caso Jcuál es la genética del sistemaKJ:ómo es elmecanismo de la herencia !ue hace posible la multiplicaciónK JGué se transmiteKJ:ómoK

os comportamientos !ue impactan en los demás constituyentes del sistema seencuentran guiados por cadenas de significados !ue navegan y se ordenan yreordenan en el universo inadvertido o inconsciente. :uando nos incorporamos a


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un nuevo sistema humano no sólo se reordena nuestra consciencia" también lohacen todos los elementos !ue teníamos en nuestra mente' producto de nuestrae(periencia anterior y de las relaciones !ue desarrollamos en uno o variossistemas anteriores. En cierto sentido se produce un proceso de fertilización !uepermitirá el surgimiento de nuevas matrices paradigmáticas o nuevas cadenas de

significados !ue orientarán o reorientarán nuestra comprensión y loscomportamientos a partir de las nuevas cargas energéticas en los vínculos !uedespleguemos.

Para !ue e(ista identidad' todo organismo re!uiere de un factor !ue articule elpropósito del sistema y las relaciones en su interior" la dinámica deautogeneración y reproducción 7la genética8" la canalización de la energía socialemergente y la subjetividad. Ese factor es el de liderazgo. Es clave por!ueconecta' acelera o desacelera los procesos. El liderazgo es la energía !ue no sólo

facilita la emergencia de lo nuevo sino !ue la concreta.

i retomamos la diferenciación seg%n sistemas encontraremos !ue las energíasde cohesión yLo repulsión variarán seg%n cada tipo de sistema. Para la cohesióndel sistema se re!uiere lo siguiente. /e un lado' vías y medios de comunicación ocone(ión !ue mantenga articulados a los componentes. En segundo lugar'identidad emocional de los componentes" es decir' !ue se perciban como parte deun sistema desde la afectividad. En tercer lugar' reconocimiento de la autoridad!ue se forma como producto de esa dinámica. i todos estos aspectos seencuentran la energía de cohesión predominará. i alguno de estos elementos

desaparece podría emerger y predominar la energía de disociación.

os sistemas subsisten cuando hay una transformación adaptativa. o !ue permitellegar a esa dinámica es la manera en !ue alinean las diversas dimensiones. &pesar de las aparentes desventajas del sistema menos desarrollado en términosde conectividad y tecnología ' el predominio de uno sobre otro no es fácil de lograr.a cone(ión no sólo se refiere al contacto. 2ambién hace referencia a ladisposición 7subjetiva8 de !uien se conecta para incorporar los nuevos mensajes!ue le llegan. En otras palabras' no se trata sólo de rapidez o velocidad de llegadasino de disposición para 4hacer suyo6 el mensaje por parte del receptor. i esto no

se logra habrá resistencia' y se harán trabajar otras dimensiones para' finalmente'imponer las condiciones de regulación de un sistema sobre el otro.

En base a lo seAalado cabría preguntarse si la e(istencia de un 4liderazgo total6consciente de la 4naturaleza de sus seguidores6' capaz de compartir lasresponsabilidades' roles y funciones en distintas situaciones bastaría paraasegurar las condiciones adaptativas de una organización o sistema. i la


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identidad de un organismo humano no sólo se limita a su capacidad de nutrirse entanto sistema vivo' sino a desplegarse como una complejidad en la !ue semezclan y entrelazan los tejidos orgánicos con las emociones' los afectos' y lamente" cabría hacerse la pregunta J:uáles son los elementos de los !ue se nutrepara su autogeneración como identidad complejaK Para sostenerse necesita de

nutrientes físicos' biológicos y subjetivos y mentales. Por el lado de los elementossubjetivos y mentales se re!uiere de la afectividad !ue se plasman en los vínculosconcretos. En la medida en !ue tales vínculos estén cargados de una afectividadpositiva' la energía social !ue se establece será de cohesión" cuando los afectospredominantes son negativos' la energía social !ue se establece será deseparación o ruptura. /esde esta óptica la autogeneración re!uiere del predominiode una energía social de cohesión y de !ue ésta se renueve y predomineconstantemente.

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