El estándar para la Dirección de proyectos

Parte 2

El estándar para laDirección de proyectos

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1INTRODUCCIÓN

Un estándar es un documento establecido por una autoridad, costumbre o consenso como un modelo o ejemplo. Este estándar fue desarrollado utilizando un proceso basado en los conceptos de consenso, apertura, debido proceso y equilibrio. Este estándar describe los procesos considerados como buenas prácticas en la mayoría de los proyectos, la mayoría de las veces. Estos procesos están organizados por Grupo de Procesos. Asimismo, define conceptos clave de la dirección de proyectos incluidos el vínculo entre la dirección de proyectos y la estrategia y los objetivos de la organización, la gobernanza, la dirección de portafolios, la dirección de programas, el entorno del proyecto y el éxito del proyecto. También cubre información sobre ciclos de vida del proyecto, interesados del proyecto y el rol del director del proyecto. La Sección 1 analiza conceptos clave y proporciona información contextual acerca de la dirección de proyectos. Las Secciones 2 a 6 proporcionan definiciones para cada uno de los cinco Grupos de Procesos y describen los procesos dentro de esos Grupos de Procesos. Las Secciones 2 a 6 también describen los beneficios clave, las entradas y salidas para cada proceso de la dirección de proyectos. Este estándar sirve de base y marco para la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide)1 La Guía del PMBOK® amplía la información de este estándar, brindando una descripción más detallada del contexto, el entorno y las influencias en la dirección de proyectos. Además, la Guía del PMBOK® proporciona descripciones de las entradas y salidas de los procesos de la dirección de proyectos, identifica herramientas y técnicas, y analiza conceptos clave y tendencias emergentes asociados con cada Área de Conocimiento.

1 Project Management Institute. 2017. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®). Newton Square, PA: Autor.

542 Parte 2 - Estándar

1.1 PROYECTOS Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. Que sea temporal no significa necesariamente que un proyecto sea de corta duración. El final de un proyecto se alcanza cuando se logran los objetivos o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no podrán ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. La decisión de terminar un proyecto requiere aprobación y autorización por parte de una autoridad competente.

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los procesos de dirección de proyectos identificados para el proyecto.

Dirigir un proyecto por lo general incluye, entre otros aspectos:

uu Identificar los requisitos del proyecto;

uu Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados;

uu Establecer y mantener una comunicación activa con los interesados;

uu Gestionar los recursos; y

uu Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras

un Alcance,

un Cronograma,

un Costo,

un Calidad,

un Recursos y

un Riesgos.

Las circunstancias del proyecto influirán en cómo se implementa cada proceso de la dirección de proyectos y cómo se priorizan las restricciones del proyecto.

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1.2 RELACIONES ENTRE PORTAFOLIOS, PROGRAMAS Y PROYECTOS

Un portafolio se define como los proyectos, programas, portafolios subsidiarios y operaciones cuya gestión se realiza de manera coordinada para alcanzar los objetivos estratégicos. La dirección de portafolios es la gestión centralizada de uno o más portafolios a fin de alcanzar los objetivos estratégicos. La dirección de portafolios se centra en asegurar que el desempeño del portafolio sea consistente con los objetivos de la organización y en evaluar los componentes del portafolio para optimizar la asignación de recursos. Los portafolios pueden incluir trabajo de naturaleza operativa.

Un programa se define como proyectos relacionados, programas subsidiarios y actividades de programas, cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran de forma individual. Los programas incluyen trabajo relacionado con el programa que está fuera del alcance de los proyectos específicos del programa. La dirección de programas es la aplicación de conocimientos, habilidades y principios para alcanzar los objetivos del programa y para obtener beneficios y control no disponibles cuando los componentes del programa relacionados se gestionan individualmente. Los programas también pueden incluir trabajo de naturaleza operativa.

La dirección de programas apoya las estrategias organizacionales mediante la autorización, cambio o conclusión de proyectos y mediante la gestión de sus interdependencias. La gestión de las interdependencias de los proyectos puede incluir, entre otras acciones:

uu Resolver restricciones y/o conflictos de recursos que afectan a los componentes del programa;

uu Alinearse con las estrategias de la organización que influyen y afectan las metas y los objetivos del programa;

uu Gestionar incidentes y emplear la gestión de cambios dentro de una estructura de gobernanza compartida;

uu Abordar los riesgos del proyecto y el programa que pueden afectar a uno o más componentes; y

uu Gestionar la obtención de beneficios del programa mediante el análisis, secuenciación y monitoreo eficaces de las interdependencias de los componentes.

Un proyecto puede dirigirse en tres escenarios separados: como un proyecto independiente (fuera de un portafolio o programa); dentro de un programa; o dentro de un portafolio. Cuando un proyecto está dentro de un portafolio oprograma, la dirección de proyectos interactúa con la dirección de portafolios y programas.


El Gráfico 1-1 ilustra un ejemplo de una estructura de portafolios que indica las relaciones entre los componentes, recursos compartidos e interesados. Los componentes del portafolio se agrupan a fin de facilitar la gobernanza y la gestión eficaces del trabajo y para alcanzar las estrategias y prioridades de la organización. La planificación de la organización y de los portafolios afecta a los componentes mediante el establecimiento de prioridades basadas en los riesgos, el financiamiento y otras consideraciones. Esto permite a las organizaciones tener una visión general sobre cómo los objetivos estratégicos se reflejan en el portafolio; establecer una gobernanza adecuada de portafolios, programas y proyectos; y autorizar recursos humanos, financieros o físicos. Estos recursos se asignarán en base al desempeño y los beneficios esperados. El Gráfico 1-1 ilustra que las estrategias y prioridades de una organización se vinculan, y que se establecen relaciones entre portafolios y programas, entre portafolios y proyectos, y entre programas y proyectos individuales. Estas relaciones no son siempre estrictamente jerárquicas.

La dirección organizacional de proyectos (OPM) es un marco para la ejecución de estrategias a través de la dirección de portafolios, la dirección de programas y la dirección de proyectos. Proporciona un marco que permite a las organizaciones implementar de manera consistente y predecible estrategias organizacionales capaces de producir un mejor desempeño, mejores resultados y una ventaja competitiva sostenible.

Gráfico 1-1. Ejemplo de Interfaces entre la Dirección de Proyectos, la Dirección de Programas y la Dirección de Portafolios

Estrategia Organizacional

Ejemplo de portafolio

Proyecto1

Proyecto2

Proyecto3

Proyecto4

Proyecto5

Proyecto6

Proyecto7

Proyecto8

Proyecto9

Operaciones

Recursos Compartidos e Interesados

ProgramaC

ProgramaB1

ProgramaA

ProgramaB

PortafolioA

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1.3 VÍNCULO ENTRE GOBERNANzA ORGANIzACIONAL Y GOBERNANzA DEL PROYECTO

Existen diversos tipos de gobernanza incluida la gobernanza organizacional; la gobernanza de la dirección organizacional de proyectos (OPM); y la gobernanza de portafolios, programas y proyectos. La gobernanza organizacional es una forma estructurada de proporcionar dirección y control a través de políticas y procesos, para cumplir con las metas estratégicas y operativas. Por lo general la gobernanza organizacional está a cargo de una junta directiva para garantizar la rendición de cuentas, la imparcialidad y la transparencia a sus interesados. Los principios, decisiones y procesos de la gobernanza organizacional pueden influir y afectar la gobernanza de portafolios, programas y proyectos de las siguientes maneras:

uu Haciendo cumplir los requisitos legales, regulatorios, normativos y de cumplimiento,

uu Definiendo responsabilidades éticas, sociales y ambientales, y

uu Especificando políticas operativas, legales y de riesgo.

La gobernanza del proyecto consiste en el marco, funciones y procesos que guían las actividades de dirección del proyecto a fin de crear un producto, servicio o resultado único para cumplir con las metas organizacionales, estratégicas y operativas. La gobernanza a nivel del proyecto incluye:

uu Guiar y supervisar la gestión del trabajo del proyecto;

uu Asegurar la adhesión a las políticas, estándares y guías;

uu Establecer roles, responsabilidades y autoridades de la gobernanza;

uu Tomar decisiones sobre escalamiento de riesgos, cambios y recursos (p.ej., equipo, financieros, físicos, instalaciones);

uu Asegurar el adecuado involucramiento de los interesados; y

uu Monitorear el desempeño.

El marco de gobernanza del proyecto proporciona a los interesados del proyecto la estructura, los procesos, los roles, las responsabilidades, las rendiciones de cuentas y los modelos de toma de decisiones para dirigir el proyecto. Los elementos del marco de gobernanza de un proyecto incluyen, entre otros, principios o procesos para:

uu Revisión de fases o cambios de etapas;

uu Identificar, escalar y resolver riesgos e incidentes;

uu Definir roles, responsabilidades y autoridades;

uu Gestionar el conocimiento del proyecto y capturar las lecciones aprendidas;

uu Tomar decisiones, resolver problemas y escalar temas que están más allá de la autoridad del director del proyecto; y

uu Revisar y aprobar cambios al proyecto y cambios al producto que están fuera de la autoridad del director del proyecto.


1.4 ÉXITO DEL PROYECTO Y GESTIÓN DE BENEFICIOS

Los proyectos se inician para aprovechar oportunidades de negocio que están alineadas con las metas estratégicas de una organización. Antes de iniciar un proyecto, a menudo se desarrolla un caso de negocio para definir los objetivos del proyecto, la inversión requerida, y los criterios financieros y cualitativos para el éxito del proyecto. El caso de negocio proporciona la base para medir el éxito y el avance a lo largo del ciclo de vida del proyecto mediante la comparación de los resultados con los objetivos y los criterios de éxito identificados.

Por lo general, los proyectos se inician como resultado de una o más de las siguientes consideraciones estratégicas:

uu Demanda del mercado,

uu Oportunidad estratégica/necesidad de negocio,

uu Necesidad social,

uu Temas ambientales,

uu Solicitud del cliente,

uu Avance tecnológico,

uu Requisito legal o regulatorio, y

uu Problema existente o previsto.

Un plan de gestión de beneficios describe el modo y el momento en que se entregarán los beneficios del proyecto y cómo se medirán los mismos. El plan de gestión de beneficios puede incluir lo siguiente:

uu Beneficios esperados. El valor de negocio tangible e intangible que se espera ganar con la implementación del producto, servicio o resultado.

uu Alineación estratégica. El modo en que los beneficios del proyecto apoyan y se alinean con las estrategias de negocio de la organización.

uu Plazo para obtener los beneficios. Beneficios por fase: corto plazo, largo plazo y continuos.

uu Responsable de los beneficios. La persona o grupo responsable que monitorea, registra e informa los beneficios obtenidos en el transcurso del plazo establecido en el plan.

uu Métricas. Las mediciones directas e indirectas utilizadas para mostrar los beneficios obtenidos.

uu Riesgos. Riesgos asociados con el logro de los beneficios esperados.

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El éxito del proyecto se mide con relación a sus objetivos y criterios de éxito. En muchos casos, el éxito del producto, servicio o resultado no se conoce hasta pasado un tiempo de concluido el proyecto. Por ejemplo, un aumento de la participación en el mercado, una disminución de los gastos operativos o el éxito de un nuevo producto pueden no conocerse cuando el proyecto pasa al ámbito de operaciones. En estas circunstancias, la oficina de dirección de proyectos (PMO), el comité de dirección de portafolios o alguna otra función de negocio dentro de la organización debe evaluar el éxito en una fecha posterior, a fin de determinar si los resultados cumplieron los objetivos de negocio.

Tanto el caso de negocio como el plan de gestión de beneficios se desarrollan antes de iniciar el proyecto. Además, luego de concluido el proyecto se hace referencia a ambos documentos. Por lo tanto, se los considera documentos de negocio más que documentos del proyecto o componentes del plan para la dirección del proyecto. Cuando corresponda, estos documentos de negocio pueden ser entradas de algunos de los procesos involucrados en dirigir el proyecto, como el desarrollo del acta de constitución del proyecto.

1.5 EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su conclusión. Una fase del proyecto es un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera lógica, que culmina con la finalización de uno o más entregables. Las fases pueden ser secuenciales, iterativas o superpuestas. Los nombres, número y duración de las fases del proyecto se determinan en función de las necesidades de gestión y control de la(s) organización(es) que participa(n) en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación. Las fases son acotadas en el tiempo, con un inicio y un final o punto de control (a veces denominado revisión de fase, punto de revisión de fase, revisión de control u otro término similar). En el punto de control, el acta de constitución del proyecto y los documentos de negocio se reexaminan en base al entorno actual. En ese momento, el desempeño del proyecto se compara con el plan para la dirección del proyecto para determinar si el proyecto se debe cambiar, terminar o continuar tal como se planificó.


El ciclo de vida del proyecto puede verse afectado por los aspectos propios de la organización, la industria, el método de desarrollo o la tecnología empleada. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final, los entregables específicos y el trabajo que se llevan a cabo varían ampliamente dependiendo del proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado.

Aunque los proyectos varían en el tamaño y el grado de complejidad que contienen, un proyecto típico puede configurarse dentro de la siguiente estructura de ciclo de vida del proyecto (véase el Gráfico 1-2):

uu Inicio del proyecto,

uu Organización y preparación,

uu Ejecución del trabajo, y

uu Cierre del proyecto.

Gráfico 1-2. Representación Genérica del Ciclo de Vida de un Proyecto

Ciclo de Vida del Proyecto

Fases genéricas

Inicio del Proyecto

Organización y Preparación

Ejecución del Trabajo

Finalizar el Proyecto

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Una estructura genérica del ciclo de vida normalmente presenta las siguientes características:

uu Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto, aumentan según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente cuando el proyecto se acerca al cierre.

uu Los riesgos son mayores en el inicio del proyecto, según se ilustra en el Gráfico 1-3. Estos factores disminuyen durante el ciclo de vida del proyecto, a medida que se van adoptando decisiones y aceptando los entregables.

uu La capacidad de los interesados de influir en las características finales del producto del proyecto, sin afectar significativamente el costo ni el cronograma, es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida que el proyecto avanza hacia su conclusión. El Gráfico 1-3 ilustra que el costo de efectuar cambios y de corregir errores suele aumentar sustancialmente según el proyecto se acerca a su fin.

Gráfico 1-3. Impacto de las Variables en el Tiempo

Riesgo

Costo de cambios

Tiempo del ProyectoBajo

Alto

Gra

do


1.6 INTERESADOS DEL PROYECTO

Un interesado es un individuo, grupo u organización que puede afectar, verse afectado, o percibirse a sí mismo como afectado por una decisión, actividad o resultado de un proyecto. Los interesados del proyecto pueden ser internos o externos al proyecto, pueden estar involucrados activamente, involucrados pasivamente, o desconocer el proyecto. Los interesados del proyecto pueden tener un impacto positivo o negativo en el proyecto, o recibir un impacto positivo o negativo del proyecto. Los ejemplos de interesados incluyen, entre otros:

uu Interesados internos:

un Patrocinador,

un Gerente de recursos,

un La oficina de dirección de proyectos (PMO),

un El comité de dirección de portafolios,

un Director del programa,

un Directores de proyecto de otros proyectos, y

un Miembros del equipo.

uu Interesados externos:

un Clientes,

un Usuarios finales,

un Proveedores,

un Accionistas,

un Organismos reguladores, y

un Competidores.

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Gráfico 1-4 Ejemplos de Interesados del Proyecto

El Gráfico 1-4 muestra ejemplos de interesados del proyecto. La participación de los interesados puede variar desde una participación ocasional en encuestas y grupos de opinión, hasta el patrocinio total del proyecto que incluye la provisión de apoyo financiero, político o de otros tipos. El tipo y nivel de participación en el proyecto pueden cambiar durante el ciclo de vida del proyecto. Por lo tanto, la identificación, análisis e involucramiento exitosos de los interesados y la gestión eficaz de sus expectativas y participación en el proyecto a lo largo del ciclo de vida, son críticos para el éxito del proyecto.

Directordel Proyecto

Equipo del proyectoDirectores de PPP

Gerentes de recursos

PatrocinadoresOrganismos de gobierno

Comités de direcciónPMOs

InteresadosProveedores

ClientesUsuarios �nales


1.7 ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO

El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutora para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. Las relaciones de comunicación del director del proyecto están basadas en la estructura organizacional y la gobernanza del proyecto.

Además de las habilidades técnicas específicas y de las competencias generales en materia de gestión requeridas para el proyecto, los directores de proyecto deben tener al menos los siguientes atributos:

uu Conocimientos acerca de la dirección de proyectos, el entorno del negocio, aspectos técnicos y demás información necesaria para dirigir el proyecto de manera eficaz;

uu Las habilidades necesarias para liderar el equipo del proyecto, coordinar el trabajo, colaborar con los interesados, resolver problemas y tomar decisiones de manera eficaz;

uu Las capacidades para desarrollar y gestionar el alcance, los cronogramas, presupuestos, recursos, riesgos, planes, presentaciones e informes; y

uu Otros atributos requeridos para dirigir con éxito el proyecto, como personalidad, actitud, ética y liderazgo.

Los directores de proyecto llevan a cabo el trabajo a través del equipo del proyecto y de otros interesados. Los directores de proyecto dependen de importantes habilidades interpersonales que incluyen, entre otras:

uu Liderazgo,

uu Trabajo en equipo,

uu Motivación,

uu Comunicación,

uu Influencia,

uu Toma de decisiones,

uu Conocimientos de política y cultura,

uu Negociación,

uu Facilitación,

uu Gestión de conflictos, y

uu Proporcionar orientación.

El director del proyecto es exitoso cuando los objetivos del proyecto se han alcanzado. Otro aspecto del éxito es la satisfacción de los interesados. El director del proyecto debe atender las necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados para satisfacer a los interesados relevantes. Para ser exitoso, el director del proyecto debe adaptar el enfoque del proyecto, el ciclo de vida y los procesos de la dirección de proyectos para satisfacer los requisitos del proyecto y el producto.

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1.8 ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos son campos o áreas de especialización que se emplean comúnmente al dirigir proyectos. Un Área de Conocimiento es un conjunto de procesos asociados a un tema particular de la dirección de proyectos. Estas 10 Áreas de Conocimiento se utilizan en la mayoría de los proyectos, la mayoría de las veces. Las necesidades de un proyecto específico pueden requerir Áreas de Conocimiento adicionales. Las 10 Áreas de Conocimiento son:

uu Gestión de la Integración del Proyecto. La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos.

uu Gestión del Alcance del Proyecto. La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y únicamente el trabajo requerido, para completar el proyecto con éxito.

uu Gestión del Cronograma del Proyecto. La Gestión del Cronograma del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo.

uu Gestión de los Costos del Proyecto. La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

uu Gestión de la Calidad del Proyecto. La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos para incorporar la política de calidad de la organización en cuanto a la planificación, gestión y control de los requisitos de calidad del proyecto y el producto, a fin de satisfacer las expectativas de los interesados.

uu Gestión de los Recursos del Proyecto. La Gestión de los Recursos del Proyecto incluye los procesos para identificar, adquirir y gestionar los recursos necesarios para la conclusión exitosa del proyecto.

uu Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados.

uu Gestión de los Riesgos del Proyecto. La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación de respuesta, implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto.

uu Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto.

uu Gestión de los Interesados del Proyecto. La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los procesos requeridos para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.


1.9 GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Este estándar describe los procesos de la dirección de proyectos empleados para cumplir con los objetivos del proyecto. Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos:

uu Grupo de Procesos de Inicio. Proceso(s) realizado(s) para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase. Los procesos de Inicio se describen en la Sección 2.

uu Grupo de Procesos de Planificación. Proceso(s) requerido(s) para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto. Los procesos de Planificación se describen en la Sección 3.

uu Grupo de Procesos de Ejecución. Proceso(s) realizado(s) para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer los requisitos del proyecto. Los procesos de Ejecución se describen en la Sección 4.

uu Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Proceso(s) requerido(s) para hacer seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. Los procesos de Monitoreo y Control se describen en la Sección 5.

uu Grupo de Procesos de Cierre. Proceso(s) llevado(s) a cabo para completar o cerrar formalmente un proyecto, fase o contrato. Los procesos de Cierre se describen en la Sección 6.

Estos cinco Grupos de Procesos son independientes de las áreas de aplicación (como marketing, servicios de información o contabilidad) y del enfoque de las industrias (como construcción, aeroespacial, telecomunicaciones). Los procesos individuales de los Grupos de Procesos a menudo se repiten antes de concluir una fase o un proyecto. El número de iteraciones de los procesos e interacciones entre los procesos varía según las necesidades del proyecto. En general, los procesos se encuadran en una de tres categorías:

uu Procesos utilizados una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. Ejemplos de ellos son desarrollar el acta de constitución del proyecto y cerrar el proyecto o fase.

uu Procesos que se llevan a cabo periódicamente según sea necesario. Adquirir recursos se lleva a cabo cuando se necesitan recursos. Efectuar las adquisiciones se llevará a cabo antes de necesitar el elemento adquirido.

uu Procesos que se realizan de manera continua a lo largo de todo el proyecto. Definir las actividades puede ocurrir a lo largo del ciclo de vida del proyecto, en especial cuando el proyecto utiliza planificación gradual o un enfoque de desarrollo adaptativo. Muchos de los procesos de monitoreo y control son continuos desde el inicio del proyecto hasta su cierre.

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La salida de un proceso normalmente se convierte en la entrada para otro proceso o es un entregable del proyecto o fase del proyecto. Por ejemplo, el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto (p.ej., registrode riesgos, matriz de asignación de responsabilidades, etc.) producidos en el Grupo de Procesos de Planificación sonproporcionados al Grupo de Procesos de Ejecución donde se realizan las actualizaciones. El Gráfico 1-4 ilustra unejemplo de cómo los Grupos de Procesos pueden superponerse durante un proyecto o fase.

Los Grupos de Procesos no son fases del proyecto. Cuando el proyecto está dividido en fases, los procesos de los Grupos de Procesos interactúan dentro de cada fase. Es posible que todos los Grupos de Procesos estén representados dentro de una fase, como se ilustra en el Gráfico 1-5. Dado que los proyectos están separados en fases diferenciadas, como por ejemplo desarrollo conceptual, estudio de viabilidad, diseño, prototipo, construcción, o prueba, etc., los procesos de cada Grupo de Procesos se repiten en cada fase según sea necesario, hasta que se hayan cumplido los criterios de finalización de esa fase.

Gráfico 1-5. Ejemplo de Interacciones entre los Grupos de Procesos dentro de un Proyecto o Fase

La Tabla 1-1 muestra los 49 procesos configurados dentro de los Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento.

Grupo de Procesos de Plani�cación

Grupo de Procesos de Inicio

Grupo de Procesos de Ejecución

Grupo de Procesos de Monitoreo y Control

Grupo de Procesos de Cierre

Inicio Finalización

Tiempo

Nivel de esfuerzo


Tabla 1-1. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto4.4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto

4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios

4.7 Cerrar el Proyecto o Fase

Áreas deConocimiento

Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

Grupo de Procesos de Planicación

Grupo de Procesos de Ejecución

Grupo de Procesos de

Inicio

Grupo de Procesos de Monitoreo y

Control

Grupo de Procesos de

Cierre

Gestión de la Integración del Proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto

Gestión del Cronograma del Proyecto

Gestión de los Costos del Proyecto

Gestión de la Calidad del Proyecto

Gestión de los Recursos del Proyecto

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

Gestión de los Riesgos del Proyecto

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

Gestión de los Interesados del Proyecto

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13. 13.1 Identi�car a los Interesados

13.2 Plani�car el Involucramiento de los Interesados

13.3 Gestionar la Participación de los Interesados

13.4 Monitorear el Involucramiento de los Interesados

12.1 Plani�car la Gestión de las Adquisiciones

12.2 Efectuar las Adquisiciones

12.3 Controlar las Adquisiciones

11.1 Plani�car la Gestión de los Riesgos11.2 Identi�car los Riesgos11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos11.5 Plani�car la Respuesta a los Riesgos

11.6 Implementar la Respuesta a los Riesgos

11.7 Monitorear los Riesgos

10.1 Plani�car la Gestión de las Comunicaciones

10.2 Gestionar las Comunicaciones

10.3 Monitorear las Comunicaciones

9.1 Plani�car la Gestión de Recursos9.2 Estimar los Recursos de las Actividades

9.3 Adquirir Recursos9.4 Desarrollar el Equipo9.5 Dirigir al Equipo

9.6 Controlar los Recursos

8.1 Plani�car la Gestión de la Calidad

8.2 Gestionar la Calidad

8.3 Controlar la Calidad

7.1 Plani�car la Gestión de los Costos7.2 Estimar los Costos7.3 Determinar el Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

6.1 Plani�car la Gestión del Cronograma6.2 De�nir las Actividades6.3 Secuenciar las Actividades6.4 Estimar la Duración de las Actividades6.5 Desarrollar el Cronograma

6.6 Controlar el Cronograma

5.1 Plani�car la Gestión del Alcance5.2 Recopilar Requisitos5.3 De�nir el Alcance5.4 Crear la EDT/WBS

5.5 Validar el Alcance5.6 Controlar el Alcance

557

1.10 FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA Y ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIzACIÓN

Los proyectos existen y operan en entornos que pueden influir en ellos. Estas influencias pueden tener un impacto favorable o desfavorable en el proyecto. Dos categorías principales de influencias son los factores ambientales de la empresa (EEFs) y los activos de los procesos de la organización (OPAs).

Los EEFs provienen del entorno fuera del proyecto y a menudo fuera de la empresa. Estos factores hacen referencia a condiciones que no están bajo el control del equipo del proyecto y que influyen, restringen o dirigen el proyecto. Los EEFs pueden tener un impacto a nivel de la empresa, portafolios, programas o proyectos. (Para obtener información adicional sobre los EEFs consulte la Sección 2.2 de la Guía del PMBOK®.) Un conjunto de dichos factores son la cultura, estructura y gobierno internos de la organización. Los ejemplos en esta área incluyen, entre otros: visión, misión, valores, creencias, normas culturales, jerarquía y relaciones de autoridad.

Los OPAs son internos de la empresa. Pueden surgir de la propia empresa, un portafolio, un programa, otro proyecto o una combinación de estos. Los OPAs son los planes, los procesos, las políticas, los procedimientos y las bases deconocimiento específicos de la organización ejecutora y utilizados por la misma. Estos activos influyen en la dirección delproyecto. Los ejemplos incluyen, entre otros: procedimientos de control de cambios, plantillas, información de proyectosanteriores y repositorios de lecciones aprendidas. (Para obtener información adicional sobre los OPAs, consulte laSección 2.3 de la Guía del PMBOK®.)


1.11 ADAPTAR LOS OBJETOS DEL PROYECTO

En este contexto, el término objeto incluye los procesos de la dirección de proyectos, entradas, herramientas, técnicas, salidas, EEFs y OPAs. El director del proyecto y el equipo de dirección del proyecto seleccionan y adaptan los objetos adecuados para utilizar en su proyecto específico. Esta actividad de selección y adecuación se conoce como adaptar. Adaptar es necesario porque cada proyecto es único; por lo tanto, no todos los procesos, entradas, herramientas, técnicas o salidas son necesarios en cada proyecto.

El plan para la dirección del proyecto es el objeto más prevalente. Posee muchos componentes, tales como los planes de gestión subsidiarios, líneas base y una descripción del ciclo de vida del proyecto. Los planes de gestión subsidiarios son planes asociados a un Área de Conocimiento o aspecto específico del proyecto, por ejemplo, un plan de gestión del cronograma, plan de gestión de los riesgos y plan de gestión de cambios. Parte de la actividad de adaptar consiste en identificar los componentes del plan para la dirección del proyecto necesarios para un proyecto particular. El plan para la dirección del proyecto es una entrada y las actualizaciones al plan para la dirección del proyecto son una salida de muchos procesos en este estándar. En lugar de enumerar los componentes individuales del plan para la dirección del proyecto en las tablas de entradas/salidas, los ejemplos de los componentes que pueden ser entradas o que pueden actualizarse como salidas se enumeran en las tablas de entradas/salidas para cada proceso. Los posibles componentes se enumeran solamente como ejemplos. Estas entradas y salidas no son siempre necesarias y no son las únicas entradas o actualizaciones al plan para la dirección del proyecto que un director de proyecto puede usar en ese proceso particular.

El plan para la dirección del proyecto es uno de los principales objetos del proyecto, pero existen otros documentos que no son parte del plan para la dirección del proyecto que se utilizan para dirigir el proyecto. Estos otros documentos se denominan documentos del proyecto. De modo similar a los componentes del plan para la dirección del proyecto, los documentos del proyecto necesarios para un proceso dependerán del proyecto individual. El director del proyecto es responsable de identificar los documentos del proyecto necesarios para un proceso y los documentos del proyecto que se actualizarán como una salida de un proceso. Los documentos del proyecto enumerados en las tablas de entradas/salidas a lo largo de este estándar son posibles ejemplos de documentos del proyecto y no una lista completa.

La Tabla 1-2 contiene una lista representativa de componentes del plan para la dirección del proyecto y de documentos del proyecto. No es una lista completa, pero proporciona una representación de los tipos de documentos que a menudo se utilizan para ayudar a dirigir un proyecto.

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Tabla 1-2. Plan para la Dirección del Proyecto y Documentos del Proyecto

Los documentos de negocio son documentos que generalmente se originan fuera del proyecto y se utilizan como entradas al proyecto. Entre los ejemplos de documentos de negocio se incluyen el caso de negocio y el plan de gestión de beneficios. El uso de los documentos de negocio dependerá de la cultura de la compañía y el proceso de iniciación del proyecto.

Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proyecto y los activos de los procesos de la organización disponibles para el proyecto dependerán del proyecto y el entorno del proyecto y no se enumeran en este estándar.

1. Plan para la gestión del alcance

2. Plan de gestión de los requisitos

3. Plan de gestión del cronograma

4. Plan de gestión de los costos

5. Plan de gestión de la calidad

6. Plan de gestión de los recursos

7. Plan de gestión de las comunicaciones

8. Plan de gestión de los riesgos

9. Plan de gestión de las adquisiciones

10. Plan de involucramiento de los interesados

11. Plan de gestión de cambios

12. Plan de gestión de la configuración

13. Línea base del alcance

14. Línea base del cronograma

15. Línea base de costos

16. Línea base para la medición del desempeño

17. Descripción del ciclo de vida del proyecto

18. Enfoque de desarrollo

1. Atributos de la actividad

2. Lista de actividades

3. Registro de supuestos

4. Base de las estimaciones

5. Registro de cambios

6. Estimaciones de costos

7. Pronósticos de costos

8. Estimaciones de la duración

9. Registro de incidentes

10. Registro de lecciones aprendidas

11. Lista de hitos

12. Asignaciones de recursos físicos

13. Calendarios del proyecto

14. Comunicaciones del proyecto

15. Cronograma del proyecto

16. Diagrama de red del cronograma del proyecto

17. Enunciado del alcance del proyecto

18. Asignaciones del equipo del proyecto

19. Mediciones de control de calidad

20. Métricas de calidad

21. Informe de calidad

22. Documentación de requisitos

23. Matriz de trazabilidad de requisitos

24. Estructura de desglose de recursos

25. Calendarios de recursos

26. Requisitos de recursos

27. Registro de riesgos

28. Informe de riesgos

29. Datos del cronograma

30. Pronósticos del cronograma

31. Registro de interesados

32. Acta de constitución del equipo

33. Documentos de prueba y evaluación

Documentos del ProyectoPlan para la Dirección del Proyecto

560 ion.Parte 2 -Etándar

561

2GRUPO DE PROCESOS DE INICIO

El Grupo de Procesos de Inicio está compuesto por aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase. El propósito del Grupo de Procesos de Inicio es alinear las expectativas de los interesados y el propósito del proyecto, informar a los interesados sobre el alcance y los objetivos, y analizar cómo su participación en el proyecto y sus fases asociadas puede ayudar a asegurar el cumplimiento de sus expectativas. Dentro de los procesos de Inicio, se define el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales. Además, se identifican los interesados que van a interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global del proyecto. Finalmente, si aún no fue nombrado, se designa al director del proyecto. Esta información se plasma en el acta de constitución del proyecto y el registro de interesados. Cuando se aprueba el acta de constitución del proyecto, el proyecto es autorizado oficialmente y el director del proyecto es autorizado a aplicar recursos de la organización a las actividades del proyecto.

Los beneficios clave de este Grupo de Procesos son que solamente los proyectos alineados con los objetivos estratégicos de la organización son autorizados y que el caso de negocio, los beneficios y los interesados son considerados desde el inicio del proyecto. En algunas organizaciones, el director del proyecto está involucrado en el desarrollo del caso de negocio y la definición de los beneficios. En esas organizaciones, el director del proyecto generalmente ayuda a escribir el acta de constitución del proyecto; en otras organizaciones, el anteproyecto es realizado por el patrocinador del proyecto, la oficina de dirección de proyectos (PMO), el comité de dirección de portafolios u otro grupo de interesados. Este estándar supone que el proyecto ha sido aprobado por el patrocinador u otro órgano rector y que ellos han revisado los documentos de negocio antes de autorizar el proyecto.

Los documentos de negocio son documentos que generalmente se originan fuera del proyecto, pero se utilizan como entrada al proyecto. Entre los ejemplos de documentos de negocio se incluyen el caso de negocio y el plan de gestión de beneficios. El Gráfico 2-1 muestra el patrocinador y los documentos de negocio con relación a los Procesos de Inicio.


Gráfico 2-1. Límites del Proyecto

Tal como se describe en la Sección 1.5, los proyectos a menudo se dividen en fases. Cuando se hace esto, la información de los procesos del Grupo de Procesos de Inicio se reexamina para determinar si la información aún es válida. Revisar los procesos de Inicio al comienzo de cada fase ayuda a mantener el proyecto centrado en la necesidad de negocio que el proyecto se comprometió a abordar. Se verifican el acta de constitución del proyecto, los documentos de negocio y los criterios de éxito. Se revisan la influencia, las fuerzas impulsoras, las expectativas y los objetivos de los interesados del proyecto.

Involucrar a los patrocinadores, clientes y a otros interesados desde el inicio genera un entendimiento común de los criterios de éxito. Asimismo, aumenta la probabilidad de aceptación de los entregables una vez concluido el proyecto y la satisfacción de los interesados a lo largo del proyecto.

El Grupo de Procesos de Inicio incluye los procesos de la dirección de proyectos identificados en las Secciones 2.1 a 2.2.

Gráfico 2-2. Grupo de Procesos de Inicio

Límites del Proyecto

Entregables

Registrosdel proyecto

Usuarios�nales

Activosde los

Procesos de la

Organización

Procesos deMonitoreo y Control

Procesos dePlani�cación

Procesosde Inicio

Procesosde Cierre

Procesos deEjecución

Documentosde negocioPatrocinador

La flecha circular discontinua indica que el proceso es parte del Área de Conocimiento Gestión de la Integración del Proyecto. Esta Área de Conocimiento coordina y unifica los procesos de las otras Áreas de Conocimiento.

Gestión dela Integracióndel Proyecto

Gestión delos Interesados

del Proyecto

Desarrollarel Acta de

Constitucióndel Proyecto

Identicar a los Interesados

563

2.1 DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona un vínculo directo entre el proyecto y los objetivos estratégicos de la organización, crea un registro formal del proyecto y muestra el compromiso de la organización con el proyecto. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se muestran en el Gráfico 2-3.

Gráfico 2-3. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas y Salidas

2.2 IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS

Identificar a los Interesados es el proceso de identificar periódicamente a los interesados del proyecto así como de analizar y documentar información relevante relativa a sus intereses, participación, interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que permite al equipo del proyecto identificar el enfoque adecuado para el involucramiento de cada interesado o grupo de interesados. Este proceso se lleva a cabo periódicamente a lo largo del proyecto, según sea necesario. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 2-4.

Gráfico 2-4. Identificar a los Interesados: Entradas y Salidas

Las necesidades del proyecto determinan qué componentes del plan para la dirección del proyecto y qué documentos del proyecto son necesarios.

Entradas Salidas

.1 Documentos de negocio

.2 Acuerdos

.3 Factores ambientales de la empresa.4 Activos de los procesos de

la organización

.1 Acta de constitución del proyecto

.2 Registro de supuestos

Entradas Salidas

.1 Acta de constitución del proyecto.2 Documentos de negocio.3 Plan para la dirección del

proyecto.4 Documentos del proyecto.5 Acuerdos.6 Factores ambientales de la empresa.7 Activos de los procesos de

la organización

.1 Registro de interesados

.2 Solicitudes de cambio

.3 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.4 Actualizaciones a los

documentos del proyecto


2.2.1 comPonEnTEs dEl Plan Para la dIrEccIón dEl ProyEcTo

Los ejemplos de componentes del plan para la dirección del proyecto que pueden ser entradas de este proceso incluyen, entre otros:

uu El plan de gestión de las comunicaciones, y

uu El plan de involucramiento de los interesados.

2.2.2 EjEmPlos dE documEnTos dEl ProyEcTo

Los ejemplos de documentos del proyecto que pueden ser entradas de este proceso incluyen, entre otros:

uu Registro de cambios,

uu Registro de incidentes, y

uu Documentación de requisitos.

2.2.3 acTualIzacIonEs al Plan Para la dIrEccIón dEl ProyEcTo

Los ejemplos de componentes del plan para la dirección del proyecto que pueden actualizarse como resultado de este proceso incluyen, entre otros:

uu Plan de gestión de los requisitos,

uu Plan de gestión de las comunicaciones,

uu Plan de gestión de los riesgos, y

uu Plan de involucramiento de los interesados.

2.2.4 acTualIzacIonEs a los documEnTos dEl ProyEcTo

Los ejemplos de documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado de este proceso incluyen, entre otros:

uu Registro de supuestos,


uu Registro de riesgos.

565

3GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN

El Grupo de Procesos de Planificación está compuesto por aquellos procesos que establecen el alcance total del esfuerzo, definen y refinan los objetivos y desarrollan la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos. Los procesos del Grupo de Procesos de Planificación desarrollan los componentes del plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto utilizados para llevarlo a cabo. La naturaleza de un proyecto puede requerir el uso de reiterados ciclos de realimentación para análisis adicionales. Es probable que se requiera una revisión de la planificación a medida que se recopilan o se comprenden más características o información sobre el proyecto. Los cambios importantes que ocurren a lo largo del ciclo de vida del proyecto pueden generar la necesidad de reconsiderar uno o más de los procesos de planificación y, posiblemente, uno o ambos procesos de Inicio. Este refinamiento continuo del plan para la dirección del proyecto recibe el nombre de elaboración progresiva, para indicar que la planificación y la documentación son actividades iterativas o continuas. El beneficio clave de este Grupo de Procesos consiste en definir la línea de acción para completar con éxito el proyecto o fase.

El equipo de dirección del proyecto busca el aporte y estimula la participación de los interesados relevantes tanto durante la planificación del proyecto como en el desarrollo del plan para la dirección del proyecto y de los documentos del mismo. Cuando se termina el esfuerzo de planificación inicial, la versión aprobada del plan para la dirección del proyecto se considera una línea base. A lo largo del proyecto, los procesos de Monitoreo y Control comparan el desempeño del proyecto con las líneas base.

El Grupo de Procesos de Planificación (Gráfico 3-1) incluye los procesos de la dirección de proyectos identificados en las Secciones 3-1 a 3.24.


Gráfico 3-1. Grupo de Procesos de Planificación

Gestión de losCostos del Proyecto

Determinar el Presupuesto

Estimarlos Costos



Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto


Crearla EDT/WBS

De�nirel Alcance


Plani�carla Gestión

de la CalidadGestión de los Interesados

del Proyecto

Plani�car la Gestión de

los Interesados

Gestión de las Adquisicionesdel Proyecto

Plani�car la Gestión de

las Adquisicionesdel Proyecto


Estimar los Recursos de

las Actividades

Plani�car la Gestión de Recursos

Gestión de las Comunicaciones

del Proyecto

Plani�car la Gestión de las

Comunicaciones

Gestión del Cronogramadel Proyecto.

Recopilar Requisitos


del AlcanceDe�nir

las Actividades


del Cronograma

Secuenciarlas Actividades

Estimar la Duración de las Actividades

Desarrollar el Cronograma


Realizar el Análisis Cualitativode Riesgos


de los Riesgos

Identi�carlos Riesgos

Plani�carla Respuestaa los Riesgos

Realizarel Análisis

Cuantitativode Riesgos


de los Costos

567

3.1 DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los componentes del plan y consolidarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. El beneficio clave de este proceso es la producción de un documento integral que define la base para todo el trabajo del proyecto y el modo en que se realizará el trabajo. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 3-2.

Gráfico 3-2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Entradas y Salidas


3.2 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE

Planificar la Gestión del Alcance es el proceso de crear un plan para la gestión del alcance que documente cómo serán definidos, validados y controlados el alcance del proyecto y del producto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el alcance a lo largo del proyecto. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 3-3.

Gráfico 3-3. Planificar la Gestión del Alcance: Entradas y Salidas

Las necesidades del proyecto determinan qué componentes del plan para la dirección del proyecto son necesarios.

Entradas Salidas

.1 Acta de constitución del proyecto.2 Salidas de otros procesos.3 Factores ambientales de

la empresa.4 Activos de los procesos de

la organización

.1 Plan para la dirección del proyecto

Entradas Salidas

.1 Acta de constitución del proyecto.2 Plan para la dirección del proyecto.3 Factores ambientales de la empresa.4 Activos de los procesos de

la organización

.1 Plan para la gestión del alcance

.2 Plan de gestión de los requisitos




uu Plan de gestión de la calidad,

uu Descripción del ciclo de vida del proyecto, y

uu Enfoque de desarrollo.

3.3 RECOPILAR REQUISITOS

Recopilar Requisitos es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona la base para definir el alcance del producto y el alcance del proyecto. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 3-4.

Gráfico 3-4. Recopilar Requisitos: Entradas y Salidas




uu El plan de gestión del alcance,

uu Plan de gestión de los requisitos, y


Entradas Salidas

.1 Acta de constitución del proyecto.2 Plan para la dirección del proyecto.3 Documentos del proyecto.4 Documentos de negocio.5 Acuerdos.6 Factores ambientales de la empresa.7 Activos de los procesos de

la organización

.1 Documentación de requisitos

.2 Matriz de trazabilidad de requisitos

569




uu Registro de lecciones aprendidas, y

uu Registro de interesados.

3.4 DEFINIR EL ALCANCE

Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. El beneficio clave de este proceso es que describe los límites del producto, servicio o resultado y los criterios de aceptación. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 3-5.

Gráfico 3-5. Definir el Alcance: Entradas y Salidas



Como ejemplo de un componente del plan para la dirección del proyecto que puede ser una entrada de este proceso se puede citar, entre otros, el plan para la gestión del alcance del proyecto.




uu Documentación de requisitos, y


Entradas Salidas

.1 Acta de constitución del proyecto.2 Plan para la dirección del proyecto.3 Documentos del proyecto.4 Factores ambientales de la empresa.5 Activos de los procesos de

la organización

.1 Enunciado del alcance del proyecto.2 Actualizaciones a los




Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado de este proceso incluyen, entre otros:

uu El registro de supuestos,

uu La documentación de requisitos,

uu La matriz de trazabilidad de requisitos, y

uu El registro de interesados.

3.5 CREAR LA EDT/WBS

Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT/WBS) es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. El beneficio clave de este proceso es que proporciona un marco de lo que se debe entregar. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 3-6.

Gráfico 3-6. Crear la EDT/WBS: Entradas y Salidas



Como ejemplo de un componente del plan para la dirección del proyecto que puede ser una entrada de este proceso se puede citar, entre otros, el plan para la gestión del alcance del proyecto.

Entradas Salidas

.1 Plan para la dirección del proyecto.2 Documentos del proyecto.3 Factores ambientales de


la organización

.1 Línea base del alcance (ver nota)

.2 Actualizaciones a los documentos del proyecto

Nota: La línea base del alcance es la versión aprobada del enunciado del alcance, la EDT/WBS y su diccionario de la EDT/WBS asociado.

571



uu Enunciado del alcance del proyecto, y




uu Registro de supuestos, y


3.6 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

Planificar la Gestión del Cronograma es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el cronograma del proyecto a lo largo del mismo. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 3-7.

Gráfico 3-7. Planificar la Gestión del Cronograma: Entradas y Salidas


Entradas Salidas


la organización

.1 Plan de gestión del cronograma




uu Plan de gestión del alcance, y

uu Enfoque de desarrollo.

3.7 DEFINIR LAS ACTIVIDADES

Definir las Actividades es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para elaborar los entregables del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que descompone los paquetes de trabajo en actividades del cronograma que proporcionan una base para la estimación, programación, ejecución, monitoreo y control del trabajo del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 3-8.

Gráfico 3-8. Definir las Actividades: Entradas y Salidas




uu Plan de gestión del cronograma, y

uu Línea base del alcance.


Los componentes del plan para la dirección del proyecto que pueden actualizarse como resultado de este proceso incluyen, entre otros:

uu Línea base del cronograma, y

uu Línea base de costos.

Entradas Salidas

.1 Plan para la dirección del proyecto.2 Factores ambientales de la empresa.3 Activos de los procesos de

la organización

.1 Lista de actividades

.2 Atributos de la actividad

.3 Lista de hitos


.5 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

573

3.8 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso es la definición de la secuencia lógica de trabajo para obtener la máxima eficiencia teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 3-9.

Gráfico 3-9. Secuenciar las Actividades: Entradas y Salidas








uu Atributos de las actividades,

uu Lista de actividades,


uu Lista de hitos.






uu Lista de hitos.

Entradas Salidas



la organización

.1 Diagrama de red del cronograma del proyecto.2 Actualizaciones a los



3.9 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Estimar la Duración de las Actividades es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados. El beneficio clave de este proceso es que establece la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 3-10.

Gráfico 3-10. Estimar la Duración de las Actividades: Entradas y Salidas











uu Registro de lecciones aprendidas,

uu Lista de hitos,

uu Asignaciones del equipo del proyecto,

uu Estructura de desglose de recursos,

uu Calendarios de recursos,

uu Requisitos de recursos, y


Entradas Salidas



la organización

.1 Estimaciones de la duración

.2 Base de las estimaciones


575




uu El registro de supuestos,

uu El registro de lecciones aprendidas.

3.10 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

Desarrollar el Cronograma es el proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear un modelo de cronograma para la ejecución, el monitoreo y el control del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que genera un modelo de programación con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 3-11.

Gráfico 3-11. Desarrollar el Cronograma: Entradas y Salidas






Entradas Salidas

.1 Plan para la dirección del proyecto.2 Documentos del proyecto.3 Acuerdos.4 Factores ambientales de la empresa.5 Activos de los procesos de

la organización

.1 Línea base del cronograma

.2 Cronograma del proyecto

.3 Datos del cronograma

.4 Calendarios del proyecto










uu Base de las estimaciones,

uu Estimaciones de la duración,


uu Lista de hitos,

uu Diagrama de red del cronograma del proyecto,

















577

3.11 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS COSTOS

Planificar la Gestión de los Costos es el proceso de definir cómo se han de estimar, presupuestar, gestionar, monitorear y controlar los costos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionarán los costos del proyecto a lo largo del mismo. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 3-12.

Gráfico 3-12. Planificar la Gestión de los Costos: Entradas y Salidas





uu Plan de gestión de los riesgos.

3.12 ESTIMAR LOS COSTOS

Estimar los Costos es el proceso de desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar el trabajo del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que determina los recursos monetarios requeridos para el proyecto. Este proceso se lleva a cabo periódicamente a lo largo del proyecto, según sea necesario. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 3-13.

Gráfico 3-13. Estimar los Costos: Entradas y Salidas


Entradas Salidas


la organización

.1 Plan de gestión de los costos

Entradas Salidas



la organización

.1 Estimaciones de costos






uu Plan de gestión de los costos,

uu Plan de gestión de la calidad, y





uu Cronograma del proyecto,








3.13 DETERMINAR EL PRESUPUESTO

Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos autorizada. El beneficio clave de este proceso es quedetermina la línea base de costos con respecto a la cual se puede monitorear y controlar el desempeño del proyecto.Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. Las entradas y salidas de este procesose presentan en el Gráfico 3-14.

579

Entradas Salidas

.1 Plan para la dirección del proyecto.2 Documentos del proyecto.3 Documentos de negocio.4 Acuerdos.5 Factores ambientales de la empresa.6 Activos de los procesos de

la organización

.1 Línea base de costos

.2 Requisitos de financiamiento del proyecto.3 Actualizaciones a los


Gráfico 3-14. Determinar el Presupuesto: Entradas y Salidas





uu Plan de gestión de los recursos, y





uu Estimaciones de costos,

uu Cronograma del proyecto, y








3.14 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Planificar la Gestión de la Calidad es el proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y sus entregables, así como de documentar cómo el proyecto demostrará el cumplimiento de los mismos. El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará y verificará la calidad a lo largo del proyecto. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se muestran en el Gráfico 3-15.

Gráfico 3-15. Planificar la Gestión de la Calidad: Entradas y Salidas





uu Plan de gestión de los riesgos,

uu Plan de involucramiento de los interesados, y





uu Documentación de requisitos,

uu Matriz de trazabilidad de requisitos,

uu Registro de riesgos, y


Entradas Salidas


la organización

.1 Plan de gestión de la calidad

.2 Métricas de calidad



581


Los ejemplos de componentes del plan para la dirección del proyecto que pueden actualizarse como resultado de este proceso incluyen, entre otros:









3.15 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RECURSOS

Planificar la Gestión de Recursos es el proceso de definir cómo estimar, adquirir, gestionar y utilizar los recursos físicos y del equipo. El beneficio clave de este proceso es que establece el enfoque y el nivel del esfuerzo de gestión necesarios para gestionar los recursos del proyecto en base al tipo y complejidad del proyecto. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se muestran en el Gráfico 3-16.

Gráfico 3-16. Planificar la Gestión de Recursos: Entradas y Salidas


Entradas Salidas


la organización

.1 Plan de gestión de los recursos

.2 Acta de constitución del equipo





uu Plan de gestión de la calidad, y


3.15.2 documEnTos dEl ProyEcTo










3.16 ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso de estimar los recursos del equipo y el tipo y las cantidades de materiales, equipamiento y suministros necesarios para ejecutar el trabajo del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que identifica el tipo, cantidad y características de los recursos necesarios para completar el proyecto. Este proceso se lleva a cabo periódicamente a lo largo del proyecto, según sea necesario. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 3-17.

583

Gráfico 3-17. Estimar los Recursos de las Actividades: Entradas y Salidas












uu Calendarios de recursos, y






uu Registro de lecciones aprendidas.

Entradas Salidas



la organización

.1 Requisitos de recursos


.3 Estructura de desglose de recursos.4 Actualizaciones a los



3.17 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

Planificar la Gestión de las Comunicaciones es el proceso de desarrollar un enfoque y un plan apropiados para las actividades de comunicación del proyecto con base en las necesidades de información de cada interesado o grupo, en los activos de la organización disponibles y en las necesidades del proyecto. El beneficio clave de este proceso es un enfoque documentado para involucrar a los interesados de manera eficaz y eficiente mediante la presentación oportuna de información relevante. Este proceso se lleva a cabo periódicamente a lo largo del proyecto, según sea necesario. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 3-18.

Gráfico 3-18. Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Entradas y Salidas











Los componentes del plan para la dirección del proyecto que pueden actualizarse como resultado de este proceso incluyen, entre otros, el plan de involucramiento de los interesados.

Entradas Salidas

.1 Acta de constitución del proyecto

.2 Plan para la dirección del proyecto.3 Documentos del proyecto.4 Factores ambientales de la empresa.5 Activos de los procesos de

la organización

.1 Plan de gestión de las comunicaciones.2 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.3 Actualizaciones a los


585





3.18 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS

Planificar la Gestión de los Riesgos es el proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto. El beneficio clave de este proceso es que asegura que el nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos son proporcionales tanto a los riesgos como a la importancia del proyecto para la organización y otros interesados. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 3-19.

Gráfico 3-19. Planificar la Gestión de los Riesgos: Entradas y Salidas



Al planificar la Gestión de los Riesgos del Proyecto se deben tener en cuenta todos los componentes disponibles del plan para la dirección del proyecto, a fin de asegurar que la gestión de riesgos sea consistente con las necesidades del proyecto.


Como ejemplo de un documento del proyecto que puede ser una entrada de este proceso se puede citar, entre otros, el registro de interesados.

Entradas Salidas


la organización

.1 Plan de gestión de los riesgos


3.19 IDENTIFICAR LOS RIESGOS

Identificar los Riesgos es el proceso de identificar los riesgos individuales del proyecto, así como las fuentes de riesgo general del proyecto y documentar sus características. El beneficio clave de este proceso es la documentación de los riesgos individuales existentes del proyecto y las fuentes de riesgo general del proyecto. También reúne información para que el equipo del proyecto pueda responder adecuadamente a los riesgos identificados. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 3-20.

Gráfico 3-20. Identificar los Riesgos: Entradas y Salidas





uu Plan de gestión del cronograma,



uu Plan de gestión de los recursos,


uu Línea base del alcance,



Entradas Salidas

.1 Plan para la dirección del proyecto.2 Documentos del proyecto.3 Acuerdos.4 Documentación de las adquisiciones.5 Factores ambientales de la empresa.6 Activos de los procesos de

la organización

.1 Registro de riesgos

.2 Informe de riesgos


587






uu Registro de incidentes,









uu Registro de lecciones aprendidas.


3.20 REALIzAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso de priorizar los riesgos individuales del proyecto para análisis o acción posterior, evaluando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos, así como otras características.El beneficio clave de este proceso es que concentra los esfuerzos en los riesgos de alta prioridad. Este proceso se llevaa cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 3-21.

Gráfico 3-21. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Entradas y Salidas



Como ejemplo de un componente del plan para la dirección del proyecto que puede ser una entrada de este proceso se puede citar, entre otros, el plan de gestión de los riesgos.






Entradas Salidas



la organización


589






uu Informe de riesgos.

3.21 REALIzAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso de analizar numéricamente el efecto combinado de los riesgos individuales del proyecto identificados y otras fuentes de incertidumbre sobre los objetivos generales del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que cuantifica la exposición al riesgo del proyecto en general y también puede proporcionar información cuantitativa adicional sobre los riesgos para apoyar la planificación de la respuesta a los riesgos. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 3-22.

Gráfico 3-22. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: Entradas y Salidas








Entradas Salidas



la organización








uu Pronósticos de costos,


uu Lista de hitos,

uu Requisitos de recursos,

uu Registro de riesgos,

uu Informe de riesgos, y

uu Pronóstico del cronograma.


Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado de este proceso incluyen, entre otros, el informe de riesgos.

3.22 PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso de desarrollar opciones, seleccionar estrategias y acordar acciones para abordar la exposición al riesgo del proyecto en general, así como para tratar los riesgos individuales del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que identifica las formas adecuadas de abordar el riesgo general del proyecto y los riesgos individuales del proyecto. Este proceso también asigna recursos e incorpora actividades en los documentos del proyecto y el plan para la dirección del proyecto, según sea necesario. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 3-23.

Gráfico 3-23. Planificar la Respuesta a los Riesgos: Entradas y Salidas


Entradas Salidas



la organización




591





















uu Plan de gestión de las adquisiciones,














3.23 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

Planificar la Gestión de las Adquisiciones es el proceso de documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los proveedores potenciales. El beneficio clave de este proceso es que determina si es preciso adquirir bienes y servicios desde fuera del proyecto y, si fuera el caso, qué adquirir, de qué manera y cuándo hacerlo. Los bienes y servicios pueden adquirirse de otras partes de la organización ejecutora o de fuentes externas. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 3-24.

Gráfico 3-24. Planificar la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: Entradas y Salidas


Entradas Salidas

.1 Acta de constitución del proyecto.2 Documentos de negocio.3 Plan para la dirección del

proyecto.4 Documentos del proyecto.5 Factores ambientales de la empresa.6 Activos de los procesos de

la organización

.1 Plan de gestión de las adquisiciones

.2 Estrategia de las adquisiciones

.3 Documentos de las licitaciones

.4 Enunciados del trabajo relativo a adquisiciones.5 Criterios de selección de proveedores.6 Decisiones de hacer o comprar.7 Estimaciones independientes de costos.8 Solicitudes de cambio.9 Actualizaciones a los

documentos del proyecto.10 Actualizaciones a los activos

de los procesos de laorganización

593



uu Plan de gestión del alcance,






uu Lista de hitos,










uu Lista de hitos,

uu La documentación de requisitos,





3.24 PLANIFICAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS

Planificar el Involucramiento de los Interesados es el proceso de desarrollar enfoques para involucrar a los interesados del proyecto, con base en sus necesidades, expectativas, intereses y el posible impacto en el proyecto. El beneficio clave es que proporciona un plan factible para interactuar de manera eficaz con los interesados. Este proceso se lleva a cabo periódicamente a lo largo del proyecto, según sea necesario. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 3-25.

Gráfico 3-25. Planificar el Involucramiento de los Interesados: Entradas y Salidas





uu Plan de gestión de las comunicaciones, y

uu Plan de gestión de los riesgos.









Entradas Salidas

.1 Acta de constitución del proyecto.2 Plan para la dirección del proyecto.3 Documentos del proyecto.4 Acuerdos.5 Factores ambientales de la empresa.6 Activos de los procesos de

la organización

.1 Plan de involucramiento de los interesados

595

4GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN

El Grupo de Procesos de Ejecución está compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer los requisitos del proyecto. Este Grupo de Procesos implica coordinar recursos, gestionar el involucramiento de los interesados, e integrar y realizar las actividades del proyecto conforme al plan para la dirección del proyecto. El beneficio clave de este Grupo de Procesos es que el trabajo necesario para cumplir con los requisitos y objetivos del proyecto se lleva a cabo de acuerdo con el plan. Gran parte del presupuesto, recursos y tiempo del proyecto se utiliza en la realización de los procesos del Grupo de Procesos de Ejecución. Los procesos del Grupo de Procesos de Ejecución pueden generar solicitudes de cambio. En caso de ser aprobadas, las solicitudes de cambio pueden desencadenar uno o más procesos de planificación que conducen a un plan de gestión o documentos del proyecto modificados, y posiblemente a nuevas líneas base. El Grupo de Procesos de Ejecución (Gráfico 4-1) incluye los procesos de la dirección de proyectos identificados en las Secciones 4.1 a 4.10.




Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Gestionarel Conocimiento

del Proyecto


Gestionar el Involucramiento

de los Interesados


Gestionarla Calidad

Gestión de lasAdquisicionesdel Proyecto

Efectuar lasAdquisiciones


Dirigiral Equipo


del Proyecto

Gestionar lasComunicaciones

Desarrollarel Equipo

AdquirirRecursos

Gestión de losRiesgos del Proyecto

Implementarla Respuestaa los Riesgos

Gráfico 4-1. Grupo de Procesos de Ejecución

597

4.1 DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto e implementar los cambios aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona la dirección general del trabajo y los entregables del proyecto, mejorando así la probabilidad de éxito del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 4-2.

Gráfico 4-2. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Entradas y Salidas



Cualquier componente del plan para la dirección del proyecto puede ser una entrada de este proceso.





uu Lista de hitos,

uu Comunicaciones del proyecto,





Entradas Salidas

.1 Plan para la dirección del proyecto.2 Documentos del proyecto.3 Solicitudes de cambio

aprobadas.4 Factores ambientales de la empresa.5 Activos de los procesos de

la organización

.1 Entregables

.2 Datos de desempeño del trabajo.3 Registro de incidentes.4 Solicitudes de cambio.5 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.6 Actualizaciones a los documentos del proyecto.7 Actualizaciones a los activos

de los procesos de la organización



Cualquier componente del plan para la dirección del proyecto puede actualizarse como resultado de este proceso.









4.2 GESTIONAR EL CONOCIMIENTO DEL PROYECTO

Gestionar el Conocimiento del Proyecto es el proceso de utilizar el conocimiento existente y crear nuevo conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto y contribuir al aprendizaje de la organización. Los beneficios clave de este proceso son que el conocimiento previo de la organización se aprovecha para producir o mejorar los resultados del proyecto y que el conocimiento creado por el proyecto está disponible para apoyar las operaciones de la organización y los futuros proyectos o fases. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 4-3.

Gráfico 4-3. Gestionar el Conocimiento del Proyecto: Entradas y Salidas


Entradas Salidas

.1 Plan para la dirección del proyecto.2 Documentos del proyecto.3 Entregables.4 Factores ambientales de la empresa.5 Activos de los procesos de

la organización

.1 Registro de lecciones aprendidas

.2 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.3 Actualizaciones a los activos


599


Todos los componentes del plan para la dirección del proyecto pueden ser entradas de este proceso.

4.2.2 documEnTos dEl ProyEcTo





uu Criterios de selección de proveedores, y




4.3 GESTIONAR LA CALIDAD

Gestionar la Calidad es el proceso de convertir el plan de gestión de la calidad en actividades ejecutables de calidad que incorporen al proyecto las políticas de calidad de la organización. El beneficio clave de este proceso es que incrementa la probabilidad de cumplir con los objetivos de calidad, así como de identificar los procesos ineficaces y las causas de la mala calidad. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se muestran en el Gráfico 4-4.

Gráfico 4-4. Gestionar la Calidad: Entradas y Salidas


Entradas Salidas

.1 Plan para la dirección del proyecto.2 Documentos del proyecto.3 Activos de los procesos de

la organización

.1 Informes de calidad

.2 Documentos de prueba y evaluación.3 Solicitudes de cambio .4 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.5 Actualizaciones a los




Como ejemplo de un componente del plan para la dirección del proyecto que puede ser una entrada de este proceso se puede citar, entre otros, el plan de gestión de la calidad.




uu Mediciones de control de calidad,

uu Métricas de calidad, y













601

4.4 ADQUIRIR RECURSOS

Adquirir Recursos es el proceso de obtener miembros del equipo, instalaciones, equipamiento, materiales, suministros y otros recursos necesarios para completar el trabajo del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que describe y guía la selección de recursos y los asigna a sus respectivas actividades. Este proceso se lleva a cabo periódicamente a lo largo del proyecto, según sea necesario. Las entradas y salidas de este proceso se muestran en el Gráfico 4-5.

Gráfico 4-5. Adquirir Recursos: Entradas y Salidas





uu Plan de gestión de las adquisiciones, y








Entradas Salidas



la organización

.1 Asignaciones de recursos físicos.2 Asignaciones del equipo del proyecto.3 Calendarios de recursos.4 Solicitudes de cambio.5 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.6 Actualizaciones a los documentos del proyecto.7 Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa.8 Actualizaciones a los activos












uu Calendario de recursos,




4.5 DESARROLLAR EL EQUIPO

Desarrollar el Equipo es el proceso de mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que produce como resultado una mejora del trabajo en equipo, mejoras de las habilidades interpersonales y competencias, empleados motivados, reducción de la deserción y mejora el desempeño del proyecto en general. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se muestran en el Gráfico 4-6.

Gráfico 4-6. Desarrollar el Equipo: Entradas y Salidas


Entradas Salidas



la organización

.1 Evaluaciones de desempeño del equipo.2 Solicitudes de cambio.3 Actualizaciones al plan para

la dirección del proyecto.4 Actualizaciones a los documentos del proyecto.5 Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa.6 Actualizaciones a los activos

de los procesos de laorganización

603


Como ejemplo de un componente del plan para la dirección del proyecto que puede ser una entrada de este proceso se puede citar, entre otros, el plan de gestión de los recursos.







uu Acta de constitución del equipo.


Entre los componentes del plan para la dirección del proyecto que pueden actualizarse como resultado de este proceso se puede citar, entre otros, el plan de gestión de los recursos.


Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado de este proceso se pueden citar, entre otros:







4.6 DIRIGIR AL EQUIPO

Dirigir al Equipo es el proceso que consiste en hacer seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios en el equipo a fin de optimizar el desempeño del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que influye en el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos y resuelve los problemas. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se muestran en el Gráfico 4-7.

Gráfico 4-7. Dirigir al Equipo: Entradas y Salidas








uu Asignaciones del equipo del proyecto, y


Entradas Salidas

.1 Plan para la dirección del proyecto.2 Documentos del proyecto.3 Informes de desempeño del

trabajo.4 Evaluaciones de desempeño del equipo.5 Factores ambientales de la empresa.6 Activos de los procesos de

la organización



documentos del proyecto.4 Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa

605










uu Asignaciones del equipo del proyecto.

4.7 GESTIONAR LAS COMUNICACIONES

Gestionar las Comunicaciones es el proceso de garantizar que la recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados. El beneficio clave de este proceso es que permite un flujo de información eficaz y eficiente entre el equipo del proyecto y los interesados. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 4-8.

Gráfico 4-8 Gestionar las Comunicaciones: Entradas y Salidas


Entradas Salidas

.1 Plan para la dirección del proyecto.2 Documentos del proyecto.3 Informes de desempeño del

trabajo.4 Factores ambientales de la empresa.5 Activos de los procesos de

la organización

.1 Comunicaciones del proyecto


documentos del proyecto.4 Actualizaciones a los activos













uu Informe de calidad,




Los ejemplos de los componentes del plan para la dirección del proyecto que pueden actualizarse como resultado de este proceso incluyen, entre otros:










607

4.8 IMPLEMENTAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

Implementar la Respuesta a los Riesgos es el proceso de implementar planes acordados de respuesta a los riesgos. El beneficio clave de este proceso es que asegura que las respuestas a los riesgos acordadas se ejecuten tal como se planificaron a fin de abordar la exposición al riesgo del proyecto en general, así como de minimizar las amenazas individuales del proyecto y maximizar las oportunidades individuales del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 4-9.

Gráfico 4-9. Implementar la Respuesta a los Riesgos: Entradas y Salidas
















Entradas Salidas

.1 Plan para la dirección del proyecto.2 Documentos del proyecto.3 Activos de los procesos de

la organización




4.9 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

Efectuar las Adquisiciones es el proceso de obtener respuestas de los proveedores, seleccionarlos y adjudicarles un contrato. El beneficio clave de este proceso es que selecciona un proveedor calificado e implementa el acuerdo legal para la entrega. Este proceso se lleva a cabo periódicamente a lo largo del proyecto, según sea necesario. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 4-10.

Gráfico 4-10. Efectuar las Adquisiciones: Entradas y Salidas









uu Plan de gestión de la configuración, y


Entradas Salidas

.1 Plan para la dirección del proyecto.2 Documentos del proyecto.3 Documentación de las

adquisiciones.4 Propuestas de los vendedores.5 Factores ambientales de la empresa.6 Activos de los procesos de

la organización

.1 Vendedores seleccionados

.2 Acuerdos


.4 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

.5 Actualizaciones a los documentos del proyecto.6 Actualizaciones a los activos


609



























4.10 GESTIONAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS

Gestionar el Involucramiento de los Interesados es el proceso de comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades y expectativas, abordar los incidentes y fomentar la participación adecuada de los interesados. El beneficio clave de este proceso es que permite al director del proyecto incrementar el apoyo y minimizar la resistencia por parte de los interesados. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 4-11.

Gráfico 4-11. Gestionar el Involucramiento de los Interesados: Entradas y Salidas






uu Plan de involucramiento de los interesados, y

uu Plan de gestión de cambios.







Entradas Salidas



la organización




611











612 P arte 2 - Estándar

613

5GRUPO DE PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL

El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control está compuesto por aquellos procesos requeridos para hacer seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. Monitorear es recolectar datos de desempeño del proyecto, producir medidas de desempeño e informar y difundir la información sobre el desempeño. Controlar es comparar el desempeño real con el desempeño planificado, analizar las variaciones, evaluar las tendencias para realizar mejoras en los procesos, evaluar las alternativas posibles y recomendar las acciones correctivas apropiadas según sea necesario. El beneficio clave de este Grupo de Procesos radica en que el desempeño del proyecto se mide y se analiza a intervalos regulares, a partir de eventos apropiados o cuando ocurren condiciones de excepción a fin de identificar y corregir variaciones respecto del plan para la dirección del proyecto. El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control también implica:

uu Evaluar solicitudes de cambio y decidir acerca de la respuesta adecuada;

uu Recomendar acciones correctivas o preventivas para anticipar posibles problemas;

uu Monitorear las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la dirección del proyecto y con las líneas base del proyecto; e

uu Influir en los factores que podrían eludir el proceso de control de cambios, de modo que únicamente se implementen cambios aprobados.

El monitoreo continuo proporciona al equipo del proyecto y a otros interesados conocimientos sobre el estado del proyecto y permite identificar las áreas que requieren más atención. El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control monitorea y controla el trabajo que se está realizando dentro de cada Área de Conocimiento, cada Grupo de Procesos, cada fase del ciclo de vida y el proyecto en su conjunto. El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control (Gráfico 5-1) incluye los procesos de la dirección de proyectos identificados en las Secciones 5.1 a 5.12.



Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

Realizar el Control Integrado

de Cambios


Controlarel Alcance

Validarel Alcance


Controlarlos Recursos


Monitorear el Involucramiento

de los Interesados

Gestión de los Costos del Proyecto

Controlarlos Costos

Gestión delas Adquisiciones

del Proyecto

Controlar las Adquisiciones


Monitorearlos Riesgos


del Proyecto

Monitorear las Comunicaciones

Gestión del Cronograma del Proyecto

Controlarel Cronograma


Controlarla Calidad


Gráfico 5-1. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control

615

5.1 MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso de hacer seguimiento, revisar e informar el avance general a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que permite a los interesados comprender el estado actual del proyecto, reconocer las medidas adoptadas para abordar los problemas de desempeño y tener visibilidad del estado futuro del proyecto con los pronósticos del cronograma y de costos. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 5-2.

Gráfico 5-2. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas y Salidas



Cualquier componente del plan para la dirección del proyecto puede ser una entrada de este proceso.








uu Lista de hitos,

uu Informes de calidad,




Entradas Salidas

.1 Plan para la dirección del proyecto.2 Documentos del proyecto.3 Información de desempeño

del trabajo.4 Acuerdos.5 Factores ambientales de la empresa.6 Activos de los procesos de

la organización

.1 Informes de desempeño del trabajo.2 Solicitudes de cambio.3 Actualizaciones al plan para

la dirección del proyecto.4 Actualizaciones a los












5.2 REALIzAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

Realizar el Control Integrado de Cambios es el proceso de revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar y gestionar los cambios a entregables, activos de los procesos de la organización, documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto, y comunicar las decisiones. Este proceso revisa todas las solicitudes de cambio a documentos del proyecto, entregables o plan para la dirección del proyecto y determina la resolución de las solicitudes de cambio. El beneficio clave de este proceso es que permite que los cambios documentados dentro del proyecto sean considerados de una manera integrada y simultáneamente aborda el riesgo general del proyecto, el cual a menudo surge de cambios realizados sin tener en cuenta los objetivos o planes generales del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 5-3.

Gráfico 5-3. Realizar el Control Integrado de Cambios: Entradas y Salidas


Entradas Salidas

.1 Plan para la dirección del proyecto.2 Documentos del proyecto.3 Informes de desempeño

del trabajo.4 Solicitudes de cambio.5 Factores ambientales de la empresa.6 Activos de los procesos de

la organización

.1 Solicitudes de cambio aprobadas



617



uu Plan de gestión de cambios,

uu Plan de gestión de la configuración,







uu Matriz de trazabilidad de requisitos, y





Cualquier documento del proyecto formalmente controlado puede cambiarse como resultado de este proceso. Un documento del proyecto que normalmente se actualiza como resultado de este proceso es el registro de cambios. El registro de cambios se utiliza para documentar los cambios que ocurren durante un proyecto.


5.3 VALIDAR EL ALCANCE

Validar el Alcance es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado. El beneficio clave de este proceso es que aporta objetividad al proceso de aceptación y aumenta la probabilidad de que el producto, servicio o resultado final sea aceptado mediante la validación de cada entregable individual. Este proceso se lleva a cabo periódicamente a lo largo del proyecto, según sea necesario. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 5-4.

Gráfico 5-4. Validar el Alcance: Entradas y Salidas





uu Plan de gestión de los requisitos, y







uu Matriz de trazabilidad de requisitos.

Entradas Salidas

.1 Plan para la dirección del proyecto.2 Documentos del proyecto.3 Entregables verificados.4 Datos de desempeño del trabajo

.1 Entregables aceptados

.2 Información de desempeño del trabajo.3 Solicitudes de cambio.4 Actualizaciones a los


619


Los ejemplos de documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado de este proceso incluyen, entre otros:




5.4 CONTROLAR EL ALCANCE

Controlar el Alcance es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El beneficio clave de este proceso es que la línea base del alcance es mantenida a lo largo del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 5-5.

Gráfico 5-5. Controlar el Alcance: Entradas y Salidas






uu Plan de gestión de cambios,

uu Plan de gestión de la configuración,

uu Línea base del alcance, y

uu Línea base para la medición del desempeño.

Entradas Salidas

.1 Plan para la dirección del proyecto.2 Documentos del proyecto.3 Datos de desempeño del trabajo.4 Activos de los procesos de

la organización

.1 Información de desempeño del trabajo .2 Solicitudes de cambio.3 Actualizaciones al plan para













uu Línea base del cronograma,

uu Línea base de costos, y







621

5.5 CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Controlar el Cronograma es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el cronograma del proyecto y gestionar cambios a la línea base del cronograma. El beneficio clave de este proceso es que la línea base del cronograma es mantenida a lo largo del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 5-6.

Gráfico 5-6. Controlar el Cronograma: Entradas y Salidas






uu Línea base del alcance, y





uu Calendarios del proyecto,



uu Datos del cronograma.

Entradas Salidas

.1 Plan para la dirección del proyecto.2 Documentos del proyecto.3 Datos de desempeño del trabajo.4 Activos de los procesos de

la organización

.1 Información de desempeño del trabajo.2 Pronóstico del cronograma.3 Solicitudes de cambio.4 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.5 Actualizaciones a los

















uu Datos del cronograma.

5.6 CONTROLAR LOS COSTOS

Controlar los Costos es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos del proyecto y gestionar cambios a la línea base de costos. El beneficio clave de este proceso es que la línea base de costos es mantenida a lo largo del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 5-7.

Gráfico 5-7. Controlar los Costos: Entradas y Salidas


Entradas Salidas

.1 Plan para la dirección del proyecto.2 Documentos del proyecto.3 Requisitos de financiamiento

del proyecto.4 Datos de desempeño del trabajo.5 Activos de los procesos de

la organización

.1 Información de desempeño del trabajo.2 Pronósticos de costos.3 Solicitudes de cambio.4 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.5 Actualizaciones a los


623







Como ejemplo de un documento del proyecto que puede ser una entrada de este proceso se puede citar, entre otros, el registro de lecciones aprendidas.














5.7 CONTROLAR LA CALIDAD

Controlar la Calidad es el proceso de monitorear y registrar los resultados de la ejecución de las actividades de gestión de calidad, para evaluar el desempeño y asegurar que las salidas del proyecto sean completas, correctas y satisfagan las expectativas del cliente. El beneficio clave de este proceso es verificar que los entregables y el trabajo del proyecto cumplen con los requisitos especificados por los interesados clave para la aceptación final. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se muestran en el Gráfico 5-8.

Gráfico 5-8. Controlar la Calidad: Entradas y Salidas



Como ejemplo de un componente del plan para la dirección del proyecto que puede ser una entrada de este proceso se puede citar, entre otros, el plan de gestión de la calidad.




uu Métricas de calidad, y

uu Documentos de prueba y evaluación.

Entradas Salidas

.1 Plan para la dirección del proyecto.2 Documentos del proyecto.3 Solicitudes de cambio aprobadas.4 Entregables.5 Datos de desempeño del trabajo.6 Factores ambientales de la empresa.7 Activos de los procesos de

la organización

.1 Mediciones de control de calidad

.2 Entregables verificados

.3 Información de desempeño del trabajo.4 Solicitudes de cambio.5 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.6 Actualizaciones a los


625


Entre los componentes del plan para la dirección del proyecto que pueden actualizarse como resultado de este proceso se puede citar, entre otros, el plan de gestión de la calidad.






uu Documentos de prueba y evaluación.

5.8 CONTROLAR LOS RECURSOS

Controlar los Recursos es el proceso de asegurar que los recursos asignados y adjudicados al proyecto están disponibles tal como se planificó, así como de monitorear la utilización de recursos planificada frente a la real y tomar acciones correctivas según sea necesario. El beneficio clave de este proceso es asegurar que los recursos asignados están disponibles para el proyecto en el momento adecuado y en el lugar adecuado y son liberados cuando ya no se necesitan. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se muestran en el Gráfico 5-9.

Gráfico 5-9. Controlar los Recursos: Entradas y Salidas


Entradas Salidas

.1 Plan para la dirección del proyecto.2 Documentos del proyecto.3 Datos de desempeño del trabajo.4 Acuerdos.5 Activos de los procesos de

la organización

.1 Información de desempeño del trabajo.2 Solicitudes de cambio.3 Actualizaciones al plan para










uu Asignaciones de recursos físicos,






Entre los componentes del plan para la dirección del proyecto que pueden actualizarse como resultado de este proceso se incluyen, entre otros:









uu Asignaciones de recursos físicos,

uu Estructura de desglose de recursos, y


627

5.9 MONITOREAR LAS COMUNICACIONES

Monitorear las Comunicaciones es el proceso de asegurar que se satisfagan las necesidades de información del proyecto y de sus interesados. El beneficio clave de este proceso es el flujo óptimo de información tal como se define en el plan de gestión de las comunicaciones y el plan de involucramiento de los interesados. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 5-10.

Gráfico 5-10. Monitorear las Comunicaciones: Entradas y Salidas











uu Comunicaciones del proyecto.

Entradas Salidas

.1 Plan para la dirección del proyecto.2 Documentos del proyecto.3 Datos de desempeño del trabajo.4 Factores ambientales de la empresa.5 Activos de los procesos de

la organización














5.10 MONITOREAR LOS RIESGOS

Monitorear los Riesgos es el proceso de monitorear la implementación de los planes acordados de respuesta a los riesgos, hacer seguimiento a los riesgos identificados, identificar y analizar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a lo largo del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que permite que las decisiones del proyecto se basen en la información actual sobre la exposición al riesgo del proyecto en general y los riesgos individuales del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 5-11.

Gráfico 5-11. Monitorear los Riesgos: Entradas y Salidas


Entradas Salidas

.1 Plan para la dirección del proyecto.2 Documentos del proyecto.3 Datos de desempeño del trabajo.4 Informes de desempeño

del trabajo


la dirección del proyecto.4 Actualizaciones a los documentos del proyecto.5 Actualizaciones a los activos


629


















5.11 CONTROLAR LAS ADQUISICIONES

Controlar las Adquisiciones es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos y efectuar cambios y correcciones, según corresponda, y cerrar los contratos. El beneficio clave de este proceso es que garantiza que el desempeño tanto del vendedor como del comprador satisface los requisitos del proyecto de conformidad con los términos de los acuerdos legales. Este proceso se lleva a cabo a lo largo del proyecto, cuando las adquisiciones están activas. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 5-12.


Gráfico 5-12. Controlar las Adquisiciones: Entradas y Salidas







uu Plan de gestión de cambios, y

uu Línea base del cronograma.





uu Lista de hitos,






Entradas Salidas

.1 Plan para la dirección del proyecto.2 Documentos del proyecto.3 Acuerdos.4 Documentación de las

adquisiciones.5 Solicitudes de cambio aprobadas.6 Datos de desempeño del trabajo.7 Factores ambientales de la empresa.8 Activos de los procesos de

la organización

.1 Adquisiciones cerradas

.2 Información de desempeño del trabajo.3 Actualizaciones de la

documentación de las adquisiciones.4 Solicitudes de cambio.5 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.6 Actualizaciones a los documentos del proyecto.7 Actualizaciones a los activos


631














5.12 MONITOREAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS

Monitorear el Involucramiento de los Interesados es el proceso de monitorear las relaciones de los interesados del proyecto y adaptar las estrategias para involucrar a los interesados, a través de la modificación de las estrategias y los planes de involucramiento. El beneficio clave de este proceso es que se mantiene o incrementa la eficiencia y la eficacia de las actividades de participación de los interesados a medida que el proyecto evoluciona y su entorno cambia. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 5-13.

Gráfico 5-13. Monitorear el Involucramiento de los Interesados: Entradas y Salidas


Entradas Salidas

.1 Plan para la dirección del proyecto.2 Documentos del proyecto.3 Datos de desempeño del trabajo.4 Factores ambientales de la empresa.5 Activos de los procesos de

la organización




633

6GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE

El Grupo de Procesos de Cierre está compuesto por el(los) proceso(s) llevado(s) a cabo para completar o cerrar formalmente un proyecto, fase o contrato. Este Grupo de Procesos verifica que los procesos definidos se han completado dentro de todos los Grupos de Procesos a fin de cerrar el proyecto o fase, según corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado. El beneficio clave de este Grupo de Procesos es que las fases, proyectos y contratos se cierran adecuadamente. Si bien existe un único proceso en este Grupo de Procesos, las organizaciones pueden tener sus propios procesos asociados al cierre de proyectos, fases o contratos. Por lo tanto, se mantiene el término Grupo de Procesos.

Este Grupo de Procesos también puede abordar el cierre anticipado del proyecto, por ejemplo, proyectos abortados o proyectos cancelados.

El Grupo de Procesos de Cierre (Gráfico 6-1) incluye el proceso de la dirección de proyectos identificado en laSección 6.1.

Gráfico 6-1. Grupo de Procesos de Cierre



Cerrarel Proyecto

o Fase


6.1 CERRAR EL PROYECTO O FASE

Cerrar el Proyecto o Fase es el proceso de finalizar todas las actividades para el proyecto, fase o contrato. Los beneficios clave de este proceso son que la información del proyecto o fase se archiva, el trabajo planificado se completa y los recursos de la organización se liberan para emprender nuevos esfuerzos. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. Las entradas y salidas de este proceso se presentan en el Gráfico 6-2.

Gráfico 6-2. Cerrar el Proyecto o Fase: Entradas y Salidas



Todos los componentes del plan para la dirección del proyecto pueden ser entradas de este proceso.

Entradas Salidas

.1 Acta de constitución del proyecto.2 Plan para la dirección del proyecto.3 Documentos del proyecto.4 Entregables aceptados.5 Documentos de negocio.6 Acuerdos.7 Documentación de las adquisiciones.8 Activos de los procesos de

la organización

.1 Actualizaciones a los documentos del proyecto.2 Transferencia del producto, servicio o resultado final.3 Informe final.4 Actualizaciones a los activos


635








uu Lista de hitos,


uu Mediciones de control de calidad,






Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado de este proceso incluyen, entre otros, el registro de lecciones aprendidas.

El estándar para la Dirección de proyectos

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