EL CRISTAL S.C.R.L.

EL CRISTAL S.C.R.L.

DEDICATORIAEste trabajo est dedicado a nuestro profesor que nos brindan sus enseanzas da a da para lograr nuestras metas y objetivos trazados.

PRESENTACION

El presente trabajo tiene como finalidad contribuir al entendimiento del Plan estratgico aplicado y de los trminos usados en su desarrollo del outsourcing El Cristal S.C.R.L., A fin de poder implementar los conocimientos sobre este tema.El Plan Estratgico como herramienta, ya que se trata de un documento que contempla de forma ordenada y coherente las metas, objetivos, estrategias, polticas, tcticas y directrices en tiempo y espacio, as como los instrumentos, mecanismos y acciones para llegar a los fines deseado. Se tratar de un instrumento dinmico sujeto a modificacin en funcin de sus resultados, ligados siempre al entorno.

NDICECAPITULO I1. GENERALIDADES1.1 HISTORIA1.2 DECLARACIN DE VISIN1.3 DECLARACIN DE MISIN1.4 VALORES EMPRESARIALES1.5 OBJETIVOS1.6 PROPUESTA DE VALOR1.7 FOCOS ESTRATEGICOS1.7.1. INTANGLIBLES DE SOPORTECAPITULO II2.1 DIAMANTE COMPETITIVO DEL SECTOR2.2 CINCO FUERZAS DE PORTER2.3 CADENA DE VALOR2.4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS2.5. INDICADORES DE GESTION ESTRATEGICO (KPIS)2.6. ESTRATEGIA GENERICA DE LA EMPRESA2.7. INICIATIVAS ESTRATEGICAS 2.7.1 EFE MPC EFI2.7.2 FODA 2.7.3 MATRIZ MPCE

CAPITULO I1. GENERALIDADES1.1. HISTORIAInici sus operaciones hace 12 aos y actualmente cuenta con representacin en 17 departamentos del pas y una oficina central ubicada en la ciudad de Lima.Desde el ao 2002, el principal compromiso de la empresa es el de prestar servicios al segmento de Banca Emprendedores del Banco Wiese Sudameris, hoy Scotiabank.Estamos cumpliendo nuestra visin de ser lderes en el Per contando con representacin en 17 departamentos del pas, una oficina central en Lima y una Filial en Santo Domingo Repblica Dominicana, lo que expande nuestra visin a nivel internacional.Empresa de Outsourcing dedicada principalmente a prestar servicios de colocacin de crditos dirigidos a la micro y pequea empresa a nivel Per, administracin de cartera, y colocacin de tarjetas empresariales.

El Cristal apoya dando viabilidad a los Emprendedores.1.2. DECLARACION DE VISION"Ser la red privada de servicios financieros Outsourcing ms grande de colocaciones para microempresa a nivel Per, con personal altamente capacitado y motivado. Apoyado en tecnologa y relaciones humanas proactivas".Cambiarla por: Mantener la confianza en nuestros clientes, brindando el mejor de los servicios de tercerizacin en colocacin de crditos, creando alianzas estratgicas en el mercado nacional e internacional.1.3. MISION"Lograr la satisfaccin y confianza de nuestros clientes".Cambiarla por:Somos la red privada de servicios financieros de Outsourcing, ms grande de colocaciones de crditos para la microempresa peruana, ofreciendo soluciones, basadas en una cultura de calidad total, generando la confianza de todos nuestros clientes y accionistas.1.4. VALORES EMPRESARIALES

tica: la conducta o el comportamiento de un ser humano en relacin a la sociedad. Compromiso: responsabilidad. Profesionalismo: respeto, la mesura, la objetividad y la efectividad en la actividad que se desempee. Credibilidad: confianza y grado de conocimiento. Ciudadana Corporativa: Contribucin que hace una compaa a la sociedad a travs de sus principales actividades, inversiones sociales, programas benficos.

1.5. OBJETIVOS Ser una empresa outsourcing dedicada principalmente a prestar servicios de colocacin de crditos dirigidos a la micro y pequea empresa a nivel nacional, administracin de cartera, y colocacin de tarjetas empresariales. Generar una lnea de carrera para el staff de promotores bajo estndares de motivacin dinmica (salarial, personal, educativa, recreacional). sta lnea presenta dos posibilidades, ascender dentro de nuestra empresa o ser contratado por nuestra entidad bancaria cliente. Velar por el desarrollo personal de nuestro staff. Nos encargamos de capacitar al staff comercial en temas relacionados con ventas, motivacin, liderazgo y tecnologa crediticia. Tener siempre presente que nuestro mayor activo es el recurso humano, por tanto la generacin constante de motivaciones al personal por medio se realiza mediante reconocimientos y premios. Lograr un trato horizontal en la organizacin mediante un trato igualitario a todo el personal, con la finalidad de lograr un buen ambiente laboral y estimular el desarrollo profesional y personal de los colaboradores. Ser una organizacin facilitadora y orientadora de los clientes microempresarios, asesorndolos en temas de viabilidad financiera y de inversin.

1.6. PROPUESTA DE VALORLa empresa CRISTAL SCRL teniendo como cliente al banco SCOTIABANK ofrece la siguiente propuesta de valor, basa do en precio, conveniencia y desempeo.CRISTAL SCRL ofrece los, mismos servicios (subcontratacin de colaboradores), con personas muy capacitadas para la colocacin de crditos orientadas en un segmento especifico.Ayuda a SCOTIABANK a disminuir carga de costos fijos (reduccin de costos), beneficindose de los resultados que CRISTAL SCRL le genera con personas altamente capacitadas.CONVENIENCIA. A la vez facilita la vida de SCOTIABANK pues al contar con colaboradores muy capacitados, CRISTAL SCRL tiene un buen desempeo en su actividad, permite la optimizacin en cuanto a tiempo y esfuerzo que contribuyan a incrementar la cantidad de crditos y nmero de clientes para SCOTIABANK.PROPUESTA DE VALORbrindar servicios de colocacin de crditos, con personas muy capacitadas, especializados en su actividad que tienen buen desempeo a menor precio que sus competidores, optimizando su tiempo y esfuerzo que facilitan la vida del cliente.

1.7. FOCOS ESTRATEGICOS:La empresa CRISTAL SCRL hace prctica de la tercera estrategia genrica (estrategia de enfoque), a partir del cual se desarrollan todas otras estrategias basadas en esta estrategia.Es de enfoque porque las actividades que desarrolla estn orientadas a un segmento determinado (entidades financieras-bancos) de la zona centro. Al cual brinda los servicios de subcontratacin de personal altamente capacitado.Dentro del cual desarrolla la estrategia dependiente, porque es una empresa que trabaja para empresas grandes.

1.7.1. SOPORTE DE INTANGIBLESLa empresa CRISTAL SCRL como soporte intangible hace referencia a la relacin amical que existe entre el supervisor de la empresa CRISTAL SCRL, Leonidas Daz Gamarra, con el Gerente de Scotiabank permitiendo de esta manera mas ingreso de personal de CRISTAL.

CAPITULO II

2.1 DIAMANTE COMPETITIVO DEL SECTOR

Ofrece una herramienta que permite entender la posicin competitiva de CRISTAL SCRL, resultado de una combinacin de factores que propicien la capacidad de innovacin y la integracin de los mismos.Los principales elementos del modelo responden a la lgica de que las empresas no crecen aisladas, sino que forman en general la competitividad de un sector, resultado del desarrollo de una mezcla efectiva de cuatro factores avanzados que estn relacionados entre s en donde se conjugan alrededor de la estrategia de la organizacin, su estructura, competidores, proveedores, factores de produccin y condiciones de la demanda.

GobiernoPosibilidadFactorEstrategiaDemandaClster

2.1.1 ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD: En la ciudad de Huancayo actualmente existen 2 outsourcings que ofrecen servicios muy similares pero que en muchas ocasiones se especializan en un nicho de mercado diferente. Sin embargo, existe una alta competencia y competitividad por parte de los outsourcings que conforman el Sector ya que cuentan con excelente infraestructura, desarrollo tecnolgico y capital humano.2.1.2. CONDICIONES DE LA DEMANDA: Fuerte necesidad de los bancos por contar con promotores en colocaciones de crditos.La demanda interna de crditos a nivel local, se va incrementando de manera considerable por el aumento de las necesidades de personas natural o jurdica, microempresarios y empresarios de crditos (capital de trabajo).La demanda interna es segmentada porque va orientada crditos a microempresarios y empresarios.2.1.3. INDUSTRIAS DE SOPORTE RELACIONADAS: Scotiabank facilita el acceso a informacin y a intercambio de procesos que permitan el mejoramiento continuo de ideas e innovacin. Activa promocin en mercados externos.2.1.4 LA CONDICIN DE LOS FACTORES: Recurso humano capacitado, (con capacitaciones de periodos determinados, con conocimientos tcnicos), capital de trabajo, tecnologa, infraestructura.

2.2 CINCO FUERZAS DE PORTER

El sectorLucha entre los competidores actualesAmenaza de entrada de nuevos competidoresPoder de negociacin de los clientes actualesAmenaza de productos o servicios sustitutivosPoder de negociacin de los competidores

2.2.1 AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES: Amenaza de entrada de nuevos competidoresEl mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.Un competidor que accede por primera vez a un sector trae con sigo nuevas capacidades, un deseo de adquirir una porcin del mercado y en algunas ocasiones ciertos recursos sustanciales. Las empresas nuevas que quieren entrar a un sector enfrentan ciertos obstculos que pueden dificultar el desarrollo de este proceso, entre estos se tienen los siguientes:

Diferenciacin del producto: la creacin de una empresa es un obstculo, ya que obliga a quien pretenda entrar a un sector a gastar mucho dinero para poder vencer la lealtad de los clientes hacia una empresa que ya se encuentra en el mercado.

Necesidades de capital: la necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros es un gran obstculo, ya que hay gastos no recuperables de publicidad inicial o de investigacin y desarrollo.

Desventajas de coste independientes del tamao: estas desventajas se basan en la experiencia adquirida por la empresa a travs de los aos sobre los distintos procesos, la tecnologa aplicada, el acceso a mejores proveedores y las diferentes subvenciones oficiales que favorecen a las empresas ya existentes a un sector.

Poltica del gobierno: el gobierno puede llegar a limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas empresas a determinados sectores, usando para ello diversos controles como lo son permisos, acceso a materias primas, impuestos, entre otros.

2.2.2. EL PODER DE PROVEEDORES: Personas con conocimientos tcnicos, con capacidades para brindar servicio de colocacin de crditos. Estudiantes de universidades de los ltimos ciclos de estudio, y personas con estudios financieros.El mercado para cristal es atractivo porque el proveedor no est bien organizado gremialmente, por tanto no pueden imponer condiciones de precio. Porque existen muchos sustitutos por el cual la empresa puede optar en contar con sus servicios.

2.2.3. COMPETIDORES:Los consumidores del Sector Bancario no tienen un alto poder de negociacin debido a que la Banca se rige por polticas reguladas por la Superintendencia Bancaria. Dentro de los competidores ms fuertes en el mercado huancano est: Buro.Para la empresa cristal, existe la oportunidad de desarrollarse en el mercado porque no existe una competencia agresiva dentro del rubro de negocio que se desenvuelve. Por tanto no est inmerso de confrontaciones de precio, campaas publicitarias agresivas, promociones.

2.2.4. SUSTITUTOS: Los sustitutos son:Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.Las Financieras, Cooperativas, Cajas Municipales, entidades informales.2.2.5. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES: El cliente potencial de CRISTAL SCRL es Scotiabank, Sintindose satisfecho por el desempeo de su personal.

El mercado o segmento no es atractivo para la empresa Cristal, porque tiene clientes muy organizados, es ms el servicio que brinda cristal es de fcil sustituir porque no es muy diferenciado por tanto los clientes de esta empresa pueden optar con sustituirlo con otra empresa ms calificada y a bajo costo. A mayor organizacin de sus compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la empresa cristal tendr una disminucin en los mrgenes de su utilidad. Y esta situacin puede ponerse mas critica cuando los clientes decidan integrarse hacia atrs. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

2.3 CADENA DE VALOR

Margen competitivoACTIVIDADES DE APOYOMargenMargenY Gerencia generalGobernabilidadRed de miembrosServicios complementariosCaptacin de colocacin de crditosCartera crediticiaInfraestructura y SucursalesInformacin y comunicacinGestin FinancieraGestin de recursos HumanosGestin de operacionesGestin de calidad Total

Actividad estratgica Actividades Primarias

2.3.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS. Se considera que en CRISTAL S.C.R.L existen cuatro actividades estratgicas. 2.3.1.1. Captacin de colocacin de crditos. La captacin de clientes es el pilar de CRISTAL S.C.R.L, y su dinmica debe ser fortalecida con la incorporacin de productos nuevos adaptados a las necesidades de Scotiabank.2.3.1.2. Gestin de la cartera crediticia. La cartera concentra la mayor parte de los activos de la organizacin, y es la responsable de la gran mayora de los resultados, tanto los econmicos como los de impacto social. CRISTAL S.C.R.L debe dotar de tecnologa y profesionalismo a toda la cadena de gestin del riesgo crediticio, empezando por el diseo mismo de la actividad de crdito, el apoyo a los colaboradores, el diseo de los instrumentos de crdito, la seleccin de los socios y la cobranza. 2.3.1.3. Desarrollo de servicios complementarios. La intermediacin financiera no est limitada a colocacin de crditos. La bsqueda del mayor volumen de negocio realizado por el asociado en CRISTAL S.C.R.L. 2.3.1.4. Gestin de la red de miembros. Si bien en otras organizaciones esto se enfoca como publicidad y mercadeo, en CRISTAL S.C.R.L el activo ms importante es su red de miembros por lo que la gestin de la misma pasa a ser una funcin primaria. Algunos elementos a atender son: cobertura que permita la fijacin en el entorno, fidelizacin, equilibrio entre los miembros, vnculos fuertes con la comunidad, son las tareas principales.

2.3.2. ACTIVIDADES DE APOYO. 2.3.2.1. Infraestructura. CRISTAL S.C.R.L debe avanzar un proceso de acercamiento al socio, llegando a los terrenos de los asociados, con la gama de servicios y productos que ofrece. 2.3.2.2. Sistema de informacin y comunicacin. CRISTAL S.C.R.L debe fortalecer estas reas para pasar a la vanguardia. Se requiere la construccin de bases de datos que permitan acceso rpido y confiable a la diversa gama de informacin, as como mejora de la pgina web, transacciones en lnea y dems. 2.3.2.3. Gestin financiera. CRISTAL S.C.R.L debe regir ms agresivamente en las disciplinas financieras que le permitan una armoniosa gestin de los recursos en un adecuado equilibrio que potencie el bienestar de los asociados. 2.3.2.4. Gestin de los recursos humanos. Los recursos humanos deben ser colocados en la dimensin justa y exacta que requiere CRISTAL S.C.R.L.Su desarrollo debe ser centrado en la creacin de capacidades de cambio continuo. 2.3.2.5. Gestin de las operaciones y la calidad total. El servicio al asociado debe ser reenfocado desde la disciplina de la calidad total, procurando la optimizacin constante de procesos y recursos.2.4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS Ser la empresa lder en el servicio de colocacin de crditos con un 50% de participacin en el mercado. Incrementar las utilidades. Alcanzar un mayor grado participacin y compromiso por parte de los empleados en la gestin del negocio. Posicionar de manera contundente la imagen de nuestra empresa. Ser reconocida como una empresa socialmente responsable. Posicionar la imagen y marca: CRISTAL SCRL como smbolo de calidad de servicio. Incrementar la cartera de clientes en un 20%.2.5. INDICADORES DE GESTION ESTRATEGICO (KPIS).

2.5.1. Ser la empresa lder en el servicio de colocacin de crditos con un 50% de participacin en el mercado. Identificacin y anlisis de los requerimientos de potenciales fuentes de financiamiento local. Alianzas Estratgicas establecidas con otros bancos en Huancayo.2.5.2. Incrementar las utilidades. Contratar ms promotores. Expandir su mercado en otros distritos y con otros bancos.2.5.3. Alcanzar un mayor grado participacin y compromiso por parte de los empleados en la gestin del negocio.ESPECIFICACIONES PRELIMINARES: Se trabajaran 20 das al mes, 5 das a la semana. Cada promotora tiene capacidad de realizar 120 contactos por mes es decir 30 entrevistas personales con clientes potenciales previamente referenciados por mercadeo cada semana. El estndar establecido por el banco es que de 30 contactos se coloquen 2 Crditos semanalmente y que cada promotora coloque de 6 a 8 crditos por mes. Hacer cada contacto tiene un costo total de $120.000 Cada tarjeta colocada (sin incluir intereses por compras o avances) aporta al banco un ingreso de $190.000 El grupo est compuesto por 5 promotoras, para cada funcionario.2.5.4. Posicionar de manera contundente la imagen de nuestra empresa.Promover la actualizacin tecnolgica para lograr mayor eficiencia en funcin de la prestacin de los servicios.2.5.5. Ser reconocida como una empresa socialmente responsable. Ofrecer servicios que responden a las necesidades de la poblacin y promueven el bienestar general, tambin ir ms all del mnimo que las leyes exigen en este tema y pone la tica como algo fundamental. Proteger y respetar el medio ambiente, adems integrarse a la comunidad para atender sus necesidades y conseguir un beneficio mutuo entre la sociedad y la empresa.2.6. ESTRATEGIA GENERICA DE LA EMPRESA

La empresa CRISTAL SCRL hace prctica de la tercera estrategia genrica (estrategia de enfoque), a partir del cual se desarrollan todas otras estrategias basadas en esta estrategia.Es de enfoque porque las actividades que desarrolla estn orientadas a un segmento determinado (entidades financieras-bancos) de la zona centro. Al cual brinda los servicios de subcontratacin de personal altamente capacitado.Dentro del cual desarrolla la estrategia dependiente, porque es una empresa que trabaja para empresas grandes.2.6. INICIATIVAS ESTRATEGICASSon programas de accin destinados a alcanzar el desempeo buscado en los objetivos del mapa estratgico. Es imposible analizar las iniciativas Estratgicas de manera aislada. Deben ser consideradas como un conjunto de acciones complementarias, cada una de las cuales debe implementarse con xito para que EL CRITAL SCRL alcance las metas y la meta estratgica general, utilizando las siguientes herramientas tales como:2.7.1 ETAPAS DE INSUMOS MPC EFI- EFE

2.7.1.1. MPC ANALISIS COMPETITIVO

La visin de la empresa es llegar a ser uno de las principales otsourcing en la Regin para lo cual nos compararemos con la empresa ms sobresaliente en este rubro, que es el de BURO.Para realizar esta comparacin utilizamos la Matriz del Perfil de la Competencia (MPC). Que la presentamos a continuacin:PUNTAJEVALOR

1Malo

2Regular

3Bueno

4Excelente

Para darle la respectiva puntuacin hemos considerado la siguiente valorizacin:

Al final de este anlisis podemos decir que:

Llevamos una ventaja en relacin a los dems outsourcing en Huancayo.

MAYOR PUNTAJE4100%

BURO1.5535.71%

CRISTAL SCRL 2.79 64.29%

- 1 -

2.7.1.2 EFE - EFI

2.7.2 FODA La matriz FODA es una herramienta que permite determinar cuatro tipos de estrategias:

FORTALEZAS Supervisin constante de Scotiabank. Personal joven con estudios tcnicos y/o universitarios entre las edades 20-28, Posibilidad de crecer en nmero de promotores. Buena atencin Personal con experiencia Buen equipo de trabajo Buena relacin con sus clientes Realizacin de induccin para los trabajadores. Flexibilidad al cambio Local cntrico.DEBILIDADES No cuentan con un local adecuado, debido a que comparten con otra oficina. Falta de una estrategia de Marketing definida en la colocacin de Crditos. Falta de experiencia de algunos empleados. Limitaciones en la toma de decisiones. Falta de capacitacin del personal. Deficientes habilidades gerenciales. Falta de misin y visin definidos. Local no amplio, no es propio No existen computadoras para filtrar

OPORTUNIDADES Aumento del ingreso econmico de los clientes. Mercado mal atendido. Crecimiento a nivel nacional. Aumento del ingreso econmico de los clientes. Aumento del valor adquisitivo de la moneda nacional. Aumento en la seguridad mediante la nueva ley. Incremento del personal de seguridad para el distrito. Personas con miras de generar negocio Variedad de festividades y eventos tradicionales. Convenios con diferentes entidades. Los impuestos prediales son mayores a comparacin de otros distritos Se han realizado nuevas pavimentaciones, construcciones. Posibilidades de expansin del local (existe terreno disponible) Posibilidad de realizar campaas publicitarias dirigidas a incrementar la cartera de crditos.

AMENAZAS Ingresos de nuevos competidores Malos hbitos de la poblacin en este servicio. Incremento de la tasa de criminalidad

Incumplimiento de los contratos por parte de los proveedores y promotores Aumento en de impuestos en el rgimen tributario. Uso de materiales de baja calidad en la construccin de las pistas.

.

2.7.3. PEYEA

El cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organizacin est en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integracin hacia atrs, la integracin hacia delante, la integracin horizontal, la diversificacin en conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias especficas que enfrente la empresa.La empresa desarrollara estrategias de penetracin de mercados, desarrollo de mercados o desarrollo de producto.

2.7.4. BCG

BCG existe un producto interrogante, por tanto las estrategias a usar sern, penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) en el cual se invertir dinero en publicidad para evitar que este producto se caiga a ser un producto perro.Sin embargo casi todos los productos se encuentran en el cuadrante 2, productos, estrella y las estrategias a desarrollar sern las estrategias de la integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontal; la penetracin en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto. Tambin se invierte dinero para que posteriormente estos productos pasen hacer productos, vacas y no permitir que vuelvan hacer interrogantes.

2.7.5. MATRIZ INTERNA EXTERNA

MATRIZ IEEn segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para Retener y mantener; la penetracin en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comnmente empleadas para este tipo de divisione2.7.6 GRAN ESTRATEGIA

Las estrategias a usar para la empresa, como cae en el primer cuadrante, se puede utilizar;1. Desarrollo Del Mercado2. Penetracin En El Mercado3. Desarrollo Del Producto. Integracin Hacia Adelante5. Integracin Hacia Atrs6. Integracin Horizontal7. Diversificacin Concntrica2.7.6 MATRICES ETAPA DE ADECUACION2.7.7. MATRIZ CUANTITAVA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA (MPCE)SE VA A DESARROLLA: ESRATEGIA DE PENETRACIN DE MERCADO.