UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR

DIRECCIÓN DE MAESTRÍAS.

TEMA:

EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LA MOTIVACIÓN

DEL MAESTRO-A PARA SU LABOR DOCENTE EN EL CENTRO

ESCOLAR JOSÉ MATÍAS DELGADO DEL MUNICIPIO

DE SAN SALVADOR.

PRESENTADO POR:

LICDO. JORGE ADALBERTO SERRANO MOZO.

LICDA. JUANA ELIZABETH V ILLALTA.

PARA OPTAR AL GRADO DE:

MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN.

ASESORA:

DRA. DINA DEL CARMEN GAMERO.

SAN SALVADOR , JUNIO DE 2007.

i

INTRODUCCIÓN

Por lo general, la calidad educativa en una institución, tiende a ser evaluada a través

de los programas de estudio, planificaciones didácticas, las metodologías de

enseñanza aprendizaje, el sistema de evaluación y los recursos; pero se soslaya casi

siempre la evaluación de aspectos administrativos estratégicos tales como: el clima

organizacional, entendido este como un fenómeno interviniente que media entre los

factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales de los docentes,

lo cual se traduce en comportamientos que tienen consecuencias determinantes en

la calidad del servicio que se presta al estudiantado.

El presente estudio se hizo con el propósito de determinar las características del

clima organizacional del Centro Escolar José Matías Delgado y su impacto en la

motivación de los docentes en su desempeño laboral y, con base en los resultados

hacer una propuesta orientada a propiciar incentivos institucionales que eleven su

grado de motivación para cualificar el proceso de enseñanza aprendizaje.

En cuanto a su estructura, el documento está diseñado en seis capítulos , los cuales

contienen cada una de las etapas que exige el protocolo institucional. En este

sentido ,el primer capítulo está referido al Planteamiento del Problema ,en donde se

describe toda la problemática en estudio hasta establecer sus alcances y

limitaciones.

ii

En el segundo capítulo, se establece el Marco Referencial que sustenta la

fundamentación teórica , conceptual y legal del tema y problema investigado.

En el tercer capítulo titulado Marco Operativo, se hace referencia a la parte medular

del estudio, es decir la parte metodológica que se ha aplicado en todo el proceso, la

cual ha de incidir imperativamente en los resultados que están contemplados de

manera sistemática y estadística en el capítulo cuarto del mismo documento.

Finalmente , se presenta el capítulo cinco, que como parte del cuerpo del trabajo,

establece la Propuesta de Mejora Institucional que nace como producto de los

resultados obtenidos del mismo estudio, aportando un insumo clave a las

autoridades del centro escolar que les permita mejorar el ambiente de trabajo ,

involucrando a todos los actores de la misma en función de la calidad educativa; para

luego culminar con el capítulo seis , en donde se hace referencia a la bibliografía que

se ha utilizado para el desarrollo del mismo, así como los anexos que respaldan en

gran medida el trabajo realizado.

INDICE

Introducción …………………………………………..………… ……… i - ii

1. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

Página

1. 1. Tema de investigación. 1

1.2. Objetivos. 2

1. 2.1. General 2

1 .2.2. Específicos. 2

1 .3. Justificación. 3

1 .4. Problema de investigación. 5

1.4.1. Antecedentes del problema. 5

1.4.2 Formulación del problema. 7

1.5. Variables e indicadores. 7

1.6. Alcances y limitaciones. 9

2. MARCO REFERENCIAL

2.1. Marco teórico. 10

2.1.1. Antecedentes del clima organizacional. 10

2.2. Marco conceptual. 15

2.2.1. Qué es el clima organizacional. 15

2.2.2. Características del clima organizacional. 17

- 2 -

2.2.3. Teoría del clima organizacional de Rensis Likers.

aplicado al ámbito educativo. 23

2.2.4. Organización educativa. 25

2.2.5. La motivación . 27

2.2.6. Tipos de motivación 28

2.2.7. Teorías sobre la motivación. 30

2.2.8. Modelo motivacional de procesos. 32

2.2.9. Factores de motivación y su relación con el

desempeño laboral. 37

2.2 .10. Motivación en las organizaciones. 47

2.2 11. Motivación en el trabajo. 48

2 .3. Marco legal. 51

3. MARCO METODOLÓGICO.

3.1. Tipo de investigación. 52

3.2. Diseño de la investigación. 52

3.3. Método de investigación. 53

3.4. Técnicas e instrumentos aplicados en

el proceso de investigación. 53

3.5. Tipo de enfoque utilizado. 54

- 3 -

4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN.

4.1. Matriz de variables y preguntas formuladas

en los cuestionarios. 56

4.2.Procesamiento de la información. 64

4.2.1. Características del clima organizacional, sector docente. 64

4.2.2. Características del clima organizacional, sector alumnos. 68

4.2.2. Características del clima organizacional, sector administrativo. 71

4.3 . Información relevante procedente de la minietnografía . 73

4.4 . Cruce de información de tablas y minietnografía . 74

5. CONCLUSIONES . 76

6. BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA 77

7. ANEXOS. 79

7.1 Gráficos 7

7.2 Minietnografía del contexto escolar. 91

7.3 Propuesta 95

7.4 Instrumentos. 99

7.5 Tabla de vaciado de datos 114

- 1 -

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 TEMA DE INVESTIGACIÓN:

“EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LA MOTIVACIÓN DEL

MAESTRO-A PARA SU LABOR DOCENTE EN EL CENTRO ESCOLAR JOSÉ

MATÍAS DELGADO DEL MUNICIPIO DE SAN SALVADOR ”.

- 2 -

1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .

1. 2.1 GENERAL:

Diagnosticar las características que presenta el clima organizacional del Centro

Escolar José Matías Delgado y su impacto en la motivación para el ejercicio de su

labor educativa.

1. 2. 2 . ESPECÍFICOS:

- Determinar las características que presenta el clima organizacional del centro

escolar en estudio.

- Determinar el grado de impacto que genera el clima organizacional en el

desempeño docente de dicho centro educativo.

- Elaborar una propuesta de mejora al clima organizacional del centro escolar

referido, a partir de los resultados de la investigación.

- 3 -

1. 3 JUSTIFICACIÓN

El clima organizacional es un tema que reviste hoy más que nunca una gran

importancia para el desarrollo pleno de todas las organizaciones, especialmente

aquellas que van en función del desarrollo humano, como lo es el caso de la

educación.

El fenómeno educativo salvadoreño presenta enormes complejidades que afectan

en gran medida el desempeño laboral de los docentes; por lo que es necesario

desarrollar investigaciones que sirvan para conocer las relaciones de causa efecto

en fenómenos tales como el clima organizacional de las instituciones educativas ,

con el propósito de descubrir el impacto que este produce en la motivación de los

docentes en función de la calidad de servicio que se presta.

Tomando en cuenta lo antes mencionado y ante la necesidad de contribuir con

planteamientos científicos en la mejora de la calidad de los centros educativos en

el país, se toma como caso de estudio para esta investigación un centro

educativo de la ciudad de San Salvador : Centro Escolar José Matías Delgado,

perteneciente al distrito educativo # 11668, el cual por el contexto so cioeconómico y

cultural en que se ubica, le hace posiblemente vulnerable al desarrollo de un clima

organizacional desfavorable para la labor docente.

Dicho estudio se reviste de importancia tomando en consideración que actualmente

en la mayoría de centros escolares del sector público, se ha generado una cultura

de conflictos, desavenencias, divisionismos entre grupos, inconformidades y otras

- 4 -

actitudes que inciden en el clima organizacional y éste en la motivación de los

docentes en detrimento de su buen desempeño laboral; en tal sentido, es necesario

conocer y analizar los determinantes que generan un clima favorable o

desfavorable para promover acciones que estén orientadas a contrarrestar una

atmósfera negativa en el ámbito institucional o, caso contrario, a fortalecer, a partir

de la ejecución de programas y planes estratégicos, talleres y proyectos , entre

otros, las buenas relaciones entre el personal docente de instituciones educativas.

Por otra parte cabe mencionar que sobre esta problemática, hasta donde se ha

podido indagar, no existen investigaciones, al menos de instituciones públicas a

nivel nacional, por lo que el caso que se plantea, podría servir de insumo para

futuras investigaciones.

- 5 -

1. 4 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.

1. 4.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA.

La situación del desempeño docente y su impacto en las instituciones educativas ha

sido tema bastante polémico en los últimos años. Luna (1974); Rivas (1974);

Villarroel (1974); Rosenblat (1975); Rojas (1978); Estraño (1980); García (1980);

Wagner y Wagner (1984); Sánchez (1988); Blanco (1988); Tabuas y Estacio (1994);

se han preocupado por presentar alternativas para orientar la gestión docente, su

evaluación y su contribución para minimizar la incertidumbre y desmoralización que

se percibe a nivel de muchos planteles educativos.

Bajo ese contexto , se toma como objeto de investigación al Centro Escolar José

Matías Delgado, de la ciudad de San Salvador, del distrito educativo # 11668 que,

con más de cien años de servicio , en su dilatada trayectoria, ha acogido en sus

aulas destacados docentes y contribuido para la formación de futuros profesionales

necesarios para la vida productiva del país.

Después que las instalaciones se construyeron de nuevo como producto del

terremoto de octubre de 1986, el personal docente, casi en su totalidad se

reestructuró, pues los anteriores profesores y profesoras con muchos años de

experiencia se jubilaron, las plazas dejadas por los anteriores fueron ocupadas por

nuevos docentes. De la misma manera, la dirección y subdirección ha sido

conducida por tres diferentes profesionales en los últimos quince años, con estilos

de dirección diferente.

Sin embargo, de acuerdo a informes previos recolectados mediante la

minietnografía, se vienen generando situaciones que, de alguna manera, parecen,

estar produciendo malestar a nivel de sus integrantes y de la comunidad en general,

entre los cuales se pueden mencionar: inconformidades entre docentes, alumnos y

- 6 -

personal administrativo en cuanto al trato que reciben de las autoridades de la

institución, irresponsabilidad de los docentes en cuanto al cumplimiento de sus

labores, indisciplina por parte del alumnado, indiferencia en la solución de los

problemas propios del quehacer educativo, incapacidad en la toma de decisiones

para la solución de conflictos entre docentes, alumnos y padres de familia en

general, falta de supervisión del trabajo docente con la finalidad de superar vacíos y

otros que no dejan de ser importantes en el desarrollo efectivo de la labor docente,

por lo cual el fenómeno amerita ser investigado, especialmente en lo que se refiere

a su clima organizacional, para determinar sus posibles efectos en la motivación y

desempeño laboral de todos los sectores involucrados directa o indirectam ente en el

proceso educativo en su conjunto.

Tomando en cuenta lo antes expuesto, se formulan las siguientes preguntas de

investigación:

¿Cuál es el nivel de desempeño del personal docente de la institución?

¿Qué características presenta, según la percepción de docentes, alumnos y

administrativos, el Clima Organizacional del Centro Escolar José Matías Delgado

de la ciudad de San Salvador?

¿Qué relación existe entre el Clima Organizacional y el Desempeño Docente en

dicho plantel?

- 7 -

1. 4. 2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.

¿Qué características presenta el clima organizacional del Centro Escolar José

Matías Delgado de la ciudad de San Salvador y cuál es su grado de impacto en la

motivación de los docentes para el desempeño de sus funciones?

1. 5 VARIABLES E INDICADORES.

a) Variables.

- VARIABLE INDEPENDIENTE

El clima organizacional.

- VARIABLE DEPENDIENTE

Motivación de los docentes para el desempeño de sus funciones.

b) Indicadores

Litwin y Stinger hacen referencia a 9 dimensiones y 22 funciones que son

determinantes y que inciden en el clima organizacional y la motivación de los

miembros de una empresa. Para este estudio se combinan dichas dimensiones y

funciones en la siguiente tabla y , se establecen como indicadores a fin de que

sirvan para el análisis respectivo de la problemática reflejada de la institución en

estudio:

- 8 -

CLIMA ORGANIZACIONAL

MOTIVACIÓN DE LOS DOCENTES

PARA EL DESEMPEÑO DE SUS

FUNCIONES.

INDICADORES

INDICADORES

- Estructura

- Relaciones

- Cooperación

- Estándares

- Conflicto

- Intimidad

- Alejamiento

- Énfasis en la producción

- Consideración

- Riesgo

- Cordialidad

- Apoyo

- Normas

- Conflicto

- Formalización

- Adecuación

- Selección basada en

competencias y desempeño

- Tolerancia a los errores

- Recompensa

- Responsabilidad

- Desafío

- Identidad

- Desvinculación

- Obstaculización

- Espíritu

- Empuje

- Normas

- Selección basada en

capacidad y desempeño

- 9 -

1. 6 ALCANCES Y LIMITACIONES.

El estudio pretende brindar información sobre la influencia del clima organizacional

en la motivación de maestros y maestras en su labor docente en el Centro Escolar

José Matías Delgado de la ciudad de San Salvador. Para ello se identificarán cuáles

son especialmente los factores externos e internos más relevantes , que en cierto

grado están afectando el desarrollo del quehacer educativo; razón po r la cual los

resultados del estudio no podrán generalizarse para interpretar este fenómeno en

otros centros educativos del país; pues el estudio se restringe únicamente al Centro

Escolar estudiado en este caso específico.

Sin embargo, la investigación podría servir de incentivo para hacer otras de mayor

alcance, con una muestra de casos ampliada, local, regional o nacional.

- 10 -

2. MARCO REFERENCIAL.

2. 1 MARCO TEÓRICO.

2. 1.1 ANTECEDENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

Según Taguiri, el término clima organizacional comenzó a hacerse popular a

finales de la década de 1960. Este autor hace referencia a varios sinónimos

como atmósfera ,condiciones, cultura y ecología. Estas definiciones hacen

hincapié en la esencia, lo aspectos fundamentales de la organización como un

organismo, perceptibles para sus miembros, pero también relevantes para las

personas externas a las organizaciones. No obstante, el clima debe referir a la

calidad el ambiente interno de la organización, especialmente como lo

experimentan las personas que forman parte de ella.

Forehand y Von Gilmer ofrecen una definición más completa que trasciende la

idea de que el espectador del clima es un miembro de la organización. El clima

organizacional, aseguran estos autores, “es el conjunto de características que

describen a una organización y que: a) la distinguen de otras organizaciones; b)

son relativamente perdurables a lo largo del tiempo, y c) influyen en el

comportamiento de las personas en la organización ”1.

1 Robbins Stephen, Fundamentos del comportamiento organizacional, 1998

- 11 -

Sin embargo, Taguiri lamenta que esta definición todavía conceda excesiva

atención a la organización en su conjunto y que no ponga suficiente énfasis en

las percepciones individuales de sus integrantes. Taguiri prefirió hacer mayor

hincapié en la idea de que el clima organizacional sugería que el ambiente se

interpreta por los miembros de la organización, con características de cierta

claridad a la cual son sensibles y la que, al propio tiempo, afecta sus actitudes y

motivación. Comenta que la definición de Forehand y Von Gilmer ha ce una

diferenciación insuficiente en la frase EL CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS,

entre los atributos o variables que se utilizan para describir la organización y el

valor de tales atributos. Asimismo, Taguiri más bien los define de la siguiente

manera:

El clima organizacional es una cualidad relativamente perdurable del ambiente

interno de una organización que: a) experimentan sus miembros; b) Influye en

su comportamiento, y c) se puede describir en términos de los valores de un

conjunto específico de características o atributos de la organización.

Para Taguiri existen diversas formas de adjudicar el significado de clima

organizacional; a saber:

El clima es un concepto corpóreo y sintético ( como la personalidad)

El clima es una configuración particular de las variables situacionales.

No obstante, los elementos que lo integran pueden variar, mientras que es

posible que el clima se mantenga constante.

- 12 -

Es el significado de una configuración situacional permanente.

El clima tiene una connotación de continuidad, pero no tan duradera como la

cultura.

El clima lo determinan fundamentalmente las características, el

comportamiento, las actitudes, expectativas de otros y la realidad sociológica

y cultural.

No obstante, es fenomenológicamente externo al actor, quien puede sentir

que contribuye a su naturaleza.

El clima es fenomenológicamente diferente de la tarea, tanto para el

observador como para el actor.

Está en la mente del actor o del observador, aunque no necesariamente en

forma consciente, sino que se basa en características de la realidad externa.

Varias personas pueden compartirlo en la situación (consenso) y se

interpreta en términos de significados comunes ( con algunas variaciones

individuales respecto al consenso).

No puede ser una decepción común, puesto que se debe basar en la realidad

externa.

Puede o no describirse con palabras , aunque quizá sea posible especificarlo

en términos de respuesta.

Es un factor determinante indirecto del comportamiento en el sentido de que

actúa sobre las actitudes, expectativas y estados de emoción que son

determinantes directos del comportamiento.

- 13 -

Ya desde 1960, Gellerman llegó a la conclusión de que el clima era el CARÁCTER

de una compañía e hizo una lista de cinco pasos para analizarlo: 1) es necesario

identificar a las personas en la organización cuyas actitudes son importantes; 2) hay

que estudiar a esas personas y determinar cuáles son sus objetivos, tácticas y

puntos ciegos; 3) se deben analizar los desafíos económicos a los que se enfrenta

la institución en términos de decisiones de políticas; 4) revisar la historia de la

institución y prestar especial atención a las carreras de sus líderes, y 5) es

indispensable integrar toda la imagen con la idea de establecer denominadores

comunes, en lugar de agregar todas las partes para obtener una suma de ellas.

En 1973, Guión sostuvo que un clima percibido tiene que ver con los atributos de

una organización y los de la persona que los percibe, y que, por lo general como se

concibe, el clima simplemente era un calificativo al ternativo para referirse a las

respuestas afectivas a una organización , como la satisfacción en el trabajo.

Otros autores como James y Jones , sugieren que se debe utilizar el término clima

psicológico con el fin de destacar que se trata de las interpretaciones cognoscitivas

agregadas de la mano de obra organizacional que surge de la experiencia en la

organización y hacer una representación del significado implícito en las

características, los acontecimientos y los procesos organizacionales .

A manera de resumen, Gibson y colaboradores , conceptualizan clima

organizacional como las “propiedades del ambiente que perciben los empleados

como característico en su contexto laboral. Sobre esta base, el clima está

- 14 -

conformado por las percepciones de las variables de comportamiento, estructura y

procesos”2.

Por su parte, Berman et al reportan en su investigación ocho (8) elementos

importantes del Clima Organizacional:

1) Disposición al cambio en la cultura total; 2) Capacidad para resolver problemas;

3) Apertura para discusiones y críticas acerca de la situación interna de la

institución; 4) Relaciones y mecanismos que permiten a la institución aprender y

crecer a través de éxitos y fracasos; 5) Compromiso de todo el personal en la toma

de decisiones innovadoras; 6) Planificación sistemática; 7) Liderazgo; y 8) Posesión

de recursos adecuados.

2 Robbins Stephen, Fundamentos del comportamiento organizacional, 1998

- 15 -

2 . 2 MARCO CONCEPTUAL

2. 2.1 QUÉ ES CLIMA ORGANIZACIONAL.

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha

demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las

percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en

un medio laboral (Gonçalves, 1997).

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el

comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores

organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el

trabajador de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,

interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.

De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características

personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado

clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce

determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en

la organización, y por ende, en el clima.

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario

resaltar los siguientes elementos:

- 16 -

-El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

- Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores

que se desempeñan en ese medio ambiente.

- El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

-El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema

organizacional y el comportamiento individual.

- Estas características de la organización son relativamente permanentes en el

tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de

una misma empresa.

- El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente

dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en

una gran variedad de factores:

- Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria,

participativa, etc.).

- Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización

(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,

remuneraciones, etc.).

- 17 -

- Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo

social, interacción con los demás miembros, etc.).

Basándose en las consideraciones precedentes se llega a la siguiente definición de

Clima Organizacional:

El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores

del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un

comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,

satisfacción, rotación, etc.).

2. 2.2 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima

Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la

organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento

tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como,

por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

Otros autores tales como Litwin y Stinger , también hacen referencia al clima

organizacional existente en una determinada empresa, postulando la existencia de

“nueve dimensiones que sirven para describir el ambiente interno de la misma , las

cuales se relacionan con ciertas propiedades de la organización y que de alguna

- 18 -

manera lo describen como un proceso psicológico que interviene entre el

comportamiento y las características organizacionales.” 3

Después de haber esbozado brevemente la teoría básica sobre el clima

organizacional de diferentes autores, se retoman los factores planteados por estos

dos últimos ( Litwin y Stinger ) ya que se identifican plenamente con la problemática

en estudio; a saber:

a) Estructura

Representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la

cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven

enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el

énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,

informal e inestructurado.

b) Responsabilidad (empowerment)

Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la

toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión

que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su

propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3 www.Gestiopolis.com

- 19 -

c) Recompensa

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la

recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización

utiliza más el premio que el castigo.

d) Desafío

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de

los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve

la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

e) Relaciones

Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia

de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares

como entre jefes y subordinados.

f) Cooperación

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu

de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está

puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

- 20 -

g) Estándares

Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones

sobre las normas de rendimiento.

h)Conflictos

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares

como superiores, discrepantes y no, temen enfrentar y solucionar problemas tan

pronto surjan sin aceptar opiniones.

i) Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un elemento importante

y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los

objetivos personales con los de la organización.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de

los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo

además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los

miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas

que la componen.

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima

Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través

- 21 -

de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan lo s niveles de

motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Estos mismos autores ( Litwin y Stinger) establecen una tabla en donde insertan un

total de 22 funciones que debe tener un clima organizacional en cualquier empresa

o institución, pública o privada, las cuales están detalladas de la siguiente manera: 4

Función Descripción

1. Desvinculación Lograr que el grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está

vinculado" con la tarea que realiza , se comprometa.

2. Obstaculización

Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están

agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran

inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.

3. Espíritu

Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus

necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están

gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad

Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una

dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente

asociada a la realización de la tarea.

5. Alejamiento

Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como

informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y

sus colaboradores.

6. Énfasis en la

producción

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión

estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la

retroalimentación.

7. Empuje

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos

para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El

comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una

opinión favorable.

4 www.gestiopolis.com

- 22 -

8. Consideración

Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los

miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos

humanos.

9. Estructura

Las opiniones de los trabajadores acerca de las lim itaciones que hay en el

grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay;

¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera

abierta e informal?

10. Responsabilidad

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar

consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,

saber que es su trabajo.

11. Recompensa

El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo;

énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se

percibe equidad en las políticas de paga y promoción.

12. Riesgo El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se

insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

13. Cordialidad

El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del

grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de

grupos sociales amistosos e informales.

14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis

en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

15. Normas

La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de

desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que

representan las metas personales y de grupo.

16. Conflicto

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes

opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no

permanezcan escondidos o se disimulen.

17. Identidad

El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro

valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese

espíritu.

18. Conflicto e

inconsecuencia

El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e

instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

- 23 -

19. Formalización

El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas

normales y las responsabilidades de cada posición.

20. Adecuación de la

planeación

El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los

objetivos del trabajo.

21. Selección basada en

capacidad y desempeño

El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el

desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.

22. Tolerancia a los

errores

El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de

aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada

a culpar.

2.2.3 TEORÍA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE RENSIS LIKERS APLICADO

AL AMBITO EDUCATIVO.

“El clima organizacional que existe al interior de un establecimiento educacional no

se puede separar del clima que existe fuera de él: en el barrio, en la comunidad o en

la organización mayor de la cual este depende. La real idad es que en cuanto

sistema abierto , un centro educativo está en permanente comunicación con el medio

recibiendo y entregando ”5. De manera que el clima externo influye decisivamente en

el clima interno. Se hace referencia aquí a un punto clave, por lo ta nto, la

determinación de la unidad de análisis y su posibilidad de crear un clima con relativa

autonomía respecto del microsistema, hace que se planteen las siguientes

interrogantes:

5 Jiménez y Coria, Laureano, Organización Escolar, pag.39 -59.

- 24 -

- ¿ Qué puede hacer un director con su escuela si el ambiente del barrio es

muy negativo?

- ¿Cómo superar un clima negativo superando el entorno externo?

- ¿Qué puede hacer un director en particular con sus profesores, si está

situado en un entorno caracterizado por un clima negativo?

Según Likers el desempeño de un directivo, y de los docentes es influenciada en

gran medida por factores internos y externos, generándose así un determinado

clima en una estructura organizacional.

A partir de estos planteamientos, se argumenta que el clima organizacional es un

objeto de estudio complejo, pero al mismo tiempo desafiante e importante. Desde el

momento en que la actividad educativa supone la interacción de personas, cada

una de ellas,, con sus valores, emociones, necesidades, conocimientos y

experiencias previas, necesariamente se genera una atmósfera a la que se le llama

clima; el cual es producido por esa interacción entre personas, cosas y tecnología,

pero al mismo tiempo moldea y dirige a esas personas.

Desde el momento en que la educación es un intento por colaborar al crecimiento

de las personas en su in tegralidad, es claro que el clima es un asunto de mayor

interés y preocupación.

Para efectos de una organización , no solo eficaz, e ficiente, sino significativa y que

responda a las necesidades de las personas y de la sociedad en su conjunto, es

- 25 -

preciso formar a los futuros directores o conductores en esta dimensión de la vida

de las organizaciones.6

2.2.4 ORGANIZACIÓN EDUCATIVA.

Todas las organizaciones tienen una estructura que las distingue o que debiera

hacerlo. Lo anterior tiene sentido en la educación salvadoreña, puesto que muchos

establecimientos públicos mantienen una estructura heredada de los tiempos en que

todos pertenecían al Estado.

Toda la estructura organizativa de un centro escolar , no tiene otro sentido que

favorecer la existencia y el desarrollo de los grupos o , mejor aún, de los equipos

de trabajo que, conectados entre si, den lugar a una comunidad vertebrada en su

interior con toda la comunidad social.

En el contexto escolar, la cultura organizacional de un centro escolar da origen a

cierto clima organizacional y por ende a una determinada cultura organizacional.

Por lo tanto la cultura organizacional es una variable que modela las conductas ,

tanto en los profesores como en directivos, es decir, que las práct icas habituales

desarrolladas dentro y fuera del centro educativo, influyen en la calidad de la

interacción de la escuela .

La adecuada organización de la cultura organizacional se construye en un elemento

unificador de las prácticas pedagógicas de los educadores favoreciendo el logro de

6 Jiménez y Coria, Laureano, Organización Escolar, pag.39-59.

- 26 -

los objetivos que la unidad educativa se propone . La sensación de pertenencia en

profesores y alumnos generada por la cultura generada por el centro escolar, los

compromete respecto a los resultados del establecimiento y el éxito de los proyectos

que emprenden .

La congruencia en los objetivos de la escuela, especialmente, respecto de la calidad

de los procesos de enseñanza aprendizaje, el rol del director como líder que maneja

la simbología asociada con la cultura organizacional de la escuela, las expectativas

de rendimiento de los profesores y alumnos, las relaciones positivas tanto internas

del establecimiento como en el exterior, son algunas de las características de un

establecimiento de la que la cultura organizacional propicia un servicio educacional

de calidad.

Se ha postulado que, más que los diferentes modelos de cultura tomando el término

en un sentido amplio, que puedan existir en los diferentes centros escolares, es la

fuerza de su cultura organizacional la que determina el éxito académico de ellos.

Ahora bien, una de las formas como se hace presente la cultura organizacional es a

través del clima organizacional. Es preciso, por lo tanto, referirnos a este constructo.

- 27 -

2. 2 .5 LA MOTIVACIÓN

La motivación es el interés o fuerza intrínseca que se da en relación con algún

objetivo que el individuo quiere alcanzar.

Es un estado subjetivo que mueve la conducta en una dirección particular.

Tres elementos de la motivación:

1. Desde el interior, la existencia de un deseo o necesidad.

2. Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado también

incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como instrumento de

satisfacción del deseo o necesidad.

3. Elección de una estrategia de acción condicionada por la valoración de

diversas opciones que actuará orientando y limitado la conducta tendiente a

procurar el incentivo requerido para su satisfacción.

CICLO MOTIVACIONAL.

Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surg e lo

que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:

1. Homeostasis . Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece

en estado de equilibrio.

2. Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.

- 28 -

3. Necesidad . Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.

4. Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un

comportamiento o acción.

5. Comportamiento . El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha

necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.

6. Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de

equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es

básicamente una liberación de tensión que permite el retorn o al equilibrio

homeostático anterior.

2. 2 .6 TIPOS DE MOTIVACIÓN

1. Motivación por logro - es un impulso por vencer desafíos, avanzar y crecer. La

gente orientada hacia los logros personales busca el triunfo. No experimenta una

“sed de dinero” particu larmente fuerte, aunque puede adquirir riquezas en su

esfuerzo por alcanzar el triunfo. Trabaja gracias a su deseo de vencer

obstáculos, alcanzar metas y ser útiles a otros.

2. Motivación por competencia - es un impulso para realizar un trabajo de gran

calidad. Los empleados que siguen esta motivación se esfuerzan por obtener un

gran dominio de su trabajo y crecimiento profesional.

- 29 -

3. Motivación por afiliación - es un impulso que mueve a relacionarse con las

personas. Las personas que tienen motivaciones de afiliación laboran mejor

cuando reciben alguna felicitación por sus actitudes favorables y su

colaboración.

4. Motivación por autorrealización - es un impulso por la necesidad de realización

personal, es la tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a u tilizar y

aprovechar plenamente su capacidad y su potencial”. Esta necesidad se

manifiesta a través del descubrimiento del Yo real y se satisface por medio de su

expresión y desarrollo.

5. Motivación por poder - es un impulso por influir en las personas y las

situaciones. Las personas motivadas por el poder tienden a mostrarse más

dispuestas que otros a aceptar riesgos. En ocasiones emplean el poder en forma

destructiva, pero también lo hacen constructivamente para colaborar con el

desarrollo de organizaciones de éxito.

- 30 -

2. 2 .7 TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

A continuación se describen las principales teorías de motivación que sustentan el

estudio.

1. Teoría de las necesidades de Maslow

La teoría de jerarquía de las necesidades del hombre, propuesta por M aslow, parte

del supuesto que el hombre actúa por necesidades, nuestro objetivo es mostrar la

importancia de esta teoría, tan trascendental para el comportamiento organizacional.

Cofer, Maslow. (2000) contempla a la motivación humana en términos de una

jerarquía de cinco necesidades que las clasifica a su vez en necesidades de orden

inferior y necesidades de orden superior.

Entre las necesidades de orden inferior se encuentran.

- Fisiológicas: Son necesidades de primer nivel y se refieren a la supervivencia ,

involucra: aire, agua, alimento, vivienda, vestido, etc.

- Seguridad : Se relaciona con la tendencia a la conservación, frente a situaciones

de peligro, incluye el deseo de seguridad, estabilidad y ausencia de dolor.

Entre las necesidades de orden superio r se encuentran:

- Sociales o de amor: El hombre tiene la necesidad de relacionarse de agruparse

formal o informalmente, de sentirse uno mismo requerido.

- 31 -

- Estima: Es necesario recibir reconocimiento de los demás, de lo contrario se

frustra los esfuerzos de esta índole generar sentimientos de prestigio de confianza

en si mismo, proyectándose al medio en que interactúa.

- Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se

trata de una sensación autosuperadora permanente. El lleg ar a ser todo lo que uno

se ha propuesto como meta, es un objetivo humano inculcado por la cultura del éxito

y competitividad y por ende de prosperidad personal y social, rechazando el de

incluirse dentro de la cultura de derrota. Esta teoría sostiene que la persona está en

permanente estado de motivación, y que a medida que se satisface un deseo, surge

otro en su lugar.

El enfoque de Maslow, aunque es demasiado amplio, representa para la

administración de recursos humanos un valioso modelo del comportamien to de las

personas, basado en la carencia (o falta de satisfacción e una necesidad específica)

y complacencia que lo lleva al individuo a satisfacer dicha necesidad. Sin embargo

una vez que sea cubierta disminuirá su importancia y se activará el siguiente nivel

superior. En esta forma una necesidad no tiene que satisfacerse por completo antes

de que emerja la siguiente.

En las sociedades modernas muchos trabajadores ya han satisfecho sus

necesidades de orden inferior y están motivados por necesidades psicológicas de

orden superior. Sin embargo esto sucederá en países altamente desarrollados, pero

- 32 -

en países como el nuestro aún existe mucha gente que trabaja para satisfacer

necesidades primarias.

2. 2. 8 MODELO MOTIVACIONAL DE PROCESOS

Se mencionan a continuación las dos teorías de procesos que mejoran y explican

las formas de motivar al trabajador para un desempeño adecuado.

a. Teoría de las expectativas de Vroom

Fue, otro de los exponentes de esta teoría contemporánea que da explicaciones

ampliamente aceptadas acerca de la motivación, en la que reconoce la importancia

de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia más

realista que los enfoques propugnados por Maslow y Herzberg.

Furnham Adrián (2000) "Psicología organizacional" “propone un modelo de

expectativas de la motivación basado en objetivos intermedios y graduales (medios)

que conducen a un objetivo final. De esta manera Vroom se acerca al concepto de

"Armonía de objetivos" en donde las personas tienen sus propias metas que so n a

su vez diferentes a los de la organización, pero posibles de armonizar ambas como

un todo. Esta teoría es consistente tal como se percibe en el "sistema de

administración por objetivos"7.

Según este modelo la motivación es un proceso que regula la sele cción de los

comportamientos. El modelo no actúa, en función de necesidades no satisfechas, o

7 Furnham Adrián (2000) "Psicología organizacional” ,pags. 56 a 89.

- 33 -

de la aplicación de recompensas y castigos, sino por el contrario, considera a las

personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de

probabilidades de ocurrencia, influyen de manera importante en su comportamiento.

La teoría de las expectativas supone que la motivación no equivale al desempeño

en el trabajo, sino es uno de varias determinantes. La motivación, junto con las

destrezas, los rasgos de personalidad, las habilidades, la percepción de funciones y

las oportunidades de un individuo también se combinan para influir en el desempeño

del trabajo. Es importante reconocer que la teoría de las expectativas considera con

gran objetividad a través de los años, se han adoptado y modificado las ideas

fundamentales.

Al parecer es más ajustable a la vida real, el supuesto de que las percepciones de

valor, varían de alguna manera entre un individuo y otro, tanto en diferentes

momentos como en diversos lugares. Coincide además con la idea de que los

administradores deben diseñar las condiciones ideales para un mejor desempeño.

b) Teoría de Porter y Lawler (1988)

Basándose en gran medida en la teoría de las expectativas de Vroom, Porter y

Lawler arribaron a un modelo más completo de la motivación que lo aplicaron

primordialmente en instituciones. Así tenemos que este modelo de teoría sostiene:

- 34 -

- Que el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado de lo atractivo que

sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relación existente entre

esfuerzo y recompensa.

La segunda parte de este modelo es la relación entre el desempeño y las

recompensas. Las personas esperan quienes realicen los mejores trabajos sean

quienes perciban los mejores salarios y obtengan mayores y más rápidas

promociones.

Lawler concluyó que su teoría tiene tres fundamentos sólidos:

- Las personas desean ganar dinero, no sólo por que este les permite satisfacer sus

necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque brinda las condiciones

para satisfacer las necesidades sociales, de autoestima y de autorrealización. El

dinero es un medio, no un fin.

- Si las personas perciben y creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y

necesario para obtener más dinero, ciertamente, se desempeñarán de la mejor

manera posible.

- Si las personas creen que existe relación directa o indirecta entre el aumento de la

remuneración y el desempeño, el dinero podrá ser motivador excelente.

Se establece que se podría mejorar el desempeño con la implantación de sistemas

de remuneraciones sensibles y justas, basadas en méritos (sistemas de

administración del desempeño) en administrar las recompensas con un valor

- 35 -

positivo para los trabajadores. Es un error suponer que ha todos los trabaja dores les

interesan las mismas recompensas que otorgan sus compañías, algunas reconocen

la importancia de sueldos, otros mayor número de días de vacaciones , mejores

prestaciones de seguro, guarderías para sus hijos, etc., con esto son cada vez más

las empresas que instituyen planes de prestaciones a la carta: sistemas de

incentivos en los que los empleados eligen sus prestaciones de un menú de

posibles opciones, esto puede ser una estrategia efectiva de motivación.

Así mismo la teoría de las expectativas, ayuda explicar por qué muchos empleados

no están motivados en sus trabajos y simplemente hacen lo mínimo necesario para

mantenerse, por lo que se deben dar importancia al diseño de los tipos de

recompensas basadas en las necesidades individuales del emplea do, y no caer en

el error de que todos los empleados quieren lo mismo, en consecuencia pasan por

alto los efectos de la diferencia de las recompensas en la motivación.

Se infiere que las teorías presentadas de manera breve, coinciden en ver al

empleador como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organización y la

satisfacción de sus necesidades, al satisfacer estos dos objetivos, su motivación se

convertirá en el impulsor para asumir responsabilidades y encaminar su conducta

laboral a lograr metas que permitirán a la organización a lograr su razón de ser, con

altos niveles de eficacia. Las motivaciones se dan cuando los objetivos de la

organización y los objetivos individuales están alineados y se satisfacen

mutuamente.

- 36 -

El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivación sostenida hacia

las metas de la organización es de suma importancia por lo que se debe combinar

los incentivos propuestos por la organización con las necesidades humanas y la

obtención de las metas y objetivos.

“El clima organizacional está ligado al grado de motivación de los empleados.

Cuando tienen una gran motivación, el clima motivacional permite establecer

relaciones satisfactorias de animación, interés colaboración, etc. cuando la

motivación es escasa por frustración o por impedimentos para la satisfacción de

necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse, desinterés, apatía,

descontento, hasta llegar a estados de inconformidad ”.8

Por consiguiente, la motivación es resultado de la interacción entre el individuo y la

situación, y que el grado de ella varía en todas las personas e individualmente,

según el momento y la manera en que cada empleado valore los estímulos de la

organización como satisfactores de sus necesidades. Es por ello que no puede

hablarse de motivación del empleado sin dejar presente que la organización sólo la

facilitará o dificultará al estimular al empleado, conociéndolo y dándole aquellos

incentivos que considera lo impulsarán hacia el logro de las metas.

8 www.monografias.com

- 37 -

2. 2. 9 FACTORES DE MOTIVACIÓN Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO

LABORAL

1. Relacionar las recompensas con el rendimiento, individualizarlas, que sean

justas y valoradas: En este punto nos referimos al sistema de salarios y

políticas de ascensos que se tiene en la organización. Este sistema debe ser

percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos

con el mismo, no debe permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus

expectativas.

En casi todas las teorías contemporáneas de la motivación se reconoce que los

empleos no son homogéneos, todos tienen diferentes necesidades, también

difieren en términos de actitudes, personalidad y otras importantes variables

individuales.

Es preciso que los empleados perciban que las recompensas o resultados son

proporcionales a los insumos invertidos. José Rodríguez (2001); manifiesta que

en el sistema de recompensa se deberá ponderar probablemente los insumos en

diferentes formas para encontrar las recompensas adecuadas para cada puesto

de trabajo. Se dice que el incentivo más poderoso que pueden utilizar los

gerentes es el reconocimiento personalizado e inmediato.

Los gerentes tendrán que usar sus conocimientos de las diferencias entre los

empleados, para poder individualizar las recompensas, en virtud de que los

empleados tienen necesidades diferentes, lo que sirve de reforzador con uno de

- 38 -

ellos, puede ser inútil con otro, esto hace que las personas se den cuenta que se

aprecia sus aportaciones, mencionamos algunas de las recompensas que se

usan: el monto de paga, promociones, autonomía, establecimiento de metas y en

la toma de decisiones.

2. Se debe mencionar también El dinero (salario) es un incentivo complejo, uno de

los motivos importantes por los cuales trabaja la mayoría de las personas, que

tiene significado distinto para las personas. Para el individuo que está en

desventaja económica, significa preverse de alimento, abrigo, etc, para el

acaudalado, significa el poder y prestigio. Debido a este significado, no puede

suponerse que un aumento de dinero dará como resultado mayo r productividad y

satisfacción en el trabajo.

Se le considera como un reforzador universal, probablemente uno de los pocos que

tiene ese carácter de universalidad; con él se pueden adquirir diversos tipos de

refuerzos, se puede acumular previendo necesidades futuras o usarse para

producir más dinero. La gente no trabaja por el dinero en sí mismo, que es un

papel sin valor intrínseco; trabaja porque el dinero es un medio para obtener

cosas. Sin embargo el dinero no es la única fuente de motivación en el trab ajo.

Aunque en los últimos años los beneficios cobraron mayor trascendencia, para

Koontz y Werhrich (1999) el salario básico sigue siendo el factor más importante

de motivación: "Hay teorías que sostienen que el sueldo no motiva. Esto no es

- 39 -

así. Es verdad que cuando uno se levanta a la mañana no lo hace pensando en

la plata.

"Una compensación inteligente debería incluir salario fijo y variable, beneficios,

buen ambiente de trabajo y nombre y mística de la empresa", dice Koontz "El

escenario de cinco años a esta parte en materia de compensaciones y beneficios

cambió mucho -continúa-. Antes los empleados reclamaban mejores sueldos.

Hoy los reclamos pasan por no recortar salarios o mantener la fuente de

trabajo."9

En este contexto, entonces, es necesario cambiar las reglas del juego. "Hay que

desarrollar una administración de remuneración inteligente. Ya que hay poco

para repartir, al menos que esté bien administrado. Por eso, hoy más que nunca,

se debe componer un programa a medida de cada persona",10 recomienda

Koontz.

Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa

con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con

respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la

administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos

otros tipos de recompensa o incentivos que podrían ser realmente apreciadas

por el personal, pueden concederse en otras especies. Muchas compañías

llevan a cabo programas de reconocimien to de méritos, en el curso de los cuales

9 www.monografias.com 10 www.monografias.com

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los empleados pueden recibir placas conmemorativas, objetos deportivos o

decorativos, certificados e incluso días especiales de vacaciones con goce de

sueldo, tiempo libre, banquetes, excursiones, asistencia a semin arios o eventos

de capacitación pagados etc.

Como síntesis podría decirse que lo más importante para el administrador es que

sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué

cosas valora el trabajador.

3. Debe considerarse también como factor de motivación la Capacitación del

Personal: La necesidad de capacitación (sinónimo de entrenamiento) surge de

los rápidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y

servicios e incrementar la productividad para que la organización siga siendo

competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las empresas.

Debe basarse en el análisis de necesidades que parta de una comparación del

desempeño y la conducta actual con la conducta y desempeño que se desean.

El entrenamiento para Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo,

aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas

aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos

definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos

relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y

del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o

sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.

- 41 -

Ésta repercute en el individuo de diferentes maneras: Eleva su nivel de vida ya que

puede mejorar sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr

una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. También eleva su

productividad : esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir

empresa y empleado. Las actividades de capacitación de desarrollo no solo

deberían aplicarse a los empleados nuevos sino también a los trabajadores con

experiencia. Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente

diseñados e implantados también contribuyen a elevar la calidad de la

producción de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor

informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando

tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos

propensas a cometer errores costosos en el trabajo. La obsolescencia, también

es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a

sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus conocimientos con las

nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia.

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en

Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el

personal y la organización.

Cómo Beneficia la capacitación a las organizaciones:

- Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

- Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

- 42 -

- Crea mejor imagen.

- Mejora la relación jefes-subordinados.

- Se promueve la comunicación a toda la organización.

- Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.

- Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

- Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.

- Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

Cómo beneficia la capacitación al personal:

- Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.

- Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

- Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

- Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.

- Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

- Permite el logro de metas individuales.

- Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

- 43 -

- Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia indiv idual.

1. Se considera también que aumenta la motivación el Alentar la participación,

colaboración y la interacción social (relaciones interpersonales). Los

beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado

son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos

que sigue habiendo jefes o supervisores que hacen poco para alentar la

participación de los trabajadores. Las personas tratan de satisfacer parte de

sus necesidades, colaborando con otros, las investigac iones han demostrado

que la satisfacción de las aspiraciones se maximiza, cuando las personas son

libres para elegir las personas con las que desea trabajar.

Solana (1973) afirma que “cualquier interacción de dos o más personas, la cual

no se da solo en la organización sino en todas partes. Las Relaciones

Humanas crean y mantienen entre los individuos relaciones cordiales, vínculos

amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y,

fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana.

El buen trato con los semejantes, respetando las opiniones de los

subordinados. Así el problema de la convivencia se reduce a los términos del

respeto recíproco que es uno de los engranajes esenciales de las Relaciones

Humanas.”11

11 Robbins, Stephen. 1999. Comportamiento Organizacional. Edit. Prentice Hall, pags. 45 -56.

- 44 -

Todo este mecanismo se torna más viable cuando mayor es el grado de cultura

general de las partes, por eso es importante que la empresa propicie la cultural

organizacional de sus integrantes, la que estará constituida por una serie de

conductas y valores que son aceptadas o rechazados dentro de la

organización y que permitirá contar con un material más humano y más rico.

Los hombres trabajan porque se sienten bien con sus compañeros de trabajo,

con los supervisores y los jefes. El grupo de trabajo, que comienza siendo un

medio para un fin, se convierte con el paso del tiempo en un fin en sí mismo; la

persona va a trabajar porque es importante estar en una compañía de sus

colegas, haciendo lo mismo que ellos hacen, disfrutando de su mismo estatus,

teniendo sus mismos intereses, actitudes y obligaciones.

2. También el Proporcionar las condiciones físicas, ambientales, materias

primas, las instalaciones y el ambiente general de una organización

pueden influir grandemente en la actitud y energía de los empleados.

¿Está montada la organización de tal manera que anime a los empleados a

trabajar juntos, o crea divisiones que desalientan y mina la cooperación y la

colaboración? La mayoría de los trabajadores pasan aproximadamente la

tercera parte de su vida en el trabajo. El lugar de tra bajo debe ser un sitio

cómodo, acogedor, donde las personas deseen pasar tiempo en vez de huir.

En la actualidad la Organización Internacional del Trabajo, según Palomino

Antonio (2000), viene difundiendo mundialmente el gran aporte de las buenas

- 45 -

condiciones físico-ambientales de trabajo sobre la productividad. Expone

también, cómo empleados que trabajan dentro de adecuadas condiciones y

bajo principios y diseños ergonómicos mejoran su nivel motivacional e

identificación con su empresa.

La lista de condiciones de trabajo incluye:

- Almacenamiento y manipulación de materiales, para un uso más efectivo del

espacio disponible y la eliminación de esfuerzos físicos innecesarios.

- Diseño del puesto de trabajo, mejorando posturas y haciendo el trabajo más

eficiente y seguro.

- Uso eficiente de maquinaria, utilizando sistemas de alimentación y expulsión para

incrementar la productividad y reducir los riesgos que presentan las maquinarias.

- Control de sustancias peligrosas, para proteger la salud de los trabajadores

evitando el contacto y la inhalación de sustancias químicas.

- Iluminación, uso al máximo de la luz natural, evitando el resplandor y zonas de

sombra. Seleccionando fondos visuales adecuados.

- Servicios de bienestar en el lugar de trabajo. Provisión de a gua potable, pausas y

lugares de descanso. La provisión de ropa de trabajo, armarios y cuartos para

cambiarse, lugares para comer, servicios de salud, medios de transporte y recreo,

- 46 -

así como servicios para el cuidado de los niños, constituyen factores clav es para

elevar la productividad, el nivel de motivación y de compromiso con la empresa.

- Organización del trabajo, trata sobre los flujos de trabajo y materiales, el trabajo en

grupo, nos presenta reglas para elevar la productividad.

- Locales industriales, debe haber un diseño adecuado de los locales industriales,

protegidos del calor y frío. Aprovechamiento del aire y mejora de la ventilación,

eliminación de fuentes de contaminación. Prevención de incendios y accidentes de

trabajo.

Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar

personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran que

los empleados prefieren ambientes físicos que no sean peligrosos e incómodos. La

temperatura, la luz, el ruido, y otros factores ambientales no deberían estar tampoco

en el extremo, en instalaciones limpias y más o menos modernas, con herramientas

y equipos adecuados que permitan realizar un desempeño eficaz y de acuerdo a las

necesidades requeridas.

- 47 -

2. 2.10 MOTIVACION EN LAS ORGANIZACIONES

La motivación es un factor determinante para la efectividad de las organizaciones;

así, se requieren tres categorías de conducta para lograr los niveles elevados de

efectividad organizacional: la gente debe unirse a la organización y permanecer en

ella; ha de desempeñar de manera confiable los papeles que le asigne; ha de

dedicarse, de vez en vez, a una actividad innovadora y de cooperación no incluida

en el papel, pero que esté al servicio de los objetivos organizacionales.

Se proponen cuatro pautas de motivos como características de las organizaciones y

como capaces de producir las conductas exigidas en grados variables.

1. Se pide obediencia legal, mediante claros símbolos de autoridad, respaldados

por la amenaza de que se usarán castigos en caso de no obedecerlos.

2. Se recurre a la satisfacción instrumental, mediante recompensas y se logra

del modo más sólido cuando las recompensas son inmediatas, constante y

adecuadas. Las pautas conductuales que se producen al confiar en las

recompensas varían de acuerdo con esos factores y de si tales premios cubren

todo el sistema o están atados a la ejecución, de un modo más específico.

3. El motivo de autoexpresión depende, ante todo, de los atributos objetivos del

trabajo en sí; según aumenta este en complejidad, variedad y responsabilidad,

el individuo tiene mayores oportunidades de expresar su capacidad y sus

- 48 -

habilidades, ejecutándolo. Distinguen a esta pauta de motivación una elevada

productividad y una fuerte atracción por el sistema ocupacional.

4. La internalización de metas organizacionales es, a la vez, pauta más

efectiva de motivación y la más difícil de apelar dentro de los límites de una

práctica y una política organizacionales convencionales. El grado de

interiorización dependerá del carácter de las metas organizacionales en sí y de

su congruencia con las necesidades y valores del individuo; también, del grado

en que éste participe activamente en determinar decisiones organizacionales y

recompensas que se logren para la organización. Una elevada interiorización

de metas organizacionales tiende a producir bajo ausentismo y baja rotación

de personal; elevada productividad y espontaneidad e innovación máximas al

servicio de tales objetivos.

2. 2.11. MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO

Los complejos factores que mueven a un individuo a trabajar no pueden ser

reducidos a una motivación puramente económica. Una afirmación de este tipo es

errónea ya que las personas trabajan a pesar de tener sus necesidades económicas

completamente satisfechas. Las motivaciones que llevan al hombre a trabajar

abarcan recompensas sociales como la interacción social, el respeto la aprobación,

el estatus y el sentimiento de utilidad. Si la motivación fuera simplemente económica

bastaría con subir los sueldos para motivar a los empleados a subir su

- 49 -

productividad, pero la experiencia no muestra que sea así. El trabajo proporciona

una manera de satisfacer muchas necesidades y sentir un sentido de importancia

frente a los ojos propios como frente a los demás.

MOTIVACIÓN DE EQUIPO DE TRABAJO.

Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento Organizacional, presentan el

"Modelo Integrador de Motivación”, donde la relación entre motivación, desempeño y

satisfacción es el punto focal.

Este modelo combina todo lo que se conoce sobre el fenómeno de la motivación:

necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación,

desempeño y satisfacción.

En este modelo las recompensas son la base misma de este proceso y la conducta

es una función de sus consecuencias.

Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las

recompensas que reciben por lo que hacen, Recompensas que pueden ser tanto

extrínsecas como in trínsecas.

La motivación es un proceso interno de la propia persona, en consecuenc ia solo

existiría "automotivación" y la organización nada podría hacer para motivar a la

gente, solo podría administrar estímulos externos que logren incentivarlo.

- 50 -

“Las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, lo que SI pueden hacer

es generar un ambiente de trabajo donde aflore la automotivación. Las

organizaciones no pueden mágicamente aplicar un plan de motivación para su

gente. Las empresas que realizan este tipo de actividades, por lo general, solo

consiguen magros resultados en el corto plazo ; mientras que en el largo plazo se

produce el efecto contrario, fruto de la apatía de la gente frente a estas acciones ”.12

La motivación se da cuando los objetivos de la organización y los objetivos

individuales están alineados y se satisfacen mutuamente.

12 Hodgetts y Altman, Comportamiento Organizacional, pags. 38- 67

- 51 -

2. 3 MARCO LEGAL DE LA INSTITUCIÓN.

Toda institución educativa está regida por un marco legal que le proporciona a los

miembros que laboran en ella derechos y obligaciones. El contenido de dicho marco

legal está sustentado en el ámbito macrocurricular estipulado por el Ministerio de

Educación que establece las líneas gruesas de las políticas del Plan Curricular

Nacional y, el Proyecto Educativo Institucional (PEI) que concierne a la

administración curricular y de los proyectos educativos institucionales; así como

también la Ley y Reglamento de la Carrera Docente .

La aplicación de este marco legal incide en la atmósfera institucional, según los

procesos administrativos que se desarrollen en función del trabajo que cada

miembro ejecute.

- 52 -

3. MARCO METODOLÓGICO.

3. 1 TIPO DE INVESTIGACIÓN.

El tipo de investigación aplicado en este estudio es de carácter descriptivo ( estudio

de caso). Lo que se pretende es describir la situación real y contextualizada de una

institución educativa, en cuanto a la relación de su clima organizacional y su

incidencia en el desempeño docente.

Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y

los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades y/o cualquier o tro

fenómeno que se someta a un análisis.13

3. 2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.

El diseño corresponde a un estudio bivariado de causa efecto , en donde:

V I : Clima Organizacional;

V D : Motivación de los docentes para el desempeño de sus funciones.

Según Roberto Hernández Sampieri, este diseño tiene como objetivo describir

relaciones entre dos o más variables en un momento determinado.14

13 Bernal Torres, César Augusto, Metodología de la investigación, edit.Pearson Educación, pag.112 14 Hernández Sampieri, Roberto, Metodología de la investigación, edit. Mcgraw Hil l, pag.184- 190.

- 53 -

3. 3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN.

El método a utilizar para la verificación de la teoría escogida es el método inductivo.

“Con este método se utiliza el razonamiento para obtener conclusiones que parten

de hechos particulares aceptados como válidos para llegar a conclusiones, cuya

aplicación sea de carácter general. El método se inicia con un estudio individual de

los hechos y se formulan conclusiones universales que se postulan como leyes ,

principios o fundamentos de una teoría"15. Sus pasos son:

- Se define el problema.

- Se definen los objetivos.

- Se establece un procedimiento de recogida de datos para dar respuesta a las

interrogantes derivadas del problema.

- Organización y descripción de los datos.

- Análisis e interpretación de los datos.

- Conclusiones.

3. 4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS APLICADOS EN LA INVESTIGACIÓN.

Las técnicas e instrumentos utilizados para ello fueron:

a- Elaboración de una mini etnografía.

b- Aplicación de cuestionario de opiniones a docentes, alumnos y administrativos.

15 Bernal Torres, Cesar Augusto, Metodología de la Investigación, pag. 55 -56.

- 54 -

El cuestionario dirigido a los docentes fue estructurado con 30 preguntas, el

de los alumnos con 28 y el de los administrativos 30. Todos con el objetivo de

determinar las características que presenta el clima organizacional del Centro

Escolar José Matías Delgado de la ciudad de San Salvador.

Se utilizaron estos instrumentos, considerando que reflejan de forma

apropiada la información requerida y necesaria para la investigación. Además

permitirá , a partir de los resultados obtenidos, elaborar una propuesta de mejora

para la institución objeto de estudio,

3. 5 TIPO DE ENFOQUE UTILIZADO.

a) Enfoque cualitativo – cuantitativo.

El estudio fue de carácter cualitativo – cuantitativo, porque la investigación se basó

en técnicas de observación directa en el aula, con el propósito de reconstruir la

realidad tal como la observan los actores del sistema social previamente establecido

y se aplican instrumentos que muestran datos cuantitativos relacionados con el

problema investigado.

b) Selección de la población.

Para realizar la investigación se tomó como población o universo a tres sectores :

docente, estudiante y administrativo del Centro Escolar José Matías Delgado de la

ciudad de San Salvador, turno vespertino. En este caso 13 docentes y 4

administrativos.

- 55 -

Del total de estudiantes que van desde sexto (19), séptimo (22), octavo (12) y

noveno (10) se tomará el 100% de la población estudiantil que corresponde a 63

estudiantes.

- 56 -

4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN.

4. 1 MATRIZ DE VARIABLES Y PREGUNTAS FORMULADAS EN LOS

CUESTIONARIOS.

En la siguiente tabla se presentan de manera conjugada las dimensiones y

funciones que según Litwin y Stinger explican el clima existente en una

determinada empresa. De ellas se desprenden las interrogantes suministradas a los

tres sectores involucrados en el proceso de la presente investigación.

VARIABLES

INDEPENDENDIENTES

Y DEPENDIENTES.

P R E G U N T A S

ALUMNOS DOCENTES ADMINISTRATIVOS

1

ESTRUCTURA

Representa la

percepción que tienen

los miembros de la

organización acerca de

la cantidad de reglas,

procedimientos, trámites

y otras lim itaciones a

que se ven enfrentados

en el desarrollo de su

trabajo.

¿Qué piensan sobre los

reglamentos disciplinarios

de la institución?

¿Cómo se ejerce la

autoridad dentro de la

institución?

¿Existen manuales de

función?

¿Cómo valora la

capacidad organizativa

institucional del equipo

directivo?

¿Conoce los manuales de

función del área

administrativa?

¿Considera que los

manuales de función son

adecuados a la realidad

institucional?

2

RESPONSABILIDAD

Es el sentimiento de los

miembros de la

organización acerca de

su autonomía en la

toma de decisiones

relacionadas a su

trabajo.

¿Consideras que los

docentes te dan

autonomía en tu

aprendizaje dentro del

aula?

¿Se involucran tus padres

en el desarrollo de tu

rendimiento escolar?

¿Considera que la

institución le da

autonomía en el

ejercicio de su labor

docente?

¿Considera que la dirección

le da autonomía en el

ejercicio de su labor

administrativa?

3

RECOMPENSA

Corresponde a la

percepción de los

miembros sobre la

adecuación de la

recompensa recibida

por el trabajo bien

hecho.

¿Has notado que los

docentes estimulan el

trabajo eficiente que tu

realizas dentro y fuera del

aula?

¿La dirección estimula el

trabajo que realizas con

eficiencia?

¿Se implementan

mecanismos de

incentivos para

estimular el trabajo

docente?

¿El equipo directivo estimula

el trabajo que realiza con

eficiencia?

- 57 -

4

DESAFÍO

Corresponde al

sentimiento que tienen

los miembros de la

organización acerca de

los desafíos que impone

el trabajo

¿Te sientes

comprometido con las

metas que se fija la

institución?

¿Se siente

comprometido/a con

las metas de la

institución?

¿La institución se fija

metas de calidad

educativa

permanentemente?

¿Existe apertura del

equipo docente al

proceso de

actualización

permanente?

¿Te sientes comprometido/a

con las metas de la

institución?

5

RELACIONES

Es la percepción por

parte de los miembros

de la empresa acerca

de la existencia de un

ambiente de trabajo

grato y de buenas

relaciones sociales

tanto entre pares como

entre jefes y

subordinados.

¿Se promueven

actividades institucionales

para la convivencia

armónica entre alumnos y

docentes?

¿Recibes buen trato por

parte del director?

¿Los docentes de este

centro escolar, te tratan

con respeto?

¿Consideras que los

docentes de este centro

educativo hacen uso de

buenas maneras para

hacerte llamados de

atención cuando has

cometido una falta?

¿Consideras que el

director hace uso de

buenas maneras para

llamarte la atención

cuando haz cometido una

falta?

¿Consideras que el trato

es igual para todo el

alumnado?

¿Qué mecanismos se

utilizan para hacer

llamados de atención

ante irregularidades

laborales del sector

docente?

¿Considera que el

trato que recibe de la

dirección es justo y

equitativo?

¿Existe una

comunicación fluida

cuando se realizan

actividades

extracurriculares?

¿Existe respeto mutuo

entre personal docente

y administrativo?

¿Existe respeto mutuo

entre el director y el

personal docente?

¿Cómo son las

relaciones

interpersonales entre

los docentes y

alumnos?

¿Cómo considera el

ambiente laboral de los

docentes dentro de la

institución?

¿Cuando los docentes le

piden un favor personal, lo

ejecuta en función de

mantener una armonía

institucional?

¿Existe el respeto necesario

entre docentes y su persona?

¿Obtiene un buen trato por

parte de los docentes?

¿Obtiene buen trato de los

padres de familia?

¿Se propicia un ambiente

favorable durante su estadía

en la institución?

¿Observa que existe respeto

entre alumnos, docentes y

padres de familia en el

desarrollo de actividades

educativas institucionales?

- 58 -

¿Has notado que existe

respeto mutuo entre el

personal docente y la

dirección administrativa

de este centro educativo?

¿Consideras que existen

buenas relaciones

interpersonales entre

alumnos, docentes y

personal administrativo?

¿Qué valoración haces de

las relaciones que existen

entre los docentes?

¿Existe cooperación

del equipo docente en

todas las actividades

que programa la

dirección?

¿Considera que la

dirección tiene

preferencias en el trato

con cierto grupo de

docentes?

¿Consideras que la

dirección es

manipulable por

algunos docentes en

beneficio propio?

6

COOPERACIÓN

Es el sentimiento de los

miembros de la

empresa sobre la

existencia de un espíritu

de ayuda de parte de

los directivos, y de otros

empleados del grupo.

¿Has notado que los

docentes realizan trabajo

en equipo para el

desarrollo de las

diferentes actividades

académicas en la escuela

y en el aula?

¿Participas activamente

en las actividades

extracurriculares que la

escuela realiza?

¿Existe colaboración

efectiva por parte de

docentes y padres de

familia en la realización

de diferentes actividades

escolares, culturales o de

cualquier otra índole?

¿Existe colaboración

efectiva por parte de los

docentes para atenderte

en el aula cuando un

docente falta por

cualquier motivo?

¿Se promueve el

trabajo en equipo

para realizar la

panificación

pedagógica y otras

actividades

relacionadas con el

quehacer educativo?

¿Se le involucra activamente

en las diferentes actividades

escolares que se programan

durante el año lectivo?

- 59 -

7

ESTÁNDARES

Es la percepción de los

miembros acerca del

énfasis que pone las

organizaciones sobre

las normas de

rendimiento.

¿Consideras que las

exigencias de rendimiento

en tus estudios son

adecuadas a tus

necesidades, intereses y

expectativas?

¿Considera que las

normas de rendimiento

que exige la institución

están apegadas a las

condiciones laborales?

¿Considera que las normas

de rendimiento que exige la

institución están apegadas a

las condiciones laborarles?

8

CONFLICTOS

Es el sentimiento del

grado en que los

miembros de la

organización, tanto

pares como superiores,

discrepantes y no,

temen enfrentar y

solucionar los

problemas tan pronto

surjan sin aceptar

opiniones.

¿Has notado

confrontaciones

personales entre

docentes y el director?

¿Cómo les afectan las

relaciones que hay entre

los docentes en su

aprendizaje?

¿Ha detectado algún

nivel de conflictividad

en las relaciones

interpersonales del

equipo docente?

¿Cuáles son los tipos

de conflictos más

comunes en la

institución?

¿Cómo resuelve la

dirección del centro

educativo los

conflictos personales

que surgen en la

institución?

¿Ha detectado algún nivel de

conflictividad en las

relaciones interpersonales

del equipo docente?

9

IDENTIDAD

Es el sentimiento de

pertenencia a la

organización y que es

un elemento importante

y valioso dentro del

grupo de trabajo.

¿Te sientes satisfecho de

estudiar en este centro

escolar?

¿Cuánto tiempo tienes de

estudiar en la institución?

¿Te sientes identificado

con la institución?

¿En qué forma te sientes

identificado con la

institución?

¿Se siente satisfecho

de laborar en esta

institución?

¿Qué tiempo tiene de

laborar en la

institución?

¿Se siente identificado

con la institución?

¿En qué forma se

siente identificado/ a

con la institución?

Se siente bien prestando sus

servicios a esta institución

educativa?

¿Cuanto tiempo hace que

trabaja en este lugar?

¿Se siente identificado/a con

la institución en la que

labora?

10

DESVINCULACIÓN

Lograr que el grupo que

actúa mecánicamente;

un grupo que "no está

vinculado" con la tarea

que realiza , se

comprometa.

¿Qué hacen los docentes

para lograr que tu te

comprometas con tus

estudios?

¿Qué hace la

dirección para lograr

que los docentes se

comprometan en su

trabajo?

¿Qué hace la dirección para

lograr que usted se

comprometa con su trabajo?

- 60 -

11

OBSTACULIZACIÓN

Lograr que el

sentimiento que tienen

los miembros de que

están agobiados con

deberes de rutina y

otros requisitos que se

consideran inútiles. No

se está facilitando su

trabajo, Se vuelvan

útiles.

¿Qué obstáculos tienes

para realizar tus estudios

en este centro escolar?

¿Se ha acercado a ti

alguna vez el docente

para ayudarte a resolver

tus problemas de estudio?

¿Qué obstáculos tiene

para realizar su labor

docente en la

institución?

¿Le ayuda la dirección

a resolver los

obstáculos que se le

presentan al

desarrollar su labor

docente?

¿Le ayuda la dirección a

resolver los obstáculos que

se le presentan al desarrollar

su labor docente?

12

ESPÍRITU

Es una dimensión de

espíritu de trabajo. Los

miembros sienten que

sus necesidades

sociales se están

atendiendo y al mismo

tiempo están gozando

del sentimiento de la

tarea cumplida.

¿Consideras que la

institución propicia un

ambiente favorable para

tu aprendizaje?

¿Realizan intercambios

educativo culturales con

otras instituciones?

¿Promueve la institución

actividades de

convivencia entre

alumnos, padres de

famita y administrativos?

¿Se desarrollan

estrategias para lograr

la convivencia

armónica entre el

personal docente?

¿El equipo directivo

propicia un ambiente

favorable para la labor

docente?

¿Se desarrollan actividades

para promover la convivencia

entre alumnos , docentes y

administrativos?

13

INTIMIDAD

Que los trabajadores

gocen de relaciones

sociales amistosas.

Esta es una dimensión

de satisfacción de

necesidades sociales,

no necesariamente

asociada a la

realización de la tarea.

¿Existen relaciones

amistosas entre docentes

y alumnos?

¿Existen relaciones de

camaradería entre el

personal docente y la

dirección?

¿Existen relaciones

amistosas entre el personal

docente y el personal

administrativo?

14

ALEJAMIENTO

Se refiere a un

comportamiento

administrativo

caracterizado como

informal. Describe una

reducción de la

distancia "emocional"

entre el jefe y sus

colaboradores.

¿Qué tipo de confianza

afectiva existe entre

docentes y alumnos?

¿Qué tipo de

confianza afectiva

existe entre docentes

y la dirección del

centro educativo?

¿Qué tipo de confianza

afectiva existe entre

administrativos y la

dirección?

- 61 -

15

ENFASIS EN LA

PRODUCCIÓN

Se refiere al

comportamiento

administrativo

caracterizado por

supervisión estrecha.

¿Consideras que los

docentes se preocupan

porque tu aprendas de

manera efectiva?

¿Qué tipo de

supervisión ejerce la

dirección del centro

escolar en tu trabajo?

¿Qué tipo de supervisión

ejerce la dirección del centro

escolar en tu trabajo?

16

EMPUJE

Se refiere al

comportamiento

administrativo

caracterizado por

esfuerzos para "hacer

mover a la

organización", y para

motivar con el ejemplo.

¿Consideras que los

docentes están realizando

su trabajo con todo

esmero e interés en

busca siempre de la

mejora continua?

¿Consideras que la

dirección está

realizando su trabajo

con todo esmero e

interés en busca

siempre de la mejora

continua?

¿Consideras que la dirección

está realizando su trabajo

con todo esmero e interés en

busca siempre de la mejora

continua?

17

CONSIDERACIÓN

Es el comportamiento

que se caracteriza por

la inclinación a tratar a

los miembros como

seres humanos y hacer

algo para ellos en

términos humanos.

¿Consideras que los

docentes tratan al

alumnado como seres

humanos?

¿Considera que la

dirección trata a los

docentes como seres

humanos?

¿Considera que los docentes

tratan al personal

administrativo como seres

humanos?

18

RIESGO

El sentido de riesgo e

incitación en el oficio y

en la organización; ¿Se

insiste en correr riesgos

calculados o es

preferible no arriesgase

en nada?

¿Se atreve a hacer

sugerencias al docente

para que mejore su forma

de enseñar?

¿Tomando en cuenta

el ambiente

institucional, se atreve

a aplicar algunas

acciones innovadoras

para fortalecer el

aprendizaje en el

alumnado?

¿Se atreve a sugerir cambios

en la dinámica laboral para

mejorar el trabajo

administrativo?

19

CORDIALIDAD

El sentimiento general

de camaradería que

prevalece en la

atmósfera del grupo de

trabajo; el énfasis en lo

que quiere cada uno; la

permanencia de grupos

sociales amistosos

e informales.

¿Consideras que existe

amistad plena entre los

docentes y el alumnado?

¿Consideras que

existe amistad plena

entre los docentes y la

dirección?

¿Consideras que existe

amistad plena entre los

docentes , personal

administrativos y el

alumnado?

- 62 -

20

APOYO

La ayuda percibida de

los gerentes y otros

empleados del grupo;

énfasis en el apoyo

mutuo, desde arriba y

desde abajo.

¿Tienes el apoyo de la

dirección para el logro

efectivo de tu

aprendizaje?

¿Tienes el apoyo de tus

maestros en el aula para

el logro de tu aprendizaje

efectivo?

¿Tiene usted el apoyo

pedagógico del

equipo directivo?

¿Conoce al supervisor

o asesor pedagógico?

¿Tiene el apoyo

necesario del asesor

pedagógico?

¿Existe apoyo mutuo

entre los docentes en

la realización de las

tareas de aula?

¿Siente el apoyo necesario

de los docentes y de la

dirección para ejercer su

trabajo con eficiencia?

¿Se le brindan los recursos

necesarios por parte del CDE

para que su trabajo sea

efectivo?

¿Se fomenta el trabajo en

equipo para la realización de

las diferentes tareas

administrativas que usted

realiza?

21

NORMAS

La importancia

percibida de metas

implícitas y explícitas, y

normas de desempeño;

el énfasis en hacer un

buen trabajo; el

estímulo que

representan las metas

personales y de grupo.

¿Consideras que los

docentes y la dirección

están realizando la labor

educativa de manera

eficiente?

¿Considera que el

logro de las metas es

un estímulo para su

labor docente?

¿Considera que el logro de

las metas es un estímulo

para su labor administrativa?

22

CONFLICTO E

INCONSECUENCIA

El grado en que las

políticas,

procedimientos, normas

de ejecución, e

instrucciones son

contradictorias o no se

aplican uniformemente.

¿Consideras que la

aplicación del reglamento

disciplinario es igual para

todos?

¿Considera que las

políticas,

procedimientos y

normas se aplican

igualitariamente para

todos?

¿Considera que las políticas,

procedimientos y normas se

aplican igualitariamente para

todos?

23

FORMALIZACIÓN

El grado en que se

formalizan

explícitamente las

políticas de prácticas

normales y las

responsabilidades de

cada posición.

¿Consideras que los

docentes cumplen con

sus obligaciones laborales

en la institución?

¿Se toman en cuenta tus

opiniones en la toma de

decisiones

Institucionales?

¿Considera que las

políticas del centro

educativo satisfacen

las necesidades de los

docentes?

Se toma en cuenta sus

opiniones en las

decisiones

institucionales?

¿Toma en cuenta la dirección

sus opiniones en la toma de

decisiones en pro de la

mejora continua de la

institución?

- 63 -

24

ADECUACIÓN DE LA

PLANEACIÓN

El grado en que los

planes se ven como

adecuados para lograr

los objetivos del trabajo.

¿El trabajo docente

responde a tus

necesidades, intereses y

expectativas?

¿Consideras que los

docentes planifican su

trabajo en el aula?

¿Considera que la

dirección del centro

orienta la planificación

general y específica

de la labor de los

docentes?

¿La dirección del

centro le da

seguimiento a los

planes de clase y otros

planes de desarrollo

institucional como el

PEI y el PCC?

¿Participa en las reuniones

de trabajo en las que se

planifican las diferentes

actividades educativas?

25

SELECCIÓN BASADA

EN CAPACIDAD Y

DESEMPEÑO. El grado

en que los criterios de

selección se basan en

la capacidad y el

desempeño, más bien

que en política,

personalidad, o grados

académicos.

¿Consideras que los

docentes tienen la

capacidad necesaria para

ejercer la docencia?

¿Considera que los

docentes toman en

cuenta las capacidades y

rendimiento académico

para estimularte en tus

estudios?

¿Considera que la

dirección de la escuela

toma en cuenta la

capacidad y el

desempeño de los

docentes para la

asignación de cargos?

¿Qué tipo de estímulo

recibe por su

desempeño laboral en

la institución?

¿Qué tipo de estímulo recibe

por su desempeño laboral en

la institución?

26

TOLERANCIA A LOS

ERRORES

El grado en que los

errores se tratan en una

forma de apoyo y de

aprendizaje, más bien

que en una forma

amenazante, punitiva o

inclinada a culpar.

¿Consideras que los

docentes son capaces de

aceptar errores y

modificar sus conductas?

¿Existe apertura

mental del sector

docente para aceptar

errores y corregirlos?

¿Demuestra apertura

mental la dirección

para aceptar errores y

corregirlos?

¿Demuestra apertura mental

la dirección para aceptar

errores y corregirlos?

- 64 -

4. 2 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN.

4. 2.1 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

Información organizada en tablas.

SECTOR DOCENTE

TABLA 1

PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR

CRITERIOS

SI % NO % Algunas

veces % Total

2 Autonomía laboral 9 69% 1 8% 3 23% 13

3 Incentivos para el trabajo docente 1 8% 11 85% 1 8% 13

5 Comunicación 1 8% 9 69% 3 23% 13

6 Trato justo y equitativo 2 15% 2 15% 9 69% 13

7 Preferencias de la dirección en cuanto al trato a docentes 4 31% 2 15% 7 54% 13

8 Manipulación de la dirección por algunos docentes 7 54% 2 15% 4 31% 13

9 Promoción del trabajo docente en equipo 2 15% 8 62% 3 23% 13

10 Apego de normas institucionales a las condiciones laborales 10 77% 3 23% 0 0% 13

11 Nivel de conflictividad en las relaciones interpersonales 4 31% 2 15% 7 54% 13

13 Satisfacción laboral institucional 5 38% 8 62% 0 0% 13

15 Ayuda direct. en la resol. de obstáculos en la labor docente 2 15% 6 46% 5 38% 13

16 Generación de un amb. favorable por parte de la dirección 2 15% 8 62% 3 23% 13

17 Relaciones de camaradería entre el personal docente 0 0% 13 100% 0 0% 13

20 Trabajo con esmero e interes de la dirección/mejora contínua 2 15% 11 85% 0 0% 13

21 Trato humano a docentes por parte de la dirección 3 23% 1 8% 9 69% 13

22 Aplic. de acciones innovadoras para fortalecer el aprend. 8 62% 2 15% 3 23% 13

23 Nivel de amistad entre docentes y dirección 2 15% 11 85% 0 0% 13

24 Apoyo pedagógico de la dirección 1 8% 9 69% 3 23% 13

25 Apoyo mutuo entre docentes en la labor pedagógica 0 0% 7 54% 6 46% 13

26 Igualdad en aplic.de políticas,procedimientos y normas a doc. 1 8% 6 46% 6 46% 13

27 Receptividad y aplic. de opin. de docentes en toma de decis. 2 15% 7 54% 4 31% 13

28 Orientación de la planificación pedagógica 0 0% 11 85% 2 15% 13

29 Toma en cuenta capac. y desemp.en asignación de cargos 3 23% 5 38% 5 38% 13

30 Apertura mental de la dirección. 3 23% 4 31% 6 46% 13

- 65 -

DESCRIPCIÓN.

La Tabla 1 representa los datos recolectados mediante un cuestionario de

respuestas cerradas administrado a los docentes.

En ella se observa una tendencia negativa hacia los aspectos evaluados del clima

organizacional, pues en la columna correspondiente al criterio NO , hay 12 aspectos

con porcentajes que están entre el 54 y el 100%, solamente 3 aspectos son

evaluados positivamente con SI, con porcentajes entre el 62 y el 77 %; así mismo el

criterio ALGUNAS VECES contiene nada más 4 aspectos con porcentajes entre el

54 y el 69%, lo cual se agrava con el hecho de el 54% de los docentes afirma que

en la dirección existe manipulación por algunos maestros(ver columna #1 y pregunta

# 8 de la tabla). Los datos arriba descritos permiten percibir en cierta medida que la

institución evaluada en cuanto a su clima organizacional no propicia suficientes

estímulos técnicos y afectivos hacia el personal docente.

- 66 -

Otros datos suministrados por el personal docente respecto al

Clima Organizacional.

TABLA 2

PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR CRITERIOS

4

Compromiso con metas institucionales

SI % NO % No las

conoce

% Total

4 31% 1 8% 8 61% 13

1

Valoración de la capac. organizativa instituc de la

dirección

Buena % Regular % Mala % Total

1 8% 9 69% 3 23% 13

12

Resolución directiva de conflictos personales

Dialog. % No los

resuelve

%

No

resp.

% Total

2 15% 10 77% 1 8% 13

14

Acción directiva para lograr compromiso docente en

trabajo

Mucho % Poco % Nada % Total

2 15% 9 70% 2 15% 13

18

Confianza entre docentes y dirección

Estrecha % Mediana % Lejana % Total

0 0% 7 54% 6 46% 13

19

Supervisión directiva en el trabajo docente

Fiscal. % Orient. %

No lo

hace

% Total

3 23% 2 15% 8 62% 13

- 67 -

DESCRIPCIÓN:

Los datos de la tabla 2 reflejan que la mayoría de los docentes evalúan de forma

negativa los aspectos contemplados en el cuestionario; entre otros:

capacidad organizativa institucional de la dirección , en un 69% con el criterio

REGULAR; resolución de conflictos, en un 77% con el criterio NO LOS RESUELVE ;

acción directiva para el logro de compromisos, en un 69% con el criterio POCO ;

confianza entre docentes y directivos en un 54% con el criterio MEDIANA

(obsérvese para ello la columna central de porcentajes de la tabla); y supervisión

directiva en el trabajo docente en un 62% con el criterio NO LO HACE .

Así mismo llama la atención, que el 62% de los encuestados NO SE SIENTEN

COMPROMETIDOS CON LAS METAS INSTITUCIONALES , dato que aparece

remarcado al principio de la tercera columna.

- 68 -

4.2.2 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

SECTOR ALUMNO

TABLA .3

PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR

CRITERIOS

SI % NO % Algunas

veces % Total

2 Autonomía en el aprendizaje del alumno. 38 60% 19 30% 6 10% 63

3

Estímulo al trabajo eficiente del

alumnado. 33 52%

3 5%

27 43% 63

4 Compromiso con metas institucionales. 45 71% 16 25% 2 3% 63

5

Nivel de convivencia armónica

alumno/doc. 23 37%

7 11%

33 52% 63

6

Buenas maneras de llamar la atención

por indiscip. 28 44%

13 21%

22 35% 63

8

Integración docentes/padres de familia en

activ. esc. 21 33%

6 10%

36 57% 63

9

Exigencias académicas adecuadas a sus

NIE´s. 57 90%

6 10%

0 0% 63

10

Nivel de confrontaciones person.

docentes/director 15 24%

17 27%

31 49% 63

11 Identificación institucional 50 79% 13 21% 0 0% 63

13

Ayuda docente en resolución de probl.

académicos 40 63%

5 8%

18 29% 63

14 Ambiente favorable para el aprendizaje 18 29% 7 11% 38 60% 63

15 Relaciones amistosas docente/alumno 54 86% 9 14% 0 0% 63

17

Preocupación docente por el aprendizaje/

alumno 42 67%

3 5%

18 29% 63

18 Esmero e interés laboral de los docentes 58 92% 5 8% 0 0% 63

19 Trato humano hacia el alumnado 55 87% 0 0% 8 13% 63

20

Sugerencias al docente para mejorar su

trabajo 33 52%

18 29%

12 19% 63

21 Amistad plena entre docentes y alumnos 44 70% 19 30% 0 0% 63

22

Apoyo docente para el aprendizaje

efectivo 44 70%

3 5%

16 25% 63

23

Eficiencia docente y directiva en la labor

educativa 44 70%

19 30%

0 0% 63

24

Aplicación de reglamento disciplinario con

equidad 32 51%

28 44%

3 5% 63

25

Cumplimiento de obligac. laborales de los

docentes 29 46%

7 11%

27 43% 63

26 Planificación de la labor docente 49 78% 14 22% 0 0% 63

27

Motivación acad. de acuerdo a capac.y

rendimento 36 57%

3 5%

24 38% 63

28

Capac. docente de aceptar errores y

modif. conduc. 48 76%

15 24%

0 0% 63

- 69 -

DESCRIPCIÓN :

En la tabla 3 se representan los datos del cuestionario administrado a los alumnos

de respuestas cerradas.

En ella se observa que existe una valoración positiva de los aspectos relacionados

con el clima organizacional, lo cual se demuestra con los altos porcentajes que

aparecen en la primera columna de la tabla; los que oscilan entre el 51% y el 92%.

Sin embargo, es de hacer notar que existen algunas valoraciones bajas que oscilan

entre el 29% y el 37% hacia aspectos tan relevantes como: ambiente favorable para

el aprendizaje, con un 29%; integración de docentes y padres de familia en

actividades escolares, con un 33% y nivel de convivencia armónica entre docentes y

alumnos con un 37%; lo cual se refuerza con el criterio de ALGUNAS VECES en la

valoración que hacen, y cuyos porcentajes oscilan entre el 52 y el 57% por los

aspectos antes señalados.

Otros datos suministrados por los alumnos respecto al Clima Organizacional

TABLA 4

PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR CRITERIOS

1 Sobre reglamentos disciplinarios institucionales Adec. %

Poco

adecuado % Inadec. % Total

36 57% 25 40% 2 3% 63

7 Valoración sobre relaciones entre docentes

Buena % Reg. % Mala % Total

25 40% 32 50% 6 10% 63

12 Compromiso de docentes para con tus estudios

Mucho % Poco % Nada % Total

50 80% 9 14% 4 6% 63

16 Confianza entre docentes y alumnos

Buena % Reg. % Mala % Total

35 55% 25 40% 3 5% 63

- 70 -

DESCRIPCIÓN

En la tabla 4, se presentan otros aspectos evaluados con criterios variados y

cualitativos. En ella se observa que los alumnos tienen una perce pción aceptable

respecto al ambiente que propician los docentes para lograr su apren dizaje. Este

fenómeno puede apreciarse en la primera columna de porcentajes, en donde los

estudiantes valoran el compromiso docente para con sus estudios en un 80%, que

corresponde al criterio MUCHO . Otro dato importante de señalar es el nivel de

confianza entre docentes y alumnos reflejado con una valoración del 55%, con el

criterio BUENA .

Llama la atención la valoración que el alumnado hace sobre las relaciones entre

docentes, la cual aparece con un porcentaje significativo del 50%, en el criterio

REGULAR. El 57% de alumnos opinan que los reglamentos disciplinarios son

adecuados para su formación integral.

- 71 -

4.2.3 CARACTERISTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

SECTOR ADMINISTRATIVO

TABLA 5

PREGUNTA

ASPECTOS A EVALUAR

CRITERIOS

SI % NO % Algunas % Total

veces

1 Conocimiento de manuales de función 0 0% 4 100% 0 0% 4

2 Adecuación de manuales de función a realidad institucio nal 0 0% 4 100% 0 0% 4

3 Autonomía en la labor administrativa 0 0% 1 25% 3 75% 4

4 Nivel de estímulo laboral 0 0% 4 100% 0 0% 4

7 Mantenimiento armonía lab. por medio de favores personales 4 100% 0 0% 0 0% 4

8 Nivel de respeto entre docentes y administrativos 2 50% 0 0% 2 50% 4

9 Ambiente favorable 0 0% 0 0% 4 100% 4

10 Nivel de respeto entre alumnos,doc.y padres de fam. 0 0% 0 0% 4 100% 4

11 Involucramiento en activ. escolares programadas 0 0% 1 25% 3 75% 4

12 Normas de rendimiento apegadas a condic.laborales 4 100% 0 0% 0 0% 4

13 Nivel de conflictividad en relac. interpers. docentes 1 25% 0 0% 3 75% 4

14 Bienestar personal en la institución 1 25% 0 0% 3 75% 4

16 Identificación personal con la institución 1 25% 0 0% 3 75% 4

18 Ayuda direct. en resolución de obstáculos laborales 0 0% 0 0% 4 100% 4

19 Promoción de conviencia entre alumnos,doc.y adm. 0 0% 4 100% 0 0% 4

20 Relaciones amistosas entre doc. y administrativos 1 25% 1 25% 2 50% 4

23 Trabajo directivo con esmero e interés en función de mejora 0 0% 2 50% 2 50% 4

24 Atrevimiento hacer sugerencia de cambios en función/mejora 0 0% 0 0% 4 100% 4

25 Nivel de amistad plena entre doc.y administrativos 0 0% 1 25% 3 75% 4

26 Apoyo de docentes y directivo en trabajo administrativo 0 0% 0 0% 4 100% 4

27 Apoyo del CDE en cuanto a recursos para la labor institucional 0 0% 0 0% 4 100% 4

28 Trabajo en equipo 0 0% 4 100% 0 0% 4

29 Toma en cuenta de opiniones suyas por parte de dirección 0 0% 3 75% 1 25% 4

30 Nivel apretura mental de la dirección 0 0% 0 0% 4 100% 4

- 72 -

DESCRIPCIÓN

En la tabla 5 se observa que prevalecen 13 criterios con la valoración ALGUNAS

VECES , con un porcentaje que oscila entre el 75 y el 100% relacionados con el

clima organizacional , según la percepción del sector administra tivo.

Así mismo aparecen 6 aspectos del clima organizacional con criterios que oscilan

entre el 75 y el 100% con la valoración NO , entre los cuales destaca el

desconocimiento de manuales, la adecuación de manuales de función a la realidad

institucional, el nivel de estímulo laboral, la promoción de convivencia entre

alumnos, docentes y administrativos, el trabajo en equipo y la toma en cuenta de

opiniones por parte de la dirección.

Otros datos suministrados por el sector adm inistrativo respecto al

Clima Organizacional.

TABLA .6

PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR

CRITERIOS

SI % NO % No los % Total

conoce

5 Compromiso con metas institucionales 0 0% 0 0% 4 100% 4

6 Ambiente laboral entre docentes en la institución Excel. Bueno Regular.

0 0% 0 0% 4 100% 4

15 Tiempo de servicio en la institución 0-5 añ 6-10 a 11…añ

2 50% 2 50% 0 0% 4

17

Acciones directivas para lograr compromiso con

trabajo mucho poco nada

0 0% 4 100% 0 0% 4

21

Confianza efectiva entre dirección y

administración Excel. Bueno Regular.

0 0% 2 50% 2 50% 4

22

Tipo de supervisión ejercida por la dirección en el

trabajo Fiscal. Orient. No exis.

1 25% 0 0% 3 75% 4

- 73 -

DESCRIPCIÓN:

En la tabla 6 puede observarse que el 100% sostienen NO CONOCER las metas

institucionales; valora con criterio REGULAR con un 100% el ambiente laboral entre

docentes y administrativos y así mismo afirman en un 75% que NO EXISTE

SUPERVISIÓN DEL TRABAJO POR PARTE DE LA DIRECCIÓN.

4. 3 INFORMACIÓN RELEVANTE PROCEDENTE DE LA MINIETNOGRAFÍA,

RESPECTO AL CLIMA ORGANIZACIONAL.

1- El centro educativo está ubicado en una zona de alto riesgo social.

2- Los estudiantes en su mayoría son trabajadores que contribuyen a la economía

familiar.

3- Limitantes de espacio del centro educativo para una labor docente efectiva que

permita una mejor calidad en el servicio que brinda.

4- Personal docente que en su mayoría tiene un nivel académico superior y han sido

nombrados de acuerdo a la ley.

5- Servicios administrativos deficientes para la labor docente.

6- Ambiente humano negativo: inconformidad, prepotencia, negligencia, indisciplina,

irresponsabilidad, favoritismos, así como poca voluntad por el trabajo de calidad.

- 74 -

4. 4 CRUCE DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL

PROVENIENTE DE LOS DATOS QUE APARECEN EN LAS TABLAS Y LA MINI

ETNOGRAFÍA .

DATOS PROVENIENTES DE LAS TABLAS

DATOS PROVENIENTES DE LA

MINIETNOGRAFÍA.

Según la información proporcionada por las

tablas 1 y 2, que corresponden al sector docente,

parece ser que en la institución no se propician

suficientes estímulos técnicos y afectivos hacia el

personal docente, reflejando con ello, una imagen

bastante negativa en cuanto al clima

organizacional institucional..

En las tablas 3 y 4 , se refleja información

proporcionada por el alumnado , quienes opinan

que el clima organizacional es altamente positivo,

aunque valoran con bajo porcentaje aspectos tan

relevantes como: ambiente favorable para e l

aprendizaje, integración de docentes y padres de

familia y nivel de convivencia armónica entre

docentes y alumnos; lo cual quiérase o no va en

detrimento de un clima organizacional adecuado

para el logro efectivo de la acción educativa .

Los datos proporcionados por las tablas 5 y 6,

que corresponden al sector administrativo,

también reflejan una percepción bastante

negativa del clima organizacional, llamando la

atención el hecho que la dirección hace muy

poco por lograr que todo el personal se

comprometa efectivamente con la calidad de

trabajo que se realiza institucionalmente y quizá

Ambiente humano negativo:

inconform idad, prepotencia,

negligencia, indisciplina,

irresponsabilidad, favoritismos,

poca voluntad por el trabajo de

calidad.

- 75 -

desconocen que no existen compromisos con las

metas institucionales , lo cual podría repercutir en

la calidad de su trabajo, y por consiguiente esto

podría afectar la labor docente.

OTROS DATOS RELEVANTES

- Personal docente que en su mayoría

tiene un nivel académico superior y han

sido nombrados de acuerdo a la ley.

- El centro educativo está ubicado en una

zona de alto riesgo social.

- Los estudiantes en su mayoría son

trabajadores que contribuyen a la

economía familiar.

- Servicios administrativos deficientes

para la labor docente.

- Limitantes de espacio del centro

educativo para una labor docente efectiva

que permita una mejor calidad en el servicio

que brinda.

- 76 -

5. CONCLUSIONES.

Partiendo de los resultados obtenidos en este estudio, el equipo investigador

establece las siguientes conclusiones:

1- El sector docente y administrativo tienen una percepción negativa respecto al

clima organizacional de la institución.

2- Los sectores docente y administrativo no están comprometidos con las metas

institucionales debido al desconocimiento que tienen de ellas.

3- El desempeño de los docentes en el aula no se ve afectado por el clima

organizacional negativo.

4- La percepción negativa que tienen los docentes y administrativos no afecta la

percepción favorable que tiene el sector alumno con respecto al clima institucional.

5- La percepción desfavorable que tiene el sector docente y administrativo respecto

al clima institucional afecta negativamente la motivación para su eficaz desempeño,

- 77 -

6. BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA .

- Bernal Torres, César Augusto; Metodología de la Investigación, Edit. Pearson

Educación, México DF, 2006.

- Goncalves, Alexis; Fundamentos del clima organizacional, Sociedad

Latinoamericana para la Calidad (SLC), Año 2000.

- Gordon , Judith R.; Comportamiento organizacional, Edit. Prentice Hall.

- Hernández Sampieri, Roberto; Metodología de la Investigación, Edit.McGraw

Hill, 3ª. Edición, México, DF, 2003.

- Hampton, R David; Administración, Mc Graw Hill, México DF. 2000

- Jiménez y Coria, Laureano; Organización Escolar, Edit. Luis Fernández,

Buenos Aires, Argentina ,1959.

- Keith Davis/John W. Newstrom ; Comportamiento humano en el trabajo.

organizacional, Edit. Mc. Graw Hill, México DF, 1998.

- Koontz, Harold y Wihrich Heinz.; Administración, una perspectiva global.

Mc Graw Hill. México , 1988

- Robbins, S tephen; Comportamiento Organizacional, Edit. Prentice Hall,1999

- Robbins, S tephen; Fundamentos del Comportamiento Organizacional, Edit.

Prentice Hall, 1998.

- Microsoft Encarta, Biblioteca de Consulta ,2003 y 2007.

- 78 -

- Diccionario de la Real Academia Española .

- www. gestiopolis.com

- www. monografías.com

- 79 -

7. ANEXOS

7.1 GRÁFICOS

Los siguientes gráficos representan la información contemplada en la tabla 2 , 4 y 6

referido a otros datos suministrados por los sectores docente, alumno y

administrativo, respecto al clima organizacional.

SECTOR DOCENTE . Gráficos correspondientes a la tabla 2.

Si No No las conoce Total

4 Compromiso con metas institucionales 4 1 8 13

En forma gráfica se tiene:

PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR

CRITERIOS

61% 8%

31%

Si No No las conoce

- 80 -

Buena Regular Mala Total

1 Valoración de la capac. organizativa instituc de la dirección1 9 3 13

En forma gráfica se tiene:

PREGUNTA ASPECTOS A EVALUARCRITERIOS

69%

23%

8%

Buena Regular Mala

Dialog.No los

resuelveNo resp. Total

12 Resolución directiva de conflictos personales 2 10 1 13

En forma gráfica se tiene:

PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR

CRITERIOS

77%

8% 15%

Dialog. No los

resuelve

No resp.

- 81 -

Mucho Poco Nada Total

14Acción directiva para lograr compromiso docente en

trabajo.2 9 2 13

En forma gráfica se tiene:

PREGUNTA ASPECTOS A EVALUARCRITERIOS

70%

15%15%

Mucho Poco Nada

Estrecha Mediana Lejana Total

18 Confianza entre docentes y dirección 0 7 6 13

En forma gráfica se tiene:

PREGUNTA ASPECTOS A EVALUARCRITERIOS

54%

46%

0%

Estrecha Mediana Lejana

- 82 -

Fiscaliza OrientaNo lo

haceTotal

19 Supervisión directiva en el trabajo docente 3 2 8 13

En forma gráfica se tiene:

PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR

CRITERIOS

15%

62%

23%

Fiscaliza Orienta No lo hace

INTERPRETACIÓN.

Los aspectos negativos acerca del Clima Organizacional percibido por los doce ntes

en ambas tablas, repercute negativamente en la motivación de los mismos hacia el

trabajo, tal como puede observarse en el dato relacionado con la FALTA DE

COMPROMISO DE LOS DOCENTES CON LAS METAS INSTITUCIONALES, al

manifestar que un 61% no las conoce; siendo este el dato más relevante

relacionado con el clima organizacional en el sector docente; d icho desconocimiento

de las metas institucionales está relacionado con la falta de motivación de los

docentes hacia su labor.

- 83 -

SECTOR ALUMNO . Gráficos correspondientes a la tabla 4.

AdecuadoPoco

AdecuadoInadecuado Total

1 Sobre reglamentos disciplinarios institucionales 36 25 2 63

En forma gráfica se tiene:

PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR

CRITERIOS

3%

40%

57%

Adecuado Poco Adecuado Inadecuado

- 84 -

Buena Regular Mala Total

7 Valoración sobre relaciones entre docentes 25 32 6 63

En forma gráfica se tiene:

PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR

CRITERIOS

10%

50%

40%

Buena Regular Mala

Mucho Poco Nada Total

12 Compromiso de docentes para con tus estudios 50 9 4 63

En forma gráfica se tiene:

PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR

CRITERIOS

6%

14%

80%

Mucho Poco Nada

- 85 -

Buena Regular Mala Total

16 Confianza entre docentes y alumnos 35 25 3 63

En forma gráfica se tiene:

PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR

CRITERIOS

5%

40%

55%

Buena Regular Mala

INTERPRETACIÓN: En la tabla 4 con sus correspondientes gráficos, se presentan

otros aspectos evaluados con criterios variados y cualitativos. En ellos se observa

que los alumnos tienen una percepción aceptable respecto al ambiente que

propician los docentes para lograr su aprendizaje. Este fenómeno puede observarse

en la primera columna de porcentajes, en donde los estudiantes valoran el

compromiso docente para con sus estudios en un 80%, que corresponde. al criterio

MUCHO. Otro dato importante de señalar es el nivel de confianza entre docentes y

alumnos reflejado con una valoración del 55%, con el criterio BUENA.

Llama la atención la valoración que el alumnado hace sobre las relaciones entre

docentes, la cual aparece con un porcentaje significativo del 50%, en el criterio

- 86 -

REGULAR. El 57% de alumnos opinan que los reglamentos disciplinarios son

adecuados para su formación integral.

El desempeño de los docentes en el aula no es afectado por el clima organizacional

negativo entre docentes y directivos, tal como lo reflejan los datos contemplados en

la tabla 1 del cuestionario administrado a los docentes, ya que se observa que la

mayoría de estudiantes tienen una imagen aceptable del trabajo que estos realizan

dentro del aula.

Esta contradicción , que también se observa con los datos suministrados en la tabla

3, merecen ser tomados en cuenta para estudios posteriores con el objeto de

dilucidar si existen otros factores intervinientes en la percepción del alumnado , tales

como la edad y características culturales del medio en que se desenvuelven.

- 87 -

SECTOR ADMINISTRATIVO . Gráficos correspondientes a la tabla 6.

Si NoNo los

conoceTotal

5 Compromiso con metas institucionales 0 0 4 4

En forma gráfica se tiene:

PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR

CRITERIOS

100%

0%0%

Si No No los conoce

Excelente Bueno Regular Total

6 Ambiente laboral entre docentes en la institución 0 0 4 4

En forma gráfica se tiene:

PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR

CRITERIOS

100%

0%0%

Excelente Bueno Regular

- 88 -

0 - 5 años 6 - 10 años11 años en

adelanteTotal

15 Tiempo de servicio en la institución 2 2 0 4

En forma gráfica se tiene:

PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR

CRITERIOS

0%

50%

50%

0 - 5 años 6 - 10 años 11 años en adelante

Mucho Poco Nada Total

17Acciones directivas para lograr compromiso con

trabajo0 4 0 4

En forma gráfica se tiene:

PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR

CRITERIOS

0%

100%

0%

Mucho Poco Nada

- 89 -

Excelente Bueno Regular Total

21Confianza efectiva entre dirección y

administración0 2 2 4

En forma gráfica se tiene:

PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR

CRITERIOS

50% 0%

Excelente Bueno Regular

Fiscaliza Orienta No existe Total

22Tipo de supervisión ejercida por la dirección en el

trabajo1 0 3 4

En forma gráfica se tiene:

PREGUNTA ASPECTOS A EVALUAR

CRITERIOS

25%

75%

Fiscaliza Orienta No existe

- 90 -

INTERPRETACIÓN.

En los gráficos respectivos, se presenta los datos con criterios cualitativos del

cuestionario aplicado al sector administrativo.

En ellos se puede observar que el 100% sostienen NO CONOCER las metas

institucionales; valora con criterio REGULAR con un 100% el ambiente laboral entre

docentes y administrativos y asimismo afirman en un 75% que NO EXISTE

SUPERVISIÓN DEL TRABAJO POR PARTE DE LA DIRECCIÓN.

Es notable observar que el clima organizacional al igual que en la tabla 5 (ver

página 71 ), también aparece en esta última evaluado en forma negativa por parte

del sector administrativo.

- 91 -

7.2 MINIETNOGRAFÍA DEL CONTEXTO ESCOLAR.

El Centro Escolar José Matías Delgado está ubicado sobre la 1ª. Avenida Sur N°

732 en la ciudad de San Salvador; frente al ex cine México, zona de alto riesgo

delincuencial y de prostitución; su infraestructura es mixta , cuenta con

instalaciones modernas y aptas para el trabajo docente, aunque con ciertas

limitaciones tales como su espacio que es muy reducido pa ra la práctica de la

educación física y otras actividades educativas.

La planta docente es de 14 profesionales de la educación, debidamente nombrados

y capacitados para realizar la labor docente , quienes han sido dirigidos desde 1993

hasta la fecha por tres directores diferentes, los cuales han sido nombrados por el

Tribunal de la Carrera Docente.

Al conversar con algunos de ellos sostienen que cada director que ha llegado, ha

establecido sus propia forma de trabajo, muchas veces sin tomar en cuenta el

contexto ni la opinión del cuerpo docente, repercutiendo en la dinámica laboral que

cada uno tiene.

Al aplicar la observación directa, se determina que algunos docentes no

permanecen durante el tiempo estipulado en el salón de clases, muchas veces

dejando a sus alumnos solos por largo tiempo.

De manera constante bajan al cafetín, a la dirección o permanecen en los pasillos

haciendo pequeños grupos de tertulia.

- 92 -

El alumnado por su parte, por estar solos sin alguien que los cuide u oriente en el

proceso de aprendizaje, generan desórdenes tirándose objetos y hasta maltratando

el mobiliario o infraestructura que la institución tiene. En horas de recreo no se

observan docentes cuidando zonas y la mayoría permanecen dentro de los salones

platicando con algunos alumnos o hasta maquillándose, en el caso de las

profesoras.

Algunos docentes entrevistados de forma improvisada sostienen que las relaciones

interpersonales que se practican al interior del centro educativo son muy divididas,

ya que existen grupos que critican el trabajo de la dirección por muchas situaciones

anómalas que se dan en la práctica, y otros que apoyan la labor de la dirección

porque de alguna manera son beneficiados con prebendas poco éticas de la labor

docente, por ejemplo regalías en dinero o p rendas de vestir

Los mismos docentes sostienen que cuando faltan a su trabajo por motivos ajenos a

su voluntad, no existe un seguimiento por parte de la dirección o subdirección en

cuanto al trabajo de los alumnos que están sin docente, lo que repercute en su

forma de comportarse; desórdenes en el salón de clase, estudiantes que deambulan

por los pasillos del centro educativo, e tc.

En reuniones de trabajo, sostienen, el director no maneja el comportamiento de los

docentes, al grado que se están levantando constantemente interrumpiendo la

intervención que algunos tienen en el desarrollo de la misma. Se dan casos en que

hasta el respeto se han faltado, llegando a insultos y denigraciones a la dignidad

humana.

- 93 -

El tipo de alumno con que se trabaja en el centro escolar proviene de los

alrededores del los Mercados Central y Sagrado Corazón de Jesús ubicados en el

centro de San Salvador. Son niños , niñas y jóvenes trabajadores que contribuyen

de alguna manera a la economía familiar por la mañana , y por la tard e asisten al

centro de estudios para prepararse académicamente y hacerle frente en el futuro a

sus vidas.

El personal administrativo que labora en dicho centro escolar ha sido excogitado y

nombrado por el Concejo Directivo Escolar que es p residido por el señor director.

Otros docentes entrevistados informalmente, comentan que en el campo

administrativo la situación es bastante negativa hacia la labor educativa, pues se ha

descuidado en atender con mayor efectividad el trabajo, a saber: falta de recursos

didácticos, mobiliario y equipo en constante deterioro y sin mantenimiento,

inasistencias permanentes sin ningún control (fenómeno que manifiesta también el

alumnado), actitudes prepotentes del equipo directivo generando negligencia en

docentes y alumnos, entre otros.

En cuanto a documentos que rigen la institucionalidad del centro escolar, se cuenta

con un Reglamento de los Alumnos, Reglamento de los Padres y Madres de

Familia, Reglamento Interno de los Maestros basado en la Ley de la Carrera

Docente y el Reglamento In terno del Consejo Directivo Escolar (CDE).

Las relaciones interpersonales reflejan marcadas diferencias que obstaculizan el

trabajo institucional de manera efectiva y la dirección no toma cartas en el asunto

para buscar alternativas de solución a las diferentes problemáticas detectadas:

horas de salida del alumnado, docentes que se retiran antes de la hora de salida y

- 94 -

firman exactamente la hora en que todos terminan su jornada, docentes que faltan

extremadamente a su trabajo y luego aparecen firmas en el libro de asistencias y

otras más.

Es necesario destacar que el equipo docente en su mayoría tiene un nivel

académico superior, y en algunos casos con post-grado; lo que por lógica debería

traducirse en calidad y calidez en el trabajo, fenómeno que no se logra visualizar en

los resultados con el alumnado, pues la mayoría de ellos no obtiene notas mayores

de 7.0, según los reportes de notas dados a los estudiantes.

Sostienen también que la participación de los padres de familia es casi nula, no

porque ellos quieran, sino porque no son tomados en cuenta en las decisiones que

tienen que ver con el quehacer educativo; muchas veces, sólo son tomados en

cuenta para informarles lo que se está haciendo o se pretende hacer dejando de

lado la participación activa que es de trascendencia en el desarrollo del proceso

enseñanza aprendizaje.

- 95 -

7. 3 PROPUESTA.

TITULO: PROPUESTA DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL

CENTRO ESCOLAR JOSE MATÍAS DELGADO, DE LA CIUDAD DE SAN

SALVADOR.

JUSTIFICACIÓN:

De acuerdo a la información proporcionada por las diferentes tablas que

proporcionan datos que corresponden a los diferentes sectores investigados, en

este caso docentes, alumnos y administrativos, se concluye que en el centro

escolar no se percibe un clima organizacional favorable , lo que va en detrimento de

la calidad de trabajo que se brinda al alumnado en su conjunto; en tal sentido, es

pertinente proponer alternativas de solución que contribuyan a mejorar

significativamente el ambiente laboral necesar io para contrarrestar el impacto

negativo que este fenómeno ha ocasionado a través del tiempo y en las diferentes

administraciones, a la comunidad educativa delgadense.

OBJETIVO GENERAL.

Contribuir mediante la propuesta a la mejora continua y progresiva d el clima

organizacional del centro escolar.

OBJETIVO ESPECIFICO.

Proponer acciones estratégicas que permitan fortalecer los factores que intervienen

en el desarrollo de un clima organizacional favorable.

- 96 -

ETAPAS.

El plan de mejoramiento institucional será desarrollado por etapas sucesivas en

un periodo de cinco años, a partir del establecimiento de prioridades en las

acciones, las cuales sirvan de base para cada etapa:

- Corto plazo: un año.

- Mediano plazo: de dos a tres años.

- Largo plazo: de cuatro a cinco años.

La propuesta se estructura en la siguiente tabla, tomando en cuenta

específicamente las nueve dimensiones que explican el clima organizacional de

acuerdo a Litwin y Stinger, debido a que en ellas se resumen aspectos claves y

estratégicos del clima organizacional , factibles de ser in tervenidos mediante

acciones simples que no requieren de mayores recursos.

Por motivos de tiempo y recursos humanos, técnicos y financieros; la propuesta

se orienta a resolver algunos de los problemas claves y estratégicos d etectados

en cada dimensión en el estudio realizado y factibles de ser minimizados

mediante acciones a realizar progresivamente durante el tiempo, con la

cooperación e involucramiento de todas las personas en la institución (docentes,

alumnos y administrativos).

- 97 -

Dimensiones a

intervenir

Problemas

estratégicos a resolver.

Acciones a realizar. Cambios que se

esperan.

Tiempo de

ejecución.

ESTRUCTURA

Problema de liderazgo

en la dirección

Gestionar con

organizaciones

gubernamentales y no

gubernamentales cursos

de liderazgo para todo el

personal docente, con

énfasis en la dirección del

centro.

Liderazgo

democrático.

Mediano

plazo.

RESPONSABILIDAD

No existe participación

docente en la toma de

decisiones

institucionales.

Organización de equipos

de trabajo para proponer

y ejecutar proyectos de

mejora institucional.

Implementación

de modelo de

organización

institucional

participativo en la

toma de

decisiones.

Mediano

plazo.

RECOMPENSA Problemas de

incentivos laborales

para el personal

docente.

-Gestionar ayuda técnica

en organismos

gubernamentales y no

gubernamentales.

-Promover dinámicas de

metacognición y

convivencia institucional

en donde se identifiquen

cualidades positivas, se

valore el esfuerzo de todo

el personal por su

contribución al desarrollo

en función de logros

colectivos.

Personal

motivado en el

trabajo.

Mediano

plazo.

DESAFIO Desconocimiento de

metas institucionales.

Socializar el PEI para

lograr el compromiso de

todo el personal en el

logro de metas

institucionales a partir de

la visión y misión del

centro.

Compromiso del

personal con las

metas

institucionales.

Corto

plazo.

RELACIONES Relaciones sociales

entre el personal de la

institución.

Organizar convivios de

diversa naturaleza tanto

dentro como fuera de la

institución: almuerzos,

excursiones,

celebraciones de

cumpleaños, círculos de

estudio, entre otros.

Armonía laboral y

amistad como

base de las

relaciones

interpersonales.

Corto

plazo.

COOPERACIÓN Falta de apoyo mutuo

entre docentes y

dirección para la labor

pedagógica.

Organizar trabajo en

equipos para planificar la

labor docente , así como

otro tipo de actividades

relacionadas con el

quehacer educativo.

Mejoría en la

calidad de

servicio

educativo.

Corto

plazo.

- 98 -

ESTÁNDARES Falta de supervisión

directiva en el trabajo

docente.

Gestionar asistencia

técnica ante

organizaciones

gubernamentales y no

gubernamentales para

implementar un sistema

de supervisión integral y

participativo orientado a

la calidad educativa.

Supervisión

científica y

humana,

sistemática y

continua.

Corto

plazo.

CONFLICTOS Incapacidad de la

dirección institucional

para resolver conflictos

entre el personal

docente.

Gestionar ante

organizaciones

gubernamentales y no

gubernamentales cursos

sobre resolución de

conflictos.

Prevención de

conflictos y

solución oportuna

y afectiva.

Corto

plazo.

IDENTIDAD Insatisfacción por

laborar en la

institución.

Implementar la cultura de

la autoevaluación

institucional como

mecanismo que permita

identificar y valorar

aspectos positivos que

tiene la institución y que

sirvan de base para la

autorrealización personal.

Sentido de

pertenencia a la

institución de

toda la

comunidad

educativa.

Largo

plazo.

- 99 -

7.4 INSTRUMENTOS.

INSTRUMENTO PARA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

(Sector Docentes)

CUESTIONARIO

OBJETIVO: Determinar las características que presenta el clima organizacional del

Centro Escolar José Matías Delgado de la ciudad de San Salvador.

Indicación: A continuación se le formulan una serie de preguntas que usted debe

primero leer cuidadosamente y luego responder, colocando una X en el cuadro que

tenga la respuesta más acertada, según su criterio. De antemano, le agradecemos

su atención.

1- Cómo valora la capacidad organizativa institucional del equipo directivo?

(dirección).

Buena Regular Mala

2- Considera que la institución le da autonomía en el ejercicio de su labor docente?

Si No Algunas veces

3- Se implementan mecanismos de incentivos para estimular el trabajo docente?

Si No Algunas veces

4- Se siente comprometido/a con las metas de la institución?

Si No No las conoce

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- 100 -

5- Existe una comunicación fluida cuando se realizan actividades extracurriculares?

Si No Algunas veces

6-Considera que el trato que recibe de la dirección es justo y equitativo?

Si No Algunas veces

7- Considera que la dirección tiene preferencias en el trato con cierto grupo de

docentes?

Si No Algunas veces

8- Consideras que la dirección es manipulable por algunos docentes en beneficio

propio?

Si No Algunas veces

9- Se promueve el trabajo en equipo para realizar la panificación pedagógica y

otras actividades relacionadas con el quehacer educativo?

Si No Algunas veces

10- Considera que las normas de rendimiento que exige la institución están

apegadas a las condiciones laborales?

Si No

11- Ha detectado algún nivel de conflictividad en las relaciones interpersonales del

equipo docente?

Si No Algunas veces

12- Cómo resuelve la dirección del centro educativo los conflictos personales que

surgen en la institución?

Dialogando No los resuelve

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- 101 -

13- Se siente satisfecho de laborar en esta institución?

Si No Algunas veces

14- Qué hace la dirección para lograr que los docentes se comprometan en su

trabajo?

Mucho Poco Nada

15- Le ayuda la dirección a resolver los obstáculos que se le presentan al desarrollar

su labor docente?

Si No Algunas veces

16- El equipo directivo propicia un ambiente favorable para la labor docente?

Si No Algunas veces

17- Existen relaciones de camaradería entre el personal docente y la dirección?

Si No

18- Qué tipo de confianza afectiva existe entre docentes y la dirección del centro

educativo?

Estrecha Mediana Lejana

19- Qué tipo de supervisión ejerce la dirección del centro escolar en tu trabajo?

Fiscalizadora Orientadora No lo hace

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- 102 -

20- Consideras que la dirección está realizando su trabajo con todo esmero e

interés en busca siempre de la mejora continua?

Si No

21- Considera que la dirección trata a los docentes como seres humanos?

Si No Algunas veces

22- Tomando en cuenta el ambiente institucional, se atreve a aplicar algunas

acciones innovadoras para fortalecer el aprendizaje en el alumnado?

Si No Algunas veces

23- Consideras que existe amistad plena entre los docentes y la dirección?

Si No

24- Tiene usted el apoyo pedagógico del equipo directivo?

Si No Algunas veces

25- Existe apoyo mutuo entre los docentes en la realización de las tareas de aula?

Si No Algunas veces

26- Considera que las políticas, procedimientos y normas se aplican igualitariamente

para todos los docentes?

Si No Algunas veces

27- Se toma en cuenta sus opiniones en las decisiones institucionales?

Si No Algunas veces

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- 103 -

28- Considera que la dirección del centro orienta la planificación general y específica

de la labor de los docentes?

Si No Algunas veces

29-Considera que la dirección de la escuela toma en cuenta la capacidad y el

desempeño de los docentes para la asignación de cargos?

Si No Algunas veces

30- Demuestra apertura mental la dirección para aceptar errores y corregirlos?

Si No Algunas veces

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- 104 -

INSTRUMENTO PARA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

(Sector alumnos)

CUESTIONARIO

OBJETIVO: Determinar las características que presenta el clima organizacional del

Centro Escolar José Matías Delgado de la ciudad de San Salvador.

Indicación: A continuación se le formulan una serie de preguntas que usted debe

primero leer cuidadosamente y luego responder, colocando una X en el cuadro que

tenga la respuesta más acertada, según su criterio. De antemano, le agradecemos

su atención.

1- Qué piensan sobre los reglamentos disciplinarios de la institución?

Adecuados Poco Adecuados Inadecuados

2- Consideras que los docentes te dan autonomía en tu aprendizaje dentro del aula?

Si No Algunas veces

3- Has notado que los docentes estimulan el trabajo eficiente que tu realizas dentro

y fuera del

aula?

Si No Algunas veces

4- Te sientes comprometido con las metas que se fija la institución?

Si No

s

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- 105 -

5. Se promueven actividades institucionales para la convivencia armónica entre

alumnos y docentes?

Si No Algunas veces

6- Consideras que los docentes de este centro educativo hacen uso de buenas

maneras para hacerte llamados de atención cuando has cometido una falta?

Si No Algunas veces

7- Qué valoración haces de las relaciones que existen entre los docentes?

Buena Regular Mala

8- Existe colaboración efectiva por parte de docentes y padres de familia en la

realización de diferentes actividades escolares, culturales o de cualquier otra

índole?

Si No Algunas veces

9-Consideras que las exigencias de rendimiento en tus estudios son adecuadas a

tus necesidades, intereses y expectativas?

Si No

10- Has notado confrontaciones personales entre docentes y el director?

Si No Algunas veces

11- Te sientes identificado con la institución?

Si No

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- 106 -

12- Qué hacen los docentes para lograr que tu te comprometas con tus estudios?

Mucho Poco Nada

13- Se ha acercado a ti alguna vez el docente para ayudarte a re solver tus

problemas de estudio?

Si No Algunas veces

14- Consideras que la institución propicia un ambiente favorable para tu

aprendizaje?

Si No Algunas veces

15- Existen relaciones amistosas entre docentes y alumnos?

Si No

16- Qué tipo de confianza afectiva existe entre docentes y alumnos?

Buena Regular Mala

17-Consideras que los docentes se preocupan porque tu aprendas de manera

efectiva?

Si No Algunas veces

18- Consideras que los docentes están realizando su trabajo con todo esmero e

interés en busca siempre de la mejora continua?

Si No

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- 107 -

19- Consideras que los docentes tratan al alumnado como seres humanos?

Si No Algunas veces

20- Se atreve a hacer sugerencias al docente para que mejore su forma de

enseñar?

Si No Algunas veces

21- Consideras que existe amistad plena entre los docentes y el alumnado?

Si No Algunas veces

22- Tienes el apoyo de tus maestros en el aula para el logro de tu aprendizaje

efectivo?

Si No Algunas veces

23- Consideras que los docentes y la dirección están realizando la labor educativa

de manera eficiente?

Si No Algunas veces

24- Consideras que la aplicación del reglamento disciplinario es igual para todos?

Si No Algunas veces

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- 108 -

25- Consideras que los docentes cumplen con sus obligaciones laborales en la

institución?

Si No Algunas veces

26- Consideras que los docentes planifican su trabajo en el aula?

Si No

27- Considera que los docentes toman en cuenta las capacidades y rendimiento

académico para estimularte en tus estudios?

Si No Algunas veces

28- Consideras que los docentes son capaces de aceptar errores y modificar sus

conductas?

Si No

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- 109 -

INSTRUMENTO PARA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

(Sector Administrativo)

CUESTIONARIO

OBJETIVO : Determinar las características que presenta el clima organizacional del

Centro Escolar José Matías Delgado de la ciudad de San Salvador.

Indicación: A continuación se le formulan una serie de preguntas que usted debe

primero leer cuidadosamente y luego responder, colocando una X en el cuadro que

tenga la respuesta más acertada, según su criterio. De antemano, le agradecemos

su atención.

1- Conoce los manuales de función del área administrativa?

Si No

2- Considera que los manuales de función son adecuados a la realidad institucional?

Si No

3- Considera que la dirección le da autonomía en el ejercicio de su labor

administrativa?

Si No Algunas veces

4- El equipo directivo estimula el trabajo que realiza con eficiencia?

Si No Algunas veces

5- Se siente comprometido/a con las metas de la institución?

Si No Algunas veces

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- 110 -

6- Cómo considera el ambiente laboral de los docentes dentro de la institución?

Excelente Bueno Regular

7- Cuando los docentes le piden un favor personal, lo ejecuta en función de

mantener una armonía institucional?

Si No

8- Existe el respeto necesario entre docentes y su persona?

Si No Algunas veces

9- Se propicia un ambiente favorable durante su estadía en la institución?

Siempre Algunas veces Nunca

10- Observa que existe respeto entre alumnos, docentes y padres de familia en el

desarrollo de actividades educativas institucionales?

Siempre Algunas veces Nunca

11- Se le involucra activamente en las diferentes actividades escolares que se

programan durante el año lectivo?

Siempre Algunas veces Nunca

12- Considera que las normas de rendimiento que exige la institución están

apegadas a las condiciones laborarles?

Si No

13- Ha detectado algún nivel de conflictividad en las relaciones interpersonales del

equipo docente?

Si No Algunas veces

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- 111 -

14-Se siente bien prestando sus servicios a esta insti tución educativa?

Si No Algunas veces

15- Cuanto tiempo hace que trabaja en este lugar?

De 0 a 5 años De 6 a 10 años De 11 a más años

16- Se siente identificado/a con la institución en la que labora?

Si No Algunas veces

17-Qué hace la dirección para lograr que usted se comprometa con su trabajo?

Mucho Poco Nada

18-Le ayuda la dirección a resolver los obstáculos que se le presentan al desarrollar

su labor administrativa?

Siempre Algunas veces Nunca

19- Se desarrollan actividades para promover la convivencia entre alumnos ,

docentes y administrativos?

Siempre Algunas veces Nunca

20- Existen relaciones amistosas entre el personal docente y el personal

administrativo?

Si No Algunas veces

21- Qué tipo de confianza afectiva existe entre administrativos y la dirección?

Excelente Buena Regular

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- 112 -

22- Qué tipo de supervisión ejerce la dirección del centro escolar en su trabajo?

Fiscalizadora Orientado No existe

23- Considera que la dirección está realizando su trabajo con todo esmero e interés

en busca siempre de la mejora continua?

Si No Algunas veces

24- Se atreve a sugerir cambios en la dinámica laboral para mejorar el trabajo

administrativo?

Siempre Algunas veces Nunca

25-Considera que existe amistad plena entre los docentes , personal administrativos

y el alumnado?

Si No Algunas veces

26- Siente el apoyo necesario de los docentes y de la dirección para ejercer su

trabajo con eficiencia?

Siempre Algunas veces Nunca

27- Se le brindan los recursos necesarios por parte del CD E para que su trabajo sea

efectivo?

Siempre Algunas veces Nunca

28- Se fomenta el trabajo en equipo para la realización de las diferentes tareas

administrativas que usted realiza?

Siempre Algunas veces Nunca

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- 113 -

29- Toma en cuenta la dirección sus opiniones en la toma de decisiones en pro de

la mejora continua de la institución?

Siempre Algunas veces Nunca

30-Ha notado usted que la dirección demuestra apertura mental para aceptar

errores y corregirlos?

Si No Algunas veces

s

s

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s

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- 114 -

7. 5 TABLAS DE VACIADO DE DATOS

SECTOR DOCENTES

TABLA 1

Pregunta Total

1 Buena : 1 Regular : 9 Mala : 3 13

2 Si : 9 No : 1 Algunas veces : 3 13

3 Si : 1 No : 11 Algunas veces : 1 13

4 Si : 4 No : 1 No las conoce : 8 13

5 Si : 1 No : 9 Algunas veces : 3 13

6 Si : 2 No : 2 Algunas veces : 9 13

7 Si : 4 No : 2 Algunas veces : 7 13

8 Si : 7 No : 2 Algunas veces : 4 13

9 Si : 2 No : 8 Algunas veces : 3 13

10 Si : 10 No : 3 Algunas veces : 0 13

11 Si : 4 No : 2 Algunas veces : 7 13

12 Dialogando: 2 No los resuelve: 10 No respondió : 1 13

13 Si : 5 No : 8 ------------------------ 13

14 Mucho : 2 Poco : 9 Nada : 2 13

15 Si : 2 No : 6 Algunas veces : 5 13

16 Si : 2 No : 8 Algunas veces : 3 13

17 Si : 0 No : 13 ----------------------- 13

18 Estrecha : 0 Mediana : 7 Lejana : 6 13

19 Fiscalizadora: 3 Orientadora : 2 No lo hace : 8 13

20 Si : 2 No : 11 ----------------------- 13

21 Si : 3 No : 1 Algunas veces : 9 13

22 Si : 8 No : 2 Algunas veces : 3 13

23 Si : 2 No : 11 ----------------------- 13

24 Si : 9 No : 9 Algunas veces : 3 13

25 Si : 0 No : 7 Algunas veces : 6 13

26 Si : 1 No : 6 Algunas veces : 6 13

27 Si : 2 No : 7 Algunas veces : 4 13

28 Si : 0 No : 11 Algunas veces : 2 13

29 Si : 3 No : 5 Algunas veces : 5 13

30 Si : 3 No : 4 Algunas veces : 6 13

- 115 -

SECTOR ALUMNOS

TABLA 2

Pregunta Total

1 Adecuado : 36 Poco adecuad: 25 Inadecuado : 2 63

2 Si : 38 No : 19 Algunas veces : 6 63

3 Si : 33 No : 3 Algunas veces : 27 63

4 Si : 45 No : 16 No respondió : 2 63

5 Si : 23 No : 7 Algunas veces : 33 63

6 Si : 28 No : 13 Algunas veces : 22 63

7 Bueno : 25 Regular : 32 Mala : 6 63

8 Si : 21 No : 6 Algunas veces : 36 63

9 Si : 57 No : 6 --------------------------- 63

10 Si : 15 No : 17 Algunas veces : 31 63

11 Si : 50 No : 13 -------------------------- 63

12 Mucho : 50 Poco : 9 Nada : 4 63

13 Si : 40 No : 5 Algunas veces: 18 63

14 Si : 18 No : 7 Algunas veces : 38 63

15 Si : 54 No : 9 -------------------------- 63

16 Buena : 35 Regular : 25 Mala : 3 63

17 Si : 42 No : 3 Algunas veces: 18 63

18 Si : 58 No : 5 -------------------------- 63

19 Si : 55 No : 0 Algunas veces: 8 63

20 Si : 33 No : 18 Algunas veces: 12 63

21 Si : 44 No : 19 -------------------------- 63

22 Si : 44 No : 3 Algunas veces : 16 63

23 Si : 44 No : 19 -------------------------- 63

24 Si : 32 No : 28 No respondió: 3 63

25 Si : 29 No : 7 Algunas veces : 27 63

26 Si : 49 No : 14 -------------------------- 63

27 Si : 36 No : 3 Algunas veces : 24 63

28 Si : 48 No : 15 -------------------------- 63

- 116 -

SECTOR ADMINISTRATIVO.

TABLA 3

Pregunta Total

1 Si : 0 No : 4 -------------------------- 4

2 Si : 0 No : 4 -------------------------- 4

3 Si : 0 No : 1 Algunas veces : 3 4

4 Si : 0 No : 4 Algunas veces : 0 4

5 Si : 0 No : 0 No las conozco: 4 4

6 Excelente 0 Bueno : 0 Regular : 4 4

7 Si : 4 No : 0 -------------------------- 4

8 Si : 2 No : 0 Algunas veces : 2 4

9 Si : 0 No : 0 Algunas veces : 4 4

10 Si : 0 No : 0 Algunas veces : 4 4

11 Siempre : 0 Nunca : 1 Algunas Veces : 3 4

12 Si : 4 No : 0 -------------------------- 4

13 Si : 1 No : 0 Algunas veces: 3 4

14 Si : 1 No : 0 Algunas veces : 3 4

15 De cero a cinco años:

2

De seis a diez años :

2

De once a más años :

0

4

16 Si : 1 No : 0 Algunas veces : 3 4

17 Mucho : 0 Poco : 4 Nada : 0 4

18 Siempre : 0 Nunca : 0 Algunas veces : 4 4

19 Siempre : 0 Nunca : 4 Algunas veces: 0 4

20 Si : 1 No : 1 Algunas veces: 2 4

21 Excelente : 0 Buena : 2 Regular : 2 4

22 Fiscalizadora : 1 Orientadora : 0 No existe : 3 4

23 Si : 0 No : 1 Algunas veces: 3 4

24 Siempre : 0 Nunca : 0 Algunas veces: 4 4

25 Si : 0 No : 1 Algunas veces : 3 4

26 Siempre : 0 Nunca : 0 Algunas veces : 4 4

27 Siempre : 0 Nunca : 0 Algunas veces : 4 4

28 Siempre : 0 Nunca : 4 Algunas veces: 0 4

29 Siempre : 0 Nunca : 3 Algunas veces : 1 4

30 Si : 0 No : 0 Algunas veces : 4 4