El desafío estratégico para€¦ · • Puesta en valor de aportes a desafíos productivos y...

2008CONSEJO NACIONAL DE INNOVACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD

Eduardo Bitran26 Junio 2009

El desafío estratégico paralas universidades chilenas

Contenidos

• La meta de mediano plazo de Chile y la estrategia nacional de innovación

• La evolución del rol de las universidades• Desafíos para las universidades de investigación chilenas• La relación universidad–empresa en Chile

Pontificia Universidad Católica de Chile 31 Octubre 2008

La meta de mediano plazo de Chiley la estrategia nacional de innovación

35.000

25.000

14.000CHILEEstoniaLituaniaArgentinaLetonia

EspañaN. ZelandaEsloveniaCorea

Hong KongFinlandiaAustraliaSuecia

Nuestra gran meta país• Crecer fuerte, sostenida y equitativamente para alcanzar el desarrollo.

• Primer paso: duplicar nuestro ingreso per cápita en los próximos 15 años, lo que implica mantener una tasa de crecimiento en torno al 4% o 4,5% anual.

Más de lo mismo no es suficiente• La evidencia muestra que el crecimiento de los países depende cada vez menos de la

acumulación de capital y trabajo, sino de la eficiencia con la que se utilizan o combinan dichos factores: Productividad Total de Factores (PTF).

Un camino hacia el desarrollo

• La tarea es ambiciosa, ya que mientras los países pasan de tener ingreso bajo a ingreso medio es más difícil sostener altas tasas de crecimiento (convergencia).

– Sin embargo, la declinación en crecimiento esta condicionada por la capacidad de innovar e invertir en capital humano, son factores endógenos que pueden acelerar proceso de desarrollo (ROMER; BARRO).

– Los países que son capaces de generar un circulo virtuoso entre inversión en capital humano, capital físico e innovación, pueden generar rápido crecimiento sostenido desafiando más allá de la dotación de recursos naturales y el crecimiento de su fuerza de trabajo.

• Mas de lo mismo no es suficiente: Reducción de capacidad de crecer sólo basado en recursos naturales

– Chile tiene muy baja sofisticación de su estructura exportadora, escasa posibilidad de crecer aumentando participación de mercado en exportaciones actuales.

– Diversificación de exportaciones no está ocurriendo, ya que no existen capacidades para moverse a otras áreas de mayor sofisticación.

– Avances incrementales de la actual matriz exportadora sólo conducirán a rezagarse aún más respecto a las economías más dinámicas (Haussman y Klinger, 2007).

La clave en la ecuación de crecimiento futuro de un país como Chile es enfocarse en capital humano e innovación.

¿Cómo avanzar?

• La competitividad y la innovación son problemas sistémicos que requieren de un esfuerzo conjunto del Estado y del sector privado.

• Aspiramos a un desarrollo empresarial dinámico y ello obliga a una participación del Estado en apoyo del quehacer privado para la innovación

- fallas de coordinación- bienes públicos - externalidades- barreras a la apropiabilidad de beneficios

• Avance hacia la selectividad de las políticas públicas (recursos limitados)• Evitar que la activación pública incurra en fallas del Estado (captura del Estado

por parte de “perdedores”, inconsistencia temporal).• Foco en el Sistema Nacional de Innovación: no sólo importa el desarrollo de

sus componentes, sino las relaciones entre éstos y con el mundo.

• Visión compartida público-privada sobre la estrategia.

Desarrollo de un sistema de innovación abierto

Compañíasindividuales

Universidades

Sociedad

Formación profesional

Cooperación universidad-empresa

Investigaciónaplicada

Propiedad Intelectual

Desarrollo de productos

IncentivosCreación de nuevas empresas

Habilidades

Inteligencia competitiva

Relaciones entre actores

Emprendimiento

Sistemaimpositivo

Venturecapital

Mercados financieros

Demanda por conocimiento

Sustentabilidad ambiental

Infraestructura - TICs

Educación

Capital social

Mercado laboral

Condiciones para la

competencia

Mercado global relevantes

INNOVACIÓN

Desarrollo tecnológico ydifusión y comercialización

de tecnología Fuente: OCDE, Anderson.

Los sectores seleccionados• Identificación de sectores con mayor potencial de crecimiento, fallas de coordinación e información y limitado

capital social.

0.000.010.020.030.040.050.060.070.080.090.100.110.120.130.140.150.160.17

1.3 1.5 1.7 1.9 2.1 2.3 2.5 2.7 2.9 3.1 3.3 3.5 3.7 3.9 4.1 4.3 4.5

Horticultura primaria

Metalurgia

ConsultoríaFarmacéutica

Medicina especializada

Bovinoy ovino

Industrias creativas

Serv.medioambiente

Acuicultura

Silvicultura

Comercio minorista

Outsourcing

Turismo1

Porcicultura y avicultura

Celulosay papel

Productos de madera

Educación superior

Comunicaciones

Vitivinicultura

Logística y transporte

PlásticoFruticultura

primaria

Minería del cobre y subproductos

Construcción

Lácteo

Alto

Bajo

Medio

Pote

ncia

l de

crec

imie

nto

(%)

Servicios financieros

Plataforma de negocios para LA

Industria química

Minería no metálica

Alimentos procesados de

consumo humanoSectores que se destacan

1 billón de pesos

Crecimiento PIB en 10 años

Esfuerzo para lograr la competitividad necesaria

Medio BajoAlto

Alimentos proc. para consumo animal

(1) Dentro del sector de Turismo fue considerado el subsector de Turismo de Intereses Especiales, que tiene un dinamismo mucho mayor que el sector de Turismo tradicional

• Para el fomento de la productividad y el crecimiento de Chile.

Infraestructura y recursos

Marco normativo, legal y político

Finanzas y Comercio

Tecnologíastransversales

•Generación y suministro de energía• Suministro de agua y disponibilidad de recursos naturales• Infraestructura para transportes y/o distribución de recursos naturales• Infraestructura para telecomunicaciones• Logística

• Estado de Derecho y derechos de propiedad• Regulación de la competencia para una economía de mercado• Transparencia en el sector privado y público• Políticas de apoyo público al sector privado y la inversión• Regulación laboral y medioambiental•Propiedad Intelectual

• Acceso general al sistema financiero nacional e internacional• Eficiencia del mercado financiero• Comercio y acceso a mercados

•Biotecnología•Tecnologías de información y comunicación•Química de alimentos•NanoCiencia y NanoTecnología

Plataformas claves


Evolución del rol de las universidades


“MEDIAEVAL SOCIAL CONTRACT”

• Nacen para proveer entrenamiento profesional (médico, legal, teológico)• Posteriormente, se enfocan también en entrenar a las elites con conocimiento y habilidades para servir a la sociedad

• Avances científicos ocurren fuera de las universidades• Por ejemplo, en observatorios astronómicos, academias científicas (Copernicus, Kepler, Descartes)

SIGLOS XII al XVII

“VANNEVAR BUSH SOCIAL CONTRACT”

•Science The Endless Frontier: A Report to the President (1945)

• Supone que la investigación (básica) es realizada de mejor forma en las universidades•Altos niveles de autonomía para la ciencia• Decisión de financiamiento en manos de científicos (peer review)

• Creencia en modelo lineal “Science Push”• Gobierno debe financiar la investigación (básica)• Se logran aumentos importantes en la cantidad de científicos y publicaciones (especialmente en EEUU)• En todo caso, gran parte de la investigación es financiada bajo un esquema más utilitario (Departamentos de Defensa, Educación, Salud, Espacio)

SEGUNDA MITAD SIGLO XX

“NEW SOCIAL CONTRACT”

• Bayh-Dole Act o University and Small Business Patent Procedures Act (1980)

• Se espera beneficios más específicos como retorno a la inversión en investigación científica • Agendas de investigación vinculadas a objetivos para la economía y la sociedad (productivos y sociales)

• Nuevos drivers: Término de la guerra fría Mayor competencia Restricciones en el gasto público Masificación de la educación terciaria y paradigma nuevo (life-long learning) Conocimiento científico y tecnológico como recurso estratégicoConocimiento generado a partir de investigación multidisciplinaria

A PARTIR DE LA DÉCADA DE LOS 80

“EUROPEAN SOCIAL CONTRACT”

•Integración de Educación & Investigación ( E&I)• Nivel importante de autonomía para investigar• Modelo Humboldt de Universidad (Alemania) y Cardinal Newman-Ivory Tower(UK): “Education & Knowledge for its own sake” (El saber por el saber)• Modelo se extendió desde Alemania al resto de los países (S. XIX & XX)• En Europa las universidades eran libres para distribuir los recursos en E&I

SIGLOS XVIII al XX

• Segundo grupo de universidades:“Useful knowledge to society” • Emergen instituciones que operan bajo un contrato social más utilitario Francia (grandes écoles – Educación solamente) UK (University College London) Alemania (Hochschulen) US (land-grant universities)

Fuente: B. Martin (2003): The Changing Contract for Science and the Evolution of the University, Science and Innovation; H. Etzkowitz (2005): Second Academic Revolution: The Incubation of Innovation; R. O’Shea, T. Allen and K. Morse (2005): Creating the Entrepreneurial university: The Case of MIT


Tiempo

Siglos XVIII / XIX

UNIVERSIDAD MEDIEVAL

Funciones: •Educación (doctores, sacerdotes, abogados, servidores públicos) -> formación profesional•Estudios (clásico, teología, filosofía) -> creación de conocimiento

•Integración de Educación & Investigación•Nivel importante de autonomía para investigar•“Education & Knowledge for its own sake”

UNIVERSIDAD CLÁSICA

UNIVERSIDAD TÉCNOLÓGICA

•Integración de Educación & Investigación•Incluye politécnicos, institutos tecnológicos•Nivel importante de autonomía para investigar•“Useful knowledge to society”

Siglos XII al XVII

Vannevar BushScience The Endless Frontier (1945)

Siglo XX

SCIENCE PUSH MODEL•Altos niveles de autonomía para la ciencia•Decisión de financiamiento en manos de científicos (peer review)•Supone que la investigación (básica es realizada de mejor forma en las universidades)


Co-evolución de las universidades

Tiempo

UNIVERSIDAD DE EXCELENCIA PARA EL DESARROLLO

NUEVO MODELO• Se espera beneficios más específicos como retorno a la inversión en investigación científica • Agendas de investigación vinculadas a objetivos productivos y sociales

Bayh Dole Act(1980)


UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA


• Universidades que dan una importancia primordial a la misión de contribuir a la economía a través de la educación, investigación y transferencia de conocimiento• Se combinan las funciones de crear, transferir y explotar el conocimiento• Universidad como fuente de spin-offs y licenciamiento


Desafíos para las universidadesde investigación chilenas

Co-evolución de las universidades en Chile

Tiempo

UNIVERSIDAD DE EXCELENCIA PARA EL

DESARROLLO

NUEVO MODELO• La sociedad exige beneficios más específicos como retorno a la inversión en investigación • Agendas de investigación vinculadas a objetivos productivos y sociales• Estrategia alineada con la Estrategia Nacional de Innovación


UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA

OTRAS UNIVERSIDADES

• Universidades especializadas que le dan importancia a la misión de contribuir a la economía REGIONAL/SECTORIAL• Se combinan las funciones de formación profesional crear, transferir y explotar conocimiento específico• Universidad como fuente de asistencia técnicay de servicios especializados, spin-offs y licenciamiento en áreas específicas

• Universidades (universales) que abarcan todos los ámbitos del saber y que le dan una importancia primordial a la misión de contribuir a la economía y sociedad a nivel NACIONAL• Se combinan las funciones Formación de Capital Humano, de crear, transferir y diseminar el conocimiento• Universidad como fuente de spin-offs y Licenciamiento

Elementos para el desarrollo de una estrategia en las universidades chilenas

UNIVERSIDAD DE EXCELENCIA PARA EL DESARROLLO

Organización

Entorno

• Multidisciplinaria, colaborativa y de clase mundial • Agenda vinculada a objetivos productivos y sociales (alineada con la estrategia de innovación)• Plan institucional de fortalecimiento de investigadores (PhD, postdocs, pasantías, traída, reinserción)

• Educación de calidad, homologada internacionalmente• Comunidad estudiantil diversa y motivada• Intercambio estudiantil con universidades de clase mundial • Programas de postgrado (masters prof. y académicos, PhD)

• Unidades de Comercialización de Tecnologías• Políticas de PI y de conflicto de intereses• Puentes y redes con la industria dentro de la institución• Profesionales especializados

• Gestión moderna eficiente, efectiva y adaptativa• Plan de sustentabilidad financiera• Profesionales de excelencia• Gestión de proyectos estratégicos

• Puesta en valor de aportes a desafíos productivos y sociales • Gestión de stakeholders• Gestión de redes de clase mundial

Estrategia coherente entre Formación e Investigación y Difusión de Conocimiento y valoración de PI.

(1) Objetivos claros(2) Plan de acción(3) Indicadores(4) Presupuesto

Investigación

Educación

Transferencia & Comercialización

COHERENCIAMASA CRÍTICAGRUPOS COLABORATIVOS

El Consejo de Innovación en su estrategia de capital humano busca:• El fortalecimiento del sistema de acreditación de calidad de la educación superior a través de:

Acreditación institucional en función de estándares de nivel internacional

Acreditación de formación de pregrado universitaria en función de estándares de nivel internacional

Acreditación de formación de pregrado técnica en función de estándares de competencias

• Fomentar el desarrollo de programas de postgrado en Chile:

El país debe triplicar los PhD graduados anualmente en ciencias e ingeniería (Al 2005, existían 17 programas de PhD en ingeniería y 20 de magíster - estos últimos concentrados en pocas universidades)

Programa Bicentenario de Becas debe estar articulado con la estrategia de formación de postgrado en Chile

La importancia de la Estrategia de Educaciónde las universidades

Por ejemplo, existe evidencia del cambioen la demanda por habilidades

(Levy and Murnane)

Mean

task

inpu

t as p

erce

ntile

s of

the 1

960 t

ask d

istrib

utio

n Economy-wide measures of routine and non-routine task input (US)

• Competencias, perfiles y currículo

• Metodologías de enseñanza aprendizaje

• Títulos y grados

Habilidad de trabajo en equipos multidisciplinariosHabilidad para la comunicación efectiva en español e inglésHabilidad para innovar y emprender

Competencias Interactivas no Rutinarias

... lo que genera desafíos de Formación a distintos niveles para las universidades

La importancia de la Estrategia de Investigación:El caso del Imperial College London

Según el Times Higher Education -QS World University Ranking 2008, el Imperial College London se ubica en la posición 6 del mundo.

• Guiar el desarrollo de capacidades y la definición de planes institucionales de desarrollo e inversión• Alinear los objetivos de la universidad con los objetivos productivos y sociales del país

La Estrategia de las Universidades debe considerar la interacción de los distintos ámbitos

Investigación Educación Transferencia & Comercialización

Organización

Entorno

• CREAR – TRANSFERIR/DISEMINAR – EXPLOTAR EL CONOCIMIENTO• APORTAR A LOS DESAFÍOS PRODUCTIVOS Y SOCIALES DEL PAÍS

¿ Cómo definir una estrategia de transferencia

y comercialización de tecnologías?COHERENCIA

MASA CRÍTICAGRUPOS COLABORATIVOS


La Tercera Misión en la Universidad en Chile

Diagnóstico de la relación universidad–empresa

• En Chile, la creación de vínculos entre la universidad y la industria se ve obstaculizada por factores, tales como: – Programas de educación que no responden a las necesidades del Sector Productivo– La falta de demanda por innovación por parte de las empresas– Una cultura de investigación académica que no promueve la importancia económica

de ésta– La falta de estrategia de comercialización de tecnologías por parte de las

universidades– Una escasez de recursos humanos especializados– Posgraduados que retornan a la academia y no al Sector Productivo– Insuficiente estimulo a la inserción de Capital humano avanzado en la empresa.

Fuente: ConsejoNacional de Innovación (2008); OECD, 2007: OECD Reviews of Innovation Policy CHILE

Estos problemas son más agudos en Chile que en la mayoría de los países de la OCDE

• Hay una escasez de recursos humanos especializados. – Del lado de la oferta, ni la cultura institucional de las Universidades, y tampoco los planes de estudio

alientan a sus ingenieros para completar sus estudios con un doctorado o maestría en áreas relevantes para la innovación tecnológica.

– Por el lado de la demanda, las perspectivas de empleo en la industria para los graduados en disciplinas científicas se ve limitada por la falta de conciencia entre los directivos de empresas y propietarios de la importancia de la innovación para las mejoras de la productividad en el largo plazo.

Fuente: ConsejoNacional de Innovación (2008); OECD, 2007: OECD Reviews of Innovation Policy CHILE

• Los marcos institucionales que comúnmente se utilizan para promover la relación entre la universidad y la industria son subdesarrollados. – Esto es particularmente importante para las asociaciones público-privadas, y la falta de mecanismos

específicos para estimular y organizar un diálogo entre las empresas y las instituciones educativas, escuelas secundarias y universidades, en relación con las necesidades, actuales y futuras, de capital humano especializado.

– Chile no cuenta con un mecanismo específico para estimular y organizar puentes sofisticados y especializados entre empresas y universidades de investigación.

Beneficios y obstáculos de la relaciónuniversidad-empresa

Sistema Industrial

• Acelera la adquisición de nuevo conocimiento• Aumenta la capacidad de innovar• Mejora las redes para innovar• Permite al recurso humano acceder a la ciencia y tecnología

Sistema Educacional y de Investigación

• Asegura y diversifica las fuentes de financiamiento• Proporciona elementos para priorizar la investigación• mejora las herramientas y capacidades de investigación• Mejora las perspectivas laborales de los alumnos

• Baja disposición a innovar y una débil capacidad de absorción tecnológica• Falta de personal especializado en tecnología• Horizonte de corto plazo para la inversión en innovación (baja dda de I&D)

•Incentivos no alineados• Sobre-especialización en áreas de investigación no relevantes para la industria • Obstáculos regulatorios para la movilidad de investigadores y la generación de spin-offs

• Falta de esquemas específicos de apoyo• Falta de intermediarios (efectivos)• Esquemas institucionales, regulatorios y legales deficientes

Fuente: OECD, 2007: OECD Reviews of Innovation Policy CHILE

La cadena de valor se sustenta en unasólida base de investigación

Servicios Tecnológicos

Licenciamiento

Spin-offs

SÓLIDA BASEDE INVESTIGACIÓN DISCLOSURES PATENTES

Licencias

Spin-offs


Propuesta para el desarrollo de Unidades de Comercialización de

Tecnologías de clase mundial en Chile (CITE)

Transferencia Tecnologica en Universidades Chilenas, Observaciones Generales

• La mayoria de las Universidades Chilenas caresen de politicas de Propiedad Intelectual y Conflico de Interes

• Existe un falta general de incentivos para que academicos patenten y participen en empredimientos comerciales

• No se percibe un numero significativo de spinoffs, VC interaccion con VCs or Angeles

Productividad en lasUniversidadesChilenas

• Durante los últimos 12 años, el gobierno ha invertido mas de US$ 2 mil millones en I+D en las Universidades Chilenas (~$157 mm/año equivalentes a $280 millones (2008) US I+D

• I+D esta generando un constante flujo de resultados:– Una media aproximada 2,400 publicaciones/año ISI – Últimos años mas 4,000 publicaciones

• Universidades Chilenas demuestran un razonable output científico.

• Una estrategia que oriente este esfuerzo a abordar problemas relevantes desde la perspectiva del desarrollo y tratar de utilizar el conocimiento y resultados para beneficios tanto para la sociedad como la economía

Comparación Actividad Patentamiento(2006 US vs 1996-2008 Chile)

• USA gasto académico I+D $45 mil millones*•Promedio gasto académico I+D Chile $157 millones(1996-2008)**•Gasto academico I+D $280 millones para 2008 ajustado**

Actividad Patentamiento*USA

Esperada Actividad Chile[por$100 mm]

Actual Actividad Chile**[por$100 mm]

18,874 Disclosures 42 Disclosures

15,908 US Filed 35 11 Filed

0.7 US Filed

3,255 Issued 7.2 Issued 1.1 Issued

Esperada Actividad Patentamiento en Chile/US$100 mm gastos:

*Source AUTM and **Chilean government agencies

Definición de política de propiedad intelectual en las universidades y centros científicos

Definición de política sobre conflictos de interés

Contratación de profesionales altamente especializados

Objetivo “ Creación de unidades especializadas en comercialización de tecnologías que permitan crear y fortalecer los puentes entre el conocimiento científico y el sector productivo

Escala Dependiendo de la calidad y cantidad de I&D las instituciones deben consorciarse con otras instituciones

Factores Críticosde Éxito

Unidades de Comercialización de Tecnologías de clase mundial: un modelo para Chile

Política de propiedad intelectual

• La propiedad intelectual es el elemento central que permite la comercialización de la tecnología

• La política de propiedad intelectual debe:– Definir la distribución de beneficios para el Centro, Universidad,

Facultad/Departamento y Equipo Investigador– Incluir contratos formales con las facultades e investigadores para los

disclosures– Incluir mecanismos de incentivo para la comercialización de la tecnología– Incluir mecanismos que aseguren que la publicación de resultados de

investigación están alineados con la protección de la propiedad intelectual

Fuente: Fundación Chile, 2004: Formulación de un Modelo de Entidades de Transferencia Tecnológica

Política sobre conflictos de interés

• IP es de la Universidad (Bayh-Dole Act en US), excepto en el caso de investigación contratada en cuyo caso la propiedad debe ser negociada ex-ante con las empresas y los contratos no impiden la continuación de investigación en el área

• En general los conflictos surgen entre las empresas que tienen contratos de I&D y la Universidad/Investigadores

• La literatura sugiere la existencia de potenciales conflictos entre la creación de empresas (o participación en empresas existentes) por los investigadores y la ejecución de contratos de I&D

• Las universidades deberían:– Definir un código de ética que explicite aquello que se considera como conflicto de

interés– Nominar ex-ante a una autoridad competente para actuar como juez en caso de ser

necesario

Fuente: Fundación Chile, 2004: Formulación de un Modelo de Entidades de Transferencia Tecnológica

Programa de Transferencia Tecnológica en Chile

• CNIC propone la creación de un network de Centros para Innovación, Transferencia Tecnológica y Entrepreneurship (CITE) que presta servicios a una o mas universidades e institutos de investigación.

• El network proveerá un “shared operation support system” (e.g. Administracion financiera, servicios de base datos, “IP services”, “outreach activities” etc.) que otorgarán flexibilidad para abastecer los requerimientos de cada centro.

Actividades de CITE

1. Identifica ideas novedosas que puedan traducirse en oportunidades comerciales

2. Protege y administra Propiedad Intelectual (trabaja estrechamente con en los “Innovation Agents” y “Patent Agents”)

• Servicios de PI: Interposición de acción judicial de patentes y administración

• Spinoff y licenciamiento

3. “Linkage y outreach” con industrias y sectores productivos (trabaja estrechamente con universidades e institutos de investigación)

• “Networking”• Ferias de tecnologías y talleres• Comunicación directa con sectores productivos e inversionistas

Actividades de CITE

4. Asistencia a spinoffs de nuevos negocios basados en PI (Venture Firm)• Network con entrepreneurs• Establece fuertes vinculos con VC y angels network• Identifica y promueve fuentes de financiamiento (nacionales e

internacionales)• Enlaces con parques de tecnologías e incubadoras

5. Mantiene conciencia y provee información con respecto a PI entre stakeholders de universidades• Talleres, informes, etc.

CITE “Stakeholders”

• Universidades e institutos de investigación– Partnership Agreement

• Agencias de Gobierno– “Key sponsors”

• Sector productivo – “Outreach targets”– Clientes

• Investment community– “Outreach targets”– Clientes

Modelo de negocios sustentable

Personal altamente especializado

• Director:– PhD Eng o Biotech con experiencia en negocios tecnológicos– Alternativamente, MBA o PhD in Economía con experiencia en gestión tecnológica– Fluido en inglés / Liderazgo, habilidades de negociación y networking

• 2 Programme Managers:– 1 PhD en Life Sciences o Biotech con 10 años de experiencia en tecnología y desarrollo

de productos– 1 PhD Eng con 10 años de experiencia en tecnología y desarrollo de productos– Fluído en inglés

• 2 Analistas:– Economistas o Ingenieros con MSc y 5 años de experiencia en evaluación de proyectos

tecnológicos

Fuentes: Fundación Chile, 2004: Formulación de un Modelo de Entidades de Transferencia Tecnológica

¿ TENEMOS ESTOS PROFESIONALES EN CHILE?

¿ DÓNDE BUSCARLOS?

Algunos indicadores de TT

Componente Indicador Costo de recolección

1. Comercialización de tecnología • N° of patents applications• N° of patents awarded• N° of licences granted (including option agreements)• Royalty income (including option fees)

2. Generación de spin-offs • N° of spin-offs created in the last 5 years• N° of current employees in spin-offs created in the last 5 years• Turnover/profits from spin-offs and commercial arms• Development funds and loan facilities provided by universities to support start-ups

• Moderado

3. Contratos de investigación • Value of contract research carried out by the university• N° of contracted research deals (excluding follow-on deals) signed by universities with non-academic organisation

• Medio

• Moderado

Source: Molas-Gallart, J., A. Salter, P. Patel, A. Scott, & X. Duran, 2002: Measuring Third Stream Activities. Final Report to the Russell Group of Universities. SPRU, University of Sussex. UK.

Volviendo a la estrategia de las universidades

CREAR – TRANSFERIR/DISEMINAR – EXPLOTAREL CONOCIMIENTO

APORTAR A LOS DESAFÍOS PRODUCTIVOS Y SOCIALES DEL PAÍS

Investigación Educación Transferencia & Comercialización

Organización

Entorno

Varios de los avances más importantes vienen de

investigación que relacionada con alguna problemática social y

esencialmente básica (Pasteur´s Quadrant)

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