Revista Internacional de Investigación y Aplicación del Método de Casos (2009) XXI, 4 © 2009 WACRA®. Todos los derechos reservados ISSN 1554-7752

EL COMPORTAMIENTO DIRECTIVO EN LAS PYME DEL SECTOR TEXTIL/CONFECCIÓN EN COLOMBIA, DESDE LA PERSPECTIVA

DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Juan Alejandro Cortés Ramírez Universidad Pontificia Bolivariana

MEDELLÍN, COLOMBIA

Resumen

En la actual sociedad del conocimiento [Drucker, 2006; Ferrary y Pesqueux, 2006] el aprendizaje asume una posición estratégica en las organizaciones [Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998]. La investigación alrededor de éste tema se ha multiplicado en la presente década enfocada principalmente hacia la gran empresa. En la ciudad de Medellín, Colombia la participación de la pequeña y mediana empresa – PyMe - en el total de empresas es del 99,4% [Investigaciones económicas Cámara de Comercio, 2008]. El presente artículo evidencia cinco casos de los comportamientos directivos en la PyMe del sector textil/confección en la ciudad de Medellín, Colombia, desde la perspectiva del aprendizaje organizacional. Los resultados se concentran alrededor del modelo I, inhibidor del aprendizaje, con algunos comportamientos orientados hacia el modelo II facilitador del aprendizaje en la organización, fundamentando su metodología en el enfoque cualitativo de investigación.

PALABRAS CLAVE: Aprendizaje Organizacional, estudio de casos, comportamiento directivo

Abstract

In the current knowledge society [Drucker, 2006; Ferrary and Pesqueux, 2006],

learning assumes a strategic position within organizations [Mintzberg, Ahlstrand and Lampel, 1998]. Research on this topic has increased, especially in large corporations. In the city of Medellín, Colombia, small and medium sized enterprises represent 94,4% of all businesses [Investigaciones económicas Cámara de Comercio, 2008]. The present paper depicts five cases of managerial behavior in small and medium sized enterprises in the textile/tailoring sector of Medellín from the viewpoint of organizational learning. The results gather around model I: impediments to learning, with some results oriented toward model II: facilitators of organizational learning.

KEY WORDS: Organizational Learning, case studies, management behavior

INTRODUCCIÓN

La teoría administrativa padece una inundación de publicaciones, prácticas y modas que se imponen

a manera de corta duración pero pronosticando grandes efectos en el corto plazo empresarial. Estudios realizados en Colombia por Mayor Mora [2005] y López Gallego [1998] así lo evidencian. El afán

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desenfrenado por los resultados, la presión competitiva, la orientación de la gestión buscando enriquecerse sin límites deja solo unos pocos beneficiaos y muchos damnificados.

Si la teoría administrativa ha alabado durante más de dos décadas el concepto y la práctica de la “ventaja competitiva” [Aktouf, Chenoufi y Holford, 2005: 181] es necesario ver como hoy en países como Colombia dicho concepto ha sido tan bien aprendido por los empresarios que tal vez es lo único que saben, en especial los micro, pequeños y medianos empresarios que se expresan en términos “bélicos” sobre el mercado y a sus competidores como enemigos o rivales. En una ciudad como Medellín donde el 99,4% de las empresas son micros, pequeñas y medianas empresas [Investigaciones Económicas Cámara de Comercio, 2008], es necesario pensar entonces la administración y la dirección de éstas empresas desde modelos propios y no imponer modelos ajenos al contexto local. En ese sentido aproximarse al comportamiento del directivo de PyMe con el propósito de comprender su realidad y la forma en que aprende él y su organización se convierte en un primer eslabón en busca de elaborar propuestas gerenciales que sean posibles en la realidad Colombiana, dadas las características propias de los dirigentes, de sus modelos mentales, de sus formas de actuar y de su comprensión de la realidad, sólo así podrá ésta ser modificada. El comportamiento directivo y el aprendizaje organizacional han sido elementos trabajados desde la teoría del comportamiento organizacional, la teoría del aprendizaje organizacional ha sido propuesta y desarrollada desde los años 70, sin embargo su práctica no ha alcanzado la misma importancia y desarrollo, en especial en la pequeña y mediana empresa según los trabajos de los profesores Chaston, Badger y Sadler-Smith [2001].

Estos mismos autores exponen que desde 1997 el gobierno británico ha persuadido a las pequeñas y medianas empresas a adoptar la filosofía del aprendizaje organizacional para incrementar su compromiso con el empleado y el desarrollo de la organización; otros autores como Anderson y Skinner [1999], han destacado el aprendizaje organizacional en la PyMe como un proceso importante para la estrategia de internacionalización.

Teniendo en cuenta lo anterior la pregunta de investigación en la cual se basa el presente artículo es: ¿cómo facilitan u obstruyen el aprendizaje en las organizaciones los comportamientos de los directivos de PyMe pertenecientes al clúster de Textil/Confección, Diseño y Moda en la ciudad de Medellín, Colombia?

El artículo se presenta en 5 capítulos, el primero de ellos expone los comportamientos orientados hacia el aprendizaje en la organización seguido por la descripción del clúster textil/confección de la ciudad de Medellín, el tercer capítulo describe la metodología seguida, el cuarto los hallazgos y los análisis que evidencian acciones de los directivos que se alejan de las lógicas teóricas y por último las conclusiones.

COMPORTAMIENTOS ORIENTADOS AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El aprendizaje al ser un proceso que se demuestra desde los cambios cognitivos y

comportamentales, requiere un estudio en las organizaciones desde este nivel. Varios autores han aportado al respecto desde sus trabajos e investigaciones logrando agrupar los comportamientos demostrados en dos modelos:

Modelo I de la Teoría Empleada: Los modelos de comportamiento hacia el aprendizaje o Teorías empleadas I y II, generalmente se encuentran vinculados a los aprendizajes de bucle simple y bucle doble respectivamente. Argyris y Shön [Suñé Torrents, 2004 y Argyris, 1999] proponen la existencia de dos tipos de teorías para la acción. La primera se compone de las teorías adoptadas o teoría expuesta, la cual básicamente expone los valores, creencias y actitudes que las personas “dicen” seguir. Un ejemplo de la presencia de esta teoría son los consejos que alguien acostumbra dar a los demás; la teoría expuesta o adoptada es la que defienden las personas públicamente. El comportamiento que realmente ocurre, el cual frecuentemente no es consecuente con las teorías expuestas o adoptadas de los individuos se conoce como teoría en uso o teoría empleada. Las variables reguladoras, o valores que debe “satisfacer la persona en al Modelo I son los siguientes” [Argyris, 1999: 120 y 269]:

1. Esforzarse por tener control unilateral, diseñar metas y tratar de alcanzarlas. 2. Minimizar la pérdida y maximizar la ganancia. 3. Minimizar la expresión de sentimientos negativos. 4. Ser racional.

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Las investigaciones realizadas por Argyris, C y Shön, C. sugieren que las discrepancias que presentan las personas en los comportamientos del Modelo I son intencionales y diseñadas con el propósito de generar una serie de estrategias que son evidenciables en comportamientos tales como [Argyris, 1999: 121]:

1. Defender sus puntos de vista sin alentar la investigación (por tanto, seguir teniendo el control unilateral, con la esperanza de ganar).

2. Salvar las apariencias unilateralmente, las propias y las de la otra persona (por consiguiente, minimizar el perturbar a los demás o hacer que se pongan a la defensiva).

Si se mantienen dichos comportamientos en las dinámicas grupales dentro de las organizaciones se caerá en incongruencias y discrepancias que no serán reconocidas por las personas y que por lo tanto redundarán en una intensificación del error en los niveles individual, grupal y organizacional.

Dado que el comportamiento de ganar – perder es una característica propia de este modelo, “la desconfianza domina la confianza y la obediencia indiscutible reemplaza la disensión informada. También conducen a los grupos de coalición y a la politiquería organizacional” [Argyris, 1999: 126], esto es evidente cuando diferentes partes discuten o debaten ideas, proyectos y decisiones en donde los comportamientos predominantes son los siguientes:

1. No hacer ni decir nada que provoque que la otra parte se ponga a la defensiva. 2. No discutir y no comprobar las atribuciones hechas debido a la incompetencia y el

razonamiento contraproducente de la otra parte. 3. Centrarse en las consecuencias negativas de las políticas actuales (o proyectadas). 4. No polarizar el caso ni exagerarlo. Hasta donde sea posible, presentar el caso como basado

en los valores reguladores actuales y que no representa un cambio importante. En conclusión, el Modelo I inhibe el aprendizaje efectivo en tanto promueve comportamientos de la

acción que son incongruentes con los pensamientos de los individuos. Las acciones organizacionales presentadas como aprendizaje, se relacionan con la forma de aprender de bucle simple, en tanto no cuestiona las normas, políticas y marcos reguladores de la organización, simplemente las decisiones tomadas por los individuos buscan no salirse de los marcos establecidos, no cuestionar la eficiencia de dichas decisiones, ganar ante todo sin mostrar que se está atacando a quien pierde.

Modelo II de la Teoría Empleada: Si el Modelo I trata de la incoherencia que las personas demuestran en cuanto a lo que desean hacer y lo que verdaderamente realizan, el Modelo II establece comportamientos que son congruentes entre lo que los individuos piensan y lo que efectivamente hacen. Igual que el Modelo I, el Modelo II intenta satisfacer unas variables reguladoras, las cuales son las siguientes [Argyris, 1999: 271 y Suñé Torrents, 2004: 33]:

1. La información tiene que ser validada. 2. La elección comporta información, sin información no hay elección. 3. Compromiso interno.

Dado que las personas, especialmente en el hemisferio occidental, están programadas con el Modelo I de la teoría empleada, es muy difícil lograr que las organizaciones se conviertan en verdaderos sistemas de aprendizaje. Sin embargo la intervención organizacional está enmarcada en lograr acciones a nivel individual (antes de hacerlo en los niveles grupal y organizacional).

Es necesario aclarar que el Modelo II para la acción no es opuesto al Modelo I [Argyris y Shön, 1978] la diferencia radica en las variables reguladoras, pero igual el comportamiento de “ganar” se mantiene en las decisiones. El Modelo II favorece la participación conjunta entre las partes, comenzando por un diagnóstico o “mapeo” de lo que cada una de las partes haría en su propio criterio, añadiendo lo que piensa, siente y percibe sobre las acciones que tomaría la otra parte. Lo anterior ayuda a generar un bucle virtuoso en el cual el aprendizaje sobre las teorías empleadas o adoptadas se relacionan con las teorías en uso o para la acción. El factor clave está en los comportamientos de las personas involucradas en la toma de decisiones, en función de favorecer este tipo de aprendizaje y no caer en las trampas o barreras que lo inhiben, las cuales se derivan del Modelo I.

Otros comportamientos orientados hacia el aprendizaje organizacional han sido propuestos por los autores Choo, A.S., Linderman, K.W. y Schroeder, R.G. [2007] quienes definen el desempeño en la organización tanto individual como en equipo en función de los comportamientos que envuelven:

• La búsqueda de información y retroalimentación. • La discusión y formulación de preguntas sobre errores.

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Por su parte Haleblian, J.K. y Rajagopalan, N. [2006] en sus investigaciones definen que el aprendizaje organizacional es guiado a partir de las rutinas que se derivan de la experiencia y la retroalimentación al desempeño. El inconveniente que ven estos autores es que las capacidades organizacionales generadas de esas rutinas en función de las tareas, hacen competente a la firma en ese proceso en particular, sin embargo, pueden también llevar a una sobre estimación de sus oportunidades futuras de éxito en ese dominio y a enfocarse solamente a explotar las capacidades existentes en vez de explorar otras nuevas [2006: 358].

EL CLÚSTER TEXTIL / CONFECCIÓN, DISEÑO Y MODA EN LA CIUDAD DE MEDELLÍN, COLOMBIA

Conformado por las empresas e instituciones especializadas y complementarias en la actividad de

confección de ropa interior y vestidos de baño, ropa infantil y de bebé, y ropa casual [Cámara de Comercio de Medellín, 2007]. Estas empresas se encuentran localizadas en la ciudad de Medellín, Colombia, tradicionalmente una ciudad en la cual nació la industria textilera y de confecciones con empresas que en su tiempo fueron tan importantes para el desarrollo económico y social del país como Coltejer, fundada en 1907 y la cual hacia 1967 sería considerada la empresa textilera número uno en América Latina [Coltejer, 2008]; para 1919 ya habían en Medellín tres empresas modernas textileras además de Coltejer: Tejidos de Medellín y Rosellón [Botero Herrera, 1984: 54 - 70]. Estas empresas contaban con socios fundadores de la región pertenecientes a familias prestantes y de reconocida tradición empresarial como los Echavarría, los Ospina y los Restrepo [1984: 74]. La creación de empresas textileras no se detuvo y fue así que otras cuatro grandes empresas fueron creadas en los años siguientes: La compañía antioqueña de tejidos, Fábrica de hilados y tejidos el Hato, Tejicóndor y Sedeco [1984: 76]. Esta boyante industria textil motivaría la aparición de empresas de confección de prendas de vestir logrando consolidar un sector económico fuerte y representativo para la región y el país.

Actualmente, el clúster se encuentra compuesto por empresas cuya actividad económica se puede hallar en cualquiera de los siguientes ocho elementos [Cultura E, 2008]:

1. Materias primas: algodón, telas sintéticas e hilos. 2. Telas: tejido plano, tejido de punto y telas sintéticas. 3. Confección: grandes, pequeñas y medianas empresa de confección ya sea de procesos

internos (corte, maquila, hilado, tejidos, diseño, cortado); de procesos externos (lavado, bordado, tintura, estampado y accesorios) y empresas que se reconocen por ofrecer todos los procesos anteriores.

4. Accesorios: herrajes, acabados y tintorería. 5. Otros factores: diseño, educación, créditos, capacitación, patronaje, escalado, trazo y

lavandería. 6. Hilatura: elaboración de hilo. 7. Tejeduría: industria del tejido plano y de punto. 8. Teñido, estampado y acabado: tintas, pigmentos, tratamientos alcalinos, desencolado,

blanqueado, teñido eléctrico y estampado digital. El desarrollo del clúster durante más de cien años permite afirmar que efectivamente se ha dado un

proceso de aprendizaje y generación del conocimiento que comenzó con la fundación de grandes empresas, pero que en los últimos 20 años ha afrontado crisis económicas y laborales derivadas del modelo de apertura económica y el contrabando de textiles y confecciones.

En 1996 una investigación de la Universidad Pontificia Bolivariana, propuso una reestructuración del sector a través de la inversión en educación y capacitación de sus trabajadores así como de cambiar la actitud empresarial fomentando la realización de reuniones donde se analice el comportamiento humano de los empresarios del sector en el tiempo [ElTiempo, 1996]. Doce años después de la publicación de esta investigación, el sector no levanta cabeza, hasta mayo del presente año (2008) dos grandes empresas registraban pérdidas por valor de 114.000 millones de pesos (aproximadamente unos 64 millones de dólares), otra más recortaba 6.000 puestos de trabajos y Coltejer, antes la empresa más grande del sector y una de las más influyentes en Latinoamérica, buscaba un socio estratégico para evitar su desaparición [ElTiempo, 2008].

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Ante la crisis de la gran empresa en este sector, no es extraño ver como la distribución de empresas en el clúster presenta un mínimo de grandes empresas y un porcentaje muy alto de microempresas, las cuales en su mayoría se dedican al negocio de la confección.

En comparación con el total de empresas registradas en Cámara de Comercio, el clúster representa un 15,8% del ellas, siendo las microempresas las que aportan el 14,3%, es decir, el restante 1,5% corresponden a pequeñas, medianas y grandes empresas del clúster. En el siguiente gráfico se muestra las empresas del clúster según su tamaño:

GRÁFICO 1 EMPRESAS DEL CLÚSTER TEXTIL/CONFECCIÓN, DISEÑO Y MODA DE LA CIUDAD DE

MEDELLÍN, COLOMBIA, SEGÚN SU TAMAÑO

Fuente: Investigaciones económicas cámara de comercio de Medellín. Datos obtenidos de las empresas registradas en las Cámaras de Comercio de Medellín, Aburrá Sur, y la Cámara de Oriente. Fecha: Julio de 2008.

Es altamente significativo el porcentaje de las microempresas en comparación con las PyMes y

grandes empresas, lógicamente que los datos están de acuerdo a la ley 905 de 2004, es decir, la microempresas no superan los diez (10) empleados, la pequeña no más de cincuenta (50) y la mediana no más de dos cientos (200).

En un análisis de comparación, es importante destacar que la proporción que muestra el clúster en las empresas por tamaño, no difiere significativamente del total de empresas registradas en Cámara de Comercio, es decir, la proporción del tamaño de las empresas del clúster es un reflejo del total de empresas en la región. El gráfico número 2 presenta la proporcionalidad según el tamaño del total de empresas registradas en cámara de comercio:

GRÁFICO 2

EMPRESAS REGISTRADAS EN CÁMARA DE COMERCIO DE LA CIUDAD DE MEDELLÍN, COLOMBIA, SEGÚN SU TAMAÑO

Fuente: Investigaciones económicas cámara de comercio de Medellín. Datos obtenidos de las empresas registradas en las Cámaras de Comercio de Medellín, Aburrá Sur, y la Cámara de Oriente. Fecha: Julio de 2008.

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Las empresas del clúster tienen varios desafíos, en especial hacerle frente al contrabando, fomentar el empleo con todas las garantías, es decir, dentro de lo legal para salir del empleo informal y el subempleo.

Los esfuerzos de los organismos gubernamentales son loables pero requieren de acción, pasar del documento al hecho y sobre todo promover las alianzas y redes entre empresas, no de forma obligatoria, pero sí de forma en la cual el empresario comprenda que es un asunto que favorece su competitividad. De ahí que comprender cómo el directivo de la pequeña y mediana empresa favorece o no con sus comportamientos el aprendizaje, es un primer paso para alcanzar un aprendizaje de clúster. Este es un tema de desarrollo reciente en la literatura y en la investigación el trabajo más representativo proviene de los profesores Steiner y Hartmann en el cual estudiaron el aprendizaje y la gestión del conocimiento en cinco clúster de la región de Estiria en Austria.

Dos asuntos llaman la atención en cuanto al tema del aprendizaje en clúster: el primero de ellos es que no es posible llegar a un aprendizaje de agrupamiento (clúster) si antes las organizaciones no han alcanzado cierto nivel de aprendizaje de manera individual y segundo, el sistema de aprendizaje primario en organizaciones proviene de lo que los autores denominan “la institución de un hombre” [Steiner y Hartmann, 2006], es decir, la persona clave para todo el proceso de aprendizaje, que puede ser el empresario o el gerente.

METODOLOGÍA

Con el propósito de responder a la pregunta planteada en la investigación, se pretende conocer de parte de los directivos de PyMes pertenecientes al clúster Textil/Confección, Diseño y Moda, cómo son sus comportamientos orientados hacia el aprendizaje organizacional. El poco desarrollo que el tema ha tenido en el estudio de las PyMes a nivel mundial, sumado a la ausencia de trabajos investigativos previos sobre el mismo en Colombia, propician una reflexión acerca de la forma en la cual el investigador debe llegar al sujeto de estudio (las PyMes del clúster textil/confección, diseño y moda) desde el objeto de estudio (el aprendizaje organizacional). Esta reflexión lleva a asegurar que no es posible aplicar instrumentos y conceptos derivados de contextos extranjeros si antes no se ha profundizado en el conocimiento de la realidad que vive el directivo de PyMe en la ciudad de Medellín.

Teniendo en cuenta lo anterior, se ha buscado en la investigación de “manera inductiva pasar del dato observado (recolectado) a identificar parámetros normativos de comportamiento, que son aceptados por los individuos en contextos específicos históricamente determinados” [Bonilla-Castro y Rodríguez Sehk, 2005: 86], esto quiere decir, que se pretende “conocer la realidad que se estudia como un producto histórico, validado y transformado por los mismos sujetos” [Toro Jaramillo y Parra Ramírez, 2006: 27]. Por lo tanto el conocimiento debe producirse a partir de las percepciones y realidades que los directivos de las PyMe viven a diario en Medellín y no de supuestos o conceptos producto de contextos externos.

La realidad, asumida de esta manera, “cambia, es histórica y se construye socialmente” [Bonilla-Castro y Rodríguez Sehk, 2005: 96], el investigador no puede hacerse a un lado, es necesario sumergirse en lo que piensa, dice y hace el directivo: qué es lo que le da sentido a su comportamiento, por qué actúa como lo hace y cómo afronta situaciones críticas en su organización, son aspectos sólo conocibles en la medida en la cual se recupere la mayor cantidad de información por parte de ellos para posteriormente conceptualizar a la luz de la teoría propuesta en el marco teórico.

Se ha seguido el método de estudio de casos propuesto por Yin [2003], en donde el diseño se ha estructurado siguiendo dicha propuesta conformada de cinco elementos a saber:

a) Unas preguntas del estudio, b) sus proposiciones, si hay algunas, c) sus unidades de análisis y unidades de trabajo, d) la unión lógica de los datos con las proposiciones y e) el criterio para interpretar los descubrimientos. Para alcanzar el objetivo de la investigación y dar respuesta al problema planteado, se han seguido

tres fases (ver gráfico 3). La primera de ellas denominada “teórico – conceptual”, donde a partir de cuatro impulsores

identificados para el aprendizaje organizacional, se definieron nueve categorías que presentan eventos en los cuales los directivos asumen un comportamiento específico.

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Cada categoría está relacionada con un impulsor y a su vez, cada categoría responde a conceptos teóricos definidos desde el marco teórico, tal como se aprecia en el cuadro denominado “relación entre categorías deductivas y la teoría”.

En la segunda fase llamada “trabajo de campo / contrastación empírica”, se pretende recolectar la información que permita comprender la realidad del directivo de la PyMe tal y como él la percibe, recurriendo a una estrategia de muestreo intencional selectivo, es decir, se configura una muestra de informantes que posean un conocimiento general amplio sobre el tema a indagar o que hayan vivido la experiencia sobre la cual se quiera profundizar. Los informantes para el presente proyecto son los directivos de PyMe. Se realizaron cinco entrevistas: tres a directivos de pequeña empresa y dos a directivos de mediana empresa. Un obstáculo que se presentó en el desarrollo de la presente investigación fue el contar con los directivos dispuestos a colaborar con el proyecto recibiendo al estudiante de doctorado en su empresa durante al menos una hora.

La recolección de la información se realizó mediante la elaboración de una entrevista estructurada individual. Las preguntas se redactaron en función de las categorías definidas en el proyecto para guardar coherencia como se aprecia en el cuadro titulado “relación entre las categorías y las preguntas de la entrevista”. Se evitaron las preguntas dicotómicas ya que estas inducen al individuo a una sola respuesta y lo alejan de profundizar en sus descripciones; de igual forma se evita preguntar “por qué” ya que estas preguntas suponen una relación causa-efecto con una racionalidad que no necesariamente se ajusta a la realidad. Las entrevistas fueron grabadas en audio y posteriormente se transcriben con el fin de facilitar su análisis. La tercera fase corresponde al análisis de la información y los hallazgos.

GRÁFICO 3

DISEÑO METODOLÓGICO

Fuente: Marco teórico y diseño metodológico del proyecto.

ANÁLISIS Y HALLAZGOS El análisis de la información se realizó mediante la técnica de “análisis de contenido de verificación”.

Para facilitar dicho análisis se han establecido códigos alfa-numéricos que identifican un determinado comportamiento, es decir, desde la teoría se identificaron cinco comportamientos de Modelo I y cuatro de Modelo II, el primer carácter del código es numérico y puede ser 1 o 2 de acuerdo al modelo, los comportamientos se ordenaron de la “a” a la “e” para el modelo I y de la “a” a la “d” en el modelo 2.

La tercera fase denominada resultados presenta los hallazgos de los comportamientos evidenciados, donde se obtuvieron sesenta y seis (66) comportamientos orientados hacia el Modelo I y veintiséis (26) hacia el Modelo II, en todas las categorías.

Los comportamientos orientados hacia el Modelo I representan el 71,7% del total de comportamientos, mientras que el Modelo II representa el 28,3%. La media aritmética en el Modelo I nos

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dice que alrededor de siete comportamientos se demostraron en cada categoría, en tanto la media aritmética para el Modelo II fue de 3 comportamientos. La categoría que demuestra más comportamientos en el Modelo I es la “relación directivo-empleados” con una participación del 12%, en tanto que no hubo una categoría que sobresaliera sobre las demás en el Modelo II, el porcentaje más alto de participación fue de 4,3% en cuatro categorías siendo estas: “Relación directivo-empleados”, “Relación directivo-entorno”, “Manejo de las crisis” y “Establecimiento de metas y objetivos”. Llama la atención que la categoría “proceso de toma de decisiones” no registra comportamientos orientados hacia el Modelo II, lo cual refuerza la posición autoritaria, centralizada de poder y ausencia de delegación y participación del empleado por parte del directivo. Las categorías que presentan un balance similar en los comportamientos tanto de Modelo I como II son “establecimiento de metas y objetivos” con 4,3% de participación en cada uno y “manejo de las crisis” con un 5,4% de participación en el Modelo I y 4,3% en el Modelo II, lo que permite evidenciar que los directivos estudiados alcanzan a desarrollar en dos categorías acciones de aprendizaje significativo o doble bucle, aunque en ninguna categoría el Modelo II estuvo por encima del Modelo I.

Los comportamientos evidenciados en el modelo i tienen que ver con:

Las acciones rápidas en ausencia de reflexión sobre las mismas; la ilusión de aprender por la experiencia, es decir, la creencia de que como se han hecho las cosas en el pasado se deben seguir haciendo en el presente; centralización del poder y ausencia de delegación o empoderamiento de responsabilidades a los empleados; rigidez en el control y vigilancia de la persona; aprendizaje impulsado por el cliente, aún sacrificando la utilidad de la empresa y perdiendo clientes pequeños con el fin de conservar uno grande, el siguiente verbatim así lo ilustra: “Si yo puedo ir voy directo (a atender al cliente). Si el problema es pequeño llamo a un funcionario pero por lo regular trato de ir yo… un problema pequeño es porque son muy poquitas personas, son diez o quince personas, si ya es una empresa grande que son quinientos, ochocientos, mil trabajadores, vamos por él directamente la gerencia con el gerente de ellos”; a esta clienta le hicieron un daño muy grande aquí, afortunadamente se lo pude solucionar a un costo muy grande para la empresa… la clienta me dijo que se iba para otra fábrica y le dije ‘no se vaya, en la próxima producción deme la oportunidad de hacerle las muestras y no le cobro’… yo le había dicho ayer que ese bordado vale mil pesos, hoy le digo que vale quinientos pesos y que se lo hago con toda la calidad”; el directivo no reconoce que comete errores y si lo hace, el error es ajeno, por lo tanto se vuelve hábil en ocultar los errores y se presenta a sí mismo como la persona en la organización que puede solucionar todos los problemas, el siguiente verbatim así lo ilustra “estoy metido en todo, despachos, compras, problemas con los clientes”; “tal vez cometí un error (en la crisis del período presidencial de 1998 – 2002), delegué el 100% la parte comercial y la persona no fue acertada”; “sin quitarle las funciones a las personas que son responsables… usted vio que llamé a una niña para que se acercara, se trata de un cliente importante que ella está manejando, ahí le dije, tráigame esa producción y lo manejamos usted y yo”.

Se esfuerzan por tener control unilateral; admiten estar metidos en todos los asuntos de la organización; no reconocen la planeación como una herramienta administrativa, se confunde el largo plazo con ausencia de control, sólo uno de ellos asegura seguir un modelo de gerencia, el de Sallenave; conciben los errores solo provenientes de la parte técnica, no perciben que el error puede ser humano; hacen énfasis en el castigo y no en la recompensa, se preocupan por buscar el error y castigar a quien lo cometió más que en promover el desempeño sobresaliente o incentivar las soluciones venidas de las personas para diversos problemas; cuando se ha realizado reconocimiento se ha hecho de manera informal, lo cual ha provocado malestar en los demás empleados que no ven con claridad y transparencia este proceder; dos de ellos presentan comportamientos que socialmente no son aceptados como salir a tomar licor y emborracharse con los empleados con el fin de celebrar o mejorar la relación con ellos, así lo ilustra el siguiente verbatim: “me acerco revolviéndome con ellos. Que ellos me sientan muchas veces como el amigo. Muchas veces se están tomando por ahí sus aguardienticos y yo me siento a tomar con ellos”; “cuando hay grandes logros se comparte con la gente, se alquila una finca y nos tomamos todos los aguardientes habidos y por haber”. Defienden sus puntos de vista en especial el de mantener una imagen negativa de sí mismos frente a los empleados, según ellos porque el empleado siempre verá a su jefe como un explotador, el siguiente verbatim así lo ilustra: “Para mí todos deben decir que soy malo… por eso le digo que deben decir malo porque en el momento que uno los llamó a cualquier cosa, ahí mismo tuve el problema ya con ellos… yo a todos les llamo la atención si están

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haciendo algo malo. Aquí todos la han tenido en algún momento”; “yo he tratado de ser el tipo más buena gente del mundo entero pero ya me convencí que los empleados te ven como un explotador, siempre te van a ver como un rey, que se la gana toda y que quiere darnos en la cabeza a todos”. Los directivos de las pequeñas empresas no creen en alianzas, viven el día tratando de sobrevivir en palabras de uno de ellos: “peleando con la competencia”.

En cuanto al Modelo II:

Se presentaron cuatro comportamientos en los cinco directivos orientados a la validación de información externa, en especial la que proviene del gobierno para el sector y cuando se decide entrar con el producto a un nuevo establecimiento comercial el siguiente verbatim así lo ilustra: “el año pasado el congreso de Colombia sacó unas normas para productos textiles. Cuando salió nos reunimos con el departamento comercial y por casi dos meses paramos de vender medias y nos dedicamos a prestar el servicio de enseñanza y de transmisión, de cómo funcionaba la ley, porque era un folleto de 180 páginas. Lo estudiamos, lo aprendimos, no solamente para nosotros a nivel de calcetines, nos fuimos incluso a darle charlas a los clientes de cómo funcionaba la norma del etiquetado que ellos escogieran. Eso concluyó en la consecución de cuatro clientes más y reafianzamos la relación con ellos de una manera excelentísima”.

Los directivos de la mediana empresa demostraron preocupación por sus empleados argumentan que mantienen sus empresas abiertas, a pesar de la crisis en el sector, porque de ella viven, comen y se educan las familias de sus empleados así lo ilustra el siguiente verbatim: “para ellos (competidores) les sale más favorable (traer mercancía de la China), aunque yo creo que eso va a ser un efecto boomerang, muy complicado, porque estamos dejando sin trabajo a la gente que compra y ellos contrataron una persona para que se radique en la China para que compre productos que se están vendiendo acá”. Sólo un directivo admite ofrecer una segunda oportunidad al empleado cuando comete un error, lo escucha y le demanda una solución.

Los directivos de mediana empresa, a diferencia de los directivos de la pequeña empresa, creen en las alianzas entre competidores, se han unido en ocasiones para compartir producción o para manifestarse ante el gobierno y presionar por acciones en contra del contrabando el siguiente verbatim así lo ilustra: “hay uno (competidor) que viene aquí mucho y me pide consejos, hacemos producción en compañía, si yo tengo mucha producción los llamo y les mando, si yo estoy bajito de producción ellos me mandan también, este año de la crisis se ha dado mucho eso”; “desde hace muchos años hemos procurado mucho, mucho por esa unión (entre competidores) y hemos progresado enormemente. Hoy tenemos un grupito de unos ocho calceteros que estamos aquí en la ciudad de Medellín. Nos reunimos alrededor de dos a una reunión cada mes y la semana pasada firmamos todos. Logramos un consenso general entre esos ocho, por lo menos de ser parte de la asociación nacional de comercio exterior ANALDEX”.

CONCLUSIONES

• La investigación sobre las PyMes en Medellín, Colombia, necesita mayor atención y apoyo. Este

trabajo es el primero que se hace sobre el tema del Aprendizaje Organizacional en un clúster como el textil/confección, diseño y moda, que ha tenido un desarrollo de industria por más de cien años.

• Los directivos de las PyMes estudiadas concentran sus comportamientos en el Modelo I de aprendizaje, es decir, se aprende a adaptarse por lo mínimo, sólo se solucionan problemas de tipo operativo o en relación a las ventas. El empirismo domina el actuar y el comportamiento directivo. Se tiene la ilusión de que el rol gerencial confiere el conocimiento suficiente y necesario para sacar la organización adelante.

• La falta de apoyo de organismos gubernamentales así como de instituciones educativas como las universidades, es evidente. Los directivos se sienten desprotegidos y lanzados a una especie de “jungla” donde no sólo sobrevive el más fuerte sino aquel que pueda “robarle” territorio al otro. Estos organismos llamados a apoyar a las PyMes no deben sugerir modelos o metodologías en desconocimiento de la realidad del directivo en el ámbito de la PyMe.

• La metodología de investigación, seguida en esta investigación, ha permitido comprender el comportamiento del directivo en su realidad. Así es posible entender qué es lo que motiva su acción, cuáles son los principales problemas que afronta y cómo se relaciona con sus empleados. De esta

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forma y partiendo de dichos hallazgos, es posible la configuración de políticas y procesos formativos adecuados al contexto local.

• El clúster presenta unas PyMes con rasgos manufactureros - industriales. La propia industria no ha logrado elevar el perfil del operario y por lo tanto tampoco el del directivo. Así entonces, se repite el mismo ciclo en el cual no se cualifican las habilidades de dirección y por lo tanto se conserva la misma estructura de industria y de empresa. Así como en “la parábola de la rana hervida” [Senge, 2005: 34], en la cual el animal no percibe el aumento de temperatura del agua cuando está en un recipiente incluso llegando a morir cocinada, el cambio es percibido por el directivo lentamente aunque los problemas externos sean grandes como la revaluación y devaluación repentina del peso, desempleo, contrabando, altas tasas de interés. Esto limita el aprendizaje pues solo se dimensiona el cambio que se tiene cerca, es decir, lo relacionado con la operación y las ventas.

• Si bien el cliente es quien está pagando por el producto y a él se le debe compromiso y lealtad desde la dirección, no se puede ser ciego ante la capacidad que tiene el cliente también de “pescar en río revuelto” en el que se ha convertido la competencia de empresas en el clúster. Un cliente grande se aprovecha de las pequeñas empresas e incluso como se evidenció en el estudio, amenaza con irse para la competencia. En reacción, el directivo arriesga la utilidad y el perder otros clientes de menor importancia, por complacer a quien considera un cliente grande.

• La literatura administrativa contemporánea valora las acciones gerenciales en donde se busque maximizar la ventaja competitiva a favor de la empresa y donde se supone una gerencia abierta, participativa y en comunidad con el empleado, modelo que se asume posterior a las normas Tayloristas de principios del siglo XIX. Sin embargo la evidencia en este proyecto demuestra que aún se conservan comportamientos que bien podrían ajustarse al modelo de administración del taller de Taylor (Modelo I) y otros comportamientos que bajo la luz de la ventaja competitiva y maximización de la utilidad parecen ir en contra-vía, como el empresario que prefiere no cerrar su negocio para traer la mercancía de la China (aunque esto le significaría salir de deudas y obtener importantes ingresos) porque hacerlo significaría dejar sin empleo a varias familias que dependen de él.

• La necesidad de seguir estudiando al directivo en la PyMe está abierta para perseguir una teoría, un modelo de entendimiento que nos permita comprender que las lógicas de la gran empresa y de las teorías reinantes en la literatura no necesariamente se ajustan a la realidad de las PyMe en Colombia.

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