El Estilo slim - zocalo.com.mx · En su casa habitan él y su hijo Carlos Slim Domit, de 42 años....
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Especial 10A ZÓCALO SALTILLO Jueves 28 de mayo de 2009 Especial ZÓCALO SALTILLO Jueves 28 de mayo de 2009 11A ¿Qué es lo que hace crecer las empresas de este hombre que está en ámbitos tan diversos de la actividad empresarial? EXPANSIÓN Zócalo |México, DF H ay quien compra al precio de venta nor- mal, hay quien espe- ra a las rebajas y hay quien va a las baratas a regatear. Luego están Carlos Slim y sus directivos. Telmex adquirió la endeu- dada compañía brasileña de telecomunicaciones Embra- tel en abril de 2004, por 400 millones de dólares, 17% de lo que pagó la estadouniden- se MCI en 1998. Slim hizo in- mediatamente tres nombra- mientos clave. Puso al frente de la empresa a José Formoso Martínez, ex vicepresidente de Telmex Latinoamérica, que había dirigido telefóni- cas en Centroamérica; nom- bró presidente del consejo al brasileño Carlos Henri- que Moreira, un hombre con derecho de picaporte en las altas esferas de Brasilia, y envió a un subdirector de compras de Telmex, Carlos Pérez de León, a renegociar. Este último puso el toque de la casa. “Nuestra relación va a cambiar”, dijo a todos los proveedores, a los que citó de uno en uno para revisar sus contratos a fondo. Tres años después, los cos- tos de la compañía cayeron varios puntos respecto de las ventas, éstas crecieron 94%, a 4 mil 600 mdd en términos nominales; la rentabilidad sobre el capital (ROE) dejó de estar en números rojos y ya supera los dos dígitos, y los márgenes crecieron sus- tancialmente. Una vez más, el estilo Slim puso a los inver- sionistas de fiesta. Hay algo en la manera de operar de Slim que desafía los juicios apresurados. El empresario tiene preferencia por compañías con poder de mercado cuasi monopólico, como afirman los rivales. Pero también en ambientes más competidos, empresas que estaban al borde de la quiebra se convirtieron en sus manos en maquinarias hipereficientes. Todo lo logra a partir de la gestión de su ta- lento interno. El grupo presidido honorí- fica y activamente por Carlos Slim Helú emplea a 250 mil personas en el continente americano, en sectores tan diversos como la minería, las cafeterías, el comercio, la infraestructura, los seguros, las telecomunicaciones o la distribución de contenidos audiovisuales. Y todos com- parten una cultura corpora- tiva común. La decisión de mandar a tres ejecutivos a dirigir Em- bratel refleja esta visión del grupo. Slim envía a un opera- dor formado en las entrañas del corporativo que “baja”’ los valores a toda la organiza- ción; manda a un hombre de relaciones de alto nivel que lidia con las implicaciones políticas del negocio; y a un gerente de compras o finan- ciero que al llegar envió un único mensaje: “Todo puede ser más barato”. ¿Cómo más se explica el crecimiento de sus empre- sas? Desde hace años se dis- tribuye entre los empleados una copia de los “10 princi- pios” de Slim, entre los que se puede leer sugerencias como “mantener la austeridad en tiempos de vacas gordas” o “incrementar la productivi- dad, competitividad, reducir costos y gastos”. Pero se sabe muy poco más. Las escuelas de negocios, que producen abundantes casos de estudio de empre- sas como Bimbo, Cemex o Cinemex, saben muy poco de las entrañas de las firmas de Slim. Este grupo que ge- nera 7% del PIB es un gran búnker. Gestión: detalle y praGmatismo Antes de empezar a cenar, un empresario mexicano le pi- dió a Slim, entre bromista y enojado, que dejara de mirar los estados financieros de sus empresas en la mesa. El fun- dador de Grupo Carso se dis- culpó: “Perdona, es que para mí son como el ‘Playboy’”, le oyó decir un asistente. Cuando el empresario llega a un país nuevo, se comenta entre algunos eje- cutivos de sus empresas, a veces pregunta al directivo local que lo recibe, el precio de tres productos: el costo de un café, de un paquete de cigarrillos y del litro de gasolina. La historia agrega que con esos datos Slim, de 67 años, se hace una idea de la economía del país. ¿Le- yenda urbana? Tal vez, pero ilustra la obsesión por el de- talle mínimo. Los directivos deben conocer la operación como quienes están en la ca- lle vendiendo. El consejero de una firma del grupo recuerda, asom- brado, cómo Carlos Slim Do- mit, el hijo mayor del empre- sario, fue capaz de asociar una caída en los márgenes en una de sus 200 tiendas al aumento de la cuenta eléc- trica. “Esa obsesión por el detalle se la ha enseñado a sus colaboradores y a sus hi- jos, que la transmiten a toda la organización”, explica. Contar Cada peso La mentalidad del viejo co- mercio, de contar cada peso, se traduce en una austeridad monacal en toda la organiza- ción. “Son un poco ‘cuenta- chiles’”, bromea una persona que trabajó con los directi- vos de Carso en proyectos de recuperación del Centro Histórico de la Ciudad de México. “Se pasan de aus- teros; si te invitan a comer, te llevan al Sanborns; si es a cenar, también, y lo increí- ble es que están convencidos de que es lo máximo”. América Móvil –la reina de la telefonía celular en Latinoamérica, cuyo valor (unos 110 mil mdd) la pone a la cabeza en el mercado de valores– no se ubica en el exclusivo complejo de San- ta Fe, sino en una antigua fábrica de llantas en la co- lonia Anáhuac. Carlos Gar- cía Moreno, el director fi- nanciero de América Móvil, la empresa más celebrada en las telecomunicaciones, ocupa un despacho donde una mesa de juntas y un es- critorio de líneas sencillas se pelean por el espacio con la pantalla de Bloomberg. La mentalidad austera fue extremadamente útil para sobrevivir a las crisis de 1977, 1982, 1987 y 1995, momentos que Slim aprove- chó para comprar barato. a sueldos medios, Grandes retos Las jornadas de trabajo son largas, el ambiente, austero, y el sueldo es promedio, pero hay pocos casos de fuga de talentos entre directivos. La razón es la seguridad labo- ral, las responsabilidades enormes que recaen desde muy temprano en quienes demuestran su talento. Carreras de toda una vida Las prácticas de gestión es- tablecidas en 16 años han blindado a las empresas de Slim de tal forma que no tengan necesidad de acudir a los cazatalentos. Esto le ha ganado al magnate ser mal visto. En plena era de la convergencia y del triple play (servicio de voz, datos e internet), los cazatalentos tienen una fuerte demanda de ejecutivos por parte de las empresas de telecomu- nicaciones. “Nos piden per- sonas que entiendan no sólo de tecnología, sino de mer- cados masivos, mercadotec- nia, innovación disruptiva”, señala Carlos A. González, responsable de la búsqueda de ejecutivos de alto nivel en tecnología y telecomuni- caciones para AL en Korn Ferry International. Y de estas cualidades, Slim puede presumir que las poseen sus directivos que tienen largas carreras en el grupo: el actual CFO, Adol- fo Cerezo, ingresó a Telmex en 1978; María del Consue- lo Gómez, directora de So- porte a la Operación, entró en 1987, en ese año ingresó Jaime Chico Pardo, ahora presidente del Consejo de Administración de Telmex. Son éstos algunos de los ve- teranos que entrenan a todo vapor a los que podrían ser sus sucesores. los desafíos para el GiGante El estilo Slim puede ser de- finido por la traducción de estos valores y habilidades –austeridad, negociación, flexibilidad– en resultados inmediatos sobre el valor de la acción. La pregunta es si es replicable en otras em- presas… y sostenible en el largo plazo. Una de las vías para que se mantenga el modelo, afir- man los entrevistados, es el crecimiento. En la medida en que haya oportunidades para todos, podrá sostener- se el empleo vitalicio. Ésta es también la condi- ción para que surjan perma- nentemente posiciones di- rectivas que representen un reto, de modo que el talento creciente pueda encontrar cabida al interior del grupo. La mexicanidad de todos los empleados y directivos es una garantía de carrera en el largo plazo: quien es talentoso, podría llegar a di- rigir una compañía del gru- po en México o el extranje- ro, dicen los entrevistados. Queda el reto de mejorar el ambiente laboral y las jor- nadas interminables. La compañía está en ple- na transición a la segunda generación y su cultura pa- rece intacta. Sus decenas de empresas están forman- do los cuadros gerenciales para garantizar que el “esti- lo Slim” permanezca. CARLOS, A sus 42 años, aún sigue soltero. ¿Cómo vive el hombre más rico? Maneja su auto, duerme la siesta y comparte su casa con Carlos Jr.; en una entrevista con la revista ‘Quién’, el empresario dice que procura no tener ni miedos ni culpas QUIÉN Zócalo | México, DF S abemos que es el hombre más rico de México y el tercer multimillonario más acaudalado del planeta, sabemos que recientemente invirtió en el “New York Times” y que es el empresario con mayor poder económico en el país... pero, ¿qué es lo que no sabemos de Carlos Slim Helú? La revista “Quién” conversó con el dueño de Telmex, Telcel, Grupo Carso e Inbursa. Aquí presentamos algunos extractos de la entrevista que publica “Quién” en su edición de este lunes; el material completo lo puede consultar en la revista: Un día en la vida de Carlos Slim no parece muy diferente a la de otros empresarios. Dice no sentirse cómodo en la rutina, pero si tiene que describir la suya, es más o menos ésta: se levanta a eso de las 8:00 horas, desayuna y dedica un par de horas a revisar papeles y hablar por teléfono en un pequeño despacho que tiene contiguo a su recámara. A mediodía vuelve a dormirse un rato para ir luego a la oficina, donde suele comer, generalmente acompañado por sus hijos o algún amigo. Por la noche suele analizar proyectos. Es nocturno y se duerme a eso de las 2 ó 2:30 de la madrugada. Hasta la fecha, el empresario de 69 años vive en la misma casa que compartía con su esposa Soumaya Domit Gemayel (fallecida en marzo de 1999). En su casa habitan él y su hijo Carlos Slim Domit, de 42 años. A pesar de que tiene chofer, a Slim Helú le gusta manejar su coche y pisar el acelerador como en sus años mozos. “Ahora voy hasta más rápido que antes”. Este controversial hombre de poder, que despierta tanto la admiración como las críticas más acérrimas, frente a la inevitable pregunta de si puede vivir tranquilo ante la inseguridad en México, responde: “lo peor que puede tener el ser humano es vivir con miedo y culpas; entonces trato de no tenerlos”. “Quién” entrevistó al empresario en su oficina de las Lomas de Chapultepec, en la Ciudad de México. Carlos Slim Helú, luego de ubicarse el año pasado como el segundo hombre más rico del mundo según el ranking de “Forbes”, este año perdió una posición y casi 25 mil millones de dólares, pero conserva el liderato entre los mexicanos. Su fortuna está valuada en 35 mil millones de dólares. Carlos Slim tiene un decálogo de consejos empresariales que lo llevaron a convertirse en uno de los hombres más ricos del mundo. Tener estructuras simples y organizaciones con mínimos niveles jerárquicos, con desarrollo humano y formación interna de las funciones ejecutivas. Tener flexibilidad y rapidez en las decisiones. Operar con las ventajas de la empresa pequeña, que son las que hacen grandes a las grandes empresas. Mantener la austeridad en tiempos de vacas gordas. Esto fortalece, capitaliza y acelera el desarrollo de la empresa. Asimismo, evita los amargos ajustes dramáticos en las épocas de crisis. Estar siempre activos en la modernización, crecimiento, capacitación, calidad, simplificación y mejora incansable de los procesos productivos. Incrementar la productividad, competitividad, reducir gastos y costos guiados siempre por las más altas referencias mundiales. La empresa nunca debe limitarse a la medida del propietario o del administrador. No sentirnos grandes en nuestros pequeños corralitos. Mínima inversión en activos no productivos (por ejemplo, Grupo Carso siempre tuvo sus oficinas en las plantas de las empresas industriales; ahora que da un giro comercial, tendrá oficinas públicas). No hay reto que no podamos alcanzar trabajando unidos con claridad en los objetivos y con conocimiento de los instrumentos para lograrlos. El dinero que sale de la empresa se evapora. Por eso reinvertimos las utilidades. La creatividad empresarial no sólo es aplicable a los negocios. También es la solución de muchos de los problemas de nuestros países. Lo que hacemos a través de las fundaciones del grupo. El optimismo firme y paciente siempre rinde sus frutos. Esto es de mi padre. Todos los tiempos son buenos para quienes saben trabajar y tienen con qué hacerlo. Nuestra premisa es y siempre ha sido tener muy presente que nos vamos sin nada; que sólo podemos hacer las cosas en vida y que el empresario es un creador de riqueza que la administra temporalmente. LA OTRA CARA DE LA MONEDA CARLOS SLIM SUS 10 SECRETOS 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 E l E st il o s li m 1952: PequeñO AhORRAdOR Desde muy niño, recibió sus primeras enseñanzas empresariales, ya que don Julián, su padre, le daba a cada uno de sus hijos una libreta de ahorros junto con su habitual “domingo”. Semana a semana revisaban la libreta con él, a fin de conocer sus ingresos y egresos y demás movimientos. A partir de entonces, la inversión y el ahorro se volvió parte de la vida del pequeño Carlos, quien obtuvo su primer aprendizaje empresarial, mismo que pronto pondría en marcha al abrir su primera chequera y comprar acciones del Banco Nacional de México con tan sólo 12 años de edad. 1961: IngenIeRO CIvIL Concluyó sus estudios profesionales como ingeniero civil en la Universidad Nacional Autónoma de México, donde también laboraba como profesor de la cátedra de Álgebra y Programación Lineal. 1965: BIenvenIdO A LA BOLSA Fundó Inversora Bursátil y se convirtió en el presidente de su Consejo de Administración. Con la adquisición de Jarritos del Sur y la creación de Inmobiliaria Carso, comenzó a fincar las bases de Grupo Carso, cuyo nombre se deriva de la primera sílaba de Carlos y Soumaya. 1966: SuenAn LAS CAMPAnAS A final de este año se casó con Soumaya Domit Gemayel. 1967: BIeneS RAíCeS Fundó y presidió las empresas Promotora del Hogar, S.A., dedicada a comercializar viviendas, y GM Maquinaria, en el giro de compra, venta y renta de equipo de construcción. 1980: gRuPO CARSO Se crea Grupo Galas, hoy Grupo Carso, cuyas actividades principales entonces eran la Industria, la construcción, minería, comercio, alimentos y el tabaco. 1990: InICIA LA eRA TeLMex Éste fue uno de los años más importantes para Slim, con la compra de Telmex y la creación de Telcel. 1995: LABOR ALTRuISTA Nació Fundación Telmex, una de las organizaciones altruistas más importantes de América Latina. 1999: FALLeCe SOuMAyA Soumaya Domit de Slim dejó un legado invaluable, pues siempre trabajó por el desarrollo humano de los mexicanos a través de proyectos que siguen aplicándose, como la Asociación de Superación por México, A.C., la creación de un marco jurídico para la donación de órganos y la elaboración de una serie de manuales. 2000: CReACIón de PROdIgy Creó América Telecom, el holding de América Móvil, y adquirió participación accionaria en las empresas de telefonía celular ATL y Telecom Americas, en Brasil; Telgua en Guatemala; Conecel en Ecuador y Techtel en Argentina. Creó la Fundación del Centro Histórico de la Ciudad de México, con el objetivo de rescatar y revitalizar la zona. Además, el presidente del consejo de administración de Telmex, Carlos Slim, y el presidente de Microsoft, Bill Gates, anunciaron el lanzamiento de su portal en español T1msn (hoy Prodigy MSN), alianza estratégica que pronto se convertiría en el portal líder en México. 2001: TeLeFOníA CeLuLAR Continuó la adquisición de acciones de empresas celulares en Brasil con la inclusión de Tess, Telet, Americel y mayor participación en ATL. 2004 Crece la participación de América Móvil en Latinoamérica en Entel de Nicaragua; Megatel en Honduras y la mayoría de acciones de CTE en El Salvador. Compra ATT Latinoamérica con operaciones en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Perú, creando Telmex Latinoamérica. Posteriormente adquiere Chilesat, Techtel, Metrored y Embratel. 2009: TeRRITORIO SLIM El empresario es el tercer hombre más rico del mundo. La crisis no pareció tocarlo, pues mostró los logros de sus inversiones al inaugurar el Centro Deportivo Telmex Bicentenario, construido en lo que fue el basurero del Bordo de Xochiaca, en Ciudad Nezahualcóyotl. » SU TRAYECTORIA CARLOS SLIM, cuando aún era un niño, posa con sus padres y todos sus hermanos. MARCO ANTONIO slim está casado con Ximena Serrano. PATRICK SLIM con su esposa María de Jesús Aramburu y su hijo Diego Patricio. Con Soumaya, su hija mayor. CARLOS SLIM con su esposa Soumaya y su primogénito Carlos. EL EMPRESARIO con su hija Vanessa.
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Especial10A ZócaloSaltillo Jueves 28 de mayo de 2009Especial
ZócaloSaltillo Jueves 28 de mayo de 2009 11A
¿Qué es lo que hace crecer las empresas de este hombre que está en ámbitos tan diversos de la actividad empresarial?
EXPANSIÓNZócalo |México, DF
H ay quien compra al precio de venta nor-mal, hay quien espe-
ra a las rebajas y hay quien va a las baratas a regatear. Luego están Carlos Slim y sus directivos.
Telmex adquirió la endeu-dada compañía brasileña de telecomunicaciones Embra-tel en abril de 2004, por 400 millones de dólares, 17% de lo que pagó la estadouniden-se MCI en 1998. Slim hizo in-mediatamente tres nombra-mientos clave. Puso al frente de la empresa a José Formoso Martínez, ex vicepresidente de Telmex Latinoamérica, que había dirigido telefóni-cas en Centroamérica; nom-bró presidente del consejo al brasileño Carlos Henri-que Moreira, un hombre con derecho de picaporte en las altas esferas de Brasilia, y envió a un subdirector de compras de Telmex, Carlos Pérez de León, a renegociar. Este último puso el toque de la casa. “Nuestra relación va a cambiar”, dijo a todos los proveedores, a los que citó de uno en uno para revisar sus contratos a fondo.
Tres años después, los cos-tos de la compañía cayeron varios puntos respecto de las ventas, éstas crecieron 94%,
a 4 mil 600 mdd en términos nominales; la rentabilidad sobre el capital (ROE) dejó de estar en números rojos y ya supera los dos dígitos, y los márgenes crecieron sus-tancialmente. Una vez más, el estilo Slim puso a los inver-sionistas de fiesta.
Hay algo en la manera de operar de Slim que desafía los juicios apresurados. El empresario tiene preferencia por compañías con poder de mercado cuasi monopólico, como afirman los rivales. Pero también en ambientes más competidos, empresas que estaban al borde de la quiebra se convirtieron en sus manos en maquinarias hipereficientes. Todo lo logra a partir de la gestión de su ta-lento interno.
El grupo presidido honorí-fica y activamente por Carlos Slim Helú emplea a 250 mil personas en el continente americano, en sectores tan diversos como la minería, las cafeterías, el comercio, la
infraestructura, los seguros, las telecomunicaciones o la distribución de contenidos audiovisuales. Y todos com-parten una cultura corpora-tiva común.
La decisión de mandar a tres ejecutivos a dirigir Em-bratel refleja esta visión del grupo. Slim envía a un opera-dor formado en las entrañas del corporativo que “baja”’ los valores a toda la organiza-ción; manda a un hombre de relaciones de alto nivel que lidia con las implicaciones políticas del negocio; y a un gerente de compras o finan-ciero que al llegar envió un único mensaje: “Todo puede ser más barato”.
¿Cómo más se explica el crecimiento de sus empre-sas? Desde hace años se dis-tribuye entre los empleados una copia de los “10 princi-pios” de Slim, entre los que se puede leer sugerencias como “mantener la austeridad en tiempos de vacas gordas” o “incrementar la productivi-
dad, competitividad, reducir costos y gastos”. Pero se sabe muy poco más.
Las escuelas de negocios, que producen abundantes casos de estudio de empre-sas como Bimbo, Cemex o Cinemex, saben muy poco de las entrañas de las firmas de Slim. Este grupo que ge-nera 7% del PIB es un gran búnker.
Gestión: detalle y praGmatismoAntes de empezar a cenar, un empresario mexicano le pi-dió a Slim, entre bromista y enojado, que dejara de mirar los estados financieros de sus empresas en la mesa. El fun-dador de Grupo Carso se dis-culpó: “Perdona, es que para mí son como el ‘Playboy’”, le oyó decir un asistente.
Cuando el empresario llega a un país nuevo, se comenta entre algunos eje-cutivos de sus empresas, a veces pregunta al directivo local que lo recibe, el precio
de tres productos: el costo de un café, de un paquete de cigarrillos y del litro de gasolina. La historia agrega que con esos datos Slim, de 67 años, se hace una idea de la economía del país. ¿Le-yenda urbana? Tal vez, pero ilustra la obsesión por el de-talle mínimo. Los directivos deben conocer la operación como quienes están en la ca-lle vendiendo.
El consejero de una firma del grupo recuerda, asom-brado, cómo Carlos Slim Do-mit, el hijo mayor del empre-sario, fue capaz de asociar una caída en los márgenes en una de sus 200 tiendas al aumento de la cuenta eléc-trica. “Esa obsesión por el detalle se la ha enseñado a sus colaboradores y a sus hi-jos, que la transmiten a toda la organización”, explica.
Contar Cada pesoLa mentalidad del viejo co-mercio, de contar cada peso, se traduce en una austeridad monacal en toda la organiza-ción. “Son un poco ‘cuenta-chiles’”, bromea una persona que trabajó con los directi-vos de Carso en proyectos de recuperación del Centro Histórico de la Ciudad de México. “Se pasan de aus-teros; si te invitan a comer, te llevan al Sanborns; si es a cenar, también, y lo increí-ble es que están convencidos de que es lo máximo”.
América Móvil –la reina de la telefonía celular en Latinoamérica, cuyo valor (unos 110 mil mdd) la pone a la cabeza en el mercado de valores– no se ubica en el exclusivo complejo de San-ta Fe, sino en una antigua fábrica de llantas en la co-lonia Anáhuac. Carlos Gar-cía Moreno, el director fi-nanciero de América Móvil, la empresa más celebrada
en las telecomunicaciones, ocupa un despacho donde una mesa de juntas y un es-critorio de líneas sencillas se pelean por el espacio con la pantalla de Bloomberg.
La mentalidad austera fue extremadamente útil para sobrevivir a las crisis de 1977, 1982, 1987 y 1995, momentos que Slim aprove-chó para comprar barato.
a sueldos medios, Grandes retosLas jornadas de trabajo son largas, el ambiente, austero, y el sueldo es promedio, pero hay pocos casos de fuga de talentos entre directivos. La razón es la seguridad labo-ral, las responsabilidades enormes que recaen desde muy temprano en quienes demuestran su talento.
Carreras de toda una vidaLas prácticas de gestión es-tablecidas en 16 años han blindado a las empresas de Slim de tal forma que no tengan necesidad de acudir a los cazatalentos. Esto le ha ganado al magnate ser mal visto. En plena era de la convergencia y del triple play (servicio de voz, datos
e internet), los cazatalentos tienen una fuerte demanda de ejecutivos por parte de las empresas de telecomu-nicaciones. “Nos piden per-sonas que entiendan no sólo de tecnología, sino de mer-cados masivos, mercadotec-nia, innovación disruptiva”, señala Carlos A. González, responsable de la búsqueda de ejecutivos de alto nivel en tecnología y telecomuni-caciones para AL en Korn Ferry International.
Y de estas cualidades, Slim puede presumir que las poseen sus directivos que tienen largas carreras en el grupo: el actual CFO, Adol-fo Cerezo, ingresó a Telmex en 1978; María del Consue-lo Gómez, directora de So-porte a la Operación, entró en 1987, en ese año ingresó Jaime Chico Pardo, ahora presidente del Consejo de Administración de Telmex. Son éstos algunos de los ve-teranos que entrenan a todo vapor a los que podrían ser sus sucesores.
los desafíos para el GiGanteEl estilo Slim puede ser de-finido por la traducción de estos valores y habilidades
–austeridad, negociación, flexibilidad– en resultados inmediatos sobre el valor de la acción. La pregunta es si es replicable en otras em-presas… y sostenible en el largo plazo.
Una de las vías para que se mantenga el modelo, afir-man los entrevistados, es el crecimiento. En la medida en que haya oportunidades para todos, podrá sostener-se el empleo vitalicio.
Ésta es también la condi-ción para que surjan perma-nentemente posiciones di-rectivas que representen un reto, de modo que el talento creciente pueda encontrar cabida al interior del grupo.
La mexicanidad de todos los empleados y directivos es una garantía de carrera en el largo plazo: quien es talentoso, podría llegar a di-rigir una compañía del gru-po en México o el extranje-ro, dicen los entrevistados. Queda el reto de mejorar el ambiente laboral y las jor-nadas interminables.
La compañía está en ple-na transición a la segunda generación y su cultura pa-rece intacta. Sus decenas de empresas están forman-do los cuadros gerenciales para garantizar que el “esti-lo Slim” permanezca.
Carlos, a sus 42 años, aún sigue soltero.
¿Cómo vive el hombre más rico? Maneja su auto, duerme la siesta y comparte su casa con Carlos Jr.; en una entrevista con la revista ‘Quién’, el empresario dice que procura no tener ni miedos ni culpas
QUIÉNZócalo | México, DF
Sabemos que es el hombre más rico de México y el tercer multimillonario más acaudalado del planeta, sabemos que recientemente invirtió en el “New York Times” y que es el empresario con mayor poder económico en el país... pero, ¿qué es lo que no sabemos de Carlos Slim Helú?
La revista “Quién” conversó con el dueño de Telmex, Telcel, Grupo Carso e Inbursa. Aquí presentamos algunos extractos de la entrevista que publica “Quién” en su edición de este lunes; el material completo lo puede consultar en la revista:
Un día en la vida de Carlos Slim no parece muy diferente a la de otros empresarios. Dice no sentirse cómodo en la rutina, pero si tiene que describir la suya, es más o menos ésta: se levanta a eso de las 8:00 horas, desayuna y dedica un par de horas a revisar papeles y hablar por teléfono en un pequeño despacho que tiene contiguo a su recámara.
A mediodía vuelve a dormirse un rato para ir luego a la oficina, donde suele comer, generalmente acompañado por sus hijos o algún amigo.
Por la noche suele analizar proyectos. Es nocturno y se duerme a eso de las 2 ó 2:30 de la madrugada.Hasta la fecha, el empresario de 69 años vive en la misma casa que compartía con su esposa Soumaya
Domit Gemayel (fallecida en marzo de 1999). En su casa habitan él y su hijo Carlos Slim Domit, de 42 años.A pesar de que tiene chofer, a Slim Helú le gusta manejar su coche y pisar el acelerador como en sus años
mozos. “Ahora voy hasta más rápido que antes”.Este controversial hombre de poder, que despierta tanto la admiración como las críticas más acérrimas,
frente a la inevitable pregunta de si puede vivir tranquilo ante la inseguridad en México, responde: “lo peor que puede tener el ser humano es vivir con miedo y culpas; entonces trato de no tenerlos”.
“Quién” entrevistó al empresario en su oficina de las Lomas de Chapultepec, en la Ciudad de México.Carlos Slim Helú, luego de ubicarse el año pasado como el segundo hombre más rico del mundo según el
ranking de “Forbes”, este año perdió una posición y casi 25 mil millones de dólares, pero conserva el liderato entre los mexicanos. Su fortuna está valuada en 35 mil millones de dólares.
Carlos Slim tiene un decálogo de consejos empresariales que lo llevaron a convertirse en uno de los hombres más ricos del mundo.
Tener estructuras simples y organizaciones con mínimos niveles jerárquicos, con desarrollo humano y formación interna de las funciones ejecutivas. Tener flexibilidad y rapidez en las decisiones. Operar con las ventajas de la empresa pequeña, que son las que hacen grandes a las grandes empresas.
Mantener la austeridad en tiempos de vacas gordas. Esto fortalece, capitaliza y acelera el desarrollo de la empresa. Asimismo, evita los amargos ajustes dramáticos en las épocas de crisis.
Estar siempre activos en la modernización, crecimiento, capacitación, calidad, simplificación y mejora incansable de los procesos productivos. Incrementar la productividad, competitividad, reducir gastos y costos guiados siempre por las más altas referencias mundiales.
La empresa nunca debe limitarse a la medida del propietario o del administrador. No sentirnos grandes en nuestros pequeños corralitos. Mínima inversión en activos no productivos (por ejemplo, Grupo Carso siempre tuvo sus oficinas en las plantas de las empresas industriales; ahora que da un giro comercial, tendrá oficinas públicas).
No hay reto que no podamos alcanzar trabajando unidos con claridad en los objetivos y con conocimiento de los instrumentos para lograrlos.
El dinero que sale de la empresa se evapora. Por eso reinvertimos las utilidades.
La creatividad empresarial no sólo es aplicable a los negocios. También es la solución de muchos de los problemas de nuestros países. Lo que hacemos a través de las fundaciones del grupo.
El optimismo firme y paciente siempre rinde sus frutos. Esto es de mi padre.
Todos los tiempos son buenos para quienes saben trabajar y tienen con qué hacerlo.
Nuestra premisa es y siempre ha sido tener muy presente que nos vamos sin nada; que sólo podemos hacer las cosas en vida y que el empresario es un creador de riqueza que la administra temporalmente.
LA OTRA CARA DE LA MONEDA
CARLOS SLIM SUS 10 SECRETOS
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El Estilo slim
1952: PequeñO AhORRAdORDesde muy niño, recibió sus primeras enseñanzas empresariales, ya que don Julián, su padre, le daba a cada uno de sus hijos una libreta de ahorros junto con su habitual “domingo”. Semana a semana revisaban la libreta con él, a fin de conocer sus ingresos y egresos y demás
movimientos. A partir de entonces, la inversión y el ahorro se volvió parte de la vida del pequeño Carlos, quien obtuvo su primer aprendizaje empresarial, mismo que pronto pondría en marcha al abrir su primera chequera y comprar acciones del Banco Nacional de México con tan sólo 12 años de edad.
1961: IngenIeRO CIvILConcluyó sus estudios profesionales como ingeniero civil en la Universidad Nacional Autónoma de México, donde también laboraba como profesor de la cátedra de Álgebra y Programación Lineal.
1965: BIenvenIdO A LA BOLSA
Fundó Inversora Bursátil y se convirtió en el presidente de su Consejo de Administración. Con la adquisición de Jarritos del Sur y la creación de Inmobiliaria Carso, comenzó a fincar las bases de Grupo Carso, cuyo nombre se deriva de la primera sílaba de Carlos y Soumaya.
1966: SuenAn LAS CAMPAnAS
A final de este año se casó con Soumaya Domit Gemayel.
1967: BIeneS RAíCeS
Fundó y presidió las empresas Promotora del Hogar, S.A., dedicada a comercializar viviendas, y GM Maquinaria, en el giro de compra, venta y renta de equipo de construcción.
1980: gRuPO CARSO
Se crea Grupo Galas, hoy Grupo Carso, cuyas actividades principales entonces eran la Industria, la construcción, minería, comercio, alimentos y el tabaco.
1990: InICIA LA eRA TeLMex
Éste fue uno de los años más importantes para Slim, con la compra de Telmex y la creación de Telcel.
1995: LABOR ALTRuISTA
Nació Fundación Telmex, una de las organizaciones altruistas más importantes de América Latina.
1999: FALLeCe SOuMAyA
Soumaya Domit de Slim dejó un legado invaluable, pues siempre trabajó por el desarrollo humano de los mexicanos a través de proyectos que siguen aplicándose, como la Asociación de Superación por México, A.C., la creación de un marco jurídico para la donación de órganos y la elaboración de una serie de manuales.
2000: CReACIón de PROdIgy
Creó América Telecom, el holding de América Móvil, y adquirió participación accionaria en las empresas de telefonía celular ATL y Telecom Americas, en Brasil; Telgua en Guatemala; Conecel en Ecuador y Techtel en Argentina.Creó la Fundación del Centro Histórico de la Ciudad de México, con el objetivo de rescatar y revitalizar la zona.Además, el presidente del consejo de administración de Telmex, Carlos Slim, y el presidente de Microsoft, Bill Gates, anunciaron el lanzamiento de su portal en español T1msn (hoy Prodigy MSN), alianza estratégica que pronto se convertiría en el portal líder en México.
2001: TeLeFOníA CeLuLAR
Continuó la adquisición de acciones de empresas celulares en Brasil con la inclusión de Tess, Telet, Americel y mayor participación en ATL.
2004
Crece la participación de América Móvil en Latinoamérica en Entel de Nicaragua; Megatel en Honduras y la mayoría de acciones de CTE en El Salvador. Compra ATT Latinoamérica con operaciones en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Perú, creando Telmex Latinoamérica. Posteriormente adquiere Chilesat, Techtel, Metrored y Embratel.
2009: TeRRITORIO SLIM
El empresario es el tercer hombre más rico del mundo.La crisis no pareció tocarlo, pues mostró los logros de sus inversiones al inaugurar el Centro Deportivo Telmex Bicentenario, construido en lo que fue el basurero del Bordo de Xochiaca, en Ciudad Nezahualcóyotl.
» SU TrAyECTOrIA
Carlos slim, cuando aún era un niño, posa con sus padres y todos sus hermanos.
marCo antonio slim está casado con Ximena Serrano. PatriCK slim con su esposa María de Jesús Aramburu y su hijo Diego Patricio. Con Soumaya, su hija mayor.
Carlos slim con su esposa Soumaya y su primogénito Carlos.
el emPresario con su hija Vanessa.
