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“El factor humano como clave para la eficiencia de los Sistemas de Gestión de Calidad”

Ignacio MartínezOctubre 2011

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Perfil de Bureau Veritas

► Fundada in 1828

► Líder mundial en servicios de evaluación de la conformidad en la áreas de Calidad, Salud y Seguridad, Gestión Ambiental y Responsabilidad Social (QHSE-SA)

• Facturación 2010: €2.93bn

• Rentabilidad operativa ajustada 2009: €433m

•Más de 930 oficinas en 140 países

► Más de 48,000 colaboradores capacitados

►Amplia presencia geográfica

►Ocho negocios globales, brindando una completa gama de servicios

• Inspección, ensayos, auditoría, certificación, gestión de riesgos, commodities, tercerización, servicios de asesoramiento y capacitación

► Brindando servicios a 400,000 clientes a través de un amplio espectro de mercados


Estándard de Referencia Acción Entregable

Evaluación de activos, sistemas y procesos

Nuestra Profesión: Evaluación de la conformidad QHS E

Independencia completa

Certificación de la conformidad de sistemas y procesos de gestión de

toda clase de organizaciones


Bureau Veritas Certification ofrece una exhaustiva gama de servicios de certificación y auditoría diseñados a medida de los clientes en los campos de la Calidad, la Salud & Seguridad Ocupacional, la Gestión Ambiental y la Responsabilidad Social, desde estándares públicos hastaesquemas customizados :

� Certificaciones de Sistemas de Gestión QHSE

� Soluciones de Sectores Específicos

� Soluciones para la Cadena de Suministros y Gestión de Riesgos

� Responsabilidad Social Corporativa y Desarrollo Sustentable

� Capacitación y Certificación de competencias personales

Gama exhaustiva de servicios


Fomentar Consciencia

Pensar

Descubrir Oportunidades de Mejora

Actuar

Gestión del DEBE

Gestión del PUEDE

FACILITARFACILITARFACILITAR

Gestión REAL

Objetivo principal


El factor humano es clave para los Sistemas de Gest ión

“Ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la

integran”

Kaoru Ishikawa , uno de los promotores del milagro japonés.

“Los materiales, las m áquinas, los m étodos y la medición deben existir para que la

organización exista. Pero una vez dados, son los hombres quienes hacen la diferencia”


Qué es un Sistema de Gestión?

“Un sistema de gestión es una estructura probada para la gestión y mejora continua de las

políticas, los procesos y procedimientos de la organización”

BSI: “British Standards Institution”

Orientación al Cambio

Organizacional

Orientación al Cambio

Organizacional


Porqué implementar un Sistema de Gestión ?

¿Puede ser una

Estrategia de Negocio?

¿Es solo un Requerimiento

del Cliente?

DecisiDecisi óón conscienten consciente

OrientaciOrientaci óón al clienten al cliente

CompromisoCompromiso

LiderazgoLiderazgo

ParticipaciParticipaci óónn

VisiVisi óón de Procesos y n de Procesos y SistemaSistema

MEJORA CONTMEJORA CONT ÍÍNUANUA

Decidir en base a HechosDecidir en base a Hechos

VisiVisi óón Cadena de Valorn Cadena de Valor

Principios ISO 9004Principios ISO 9004

Visión Instituída Visión Instituyente


….Sobran razones!!.

Fuente: QSA BV Argentina


Si sobran razones… por qué es tan difícil??

“(…)todas las organizaciones poseen un juego de fuerzas en tensión constante. Por un lado

encontraremos lo instituido que estará dado por lo establecido, lo determinado y representa una fuerza que tiende a perpetuarse de un modo determinado, conservador, resignado, en contra de todo cambio.

Lo instituyente será aquella fuerza que oponiéndose a lo instituido, será portadora de la

innovación, el cambio y la renovación”

Lidia Fernández

SOLO HAY MEJORA CONTÍNUA CUANDO EXISTE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA DEL SISTEMA DE GESTIÓN,

COMO HERRAMIENTA INSTITUYENTE DE LA ORGANIZACIÓN


…Cambiar por Cambiar?

¿Por qué cambiar lo que hoy nos hace ser una organización de éxito?

¿Nos estaremos apurando demasiado?

¿Existen todas las condiciones creadas para el cambio?

¿Estamos totalmente convencidos de que lo que haremos dará mejores resultados?

¿No nos influirá negativamente la introducción de estos nuevos aspectos en muchos factores de la

empresa?

¿Hasta qué punto está preparada la cúpula fundamental de dirección para asumir estos cambios?


Cambios en una organización vinculados al Sistema d e Gestión

Oportunidad y desafío?




Ejemplo: compañía que pierde un agente, un servicio, un contrato que cuestiona la continuidad del SGC.

Ejemplo: compañía con SG Maduro, no puede encontrar oportunidades de mejora.

Ejemplo: compañía con SGC desarrolla su Sistema Integrado con SySO.

Ejemplo: pymeproveedora de opeadora debe implementar.

Implementación Desarrollo Estancamiento Declive o Retracción


Por qué cuestan los cambios?

“Los cambios ocurren con frecuencia, pero los seres humanos no estamos preparados mentalmente para asumirlos con l a misma rapidez

con que se producen, por lo que aparecen disfuncion es que nos afectan de una forma u otra”.

“La transición es el proceso psicológico a través d el cual la gente pasa, para adaptarse a lo nuevo. El cambio es externo, mi entras que la

transición es interna. A menos que ocurra la transi ción, el cambio no funcionará. Esto es lo que ocurre cuando una idea n o tiene éxito”

TRANSICION CAMBIO


Resistencias y Oposición al Cambio

Resistencia Activa

Indiferencia

Oposición

Resistencia Pasiva

Psicológicas

Lógicas


Causas de las Resistencias


Ejercicio: Identificando Resistencias

De acuerdo a la situación propuesta, califique al personal de su equipo de trabajo, según dos variables:

MOTIVACION: Califique del 1-10 la motivación que tendría cada uno de los miembros de su equipo de trabajo hacia el proyecto planteado.

CAPACIDAD: Califique del 1-10 la capacidad que tendría cada uno de los miembros de su equipo de trabajo para gestionar el proyecto planteado.

JUSTIFICACIONPTJ CAPAC

PTJ MOT

MIEBRO DEL EQUIPO


Ejercicio Resistencias

10987654321

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Ubíquelo en el cuadrante correspondiente del grafic o: que hacer??

EJE VERTICAL: MOTIVACION

EJE HORIZONTAL: CAPACIDAD

CABALLO DE TIRO

ESTRELLA

LEÑA SECA NIÑO REBELDE


Comprendiendo las resistencias

LEÑA SECA

ESTRELLA

CABALLO DE TIRO

NIÑO REVELDE

(-) Sabe, (-) Puede = (-) Quiere

(+) Sabe, (+) Quiere = (+) Puede

(-) Sabe, (+) Quiere = Puede (?)

(+) Sabe, (-) Quiere = Puede (?)


Gestionando las resistencias: “El modelo del cambio positivo”

RECONGELACIÓN

TRANSICIÓN

DESCONGELAMIENTO

“no existen cambios profundos, duraderos, si no se transforman los paradigmas, que son los patrones, los mapas mentale s o modelos con

los cuales percibimos el mundo en el que vivimos”


Como comunicar, participar y comprometer a las pers onas en la Gestión del Cambio?

Solicitar que aporten conocimientos, actitudes, sug erencias, sentimientos y opiniones. Todo ello estimula la creatividad.

Informar sobre las razones a que obedece el cambio y las ventajas que reportará.

Aportar información sistemática y específica sobre el comportamiento del cambio.

Respetan sus sentimientos, ya sean favorables o en contra de la transformación.

Aceptar las resistencias y “utilizar” sus ambivalenc ias

Ser perseverantes y pacientes

Comunicativos y empáticos

Persuadir y argumentar desde diferentes ángulos

Precisar con tacto, a qué debe renunciar cada person a

Solicitar y otorgar asistencia necesaria para hacer frente a los efectos del cambio sobre el empleo.

Reconocer adecuadamente por su aporte específico a la materialización del cambio

No quemar etapas y predicar con el ejemplo.


Modelo de Las 7 “S”: alineación para la Gestión del Cambio

Estilo

Sistemas

Personal

Valores CompartidosEstrategia

Habilidades

Estructura

Desarrollado porMcKinsey & Company y las Escuelas de Negocios de Harvard y Stanford


Mejora Contínua y Cambio Cultural

CI

CCIC

II

CompetenciaConsciente

Incompetencia Inconsciente

IncompetenciaConsciente

CompetenciaInconsciente

Nuevo Objetivo de Aprendizaje


Mejora Contínua y Gestión de las Personas

EVALUAR

3

SATISFACER COMPETENCIA

DETERMINAR COMPETENCIA

NECESARIA

21

REDISEÑO

MEJORA

DIRECCIÓN5.3: Política de Calidad

5.4: Planificación y objetivos

5.4.2: Procesos de Gestión

5.5.1: Autoridades y Responsabilidades

6.1: Provisión de Recursos

PERFILES CAPACITACION Y DESARROLLO

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

REINGENIERÍA

6.2.2: RRHH: competencias, formación y toma de con ciencia.8.1: Medición, análisis y mejora .

8.5.1: Mejora contínua: acciones correctivas y opor tunidades de mejora

PUESTOS

DEFINEAnálisis bajo ISO

9001:2008


Mejora Contínua y Gestión de las Personas

TIEMPO

APENDIZAJE

Y MEJORA EVOLUCION

Mejora proactiva

Análisis y mejora de los procesos(Acc. Preventivas y de Mejora)

Mejora reactiva

Análisis de problemas(Acc. Correctivas)

Mejora vegetativa

Control del proceso(Acc. Inmediatas)


“Hola, buenos días. Necesito comunicarme con…”

• Health, Safety, Environment & Service Quality Leader

• QHSE Coordinator

• Gerente de Ingeniería y Calidad

• Jefe de HSE y SG

• Responsable de Gestión y Control de Calidad

• Responsable de Capacitación y Seguridad

• Líder de Certificación

• Analista SMS

• Coordinador de Medio Ambiente, Seguridad y Eficiencia Organizacional

• Ingeniero en reaseguramiento de Calidad

• Jefe de Ingeniería, HS y MA

• Gerente de Calidad

• Responsable de Servicios Internos de Seguridad y Medio Ambiente

• Responsable de Capacitación y Sistemas de Gestión Integrados

Necesidad de involucrar activamente a RRHH

Gerente RRHH


La misión de RRHH con respecto a la Calidad

RRHH debe lograr que las personas ….

PUEDAN SEPAN QUIERAN PUEDAN SEPAN QUIERAN

…. alcanzar resultados efectivos.►Puedan: recursos, procesos efectivos y estilos de

conducción

►Sepan: orientación, aprendizaje y posibilidades de desarrollo

►Quieran: motivación, pertenencia y clima laboral


Desafío conjunto hacia el futuro: Cambio Cultural

Innovar. Asumiendo riesgos.Asumir poco riesgo.

Compromiso (es mi tarea).Alineación (es sólo una tarea).

Propósitos individuales y organizacionales incluidos.

Solo los propósitos de la organización.

Organización cooperativa.Organización competitiva.

Estilo participativo. Estilo autocrático.

Organizaciones planas.Muchos niveles.

Autocontrol.Control extremo.

Tareas amplias, habilidades múltiples.Tareas estrechas, habilidades simples.

Las personas como centro.Las personas como pieza de

repuesto.

Las personas como complemento esencial de las máquinas.

Las personas como prolongación de las máquinas.

Los sistemas socio técnicos. Prioridad al factor humano.

Tecnología, lo primero.


Muchas Gracias!

Ignacio Martínez

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